时间：2022-08-20 17:57:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇地铁公司人力资源工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
我国是一个人口众多的国家，无论是当代大学生，还是农民工都面临着严峻的就业挑战，就业问题成为国家十分关注的话题。当然，部分企业也存在着人力资源不充足的现象，使得企业结构不完整，企业人力资源规划措施选择偏好是企业优化人力资源的关键，所以，企业必须结合自身情况，制定出符合其发展的人力资源规划方案，并为社会提供更多就业岗位，缓解就业压力。
一、企业人力资源规划概述
我国经济体制的不断改变，为企业带来了更多的发展机会，同时，在市场经济环境下，企业间的竞争也日益激烈，为了确保企业在市场上占有一席之地，必须要调整企业内部结构，优化人力资源，那么，人力资源规划成为企业规划的内容之一。企业人力资源规划需要结合企业人员的供求情况，设置合适的岗位，招聘到能够适应岗位的人员，并制定员工福利政策。总之，企业要发挥人力资源规划的作用，不断调整企业人才结构，为企业的良好发展创造良好的条件，同时，解决社会上存在的就业问题。
二、企业人力资源规划措施选择偏好对就业影响的分析
（一）企业人力资源供大于求时，增加就业压力
企业人力资源规划措施的选择偏好必须结合企业人力资源的整体情况，然后，对多重响应进行分析，多重响应可以从不同角度诠释选择偏好的频数，进而对人员不足的岗位进行定位，并进行内部岗位调动，或者是采用外部招聘的方式解决人员缺失的问题[1]。此外，企业还存在人员富足的情况，当企业的人力资源供大于求时，也可以说明企业的经济效益有了下滑，将重新调整人力资源结构，人力资源的规划措施将采用减少工作时间，并采用裁员的形式，一旦企业人力资源供大于求，社会上将有很多人员面临失业或者求职困难，导致就业压力增加。
（二）企业人力资源供不应求时，促进就业
企业在经营过程中，不仅要不断提升生产能力，而且要加强对人力资源的管理，企业为社会人员提供良好的就业机会，尤其是随着经济体制的不断调整，我国越来越多的中小企业涌现出来，为就业者提供更多的岗位。企业在发展时，如果经营能力逐渐增强，获得一定收益，为了扩大规模，必须要进一步完善内部结构，所以，需要增加工作负荷，同时，增加人员数量，企业的人力资源供不应求，能够促进就业。
三、提高就业的策略
（一）政府加大政策扶持力度
由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业有一定影响，为了提高社会成员就业，企业在对企业人力资源规划措施作出正确选择的同时，政府也要加大政策扶持力度，政府应该建立减少税收的政策，由于我国正大力建设地铁事业，在政策的帮助下，每年都会有新开通的地铁线，地铁企业的发展态势一片美好，所以，深圳市地铁集团运营总部客运三分公司为了有良好的发展，必须招揽人才，不断壮大队伍，在地铁人才紧缺的情况下，国家要加大教育力度，培养出越来越多具有综合能力的人才，企业岗位增加，用人量加大，同时，提高了就业率。
（二）健全企业人力资源体系
由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业既有积极影响，又有消极影响，所以，正确的人力资源规划措施选择偏好对就业起到良好的作用，能够提高就业率，企业必须健全人力资源体系，从而使得企业的人力资源结构更加合理，社会上的就业情况处于平衡状态。深圳市地铁集团运营总部客运三分公司结合经济类型维度，对企业的人力资源规划措施选择偏好进行准确评估，首先，该企业对原有的人力资源管理制度进行调整，废除随意辞退员工的人力资源制度，而是按照《劳动法》的有关规定，重新规定流程，对辞退的员工予以资金补助，从而维护员工的合法权益；其次，企业还建立了员工绩效考核制度，将奖惩制度作为优化人力资源的重点内容，并花费部分资金吸引具有丰富地铁经营的人才，该企业不断健全人力资源体系，在优秀人才的努力下，共同做好地铁事业[2]。
（三）加强对员工的培训力度
人力资源是企业取得良好发展的关键因素，企业的人力资源规划措施选择偏好要以保证充足优秀人力资源为前提，由于企业的人力资源规划措施选择偏好与人员就业有着密切联系，所以，在对人力资源进行规划过程中，一定要加大对员工的培训力度。该公司自成立以来，每年花费数万元用于提高员工的地铁设计与维修等技能，聘用先进地铁经验的优秀人才对本公司员工进行培训，讲解地铁有关的技术知识，让员工学习先进的理论知识，聘请的人员亲自到技术现场指导工作，确保提高公司整体员工的技能水平[3]。该公司自从加大对员工的培训力度以来，全体成员综合素质有了明显的进步，数年来，每年的收益均在提高5个百分点以上，深圳市地铁集团运营总部客运三分公司收益逐渐增加，使得企业有充足的资金用于人才培养上，所以，企业的人才结构也更加完善[4]。
关键词：地铁 资产管理 成本管理 人力资源管理 技术管理 标准化
随着中国城市化发展进程的加速，以高效、快捷、正点、舒适、环保为特点的城市地铁发展方兴未艾，给城市居民生活带来深远影响。由于票价政策和客流水平的非可控性，作为地铁运营企业，加强成本管理是地铁运营企业减少亏损、促进企业可持续发展首要的经营管理手段。本文结合地铁运营企业资产密集型特点，从资产管理领域入手，对地铁运营成本管理展开探讨，并提出成本管理提升具体措施。
一、地铁运营企业具有资产密集型特点
地铁属于城市公共基础设施，投资规模巨大，单条线路投资超过百亿，平均每公里造价超过4亿人民币。地铁运营企业资产密集度高，设备数量众多，结构复杂，联动性强，安全可靠度要求高，具有较高的技术含量，资产管理难度大。庞大的资产体系是提供客运服务的根本和基础，正确熟练操作各项设备并保证设备正常运转是地铁运营企业的核心业务。与资产维护相关成本在地铁运营成本中所占比例最大，占运营总成本的50%左右。设备进入架修、大修、更新改造阶段资金投入更为惊人。地铁运营企业属于资产密集型企业。
二、资产管理是地铁运营企业的核心业务
地铁资产包括车辆、自动售检票、机电、供电、通信、信号、房屋建筑、线路设施、运输设备、机械动力设备等大系统，大系统下又细分复杂的子系统，各系统协调运作，为市民提供安全、舒适的客运服务。地铁资产管理是以安全、效率运营为目标，运用各种技术、经济和组织的措施，对资产从规划、设计、制造、购置、安装调试、使用运行、维修维护、改造、更新直至报废的整个生命周期进行全过程的管理以保证设备状态的良好，并不断提高设备的技术素质和能效，以保证设备的有效使用和获得最佳的经济效益。地铁运营企业作为资产密集型企业，生产过程自动化程度高，服务的产出主要靠车辆及其他设备的正常运转来完成；而设备维护的工艺复杂，要求极其严格，企业的核心工作不是生产产品而是资产的维护。资产就是企业利润的源泉，资产的安全运行是企业的头等大事。客运服务质量取决于设备的出力状况，只要设备安全平稳的运行，收入就会源源不断的产生出来，设备的可靠性直接决定地铁服务质量以及乘客安全，地铁资产设备安全运转是企业的核心竞争力。
三、资产管理是地铁运营企业成本管理的重点领域。
地铁运营成本不含折旧及贷款利息，主要包括人工薪酬、能耗、生产维修费、营运费、行政管理费等五大成本项目，生产维修费与资产管理直接相关，主要包括车辆维修、其他机电设备维修及基建维修产生的备品备件、工器具、维修耗材等物料消耗的费用、委外维修费用、车辆架修、大修费用等，运营初期约占运营成本的10%，生产维修费随运营时间逐年增加。资产管理水平不仅决定生产维修成本的控制情况，在资产全生命周期对运营成本各项目均有深远影响。
（一）资产管理与运营人工成本控制的关系
地铁运营企业人工成本所占比重最大，约为运营总成本的35-50%，运营初期比重最大。员工构成中一线客服人员约占45%，资产维护、维修人员约占45%，资产维护、维修人工成本约占运营人工成本的50%。提高维修人员专业技术水平， 持续优化维修队伍人力资源结构是企业减员增效的重要途径。企业资产管理水平高，设备维护技术人员对设备掌控能力强，修程修制制定科学、经济、可靠，设备维修以预防为主，故障率低，减少应急抢修事件的发生，一线客服人员以及维修维护人员均可以适当精简。着重培养专家型专业技术工程师，提高设备状态判断以及故障预测能力，提高设备检测自动化程度，逐步降低人工巡检频次，打造简而精的维护维修队伍，可促使资产维护维修模块人员组织架构得到优化。
（二）资产管理与能耗成本、营运成本控制的关系
地铁运营企业属于能耗大户，能耗成本占总成本25%-30%，资产管理在规划、设计、使用运行、改造更新等环节高度重视节能降耗工作，把节能的理念融入到建设期的设计、运营期的技改技措以及更新改造的过程中，为后续能耗成本的降低十分有意义。在地铁运营过程中，对于牵引用电、通风空调用电、照明用电基于节能降耗理念在设备使用层面制定操作规则，降低日常运营能耗。在新线建设过程中，设计建造方听取运营经验，从源头开始的成本控制的工作效果更为明显。以电扶梯设备为例，如果设备可靠程度高、设计合理，就可以减少因为看护电梯而增加的保安费用。在地铁设计的过程中考虑运营期保洁的难度，也可以有效的精简保洁人员，从而降低保洁费用。
（三）成本管理在资产全生命周期管理中的应用
从资产管理的全生命周期来看，资产管理中融入成本控制的思想对于企业成本管理工作是十分重要的。地铁运营企业在资产运维的过程中对于技术和管理都有很好的积累，作为真正的“业主”，根据经验在新线建设的过程中从节约建设投资、降低运营成本的角度提出好的设计建议，运营的要求与需求在设计与建设中得到充分的体现，减少运营筹备期及试运营期工程整改项目的数量，减少相关资金的投入。一般来说城市第一条地铁筹备运营时由于资产设备维修部门缺乏管理和技术经验，积累和沉淀不足，可能导致备品备件、工器具、生产耗材等采购和储备不合理，造成资源的浪费。开通初期维修队伍组织建设的过程中充分考虑质保期因素，控制人员编制，可以适当缓解运营初期亏损较大的问题；同时有计划、有步骤的培养自己的维修队伍，提升运维能力，防止在质保期结束后产生大量的委外维修，造成成本的叠加浪费。在运营期，通过技术练兵、技术创新、修程修制优化、技改技措以及精细化管理等方式不断优化维修队伍结构，强化维修能力，提升资产使用效率，防止维修不足或过渡维修，促使日常维修物料消耗成本以及维修人工成本有效节约。在更新改造的过程中进一步体现节约投资以及成本管控理念，为后续的生产成本管理打下坚实的基础。所以把成本管理思想贯穿于资产管理全生命周期的各个环节是地铁运营企业经营管理的重头戏。
四、贯穿于资产管理全过程的成本管理是企业经营管理的难点
地铁资产管理从规划设计开始直至更新改造及报废的全生命周期时间非常长，并且环环相扣，如果前一环节对于成本管理重视不够或考虑不周，后面环节成本控制工作就会受到直接的影响，所以资产管理连续性强、管理周期长的特点决定了成本管理是一项长期的、系统的工程.。地铁资产体系包含的专业非常多，技术要求高，设备地理位置分散，人员配置较多且分散，所以资产的维护工作透明化程度低，管理难度大。
五、地铁运营企业成本管理的措施
基于地铁运营企业资产密集型特点，在资产管理领域开展地铁运营成本管理工作应着重做好以下几方面的工作。
（一）高度重视资产维修维护人力资源管理，持续做好组织架构及薪酬体系优化工作
人力成本是地铁运营企业运营成本中所占比重最大的一项，如何控制人力成本显然是成本管理的重中之重。人力资源管理应本着确保企业可持续发展、有效控制人力成本的理念，根据运营所处不同阶段内外部环境的变化（包括设备自动化技术的进步、社会可利用资源的丰富、内部员工专业技术水平的提高等因素），对企业组织架构设置的合理性、劳动组织的优化以及薪酬体系的完善实行动态管理、持续改进。特别注重研究资产设备维护维修管理以及相关内部培训工作，不断提升员工专业技术水平，优化维修队伍组织架构。可通过减少人员编制的同时提升平均工资水平的措施以达到维修队伍简而精的目的。维修人力资源管理应充分考虑维修委外可利用资源，把外委人力资源与企业内部人力资源统筹考虑、合理分配，达到人力资源的优化配置；把企业自身好的管理理念、管理要求、管理规范向委外单位延伸，通过对委外服务合同单位人力资源管理进行干预的方式降低外委成本。
（二）鼓励技术创新，提高科研能力，全面提升技术管理核心实力
在保障安全生产及优质客服的情况下将成本管理意识深深的融入到技术管理工作之中，高度重视技术委员会作为地铁运营企业发展根基的核心作用，不断充实加强技术委员会的力量，完善其运作机制，把效益、效率放到与安全、质量同等重要的地位解决成本控制技术方面的难题.
地铁运营企业本身注重技术练兵、技术研究、技术创新逐步摆脱技术上受制于设备供应商的被动局面的同时，集团公司以运营为依托加强地铁设计、研究机构的建设，鼓励技术创新、加强科研力量，为运营及建设提供有力支撑，从设计源头贯彻成本控制理念，形成集团化经营的规模经济效益。
（三）通过信息化、标准化手段实现成本管理的精细化
加强信息化建设，尤其是做好EAM资产管理系统的应用，运用信息化的手段提高工作效率进而达到减员增效的作用。在EAM系统建设过程中强化成本核算和成本控制的管理思想，以工单为主线对设备维护和维修成本数据进行动态采集分析、跟踪和控制。在每一张工单中记录维修设备、维修内容、维修消耗材料和工时、维修质量等信息。通过工单对材料和人工工时进行统计，使得任何一笔费用都与有关的设备、库存、项目、部门和人员之间建立明确的关系，把所有的成本项目分解到相应的设备上或部门上。通过2-3年数据的积累逐步建立包含维修工时及工料消耗的标准定额体系，促使成本分析、成本控制、成本考核的管理体系更加完善，成本决策更加科学。
（四）以完善的维修成本核算体系和较高的成本分析水平支持资产管理成本决策
目前多数地铁运营企业维修成本核算体系不精细，没有按照具体业务模块及成本动因进行有效的细分，粗放的成本核算体系决定了包含成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核的全过程成本管理工作难以达到精细化管理的要求，无法建立清晰、具体的成本管理责任体系。生产成本按成本动因进一步细化，将人工成本按生产模块细分为客运服务人工成本、资产设备维护人工成本、生产相关人工成本。客运服务人工成本主要包括站务人员、乘务人员的薪酬，资产设备维护人工成本指的是车辆及其他设备维护维修人员的薪酬，票务、调度、安全技术、物资等其他生产部门的人工成本列入生产相关成本。设备资产维修维护的人工成本、物料消耗成本、委外维修成本按大系统进行划分，便于不同线路相同系统之间资产维修维护全成本数据的比较分析。通过比较分析一方面各线之间可以相互借鉴好的经验，促使物料消耗、人员配置、委外方式等更加科学合理；另一方面可以进一步论证设备系统设计的技术经济性，以实际经验保证后续新线建设设备设计及选型的优化。
参考文献：
[1]崔南方，张安.现代企业资产管理——EAM系统的原理与应用[M].北京.电子工业出版社，2008
第一，缺乏科学正确的管理观念
企业普遍不能认识到绩效管理的重要性。企业的人力资源部基本还只是处在人才的招聘、入职离职手续办理、人员的薪酬核算以及社保相关资料的对接办理阶段，只是简单的统计绩效的“考核”，还达不到绩效“管理”的阶段，也不清楚如何开展绩效管理工作，更加谈不上企业员工绩效管理对于一个企业实现长远战略目标和可持续发展的重要性。这些没有深刻的认识，自然在人才招聘过程中就不能很好的选拔合适的人才，并把人才安排到合适的岗位上，最终导致企业其他各部门不能积极有效的参与并且配合人资部门的绩效管理。
第二，现有企业绩效管理普遍缺乏积极有效的沟通和反馈
企业在实施绩效管理时，往往不会和其他部门甚至是被考核的直接当事人事先进行充分有效的沟通工作。这样也就难以将绩效管理的重要性、实施过程中的原则以及实施的方案等相关事宜进行全面透彻的讲解，其结果往往就是被考核人忙了一大圈，最后还是没有达到预定的考核指标，或者考核分数比较低，严重打击到员工的工作积极性，最后得到的考核薪资报酬也与考核目标薪酬产生比较大的差距，无疑就会导致员工的慢慢流失。而企业这边，设定的目标和实际的结果有很大的出入，严重偏离工作目标，外加管理者又不会及时与下级员工进行相关绩效面谈，纠正错误的工作方法，共同制定完善和改进日后的工作方案。长此以往，员工就会对绩效管理产生抵触和排斥的情绪，公司下发的相关任务目标也无法得到下级积极努力的配合，最终影响员工绩效目标的完成和企业目标的实现。
第三，考核方法和指标选择不合理
企业采用的绩效考核方法没有关联企业自身的发展阶段和行业性质等实际情况，只是照搬传统的绩效考核模式，而没有从中整理出适合自己的独特的绩效管理办法，最终导致绩效目标管理在具体应用时效果很不好。而且，员工的具体工作行为也不能做出很好的体现，可以量化的东西很少，往往考核就以工作结果来体现，导致员工会在后期的工作中只选择对自己考核有意义的指标来做，忽视难以完成的指标，企业绩效就无法得到真正有效的实施和开展。结果就是半途而废，严重浪费企业资源。
二网络化绩效管理
目前，很多企业绩效管理普遍采用的还是传统员工绩效考核制度，诸如目标管理、关键绩效指标管理、平衡计分卡管理以及360度考核管理制度。这些管理方法同新时期现代企业发展并不能很好的适应。对于地铁企业绩效管理的路径探究笔者认为应该基于当前信息化和网络化技术发展的特点，利用现代信息技术探索提高企业绩效管理的途径。企业采用传统的绩效管理流程实现网络化可以做到对绩效管理进行扁平化管理，可跨越各个部门以绩效管理为主线进行管理。
1建立绩效管理系统信息化
网络对于网络经济有着很大的意义。而企业建立内部绩效管理网络化通过利用互联网技术将企业内部计算机相互连接组成企业局域网，在这个网络中企业各个部门之间可以共享绩效管理的相关规定以及考核体系，实现了绩效管理工作流程的简化，同时还利于地铁企业不同部门员工间的竞争。现有企业绩效管理普遍缺乏积极有效的沟通和反馈，而网络化的绩效管理正好可以解决这个问题。网络化绩效管理系统主要流程为：开发考核量表，在对员工进行考核之前应设计考核量表并且存入到系统中；第二，确定考核人员。第三，行使绩效考核权力。绩效管理系统中员工受到由人力资源发来的考核名单，根据设定的标准由其对考核名单上的人员进行打分。第四，处理考核结果。绩效管理系统的主要参与者主要包括地铁各级管理人员和人力资源人员、全体地铁职工以及企业外部的一些客户人员等。系统设计时主要要考虑企业的管理成本、工作的实用性以及工作适应性等。通过地铁企业内部的局域网建立绩效管理系统，公开企业绩效管理的具体实施方法和考核体系，实现网络化绩效考核。还可以让全体员工通过登录系统能够对自身部门和其他部门的考核情况进行对比，以对自身进行自勉。企业员工可在系统中通过中留言，对绩效管理考核等提出建议。绩效管理人员通过搜集和整理员工建议来改善企业绩效管理。
2建立企业QQ群、微信平台等交流平台
QQ群和微信群等已经成为人们交流沟通的主要平台。地铁企业在完善绩效管理中也可以通过建立企业内部QQ群和微信群来进行。人力资源部门通过建立QQ群和微信群一些绩效管理信息，员工在群内可以进行沟通和交流，加强人力资源和部门员工间的互动也利于提高企业的绩效管理水平。
三结语
铁路企业一直以来都是我国大型的国有企业，党的十七大后，铁路建设进入到了加速发展的黄金时期。但是由于种种原因，我国铁路建设逐步面临管理人力资源不足、建设管理人才短缺的问题。为此，对这一问题的出现进行了详细的分析，并对其提出了相应的措施与对策。
关键词：
新建铁路;投入运营;人力资源;对策
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）24-0103-02
1 引言
近十年来，特别是党的十七大之后，铁路建设进入了加速发展的黄金时期。根据铁路建设“十二五”规划，“十二五”期间，全国铁路建设规模为2.8万亿元，新线投产将达到3万公里，与“十一五”规划相比，投资规模增加了124%，新线投产大约增加了76%。去年以来，面对经济下行压力，中央把加强铁路建设作为定向调控、强化投资拉动作用、消化过剩产能、加快沿线地区城镇化进程的重要举措，明确要求加快铁路等基础设施建设。
然而，同近几年铁路建设项目纷纷上马，建设管理机构相继成立的繁华景象不相匹配的是，铁路建设管理人力资源不足、建设管理人才短缺的问题日益凸显。
2 存在的问题及原因分析
（1）铁路建设管理人才来源渠道狭窄。以往铁路建设管理机构基本为单一的“指挥部”形式，建设管理人员基本在铁路建设系统内部，即指挥部之间流动。项目完工，指挥部随即撤销，其中的建设管理人员即分赴新的项目继续开展建设管理工作。随着铁路大规模建设局面的来临，以及铁路与地方合资建路模式被广泛倡导应用（负责新线建设的合资公司在新线建成后继续负责铁路运营管理，则一部分建设管理人员将固定在合资公司不再流动），原有建设管理人才在数量上显然不能满足需求。为此，各建设管理机构主要借助所属铁路局的力量从各站段等单位抽调。但各站段本身普遍存在人力资源结构不合理、优质人才紧缺的问题，过度抽调人员对其管理工作必然形成不利影响，越来越多站段在人员调动过程中表现出不情愿的态度。
（2）铁路建设管理对人才整体素质要求提高。建设管理机构的性质决定了其专业技术人员、复合型管理人才高比例密集的组织结构特性。根据原铁道部关于铁路建设管理机构人员配备的要求，大多数岗位都有专业技术资格要求和建设项目管理工作经验等方面的要求，部分岗位指定必须具备高级专业技术资格。同时，高铁等高新技术在铁路建设中引入、应用和发展，也要求建设管理人员与时俱进，不断学习掌握新技术、新规范等。而现实情况是，当前建设管理人才不仅在“量”上，很多还在“质”上难以达到铁路建设快速发展的要求。
（3）存在优秀人才流失问题。铁路建设管理人才流失主要有以下几个去向：一是省市（地方）铁路投资公司;二是地铁等城市轨道交通建设单位;三是设计、监理、施工等铁路建设参建单位。相对铁路基层站段而言，铁路建设管理单位更具开放性，与行业外单位接触、交流、合作的机会很多。近几年轨道交通投资和建设热潮的兴起同样刺激了地方铁路投资公司、地铁建设单位、设计、监理、施工等单位对建设管理人才的需求。当上述单位施行人才吸纳战略而铁路系统不注意及时跟进，改进激励手段和用人机制时，人才流失就在所难免，自身保有人才量就更加捉襟见肘。
（4）建设管理人才培养机制不健全。铁路建设项目建设期普遍不长，充其量三至五年，建设管理人才的职业生涯往往在多个建设项目间流动。因此，建设管理单位很难象站段那样建立长期系统的干部职工培养机制，职业生涯设计更无从谈起。而且建设管理单位受工期、质量、安全、投资等压力影响，往往偏重具体工作，忽视培训工作，培训计划落空的现象在建设单位较为普遍。培养机制的不健全导致成才数量少、速度慢。
3 措施及对策
（1）建立人才队伍建设系统规划。铁路总公司和各铁路局层面应根据相应的建设发展的需求，来对人才队伍的建设进行系统的规划。沈阳局在吉林省铁路建设中人力资源管理的相关做法值得借鉴：他们早在数年前按照吉林省委和沈阳铁路局有关领导的要求，遵循人员规划确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性的四大原则，并根据原铁道部《中长期铁路网规划》从指导思想、现状和人才需求分析、工作目标、总体规划方案、实施措施及前景等几个方面制定了《吉林铁路新线建设和管理人才队伍建设五年规划》。通过对吉林铁路新线工程建设实施人才引进工程使人才总量有较大增加;通过实施大规模培训工程使人才结构与大规模建设基本适应，人才队伍的整体素质明显提高;通过进一步改革人才管理体制使人才成长的环境进一步优化。
（2）大力拓展人才引进渠道。要彻底转变“铁老大”的陈腐思想，放低身段，采取各种方式积极引进人才。一是加强与高校合作，强化“土木工程”、“电气化”等铁路建设管理相关专业大学生的定向培养;二是扭转铁路人才向地方单向流动的局面，采取适当的政策措施从地方或参建单位吸引适合人才，再通过系统的培训，让他们在铁路建设工程中充分实现自己的价值;三是进入社会人才市场作为平等的市场主体与所需要人才见面，通过供需见面，双向选择，引进所需人才。四是依托互联网建立自己的人才信息网络，公布市场业务，宣传人才政策，开发新的服务项目，提高人才市场的服务层次，面向社会吸引招收人才。
（3）完善人力资源管理机制。铁路传统的人事管理，由人事、劳资、教育等管理部门负责，是行政命令的“执行者”，是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展。要实现这一任务，人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能，而且各个职能要相互关联，统一协调，形成合力，最大限度地发挥人力资源管理效能。在管理方式上，每个管理者都应是人力资源管理的参与者，每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识，要懂得了解员工的需要、需求及其心理变化，从而激发员工的主动性和创造性，推动企业发展。树立现代人力资源的管理观念，建立激励机制，奖励那些通过自学取得更高学历者;通过努力在岗位上实现一专多能者;通过考试达到规定技术等级者;鞭策那些尚未达到岗位学历标准者和未取得相应技术等级资格者。使职工结合企业需要和个人志向终身学习，自动上台阶，让后进的赶先进的，先进的更先进，纵向上实现文化素质和技能水平由初向高的提升，横向上实现工种结构比例配置适宜，使企业与职工共同发展。
（4）健全人才培养开发体系。一是建立和完善各项培训制度。如岗位培训制度、培训服务制度、培训激励制度、考核评估制度等，使培训开发工作走向制度化和规范化。二是明确和落实培训内容。既要有基础知识领域的培训，也要顺应现代化发展需要加强对高中层管理、高级技能、尖端技术等方面的培训。三是深化岗位实践培养。打破多数人员长期在同一岗位从事同一种技术工作的旧局，加强岗位纵横向交流，使员工得到积累多岗位经验和知识的机会，加快成才速度。
4 结束语
总之，铁路建设管理各级组织、各级领导干部和人力资源工作者必须站在战略的高度，深刻把握新形势、新任务，认真抓好人力资源开发和管理，加强铁路建设管理人才队伍建设，努力克服困难，加大人才资本投入，使人才增长方式从粗放式向集约式转变，快速构筑中国铁路建设管理人才资源竞争力。
参考文献
[1]厉春涛.铁路工程建设质量管理与治理措施[J].科技与企业，2011，（15）.
1我校的轨道专业建设简介
随着无锡地铁建设规划在2008年获发改委批复，2009年正式建设，作为一所以交通运输类专业为主的中等职业学校，我校经过近一年的调研后，于2009年首先开设城市轨道交通运输与管理专业，运营专业建设近五年后，又通过近两年的调研，于2015年秋季正式招生城市轨道交通车辆运用与检修专业。
2校企合作的方式及内容
2．1“订单”培养是实行校企合作的一种重要形式。无锡地铁运营分公司在2009年开始即对全国许多开设轨道相关专业的各类院校进行了调研，作为一所无锡地方院校，我们积极主动地与无锡地铁多次接洽，表达了我们期待合作的愿望，经过我们学校自己的努力，终于在2011年，无锡地铁运营分公司在为无锡地铁一号线储备人才时，与我校确立了校企合作关系，当年校企共同招生，订单70名轨道运营专业的学生。
2．2校企合作共同制定订单班人才培养目标。无锡地铁运营分公司与我校订单后，我们双方就订单班人才培养方案进行了多次研讨，根据企业的岗位需求情况，企业就业岗位对人才提出的技能和知识要求，将企业典型工作岗位的要求提炼出来，明确相关岗位或岗位群需要的知识和技能点，共同研究并形成我校城市轨道交通运营管理专业人才培养目标。人才培养方案确定后，我们每年还要举行人才培养方案的修订，及时根据地铁运营一线的实际需求情况，作必要的调整。
2．3校企双方合作开发建立符合高技能人才成长的课程、教材体系。我校是宝马BEST培训基地之一，宝马的许多合作经验在我校均积极地得到推广迁移。由于我校城市轨道交通运营专业是个新兴的专业，师资队伍也是一支年轻的队伍，所以我们在校企双方共同开发课程教材体系这方面才刚刚起步。随着我校专业建设的推进，我校轨道专业积极参加到中国城市轨道交通协会，中国职业教育学会轨道交通专业委员会之后，我们主动积极地参加行业各种学习交流，特别是从2014年开始，我校轨道专业老师参与到与企业合作编写轨道专业教材的热情越来越高，参与的人数也越来越多。在2014年9月，中国铁道出版社关于城市轨道交通专业教材编写会议在我校顺利举行。我本人目前正在负责城市轨道交通运营管理专业城市轨道交通专业英语的教材编写工作。
2．4专业老师与企业技术人员结对，建设“双师型”教师队伍。我校与无锡地铁校企合作后，为了确保订单班的教学质量，我们双方将轨道专业老师与无锡地铁相关技术人员进行了结对，这样老师可就自己的教学内容与企业技术人员进行一对一地对接，哪些该是教学重点，有困惑的地方也可请教结对师傅，这样极快地提高了我校轨道专业老师的专业教学业务水平。同时，我校与无锡地铁达成协议，我校的轨道专业老师每年可到企业实习实践，使专业教师更多地了解企业技术发展、装备现状及未来学生工作岗位知识和技能需求。
2．5校企共建实训基地，营造培养技能型人才的专业环境氛围。我校轨道专业2009开始招生，于2010年启动实训基地一期建设，在实训基地建设过程中，我们聘请了地铁运营公司的专家，给我们提建议，我们的实训基地方案均是在他们的帮助指导下完成的。到目前为止，我校已先后建设成了轨道车辆结构认知实训室、运营控制实训室、AFC票务实训室、轨道电工实训室、车站值班员考工实训室。这些实训室的功能都是与本专业课程体系相匹配，与学生专业技能鉴定相结合，同时为我校轨道专业学生提供了“学中做，做中学”的教学实践环境，帮助他们养成良好的职业操守和工作习惯，具备较强的工作技能。
2．6校企合作共同制定城轨专业车站值班员考工体系。众所周知，职业学校的学生要顺利毕业，必须参加本专业相关的职业技能鉴定，获得相应等级的职业技能证书才能毕业，而城市轨道交通运营管理专业由于是新兴专业，关于本专业相关的考工标准目前还没有统一标准，我校针对此问题，主动积极与无锡地铁，无锡市人力资源和社会保障局职业技能鉴定中心联系，提出由我校轨道专业老师与无锡地铁相关技术人员一起，根据国家相关文件，地铁公司对运营人员的要求，确定运营专业考工的工种和考工项目，再进行考工题库的编制，考工体系完成后，由无锡市人力资源和社会保障局聘请行业企业专家对我们编制的考工体系进行论证，论证通过后在无锡市推广，作为无锡市各职业院校城市轨道交通运营管理专业考工的标准。本考工体系于2013年完成，目前已在全市轨道专业当中应用，实施效果较好，下一阶段，我们还要将学生在校的技能等级考工与地铁运营公司对员工的等级考工相结合，使两者尽可能的对接。
关键词 城市轨道交通;人力资源开发;教育培训
教育培训是个人职业生涯与企业发展的联系纽带。随着知识经济的到来，在企业的经营活动中，人力资源已成为企业最重要、最富活力与创造力的资本，其在企业战略管理中的功能与作用也越来越受到人们的关注。城市轨道交通企业的有识之士，也充分认识到人的素质与能力对企业运营质量和发展前途有极为重要的影响，并感知到现实与未来对高素质、高技能员工的呼唤。员工培训既是企业发展的需要，也是企业员工自身发展的需要。
1 正确认识企业培训的重要意义
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新，需要引进新设备、新技术、新工艺、新知识。这就要求不断地加强和深化对员工的知识更新和业务培训。这也是一些大的公司，如微软、IBM、摩托罗拉等纷纷建立了自己的员工培训学院或大学的根本原因。因为这些公司相信，知识是保持长期成功的基础;只有重视员工培训，才能使公司在全球竞争中始终处于优势地位。
培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。如选送优秀员工参加带有旅游性质的培训班、组织业绩突出的员工去外地参观著名企业、鼓励员工利用业余时间进修并报销学费、定期选拔优秀员工出国考察等，都会对员工产生巨大的激励作用。据调查，企业是否制定培训制度是员工在择业时的一个重要条件。企业如能为员工提供良好的进修培训机会，即使工资低于其他企业，许多员工也仍会选择有培训机会的企业。
人力资本理论的创始人———1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨(T.W. Schultz)在20世纪60年代，从大量的实证分析中得出一个突破性结论:在现代社会，人的素质(知识、才能和品质等)提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多。他还进一步阐明:人的知识、才能基本上是投资，特别是教育投资的产物。
据此，就不应将人力资本的再生产视为一种消费，而应视为一种投资，且这种投资的经济效益远远大于物质投资的经济效益。必须强调的是:人力资本投资不服从物质投资的“边际收益递减规律”，相反是“边际收益递增”的投资行为。因此，不断增加对人力资源的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，已成为企业界的共识。
世界著名杂志《财富》曾经预言，当今时代最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业，特别是那些善于学习的知识型企业、拥有知识型员工的企业。可见，企业培育学习型的企业文化非常重要。学习型的企业文化表现为员工不断学习，企业奖励进步，大家共享知识并运用所学知识创造新的机遇，使公司和每个员工受益，同时也在企业营造出一种浓厚而强烈的学习氛围。
2 员工培训体系的创新
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等。其中培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建设有效的员工培训体系，必须在培训理念及方式上不断地进行创新。
2. 1 员工培训理念创新
很多企业未能将员工培训作为一项日常例行工作来抓，甚至觉得:培训不但浪费时间，而且浪费人力、物力、财力;与其让员工参加培训，还不如加强管理让员工认真做好本职工作。因此，必须转变上述的观念，树立起一种新观念:员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为。的确，对员工进行培训往往不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强员工对企业的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。同时，通过不断培训，可以增强员工对本职工作的认知力和办事能力。
因此，对于企业来说，必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见、摸得着的厂房投资、设备投资更为重要;它和企业其他投资一样，必将给企业带来丰硕的成果。
2. 2 员工培训方式的创新
目前，大多数企业采取的是你说我听、课后考试的培训模式。这种传统的培训方式，对于提高被培训者分析问题、解决问题的技能水平帮助不是很明显。在员工培训方式的创新上，应根据被培训者的不同层次，采取不同的培训方式。例如，对于基层员工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，应让其在接受培训过程中，不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解和掌握;对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战性，从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。
培训方式的老化导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣，这是培训较难取得效果的重要因素之一。因此，在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，还应适当聘请外部专家，以提高本企业培训的质量与水平;还可派员工参加专门培训机构组织的培训，以开拓员工的视野。
2. 3 员工培训考核的创新
对员工进行培训的主要目的:一是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力;二是提升员工的技术、能力水准，为实现企业战略目标打好基础。由于从员工接受培训到其产生效果是一个长期的、潜移默化的过程，这就增加了对员工绩效考核的难度。
大多数企业对员工培训的考核方式较为简单，多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说，会认为只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。由于考核方式较为松懈，必然会导致被培训者在接受培训时经常人在心不在，或忙于其它事情。
因此，在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期(例如每半年)进行一次审核，查看其在接受培训后绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训课目设置的合理性，以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。
2. 4 培训师培养及选拔的创新
培训师的培养及选拔是作好企业员工培训的前提。一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说，培训师基本上由各部门主管兼任。这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，易做到对症下药，但容易受自身知识面及知识结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新，且难有大的进步。
因此，企业在采用一线主管给员工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀员工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。对培训师亦应不断培训，如让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，亦可将所学新知识传授给本企业员工。
考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，一个企业不可能在所有方面均有本企业培训师来完成。这样，可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训。这在学习外部先进知识、先进理念的同时，亦可节约一定费用。
总之，员工培训管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及员工的切身利益。因此，在安排员工培训时，必须统筹兼顾，使员工培训切实发挥出其应有的作用，这是使员工培训不断取得成功、推动企业发展的关键所在。
3 城市轨道交通行业教育培训工作的实践与探索
“坚持教育创新，深化教育改革，全面推进素质教育，造就高素质劳动者、专门人才和一大批拔尖创新人才。”是在当今城市轨道交通大发展的形势下，对运营企业提出的现实要求。下面结合上海地铁运营有限公司近年来开展的员工教育培训工作进行讨论。
3. 1 员工培训必须快速高效优质
上海地铁运营有限公司是负责城市轨道交通运营管理并具有现代企业制度的股份制公司，截至到2006年年底，公司有在册职工9 490人，其中中高级以上技术人员占72%，承担了上海市区4条线路(总长95 km，车站84座)的运营管理责职;到2007年年底，运营管理职能就迅速扩展到贯穿整个上海市区、基本形成轨道交通运营网络的6条线路(186km，车站123座)。根据规划，预计到2010年末，其管理的运营线路将达11条(总长400 km，车站250座)，届时企业从业人员预计将达23 000人。由此可见，作为近年兴起的新行业，城市轨道交通行业的先进性和超常规发展对技术和管理人才的需求是巨大的。因此，在专业技术方面必须提高员工的培训质量，在满足运营需求方面必须加快对员工的培训速度，只有这样才能为城市轨道交通大发展提供人才保证。
3. 2 技术进步要求员工知识更新和升级
城市轨道交通是多学科、多专业的高新技术联合体。因此，各专业的技术进步必然会反映在城市轨道交通各相关专业的设计、建设和运营中，并最终要求企业员工能及时掌握和使用这些先进技术。如:电动列车的驱动原先采用的是直流电机，随着大功率可控硅耐压技术的突破，现在已普遍采用交流电动机驱动，不但降低了制造成本，也便于操作、维修;电动列车开关车门驱动，由气动改为电动;信号系统也引进了“基于通信的列车控制(CBTC)”系统，替代了目前广泛使用的“准移动闭塞”系统。此外，随着数字化、网络化时代的来临，信息技术在各技术领域都得到了广泛应用，轨道交通运行质量监控方面也不例外。如原先只对单条线路的运营质量进行监控的OCC(运行控制中心)也发展为COCC(中央运行控制中心)，以利于实施对城市轨道交通网络内各线路的运营管理。近年来，城市轨道交通各专业技术的更新速度已明显加快。这些新技术的采用必然要求企业员工同步更新自己的知识和技术能力。
3. 3 探索员工教育培训的新方式
对新进企业的员工进行上岗前的技能和岗位培训，对原有的企业职工进行知识更新，同时还必须确保已开通线路的正常运营和对新建线路的接管，这些都需要上海地铁运营有限公司的教育培训中心探索员工教育培训的新方式。
制定和规范各工种的技能标准，并据此编写各工种的培训大纲和教材，采用理论应知和实际操作考核，制定复训期限和要求等，可极大地调动广大员工的学习和工作积极性。上海地铁运营有限公司坚持以岗前培训和继续教育为重点，对各类新录用或转岗的员工，在上岗前都要进行由组织人事部门组织的岗前培训班。员工的培训由教育培训中心负责实施，目的是使被教育者了解和掌握公司的经营目标、规章制度和法律法规，基本掌握岗位的工作程序、要求、方法及必须的工作技能，从而保证员工能达到工作岗位所要求的质量标准，能按技术要求履行岗位职责。在培训中，聘任专业技术人员专、兼职担任授课教师;并结合本职工作实际，组织对新理论、新技术的继续学习，通过复训对员工进行技能知识补充、更新和提高。仅2007年1月至11月，上海地铁运营有限公司就举办各类培训班193个，总计552 845课时，参加再教育达15 088人次。经过培训，职工的整体素质得到了进一步提高。
面对如此庞大和高技术的培训要求，在探索培训方式的过程中有以下成功经验:对新员工实行军事化管理，集中培训;对低级别技工的知识更新，则由高级别技工在理论和实际操作二个方面通过身传言教进行技术传授;对于需要普及的基础知识或简单技能，采用首先培训一批专业培训师，然后通过培训师对全体员工进行知识或技能普及教育。其中对全体客运服务员的礼仪培训就是典型的培训实例。
城市轨道交通自诞生之日起，就以“快捷、准时、方便”的长处而受到市民欢迎，由此也确立了城市轨道交通的社会性、公益性和服务性等特点，因此更要求员工在工作中展现高素质的礼仪服务。故在2007年7月就需要对全线近3 000名服务员在不足200天的时间内进行一次全员普训，并达到规定的要求。为此，决定尝试采用一种全新的培训方式:
1)组织专业人员，结合城市轨道交通特点，统一编写城市轨道交通礼仪标准和培训大纲及教材，并外请专家组对标准、大纲、教材进行评审;
2)精选32名高素质员工，采用小班辅导，培训成为专业礼仪师，由他们全面负责对全体员工的礼仪普及教育;
3)进一步对礼仪师进行师资能力教育，通过教案编写、老师带教、小课示教、课堂点评等方法，提高他们的授课能力(经授课能力考核及格者，方能获得礼仪培训师资格);
4)为确保全员礼仪培训质量，在具体普教过程中，统一提供规范的教案、教具、教材和示教片，并规定只能由专业礼仪培训师进行授课;
5)每个员工在培训终结时必须进行书面理论和现场录像的考核，有一项不及格必须补考，补考不及格就不能上岗;考核成绩存档备查，也作为今后员工的考核依据。
正是由于实施了这一创新的培训模式，才能在不足200天的时间内完成了对全体服务员工的礼仪基础知识培训。经过这次高密度、高强度、高质量的普及培训，客运服务面貌有了较大的改观，受到社会各界的好评。
3. 4 教育培训工作的探索和创新
培训工作必须在不影响现有线路正常运营的前提下进行，同时，还必须为即将投运的新线路的接收、开通做好人员储备。其结果是企业人才资源培训的工作量大大超出常规的计划，为此必须探索各种行之有效的符合城市轨道交通超常规发展的培训方式。前述举办的“车站服务员礼仪培训师资培训班”，就是走专业化培训管理与群众性普及教育相结合道路的有益探索，有利于建设一支自我教育、统一规范的职工队伍。2007年，公司还分别举办了对行车调度、车站站长和服务员的综合知识比武。各线路相关人员对各自的应知应会知识，采用比武的形式，对行车业务知识进行综合考核;其余职工通过观摩参与，提高和巩固了相应的基本业务，达到了提高个人业务工作能力的目的。这种新型的人力资源开发方式，已成为了上海地铁运营有限公司为提高职工队伍整体素质而采取的一项创新举措，并在实践中取得了明显的成效。
近年来，公司还通过开展形式多样的活动，努力创建具有轨道交通特色的企业文化，培养员工的责任感和荣誉感。如:近年来，公司先后成功举办了群众合唱比赛，“迎新线开通、为市民方便”的“保通车”活动等，均取得了很好的社会效益。通过开展形式多样的活动，进一步凝聚了员工人心，形成了企业合力，增强了广大员工“在市民面前我代表地铁，在国人面前我代表上海，在世人面前我代表中国”的集体荣誉感和责任感，激发了极大的工作热情。此外，结合城市轨道交通发展的实际，公司还实施了一系列行之有效的员工培训手段。如:鼓励职工在不影响工作的前提下，参加业余学历教育;积极开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动;以广大职工为主体，根据公司运营管理的发展需要，制定科学的人才发展计划，鼓励职工参加各种教育培训;通过灵活多样的学习方式，着力增强职工学习力、实践力、创新力、合作力，为职工掌握多岗位技能，培养一专多能的复合型人才提供平台。
4 结语
知识经济对劳动者的素质提出了更高的要求，这就要求企业进一步树立现代职工教育新观念，拓宽人力资源培训新路子，使人才层次不断提高，人才结构不断优化，培养一大批高素质、一专多能的知识型人才。随着城市轨道交通网络化运行的不断完善和不断扩大，对人力资源的教育培训要求也愈来愈高。对此，必须在实践中不断进行摸索和创新，才能满足市民对城市出行“快捷、方便、舒适”的要求，才能使城市轨道交通企业有更大的发展。
关键词：城轨公司 精细化 管理提升
1.精细化管理的概述及重要性和必要性
精细化管理是一种理念，一种文化，它借鉴了人类工业史上一切有价值的管理学理论成果，是源于发达国家的一种企业管理理念，是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理的特征，可以概括为“精、准、细、严”。精是目标，追求最好最精；准是信息与决策，及时、准确、无误；细是执行细化、重视细节；严是严格控制偏差，一丝不苟。这与城轨公司“精准细严”的工作标准一致。
今年3月起，国资委用2年时间在央企全面开展以“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，要求央企全面提升管理水平，向管理要效益。所以，全面推进精细化管理，是做强做优央企，增强企业核心竞争力、培育世界一流企业的现实需要和必然要求。
2.地铁施工项目实施精细化管理应注意的问题
在管理提升活动过程中，地铁施工项目要结合“精细化管理”和“落实之要，贵在执行”的要求，更要注重以下问题:
（1）人员素质的发挥问题
精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为地铁施工项目最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。
（2）工作效率问题
一些项目为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可或缺,反而使项目出现运行效率低下的问题。
（3）执行力问题
项目实施精细化管理,落到实处, 最终离不开人的执行。但从实践来看,一些比较好的管理制度,却没有得到很好的落实,没有注重执行人的因素,从而导致精细化管理仅是纸上谈兵,无法落地。
（4）简单复制问题
精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业将其作为一种固定模式,照抄照搬,从而适得其反。实际上,精细化管理没有固定的模式,需要企业从各自的管理实践中不断归纳、总结,从而找到适合自己的方式,别人的经验只能借鉴,绝不能简单复制。
3.地铁施工项目实施精细化管理的对策分析
3.1促使决策的科学化和精细化
一个项目的生存发展,决定性因素在于管理决策的科学化和精细化。项目管理者进行决策时,既要结合实际，深入调查研究,又要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,还要紧密围绕项目各个时期的阶段性目标坚定不移地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进项目管理水平的提高。
3.2充分挖掘人力资源,调动员工积极性、创造性
地铁施工项目实施管理精细化,必须充分调动全体员工的积极性和创造性,只有项目员工的素质得到提升,项目的各项管理工作才能落实,才能体现出项目精细化管理的效果。因此,一是要让员工掌握精细化管理的基本常识,精细化管理的主要内容、基本方法和重要意义;二是要切合员工实际, 通过教育培训,使其掌握精细化的操作步骤和技术标准等，并把合适的人配置到合适的位置上，以凸显精细化管理的效率和效益;三是要建立完善的奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工得到更多的实惠,激励他们更好地为项目精细化管理作贡献。
3.3建立和推行项目精细化管理制度
项目的精细化管理要有充分的制度保障, 如果没有制度保障,精细化管理必然陷入混乱。因此,要建立健全比较科学的管理层次化的责任制，并做到言必行、行必果，实现有章可循、有章必循，违章必究。这样，企业的各项管理才能真正行之有效，才能走上良性循环的发展轨道。
3.4综合运用科学的管理工具，促进工作协同化
管理是一门综合科学，不仅需要科学的理念和制度，更需要科学的手段和工具。推进精细化管理，就是要改进项目的管理模式，将之前条块分割的模式转变为网络状、扁平化、流程化的管理模式，实现底下“千根针”、提起“一条线”的项目管理目标，通过信息化的管理工具、表单的统一使用，实现业务接口的无缝对接、业务流程的顺畅有序、岗位节点的职责明确，促进项目内部各个部门、各个岗位的协同合作。
4.地铁施工项目实施精细化管理的主要途径
项目精细化管理的主要途径可归纳为：“三项建设、四项控制、八项管理”。[“三建设”（组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设）、“四控制”（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）、“八管理”（现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收）]
4.1实现项目的精细化管理，必须精心做好项目管理的策划工作
关键词：地铁车辆检修；地铁车辆检修管理
1.地铁车辆的检修及运用的工作流程
1.1 地铁车辆检修的主要工作范围
地铁车辆检修部门根据列车的运用计划，制定相应的列车检修计划。制定列车检修计划应统筹考虑列车的修程和车辆检修条件，在保证列车运输需求和运行质量的前提下制定检修计划。运营列车在运营途中发生故障时，若故障在列车司机处理能力范围之内并经司机处理恢复良好运用状态的列车，可继续运行或者维持运行，尽量避免救援；若列车司机无法处理发生故障，应尽快驾驶列车行驶至折返线或者停车线，由车辆检修部分的列检人员进行处理和维护，以保证正线运营的通畅。当列车需要进一步检修时，将车辆转为临修进行修理。
1.2 地铁车辆运用的主要工作范围
地铁车辆运用部门根据列车检修计划将需要进行检修的列车交付列车检修部门进行检修。掌握运用列车情况进行列车及列车司机的合理调度，按照确定的列车运行图安排运用列车及列车司机，进行每日的列车运营。在运营列车发生掉线、退出运营与运用列车发生临修、不能投入次日运营时，安排备用列车投入运营。车辆运用部门还应该安排列车司机在车辆检修部门对列车检修时，配合其进行动态调试工作。
2.地铁车辆的检修及运用工作的管理模式
地铁车辆的检修及运用的管理模式目前有两种：一种是是车辆的检修及运用工作由车辆部门统一管理；另外一种是车辆的检修工作由车辆部门管理，车辆的运用工作由客运部门管理。
第一种模式的每个运行线路的车辆管理单位是车辆段，下属有检修车间、运用车间和其他相关的辅助车间及职能部门，承担运营线路配属车辆的检修和运用工作。车辆段根据列车的需用计划项运营线路提供运用状况良好的列车，并对列车的检修及运用进行统一管理、全面负责。但运用车辆出段进入运营正线后，统一由地铁公司的控制中心指挥，按列车运行图运行。
第二种模式是各运营线路成立专门客运公司，车辆运用及线路服务型设备（如自动售检票、闸机等）由客运公司统一管理。这种管理模式的优点是可以对所有运营线路设备、设施及车辆统一管理。有利于统一协调，尤其是在发生运营特殊情况时协调和处理的效率高。
3.地铁车辆的检修模式
车辆段里设各种车辆部件的承修班组，对车辆进行现场修理，车辆检修效率低，成本较高。但随着城市的发展，建设车辆检修基地需要配备多股线路、大量的检修设备和配套设施，且需占用大量面积土地，故有必要对地铁系统的车辆、车辆检修设备及有关的技术、物资、人力资源实现共享。通过新技术的开发，采用模块化技术设计、生产的车辆，维修量明显降低、检修周期延长，并且车辆的系统、设备及零部件均朝着免维修的方向发展，为车辆检修资源的共享创造了有利条件。我国地铁车辆的检修模式借鉴了国外先进经验，在车辆检修资源共享、综合利用、统一管理方面得到了很大发展。其主要表现为：
（1）车辆检修方式采用部件互换修；
（2）车辆部件专业化集中修理；
（3）车辆使用、维护保养和检修合理分工。
在实现了车辆段多线共用的同时，提高了车辆检修的质量与效率，降低了检修成本，对提高地铁运营的经济效益及社会效益都有重要意义。
3.1 采用部件互换修为主的车辆检修方式
在地铁发展初期，车辆配属量较少，车辆检修量较小，车辆检修常采取部件维修（也称现场修）的工艺方式。这种检修方式的优点是不需要储备过多的备用零部件，但是由于零部件检修时间较长，有时车辆需要等到零部件修复后才能组装、编组及调试，因此车辆的检修运时间长，列车投入率低，检修质量也得不到可靠保证。
采用部件互换修的车辆检修方式，是在车辆定期检修时将待修车辆上分解下来的零部件或车辆临修需要从车辆上拆卸下来的零部件，修复后可安装在同车型的任何车辆上。而在车辆检修的组装时所需要的零部件来源于零部件中心提供的互换零部件。采用零部件互换修车辆检修方式的工艺过程如图3.1所示。采用部件互换修的车辆检修方式需要必要的车辆零部件的储备周转量，由图3.1可见对列车的检修奉承了独立的两大部分：
车辆检修实质上就是：列车解编（检修前完成）-车辆分解-车体设备和内装饰检修-车辆组装-列车编组-静态或动态调试，这样的过程是不受零部件检修时间的影响的。采用零部件互换修为主的车辆检修方式的优点有：
（1）可以缩短车辆的检修停运时间，提高车辆的利用率；
（2）为合理组织生产创造有利条件，从而提高劳动生产率；
（3）能提高车辆的检修质量，提升车辆运行的可靠性：
（4）为车辆零部件检修的专业化，形成检修生产规模化创造有利条件；
（5）车辆利用率的提高能减少地铁的建设成本及运营成本。
3.2 车辆零部件的专业化集中修理
随着地铁逐步网络化，配属车辆增加，车型统一，车辆设备及零部件趋于通用，车辆零部件的专业化集中修无疑是降低车辆检修成本、提高检修质量及效率的有效途径。规划地铁网络时，可以设置车辆部件检修中心同时可作为车辆部件物流中心。也可以在车辆段设置车辆设备及零部件检修基地，负责供给本车辆段或者其他车辆段车辆互换件。原有车辆段的车辆零部件检修能力和资源就能得到充分的利用。还可以设置专门的车辆部件修理厂或者车辆修理厂，进行车辆零部件的集中专业修理或对地铁网络车辆进行检修。
3.3 车辆的使用、维护保养和检修合理分工
车辆检修按照采用车辆部件互换修的方式和车辆检修资源共享、综合利用、统一管理的原则，地铁车辆的检修可分为三个层次：停车场检修、车辆段检修、大修厂检修。
（1）停车场检修
停车场承担地铁车辆的停放、清洁、日常检查和维护的任务，一般进行车辆定修（年检）及以下车辆修程，定修（年检）以检查车辆系统或部件的技术状态为主，并根据需要对其进行维修或更换。另外还需要通过静调和动调，对车辆进行综合性能的测试。
（2）车辆段检修
车辆段是进行车辆架修、大修的车辆维修基地。车辆段应具有本线停车场的能力。对车辆的架修、大修采用部件互换修为主、现场修为辅的方式，可以提高车辆检修效率，减少车辆停运时间，加快车辆周转时间。车辆段还可具备车辆部件的检测和维修能力，进行车辆部分部件的专业化集中修理，供给本车辆段和其他车辆段的车辆部件互换修使用。按照车辆检修资源共享、综合利用、统一管理的原则，在地铁形成网络后，车辆段作为车辆架修、大修基地，大都采用多线共用方式。
（3）车辆修理厂检修
车辆修理厂对全系统的车辆集中进行全面大修、翻新和技术改造工作，一般在车辆需要进行全面大修、对车体进行大修和技术改造时建设。
结论
本文对地铁车辆的检修工作流程及管理模式进行了简单介绍，重点对地铁车辆的检修模式及检修制度进行了分析，合理的检修模式是对检修工作内容及流程安排的理论支撑，而地铁车辆的修程则是检修计划制定的重要依据。
参考文献
[1] 王伯铭.高速动车组运用与检修技术.成都：西南交通大学出版社，2010.10.
一、集团人力资源管控现状
与集团业务的高速扩张相比，集团管理水平往往相对滞后，许多企业面临着“一管就死、一放就乱”的尴尬境地。作为集团管控的一个重要组成部分，人力资源管控也越来越多地被提及和关注。
经过多年研究，集团人力资源管控的模式基本形成，但仍面临着管控定位错位、管控手段单一、管控能力欠缺、管控协同不足等典型问题。[1]在实际工作中，管控不力往往导致人力资源数据分散、信息沟通不畅、制度政策贯彻不利等问题，难以实现集团人力资源的优化配置和集团管理水平的提升。
二、集团人力资源管控权限划分
集团人力资源管控体系建设不完善直接导致人力资源管控的缺位和问题的产生。在管控体系建设中，对业务进行职责与权力的分配，界定集团总部与下属企业之间人力资源管理的权限是管控的难点。
“权限”根据决策的范围和程度，可划分为四种形式：决策权、审核权、建议权和知情权，不同的权限又可采用不同的行使方式。[2]一般来说，集团人力资源管控分为直管型、顾问型和监管型三种模式
（一）直管型管控权限划分
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部将制定下属企业的人力资源计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施。因此，集团掌握下属企业各人力资源业务的建议权、审核权和决策权，下属企业只保留知情权和操作权。
（二）顾问型管控权限划分
顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，为下属企业提供业务咨询服务，下属企业可自行开展人力资源业务，无须集团授权同意。此模式与直管型人力资源管控正好相反，下属企业掌握着自身人力资源业务的建议权、审核权和决策权，集团总部只有知情权。
（三）监管型管控权限划分
介于直管型和顾问型之间的监管型人力资源管控模式，权限划分较灵活，也最为复杂。若在监管型模式中偏重于分权管理，集团就只对核心业务进行审核，其他业务进行备案管理；若偏重于集权管理，集团就会在各业务审批方面做出规定，使得全集团步调统一。在实际应用中，哪些业务集权管理、哪些业务分权管理，一定要符合企业经营的需要。
集团通常会使用权限管理表明确相关主体对各业务的管理权限，对于表中列举的业务，下属企业需要不折不扣的执行，对于表中没有规定的业务，下属企业可自行审批，但需到集团备案。
三、借助信息系统实现集团人力资源管控
人力资源管理信息系统可以跨越时间和空间的阻碍，将抽象的管控权限细化为可执行的操作流程，有效实现人力资源的管控。
（一）信息系统基础建设
人力资源管理信息系统是由计算机硬件、软件、网络、通信设备、用户、人力资源信息和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统，涵盖人力资源规划、机构、人员、薪资、绩效、招聘、培训管理、报表和自助服务等功能，能够提高工作效率、降低管理成本、规范管理方法和流程、更快的传递信息。信息系统的建设应按照总体规划、分步实施的思路进行。在系统上线之初要进行业务需求分析和选型，系统的建设与人力资源管理业务须求紧密结合。首先要保障基础业务需求，搭建人力资源基本平台，实现日常事务性工作的流程化、标准化。其次要逐步完善人力资源各模块业务，如绩效管理、培训管理等。第三，要实现管理流程的固化优化、高级功能应用及与其他系统的集成对接。
（二）借助信息系统实现集团人力资源管控
集团人力资源信息系统使得全方位、深层次、多维度的人力资源信息查询与分析成为可能。同时，可以较好实现集团对下属企业的人力资源管控，规范工作流程，提高管控效率。下面以人力资源重点职能为例，阐述借助人力资源信息系统实现管控的优势。
（1）人力资源政策制度。包括人事管理、招聘任用、薪酬福利、绩效管理和培训开发等。成规模的子公司可建立适合自身发展的人力资源制度，在制度审批流程中加入集团人力资源部审核或备案环节，以达到管控目的。
（2）组织编制。组织编制主要指组织架构设置、职能划分、总编制及职务分配等。组织编制一般由集团决定，各下属企业没有权限进行新设、取消、调整等操作；对于人员编制及用工计划也由集团逐级分解下达，并进行实时监控和预警。下属企业若要突破此限制须报集团审批，由集团人力资源部进行重新设置。
（3）招聘与调配。招聘调配包括招聘调配的需求、录用审批及平台的建设等。各下属企业招聘调配计划和最后结果须通过系统提报集团人力资源部审批，并需及时对劳动用工或人员异动情况进行信息化管理。统一的招聘和调配平台可以自动筛选简历、做到人岗匹配，优化集团人力资源配置。
（4）薪酬福利管理。主要包括薪酬体系、工资预算、福利方案等。借助信息系统，可以实现薪酬的自动计算、二级审核、统一发放、工资备案和报表统计等，特别是可以下达各单位的工资总额和人工成本的预算计划，实时监控工资总额、人工成本的使用进度，在即将超过预算计划时，系统发出报警，集团有权中止，从而合理控制人工成本使用进度。
（5）绩效管理。主要指绩效管理体系、绩效指标设置、绩效考核等。集团可建立公司、部门、员工3级考核，信息系统支持集团下达考核指标及各单位多层次、跨层次的绩效考核指标设置及量化考核，能够对绩效结果和评价及时反馈，系统可设置公式自动完成绩效考核分数和绩效奖金的计算，使绩效管理更加公开、透明、可控。
（6）培训与开发主要指培训资源体系、培训平台建设和培训管理。借助信息系统，可实现下属企业培训计划的线上审批、培训管理、网络学院信息共享和员工培训档案建立、落实教育培训积分等制度。
（7）关键人员管控。下属企业负责人及派驻人员的有效选拔和管控是人力资源管控成败的关键。领导班子成员及财务负责人一般由集团统一组织招聘及调配，其档案、薪酬、绩效、培训等在人力资源信息系统中均由集团统一管理。
（三）注意点
为达到人力资源管控的目的，信息系统在建设之初进行业务需求分析时，就要融入集团管控的思想，充分考虑各业务的流程控制和权限分配，由集团总部统一指挥，逐级授权、分层决策、不越位不缺位的原则进行权限划分。同时，信息系统的建设以数据为基础，集团总部及下属企业的基础数据必须真实、准确、完整、一致，才能保障集团人力资源信息系统的有效使用和管控的有效实施。
四、结语
（1）很多城市的地铁工程均为缓解城市中心区交通压力所建，因此城市地铁工程多数均处于人口稠密的居民区或商业区，在施工过程中难免会对周边环境产生影响与制约，甚至施工中的任何微小差错和闪失都会对城市公共环境产生恶劣影响。具体说来，地铁施工对城市所产生的不利影响主要表现在以下几个方面：①地铁施工对公共环境产生一定的影响，包括施工过程中可能会引起的地表下沉，对地下管道线路产生影响，对地铁沿线毗邻建筑物产生影响，及对已建成的地铁线路的影响等。②地铁施工可能会产生的安全问题，如施工引起的塌陷、涌水涌砂、机械事故、火灾等。因此，加强地铁施工过程中的安全质量管理力度，是各项工作的重中之重。
（2）当前，各城市的地铁建设正逐步向大规模、长工期方向发展，安全质量管理难度也相应增加。尤其是在施工过程中，建设单位为尽早实现投入运营，使工期节点大大提前，安全质量管理工作更加复杂。但越是如此，越不可掉以轻心，必须深入贯彻落实安全生产责任制，建立健全相应的安全质量管理体系。
（3）由于地铁建设规模的不断拓展，行业主管部门往往对施工检查力不从心，甚至流于形式，既没有从整体施工设计、技术方案、安全措施等方面进行严谨严密的审查，也没有组织有效的专项安全检查，监管范围未进行明确划分，存在严重的职责不清的现象。因此，必须抓好地铁施工安全质量管理工作，密切与行业主管部门之间的联系，促进施工检查的长效推进。
（4）地铁施工一线作业人员大多为农民工，他们文化程度偏低、缺乏安全与质量意识，直接导致工程事故频发和工程质量下降，加之施工企业的安全质量培训普遍缺乏有效性和针对性，导致一线作业人员安全质量意识差。必须在地铁施工过程中融入安全质量管理工作，推动一线作业人员主动保质量保安全的意识，为建设精品地铁项目夯实基础。
2地铁施工安全质量管理工作的对策
2.1完善组织机构，落实职责管理
在地铁施工过程中，要有序地进行总体施工组织，针对制约工期的关键工程进行有效的控制，坚持基础力量建设，不仅要建立健全的组织机构、加强人员配备，而且要积极落实职责分工，及时开展技术指导及生产工作。为了发挥组织机构及人员效能，必须在内部形成“分工明确、责任清晰”的组织机构。同时，进一步落实职责管理，明确领导班子的职责分工、各部门的职责范围及每名员工的岗位职责，有效推进地铁施工的顺利开展。
2.2加强人员配备，完善管理制度
在深入分析承接地铁项目实际需要的基础上，要重视各类人才的引进，加强人力资源配置，科学选拔具备丰富地铁施工经验、责任心强、年富力强、政治素质过硬的精英入驻参与项目施工。同时，积极加强制度建设，从工作职责、工作程序、日常巡查、工程监督、安全管理等方面建章立制，并在实践中不断加以完善，实现规范化和管理的有序性，关注执行，严格落实，为地铁项目的顺利推进保驾护航。
2.3严控安全隐患，强化安全意识
安全是确保完成地铁工程的前提和基础，是必须常抓不懈的重点工作。在施工过程中，要加强施工管理，严格落实安全责任制，以培训教育等方式强化各类人员的安全意识，促使全体员工逐步将“安全责任重于泰山”的理念内化于心。同时，多措并举严控安全隐患，做好安全防护管理。一方面，制定了完善的安全施工方案，加大安全生产检查及隐患排查力度；另一方面，重视施工现场的标准化建设，严格落实安全生产工作职责，购置基本安全设施，并加强对机械设备的专业性安全检查。
2.4加强学习培训，提升管理水平
要进一步加强项目施工全方位培训力度，激励员工汲取国内外优秀地铁项目建设经验，通过各类有效培训不断增强自身业务技能和素质水平，以积极向上的工作态度和令人钦佩的工作能力投入到工作之中。同时，力争在各项培训的激励下，促进全体人员严格根据技术细则进行施工，严格根据技术规范做好本职工作，为提升地铁工程的质量夯实基础。
3结语
一、根据企业发展需要合理配备干部，激发干部队伍活力
广州地铁设计院党委结合外地项目比重日益增大、员工队伍日益年轻化的形势，为干部特别是年轻干部提供更加广阔的发展平台和更具挑战的锻炼机会，切实激发干部队伍综合潜能。
一是重点倾斜驻外技术人员。为引导、调动广大员工参与外地项目的工作热情，广州地铁设计院出台并实施派驻管理办法，明确规定技术系列人员的提拔晋升原则上须具备派驻工作经历。同时，在选拔中层技术管理人员时，重点向驻外人员倾斜。近两年，共选拔14名外地分院（项目部）负责人，占新提拔干部的1/3强，有力确保了外地项目的高效优质完成，擦亮了广州地铁的金字招牌。
二是大胆启用青年技术骨干。目前，35岁以下员工占员工总数的3/4强。广州地铁设计院在确保广州本地人力资源的前提下，大胆启用一批青年技术骨干作为部门副职，为新成立的分院、项目部和新中标总体总包项目输送人才。一批优秀的“70后”、“80后”技术骨干，被输送到全国各地接受锻炼。他们面对陌生的新环境、严格的新业主和与家人分离的新困难，带领同样缺乏外地经验的团队从零开始，摸索出一套适合当地业主的工作模式，赢得了业主的赞扬与信任。
三是结合组织架构调整配备干部。2011年，广州地铁设计院党委根据生产架构调整，在广泛听取各方意见的基础上，慎重研究新成立各专业所管理骨干的名额和建议名单，切实用好原部门各层级管理人员。对必须增加的新岗位，根据各层级推荐意见，从专业带头人等后备干部队伍中酝酿提名，并组织民主推荐、组织考察，经党委研究后予以任用。对担任部门负责人的原部门副职，均聘为副所长（主持工作），设置半年考察锻炼期，在确认其能力满足岗位要求后给予转正。各专业所在新班子带领下，专业建设、技术积累、生产组织等方面均有出色表现。
二、建立健全干部选任制度，确保干部任用管理科学规范
近年来，广州地铁设计院党委不断加强干部选拔制度建设，用刚性制度确保干部任用管理科学化、规范化。
一是选拨任用程序严格。把好民主推荐关，所有干部提名都在党委会上充分讨论，都在主管及以上人员开展民主推荐和测评；把好组织考察关，通过360度访谈，充分了解该同志的品德、能力、作风等情况；把好审批任职关，推荐测评、组织考察情况提交党委会集体研究；把好任前谈话关，明确履职责任，坚定履职信心，防止廉政风险；把好评价关，严格开展“一报告两评议”工作，营造风清气正的用人环境。
二是公开选拨形式多样。推行“公开竞聘、竞争上岗”，通过报名、审查、笔试、面试、测评等多个严格的选拔程序，进行副总工程师等岗位的公开竞聘工作，让多名功底扎实、表现突出、有群众基础的年轻技术人员走上了中层管理岗位。
三是加强制度设计引导。作为以生产技术为主导的综合性设计研究院，必须培养技术过硬、管理优秀的复合型中层管理队伍。因此，广州地铁设计院注重制度设计引导，在薪酬方案实施细则中明确规定：“技术部门副职、主任工程师、总体等岗位的年终奖与其个人产值及绩效考核结果挂钩”。同时，加强对中层管理人员考核结果的运用，对年度绩效考核结果为“基本称职”的中层管理人员，做出调整岗位处理的决定，做到“能上能下、灵活用人”。
三、拓宽员工职业发展空间，打造富有战斗力的干部队伍
为规范员工收入分配，调动员工积极性，提升企业凝聚力与竞争力，广州地铁设计院结合行业特点，积极打造科学合理的梯队职位建设，建立了管理、技术、职能三大职位系列体系，满足员工的不同需求与发展方向，形成正向激励。
一是着力深化管理职位。在管理职位系列中，按照工作的职能与院核心业务的关联性、管理规模、风险责任等划分等级，满足不同部门的管理人员与岗位诉求的匹配定位，深化了管理系列职位的梯队层次建设与岗位目标建设。
二是全面强化技术职位。根据以生产技术为主导的定位，强化技术职位，拓宽技术通道，从薪酬分配上予以倾斜。资深设计师的薪酬相当于中层管理岗位主任工程师的收入，首席设计师的薪酬相当于院副职领导的收入。技术职位的强化，促使设计人员注重技术积累与沉淀，加强技术广度与深度提升，达到了企业与个人共同进步的双赢局面。
感谢组织对我的信任，感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的培养。今天我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对东盟公司总部全体员工，我心情很激动，同时也很有信心带领公司新领导班子成员，继续发扬东盟人“只争第一、不做第二”的东盟精神和“团结奋进、顽强拼搏”的优良作风，共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织，向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态：
1、担任总经理期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。
2、在市场开发工作方面：在前任总经理刘建明先生的领导下，公司发展势态良好。2004年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，力争年底中标合同额突破10亿元以上。
3、在工程技术管理方面：坚持以“现场保市场”，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。
4、在生产经营工作方面：以2004年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对2003年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确定2004年的工作重点是：加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2.43亿元，占年计划34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。
5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。
6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升东盟营造的品牌影响力和市场竞争力。
在公司良好的发展势头下，我们同时要保持清醒的头脑，不能轻视当前残酷激烈的市场环境，随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识，要认识到我们还有很多管理方面的不足，与局各兄弟单位在一些方面还有差距，公司各项目之间管理水平还有差距。比如：公司内部操作层的培养，目前发展还很不成熟、不规范；外部操作层还要进一步整合。公司要实现有效扩张，必须整合发挥内外部的资源优势，还要不断总结积累经验、吸收教训，只有这样才能使公司得以长足发展。
总之，在董事会的正确领导下，在二局的大力支持下，在全体东盟人敬业精神的鼓舞下，我有决心、有信心带领新经营班子全体成员以及全体东盟人，首先把公司做强，在公司未来发展中，力争提前实现“同业多元跨越发展”第二阶段目标，进一步扩大公路拓宽市场，开发公路养护市场，通过横向联合，继续开发轻轨、地铁、隧道施工市场，加大公司体制改革步伐，整合内外部资源优势，实现企业有效扩张，在做强的基础上稳步把公司做大。
谢谢大家!
