时间：2022-11-11 12:29:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇施工企业年终总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
不仅满足资质要求
天津建工集团是资产与生产混合经营的资金、技术和管理密集的国有大型控股集团，主要有全资、控股企业11家，拥有特级资质、一级资质的施工总承包企业5家，一级装饰公司、房地产开发公司和投资公司、物资公司、甲级监理公司各1家。
天津建工集团总经济师、高级会计师贾啟祥告诉记者，天津建工集团很早以前就陆续应用一些管理软件来辅助管理。到了2008年，天津建工集团希望通过实施集团财务集中管控系统来进一步提升集团管控水平，实现财务核算电算向财务集团管控信息化的跨越式转变，从此启动了集团统一、全面的信息化建设征程。
贾啟祥告诉记者，天津建工集团之所以在2010年提出这一规划，主要是由两方面因素共同影响的结果。其一，天津建工希望通过集约化管理来强化集团对下属企业的管控能力，这必须依靠信息化手段作为支撑。天津建工集团希望通过实施信息化再造企业管理的流程，提高企业标准化管理水平，做到数据和信息共享，提高管理效率。其二，满足天津建工集团走出去的需求。贾啟祥坦言，尽管最近几年房地产产业利润丰厚，而建筑施工企业的利润率却越来越不尽如人意，因此很多建筑施工企业都希望通过承接外埠订单来寻求新的利润增长点。如果没有有效的IT系统作为支撑，建筑施工企业很难快速核算项目成本，在投标时给出的报价甚至可能低于成本，中标却反而给企业带来经济损失。
到了2010年，满足施工总承包企业特级资质要求等外部因素成为天津进一步推动信息化建设的关键因素。天津建工集团旗下的总承包公司是施工总承包企业特级资质的申请企业之一。毫无疑问，天津建工集团在信息化建设方面必须满足《施工总承包企业特级资质标准实施办法》所提出的综合项目管理系统等对信息化的要求。 把实施团队选择做在前面
俗话说“三岁看老”。信息化项目也一样，项目起始阶段的表现，可能预测到未来项目的成败。信息化起始阶段最关键的动作就是选型。天津建工集团在集团管控平台的选型方面考虑得非常周全，在选择软件平台时就将对未来实施成败影响较大的实施团队考虑进去。
贾啟祥告诉记者，天津建工集团将国内排名靠前的几个管理软件供应商作为选型对象，从以下四个方面来对供应商进行考评：平台技术的先进性、已有用户的满意度情况、实施团队水平，以及平台对管理水平的要求。
在考察用户满意度时，为了保证用户的满意度反馈结果不受供应商的影响，天津建工集团的项目组在没有相应供应商在场的情况下与他们的应用者密切交流，以真实了解用户的满意度情况。
在管理软件实施过程中，到底是企业管理适应软件，还是软件适应企业管理，一直备受业界争议。“我们在这方面的工作刚起步，软件先适应用户方的需求，推广起来会容易一些。”关于这一点，贾啟祥告诉记者，“所以我们在选择软件产品时，不能完全要求企业管理去适应软件产品。”
选型时就关注实施团队的情况，特别是团队的稳定性，是天津建工集团选型的一大特色。贾啟祥认为，实施团队的稳定性对项目的成败会产生很大的影响，因此他们非常关注这一点。他们通过调查发现，很多知名管理软件供应商的产品虽然不错，但是他们的实施团队人员流动性非常大，而他们希望与供应商达成长期的合作。“这和单个项目的合作是不一样的。”贾啟祥说。
经过以上多方面的考察，天津建工集团选择了浪潮GS财务集中核算子系统、合同管理子系统、资产管理子系统和决策分析子系统。为满足《施工总承包企业特级资质标准实施办法》的要求，天津建工集团于2010年增加实施了综合项目管理信息系统。
处理好三大问题
选型只是信息化项目的开始，接下来的实施工作更为复杂。尽管在选型时天津建工集团就非常重视供应实施团队的实力，但是在实际的实施过程中，项目组还有诸多问题需要解决。
首先，解决信息化人才匮乏的问题。天津建工集团之所以在实施阶段就非常关注供应商实施团队的情况，还有一个原因是因为天津建工集团本身缺乏信息化建设的专门机构和专业人才。为此，天津建工集团计划在实践中培养人才，从各部门调配既熟悉本专业业务又具有一定计算机知识的人员作为系统维护员，很大程度上解决了人员的配置问题。同时，项目组还结合现有子系统对操作人员进行实施前、实施后的多次强化培训。
其次，克服流程梳理过程中遇到的各种障碍，将IT与管理结合起来。流程梳理可能触动人员、机构的调整，权利、利益的重新分配，触及有些部门或人的利益，是大部分信息化项目都可能遇到的问题。天津建工集团解决这一问题的关键举措，是力争取得集团主要领导的支持。在项目组的努力下，天津建工集团董事长就信息化建设做了批示，总经理在2010年集团中期工作会议上对以推进项目管理为重点的信息化工作提出明确要求。
最后，处理好项目涉及面广、耗时长、实施复杂的问题。天津建工集团的集团管控信息化项目从2008年启动以来，直到现在还在进行中。项目从基本的财务核算开始，到需要整合各模块数据的商业智能，实施的模块很多。为了保证项目的成功实施，天津建工集团本着“先易后难”的原则，选择管理基础好的机构作为试点，企业需求迫切的项目先上，让大家快速体验信息化带来的成效，以促进项目的进一步推进。
整体运营状况一目了然
“以前我们在集团年终总结汇报上很少听到信息化相关的东西，而2012年的年终总结会特地邀请我上台来演讲。”谈到天津建工集团的集团管控信息化所取得的成就，贾啟祥用了这样一个变化来说明。
毫无疑问，这一变化的背后，是天津建工集团的信息化建设已经取得了不可忽略的效果。贾啟祥介绍，天津建工集团信息化项目所带来的成效，主要体现在以下几个方面：
一是企业的标准化水平有了显著提高，企业管理的规范化得到增强。随着项目的实施，天津建工集团对业务流程进行了梳理，并将由此形成的标准化和规范化的流程固化到系统中。
二是大幅度强化了集团对所属企业的管控。在项目的实施过程中，天津建工集团通过流程梳理，使得每个业务操作都有了特定的流程，并将流程固化到管控平台中。这些使得相关人员通过流程控制来实现业务管控成为可能。
【关键词】通信工程；成本管理；现状；措施
1 通信工程项目施工成本管理的内容
1.1 建立成本管理责任体系
通信工程项目施工成本管理是为了更好的完成施工项目，对需求和人力进行一定的预测分析、组织管理、成果考核等整体宏观调控的过程，其根本目的就是通过有效利用成本而节省开支、减少浪费，实现利益最大化。
当然，目前由于成本管理这一过程并不完善、还没有一个可供参考的体系，同时上级部门或项目负责部门对成本管理的重要作用认识不足，思考的更多的是如何在工程项目实施过程中管理，避免出现安全事故或者责任事故的情况，本着无过即是功的心态控制项目质量问题，当然这在一定程度上对项目本身完成质量是有益的，但也因此浪费了许多不必要的成本和资源，不利于建设节约型社会。
因此，成本管理的实施最主要的就是由上而下的推行过程中，每一层都有负责人员，建立一个成本管理责任体系，并从项目总负责人开始，都要重视成本管理问题，并注意成本核算，对出现的问题按规定处理。
1.2 统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式
在建立好成本管理责任体系之后，在通信工程项目的具体操作过程中，根据每一项具体项目内容，项目总负责人应当根据实际情况建立统一成本计划形式，针对各项不同成本，包括会议费用、调研费用、出差费用、实验费用等，各项费用在内容和格式上保证统一，便于归档、核算、年终总结，以及后续相关项目的参考。
1.3 建立企业内部施工定额
项目总负责人应当对项目有一个总体的把握，结合以往经验和企业项目预算等相关信息，建立企业内部施工定额，对不同的项目成本投入进行控制，同时预留一部分突发事件应急响应资金，保证项目顺利有序进行的同时，尽量减少浪费，保证专款专用。当然，也要结合责任体系，确保不会发生因为资金不够充裕而以次充好的现象发生。
1.4 建立已完成的成本资料、报告报表等管理制度
项目资料整理一般是很多通信类企业的短板所在。对于已经完成的成本资料、报告报表等资料，应当建立完善的管理制度。一般来说，在审核批准或修改之后，项目负责人应注意妥善保管资料并存档保留。项目完成之后，根据实际施工用费情况，结合成本报表进行核算，对于其中存在的问题（如有遗漏、修改、误差等）提供相应的资料并提交报告，所有文件在项目结题之后留档，档案管理部门对其进行入档管理。后续如有遇到相关财务审核或其他有关项目需要参考，则申请抽取档案阅览。
2 通信工程项目施工成本管理的现状及存在的问题
2.1 项目施工成本管理现状
自从中国加入世界贸易组织之后，随着经济社会的飞速发展，通信工程类企业之间的竞争日益激烈，也逐渐意识到要从根本上降低生产成本，就需要重视项目施工成本管理；但是由于传统观念的影响，企业间对实际过程的重视仍然超过对成本管理的重视。当前处于我国经济发展的重要阶段，很多企业也处于发展的瓶颈期、转型期，进一步控制成本、节约资源成了关键。针对这种情况，很多单位逐渐采取了部分项目实施成本管理的方案，从人力资源、材料采购、设备维护上分别实施预算、核算等管理。
2.2 项目施工成本管理存在的问题
2.2.1 成本管理内容片面
多数单位的成本管理并没有一个完整的体系，也缺乏参考作用，只是针对个别项目，具体管理也交给了分项目的负责人，总负责人对成本本身的了解也不多。此外，项目管理的内容也比较零散，各自为政，不注意总结，这也给最后的核算过程造成困难，对后续项目的参考作用较小。
2.2.2 成本管理方法和手段落后
缺乏一定的体系必然会造成缺乏合理的手段，没有自上而下的重视也就不能建立起责任体系，这种情况下，即使分项目负责人有心做好成本管理也缺乏足够的支持，这也是目前成本管理急需解决的问题。
部分企业单位盲目参考引进其他企业的成本管理手段，然而先进的管理方法、管理手段是在一步步摸索中得到的，并没有适合每个企业的模式，需要自己探索，能够借鉴的是整体的思路而不是具体的方法，这一点在实施过程中需要注意，不能生搬硬套，削足适履。
2.2.3 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
目前，只有部分有前瞻性的单位意识到成本竞争的重要性，在通信产业高速发展的今天，很多单位之间施工质量、施工速度差异不大，如何在这种压力下提升自身的竞争力，除了发展新产品之外，很重要的一点就是控制成本，这样才能在不断变化的市场环境下从根本上节约资源，提高资源利用率，在开源的同时注意节流，才能最大程度的提高生产力。
3 提高通信工程项目施工成本管理水平的措施
3.1 建立完善的成本管理体系
正如前文中我们提到的，很多企业缺乏一套完善的成本管理体系，想到什么就做什么，没有条理、缺乏规划，这样气不到成本管理的作用。我们经过调研和资料整理，提出建立自上而下的成本管理问责体系、合理规划预留额度、注意资料留档和项目总结、人力材料设备统一管理等方法，建立起一套成本管理体系。
3.2 分析项目的构成，降低项目的成本
具体在操作过程中，首先面对的问题就是项目分析，主要是人力、材料、设备的比重分配上，在充分的调研之后，由选定的项目督导组或总负责人制定统一的表格，合理分配各项资源。这就要求指定者有一定的组织能力和丰富的项目经验，保证分析尽量完整。
3.3 优化项目施工组织设计和资源配置
项目构成分配完成之后，人力、材料、设备各方面需要根据分配的任务，提出具体的评估，确定分配是否合理并予以完善。在这一过程中，负责人为各个分项目的负责人，这就需要分项目在组织设计上尽量优化项目施工过程，同时各个有交叉的分项目之间应该有充分的沟通，合理配置资源。
3.4 加强合同管理
合同管理的过程其实是直行综合承包责任制的过程，在实际通信工程项目生产施工过程中，具体机械操作施工人员的管理上，除了合理安排进度之外，可以通过一定的奖励机制综合考评工程操作人员、操作材料、操作机械、维护费用等，对于在节约材料方面表现好的人员一定的奖励，调动施工积极性。
3.5 进行动态控制
在工程项目实施之前和整个过程中，项目负责人、财政负责人及有关责任人员需要进行有效的监督、抽查，并进行适当的奖惩。这样不仅可以保证对项目总体的了解，同时可以在参与人员心中对成本管理的重要性有一定的重视，调动基层工作人员工作的积极性，这也就是我们上文中提到的自上而下的责任体系，只有通过这样的方法，才能在员工中逐渐渗透成本管理的有关理念；而员工对此认识的加深将有利于企业的发展。
4 结语
本文通过对通信工程项目施工成本管理进行研究，提出建立自上而下的成本管理问责体系、合理规划预留额度、注意资料留档和项目总结、人力材料设备统一管理等方法，对成本管理涉及的各个方面进行和分析和讨论，希望本文提出的方法可以有效的运用于实际项目管理中，并充分完善。
参考文献：
