时间：2023-02-10 03:11:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效管理系统，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着科学技术的不断发展，科学技术已经成为了拉动社会经济发展的重要动力，而作为科学技术研发主体的人，对经济发展的所起到的能动作用是显而易见的，社会发展的知识经济时代已经到来。所谓的知识经济，从根本上说就是人才经济，有知识、有技术、有能力、敢创新的人才是推动世界经济与科技发展最核心的动力。在市场竞争日及激烈的现代社会，企业要发展就必须重视起对企业内部人才的重视，让其发挥对企业发展的巨大推动作用，提高企业的核心竞争力。员工绩效管理系统对有效提高企业工作人员素质具有重要的作用。
一、科学的员工绩效管理系统
员工绩效管理主要是指企业在对其自身的战略目标进行设计与规划时，要将这一目标逐层分解到企业内部的各个单位和部门中去，切实落实到每一个员工的工作中去。
员工绩效管理是一种十分有效的企业管理方法，它不是一种间断的、孤立的工作，而是一个需要不断持续、沟通与交流的过程。企业的管理者和企业员工之间要时刻保持双向交流，协调配合，为了同一个工作目标而不断努力。在具体的实施工程中，企业的管理者要在了解员工基本情况基础上对其工作内容与工作质量进行监督与管理。管理者要使员工对企业的价值、基本目标、企业文化等企业的基本情况进行充分的理解，在此基础上提醒员工发现自己在工作中存在的问题与缺陷，并帮助其提高工作的能力，鼓励员工进行创新与学习，提高自身文化素质，使企业内部形成一种团结、奋进、积极、互帮互助、善于学习与创新的良好氛围，从而有效推动企业的进一步发展。
二、如何建立起科学的员工绩效管理系统
良好的员工绩效管理系统的建立，对完善企业的内部管理制度、调动员工的工作积极性、提高员工的素质与工作能力等都具有重要的意义，是提高企业核心竞争力、增加企业经济效益的有效途径。然而，由于我国的员工绩效管理系统在具体的实行过程中存在着诸如对企业员工的技术培训不合理、绩效指标结构不科学、绩效管理系统没有充分的落实到实处、发挥效用不大等许多问题，严重制约着我国企业的进一步发展，因此，建立起科学合理的员工绩效管理系统是十分必要的。
1.明确员工与管理者的责任。在制定企业的员工绩效管理计划时，要首先明确好管理者与员工各自所肩负的责任。员工的主要责任应包括理解企业的长远与既定战略，了解企业各部门的工作与分工及其与自身业务的关系、制定好自己的工作计划与绩效计划、让企业的管理者及时了解自己的工作状况（如工作的进展、变动、遇到的困难等），当企业管理者提出批评与改进建议时及时改正等。而管理者的责任是让员工明确企业的发展规划与战略目标、及时对员工的工作状态进行了解，根据企业的发展情况与其他因素，完善员工绩效管理的各项标准（如奖励机制、评优评奖资格标准等）、对员工工作中遇到的困难给予指导并提出改进意见等。
2.绩效指导与强化。这一步骤常常被许多公司忽略，然而，绩效指导与强化工作作为企业管理者与员工之间的一项重要交流与沟通过程，对提高员工的效绩管理工作水平具有重要意义。企业通过管理者对员工的绩效指导，能够更加详细地掌握员工现阶段的工作状态，解决员工工作中存在的问题，并可以此为依据确定企业的下一步培训管理计划。通过对员工进行集中知识培训的方式，提高员工的文化素质与工作能力，提高员工的工作效率。
3.员工绩效评估及回报。设置此项员工绩效管理工作内容的主要意义在于，企业管理者可以通过将企业计划绩效与员工的实际绩效相对比的方式，对那些出色完成本职工作的员工给予适当的物质奖励与精神奖励，提高员工的工作积极性。与此同时，员工也可以根据现阶段的绩效评估来对自己的工作进行评价，重新制定出符合自己的工作计划，提高自己的工作效率。
总之，建立起科学合理的员工绩效管理体系作为企业人力资源管理开发中的一个重要组成部分，对进一步调动员工的工作积极性、提高员工的工作效率、培养员工的创新意识等都有重要意义。只有实现我国企业员工绩效管理系统的科学建立，才能让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，推动企业的平稳快速发展。
参考文献
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很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理就是绩效考核，于是许多企业仅仅是制定绩效考核制度，而那些制度又常常是照搬照抄，“盗版”制度比较多，“表格”制度比较多，甚至有的企业所谓的考核制度只是考核表而已。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下面是绩效考核和绩效管理的不同之处：
理念二：绩效管理必须与其他人力资源活动相匹配
绩效管理是由相关环节组成的管理循环。它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效改进，这是一个闭环，是绩效管理的完整过程。绩效管理要和人力资源的系统相匹配，比如说，我们根据工作分析和岗位说明书来制定出绩效计划；而绩效评估结束后，我们根据评估的结果来做人动、培训、薪酬调整等等。再者，绩效管理还要和组织的战略目标、企业文化、结构与流程等相一致。
理念三：绩效管理对组织、管理者和员工都至关重要
首先，绩效管理对组织非常重要，因为，组织需要将目标有效地分解到各个业务单元和每一个员工，并使得各个业务单元和员工都积极地向着共同的组织目标努力；组织需要监控目标达成的过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并加以解决；组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。
从管理者的层面来看，管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工；管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工；管理者需要有机会告诉员工工作期望、各项工作的衡量标准；管理者需要掌握一些必要的信息。
作为员工，他们需要通过绩效管理来实现：个人职业生涯规划，升迁的机会，与价值相匹配的收入；需要了解和改善自己的绩效；需要工作的成就感。
理念四：绩效管理具备的三个重要功能：激励、沟通、执行
激励功能是绩效管理系统的核心功能，能建立员工责任感和使命感，调动员工的积极性，发挥员工的能力和价值，提供成长机会和回报。
而沟通功能是绩效管理系统的纽带，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距，精确和客观真实反馈工作业绩。
这三者中最重要的是执行功能，这是绩效管理系统的基本功能。企业只有成功实施绩效管理，才能进一步提升执行力，增强核心竞争力。
理念五：绩效管理需要各级人员共同参与
参与者
主要职责
高层管理者
确立并沟通公司的愿景和战略。
倡导并沟通公司文化及价值观。
确定绩效管理的总体原则。
让人们知道绩效管理对个人和组织的意义。
在执行绩效管理系统时率先示范。
中层及一线管理者
向员工解释组织目标，并与员工共同制定具体可衡量的绩效目标。
帮助员工认识和发展员工的能力。
提供员工完成任务所必需的有关资源。
积极与员工沟通。
适当的指导。
评估员工的绩效，提出改善建议。
人力资源部门
开发绩效管理系统。
提供系统实施的技术培训。
帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题。
监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统。
将绩效管理系统和其他人力资源管理实践联系起来。
员工
了解组织对自己的期望及自己的能力。
不断发展自己的能力。
制定与部门和公司相对应的工作目标和计划。
主动从主管、同事出寻求绩效反馈。
理念六：直线经理是落实绩效管理的关键
在绩效管理中，直线管理者是实施的主题，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策也只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理着这个主体，统一思想，使之真正发挥绩效管理者的角色功能，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让他们真正动起来。
【关键词】绩效管理系统 绩效考评 内部公平 绩效指标
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理的原则和习惯通过考评程序和方法来呈现。考评结果为人力资源管理其他系统的工作的开展提供了依据，如培训，薪酬，晋升等。要使绩效考评切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理系统的良好运作，在这个管理体系中，最核心的就是绩效考评。
一、绩效考评有失公平的负面影响
绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。绩效考评关系到企业的各个层面，是一项复杂的系统工程，但是如果绩效考评失之公平会带来一系列的负面影响，具体都有哪些负面影响呢？
（一）引发公司内部的不良工作氛围，还容易引起情感冲突
绩效考评流程中离不开计算考评成绩，考评成绩总是伴随着分数出现，作为员工都会关心自己的绩效成绩，大家都希望名列前茅。绩效考评造就优秀者的同时也造就了落后者，容易把公司员工分成不同的小团队，组织内部钩心斗角，造成不良工作氛围，影响团队士气，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地完成工作，从而影响组织绩效目标的实现。考察显示绩效考评还容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要有考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。
（二）为了考评而考评
为了追求高的绩效考评得分，一些个人可能为了完成考评指标，采用非常手段，凑指标完成任务，绩效考评会在团队内形成一种作弊风气。事实上绩效考评制度或者岗位职责可能无法涵盖员工所有的工作内容，有些工作无法定量考核，员工为了获得好的考评结果，只做指标相关的工作，总会向考评方向去做，甚至为了个人利益而牺牲公司利益，比如销售团队为了拼业绩，可能无视项目的利润或质量而签单的现象屡屡皆是。
除以上列举的负面影响外，还有很多其他方面如公司业绩下滑，优秀人才流失等，世界上没有绝对的公平，应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合公司自己的绩效考评制度，并根据公司的发展不断地改进完善，充分发挥绩效考评的正面功效，尽量保证绩效考评的公平性，那么如何保证绩效考评的公平性？
二、保证绩效考评内部公平的对策
绩效管理系统包括了系统，要素，结构，功能四个概念，应该从绩效管理系统的定义出发，不能只关注绩效管理过程中考评这单一的环节，要做好从绩效系统的前期到后期的绩效相关的所有工作，绩效考评才能让大家心服口服，必能发挥绩效管理系统的作用，从而保证绩效考评的内部公平，如何保证绩效考评的内部公平，具体来说有以下方面：
（一）思想上充分认识绩效管理系统的系统性
绩效管理系统作为人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，把绩效管理等同于绩效考评是一种及其错误的观念，要做好绩效考评需要从系统的角度进行思考，绩效管理系统各要素之间并非独立存在，而是一个有机的整体，做好绩效考评的公平性需要从绩效管理整体角度出发，只重视某一个或几个环节必将顾此失彼，得不偿失。
（二）设计完整的绩效管理系统的结构
1.建立科学的绩效指标
绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化的。要本着帮助员工改善工作绩效的原则，制定绩效考评内容，尽量使考核内容完整，考核内容应该代表和反映所有相关人员的利益，并得到绝大多数员工的认可。指标制定者不能凭借主观的经验随意地设置考评指标，要本着公平的原则，制定出有说服力的精准的指标体系。如针对员工的绩效指标，应做岗位分析评价，然后与员工代表探讨应该设计的绩效指标，这样才能站在员工的角度，帮助员工完成自己的工作职责，从而为企业做出贡献。定量指标与定性指标相结合，定量指标为主，定性指标为辅，但要注意定性指标要有一定的区分度，例如，要对优秀、良好、及格、不及格进行细致的解释，确保含义清楚明确，避免产生歧义。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识，保证考评的公平性。
2.建立考评运作体系
考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（1）选择考评组织人员
组建具有权威性的考评小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。考评者的考评结果直接关系到被考评者的薪酬和奖罚，容易产生抵触情绪，这需要提高其沟通技巧、考评能力和处罚勇气，选择熟悉各部门工作情况，具有公平公正道德和很强辨识能力的人员担任考评人员，是提高考评内部公平性的最直接方式。
（2）考评者与被考评者双向沟通
考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义和作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性，只有经过双向沟通的指标才能被广泛认可，考评结果才体现公平性，而不是考评者对被考评者自上而下的直接要求。
（3）规范考评程序与方法
考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果联系起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度上说企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。需根据指标类别不同，考评者与被考评者的关系不同选择不同的考评方式，采取科学、严谨、多方位的考评方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；工作业绩与素质相结合，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。
（4）建立完善的绩效管理制度
绩效管理制度是人力资源管理中重要的制度，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择，绩效管理制度是实现绩效管理系统运行的基本保障。绩效考评能够如实的反映企业员工各方面的能力；利用绩效考评能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用。绩效管理制度要严明，对待大家一视同仁，赏罚分明。一旦制定出合理科学的绩效考核指标，就必须要求员工严格执行。制度既要落实，机制又要完备，考评又要合理，才能使绩效考评公平进行。
（三）完善绩效考评结果反馈体系
绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。
1.重视绩效反馈面谈技巧
绩效考评的目的是改进绩效，考评结束后员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识，所以需要进行绩效反馈面谈，切忌只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我，反馈也可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考评。反馈可以使员工相信绩效考评是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考评的真实性。绩效反馈面谈时需要把握好尺度：考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通，正面鼓励并肯定被考评者的长处，善于发现被考评者的潜能；鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法；针对考评结果，与被考评者进行协商，提出未来的工作目标与发展计划；绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、培训不够、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，援引数据，列举实例，通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长，这样的考评过程自然是公正的，公平的。
2.正确应用考评结果
考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出对被考评者能力的高低，考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
绩效考评结果出来后，并非就结束了，切忌只注重考评的形式和过程，而忽视了对考评结果的分析应用，很多企业将考评结果仅作为年终奖分配的依据，使绩效考评的功能不能得到完全发挥。绩效考评的结果应该主要服务于人力资源开发，而不是单纯作为对员工进行奖惩、任免的依据。当考评的主要目的是服务于人力资源开发和员工发展时，所做出的评价可能就客观公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，当考评的主要目的是用于对员工的奖惩和职务任免时，考评者就可能因考虑个人利益得失而影响评价的客观公正性。
（四）加强绩效管理系统的诊断与维护
绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。首先，绩效考评能否获得管理者的支持和认同是特别重要的。绩效管理组织一定要由公司的高管担任，绩效考评需要领导的校正和监督。公司高管要认可和推动绩效考评，要身体力行、言传身教、以身作则，加强对绩效考评的考核者的行为和被考核者日常工作行为的监控，这样有利于考核者客观地对被考核者进行评价，保证绩效考评的公平性。其次，建立绩效申诉渠道，允许员工针对反馈结果的不认同之处进行解释；可以通过合理渠道提出申诉，申请复评。这样既可以及时发现并更正绩效考评过程中产生的偏差，又可以在一定程度上避免员工对考评结果的猜疑，消除员工对绩效考评不满情绪，及时表达出员工自己的观点，从而加强绩效考评结果的公正及公平。
绩效管理存在的问题
我国企业对绩效管理研究和应用的历史还不是很长，虽然也取得了一些进步。但由于目前的绩效管理理论大多是国外的研究成果，因此在将这些理论与我国企业实践结合的过程中不免会出现种种问题，通过对企业绩效管理的研究，发现企业在运行中出现的问题大致可以分为三类:绩效管理系统不健全、绩效管理运行阻力大和绩效管理措施难以落实。
(一)绩效管理系统不健全。绩效管理是为了将组织和个人的目标联系起来，以获得组织效率的一种系统化管理过程，绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，很多企业在实践中常常将绩效考核等同于绩效管理，没有将之视为一个系统，这是一项比较普遍而又非常严重的错误认识。
(二)绩效管理运行阻力大。企业实施绩效管理时，都不会对该理念加强宣传，绩效管理概念也只被少数人掌握，很多部门也不清楚企业实施绩效管理会如何改变企业。管理者和员工对绩效考核也都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。企业也只注重考核，缺乏沟通。绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。目前企业中存在只注重考核，缺乏沟通的问题。在实践中，大多数企业的绩效管理一般是单方面的，只是管理者对员工的事情，在绩效管理过程中要么缺乏沟通，要么沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。
(三)绩效管理措施难以落实。在一些实行绩效管理制度的企业中，员工和上级管理人员对平时的工作情况都没有记录，员工也习惯了“命令———服从”的传统管理方式，上下级之间很少进行绩效沟通，到进行绩效评估的时候问题就出现了。部门经理没有意识到员工绩效档案的重要性，只习惯于多年的管理经验，应付完成部门的绩效任务，疏忽了员工的绩效档案记录，当实施绩效考评时无从下手，对每个员工不能作出准确的评价，使绩效考评失去实际意义。以上是目前在我国企业的绩效管理过程中通常存在的一些问题，我国企业对绩效管理理论和实践的研究历史还比较短，再加上以往企业管理基础和传统管理体制的限制，存在这些问题也是正常的，但这些问题并不是不可克服的。如果能够对这些问题进行透彻的分析，抓住产生这些问题的根本原因，就可以找出相应的解决办法。
绩效管理中出现问题的原因
根据上述对绩效管理中遇到的问题进行分析，可以总结出三个主要的原因:一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差;二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境;三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。一些国内企业对绩效管理的认识严重不足，一些企业几乎没有什么战略、业务流程、全面预算管理的概念，还有一些企业的企业文化对绩效管理的推行设置了无形的障碍。其实，从根本上来说，企业绩效管理方式里就是忽视了“人”这个组织中最重要的因素，尤其是员工群体这个层次，导致绩效管理工作困难重重。企业只有真正引入“以人为本”的绩效管理理念，才能使绩效管理工作发挥出巨大的作用。
企业绩效管理运行中问题的解决对策
(一)走出绩效管理观念的误区。企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为作了绩效考核就是绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者提高管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的业绩。对绩效管理观念进行宣传，使整个企业都对绩效管理有一个全新的认识，对绩效管理理念的认识，直接决定企业绩效管理的实现。
(二)建立完善的绩效管理体系。完整的绩效管理系统过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。绩效管理体系下的五个环节各自承担着不同的职责，他们之间相辅相成，有着不可或缺的联系。绩效考核在绩效管理体系下也自成一个系统，它是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。要建立客观准确的绩效评估何体系，提高绩效考核标准的科学性、可操作性，充分发挥绩效考核的作用。
(三)营造适合绩效管理运行的环境。企业的绩效管理系统需要在企业内部环境中运行并发挥作用，因此绩效管理的运行必然受到企业内部环境因素的影响和制约。企业文化是绩效管理系统设计和实施的前提，绩效管理系统只有符合企业文化的内涵才有可能被企业的员工真正接受，也才能得到有效的实施。每个企业由于所处环境和人员构成的不同，都具有各自不同的企业文化，企业在制定绩效管理制度之前，首先要仔细研究本企业的文化氛围特征，然后结合企业未来发展的需要制定适合企业现阶段情况的绩效管理系统，只有经过这样制定出来的绩效管理制度才能得到企业员工的认同，也才有可能得到有效的实施。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；层次分析法；关键绩效指标
1.引言
2008年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国许多国有钢铁企业都不同程度地陷入了经营困境。然而在这一严峻形势下，国有钢铁企业长期暴露出来的绩效管理问题又进一步制约着企业业绩的提升，导致国有钢铁企业的发展举步维艰。因此，通过引入先进的绩效管理思想与方法，不断提高国有钢铁企业的绩效管理水平，以提升企业的竞争力，成为当前国有钢铁企业面临的一个共性问题。
2.国有钢铁企业绩效管理存在的主要问题
目前，我国国有钢铁企业绩效管理存在的问题主要表现在以下几个方面：（1）对绩效管理的认识存在偏差。绝大部分国有钢铁企业的管理者把绩效考核与绩效管理等同起来，他们认为“绩效考核的作用在于为奖金的分配提供依据”，[1]并将绩效管理视为企业惩罚员工的重要手段，根本没有发挥绩效管理的巨大激励作用；（2）绩效考核指标内容不全面。[2]国有钢铁企业现行的绩效考核指标体系过于重视财务指标，对财务类指标的设置较多，而对能够反映企业内部运营状况、客户关系、员工发展等方面的指标却设置的很少，很多驱动企业战略实现的关键绩效指标并没有囊括到指标体系当中。（3）缺乏畅通的绩效沟通与控制，导致绩效管理流于形式。绩效管理是一个各环节紧密联系、环环相扣的循环系统，[3]但长期以来，国有钢铁企业的管理者并不重视与员工进行充分的绩效沟通，针对员工在工作中存在的问题给予及时的帮助和指导，只是在考核期末给员工一个考核结果，这便导致绩效管理只是走形式、走过场，无法达到改进员工绩效的目的。
3.平衡计分卡在国有钢铁企业绩效管理系统中的应用步骤
（1）通过环境分析，绘制国有钢铁企业的战略地图
国有钢铁企业引入平衡计分卡绩效管理系统，首先应该对企业所有内外部因素进行分析，这些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企业的高层管理者基于以上分析结果，经过讨论并取得共识，最终确定明晰的企业战略目标，并据此绘制企业各个层级的“战略地图”。战略地图可以比较直观地表达企业战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及平衡计分卡每个角度中的重点关注区域，体现了企业战略关键因素之间因果关系的假设，这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之间的联系。[4]
（2）确定国有钢铁企业平衡计分卡关键绩效指标
通过环境分析，绘制战略地图后，国有钢铁企业需要针对平衡计分卡财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度的关键目标（支持性子战略目标）开发企业的关键绩效指标（KPI）。准确开发KPI是国有钢铁企业成功构建平衡计分卡绩效管理系统的中心环节。KPI是能够对企业关键成功因素进行计量的具体量化指标，它是对企业战略目标的进一步细化和发展，是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘。KPI将企业的战略目标分解为可操作的具体指标，确保了企业的战略目标来源于战略，符合实际情况并且可以被计量。国有钢铁企业在开发企业的KPI时，应分级分层来进行，形成企业各级的平衡计分卡绩效管理指标体系，以确保企业的战略目标层层分解并落实到每个单位、部门和员工身上，同时还要确定每月、每季度、每年的关键绩效指标的目标值，用以考核员工和组织绩效的实现程度。
（3）用层次分析法确定关键绩效指标权重
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一个复杂的问题分解为各个组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以确定决策因素相对重要性的总排序。[5]基于层次分析法的基本原理，国有钢铁企业可以通过将本企业高层领导对财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度以及每个角度中的关键绩效指标的相对重要性排序值进行加权平均，而后根据统计分析结果为各个判断矩阵赋予了合理的标度值，最终确定国有钢铁企业平衡计分卡绩效管理指标体系的权重。
（4）实施和评估平衡计分卡绩效管理系统
在成功开发平衡计分卡指标体系并确定其最终权重后，国有钢铁企业的各级管理者就可以根据平衡计分卡指标体系的权重来确定工作的轻重缓急，并通过预算为关键绩效指标的实现有效地配置资源。在平衡计分卡绩效管理系统的实施过程中，管理者要定期与员工进行充分的绩效沟通，找出员工当前绩效状态与绩效目标的差距，并指导和帮助员工不断改进其绩效水平，尤其是对那些权重较高的绩效指标一定要重点跟踪其完成情况，以促进企业整体绩效的提升和战略目标的达成。
此外，企业还需要根据不断变化的外部环境及时修改和完善平衡计分卡指标体系，调整关键绩效指标的目标值，并定期对整个系统的有效性进行评估，以确保平衡计分卡绩效管理系统更加有利于企业的发展并体现其战略发展方向。[6]
4.结论
平衡记分卡自问世以来已得到管理界人士和国内外企业的广泛认可，将平衡计分卡应用于我国国有钢铁企业的绩效管理系统之中，能够有效地弥补当前国有钢铁企业存在的绩效管理与战略目标脱节、绩效考核指标内容不全面、绩效管理流于形式等问题，对于改进企业员工绩效水平，实现企业的振兴和发展具有极其重要的现实意义。
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关键词：企业；人力资源；绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8％的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47％的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40％的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划；另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上；绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道；考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺；(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估；(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
关键词：绩效 绩效管理 绩效管理体系
一、绩效与绩效管理
绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。
二、我国企业绩效管理中存在的若干问题
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。
2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配
传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。
3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作
目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。
三、我国企业建立绩效管理体系的对策
1.强调绩效管理的“绩效提升功能”
绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。
2.加强培训确保绩效管理的有效实施
我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
3.确保绩效管理循环的有效运行
绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。
参考文献：
[1]张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008
关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标；指标体系
中国分类号：F272.92
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)09-0007-03
1 平衡计分卡概述
平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特・s・卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫・P・诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1 平衡计分卡的内容
(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。
一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。
信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。
规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。
1.2 平衡计分卡的优点
(1)反应了企业战略的科学发展观。
平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。
(2)对指标体系的完善。
平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统完整的评价。
(3)对战略管理的支持。
基于平衡记分卡的绩效管理系统所强调的是将企业的战略目标与竞争需要的财务指标和非财务指标有机的结合起来，通过有效的沟通实现企业目标的层层分解，在平衡企业短期和长期利益的基础上，综合运用传统财务指标和非财务指标来对企业战略的执行情况进行指导和监督，真正将企业的绩效管理工作纳入到企业战略目标管理的全过程，使企业的绩效管理地位上升到企业的战略层面。
(4)对组织学习的促进。
学习是一种较高层次的需要，它能使员工的社会、尊重、自我实现等精神需要得到满足。因此，组织学习不仅是对员工的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿景的强化，从而促进了员工创造性的发挥。
2 平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析
平衡计分卡通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的业绩评价来协调目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、经营结果与执行动因之间的均衡完成了将企业经营的任务和策略向有形目标的转换。它体现了财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程的平衡，前置指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。
3 基于平衡计分卡的战略性绩效管理
3.1 基于平衡计分卡的战略性绩效管理概述
绩效管理系统作为企业管理部门的一个重要系统，它的发展经历了一个历史演进过程。在这一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重行为过程的管理，并最终将两者有机结合起来，与公司的长期发展战略融为一体。平衡计分卡的出现及其与绩效管理的结合正好反映了这一发展趋向，其作用是理清企业战略目标，再将战略目标分解到各个部门，保证每个部门的运作目标与企业的战略是一致之后，再将部门的运作目标分解到岗位，保证每个岗位的执行目标与部门的运作目标、企业的战略目标一致，具体表现如下：
(1)平衡计分卡的实施可以有效的促使公司战略的显式化管理，它要求将公司的战略与绩效管理相连接，因此它会促使你主动对自身的使命、价值观和愿景进行检讨，设定战略目标。
(2)在明晰了公司的战略后，平衡计分卡将会与公司的绩效管理各个环节紧密相连。平衡计分卡首先是将公司的使命、价值观和愿景、战略转化为绩效指标并分解到公司的每一个部门形成每个部门的绩效指标，分解到每一个岗位形成每个岗位的绩效指标，同时还会促使员工将现实的行动计划与指标联系起来，配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现。
(3)平衡计分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续的对公司各个层面的绩效实施监控，实现沟通，以确保整体业绩达成，促进战略目标的实现。
(4)平衡计分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源管理政策有效地结合能够实现合理的绩效回报，以激励公司的全体员工，提高他们实现绩效目标的积极性和主动性。由此可以看出，平衡计分卡能够帮助企业建立一个实现战略的“精确制导”的绩效管理指标体系，是连接公司战略与绩效管理系统的有效工具。平衡计分卡体系使企业迅速捕捉外部环境变化，及时跟进内部改进，提高战略性学习能力，提升企业的灵活性。
3.2 基于平衡计分卡的战略性绩效管理特征
(1)以战略为核心。
平衡计分卡绩效管理系统的产生不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，其方法主要是通过与CSF(企业关键成功因素)和KPI(关键绩效指标)相结合来设置绩效管理系统，描述企业的战略框架。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互作用的因果链来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的，如图1所示。图1清楚显示平衡计分卡把战略放在了绩效管理过程的核心地位，通过相应绩效指标的设计与分解和绩效考核与激励，将企业战略在企业各个层面进行层层落实。所以，在一定程度上，平衡计分卡既是一个绩效管理系统，又是一个战略管理系统。
(2)过程管理与目标管理并重。
平衡计分卡绩效管理系统的另一本质特征是既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。过去，以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于短期目标完成程度的管理，而忽略了目标实现过程的管理，这种绩效管理系统往往会给下属单位这样一种导向，即无论采取什么方式，只要能够完成总部下达的目标任务就可以了。这种导向将会造成企业下属单位采取非正确的方式来完成它的短期目标，从而会伤害企业整体、长远的利益，妨碍企业整体战略的贯彻、落实和调整。一个良好的绩效管理系统应该是过程管理与目标管理并重。平衡计分卡绩效管理系统方面通过财务指标来对企业目标完成程度进行管理；另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础，分别设置客户、内部经营过程和学习成长等三方面的非财务指标来对企业目标完成过程进行管理，进而达到过程管理与目标管理并重的效果。
(3)短期目标与长期目标平衡。
基于平衡计分卡绩效管理系统的指标间存在紧密的因果关系，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。因此，企业通过管理短期目标，可自动实现长期目标，从而实现了两者之间的平衡。
(4)关注学习和能力发展。
基于平衡计分卡的绩效管理系统要想正常运转，要求管理者和一般员工具有不断学习的能力。从对战略的透彻理解到绩效指标的制定到假设的检验和指标的修正都要求全体员工广泛的参与。
(5)具有很强的战略适应性。
在当今的信息时代，外部环境瞬息万变，新技术、新产品层出不穷，企业为了生存和发展，必须根据竞争的需要适时改变自己的竞争战略。战略的改变要求与之相应的绩效管理系统也随之改变。基于平衡计分卡绩效管理系统的指标体系直接来源于企业竞争战略，而且具有精简明确、重点突出的特点，很容易根据战略需要进行改变。另外，一个行之有效的基于平衡计分卡绩效管理系统一般都有与之配套的管理信息系统的强有力的支持，数据处理的自动化和绩效反馈的迅速也提高了系统的应变性和适应性。
4 平衡计分卡绩效管理系统的构建内容
平衡计分卡用一套与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价企业业绩。具体构建内容如下：
企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的，在平衡计分卡中，企业的财务指标――资产负债表和损益表的指标；企业的非财务指标主要有：顾客导向的企业经营绩效指标；人力资源管理指标；企业内部流程绩效指标；企业学习、创新和发展绩效指标。
一、绩效管理的内涵及其完善思路
随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中，往往由于认知等方面的因素，绩效管理工作并没有达到预期的效果，为了能有效发挥出现代绩效管理的重要作用，有必要先对绩效管理的有关理论内容有一个准确的把握。
(一)绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。因此，绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中，我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略，进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，透明而有效的绩效沟通和绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。
需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。
(二)绩效管理的完善思路
绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，它渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。首先，绩效管理系统既是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次，在各个子系统下，公司绩效管理各子系统又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后就是绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平。
二、当前国有企业绩效管理的现状
明确了绩效管理的内涵及其影响因素后，我们还必须注意深入分析当前国有企业绩效管理的现状，以便找出其中存在的一系列问题，在绩效管理完善思路指导下加强绩效管理系统建设。本文即以某大型燃气集团公司改制过程中的绩效管理研究为例，以期通过对该集团公司绩效管理现状调查来对当前国有企业绩效管理完善工作有所启示。
(一)某燃气集团绩效管理研究的实施背景
某燃气集团创立于1982年，2004年改制为中外合资企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是某市燃气供应的主导企业。该集团公司遵循“安全供气，优质服务”的经营宗旨，在“开拓、创新、高效、服务”的企业精神和“安全第一，预防为主，综合治理”的安全管理方针指导下开展生产经营管理活动，近年来发展迅速，综合实力迅速壮大，在全国燃气行业中排名前列。
随着我国市场经济的高速发展，城市化进程不断推进，国内天然气主干管道大力发展，城市燃气事业正迎来前所未有的发展机遇。该燃气集团领导为促进集团上下以全新的姿态投入到城市燃气业正在形成的市场竞争格局中，分享行业发展的成果，高瞻远瞩，提出了“两个转变”的战略目标，即液化石油气向天然气的转变和股份公司向公众上市股份公司的转变。“两个转变”战略目标的提出，对该集团公司改善股权结构，加强对企业经营管理的重视，提高企业满足市场需求、适应市场变化的能力，以及对外树立企业良好的社会形象，具有重要的指导意义。“两个转变”统一在“发展”这一核心目标下，能对企业的经营管理带来深刻而巨大的影响和改变。面对机遇和挑战，该集团公司必须调整、完善绩效管理体系，以促进“两个转变”战略目标的达成，以适应未来经营管理工作模式的转变和市场竞争的需求。
(二)国企绩效管理常见的问题
本文在研究过程中曾以问卷调查的形式对某燃气集团的绩效管理情况进行了解，通过调查发现，该公司绩效管理当前存在的问题主要有以下几个方面：
1.较低的市场竞争强度和行业发展速度客观上弱化了企业对绩效改进的意愿。某燃气集团作为某市燃气供应的主导企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，在这一市场环境下，燃气集团自身具有的竞争优势易使集团员工安于现状，客观上弱化了国有企业进行绩效改进进而实现公司战略和员工自我发展的内在动力。
2.国有企业的性质使公司经营者和各级管理者在工作中对资源掌控的权利受到较大限制，尤其是起决定性作用的人力资源的管理权限不足，责、权、利不平衡，基于责任承担、后果自负的激励体系无法建立。
3.不同形式的绩效管理模式与公司发展所处的阶段密切相关，在公司发展的初级阶段，规模小、任务单纯、主要解决生存等眼前问题，传统的管理模式更为适合。而在绩效管理工作改进、建立绩效管理体系过程中，容易忽视对所处的发展阶段、自身特点的分析，新建立的绩效管理模式在实践过程中仍缺乏不少基础条件。
4.绩效管理工作是一项完整的系统性工作，计划、实施、考核、反馈激励环环相扣，循环发展。而在现实工作中，公司往往没有将绩效管理的四个环节有机联系起来，将绩效考核等同于绩效管理，使绩效考核失去计划、实施环节的事实、数据的支持，陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。另一方面，因为缺乏有效的反馈、激励措施，无法将考核结果与各级员工的责任承担联系起来，公司的人力资源开发、管理工作(培训、晋升、转岗、辞退等)没有以绩效考评结果为依据，绩效考核易于流于形式。转贴于
5.绩效管理工作的目标是促进企业战略目标的达成，它与企业战略规划、组织结构、岗位职责、工作流程、信息系统建设、企业文化塑造等息息相关。而现实中公司往往简单地将绩效管理等同于绩效考核，仅仅用于对员工表现的评定，绩效管理的工作变成人力资源部一个部门的事情，而人力资源部受能力、条件的限制，将绩效考核简单化，使绩效考核有可能异化为管理层惩罚员工的一个工具。
三、“以人为本”导向下国有企业绩效管理完善的可行性建议
根据绩效管理的含义及其完善思路，本文认为，要加强国有企业绩效管理完善工作，我们必须根据当前社会发展的要求，坚持“以人为本”理念指导绩效管理，必须做好以下几方面的工作。
1.树立人本化绩效管理理念。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识，树立人本化绩效管理理念。人本化绩效管理就是在企业的绩效管理过程中，围绕满足和实现员工的全面发展，以实现企业和员工的持续共同发展，而在绩效计划、绩效执行、绩效评价和反馈激励过程中采取的更为全面科学的绩效管理过程的总称。实施人本化绩效管理既需要考虑员工在工作方面的环境、薪酬待遇等方面的合理满足，又要注重员工精神层次的提高，不断促进员工能力和技能的提高，力求员工价值观与企业价值观的一致，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，不断提高企业和员工的绩效水平。
2.加强企业绩效文化建设。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一个合适的鼓励积极创造的工作环境，这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，坚持人本化绩效管理，企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。本文认为，建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：第一，奖惩分明，创造一种公平、公正的考核环境，制造一种主动沟通的氛围；第二，进一步完善公司的有关规章制度，尤其是利益分配和保障机制，为绩效文化建设提供制度保证；第三，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，不断提高员工的技能和素质，弘扬员工积极向上，开拓创新的精神；第四，在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为，不断提高员工的忠诚度和责任感。
3.营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。良好沟通氛围的营造首先离不开绩效面谈工作，绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作要求管理者在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。而绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩。因此，企业还必须建立健全绩效反馈机制，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过相应程序谋求解决。
4.创新绩效激励体系，迅速而广泛地应用绩效结果。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队或集体的激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进企业的全面可持续发展。
5.引进企业绩效管理信息系统(Business Performance Management， BPM)。在现代企业中，有效的信息能力是企业绩效管理的保障。企业的信息管理能力主要体现在企业信息基础架构、信息技术管理水平和信息文化三个方面。因此，要全面提升国有企业绩效管理水平，一方面要完善自身的绩效管理理念和流程，同时要加强信息化管理系统的引进和建设，尤其是企业绩效管理信息系统。在引进企业绩效管理信息系统时，首先要根据公司绩效管理的理念进行系统的分析和设计；其次是要用系统管理平台的思想进行系统的设计；最后是绩效管理系统的模块化设计，这既需要建立绩效管理平台、统计分析平台、查询平台和在线帮助四个基本模块，又要围绕绩效管理平台下中的绩效计划模块、绩效执行模块、绩效评估模块和绩效反馈模块形成完整的绩效管理循环过程。
然而，综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端:
弊端之一，绩效管理缺乏系统性。主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。
弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理
解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。
弊端之四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员
工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作:
1.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维(Strategicthinking)的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化，然而，相关调查发现，仅有13%的公司在企业战略调整时有意识地强化战略的导向性。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。
2建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。‘绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容:即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和
绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!
【关键词】 电力企业；绩效管理；特色体系
一、电力企业实行绩效管理的重要性
绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。
二、电力企业推行绩效管理面临的困难
（1）员工思想抵触。
电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。
（2）基础管理薄弱。
我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。
（3）电力绩效管理体系尚不健全
绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
（4）绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作
不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。
（5）缺乏科学的绩效管理办法
部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。
三、电力企业绩效管理的具体措施
1.设置科学的考核指标及评价标准
设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢到细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能什么也做不好。
绩效指标应从岗位职责的角度全面衡量，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，考评的指标尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽可能细化和行为化。设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键业绩指标，通过层层分解，最后量化到部门和个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级绩效经理人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。
2.建立具有自身特色的电力企业绩效管理模式
电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。
3.建立绩效管理体系的组织机构
为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。
4.绩效管理系统与业务系统紧密融合
绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。
5.循序渐进地开展绩效管理工作
“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是其中一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中关注、记录和评价员工的业绩，随时为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不合格时用扣减薪酬来引起注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定和实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪会减小。
建立一套科学合理的绩效管理体系，并非一朝一夕，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后大家特别关注的是它与薪酬之间的关系。企业应通过考核结果应用手段的调节，将评价结果不仅用于员工的薪酬分配，还逐步应用于员工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。使员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点更有利于改进员工的工作态度、工作能力和工作业绩，从而实现绩效管理的目标。
6.加大考核培训力度，提高人员意识
绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。由于地网级电力企业的岗位各不相同，如电网技术操作工和管理人员，由于受教育程度、工作环境等方面的差异，在认识上存在偏差。因此，在绩效考核过程中，企业应努力增加考核的透明度，利用企业报、宣传手册等方式，加大宣传力度，并对员工进行人力资源管理知识的教育和培训，以便让员工充分认识考核过程，提高员工的意识，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。
四、总结
综上所述，全员绩效管理是企业管理的基础工作，是人力资管理的核心工作，也是供电企业建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的客观要求。然而，供电企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性问题需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具有重要的理论价值和实践指导意义。
参考文献
[1]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育，2009，（6）：252-253.
[2]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究[J].广西电力，2009，（5）：1-4.
论文关键词：企业绩效管理,问题,对策
一、企业绩效管理中存在的问题
1、缺乏对绩效管理的系统化认识
很多企业认为绩效考核与绩效管理是相同的，事实上，绩效管理中包括绩效考核，它是总结和评价绩效管理的前期工作，但并不是绩效管理的全部[1]。基于这种认知在绩效管理中，企业通常对绩效考核进行重视，而忽略了绩效管理的系统化发展，而且在企业运行中对考核方法、绩效评价以及实施等工作店铺缺乏全面的认识，对绩效管理中信息收集与积累等工作比较忽视，只是凭借主观判断去对绩效进行评判，对影响绩效的相关因素也不清楚，没有形成健全的绩效评审及申诉体系，评价的最终结果也比较片面，往往只是绩效总结环节的一个表现结果，不具有概括性与全面性，在这一考评结果完成后就结束了绩效管理工作，缺乏总结的环节，使得绩效管理在企业的实际运营中并不能发挥真正的作用。
2、缺乏科学的绩效指标体系
绩效管理是对员工的行为及产出进行描述，主要对人本思想和较强的可操作性进行强化，在这一基础上，按照企业的战略目标，定期进行绩效考核，公正、全面的进行评价活动[2]。在企业的战略目标实现过程中，在管理职能及员工层级上会产生较大的分化，也就是在战略目标的达成方面各自具有不同的驱动力，而且具有间接性的特点，这种情况使得一些工作不能使用量化方法去衡量，加上绩效管理技术的缺乏，企业就不能科学的设置考核标准。因此在实际的绩效管理中对员工的考核就很难形成统一的管理规范，考核结果也不准确，使得考核管理过程也就失去了实际的意义与作用，这对于企业的整体管理发展也是非常不利的。
3、企业绩效管理运行中缺乏交流保障机制
成功的绩效管理需要实现员工与管理者之间的有效交流，这样才能正确的设置绩效目标，对员工的实际工作表现实行分析与记录，在绩效管理的各个环节都不能缺少这种双向的交流机制。但是通常在企业的管理中只是单方面的注重对员工进行考核，而忽略了交流与沟通的重要意义，这也是企业绩效管理实施中存在的主要问题。企业只是公布了相关的考核方案与表格，但是对绩效管理的具体目标以及实施程序等都没有实现上下级的积极交流，这样领导层对员工的思想观念、工作程序、操作方法、培训新技能等方面都不能很好的掌握，缺乏沟通，在绩效考核之后不能及时的得到反馈，对以后的绩效工作的开展也是非常不利的，可以说这种交流保障机制的缺乏使得绩效管理没有得到真正的落实。
二、企业绩效管理中完善对策分析
1、避免出现绩效管理的错误观念
在企业的经营管理过程中，领导层对绩效管理的实际含义并没有完全的理解，缺乏管理的系统化的认识，单纯的认为这一工作环节是绩效考核，认为完成了绩效考核就是达到了绩效管理的目标。但是实际上，绩效考核只是绩效管理工作中的组成部分，这一部分能够为企业的绩效管理工作提供相关的完善资料，硕士论文促进企业绩效管理的质量及有效性的提高，充分的发挥出绩效管理在企业管理中的积极作用，增强员工的专业素质，使得企业在发展中获得更好的业绩。加强对绩效管理思想的宣传，能使企业全体人员对绩效管理形成一个比较全面、清晰的认识，直接促进企业绩效管理成效的达成。
2、形成完善的绩效管理体系及运行环境
企业完整的绩效管理系统包含有绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的工作环节[3]。在绩效管理运行中这几个方面的工作承担着不同的责任，缺一不可，通过对绩效的计划与评估、反馈能够对员工的工作行为进行比较全面、细致的观察、判断，绩效评估的准确性发展可以有效的提高绩效管理工作的规范性与可操作性。另外，在企业绩效管理工作的完善过程中还需要营造一个适合这一制度运行的内部环境，其中企业文化建设是绩效管理得以顺利开展的基础条件，它只有具备企业文化的内涵才能更快的被人们接受，进而得到有效的执行。企业在运行中形成的企业文化是不同的，因此在绩效管理机制的发展中要结合自身的文化氛围去制定，这样才能形成符合企业发展的绩效管理模式。
3、形成绩效管理运行的保障机制
绩效管理运行保障机制的建立主要的作用就是去确保绩效管理系统可以在企业中获得有效的执行，使得绩效管理系统能够维持正确与先进等方面的优势。同时，还需要促使管理者与员工能够进行持续的双向绩效交流，这一交流应该包含在绩效管理的全过程之中，不能间断。所以，要想使绩效管理得到真正的落实，就应该做好管理者与员工的绩效交流的工作，对绩效管理中出现的问题及时的进行沟通解决，避免问题堆积形成更大的企业管理难题。并且应该形成完善的监督与纠偏制度，通过对绩效评估进行监督这一方法来减少管理中的差错的出现，还能够通过这一制度对出现的错误进行即刻修正，使得绩效管理系统能够保持正常的运行状态。
结束语
通过绩效管理可以对企业以及企业员工做出准确、全面的评价，能够使企业在开展绩效管理工作中及时的认识到自身的不足，并且去进行问题的改善，使得企业获得健康发展，企业员工则可以通过绩效管理发现自身的工作问题，积极的去进行自我素质的提升，真正的发挥绩效管理的作用，为企业的健康发展打下一个良好的基础，实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策[J].改革与开放，2009，11：115.
[2]郭艳.我国企业绩效管理中存在的问题及其对策研究[D].武汉理工大学，2005.
