时间：2023-02-13 10:47:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇施工成本管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对于我国施工企业而言，降低成本的关键是要降低施工成本，而降低施工成本的最直接方式就是成本预算，以此作为确定投标报价的基本依据。在施工企业的投标阶段投标的最低底价的准确预算是工程项目投标的基础资料，但是，就目前我国建筑施工企业的投标现状来看，由于市场竞争激烈，面对残酷的招标竞争与企业之间相互垄断，很多建筑施工企业为了达到竞标目的，不计后果的压低竞标价格。这样不仅增加了施工企业项目施工的盲目性，更增加了建筑施工企业的成本压力。
二、施工企业在建设施工中的成本压力
施工企业的在建筑施工过程中的成本压力主要来源于：劳动力成本、原材料成本、设备的使用成本等方面。目前，我国很多建筑施工企业为了获得施工项目，压低投标报价竞标，这样做的后果直接导致在建设施工过程中出现成本压力。随着原材料价格的不断上涨，施工企业在低价竞标中做出的原材料预算已经无法实现，材料价格的上涨直接导致建筑施工企业成本管理压力的增加。另外，有的施工企业在施工过程中不注意节约，原材料浪费现象严重。随着知识经济时代的到来，人力资源成为现代企业发展的重要动力源泉。人力资源资本的上涨也增加了现代建筑施工企业的成本管理压力。另外，在施工过程中对机械设备的使用还存在使用效率不高的问题。在施工过程中还会出现很多不预测的风险，为企业的成本管理带来压力。
三、施工项目合同成本存在问题分析
目前，我国大部分施工企业在合同管理方面存在着成本管理问题。主要包括合同的投标报价、合同执行过程中的索赔问题。合同的投标报价是对目标成本的一个基本预测。有的施工企业对工程项目的目标没有准确的进行成本预测，为合同投标报价埋下了隐患。还有的施工企业由于缺乏现代化的企业管理手段，对大部分项目的投标，仍处于粗放式的管理状态中，对于投标的预计仅仅凭借以前的经验来完成。这种缺乏量化的预测与评估、处理问题简单的方式直接导致预算结果与实际之间的偏差。另外，在工程项目合同中，对索赔问题的时机经常延误，并且对本企业的索赔依据与法律效力并没有做深入的了解与研究。最终由于索赔的延误增加了企业的成本。
四、提升施工企业成本管理水平的有效措施
(一)对项目实行全面预算管理
企业发展规划的实施需要有规划性与战略性，预算管理作为现代企业正常运行的有效保证，必须加强对施工企业的全面预算管理。施工企业必须认真规划每一笔费用，对各项费用的支出进行规划，使每一笔资金都用在刀刃上，同时严格审查每一笔预算资金，审核其合理性、规范性、是否在预算范围内。这将在很大程度上提升企业资金的使用效率、不断优化企业的资源配置、进一步实现施工企业成本的最小化。另外，施工企业的预算人员还必须按照项目预算的内容对预算成本实施全方位、全程实时控制，切实规避经营施工中的项目风险，降低企业成本。
(二)加强对施工项目成本核算的动态管理
施工项目的成本核算主要是指采用一定的成本费用载体对施工项目发生的成本费用进行归集，最终形成能够满足施工项目成本管理所需要的成本数据、责任成本考核数据、其他方面的成本信息。成本核算是施工项目成本管理中的最基本工作与职能，是后续各项成本管理工作的基础与前提。项目施工过程中的成本管理涉及到整个项目的不同时期与周期。在实际施工过程中通常按月为周期来对施工单位进行评价与考核，从而实现与施工计划的对应。然后再根据每月的实际情况核算出每月的实际成本开支，以此来检验计划成本与实际成本之间的差异。这种动态核算管理将及时发现施工企业的成本核算问题，并及时予以纠正。
(三)加强施工企业项目经济合同成本的全程管理
(1)工程项目计量与付款的对象是业主
以承包完成的合格工程量为依据，包括计价、计量等程序，由于要达成控制成本的目的，必须设置工程支付的台账，通过对照每期支付的数额和数量，统计出总支付额和施工完成情况。
(2)深刻体会公路成本管理的概念及实际的工作经验
管理人员要将工程合同管理与成本管理之间的联系理清楚，加深对成本管理的了解，企业作为竞争的主体，深入了解成本管理，非常关键。在施工单位看来，施工生产的核算是独立的，但对于公路企业来说是重点。
(3)对机械设备等固定资产管理不善
在公路工程施工过程中，存在的点多、线长、距离比较远，机器设备需要不停来回搬运，如果之前没有合理、健全的调控制度，和一定的约束机制，就会出现机械设备使用频率和搬运频率不断增加的场面，这样不但会加大机械设备的使用成本，还会降低工程施工的效率。
(4)施工成本控制体系不够健全
一般情况下，在每个工程项目开始施工之前都应做好预算，具体到每一个工程中的每一个项目中，所花的费用最多和最少各是多少，这样施工人员心中就有了大致的估算。反之，事先对可能发生的成本缺乏估算，控制制度不严格没有定制成本费用指标，施工人员在施工操作过程中就难免出现铺张浪费，造成不必要的损失。
(5)财务制度不够健全
公路工程部门中核算工作一般得不到重视，往往是因为财务人员的财务素质参差不齐造成的，领导们只注重期末利润的核算，很少关注前期成本和收入，继而财务人员也不会在这方面下功夫，导致制定的核算制度不够全面。
(6)考核制度的制定不严格
成本的控制效果一般是通过考核来反映的，只是在实际当中，管理人员由于工作繁忙往往会忽略了考核这一项目，要不就是完成任务一样走个形式，将考核敷衍过去。导致考核力度不够大，影响员工的积极性。
2怎样才能做好工程成本管理与控制
工程施工项目成本是项目管理的重点，其将施工的整个过程有机地联系起来，通过项目的成本管理就可以看出一个企业的管理水平，显而易见，衡量一个企业经济效益的高低是离不开成本的管理的。工程成本一般指的是从施工的那一刻起，所有发生的经济事项所产生的费用总和。成本的管理应该从成本的预算开始，在项目实施的过程中进行相应的成本控制，使用一切可行的方法来降低施工的成本，直到施工完毕。
(1)成本的计划
在施工之前应该通过搜集有关资料和以往的施工经验，做好成本的预算工作，可以为企业经营决策和编制计划成本提供可靠的依据。在制定计划成本的过程中应注以下几点:通过以往的施工经验，明确本企业本年度计划可完成的工程量，做好设计预算和施工预算;拿出企业历史成本资料以及合同类的工程成本资料，以备不时之需;制定好施工管理方案和应急措施;全面考虑和分析不可抗力等因素对施工成本的影响及企业的承受能力，及时做好防备措施。
(2)成本计划要严格实施
成本计划是施工项目开始前为生产经营活动预期的经济效益所做的综合性计划，是建立企业成本管理制度的基础。成本计划的实施措施，主要指怎样才可以在项目实施的基础上，将工程成本减少到计划成本或是低于计划成本，包括生产过程中的直接和间接费用怎样才可以降到最低，可以从其费用的构成进行分析，将那些可以省略或可以减少的费用，可以进行适当的删减。从项目成本的主要支出入手，分别编制计划用量，计划可降低的成本。
(3)成本的控制
成本一般指的是在施工进行的过程中，所消耗的人力、物力及各项费用的开支。控制成本，就是将这些项目逐一进行要求、监督和限制，不断发现错误和不断纠正，以免造成不必要的偏差，将每一个项目都控制在计划中。成本控制主要注意以下几点:首先要合理组织施工、选择正确的施工方案，搜集大量施工方案，通过多个方案的比较，选择最佳的施工方案;对整个施工过程的成本进行监督控制，工程一旦竣工，及时验收结算，将花费成本过高，或者不符合施工要求的项目，及时追究其责任;通过不定期考核、竞争上岗等方法将员工做合理的搭配，使员工的收入与职责、劳动强度与工作绩效相结合，实行工资动态管理，把竞争和自我约束机制引入工资管理制度中去;做好材料的才够工作，对市场上的货源提前做好调查，做好价格、搬运费等的预算选择最合理，最实惠的一组材料;做好成本核算工作，首先要得到领导的重视，以及管理部门的紧密配合，在会计核算中正确计算折旧费用，严格把控成本核算这一关，不能将项目无关的费用计入工程成本，成本的核算要正确的分类，不但要准确还要及时;必须重视成本计划的考核并且进行相应的分析，做好此次施工工作总结的同时，为下次施工核算积累一定经验。这是实施成本管理的最后一个环节，但也是最具有意义的一个环节。首先，按照各自承担的成本指标完成情况进行层层考核并作出评价，以计划成本中的成本降低率作为主要的考核指标，将考核结果和每个员工的职位、工资等进行对比，在做相应调整，实现能者多得的体制，以此调动员工的工作积极性，和创造性，这正是成本管理目标的核心。企业的经济效益离不开员工的劳作和付出。其次应该运用完整的管理和核算方法，例如:比较分析法、因素分析法等，对计划成本和实际成本之间的差异进行认真的比较和分析，并作为今后完善企业成本管理的参考。
3结语
（一）进行项目策划工作
根据公路工程项目合同的大小及具体要求，企业总部、分部协同施工项目部的相关人员，对该项目进行宏观决策：明确该工程项目的主要管理方式、需要投入的资源及其主要经济指标。该环节是项目管理过程中一个极其重要的环节，主要是使项目经理对整个项目有一个大体的了解，以便于在今后的具体管理过程中抓住重点，在制度建设时对不足的地方进行重点控制，从而降低管理成本与管理风险。决策阶段对工程项目成本的影响在80%左右，对工程项目的成本管理有决定性影响，但在实际过程中，该环节往往被省略掉，使得工程项目后期的一些修改与调整对工程项目成本不能造成根本性影响。
（二）进行施工项目部的制度建设工作
考虑到公路工程的合同金额有大有小，管理人员与施工人员配置不一，施工项目部的组织机构为方便上下信息沟通采用职能式结构。即通过下发各类管理制度文件来确定各个部门的分工、职责，尤其要详细、周密的明确各部门之间的衔接，使各部门之间形成为一个整体，为整个工程项目服务。此外，施工项目部应设立计划经营部门、生产调度部门、财务部门、安保部门、技术部门、作业队和机电物资部门等职能部门为工程建设服务。
（三）公路工程项目的过程管理
该阶段是决定项目能否实现预期成本目标的关键阶段，项目80%以上的工程成本是在该阶段形成的。在该阶段的成本管理过程中，要考虑当地政府、当地人等外部因素；国家政策、天气、材料涨价等不可控制因素；各职能部门负责人素质考察因素三方面造成的影响，从中找出影响项目成本的关键因素并对其采取必要措施降低项目成本。此外，项目经理要全面负责项目建设的进度、成本、质量、安全等，尤其要把成本控制排在首要位置。各参建人员也要进一步明确成本管理责任，发挥主人翁意识，精打细算，降低成本。
（四）工程项目竣工验收
在该阶段，工程项目具备竣工或移交条件，施工项目部大部分资源已撤离，施工企业只需做少量扫尾工作即可。
（五）技术方面的成本控制
一方面要从施工现场的实际情况出发，公路施工企业只需要按照科学合理规划的原则进行现场布置，降低浪费，减少成本；另一方面公路施工企业要分析自身的技术水平，将管理人员的积极性充分调动出来，开展合理化的建议活动，最大限度的加强控制成本的范围与深度。
（六）对质量和安全方面进行成本控制
必须要按章工程技术的相关法律法规进行办事和安全操作规程进行办事，将出现质量或者安全方面的事故降到最低，避免不必要的损失，从而更好的保障企业的效益具有最大化。
二、公路项目施工过程成本控制的原则
（一）预算先行为统计的基础
预算先行非常重要，为了确保施工企业的利益，必须将预算做好事先控制，因为突破预算会给业主和施工项目部双方带来较大的风险。施工过程中的不确定因素会影响签订的总价合同，业主不能加大不可预见费用，在单价组成中辅助材料的费用比例也较大，所以施工企业也会面临材料价格风险。
（二）成本与工程并行为控制的原则
在工程进行过程中，经常会出现一些资金和项目的变更，按照合同程序及时明确这些变更极为重要。假设在变更被确认前就施工，施工项目部和业主之间容易对工程量的统计产生较大分歧，影响双方的合作，所以成本合同变更手续必须先完成，要保持和工程并行的原则。
（三）系统控制为整体调节的手段
在施工项目部领导下，进行系统化控制，确定相关人员的职责和责任，确立总的管理原则，尽量挖掘节约潜能，消除管理过程中产生的不必要损失，协调组织，最大程度的保证项目施工在动态的环境中快速平稳的进行。
三、公路工程施工的成本控制的方法和策略
（一）以目标管理为核心建立成本系统管理结构
一般来说，按照公式来计算公路工程所得利润：其利润=工程的总造价—税金支出—目标成本使用来实现工程项目的利润值。在将每一个单位工程的最低获取利润确定了之后，才将公路项目进行公开的招标，在为工程组织适合的工程队伍，并且运用签订合同的方式形成条约。而在管理上主要分为了纵向与横向两方面的管理：纵向管理主要是分成为四级承包，对于目标利润进行了核定之后，与各个施工作业队伍对于施工的工期、安全、质量、经济效益等方面进行承包合同签订；施工项目的项目经理与工程的各级负责人对考核成本、安全、质量等分项工程合同进行签订；而再由项目的各级负责人将施工任务以书面的形式落实到作业班组当中；之后再通过各个作业班组的任务下达给操作人员，而任务主要依据是定额工日。横向管理中，主要是通过项目经理以委托人与施工项目部内部、外部的施工、生产等单位对于材料、施工工序、外保工程等经济性的合同进行签订，从而通过有效的法律和经济手段对于施工项目部以及有关的项目施工单位的责任进行详细的规范，使得其能够在开展管理工作的时候能够紧紧的围绕实现整个项目的成本目标来实行下去。
（二）确保成本目标的整体实现需要加强项目基础管理
在项目的目标成本管理当中，加强项目基础管理是有效的途径之一，从施工技术、签订合同、施工组织等方面采取相应的有效措施，都能够进一步的加强项目的基本管理。在其中，首先需要明确组织结构、明确项目施工的专人负责制，从而确定好各项分工；然后是对多种施工方案从技术方面考虑，筛选出更好的设计方案；最后对于成本，实行动态的经济管理，对于项目的每一笔支出都要经过严格的审核。通过系统化的管理来保证成本目标的整体实现。
（三）制定或修订企业定额
企业的定额包含了劳动、材料消耗、工具消耗、机械台班消耗以及费用等方面的定额。例如:劳动定额主要用于对于各个施工班组的进行工效考核;材料消耗定额主要针对材料的消耗情况进行相应考核;机械台班消耗、工具定额，主要是对于机械设备的使用效率和生产工具的消耗情况进行相应考核;费用定额主要运用于各项费用的开支的有效控制。企业定额对节约企业施工成本都具有非常重要的意义。
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况；掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，根据企业自身得利润，创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。
二、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。其次，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
三、寻找有效途径，切实控制工程成本
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
1.采取组织措施控制工程成本
要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报施工企业成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。2.采取技术措施控制工程成本
要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制。人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。
（2）材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中，实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。
（3）机械费的控制。根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。
（4）加强质量管理。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。
四、注重成本核算，实现成本控制目标
成本核算主要由企业财务中心和项目部组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一步都要仔细控制。具体做到施工队人工费、材料费、机械费、设备费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、医保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待、招投标等各项费用指标全部纳入成本核算，达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调整解决。财务中心除在项目实施过程中作大量细致的工作之外，还要筹集资金，合理调度资金的使用，让施工企业的所有资金合理使用，保证各项目的正常进行。在施工企业成本控制中，还应考虑到以下三个方面的因素。一是人才成本，人才流失就会形成人才坏账，防止人才流失是人才成本控制的关健一环。二是专业设备成本，一些大型专业化设备，用途单一、价格昂贵，所以只有将这种设备成本分摊到此项目中，形成的成本才是真实的成本。三是社会成本，在目前情况下，社会成本也应考虑在项目成本之中。总之，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，施工企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词:成本管理;计划成本;倒推项目成本;施工企业
一、引言
随着我国建筑市场的不断规范,市场竞争的日趋激烈,施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体,面临着如何深化企业内部改革,转换企业经营机制,建立科学合理的经营管理体系等问题,使得施工企业的成本管理成为施工企业管理的核心内容。这就要求施工企业的管理人员必须依据施工项目管理的内在规律,以施工项目成本管理为中心,履行工程承包合同,实现项目的各项承包指标,降低工程成本,真正使项目成为企业利润的源泉。
在现实中,施工企业成本是施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各项费用的总和,包括转移到建筑工程项目的被消耗的生产资料价值、工程劳动者为完成施工付出的必要的劳动价值以及为完成合同目标所支付的各种费用。
施工企业成本管理是一个复杂的系统工程,涉及部门广,实施手段多,实践时间长,因此,施工企业的成本管理人士不仅要根据定额,更要根据企业自身情况,对施工项目成本进行预测,安排计划,在实施中进行控制,并核算实际成本与计划成本的差额,分析原因,总结经验。
二、倒推项目成本法介绍
所谓倒推项目成本法就是在中标价中,在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后,才允许结合市场价格,在其余部分开支项目成本的消费控制方法。它以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。传统的价格计算方法是:成本+利润=价格,按照这个理论,产品的定价由成本做起点,成本高,则价格相对就高,成本低,则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是:工程直接费+间接费+计划利润+税金=建设项目价格,即工程造价。人工费+材料费+机械使用费+其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高,工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本,中标价决定成本价,税金一般是必不可少,不容易变动得的,那么工程造价-税金-利润=施工目标成本,再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润,按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度,应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本,施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出,工程造价不变的情况下,要使利润最大,只有施工目标成本最低。
三、倒推项目成本与计划成本的区别
3.1计划成本是以工程量和施工组织设计为依据,消耗定额和费用指标为标准编制的;倒推项目成本遵循的是以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。
3.2计划成本是正向推算,可能出现项目成本计划超出中标价或所剩无几的情况,企业法定利益得不到保证;倒推法从中标价开始分解,按规定将国家、企业、项目的费用分开,互不侵占。
33计划成本遵循计划经济条件的管理方法,项目只需按定额组织生产不超耗就行了,没有风险,也没有市场压力;倒推法则引入市场机制,把市场竞争价值直接传递到了项目中标价,不但要求项目在施工生产全过程中按照定额组织生产,不超耗,还必须承担市场压力,着力挖潜提效,节约开支,否则就会有承包风险。这是两者根本区别所在。
四、倒推项目成本控制的方法
实施倒推项目成本控制,第一步就是在中标价中扣除应交税费和应留企业统一开支费用。由于各地规定施工企业应缴纳的税费不尽相同,各企业项目部上缴公司的费用也不同,所以应由成本控制人员从中标价中扣除实际发生的费用。
进行项目控制额的分解,应以项目成本控制计划为依据,由项目经理主持,具体工作由主管工程师牵头,施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加,按相应定额及费用指标进行分解。项目部应视现场具体情况,对相关的消耗指标进行适当的调整,使其更切合实际,总成本必须控制在计划内。建立横向和纵向控制网络。横向控制网络将成本控制计划按人工费、材料费、机械费、周转材料及小型机械租赁或加工费、运杂费、现场管理费等进行分解,落实到相关业务部门建立起责任制。在坚持“一支笔”的前提下,由业务部门按费用额实行内部包干,控制开支,加强使用的管理和监督。纵向控制网络是项目部对作业队或班组实行经理签订的包括工期、质量、安全、实物消耗等四项主要考核指标的“四包”责任合同,明确考核的指标、考核办法和奖罚方法。
五、倒逼成本法的缺点
在倒逼成本法的应用过程中,我们也遇到一些问题。企业出于种种原因,以低价中标,中标价格就决定了项目最终会亏损。施工中成本控制多么有效,也无力挽回。这时应用倒闭成本法,逼的往往是材料质量下降,造成因材料质量不合格产生返工、返修等质量事故成本大幅上升,员工收入过低,易对项目产生更强的负面影响,降低企业声誉。在与施工队的承包中,以施工图预算代替施工预算,缺乏科学性和合理性。设计变更后成本计划不能修改,对成本计划管理的监督、跟踪、考核和调整等工作跟不上来,最后使成本控制显得的苍白无力,项目盈利很少或亏损严重。企业需要大量复合型的人才。如:即懂财务,又懂预算;即懂管理,又懂工程技术。可是现在企业这样的人才太少了,以至于懂核算可看不懂预算,懂管理可不懂技术,工作开展困难。
结语
在过去很长的一段时间里,我国建筑业的施工企业成本管理仅对施工中消耗的人、材、机等进行控制,但随着我国市场经济体系的建立、招投标制度的实施,成本的范畴发生了改变。例如,现在的施工企业获得工程的主要途径是参加招标投标,为获得工程、施工企业要组织专门人员编制招标投标文件,必然产生支出费用,在建筑产品生产过程中,为确保工期目标、质量目标及成本目标的完成,会产生诸如为保证工期、质量所发生的一切必要费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失……以上这些费用在施工过程中直接或间接发生,均应计入施工企业成本。随着项目经理制实行,现在一般大型施工企业都有许多项目部,公司将大部分权利下放到各个项目部,实行项目经理负责制,形成了公司一项目部一施工队三级管理体制。项目部就工程的不同,需要将某些专业工程进行分包,因而,对一个施工企业来说,就应建立起公司一项目部一施工队三级成本管理和核算体系。对于施工企业不管采取何种成本管理方法,都要以降低工程成本为目的,以施工企业利润为源泉。
参考文献:
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一、我国房地产企业发展现状
自从国家推行新的住房改革计划以来，我国的房价走势一路高歌猛进。特别是自06年起至今，几乎所有一二线城市房价已经成倍增长。房地产业过热，掀起了全民的炒房运动。给经济的运行带来了较大的影响。目前房价的走势已经远远超出了普通公民的承受能力，越来越多的房子被拥有更多社会资源的人所占用，这就造成了社会上房产资源分配的严重不均衡。少数人占据了大多数的资源。并且目前这供需之间的矛盾已经成为民生领域的一个重大问题。所以当前政府明确表态要将房地产调控进行到底，抑制房价的过快增长。随着最新限购令的出台，以及银行贷款环节的压力，大多数房产商已经经受不住压力，开始缓慢降价。面对即将到来的降价潮，房地产企业如何通过控制财务成本，最大限度的减少不必要的开支度过房地产严冬已经成为当前房地产企业需要重点考虑的问题。
二、房地产财物成本管理模式
（一）房地产财物成本管理概念探究
在整个建设生产过程中，对整个流程的成本以及各项费用管理的具体措施，并在实际情况中借鉴前人的经验以实现财物成本管理的科学化与规范化，即计划、制定决策、考察、评估、控制等一系列过程，优化各项成本管理途径，以取得最佳利润的目标，这要求企业在开展建设的过程中，应当将涉及成本的各个方面进行综合考虑，以基于事前状况做好应对后期突发状况的相应预防措施，以保证减少失误的同时，获取最大化利润。房地产企业整体发展水平在一定程度上受其自身财物成本管理能力限制，因此，全面分析现阶段企业的财物成本管理模式，找到自身的问题锁在，并从实际情况出发，制定有效的解决措施，以为后期的发展做好准备。
（二）目前我国房地产财物成本管理模式
运用落后管理理念，财物管理与成本管理系统并不相容。一方面，在计算成本过程中，多数房地产企业仍沿用老套方法，即过度依赖由财物部门制定的各类决算报告，这导致企业不能预先或准时进行财物成本管理核算，例如，已经处于施工阶段的财物出现问题，由于事先并未对其做好预测，仅依靠企业解决突发状况的能力对其进行弥补所起的作用微乎其微，因而造成不必要的人力、物力的大量浪费，加大了生产过程中的可变成本，从这个角度来看，传统的财物成本管理方式对实际生产中各类项目产生的“追加成本”不能及时预算，因而不利于整个企业的长期发展。另一方面，近年来，房地产以迅雷不及掩耳之势迅猛发展，远远超过了与之相适应的财物成本管理体系，导致企业财物发展规模与财物成本管理体系存在尖锐的矛盾，影响企业的盈利。即使部分企业已经引进了新型财物成本管理制度，但由于从领导到员工整体理念并未进行革新，因而在贯彻新型财物成本管理制度过程中，仍以“老式方式”履行“新式问题”，不仅无法提高企业的财物成本管理能力，而且在一定程度上削弱了企业的核心竞争力。
三、新时期提升房地产财物成本管理模式的对策
（一）宣传系统化管理理念
在优化企业财物成本管理模式时，企业应统筹自身所涉及的各类相关产业，做到全面、客观、系统化分析企业现阶段使用的财物成本管理系统，保证宏观管理与微观管理（宏观管理包括企业整体所要管理的方面，而微观管理指的是企业财物成本管理的具体内容、采用的相应方式以及不同层次的管理对象等）的全面性，根据不同成本控制内容的变化制定兼具灵活性、科学性与规范性的财物成本管理体系，同时，财物部门应当做到与时俱进，以市场经济为变化的大背景，时刻关注财物成本中的增加与扩展成本，保证其实施的有效性，并注意影响财物成本变化的主要因素：科技成本、人力成本、产权成本等，以其变化为基点，时刻评估财物成本管理的实际效果，使其发挥最佳价值。
（二）合理控制市场管理成本
房地产收益较高的背后承载着较大的风险，因此，做好相应的市场财物管理的工作是企业财物管理部门的重中之重，但据相关数据显示，以往企业在此方面投入的成本过高，由于管理方式欠缺、市场财物变动信息获取与利用的不及时导致效果甚微，对此，为优化企业财物成本管理质量，企业应综合自身的资金状况与所要实现的财物成本管理目标，合理控制用于物资采购、人力、器械、技术等方面的成本，从实际建设生产出发，调动企业全部员工的积极性，合理调整其工资标准与福利水平，尽量为其提供较为安全的施工环境，从而使其价值得以最大化发挥，以为企业获取较大的利润。另外，做好市场财物成本管理的关键是分清主次，即准确把握影响企业利润的因素-风险成本管理，要求企业加大风险成本投资，聘请专业人员对市场信息进行分析，从而为企业整体财物成本管理提供有价值的信息，以减少不必要的损失。
（三）发挥销售成本最大化价值
房地产企业的销售过程是指将建好的楼房销售给顾客这一环节，在这期间，宣传费用则占据了了销售成本的主要地位，在宣传过程中，要求企业做好综合评估，依据员工的工作能力、各个销售点的人流量等合理分配宣传人员与销售资金，并制定科学的宣传计划，定期进行信息反馈，及时纠正宣传计划的不足等，以减少“虚报假账”、“贪污”等不良行为发生的机率，坚持“用合理的宣传成本获取最大的宣传效果与销售业绩”的工作原理，降低企业销售成本。
（四）提升财物管理团队专业化水平
一、我们对主要费用进行预测，这可以确定各种成本管理所要达到的目标。
成本预测为编制科学合理的成本控制目标提供依据。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。
1。工料费的预测：首先是工程项目的人工费单价、工人的工资水平；其次材料费的比重较大，应准确把握。核定材料的采购地与供应地及运输方式，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料的规格的不同。
2。大型临时设备的预测：大型设备的预测应该详细调查，比选论证，确定合理的目标值。大型设备费用一般采用定额中的施工方法套算得出，与工地的实际实施有一定差异，因此要测算实际将要发生地机器使用费用，还要计算租赁及需新购置的机械设备费摊销费，对主要机器重新核定台班产量定额。
3。项目成本失控的风险预测：在工程建设过程中，以质量目标为依据编制相应的分项工程质量目标计划，做好每个分项工程的施工进行方式、管理人员的配备，并且在目标制定后，对施工现场的管理人员编制相应的工作标准，在实施过程中适当调整施工方式与方法，加强施工检查，出现问题及时上报并及时解决，最后制定强有力的管理措施和控制制度。
二、工程项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，充斥于项目开始至施工及竣工、验收交工的管过程，因此对成本的管理应做到充分的认识。
我们下面来对工程项目成本管理的基本程序做简单介绍：
第一，制订目标成本：这是控制实际成本的依据和尺度；第二，在成本控制的执行阶段，控制成本的形成过程：主要由项目的管理者在现场进行实施，严格按成本控制的目标对实际费用进行监督管理和限制控制，使其不超过标准，如果超出了标准立即采取措施对成本进行控制；第三，比较实际成本和成本标准、确定成本的有利差异或不利的差异，并对产生的差异进行分析，查找原因，发现疏漏或不足后查找原因、总结经验，按照奖惩制度赏罚分明；第四，进行成本差异分析，落实具体措施。差异分析中查找引起目标成本标准不合理的原因，并相应地修改成本目标的标准，便于以后进行有效的成本控制。
三、从企业内部管理的角度，分析对工程造价管理的认识。
1。要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度合理的经济效益，应当对项目成本进行全员的控制、全过程的控制和动态的控制，确定成本控制的具体措施。
1。1动态控制：就是要在工程项目运行中对发生的每笔费用支出都进行检查、复核，在目的实施过程中进行严格的成本控纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现。
1。2树立全员成本控制的意识。增强员工的成本管理意识，杜绝浪费，并提高项目管理者的成本管理知识，制定出相应的责任书，使成本管理与人人相关，并依据管理制度对节约者给予表扬或奖励，对造成浪费和直接经济损失者给予批评或处罚。只有项目全体人员共同的参与，才能保证施工项目成本管理工作顺利地进行。
1。3全过程的控制：在整个施工过程中，为做好成本控制，应该就每个工序和每项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能降低成本和消耗。
2。控制工程项目成本的措施形式上包括组织措施、技术措施和经济措施。
2。1组织措施：主要通过各职能部门进行协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中全面、及时、正确的执行。制订和完善成本管理奖惩责任制，使成本控制的责任得到具体的落实，并建立成本控制的监督和奖惩制度。
2。2技术措施：制定施工方案时综合考虑工程项目的规模、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案并比较，最终确定先进、经济、合理的方案，最大限度地降低工程成本；另外应用新技术、工艺和施工方案，尽可能降低材料消耗和人工消耗。
2。3经济措施：把成本计划目标进行分解，层层落实到位。做到个人成本控制业绩与个人经济利益挂钩，制定严细的全程定量考核指标，做到奖惩有依据。制定规章制度，严格控制好工料费的审批和支出，对计划成本和实际成本进行比较分析，同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制到最低。
四、对建筑施工过程中如何做好成本管理，提出几点措施分析。
1。保证建筑工程施工的质量，尽可能减少设计变更，减少浪费。要采取各项有效的措施，在保证质量的前提下，缩短工期，节约经济成本。
2。筑材料质量的检验：建筑产品质量的高低很大程度上取决于原材料质量的优劣。假冒伪劣建材对工程质量可直接造成严重的危害，从而加大了返工或维修的风险成本。因此应严格检查进场的材料、构配件及设备的出厂证明、技术合格证或质量保证书及技术鉴定文件等，必要时还需要进行抽检或试验。
3。做好隐蔽工程的验收：隐蔽工程的验收记录是工程竣工验收和竣工结算的重要依据，它还关系到工程造价的准确性。严格验收隐蔽工程，认真做好验收记录和签证工作，既能给竣工结算提供正确的依据，又能及时采取补救措施确保建筑产品的安全可靠性，而且一旦出了结构问题的质量事故时也较容易查明原因。
4。做好竣工决算阶段进行投资成本的控制，可推行分阶段决算，提高决算的层次性和合理性，最后竣工总决算。争取工程竣工验收一次通过，加强施工现场的管理和控制，避免施工出现缺陷及质量问题带来的损失。
5。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、工时成本、制造费用。没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据。定额的确定要做到多勘查，多计算，即：在工程施工前对施工来说可有可无的项目剔除掉，并结合卖方市场制定合理的材料费用。定额的确定很好地解决了施工前与施工中出现的间接费，其它直接费与有关费用的调增等的控制。
6。在传统成本管理中，往往节约成了降低成本的基本手段。有的管理人员把节约单纯看做削减成本，一味降低施工成本，甚至出现一些短期行为：降低原材料的购进价格或档次；减少产品物料的投入；降低工艺过程的工价达到削减成本的目的。这样的做法会导致质量的下降、企业劳力资源的流失、失去信誉，最终损害企业形象及利益，甚至给企业造成无法挽回的隐形损失。所以，应该在确定定额的前提下，根据市场价值链，以节约为前提，在保质保量的前提下狠抓施工材料的质量。
7。制定合理的工期，达到工期成本的最低值。工期拖延可导致业主索赔或成本上升，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般说来工期越短，工期措施成本越小，但不能片面盲目地抢工期，否则，不但增加技术措施费用导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。做好资源的调动，各部门、施工各环节做好衔接与配合，材料供应及时，利用先进设备提高施工效率，采用熟练工人提高劳动效率等手段，以保证工期的顺利进行。
总之，加强工程建设项目的成本管理，要合理降低成本耗费，扩大项目收入，在保证工程质量的前提下，最大限度地实现项目的经济效益。
参考文献：
关键词：民用建筑；成本控制；成本管理；基础工程
成本控制作为工程项目管理中的重要内容，是一个工程项目成功实施的基础和关键因素，直接关系到建筑公司的信誉和经济效益。民用建筑施工成本的控制具有一定的复杂性，特别是在当前随着我国经济技术的快速发展，人们对于住宅的要求也越来越高建筑施工企业的竞争不断加剧，以及建筑材料价格的上涨使得建筑施工企业的利润正在逐年下滑为了解决这一现状，建筑施工企业加强成本控制，在保证质量的前提下，通过成本管理增强自己的竞争力已经建筑施工企业的必然选择，因此研究建筑成本控制具有一定的现实意义和价值。
一、民用建筑施工成本分析
1。材料费。材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的60%―70%。要控制材料费，需要施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。这样不仅降低了资金成本，而且减少了库存积压造成损失的风险。同时项目部要建立严格的材料收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质，验量，验品种，验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物质保管人根据限额领资单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。
同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。
2。现场管理费的控制。现场管理费是与工程直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。（1）做好雨季，冬季施工准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；（2）严格按照施工规范，技术标准，质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业造成施工成本增加的，有执行负责人负责；（3）防止质量事故发生，质量事故会增加返工费，停工费，返修费，事故处理费等，这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；（4）做好工程施工的预算，检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全，速度情况，做好预防工作。
3。加强安全管理，杜绝安全事故，减少安全事故损失。加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的生产经营成本。
3。1减少事故的发生次数，可增加经济效益，施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏，工作的损失以及工作场所恢复费用等。
事故发生次数减少，就相应减少事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加。另一方面，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。
3。2制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计，操作，维护，检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全，因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案，建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员，财产和坏境造成的损失降低到最低程度。
4。改进施工工艺，合理组织施工。要加强科技管理学习和引进先进的管理方法，技术设备，工艺，以提高人机工作效率。对施工生产作业人员进行培训，以及提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗获得最大的劳动效率。根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有工作面，尽可能组织平面作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。
二、民用建筑基础工程成本控制的步骤
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下。
1。比较。按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2。分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确保偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作中的核心，其主要目的在于找出偏差的原因，从而采取针对性的措施，减少避免相同的原因再次发生或减少由此造成的损失。
3。预测。按照完成情况估计完成项目所需的总费用。
4。纠偏。当工程项目的实际施工成本出现偏差，应当根据具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。对偏差的原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制的主动控制。
三、民用建筑基础工程成本对象
1。成本形成过程为对象。成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关，要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽。二是抓好施工准备阶段，要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段，根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和以确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。
2。以工程项目的职能部门和施工人员对象。以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。
3。以分部分项工程为对象。以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项成本控制的好坏均会对整个项目产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制的对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。
[关键词]海外；战略规划；战略评估
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0317-03
项目的执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力工作的过程，而项目执行过程直接决定着项目成果的好坏，因此项目执行过程可谓是项目管理过程中最为重要的环节。项目管理从项目决策到实施全过程进行计划、组织、执行、协调、控制和总结评价，以实现项目管理目标和企业战略目标。
随着中国企业逐步走向海外以及新签项目合同额的与日俱增，一个个项目的执行逐步成为了实现企业战略目标的载体，进一步加强和规范项目管理有助于企业综合战略目标的实现。项目执行战略主要可以分为项目执行的战略规划、战略实施和战略评估三个阶段。
1 项目执行战略规划
1.1 合理制定项目执行战略规划
战略规划管理在上世纪70年代成为了诸多企业的必修课，然而在历经了十年之后在上世纪80年代初遇到了麻烦，许多公司削减了战略规划，最引人注目的是通用电气公司竟然取消了战略规划。这背后的原因值得深思，战略规划一定要贴合实际，切不可忽视了实际情况，为了战略而“战略”。
实际上，项目执行战略规划是一个全面的、动态的而不是静态的和一次性的管理。项目执行初期制定的项目策划和项目工作大纲不应只作为一个静态的和一次性的指导文件和管理章程，而应该随着项目的执行和推进进行实时更新和修订。这是基于项目管理全周期性做出的要求，项目组在战略规划执行中要能够预测和及时反映环境的突变，在项目的执行中抓住出现的机会，同时注意其潜在的危险而尽可能的回避，积极推动周期性程序和因地制宜并存、定期战略和渐进式应急战略相结合。
1.2 加强战略分析和战略选择
在项目执行战略规划阶段，要充分进行战略分析和战略选择。对此，可以运用PEST和SWOT理论工具，对目执行的政治因素（Politics）、经济因素（Economy）、社会因素（Society）和技术分析（Technology）进行综合考量；同时针对项目执行进行SWOT分析――充分研究我方项目团队执行的优势（Strength）和劣势（Weakness），并详细列明项目执行的机会（Opportunities）和威胁（Threats），让项目团队在执行的初期便对项目的整体执行有深刻的认识。
1.3 审慎性进行战略选择
在对内外部环境因素有充分了解的前提下针对项目团队进行信息输入，基于项目团队战略分析结果作为支撑进行信息匹配，在充分考虑战略规划的适用性、可行性和可接受性后，审慎性制定合理、可行的战略规划。
2 项目执行战略实施
项目执行战略实施是项目管理的核心环节，该环节的好坏与否直接决定着项目的成败，因此在企业中应形成以项目执行为核心的综合管理制度。一个好的企业领导层应在原有分工的基础上，直接建立与正在执行的重点项目一对一的管理关系。在项目执行战略实施阶段，需要特别注意利益相关者管理、项目职能管理和资源管理。
2.1 利益相关者管理
2.1.1 项目团队战略建设
一项对93家财富五百强的企业的调查显示，在项目战略实施过程中，半数以上的企业遇到的问题中，其中80%以上都与人员有关，如：行动协调无效；沟通无效率；对项目工作人员培训不足；参与的工作人员无能；重大问题决策失误；部门管理者领导和指导不足；风险意识不足等等。上述问题可以归结为沟通问题、人员协调问题、人员能力问题、领导问题等等，由此可见，在项目的执行中，人才是项目执行水平的关键性因素，也是企业的核心竞争力。
合理的组织结构是保障战略实施的重要手段。在项目执行过程中，头等大事便是组建合格的项目团队，保证项目执行的各个角色配备齐全，分工明确、各司其职，使得项目团队能够成为一个高效的有机组织，做到“聚是一团火，散作满天星”。
在日常工作中，还要注重多种非强制性手段并用的方式，如物质激励手段、精神激励手段和思想引导手段。根据马斯洛需求层次理论，在满足员工基本的生存需要之后，还将逐渐需要满足员工的发展需要、归属感以及自我价值的实现等等，这些完全属于员工的自我追求层面的，难以单纯用金钱和物质来衡量。也正是这些高层次的需要与基本的生存需要相辅相成、相得益彰，才能促进社会的进步，成为社会发展的动力之一。企业软成本管理是企业成本管理的一个重要组成部分，加强企业精神文明建设，培养部门内部“帮、扶、带”的工作作风，倡导员工之间人文主义关怀，尽最大可能满足员工高层次的社会需求、尊重需求以及自我实现需求，是降低企业经营成本，提高经济效益的有效控制方法，是增强企业市场竞争力、保持企业健康稳定发展的有效途径。
2.1.2 业主、监理和其他分包商
项目执行过程中，项目团队需与业主、监理和其他分包商保持顺畅良好的沟通。充分了解业主和监理的实质性需求，以满足合同要求为准绳，恰如其分地履行合同义务。当与业主和监理遇到冲突时，项目团队内部需充分协调好，保持高度一致，做好“红脸”“白脸”的配合，尽可能地将大事化小小事化了。同时，面对有利益冲突的地方也要留存充足的证据或者索赔依据，将有些矛盾进行搁置处理，也许在项目执行的后期有些冲突自然迎刃而解。
在面对交叉作业及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡业主、监理乃至其他分包商之间的利益关系，以不损害企业自身利益为最低要求，尽可能地顺水推舟，切忌损人不利己的思想和行为。
2.2 项目职能管理
2.2.1 进一步推进合同战略管理
合同是项目执行的唯一标准，是项目执行的圣经。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地维护企业自身的利益，从而在项目执行中为企业赢得合理的利润。在合同管理过程中，除了完成日常的计划与合同工作，还需进一步推进合同战略管理，重点做好以下几个方面：
2.2.1.1 合同审查标准化
大部分企业合同审查依靠的是法务人员、合同人员的个人经验，但个人经验毕竟有限，如果能够把一个企业内几十人甚至几百人的合同审查经验积累总结成一个标准，则会提高合同审查的效率。标准化还能够提供一个客观评价合同审查质量的指南，例如，标准化的合同指引会详细列出对某类合同应当考虑的问题，公司评价法务人员的合同审查质量时，可以根据这个标准化的指引来核对是否所有问题都被充分考虑到了，避免因个人差异化而引起的盲点。同理，该类标准化成果亦可适用于投标阶段的合同澄清、偏差和补遗。在海外项目中，合同审查标准化的技术性课题有“中外标准对照”，商业课题有“国际工程总承包合同范本比较研究”和“国别项目执行概况和特点”等合同标准化实践，针对这些具有建设性的议题，可以持续推广和进一步深入研究，将合同标准化成果深入到各个项目中去。
2.2.1.2 推进合同全周期管理，降低合同风险
合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要随着生命周期中外部条件的变化而重新改，仅仅关注合同文本这一个环节，显然是不够的。从立项、谈判到签约、履行，合同生命周期中的不同阶段的风险防范都应被囊括在合同管理的工作内容之中，因此在项目执行阶段，保证合同人员从投标阶段至执行阶段的一致性和连续性便显得格外重要。有时虽然可以从外部专门聘请律师，但外聘律师仅能帮助公司审查合同文本这个单一的文件，而无法协助公司管理合同的整个生命周期。
公司在进行合同全周期管理过程中，应注意统筹安排并关注合同部门的重点归口管理，可由其统筹协调公司所有合同在整个生命周期中可能涉及的所有问题，对公司的所有合同也能够进行综合的分析整理，从而能够给予项目执行乃至公司层面更多的战略性信息。进一步推进合同人员的全周期管理，不仅能够综合降低合同风险，还能进一步促进项目的合同履约和合同执行能力，对项目的战略执行来说可谓百利而无一害。
2.2.1.3 注重合同索赔艺术
索赔是一门艺术，不仅要充分保障公司的合法利益，也要适当兼顾业主的利益，从而达到一个双赢的局面。项目组应全员提高合同索赔意识，不能片面地认为索赔责任仅仅是合同人员的义务，实质上，大部分的索赔是发生在日常施工的点点滴滴，譬如设计图纸变更、业主放点信息错误、合同边界条件发生变化、业主交面延迟、额外的试验检验、法律变更引起的工期延长或费用增加、业主原因造成我方额外修理缺陷、业主造成的清关延误和滞期费用、不可抗力等等，项目团队需要在以上几个方面时刻绷紧索赔的弦，有理有据，为项目执行争取到合理的工期延长和费用补偿。
索赔执行过程中，索赔及时、索赔资料齐全、索赔程序规范三者缺一不可，项目团队应充分重视对合同条件的研究和运用，重视变更索赔证据的收集、传递、分析，形成“只有能被证据证明的事实才是有效的事实”的索赔观念，使每一项具体的变更和索赔工作都有一个坚实可靠的基础。另外，在索赔事件中还应注意只利用合同语言，不多不少，不主观不武断也不强加语气；当遇到重大合同问题时，我方可以组织项目团队内部人员进行合同条款分析与索赔模拟谈判，将业主可能找到的驳斥理由进行充分论证分析，依靠团队的力量使得索赔和谈判更加具有说服力。使得索赔能牢牢的在我方掌控之中，真正成为一门管理的艺术。
2.2.2 综合考量进度管理（Time）和质量管理（Quality）成本管理（Cost）
项目的执行实质是一个成本、进度和质量的动态平衡管理过程，项目经理应充分认识到三者的关系并在执行过程中进行综合考量，在保证施工进度的大前提下，特别注重质量管理，同时合理降低项目成本。在施工管理过程中，项目团队要以公司的指导性规范为纲，对施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素等质量管理手段为要，还应积极推进以下战略，综合提高项目管理水平：
2.2.2.1 以保证施工进度为大前提
施工进度是项目执行过程中最重要的考核节点，若不能按期完成既定任务，不仅会给企业自身带来额外的成本和费用增加，更为严重的是突破合同节点工期将可能造成巨额的合同罚款从而引起更大的损失。因此，在进度、质量和成本的权衡中应以进度管理作为根本，在施工进度受到严重制约之时，不惜牺牲部分成本从而抢回工期。
2.2.2.2 推进产品生命周期战略
产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
2.2.2.3 建立价值链战略联盟
合同风险的另一个比较大的来源是交易对象的选择。可以说，选择一个诚信的、有合同履行能力的、有信誉的交易对象，比合同条款的约束要更加保险。尤其是在海外项目执行过程中，有多个分包商已经进入公司的合格分包商名录，公司应该以该名录为根本，进一步与优秀的分包商保持长期合作关系，甚至构建价值链联盟，凭借其诚信和良好的信誉与公司形成长期稳定的合作关系。通过价值链联盟不仅可以降低项目执行战略成本，降低合同风险，更可以项目为依托使得企业双方在未来赢得更进一步的合作。
价值链联盟作为中间经济组织，其本身就如欧盟、东盟一样具有特定的组织优势，上下游企业为了共同的利益通过各种方式联合起来，建立某种合作伙伴关系，它既能保持专业化的竞争优势――较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本；同时又能避免专业化企业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛，就是因为建立了强大的价值链联盟，才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店，但销售毛利率却高达到20%以上，远高于其他竞争对手。因此，我们更应该看到价值链联盟的重要性，伴随着海外项目越来越多，与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系，构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。
2.2.2.4 缩短价值链
在分包采购过程中，部分分包商不具备自主生产能力或施工能力，该分包商需要将采购合同继续分包下去，从而延长价值链，不利于企业战略成本控制。因此，在项目执行过程中，尽可能地缩短价值链，是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中，要做到：尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同，去掉不必要的再次分包环节，减少与二级供货商的合同签订，保证货物价值链的尽可能缩短，尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链，减少利润的分配范围，减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生，从而为企业实现真正的开源节流。
2.2.3 建立有效的沟通管理机制
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通，“对外保证沟通顺畅，对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度，还应保持沟通渠道的多样化，如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用；进一步加强会议管理，保证沟通的全过程、全组织管理；加强资料管理，实现无纸化办公和最大限度的信息共享；合同工程师应作为沟通的枢纽，“对内代表业主、对外代表公司”，作为统一信息的出口和归口；合理维护沟通关系，相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则，主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。
此外，在工作之余也要深入项目成员内部，定期举办适当健康活动，增强项目团队的凝聚力。
2.3 合理进行资源调配
资源调配主要涵盖人、机、物这三个方面，在项目执行初期严格做好计划，项目执行过程中及时更新计划，严格按照计划――执行――控制的三步走方针，倘若计划执行阶段出现了问题，那么进行重新计划――重新执行――重新控制的方针，形成一个良性的有机循环。
项目经理应根据项目实际情况合理调配项目人员、厂家人员和施工单位人员，切勿造成人员重叠、人员闲置和窝工等现象出现，以实现资源的最佳配置。进一步加强资源配置的决策权，以满足项目需求为主，进一步集中和加强项目经理在项目执行过程中的资源调配决策权。
3 项目执行战略评估
公司往往成功的项目居多，但是项目执行后期的战略评估、项目总结、管理论文和经验分享等活动却是凤毛麟角。在项目履约过程中，要进一步加强项目执行战略评估，注重及时宣传与总结，将该模式成功复制到其他项目，在已知的市场尽最大限度规避已知的风险，不仅能给企业带来巨大的利益，而且对于企业员工的个人成长也是十分有利的，能够加速培养企业高端项目管理人才，将人才这一核心竞争力的优势继续发挥，给企业营造一个努力向上合力向前的积极氛围。显而易见，项目管理与企业战略之间存在协同关系，在目执行战略评估过程中，要充分把握企业方向、市场、组织结构、组织文化、企业资源、企业能力这六个模块中，模块和模块之间、要素和要素之间的协同作用，充分对项目的执行结果进行战略性评估，并对企业后续的战略进行反馈性研究。
作为进一步的延伸，当公司在某一竞争领域拥有了该区域市场的成熟产品（项目），根据产品生命周期理论，成熟期应主动选择海外直接投资战略。将公司拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值。海外投资战略资本表现形式亦可多样化，除了直接进行货币资本投资外，还可以成套设备、专利技术、管理技术等为入股形式，还可利用商业贷款、股票、债券等金融资产方式进行投资。通过合理的战略评估，让项目投资收益成为企业可持续发展的保障，使得项目执行战略的评估得到进一步的应用。
结语
本文通过战略理论与项目执行相结合，并应用战略理论对项目所存在的战略问题进行系统的剖析，充分凸显了项目的战略规划、战略实施与战略评估三个方面的重要性。在项目的执行过程中，管理者必须要高屋建瓴、立意高远，并充分注意在战略实施过程中的监控与后评估，才能确保项目的执行与企业战略不偏离，并进一步为企业带来积极的正面影响。
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