时间：2022-05-31 05:49:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇车间班组长，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、注重理论学习，不断提高自身素质，努力提升工作能力。
提高自身素质的基础是学习，提升工作能力的源泉还是学习。在去年的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，有了这些欠缺的经验，现在的我工作起来明显会感觉比以往更加的顺手，其实所谓事倍功半，就是每天都要尽可能地累积进步，哪怕只是几处“微不足道”的细节，天长日久下来也是一笔可以极大助力工作的财富。
我坚持把学习摆在重要位置，不断提高管理水平和理论水平。时刻做到自重、自省、自质不断提高，更好地适应工作任务需要。坚持用理论武装头脑，努力提高觉悟，时刻以“科学发展观”思想来审视自己的工作态度，认真学习公司各项工作精神，以一位合格的管理人员标准来时刻严格要求自己，保证工作任务和思想与公司保持高度一致，坚定不移，树立全心全意为生产服务的思想，牢记“知识就是生产力”。通过不断的学习来吸取高质量的管理模式、高效率的工作思想，并将其应用在实际工作之中。在开拓了眼界的同时也使自己的管理水平有很大的提高。认真学习公司的各项方针政策，全面贯彻公司的工作目标和任务，在管理中总结经验，在工作中不断进步。牢固树立以党为核心，服从组织管理的正确思想意识。
二、爱岗敬业，认真履行工作职责，努力提升工作质量
继续发扬干一行，爱一行的工作作风，以高度的责任感、使命感和工作热情，积极负责地开展工作。努力熟悉各生产课的各项工作。经常组织并参加车间的各项培训。在不断提高自身素质的同时提高员工的整体技能，便于更好的完成各项生产任务,完善加强车间的日常管理制度，并进行不定期的检查。我始终坚持以认真、负责、一丝不苟为工作宗旨，认真完成好上级交给的各项工作，做到不辜负领导信任，不愧对同事的支持尊重。
俗话说“火车跑的快，全靠车头带”。在生产时，经常在车间、现场进行检查，发现问题及时处理，提高工作效率。设备出现故障时，我并极时抢修外理，放假前，我带领全课人员认真做好工厂交给的各项工作，无论是清理现场卫生还是在机器保养，我都身先士卒，积极参加，与员工同甘共苦。
三、强化管理，加强思想教育，不断提高员工思想素质
员工是一切工作的力量源泉。而员工的思想状况直接关系到工作效率和工作的完成情况。车间每月定期组织员工进行学习，教育大家树立主人翁责任感，把个人的命运和工厂紧密的联系起来，同时把员工的工作表现和奖惩制度有机的结合起来，奖勤罚懒，让大家认识到只有通过自己不断的努力学习进步才能与企业共同发展，从而调动了员工的工作热情，促进了车间工作的顺利开展。为了做好车间员工的思想工作，我们把员工的困难当做自己的事情来办，在工作和生活上不断关心他们。
当员工的经济出现困难时，我总是伸出援助之手，让他们感受到公司的温暖。这种做法增强了员工们的凝聚力和向心力。
10月份以后，由于今年金融市场的危机，我并向员工说明了工厂当前的形式，并做好工作让大家看清目前的形式，让大家在安心工作的同时对我们的企业充满了信心。
四、班组建设，发挥班组长的带头作用
车间班组长的工作直接影响车间的工作质量。因此，车间不定期召开班组长会议，将发现的问题及情况作详细的分析和讨论，使员工熟练地掌握正确的生产操作技能，另一方面，又针对发生事故或发生异常情况时，所应采取的紧急处理措施进行指导，努力提高班组长的安全技术水平和对事故发生的应变处理能力。要求班组长不断加强学习，提高自身素质，要求班组长不但能做好车间的生产工作，还能熟练使用车间机器设备，并掌握设备原理，掌握一定的修理技能，使他们真正发挥车间模范带头作用。
五、抓好安全工作
强调班组建设要坚持以人为本，以树立班组团队为核心，以强化班组管理为重点，以打造安全为主线，并提出一些与安全生产密切相关的要求：
1、树立安全生产责任意识。把安全放在心里，把过去嘴上讲安全变成了现在心中想安全。形成安全工作天天讲，人人抓的良好局面。
2、切实做好班中巡回检查工作，对生产设备的运转情况，对生产设备各系统进行巡回检查，以便及时发现异常情况，采取措施消除隐患，排除故障，防止事故的发生。
3、严格执行交接班制度，要求交接班人员必须面对面将生产、安全等情况交接清楚，做到不清楚就不交班，防止因交接班不清楚而危机生产安全。
安红斌，男，汉族，陕西省子州人，1985年1月出生，大专学历，钳工二级技师。2009年6月参加工作，现为陕西华电榆横公司小纪汗煤矿洗煤厂机电车间钳工班班长。
一、强化学习，努力提高业务技能
“打铁还需自身硬”，只有过硬的业务技能，才能胜任不断变化的环境。安红斌2014年调入陕西华电榆横煤电小纪汗煤矿洗煤厂后，面对新的环境、新的工作任务倍感压力。为了尽快改变工作被动的局面，充分用足用好八小时之内的工作时间和八小时之外的休息时间，牢固树立并积极践行终身学习的理念，既向实践学、又向同事学，不仅向书本学、还向群众学，力争通过多种学习方式、多样学习内容、多元学习手段，加快知识更新、优化知识结构、丰富知识素养、开拓眼界视野。他在工作之余系统的学习了洗选工艺以及洗选设备检修维护，一方面通过阅读煤矿机械设备方面的书籍来开拓视野、提高自己的理论业务技能，另一方面虚心的向领导、同事学习配件加工、设备性能、设备维护保养等多方面的实践知识，解决现场实际问题，在设备管理、机电设备维护、维修和现场管理方面积累了丰富的经验。并且经常利用休息的时间去其他洗煤厂参观学习，把先进管理经验和模式带回来，用到实际中；同时他大量阅读了有关洗煤机械检修管理方面的书籍材料，并且参加了公司和洗煤厂举办的各类业务技能培训，取得了优异的成绩，2016年被榆林市工会技术比武评为钳工技术能手，2017年被陕西省工会授予钳工技术能手，荣获公司2017年度“岗位能手”称号和2018年度“优秀班组长”称号，同时被授予公司2017-2018年度“青年岗位能手”荣誉称号，并荣获公司第六届职工技能大赛钳工专业一等奖。面对取得的荣誉，安红斌私毫没有松懈，时刻以工匠精神鞭策自己，使自己更加清楚的认识到岗位的责任和意义，也更加清楚的认识到只有不断的自我学习，才能不断的提高业务技能。
二、勇于创新，不断提升自身素质
在设备管理方面，安红斌不但喜欢钻研，而且勇于创新。他能够主动探索新的设备检修方法与维护模式，多次提出了符合车间实际情况的检修方案，敢于创新，大胆革新，为维修班的发展尽心尽力。面对洗煤厂数十台渣浆泵故障频发的情况，他积极探索解决方法，经常在检修后留在现场监测设备运行情况，认真记录设备运转数据，在数据的差异中寻找故障的根本原因，在反复检修维护的过程中，他总结出了一套“泵方法”，极大地延长了渣浆泵运转周期，降低了故障率，有效地保障了洗煤厂的稳定运转。他梳理总结了洗煤厂各台设备的故障点及运行周期，结合多年的设备维修经验，大胆摒弃了过去落后的设备检修管理方法，摸索出了“四个一”的设备管理方法，对分管的每一台设备的检修都做到了有据可查，每一个零部件的使用情况进行可控管理，每一个溜槽的磨损情况都清楚了解，对每一个点的程度都定时检查，并且定期对设备进行预防性检修，在日常巡检过程中认真仔细，发现问题及时汇报并积极地提出解决方案，把设备的隐患消除在初期状态，很大程度地降低了设备突然故障停车的情况。
三、身先士卒，切实保障安全生产
作为钳工班班长，安红斌始终把安全管理放在第一位，严把现场检修安全关。在多年来的工作中，他总是身先士卒，带头模范遵守公司及洗煤厂制定的各项管理制度和三大规程。他熟悉钳工班每个工人的工作能力以及特长，并能够结合每个人的特长合理地安排工作，保证每天的检修任务安全顺利完成，并且他每天上班前主动到现场巡查设备，摸清楚上一班设备运转情况，在班前会根据现场情况安排工作。他认真督促落实现场检修的安全措施，积极参与到检修工作当中，在实际工作中摸索总结，努力提高检修质量。在与工友的工作过程中发现问题，他及时地调整人员以及材料，每班要在洗煤厂主洗车间和筛分车间的工作现场往返奔波十余趟，坚决杜绝带着隐患生产。
四、尽职尽责，主动践行传帮结带
“一枝独秀不是春”。安红斌深知这个道理，因此在提高自身业务技能的同时，时刻不忘提高班组的整体素质，在他担任班组长后，紧紧抓住创建学习型班组这一契机，牵头成立了学习小组，组织员工深入开展“师带徒”活动，认真落实公司用工带徒规定，并经常性开展小规模的焊接和维修比赛，带动大家一起交流切磋技艺，使得大家在不知不觉中提高业务技能；同时在班组内开展现场结对练兵，邀请洗煤厂副厂长等技术专家对大家进行点评，并进行现场授课。在他的传、帮、结、带下，洗煤厂钳工班职工在公司举办的各类技能比赛中，先后有多人获奖，并有班组员工成为洗煤厂的技术骨干能手。
五、科学管理，始终坚持以人为本
“寻找百名实干班组长”，就是深入挖掘基层班组长中的先进典型，大力宣传他们任劳任怨、务实肯干的一线管理者形象，大力宣传他们甘于奉献、开拓创新、勇于进取的精神品质，让他们获荣誉、得实惠，进而在公司营造“崇尚实干、崇尚创业、崇尚奋斗”的浓厚氛围，促进企业转型改革发展。
二、参评范围及要求
1、集团公司全体在职班组长（任职两年以上）。
2、荣获2019度“十佳实干班组长”不再参评2020年度“十佳实干班组长”。
3、近两年班组内出现伤亡事故、上访、闹事、滋事等不和谐事件，未完成区队（车间、科室）下达的年度任务指标的不能参评。
三、“实干班组长”参评标准
1、安全管理上的实干班组长。具有强烈的班组安全生产第一责任人意识，带领班组认真落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，严格执行安全法律、法规和规程、措施，抓全员、全过程、全方位的安全生产管理，实现班组安全生产。
2、生产组织上的实干班组长。具有强烈的担当意识，带领本班组职工认真分解落实生产经营任务，坚持“精干、高效”标准，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，推行精细化管理，狠抓节支降耗，提高生产效率，出色完成上级下达的任务指标。
3、技改创新上的实干班组长。具有强烈的创新意识，针对安全生产过程中遇到的难题，善于调动全员的主动性和创造性，积极采用新工艺、新方法、新技术、新手段，降低工人劳动强度和生产成本，广泛开展技术比武、岗位练兵等活动，不断提高班组成员综合素质。
4、业务素质上的实干班组长。具有精湛的操作技能和娴熟的业务能力。精通本职工作，熟练掌握与本职工作相关的业务知识，熟练相关工种作业过程，强化标准化意识，真正起到技术引领作用。
5、团结务实上的实干班组长。具有强烈的团队意识，注重职工队伍建设，善于做好班组的思想政治工作，在班组中有较高的群众威信，认真开展民主管理工作，关心关爱班组职工，帮助职工解决生产和生活中的实际困难，班组有较强的凝聚力、向心力。
四、活动要求
1、高度重视。各单位要高度重视，成立相应的活动领导小组，工会主席是活动的第一责任人，要统一部署，周密安排，明确专人负责。
2、严格程序。实干班组长的评选由所在单位进行民主推荐，结合所在区队（车间、科室）、班组安全、生产、绩效等，由区队（车间、科室）讨论、研究确定报矿（厂），并在该同志所属单位进行公示，接受职工群众的监督，确保推荐真实。
3、突出重点。推荐人选要面向生产一线，突出关键岗位，突出重点任务，要有典型事迹，要有可靠数据，真正把工作环境最艰苦、工作任务最紧要、工作成效最明显、职工认可度高的班组长选出来，使推出的典型可学、可信、可敬。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，是企业中最基层的负责人，也是班组工作的核心和带头人，班组长是中层管理人员的左右手，因此，班组长被称为企业的兵头将尾，这里我们要知道，班组管理的是繁重的、细致的。
“上有千条线，下穿一根针”，形象地概括了班组长在企业中的基础地位。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，是企业中最基层的负责人，也是班组工作的核心和带头人，班组长是中层管理人员的左右手，因此，班组长被称为企业的兵头将尾。班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。具有一定文化程度，年纪轻，责任心强，技术熟练，处事公正。敢抓敢管，能团结人的班组长是提高班组管理和班组建设水平的关键。
1.提前15分钟进人车间。初步感觉车间现场状况好坏。找出问题点。
2.查阅各种生产加工记录，交接班记录等，总休了解上一班生产加工情况。
3.与上一班研组长交流，了解上一班具体加丁情况，如品质问题、车间环境及发生的重要问题，共同探讨井解决这些问题。
4.监督本班人员出勤情况，安排人员进行交接班工作。
5.认真、详细阅读新接收的文件、计划等。
6.确认材料（主材、辅材、的车间库存量‘本班及下班是否够用），协助材料员工作。
7.确认座椅的摆位、有无损坏。
8.询问设备有无故障（故障出在哪里）。
9.汇总本班人员交接班工作中的问题点。
10.参加交接班会议，提出对上一班的意见及工作不到位须返工之处。
11.顺利完成交接班工作，对上一班返工后问题的确认。
12.对上一班遗漏下来的重大问题及意见记录，以便反馈上级。
13.本班生产加工全面顺利展开。
14.掌握、确认员工的精神风貌，身体健康状况。
15.配合完成上级安排的生产（试验计划等）任务及临时性任务（如加班等），妥善安排当班整个工序的合理生产加工，做到产品无积压不脱节。
16.加工间隙安排本班人员对车间物品整理、整顿。
17.在加工间隙处理上一班遗留的交接问题。
18.检查、观察当班各工序生产作业状况（机器的设备运转、加工质量情况）。
19.针对前两班质址波动问题，组织本班人员研讨其影响原因，并在本班采取纠正防范措施，不断提高加工技术水平。
20.积极配合做好当班各车间部门之间的协调工作。
21.确认本工序流向下一道工序的质量状况。
22.确认上工序流转的产品质量状况。
23.保证生产流程加工中工序与工序之间、产品批与批之间、产品枚与枚之间不棍淆，按序指定放置流转。
24.做好安全防范工作，以及员L的规范作业。
25.维持加工现场工作纪律和卫生环境，维护有序生产。
26.随时保持地面整洁，无杂物杂质。
27.督促本班各种工具、卫生用品等物使用后及时清洁并归位。
28.妥善安排员工临时离岗时的机器运转工作，保证加工现场随时有人。
29.做好自身的加工操作任务。
30.妥善保管和保养、使用车间工具。并按规定办理外借手续。
31.检查确认量具保养使用情况，提醒通知QC人员定期检查模具、夹具。
32.工作餐发放到车间，进行确认。
33.了解本班人员工作状态，及时提醒、调整，保证生产顺利进行。
34.进行工作记录，记录本班各项工作情况。以便作为向上级反馈的依据。
35.协助本班人员做好生产工作，加强分工合作。达到高效率。
36.总结本班生产情况，及时联络QC人员，找出影响生产的原因，总结经验教训。
37.加强交接班前环境卫生工作，合理安排本块进人交接工作。
38.协调本班人员进行交接工作。
39.与下一班班组长进行工作交流，真实、正确回答下一班班组长提出的各种问题。
40.开展交接班会议。
41.再次确认本班交接各项工作实施情况。
42.监督本班人员不早退，按时下班。
43.做好节材节能工作。
44.对工序内重要消耗品周期性更换进行安排并确认。
45.妥善安排大扫除工作。
46.配合设备管理员安排实施机器的日常保养工作。
47.及时听取收集下工序对产品的质量反馈，追溯调查产品加工情况。
48.确认各类空白报表的使用情况。
49.检查、确认本班人员各种报表是否准确无误，及时提醒，防止遗漏；每日生产报表整理，及时交于统计员。
50.车间生产看板的维护统计数据更新工作。
51.做好来宾参观车间辅助工作的安排。
52.填写每班现场管理汇总表，总结本班生产情况，以便管理人员进一步安排协调工作。
53.准时出席车间每周议事会，及时向员工传达议事会内容；带动员工积极学习各类文件。
54.及时向上级反馈员工提出的合理建议。
55.对于车间突发问题事件如停电停气等异常情况，冷静理智处理问题，并及时反馈。
56.关心质量，发生生产质量下降及质量事故，合理及时采取最方便的措施，并及时汇报上级。
57.当设备发生故障时，须及时汇报上级，并通知设备维修人员，做好记录。
58.切实贯彻施行各项规章制度，在工作中要以身作则，遵守和维护各项规章制度，起带头模范作用。
59.密切注意员工的思想状态、关心员工，加强与员工之间的思想交流，及时反馈员工的思想、身心状况。
60.督促提醒本班人员及时完成每月自我评价及月末小结工作。
61.每月组织召开本班工作总结交流会议，并上报会议记录。
62.不断钻研加工技术。接受相关知识培训，努力提高工作质量。
63.积极反馈车问主要问题，做到及时、正确地反馈。
64.对本研内一些重大问题，虚心向其他班组长学习求教及请求上级予以帮助。
65.组织开展QC小组活动。不断解决改善现场问题，提升现场标准的水平。
66.组织、鼓励本班人员参加公司、车间一系列有益活动。
67.认真进行班组成员日常绩效考核及月度业绩工资评定。
68.有权拒绝外车间不合理要求。
您们好！我是精四车间的副主管唐x。XX年是公司的团队建设年，上半年工作即将结束。半年来，本车间在公司领导班子和生产部的正确领导下围绕以生产为中心，抓质量，促节能降耗，不断强化车间基础管理工作，狠抓落实。经过全体职工的共同努力，车间的综合管理工作逐步完善，圆满的完成了上级领导下达的各项任务。现将XX年上半年工作总结如下：
一．注重学习，不断提高自身素质，提升工作能力
不论是提高自身素质还是提升工作能力都离不开学习，俗话说活到老学到老，通过不断地学习才能发现自己平时工作中暴露出的问题，从而改善，哪怕是微不足道的细节，天长日久下来也是一笔能够促进工作的财富。培养一支德才兼备的职工队伍一直是车间工作的重点之一。公司在6—8月份开展了3s3p4a培训和7s的推进，在此次活动中车间员工自身素质，工作能力有了大的提高，从而我也看到了团队的不足，但是我不气馁，领导班组人员做好7s工作，按照7s标准，做到现场清洁，物品摆放整齐，地面无杂物，对员工高标准，严要求，对领导下达的任务以结果为导向，坚决执行，绝对服从。促进员工之间更好的团结协作，增强员工的团队意识。上半年也有新员工分配到车间工作，我高度重视，采取了由班组长牵头具体负责的方式，对新工的工作业务技能、安全生产知识等进行岗前操作培训。
二．狠抓现场节能降耗，提高工作质量
企业是我家，维护靠大家，在上半年的工作中，本车间大量的使用了回用的旧外罩、旧锥套、旧吊耳，很好的为公司节约了不少成本。上半年公司因为受大气候的影响，生产任务不是很饱满。越是在这种时候节能降耗工作越是要狠抓。小到节约一度电一滴水，大到爱护公司的设备和原材料。车间在生产的时候，我经常在生产现场进行检查，发现问题及时处理。开班前班后会时，教导员工在工作中要做到人走机停，随手关水，平时保养设备多用心，设备是大家吃饭的工具。只有把员工的利益和公司的利益结合起来才会让员工从心里人认识到设备的重要性。放假期间带领班组长检查门窗。只有以高度的责任感，使命感和积极的工作态度对待工作，才能收获工作中带来的果实，再生产过程中要求员工团结一致地赶任务，任务量大得的时候，以能者多劳的办法，让难度大的活都压在老师傅肩上干，在完成车间本职任务的基础上还协助精一车间加工上下支撑、中轴、支座等工作，确保及时发货，提高了公司的信誉 。
三．抓好班组建设，发挥班组长的骨干带头作用
只有完美的团队，没有完美的个人。为了让每个员工在工作中能积极进取，任劳任怨的干好本职工作，车间采取让每个员工回想以前待过的公司与现在的佳恒对比，然后摆正自己的位置，更好的为公司服务。发挥班组长的骨干带头作用，车间班组长起直接领导带头作用，是重要的纽带和桥梁。车间班组长的工作将直接影响本车间的工作质量和工作任务的完成情况。为了班组长很好的开展工作，每月我都会召开两次以上的班组长会议，将平时工作中发现的问题和情况做详细的分析和讨论，并针对发生的问题和异常情况及时采取紧急措施处理并指导，努力提高班组长的工作能力和应对能力。同时，要求班组长不断学习，提高自身业务素质。在做好车间的生产工作外，同时还要关心员工的思想状况，定期组织员工进行谈心，教育大家树立主人翁责任感，把个人命运与公司的荣誉紧密联系起来，从而调动员工的工作热情，促进车间工作的顺利开展。
四．警钟长鸣，抓好安全工作
车间的工作核心是“安全生产，保质保量“。安全生产，将责任落实到每个员工，班组长是第一责任人，要切实的负责好本班组安全，不可有半点马虎。安全是企业之本，没有安全，就没有一切。当遇到不注意安全操作的员工，我及时制止，从不姑息。把安全隐患消灭在萌芽状态。时刻教育员工牢记安全意识，坚决做到不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。
五．严抓质量，提高产品知名度。
随着公司的规模扩大和品牌知名度的提升，客户对产品质量要求越来越高，出于对公司负责，对自己负责，我作为公司管理人员从未对产品质量轻视，工作中积极配合质量部开展的各项工作，严把质量关，确保产品质量不但提升，教导员工严格按工艺要求加工每一件产品，从不流失一件不合格产品。
六 .存在的不足
在上半年的工作中，虽然取了点小小成绩，但是还存在着不少不足之处，在自己主观思想上希望多深入多了解和全面掌握情况，在工作中也努力争取去做，但由于同事之间缺少沟通交流，在某种程度上给自己和工作造成了不利的影响，在今后还需要多注意和在工作方法上要更加扎实，更加细致，把原则性和灵活性很好地结合起来，提高工作质量学无止境，一个人的能力和水平是有限的，只有不断学习才能不但提高，在工作中，我时常感到能力和知识的欠缺，从而在今后的工作中，需要进一步提高业务素质和理论水平或提高文字水平和综合素质，使自己更加出色地完成本职工作。
六．下半年工作方向：
下半年我们将在厂领导班子和生产部的领导下做到：坚持安全生产齐抓共管，集中优势组织生产，精打细算保障成本，细心维护保养设备，稳产优质降低消耗的方针。切实抓好以下工作，保全年生产经营任务的完成：
一、车间基础管理工作方面：
1、继续发扬职工强烈的责任意识、时代意识、系统思考意识、拼搏奉献意识和创新意识，用先进的理念统一全车间职工的思想，在“严细实”上下功夫，做到高标准、严要求、行动快，在今年的生产经营过程中，圆满完成公司下达的各项工作任务。
2、进一步加强安全知识教育，提高职工安全意识，逐步完善车间“7s”管理,团队建设工作，确保车间全年“各项目标的顺利完成。
3、加强设备管理，实行设备保养到人，真实反应设备运行状态及设备状况，加强员工对设备维护保养，提高设备完好率，按时完成今年生产计划。
二、质量工作方面：
1、及时配合质量部开展的各项工作，使质量工作顺利开展。
2、严抓三检质及工艺操作，稳步提高质量管理水平和质量控制水平。
3、加强学习，进一步提高质量意识，坚定不渝的把质量工作摆在管理和生产工作的首位，学习质量控制的相关办法，提高对质量缺陷的判定能力。
4、强化质量控制办法和方案，落实车间的自检频率及自检力度。进一步观察质量监控点上存在的问题，找问题原因的根本，不断分析总结，不断整改完善。
三、人员管理方面
1、多学习，多请教，多沟通，多关注员工疾苦，增强自身领导能力和员工建立良好的合作关系。
2、熟练掌握员工操作特点，合理组织好生产，减少员工抱怨，提高车间员工整体形象。
【关键词】煤矿；安全生产；途径；班组建设
在煤矿生产组织中，数量最大的、人员最多的，最终的劳动命令执行机构就是采掘班，他们从事生产最前线的的工作，所以受煤矿安全影响最深，也成为了煤矿安全建设里的重中之重。作为基层组织，采掘班组是最小一级的基层组织机构，直接从事生产第一线工作，所以说加强采掘班组建设是抓好煤矿安全的有效途径，采掘班煤矿安全生产管理水平与此是密不可分的，有着非同寻常的重要意义。
1 采掘班组是煤矿生产的有效组织形式
公司、矿井、区队、班组四级组成了四个不同等级的管理机构成分，采掘班就是煤炭生产单位中的班组一级，就是为了更加科学合理的进行煤矿的生产和活动。由于地下采取煤矿的难度有高有低，工作面的坡度有长有短，井下的巷道空间有大有小，所以人员的配备和机械化程度要按照不同情况来具体分析，在班组设置中采取按工作任务，工作性质，作业区间进行划分作业；由区队提出申请，经过公司管理部门审查，公安部门备案等，这样就可以有效的回采和及时测量报告来针对特殊复杂的井下环境，利用先进的机械设备，准确测量坡度，斜度，弯度等实际数据，互不干扰，高效的进行作业，也使得班组设置更加的合理化，流程更加清晰，从而使这个过程合规，合法化。
2 加强采掘班组建
（1）选用高素质的班组长。现在的管理要求班组长的任职条件必须满足文化程度为高中以上的，工龄在：本岗位工作年限3年以上；年龄：新任班组长一般为35周岁以下；身体健康，有较高的政治觉悟，具有一定的工作经验、工作技能、管理协调能力，安全意识强，能带领班组安全地完成工作任务；取得班组长安全资格证书。当然，把沟通能力好、班组人际关系好、安全意识强，有团队意识的，威信高组织协调能力强的人作为组长或者队长也必不可少。
（2）经常组织学习。采掘班带头人很大一些群体都没上过学或文化素质不高，矿上要对带头人采取素质培养，加强其素质文化，培养出一批有政治觉悟，有创新能力，接受新事物，服从管理，安全知识丰富，了解国内同行业新闻和事件，善于研究观察的优秀人才的优秀人才，每半个月进行政治学习，了解中国的煤矿行业的新格局，新变化，以辩证的思想接受新技术和多检查的意识。
（3）把控风险及时组织考试考核。严格考核奖惩制度，安全知识、风险、不良后果、实例，风险补救，安全撤离等等作为严格的考核目标，未达标的人员实行一定的补习惩罚措施，做到人人在岗、人人知道、人人安全。
3 煤矿采掘班组容易出现的问题及其措施
煤炭企业方面没有充分认识到班组这一基层组织在安全管理中的重要作用。受传统管理模式的影响，矿级（公司）只重视对区队级的管理，片面认为班组建设是连队管理人员的事，不能越级。重生产轻安全的思想在部分煤炭企业仍然存在。对区队、班组还停留在只要生产任务完成好就行的要求上，对班组的文化教育、技能培训、安全意识、责任意识、团队精神等建设不够重视；在生产和安全发生冲突时，侧重考虑生产的情况仍然存在。
带头组长的问题。（1）带头组长文化素质不高，但是其综合素质、行为安全意识，责任意识，管理能力，学习能力，应变能力都不够好也是颇为严重的一个问题。（2）只强调任务完成量，效益，完成时间，不求安全或者把安全问题放在第二位，把效益放在第一的位置上，忽略生产安全，总持有侥幸心里，违反企业乃至国家的相应的规章制度和操作规程，态度上没有真正意识到问题的严重性，推脱责任，要知道许多事故就是在这种情况下发生的。
4 相关的措施办法
明确班组长的职责，在（沁煤安字〔2012〕160 号）文件中明确了班组长的职责（1）班组长在区队长（车间主任）直接领导下，全面负责本班组各项工作。（2）班组长是本班组安全生产的第一责任者，对本班组安全生产工作负全面责任。（3）负责组织生产，按质、按量、按期、均衡地完成作业任务。（4）负责班组的各项管理，建立健全班组各项管理制度。（5）负责合理调配劳动力，提高生产效率。（6）负责开好班前会、班后会，执行各项安全生产管理制度，及时处理生产过程中的问题和隐患，搞好现场管理工作，保持正常的安全生产秩序，实现班组安全生产目标。（7）负责组织职工进行技术业务学习和操作技能训练，不断提高职工基本素质。
明确班组长的权利（1）组织指挥权。班组长有权按照生产计划，分解本班组生产指标，布置工作，分配任务，管理班组安全、生产经营活动。（2）劳动组织调配权。班组长有权对班组内部的劳动力进行调配，实行合理组合。（3）根据本区队（车间）制度，有制订班组工作实施细则权。（4）拒绝违章指挥和制止违章作业权。班组长对违章指挥有权拒绝执行，对职工的违章行为，应加以制止，并依据有关规定进行处罚。（5）停止作业权。作业现场不具备安全生产条件时，有权停止作业，并按照有关规定进行处理。（6）职工奖罚权。班组长有权按照规定对本班组职工进行奖罚。（7）奖金分配权。班组长有权制定班组内部奖金分配方案，对班组成员进行考核，并按规定分配班组奖金。
公司方面，别设立班组建设与管理奖励基金，每年对 “五型班组”、优秀班组长表彰和班组管理创新活动等奖励，要对班组长按高技能人才进行管理，享受待遇和津贴，公司要从本单位工资总额中提取安全保险金，对遵章守纪达到500日的井下班组长发放安全保险金等等。
5 结语
安全生产是煤矿生产永恒的主题，如何抓好煤矿安全生产是煤炭企业探讨的主要问题。综上所述，从煤炭企业、班组长自身两方面加强采掘班组建设，提高班组的团体意识、责任意识、安全意识，是实现煤矿井下直接从事采煤、掘进、开拓等生产任务的班组和煤矿井下的以及井上直接从事生产、运行和直接为生产服务的区队（车间）的班组三种组安全的有效保证，是煤炭企业抓好安全生产的主要途径。
参考文献：
关键词：煤矿；班组建设；安全管理
中图分类号：X936 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0066-02
湖北宝源广得资源有限公司马河煤矿地处荆当盆地的东南部，荆当盆地是我省最大的中生代盆地和主要煤产地之一。近年来，随着煤炭市场的不断好转，马河煤矿的生产经营有了长足的发展。但是班组安全管理始终是一个薄弱环节，班组安全建设工作，滞后于煤炭企业发展的需要，这给企业安全生产带来了隐患。班组是企业劳动分工中的最小劳动集体，是加强企业管理，做好安全生产的基础。国家有关安全生产的方针、政策、法规、条例等最终都要在班组里落实；企业生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长组织员工具体实施；设备设施都要由班组员工去正确操作和维护。总之，整个企业要靠班组来维持正常运行。所以煤矿安全发展的重点在于实现班组的规范化管理、标准化建设。
1 马河煤矿班组安全建设的不足
1.1 班组员工整体素质有待提高
由于整个煤矿企业的作业环境的危险性程度高于其他大部分企业，且对员工的教育水平要求不高，以致煤矿基层员工主要由农协工组成，员工的整体素质偏低，健全班组安全建设的第一步就是提高基层员工的整体素质。
1.2 班组长整体综合素质偏低
一是班组长的文化水平不高。班组长文化素质不高会影响其在生产过程的领导地位，阻碍工作的顺利开展。
二是班组长的组织协调能力不够。除去文化素质，班组长组织协调能力的高低占了安全生产的很大一部分，班组长组织协调能力不强，将无法培育班组的团队合作意识，调动全员协同生产。
三是班组长的业务能力不强。有些班组长由于工作经验的欠缺，自身业务能力不足，无法查出事故隐患，也制定不出有效的预防措施，影响了班组工作的顺利开展。
四是班组长的执行力不强。班组是最小的基层组织，班组长是工作的直接领导者，班组相关的安全工作由班组长来落实，而马河煤矿现状是班组的相关规章制度落实不到位，安全生产还停留在口头上，相关措施没有有效地执行，给安全生产造成了隐患。
1.3 班组工作缺乏自主管理意识
由于煤矿生产的特殊性和以往的生产经验，班组一直属于“被动式”管理，习惯了严格遵守上级的安排，很少或没有自主管理的意识，这样一来现场出现紧急情况时，班组习惯性的向上级汇报，等待决策安排，在等待上级决策的过程中很可能造成重大人身伤亡和财产损失。班组长作为直接的领导者和调度人员应加强班组自主管理意识，在紧急情况下决策的权利，危机人身安全时在第一时间下达停产撤人的指令。
1.4 班组员工安全意识淡薄
重生产轻安全一直是煤矿企业的弊病，由于事故的偶然性，很多员工认识不到安全的重要性，安全意识的淡薄，给安全管理造成很大难度。为完成生产任务加快进度，或为方便操作，很多员工把安全规章制度抛于脑后，凭经验心理和侥幸心理违章操作，而违章操作的后果导致了各类安全事故的发生。
1.5 班组安全管理制度不完善
制度是企业的根本性文件，指导并约束着员工的行为，安全规章制度并不仅仅只是一纸空文，还需要强有力的措施来执行。马河煤矿现有制度要么是与班组的实际不相符，员工无法执行，要么是制度得不到相应的措施保证其执行，这些都是制度不完善的一个方面，造成了管理缺陷，安全得不到保障。
2 加强马河煤矿班组安全建设的措施
2.1 完善班组安全管理制度
建设完善的安全规章制度是班组安全建设的第一步。规章制度是企业约束、指导员工行为的标准，让员工明白什么样的行为是对的，什么样的行为是错的；应该做什么，不应该做什么，违反故障制度后应该受到什么样的惩罚等等。安全管理制度是安全管理的依据，使安全管理活动有法可依、有据可查。建立和完善与安全生产密切相关的各项管理制度，使员工按照管理制度进行各项生产活动，是做好班组安全建设的基本保证。为此，要在企业实际和长远规划的基础上，建立各项班组规章组度。
其次，在建立完善安全管理制度的基础上，要跟进各项制度的执行情况，需要实施相应的措施保证制度的执行。为此，需要建立从公司到车间、班组的层层安全检查与隐患整改体系，做到公司月检、车间周检、班组日检，对各项检查查出的隐患下达书面隐患整改通知书，规定整改责任人、整改期限、整改效果，同时验证整改效果，将隐患扼杀在萌芽中。进一步，对主动举报安全隐患或制止他人违章行为，避免了重大损失的员工给予专项奖励，并传达给全体员工，从而调动每一个员工的积极性，形成一个从上到下、从下至上的安全预防体系，防止事故的发生。
2.2 班组长以身作则建设团结协作的班组文化
安全文化是企业树立的一种共同价值观，形成人们自觉遵守的安全行为规范。班组作为基层单位，每一项管理工作最终要落实到班组，班组长负有领导责任，带领员工协同完成各项生产活动。班组长应具有较高的文化素质、丰富的工作经验、认真负责的工作态度、相关的安全技术知识，这样才能给员工树立榜样，更重要的是，班组长还需具备组织、协调、沟通能力，集中全体员工的智慧和力量协同生产，培养出整体团结协作的安全氛围和安全文化。
班组长是建设班组安全文化的直接领导者，应根据班组实际开展丰富多彩的安全文化活动，从而增强员工凝聚力。可根据班组实际开展安全知识讲座、安全知识竞赛、张贴安全标语、提出安全合理化建议、举办论文研讨等、事故案例告知与分析等活动。同时，加强对安全文化的宣传活动，向员工灌输“自主管理、安全第一”的理念，让员工做到我要安全的自觉性、主动性，在班组内部创造一个充分体现安全文化的互相监督、互相制约、互相指导的安全长效机制，为煤矿的安全生产奠定基础。
2.3 开展有效的安全培训
提高全体员工的安全素质，最根本的方法就是强化安全教育培训，进而提高员工的安全意识和安全技能，预防或减少各类事故的发生。
同检查机制一样，安全培训同样是从上至下进行，新进员工必须接受厂级、车间级和班组级的安全教育培训。与工作直接关联最深的便是班组级安全教育培训，由班组长组织实施，其主要教育内容是：工作环境及危险源；所从事岗位可能遭受的职业伤害和伤亡事故；所从事岗位的安全职责、操作技能及强制性标准；安全设备设施、个人防护用品的使用和维护；安全操作规程；岗位之间工作衔接配合的安全与职业卫生事项；有关事故案例等方面的知识和技能等。
在日常工作中，班组长的安全教育也必不可少，班组长应组织开好班前会，交代一天的工作内容和重点及注意事项，在班中随时检查安全生产动态，班后对下班进行交底，并对一天工作进行总结，记录异常状况原因及分析。
学习培训是提高员工业务技能的基础工作，但是安全培训要专注重点，各个班组情况有差异，加上培训经费和培训时间的考虑，由煤矿直接对员工进行教育培训，效果不大。相反，应将安全培训的重点放在班组长身上。班组长是实施班组级安全教育和日常安全教育的直接责任人，员工的大部分教育来自班组长。同时，安全培训还有一个很重要的原则理论联系实际，班组长在日常生产活动中可以通过互帮互学、以老带新的方式提高员工发现问题处理问题的能力。
企业应每年组织一次针对班组长的安全教育培训，在培训前编制安全培训计划，明确内容和相关要求，培训后对培训效果进行评估，并将培训结果纳入的班组长个人绩效考核。通过专业安全培训，提高班组长的综合素质。班组长接受培训后，在生产过程中以自身行为提醒员工安全注意事项，潜移默化的提高员工的安全意识，达到了班组长与员工安全技能的共同提高。
2.4 建立规范的考核机制
班组安全建设中首先应明确岗位职责，让员工明白自己的权利和义务，其次通过检查机制来追踪职责的落实，最后通过考核机制对员工履行情况进行奖励与处罚，这是整个的闭环管理。
建立规范的考核机制是班组安全建设的最后环节，也是最重要的环节，考核机制要明确考核内容、奖惩标准，且安全考核与生产考核应同时进行。班组长、一般员工的考核应与班组建设情况、安全生产现状、工作业绩结合所在班组的经济利益进行，应公布考核结果并严格兑现。不仅仅只是针对班组进行考核，中层管理者及厂级领导要进行同等的考核，进而把班组的压力自下而上层层传递，使中层管理者、厂级领导意识到自己的职责与压力，达到责任、权利、义务的统一。这样，在煤矿生产工作中，全体员工共同进行考核，逐渐形成 “人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围。
3 结 语
在煤矿里，绝大部分事故发生于班组，因此，做好了班组安全建设，也就在很大程度上提高了企业的安全水平。在班组安全建设中，以班组长为龙头，建立健全班组安全规章制度，推行班组安全标准化作业，规范员工的行为。同时坚持班组安全教育，提高全员综合素质，在现场生产过程中，共同查找各类不安全因素，及时消除各类事故隐患，为确保安全生产长期稳定提供强有力的保证。
参考文献：
[1] 崔政斌.班组安全建设方法100例新编[M].北京:化学工业出版社,2007.
[2] 李锐.浅谈煤矿班组建设工作[J].煤炭工程,2008,5(06):15-18.
[3] 耿新忠.煤矿班组安全重在发挥班组长作用[J].中国员工教育,2010,7(5):23-26.
[4] 江广营.创建卓越班组的七种武器[M].北京:北京大学出版社,2009.
[论文摘要]班组长业务技能和 管理 素质直接关系到企业生产经营活动，所以加强对班组长的培训具有很重要的意义。
班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而对班组长定期进行有效的培训是提高班组长管理能力的一个重要途径。企业班组长的培训虽是企业培训工作的一个重要部分，但多年来有关对员工培训研究探讨很少具体地涉及到班组这一层面，所以对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中、高级管理人员以及专业技术员工的，企业的很多培训也都是面向中高层管理人员。然而随着 市场 经济 的深入发展，班组长地位与作用日益突出，研究班组长培训具有一定的现实意义。
一、班组长培训内容的定位
班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位。班组是企业组织结构的基石，虽然企业的种类繁多，大小不等，组织的层次和管理部门有多少不同，但班组大致分为生产班组、辅助班组、职能班组、服务班组四种。它具有“小”而“全”，“细”而“实”的特点。现代 工业 企业中班组的设置一般遵循运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。随着 社会 的不断发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面：
（一）职业 道德 素质
班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要实事求是，诚实质朴；更要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业道德素质的课程和内容。
（二） 文化 技术素质
班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。
（三）管理素质
班组长应具备管理意识和管理能力。要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧，确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员，除了要拥有一定的专业技术能力之外也要具备一定的管理能力。
（四） 心理 素质
班组长要懂一些心 理学 的知识，在生产和管理中注意协调人和人的关系，依据心理学原理，运用心理学的研究成果，实行人性化管理，在生产中通过调动人的积极性来共同实现企业目标。
二、提高班组长培训效果的对策分析
（一）做好班组长培训的需求 调查 分析，科学确定班组长培训重点
现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目的性。即通过培训来实现与企业发展相适应的观念和态度的转变，增强文化素质，提高技术技能、开发智力和潜能等方面的目标。因此，班组长培训不仅要符合公司的统一要求，还必须结合企业实际需要来进行，只有这样才能做到有的放矢。为此，有必要在认真组织研究公司的统编培训大纲的基础上，对企业班组长培训实际需求进行详细的需求调查。一是根据企业 发展战略 和规划，特别是企业 人力 资源 开发和人才队伍建设规划的要求，了解企业对操作人员的素质和能力要求。二是了解企业生产班组长基本素质和能力现状以及按照公司要求存在的问题和差距。三是了解企业生产班组长对未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上，按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则，进行培训需求整合，确定符合企业实际的培训内容和方案。
在对班组长培训做需求调查分析时一定要从班组长实际需求以及企业人力资源发展规划出发，切实能够把班组长的最新现实需要同企业短期或长期的发展规划结合起来，并根据这些调查资料来制定企业班组长培训计划。由于班组长的特殊性，要求他们具备双重技能，既要掌握本工种技能，又要掌握班组管理技能所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的，强调做好结训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，按照“缺什么、补什么”和实际的原则确定结训需求，制定班组长结训的目标，通过有针对性培训来弥补能力差距。
（二）精心设计班组长培训课程内容
培训标明确了，培训内容的确定就成了结训效果好坏的关键，班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训是没有现成教材的。为此，需要组织了精通 教育 教学规律的高级讲师。培训部门领导和车间领导组成课题开发小组，使业务专家与教育行家有机结合，优势互补，进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发，在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块
班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通；如何建立团队精神；如何正确决策的方法与步骤；班组长工作 艺术 ，目的在于培训班组张管人理事的技能；班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及实地视察和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力；创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性；班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中对班组长的价值观探索，班组长自我定位和素质要求承受挫折和压力能力的培养，以期能提高班组长的综合素质。
（三）采用灵活多样培训方法和手段
班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。
在具体实践中，一是要求所有任课教师采用 电子 课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，相互培训，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。三是组织学员到企业先进班组现场考察。由企业优秀班组长介绍经验，现场解决班组管理中存在的问题。要改变那种“填鸭式”教学，使培训成为看得见、摸得着、具有很强的实际 指导 意义活动，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样才能受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。
参考文献
[1] 李秋，程锦山，班组长培训新模式和新方法[j] 现代班组，2007（4）
策划部门： 综合部
时 间：2019年3月
目 录
第一部分：班组长培训... 3
一、培训对象... 3
二、培训目标... 3
三、培训内容... 3
四、培训形式及时间安排... 3
五、培训材料... 3
六、培训考核与成绩评定... 4
第二部分：新工培训... 4
一、培训对象... 4
二、培训目标... 4
三、新员工培训的内容及考核... 4
四、新员工培训的注意事项... 5
第三部分：技术岗位人员培训... 5
一、培训对象... 5
二、培训目标... 5
三、培训内容... 5
四、培训形式及时间安排... 5
五、培训材料... 6
六、培训考核及成绩评定... 6
第四部分：非技术岗位人员培训... 6
一、培训对象... 6
二、培训目标... 6
三、培训内容... 6
四、培训形式及时间安排... 6
五、培训材料... 7
第五部分：中层管理人员培训... 7
一、培训对象... 7
二、培训目标... 7
三、培训内容... 7
四、培训形式及时间安排... 7
五、培训材料... 7
六、培训考核... 7
总 则
根据公司人才培养的需要，2019年除了做好各部门车间日常培训计划的跟踪和考核以外，还需全面落实个层面人员的培训。2019年的培训规划分为5部分人员，分别为：班组长、新工、技术人员、非技术人员及中层管理人员，针对不同人员制定不同的培训目标、内容、形式及考核方法，具体如下：
第一部分：班组长培训一、培训对象
班组长
二、培训目标
宣贯集团公司战略，进一步加强班组5S、质量及安全的管理，提升人员素养及管理理念，从而加强班组管理，提高产品质量和工作效率，降低生产成本，防止事故发生。
三、培训内容
课程一、班组5S及安全管理
课程二、班组“质量”管理
课程三、集团战略宣贯、班组长岗位认识
四、培训形式及时间安排
1、培训形式： 集中培训
2、培训时间安排：
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
聚合部班组长培训
纺丝部、假捻部班组长培训
动力部、质检科班组培训
储运部、综合部班组长培训
具体时间另行通知
五、培训材料
培训以课堂授课为主，课程一及课程二由各部门准备课件材料，课程三由综合部负责课件材料。充分发挥学院现代化教学条件，采用多媒体课件、专业科教片辅助教学。
六、培训考核与成绩评定
1、考核方式：组织纸质考试；
2、成绩评定：成绩达70分及以上者为合格。
第二部分：新工培训一、培训对象
入职0~3个月的新工
二、培训目标
新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效、提升操作技能。同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。
三、新员工培训的内容及考核
新工培训分为三部分：
1、新工入职当天综合部组织入职培训，培训内容包括企业介绍、企业文化、重要制度及一级安全教育和员工5S管理应知应会，培训结束后进行现场考试，考试90分以下重新安排培训及考试。
2、入职满0-1月的员工主要是针对岗位应知应会的培训，主要包括:车间对员工开展部门架构、部岗位职责、管理规范、基本专业知识技能、讲授操作流程与技能、介绍关键绩效指标等培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满一个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为30%和70%，对于考核成绩低于70分，需重新安排培训。
在进行技能培训和介绍关键绩效指标时，车间内训师需向新员工说明岗位职责的具体，并在必要的情况下进行实操的示范，提升培训效果。
3、入职满1-3月的员工主要针对加强岗位认识及技能提升的培训，主要包括：加强员工对岗位职责、管理规范、提高操作技能的培训及指标理念的培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满3个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为20%和80%，对于考核成绩低于80分，需重新安排培训（暂停发放技能工资）。
四、新员工培训的注意事项
1、新员工培训的开展需要综合部与生产各车间联动，综合部做好新工的入职及后续培训的跟踪和考核工作，车间需明确培训目标、准备培训材料并制定培训计划，实施培训；
2、新员工培训必须在实施之前，车间需根据岗位特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，综合部对执行的过程进行跟踪。
3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。
第三部分：技术岗位人员培训一、培训对象
技术岗位人员：聚酯、纺丝及假捻工艺岗位、机电仪岗位、智能制造运维岗位。
二、培训目标
强化工艺管理、增强操作技能。
三、培训内容
1、工艺岗位
从聚酯上游开始对聚、纺、假三大生产部门的人员开展工艺培训，包括工艺流程、质量管控点、管控标准、日常工艺检查、上下游联动、参与现场管理、安全等内容。
2、机电仪岗位
从机电仪人员的“三懂六会”（懂原理、懂结构、懂方案规程；会识图、会操作、会维护、会计算、会联系、会排除障碍）入手，机电仪联合，加强人、机、物安全的全方位管理，机电仪人员同时培训，为一岗多能打下基础。
3、智能制造运维岗位
由于智能制造为公司新产生的岗位，人员技能相对薄弱，培训内容以设备原理、设备日常维护及安全操作为重点。
四、培训形式及时间安排
五、培训材料
由负责培训的各专业准备培训材料，综合部备案。
六、培训考核及成绩评定
1、考核方式：组织纸质考试和小组竞赛的方式；
2、考核节点：各岗位每个阶段培训结束后均开展考核，成绩达70分及以上者为合格；年度以小组为单位，开展大会考，成绩优异者公司奖励。
第四部分：非技术岗位人员培训一、培训对象
辅助工岗位人员
二、培训目标
由于辅助岗位的资源优化需要，该岗位人员会面对“全厂跑动”工作情况，在该情况下，首先就是安全工作的全面性，提高员工的安全防范意识，做好安全防护工作。其次，宣导“动作快”、“质量高”、“收入多”的工作理念，打造一支灵活、快速的辅助工团队。
三、培训内容
1、各个辅助岗位的操作培训；
2、各个辅助岗位的安全培训；
四、培训形式及时间安排
1、操作培训根据实际需要，车间可自行按照实际需要安排现场“一对一”、“一对多”培训或集中培训；
2、安全培训由HSE管理室负责，根据各个岗位特点每季度开展一次安全培训。
五、培训材料
培训材料由各个车间及HSE管理室负责，综合部备案。
第五部分：中层管理人员培训一、培训对象
工长级——副经理
二、培训目标
以提升管理者角色认知、领导力、下属指导、沟通、激励、授权、团队建设、专业知识和技能等为核心目标，最终实现推动质量管控及产品品质提升。
三、培训内容
1、分公司之间各专业交流或培训；
2、关于领导力提升的培训；
四、培训形式及时间安排
五、培训材料
由培训老师负责。
六、培训考核
交流或培训结束后，提交相关作业，内容有：
1、本次交流或者培训的要点；
维修工绩效考核细则一一、工作量 40分
(1)以每一工作日为一记量单位包括维修项目，修理时间，修复后持续工作时间。为日记分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工作量及工作效率记录当日工作记录。
(2)工作态度积极认真如无故怠工，推脱。经操作人员或管理人员确认。 (每次扣2分)
(3)维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长联系。每次设备修理结束后，应观察一段时间(10个产品以上)确无问题，请操作工在报修单上签字确认后，才算完成任务。(无故不执行扣1分)
(4)工作完成将维修现场清理干净，工具及零件归位。换下来的旧零件应收回，带回机修间，如能修复，尽可能修理。(无故不执行扣0.5分)
(5)修理应填报修单，各人应做好工作记录。作为月度考评依据之一。
(6)以出勤及加班加点考核工作积极性视工作实际情况增减(最多不超0.5分)
以上依据维修工作记录出勤考核表及操作报修工作联系单。
对应各维修人员负责的机台及设备的维护保养：
(1)机台所有零部件有无缺失及损坏 (每一处扣0.5分)
(2)跑冒滴漏的及时处理 (每一处扣0.5分)
(3)各点的通畅及无外漏时间周期设定合理，固态油脂加注每15个工作日加注1次。(每一处扣0.5分)
(4)各安全保护机构的齐全有效。(每一处扣 1分)
(5)吸料干燥泸芯每2个工作日清理一次。(每一次扣0.5分)
(6)油箱减速机油位及泸芯的定期更换。(每一次扣0.5分)
(7)各人专管的生产设备，每班至少巡视、点检二次，观察设备运行情况，存在的问题及时反馈给班长，并为维修作好配件和准备工作。(无故不执行扣0.5分)
二、质量 20分
1 对所修机台及设备生产的制品的质量保证，如因其修复后发现还有质量问题 扣1分。
2 对应各机修人员所负责的机台产生质量问题;
(1) 重量不稳
(2) 制品外观及合模线达不到要求
(3) 瓶盖配合不达要求
(4) 30点调节达不到抗压
(5) 模具损伤而不能查明原因(如无特殊原因以上一项扣1分，造成严重后果酌情加扣)
三、效率 20分
1、认真做好设备维修工作，及时排除设备故障，确保生产设备正常运转，减少停机时间。(根据工作联系单酌情加扣)
2、合理的工艺参数调节是机台运行的最佳状态及生产效率的保障
无特殊原因将各工艺参数调至极限，或随意更改而不标注说明。(扣1分)
(不明原因调节发现不及时扣机台责任人巡检不力，造成设备损坏酌情加扣)
3、维修及时率、根据工作联系单计算[维修及时次数/维修总次数
4、设备完好率。以月度设备维保工作为参考依据进行评分。(所负责机台的月对比修理时间及产出量为依据)
四、业务知识及专业技术能力 20分
1、每月对本专业做一次理论测试。包括实际工作中的应知应会、技术基础、操作规程、岗位职责、回答充分全面与实际工作相结合。
2、本岗位实际技能及操作考核
工作中对车间制定的各项操作规程及规范的执行和遵循程度。(由班组负责人进行考核及评判)
五、创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力) 加分项
1、结合本车间实际对生产设备存在的各种弊病进行根治。
2、对工艺参数进行合理有效设置，促进生产效率，优化制品。
3、解决生产中的痼疾，难题。或对节能降耗有实质效果的方法策略。
4、在修旧利废及合理替代零配件方面为生产创造一定价值。(以上按公司有关规定酌情加分)
被考核者的权利
1、在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题,与车间负责人/班组考核者进行沟通。
2、被考核者的义务
被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。
车间机修工绩效考核大纲
车间机修工的工作质量与生产有密切的关系。完善工作方式。进一步加大绩效工资考核方案。
1 各人详细记录当班工作内容，详实反映每日工作量，并由当日代班长或操作工签字证明，明确维修时间，避免出现拖时间和扯皮现象，每月工作量和考核奖金成正比。既多劳者多得。
2 单个设备修理时间与考核奖金成反比，既效率高者多得，
3 维修成功率与考核奖金成正比，水平高者多得既能者多得。
4 返工率与考核奖金成反比。并纳入修理时间。
5 负责机台与考核奖金挂钩，检修保养达标率及单机持续生产时间成正比。
6 创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)按具体绩效加分。
维修工绩效考核细则二第一章 班组建设总则
第一条 为进一步推动设备维修中心班组建设工作，激发班组员工的积极性、创造性和荣誉感，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升班组自主管理水平，特制定本办法。
第二条 推行班组建设坚持的原则
(一)创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，不断创新区队班组建设思路。
(二)提升素质，畅通职业发展通道，构建区队班组员工成长平台。
(三)激发活力，尊重员工首创精神，挖掘区队班组自主管理潜能。
(四)传承精神，建设优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。
(五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建设个性特色。
(六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推进，全面提升。
(七)一个目标，两个文化
一个目标：就是根据维修中心班组的实际情况，建立起一套适合于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的班组建设管理方法。
两个文化：班组管理文化(包括制度管理文化、会议管理文化、精益管理文化、6S管理文化、安全管理文化、考核管理文化、班组执行力管理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、快乐文化、分享文化、员工成长文化)开展班组理念建设，统一班组员工意志，为班组发展提供强大的精神动力。
第三条 本办法适用于中心所属各厂、车间、班组。
第二章 组织与职责
第四条 成立八型单位班组建设领导小组
组 长： 中心主任
副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建设副厂长
成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建设考核工作人员。
领导小组下设办公室，办公室设在安全生产管理部，负责班组建设的日常协调工作。
第五条 八型班组建设工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建设工作抓到实处，实行八型班组建设五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。
第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建设内容对口公司相关业务部门。
第七条 班组基本任务
1、保质保量完成生产任务。
2 、 确保安全生产。
3 、 提高员工技能水平。
4 、建立健全班组的各项规章制度。
5 、 团队建设。
6、现场管理。
7、班组文化建设。
第三章 八型班组建设内容
第八条围绕提升班组的执行力、凝聚力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力，通过有形化渠道或策略，开展八型班组建设，构建为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。
第九条 创品牌班组，打造维修中心品牌班组。加强过程管理，提升班组管理水平;加强队伍建设，提高班组长管理职能;创新管理特色，打造优秀品牌班组。按照术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、能力强、管理高的品牌班组。
第十条八型班组建设工作重点
(一)安全型班组建设重点
1、杜绝轻伤及以上人身事故。
2、班组必须严格执行隐患排查治理制度。
3、每位员工要熟知本岗位存在的危险源、不安全行为。
4、开展人人都是安全员活动。
5、安全目标管理。
6、编写不安全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。
(二) 标准型班组建设重点：
1、班组开展作业现场6S管理。
2、按照标准作业流程作业。
3、班组制度执行情况。
(三) 创新型班组建设重点：
1、严格执行《神东煤炭集团亮点工程和管理提升项目管理办法》，建立亮点工程的工作机制。
2、将本班组优秀管理经验和成果总结成一套管理体系或模式。
(四) 学习型班组建设重点：
1、制定班组长自我学习和车间培训计划。
2、两日一题。
(五) 绩效型班组建设重点：
1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。
2、每月生产任务完成情况。
3、班组日常检查考核有真实、清晰记录。
(六) 技能型班组建设重点：
1、组织开展岗位练兵。
2、岗位人才培养计划。
3、完善员工的培养、评价、激励机制，充分发挥员工的创造活力。
(七) 和谐型班组建设重点：
1、每年开展班组文化活动不少于2次。
2、班组建立三大理念。
3、班组长关心班组员工。
4、做好班组建设宣传报道工作，及时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建设工作动态、经验做法。
(八) 自控型班组建设重点：
1、班组管理制度健全。
2、班组建设全员积分。
3、班前会。
4、班长高度重视班组建设，熟悉公司、中心班组建设管理办法及相关内容。
5、开展轮值班组长活动。
6、年初制定本班组班组建设年度目标，并按计划实施。
7、车间一年组织两场关于班组建设的主题活动。
第四章 四级考核体系
第十一条 八型班组建设单位考核(一级考核)
(一)为避免重复考核，公司对基层单位的考核将采用其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。
八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建设单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产辅助单位前6名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。
每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进行奖励，前三名奖励3万元/个，4-6名奖励2万元，7-8名奖励1万元;对生产辅助单位前3名的单位进行奖励，第一名奖励2万元/个，第二名奖励1万元，第三名奖励0.5万元。以班组建设积分为作为系数进行分配。
第十二条 八型车间考核(二级考核)
为了增强中心开展班组建设的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，采取中心定性考核的方式。
(一)考核内容和标准：详见附表2.
(二)中心定性考核
1、中心每月按照检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。
2、每月对车间考核进行考核、监督。
(三)建立科队荣誉激励体系：
1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参加公司优秀区队的评选。
2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批评的科队直接取消一切班组建设评先资格。
第十三条 八型班组考核(三级考核)
为了更好的激发班组的战斗力和创造力，增强班组之间比、学、赶、帮、超的竞争氛围，对班组实施月度考核制度。
(一)考核周期：月度考核;
(二)考核内容和标准：车间根据《设备维修中心八型班组考核标准》和五型绩效考核相结合。
(三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并及时上报各厂生产办。
每个月各厂评选出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心奖励。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行奖励。
(四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组管理制度或办法。
1、现场管理制度
2、生产管理制度
3、安全管理制度
4、例会制度
5、学习培训制度
6、创新管理制度
7、质量管理制度
7、文化建设制度
8、沟通制度
9、奖罚制度
(五)建立班组荣誉激励体系：
1.优秀班组评选：通过评选活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为维修中心优秀班组向公司进行推荐。
2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批评的班组直接取消一切班组建设评先资格。
(六)班组团队建设。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。
(七) 班组文化建设。班组文化建设将为矿井服务、创一流品牌作为中心，在具体工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展示班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进行奖励，使班组文化墙成为维修中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。
(八) 每个班组都要认真总结提炼本班组的管理思路、经验和做法，形成具有本班组特色的班组管理法或管理模式，逐步打造中心、公司及以上班组管理品牌。
(九) 每个班组要建立班组建设管理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、管理经验、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。
(十)班组凡出现以下情形取消评星资格：
1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的所有星，并半年内不得评星。
2、班组员工出现一起重大不安全行为，班组当月不得评星级。
3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。
4、班组出现打架斗殴、偷盗等事件，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。
第十四条 班组员工日考核月评星考核(四级考核)
为了更好地调动广大员工的工作积极性，促使一批思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展日评价月评星活动。
员工日考核月评星考核体系
(一)日考核活动规则
为了激励广大员工参与班组管理的积极性，开展我为兄弟点赞活动，班组员工每人每月有5个赞，用于奖励自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，第二天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得赞的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分加入到个人月底工分中在工资中进行奖励。
(二)月评星活动规则
每个月，获得赞数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。
(三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：
1、积分规则：
(1)员工日考核(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次;
(2)员工月评星考核为当月星级员工的，加5分/次;
(3)班组被评为厂当月星级班组的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外);
(4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外);
(5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外);
(6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次;
2、扣分规则：
(1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人;
(2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人;
(3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人;
(4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分;
(5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。
第十五条 班组长考核
为加强班组长管理，提高班组长的素质，全面评价班组长的管理绩效，对中心所属班组长进行绩效考核。
(一)考核周期：月度考核;
(二)考核内容和标准：车间根据五型绩效考核中员工考核内容和标准结合自我评议、民主测评、领导评价等项进行打分。
(三)考核方式：每月由车间将考核结果公示在车间公示栏中。
第十六条 班组建设考核
(1)对于班组建设检查低于70分，对车间经理罚款200元，班组长罚款200元，班组人均罚款50元。并在全中心通报批评，罚款当月兑现，班组不得参加任何评先。
(2)每月车间将考核结果公示到公示栏，并将考核结果及时上报各厂生产办，车间如未对班组考核和考核结果未及时公布，按照维修中心在五型绩效考核中扣除相应的分数。如果发现考核有作假或考核不认真取消车间排名。
第五章 荣誉激励体系
第十七条 建立以神东钻石奖为最高荣誉的正金字塔型的荣誉激励体系。
(一)神东钻石奖
连续三年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东钻石奖，直接评为公司劳动模范。
(二)神东旅游奖
连续两年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东旅游奖，直接列入公司组织的外出培训疗养名单中。
(三)班组建设优秀单位
根据公司全年班组建设考核得分排名，生产单位取前8名，生产辅助单位取前2名。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(四)一二三级优秀科队(科队长)
1、评选条件：
(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;
(2)全年完成生产任务指标和成本指标;
2、评选过程
各单位组织本单位组织符合条件科队的队长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上全年八型区队月度考核平均为即为区队的最终得分。
3、名额
(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定一二三级优秀科队分配名额，排名前8名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名9-17名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个。
(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前2名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名3-6名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个;排名7-12名的，奖励三级优秀科队1个;。
4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(五)金银铜牌班组(班长)
1、评选条件：
(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;
(2)全年完成生产任务指标和成本指标;
(3)班组积分在70分以上的班组(即三星级班组、四星级班组和五星级班组)。
2、评选过程
各单位组织本单位组织符合条件班组的班长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上班组积分积为班组的最终得分。
3、名额
(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前5名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名6-10名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名11-17名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。
(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前3名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名4-6名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名7-12名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。
4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(六)神东班组建设特别贡献奖
用于表彰奖励为公司班组建设管理水平提升做出贡献的个人，由各单位进行提名，公司联评，每年评选出10个，在年终进行表彰奖励。
(七)神东班组管理法奖
为了推广优秀的管理方法，提升公司班组建设品牌意识，特设立管理法奖励。每半年评选、奖励一次单位、区队和班组管理法，以获奖者名字对管理法进行命名，并在年终发放获奖证书。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。
(八)神东积分奖
每年年底，对全员班组建设积分兑现一次奖励。
第十八条 中心奖励
(一)每月对各厂评选出的第一名班组进行奖励，奖励金额3000/班。
(二)中心级明星班组：中心每年评选6个明星班组(即每个厂班组考核的前两名，获得公司级班组建设奖励的除外)，明星班组奖励20xx元。中心级明星班组长：明星班组的班长即为明星班长，明星班组长奖励1500元/名 。
第五章 附 则
第十九条 本办法解释权归设备维修中心。
第二十条 本办法自下发之日起执行，原《设备维修中心班组建设管理办法(20xx年修订版)》、《20xx年设备维修中心班组建设管理补充规定》、《20xx年设备维修中心班前会管理办法(试行)》同时废止。
维修工绩效考核细则三一、组织纪律方面
1、迟到、早退、旷工(按考勤制度罚款扣分);
2、未按要求佩戴厂牌，穿厂服(扣1分);
3、穿拖鞋进入车间作业(扣1分);
4、未参加会议(扣1.5分);
5、未开早会(扣2分);
6、工作时间内擅自窜岗、脱岗(扣1分);
7、在车间聊天、嬉闹，吵架(扣1分);
8、离岗经过批准但时间超过规定(扣1分);
9、在工作及管理活动中有省籍观念或行为区分(扣1分);
10、在生产车间违规吸烟(扣1分);
11、不服从工作安排、协调与指挥(扣2分);
12、无理取闹，影响生产秩序(扣2分);
13、漫骂、污辱、攻击、威吓上级或同事(扣2分);
14、作业时间接听私人电话(扣1分);
15、拖拉怠工效率低(扣1分);
16、不乐于接受批评指正且屡教不改(扣1分);
17、未召开周例会(扣3分);(是否为生产主管的责任呢)
18、日常行为考核未记录(扣2分);(是否为生产主管与生产厂长都有责任呢)
19、私自携带公司物品出车间(扣5分);
二、计划落实方面(是否为生产主管与生产厂长都要承担责任，按以下标准扣份呢?)
1、未制定且提报月或周生产计划(扣5分);
2、未将周生产计划分解为日生产计划(扣2分);
3、车间未按照生产计划排产(扣5分);
4、车间当日出勤情况未统计上报(扣2分);
5、未进行耗料计算(扣2分);
6、材料浪费严重(扣2分);
7、可用余料未重新入库(扣1分);
8、未完成当日生产任务(完成95%以上扣5分,80%以上扣10分，80%以下扣15分);
9、故意涂改生产记录(扣5分);
10、产成品未按时入库(扣3分);
11、未统计且提报车间生产日报表(扣5分);
12、交货耽误交期(扣15分);
三、工艺规范方面
1、未领取加工图纸(扣1分);
2、未按图纸要求加工(扣5分);}是否为生产主管的责任
3、未阅读作业指导书违反作业规定(扣1分);
4、未按规定私自领取物料(扣1分);
5、未按工艺规程操作擅改工艺(扣5分);
6、加工件未跟随工艺流程卡流转(扣1分);｝是否为生产主管与生产员工都要有责任呢?
四、产品质量方面(那些是员工、检验员、生产主管应该承担的责任呢?
1、毛坏件未检验(扣1分);
2、外加工件未检验即交付使用(扣2分);
3、外加工件检验问题未记录未报告(扣3分);
4、未拒绝且报告不符合规定的原辅材料(扣1分);
5、作业过程中发现有错误未立即停止并报告(扣1分);
6、出现质量问题未停工、未报告、未制止、未检举(扣2分);
7、加工件出现质量问题(扣1分);
8、首件未检验导致批量错误(扣10分);
9、不合格品未按标识区分摆放(扣2分);
10、不合格品未按要求处置(扣1分);
11、成品出现批量质量问题(扣10分);
12、成品出现重大质量问题(扣15分);
13、检验记录不全不实(扣5分);
14、客户质量投诉(扣5分);
15、出现质量问题索赔(扣20分，按索赔金额另行计算罚款)。
五、设备管理方面(那些是机修、员工、生产主管应该承担的责任呢?
1、未制定年度设备维修及保养计划(扣10分);
2、设备未按计划做好日常保养(扣5分);
3、设备故障未及时排除影响生产(扣2分);
4、设备维修人员未跟班作业(扣2分);
5、擅自折除设备(扣2分);
6、设备维修与保养无刻录(扣5分);
7、未按操作规程正确使用机台设备(扣1分);
8、未正确使用测量计量器具(扣1分);
9、擅用使用非自己岗位的机械设备与器具(扣1分);
10、闲置生产用具未送到指定区域放置(扣1分);
11、工装夹具未定置摆放(扣5分)。
六、安全卫生方面(那些的责任区域由那些责任人承担责任呢?
1、车间地面脏乱未清扫(扣5分);
2、通道堆放杂物堵塞不畅通(扣2分);
3、车间物品存放杂乱无章(扣5分);
4、在车间乱扔杂物、乱丢乱放(扣2分);
5、加工件摆放与码垛杂乱(扣1分);
6、将私人用品放在机台设备上(扣1分);
7、生产后的边角废物及公共垃圾未清理到指定位置(扣1分);
8、现场物料未标识乱堆放(扣1分);
9、未执行安全操作规范(扣2分);
10、消防器材未标识或标识破损(扣1分);
11、消防设备附近堆放其他物品(扣1分);
12、擅自运用消防器材(扣1分);
13、气瓶未定期安检且作标识(扣1分);
14、气瓶未按安全要求放置(扣2分);
15、电器闸箱破损未维修(扣1分);
16、携带违禁、危险物品进入车间(扣1分);
17、损毁废弃物料未标识导致混料(扣1分);
18、恶意破坏公司财产或发生盗窃(扣10分);
19、发生工伤事故(轻微事故扣5分,一般事故扣10分，重大事故扣30分);
第一章总则第一条为适应企业改革、发展的步伐，研究探索新形势下现代化、科学化班组管理和建设的思路，建立健全以人为本、民主自治的班组管理体系，构建班组长总结、学习、交流的平台，特成立南京同仁堂药业有限责任公司班组管理协会。
第二条本协会是在公司党委、行政、工会领导下，由具有班组管理经验的班组长或热心班组工作积极分子、岗位操作能手、先进员工组成。是学习、研讨班组管理理论，总结、交流班组长工作经验的群众性团体。
第三条本协会宗旨是根据党的路线、方针、政策，围绕企业经济工作奋斗目标和各个时期的中心任务，原创：以质量、安全管理、降本增效、创造节约型企业为核心；充分发挥班组长的聪明才智，开展争先创优、班组达标活动，争当班组“小企业家”；深化企业内部改革，实现班组管理的民主化、科学化、制度化，促进企业班组管理工作再上新台阶，着力塑造高素质、专业化、爱岗敬业的班组长及员工队伍。
第二章任务
第四条本协会主要任务
⒈组织会员学习党的路线、方针、政策；学习国家的有关经济建设的法规、法令；学习社会主义市场经济的理论；组织会员学习企业管理、班组管理的基础知识，推广、应用现代化管理的科学知识和方法手段，以及国内外班组的先进管理经验。
⒉传达公司管理层会议精神；根据公司工作重点，布置班组工作指导意见；提出管理工作建议；引导组织班组争先创优、班组达标活动的开展。
⒊组织会员进行班组管理工作经验交流；汇报季度主题工作进展落实情况；提出工作目标；先进班组参观学习。
⒋组织各种类型的专题讨论会、成果发表会。邀请专家、行家讲学，采取多种形式，组织对班组长的培训，提高班组长的理论水平和实际工作的能力。
⒌开辟“同药信息”的“班组园地”专栏，加大交流、宣传，弘扬班组物质文明、精神文明、政治文明建设的先进事迹、先进经验。
第三章会员的权力和义务
第五条各车间、部门工段长、班组长或热心班组工作积极分子、岗位操作能手、先进员工，都可以向所在车间、部门提出申请，自愿报名，经理事会批准，即可成为本会会员。
第六条会员的权力
⒈有权参加本协会组织的各项活动，在协会内有选举权、被选举权、表决权。
⒉对本会开展的各项工作，有权提出批评、意见和建议。
⒊有权向协会申请，要求旨在提高班组管理水平的咨询服务。
⒋有优先参加有关培训及班组建设成果发表的权力。
第七条会员的义务
⒈模范遵守公司班组管理的各项规章制度和“班组管理条例”，遵守本协会章程，执行协会各项决议、决定。
⒉关心协会工作，原创：积极参加协会组织的各项活动。
⒊努力完成协会委托的各项任务。
⒋为企业领导决策提供合理化建议。
⒌在日常生产工作中以身作则、严格要求自己；按时保质保量完成生产任务和上级安排的临时性任务；台帐建立齐全、记录认真；做好青年工人的“传、帮、带”工作。
⒍及时反映班组管理中存在的问题，总结经验教训，推动班组建设。
第四章组织机构
第八条本协会的领导机构是理事会，理事会由七名理事组成。
⒈理事会由有关方面推荐组成，理事会每届任期三年，可连任。
⒉理事会设理事长人，由工会主席兼任；副理事长人，负责协会的组织领导工作。
⒊理事会常务办公室设在公司总经办，
⒋理事会的主要职责是：
（）制定和修改协会章程，并组织实施。
（）组织班组长协会各项工作的开展以及追踪落实情况。
（）确定每季度活动主题、内容、活动地点。
第五章活动方式
第十条活动方式、地点、主题，经理事会提议安排，原则上每季度围绕一个主题开展活动。
第六章附则
关键词：班组长 特色培养机制 学习地图 场景化案例
A公司的快速发展对经营人才和管理人才的需求加剧，目前，公司人才结构化矛盾突出，高级人才严重不足，主要表现在人才梯队建设滞后，部分业务领域人才匮乏。随着“三集五大”体系建设的快速推进，集约化、扁平化、专业化的管理运行模式对于基层管理水平提出更高的要求。为应对新时期的挑战，深化“两个转变”，加快创建“两个一流”，A公司在2015年省公司级班组长轮训大纲中明确表示，对各省公司级班组长的培训应在开展网大自学基础上，分期参加公司统一要求、省公司（直属单位）统一组织、省公司（直属单位）培训中心具体承办的集中培训，努力把其培养成为优秀班组长。
一线班组是企业的最基本单元，是企业发展壮大的有效载体，也是改革创新和各项生产活动的落脚点。在“三集五大”体系建设下，作为公司基层组织的班组被赋予了更大的工作职责，承担了更大的工作压力，客观上对肩负基层班组一线管理职责的班组长提出了更高的能力素质要求。
一、班组长培训课程体系分类
（一）“三级四类”体系框架说明
“三级四类”班组长培训课程体系是以班组长能力素质模型为基础提出的兼具科学性与实用性的班组长培训课程开发思路。
A公司系统内部班组长主要有三种角色状态，分别是：
新晋班组长：指公司考察和着力培养的潜在班组长岗位人才，主要的特征是责任心强、积极上进，在专业技能方面已经成为业务骨干力量；
合格班组长：是在公司班组长岗位已经从业多年，且熟悉班组长的角色与职责，能够按部就班地完成组织交办的各项任务；
优秀班组长：是在公司班组长岗位兢兢业业多年，同时能够带领班组团队出色地、超出企业预期地完成各项任务.
生产类型班组：主要包含变电检修、变电运维、输电运检、配电运检、带电作业以及电缆运检等车间的班组；
营销类型班组：主要包含营业与电费、大客户、营业厅、计量等部室的班组；
集体企业类班组：主要包含服务于主业，班组内有多种用工形式的班组；
县级供电所：包含县级公司供电所。
（二）“三级”维度适用于指导通用类培训课程开发
在“三级四类”班组长课程体系模型中，虽然根据“三级”和“四类”两个维度，将班组长区分为12个不同的群体，但在具体的课程开发中，可以通过合并同类项的方式，找出具有相同属性的课程开发需求，以简化或减轻相关课程开发工作。
（三）“四类”维度适合于指导专业类培训课程开发
所定义的“四类”班组根据其不同的工作性质、用工身份、和沟通方式三个角度进行区分：
生产类型班组：工作内容主要以电网设备维护与检修等为主，班组内部用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以内部沟通为主；
营销类型班组：工作内容主要以能源产品的营业销售与客户关系维护等为主，班组用工身份基本为企业正式人员，沟通方式基本以外部沟通为主；
集体企业类班组：工作内容主要以辅助主业的工程作业为主，班组用工身份基本为集体类员工，沟通方式基本以内部沟通为主；
县级供电所：工作内容主要以满足乡镇用电需求所包含的所有设备远检、客户服务的工作为主，班组用工身份基本以农电工为主，沟通方式基本以内部与外部相结合为主。
上述四类不同性质的班组，对班组长的工作要求有较大的差异，所以在设计不同培训对象的培养课程时，应综合考虑其所在班组的具体工作要求。
二、班组长特色培养方式
（一）主要培养方式
德国职业教育学家通过对某一专业领域新手与专家的职业能力的比较，找到二者之间的差距，以及从新手发展到专家需要经历的过程和条件，区分了新手、进步的初学者、内行的行动者、熟练的专业人员和专家五个发展阶段。
根据“三级四类”班组长培训课程体系分类，基于角色任务、知识、技能和素质匹配适当的学习方式，依据成人学习的7-2-1理论，选择自学、课堂学习、在岗训练等为主要的培养形式，并对各类形式进行合理化的组合与设计，使不同时期的培养形式有所侧重，同时将不同时期所采用的培养考核方式进行界定，保证培训前中后期的质量，最大化提升培训的效果和转化率，最终形成各岗位的整合学习方案.
（二）弹性学习时间
以成人学习的7-2-1原则为基础，从角色模型的任务、知识、技能、素质要求出发，分析各项能力的发展特点和匹配的培养方式，将集中授课、在岗学习、自学三类学习方式有机融合，提升培训体系与工作实践的结合度。
在线自学：掌握完成专业管理核心任务相关的行业知识、制度规范等概览知识，以及所在专业的专业知识，可以根据自身情况自由支配学习时间，利用工作或业余时间学习皆可。
