时间：2022-05-20 08:53:01
一、科学组织小块段开采，使资源回收率明显提升
1.坚持完善管理制度。龙东煤矿出台了《采区收缩及小块段回采考核管理办法》等管理制度，规范了小块段开采程序。一是确定“以小面主采、大面配采”的开采实施方案；二是加强小块段安全管理，制定专项措施，强化现场落实，确保安全回采；三是加强生产准备工作，超前准备接续工作面、掘进头，集中专业化队伍进行生产准备，发挥专业队伍优势；四是加强管理和考核，在大屯公司率先制定《综采工作面拆除安装工作标准》，纳入作业规程，人人学习掌握，严格检查验收，提高工作面拆除安装质量，缩短了工时。
2.严格优化设计方案。一是优化开采方案，选择科学合理的巷道布置方式，从设计入手，合理设计巷道断面，保证生产需要；二是优化支护参数，在设计过程中，根据不同的地质条件选择合理的煤柱留设宽度，选择合理的巷道支护参数，回采前分析、标记出巷道应力集中区，并在回采过程中进行重点监测，及时加强支护，并选择合理的两道支护方式，确保巷道的支护强度；三是优化施工工艺，在小块段回采中，龙东煤矿摸索出了一套工作面过老巷的回采技术方案，并出台了相应的技术管理规定，根据老巷不同的层位确定修护加固方案。
3.多措并举提高资源回收率。龙东煤矿根据工作面煤厚和层位情况，采取机头三台支架正常上网等不同方式，重点加强过渡支架段的放煤管理，尽可能将顶煤完全放净；通过加强出口端头支护、在巷道内安装3台支架、在支架前方进行退锚、剪网等不同方法，使老塘及时垮落，尽可能减少端头支架顶煤损失；除在中部槽正常安装放煤置放器以外，通过在简易机尾后面增加放煤置放器的方法，使巷道内支架放煤能正常回收到溜子里，减少煤炭资源丢失。
二、大力开展无尘化矿井建设，井下作业环境显著改善
1.建立健全管理机构。龙东煤矿首先成立了以矿长为组长的综合防尘工作领导小组，高度重视无尘化矿井建设的组织领导工作，明确矿领导及业务科室管理职责；矿每月以图表形式下发矿井综合防尘工作计划。其次从制度建设入手，制订了《无尘化矿井建设实施方案》《无尘化矿井建设实施进度表》，明确时间节点、实施步骤及建设目标。第三是落实责任，按照“谁作业谁管理”原则，制定了《综合防尘责任区域划分及消尘管理制度》，对综合防尘工作分片包干，实行挂牌管理。
2.注重源头治理。龙东煤矿在井口进风口安装高压微振动喷雾，下井口安装净化水幕和捕尘帘，主要进风大巷安装自动净化水幕，采区进风巷和工作面进风顺槽安装自动净化水幕，产尘矿车全部使用防尘罩，进入工作面前的空气实施连续净化；在供水系统上应用软化水处理装置、反冲式过滤器和生态抑尘剂及添加装置，以提高供水质量，确保喷雾效果。
3.严格过程控制。综掘工作面产尘量大、粉尘治理难度大，是生产过程除尘降尘的难点和重点。龙东煤矿建立以KCG-180D干式除尘风机为主除尘设备，配套使用综掘机外喷雾加压、附壁风筒、煤层短臂静压注水、转载点自动喷雾装置、红外线自动喷雾装置、压风呼吸器、捕尘网和粉尘自动在线装置的综合粉尘治理体系。
4.强化现场落实。龙东煤矿在采掘工作面推行综合防尘交接班和任务单制度，坚持现场防尘管理实现“四个做到”：做到开工前必须认真检查综合防尘设施设备的完好情况；做到在生产过程中必须正常使用综合防尘设施设备；做到在交接班时必须对所有作业地点进行粉尘冲洗清扫；做到必须采取个体防护措施。坚持“三不生产”原则：防尘设施设备不完好不生产；防尘设施设备不正常使用不准生产；不实行综合防尘交接班制度不准生产；对皮带、溜子、变电所、炸药库等机房要地，坚持每班至少冲洗、清扫一次，其他地点按照矿管理规定实施定期冲洗，保证综合防尘措施覆盖井下所有区域。
5．推广先进装备。龙东煤矿实施降尘理念的转变，由湿式除尘向干式除尘转变，推广应用干式除尘器，不用水、无污染，免交排污费，每个圆班节约用水10立方米，全年节约用水3000多立方米，平均除尘效率提高22.2%。采取深孔高压注水，提高了原始煤层含水率；在综采工作面推广应用架间智能喷雾系统，并与采煤机联动，实现了截煤、移架喷雾自动化；在综掘机上安装使用KCG-180D干式除尘器、附壁风筒及外喷雾加压泵，提高了喷雾效果及降尘效率，达到净化风流的目的。
三、积极开展材料回收修复利用，旧材料得到充分利用
1.坚持事先算赢。实行成本倒算，细化指标管理，根据全年的利润计划，倒推全年的目标成本，然后根据各单位实际情况，把成本目标分解到每个成本项目，最后落实到各职能部门，确保压力层层传递。实行全过程跟踪管理，加强事前、事中、事后成本的分析、监控和总结，建立与成本同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，对成本异常情况，随时分析出现异常的原因，以针对性的措施保证成本目标的实现，确保及时发现问题及时进行有效控制。严格成本指标的考核，坚持目标成本控制指标与工资资金挂钩，明确责任，严格考核，完不成考核指标的逐级扣罚当月的工资及奖金。
2.严格回收复用。龙东煤矿对井下材料实行回收、修复、领取、使用流程管理，做到每个工作面都设有回收复用台账，井下采掘工作面回收材料全部井下周转，杜绝材料使用上的跑冒滴漏。严格回收复用品种。矿下达回收复用计划，明确材料回收的范围和品种，大到轨道、皮带、电缆、钢轨，小到托盘、锚杆、电缆挂钩，做到回收品种细、回收数量多，交旧领新明细从原来83种材料提高到103种。2014年，龙东煤矿吨煤平均煤价比2013年底下降128元，人员比2013年减少290人，全年实现盈利2641.71万元，原煤制造成本实际完成390元／吨，通过旧材料回收复用，吨煤成本比计划降低了45.66元。
四、实施绿色开采的几点体会
1.实施绿色开采是减少环境污染的有效途径。龙东煤矿坚持“来自于地下，再还原地下”的绿色循环经济发展理念，不断加快科技创新和新技术研发，顺利实现了矿井绿色开采的目的，解决了矿井开采带来的地面沉降和矸石占地、污染问题。
2.实施绿色开采是提高煤矿安全生产的有效保障。龙东煤矿实施矸石充填技术，减少了提升和运输环节，免去了员工维护设备、设施，杜绝了运输和提升事故发生；实施小块段开采，规范了开采方式，严格按设计施工，杜绝了盲目施工和随意施工，确保了安全生产；实施无尘化矿井建设，使工作环境和现场明显改善，杜绝了煤尘二次飞扬，为职工安全生产创造了条件；实施旧材料回收，直接将旧材料才井下复用，免去了斜巷运输、搬运环节，保障了安全生产。
3.实施绿色开采是提高煤矿生产效率有效手段。龙东煤矿自主创新、研发制造抛矸机，直接将矸石抛到废旧巷道内，简化了生产工序、减少了用人、运输和提升环节，每月节约电费48.4万元，不仅实现了绿色开采，而且使掘进效率在原有基础上提高了20%。
加强煤矿现场管理是建设高水平现代化矿井的需要。现在的煤矿企业生产已不是简单的人工劳动，而是大型机器的集体作业。煤矿企业如果仅仅拥有高新技术、先进设备或者新型材料，但是没有高水平的现场管理，一切都是空谈。煤矿施工现场管理跟不上，不仅无法保证煤矿的生产效率，矿井建设质量、安全也不会得到保障;现场管理与煤矿企业的整体管理是密不可分的，没有先进的现场管理技术就如同木桶原理中的短板，纵然煤矿地理条件优越，煤层深厚，开采技术高超，煤矿企业的整体依旧不是高水平先进的企业。因此，煤矿企业的长远发展必须做到全面协调发展，煤矿现场管理就是煤矿企业这栋帝国大厦的根基所在。
二、煤矿现场管理存在的问题
(一)煤矿现场生产秩序混乱
首先现场作业设备的摆放规划不够完善;井下作业面的工具混乱，不能做到随用随到;开采的矿煤胡乱堆放。采区空间狭小，影响煤炭传输带的传送效率。第二由于人员分配上的不合理导致煤炭开采和工作人员的供求关系达不到完美结合，在生产过程中出现停工滞工现象，严重影响生产效率和工程质量。第三由于井下物料、机器具保管以及维护的相应责任人不够明确，使得在工作中出现遇事相互推卸责任，利用规章制度的漏洞导致有些工作不能顺利进行;物料供应不及时，这也影响工作效率。
(二)相关施工标准没有得到充分实施
煤矿工人在现场施工前并没有得到充分的培训，依旧按照以前的施工方法和施工工艺进行施工，虽然由于地质条件和施工方法的不同，技术部都会设置新的工艺操作规程，但是并没有实施到位。使得施工安全流于形式，表里不一，容易出现质量问题和安全风险。
(三)现场人员的素质亟待提高
由于工人文化水平参差不齐以及平时管理存在的误区，一些不符合文明生产要求的老思想、坏习惯一直存在，一些员工态度不够端正，纪律不够严明等。凝聚力需要提高，先进的技术培训和素质教育也需加强。
(四)企业高层的错误观念需要改变
一个普遍存在的观念就是，当前煤矿企业的不景气主要是受企业外部市场大环境的影响，导致许多煤矿企业的领导人只重视市场，拿出大部分精力去搞“外交”。以为只要采出的原煤及其他产品多卖点，企业的盈利就会多点，而不重视搞好现场管理。要知道企业效益的提高不仅仅受到外部环境的影响，现场管理也发挥着重要作用，煤矿企业要想在激烈的市场竞争中取得发展，必须向市场提供优质、低价的产品，同时作为煤矿企业，安全也是要抓好的最重要的一个方面，而这些都可以通过优化现场管理水平来实现。
三、提高煤矿施工现场管理水平的对策
通过分析煤矿施工现场存在的问题，发现煤矿施工现场管理的内容包括:施工现场的合理布置、施工现场的日常工艺管理、工作场所的组织与管理、施工现场的劳动组织、文明生产与安全生产以及现场的信息管理。故而从以下几个方面来提高煤矿施工现场管理水平。
(一)以工艺和流程为突破口，优化现场管理
以加强工艺和流程管理、严格工艺或流程纪律为突破口，贯彻“以科技为先导，以质量为主线”的方针，来提高施工质量。对此，可以采取以下做法。一是确定目标，建立标准。工作的重点是建立工艺或流程质量管理体系，推行定置管理，建立工艺和作业标准，提高施工水平，二是加强管理，形成体系，工艺和流程由部门技术组和班组两级组成，负责监督、检查、解决工艺、质量问题，制定和修改与工艺流程、质量有关的制度及规定。三是加强监督，确保实施到位。安监员实行轮岗制度，加强监督和相互制约，保证工程质量达到标准。
(二)以现场设备管理为突破口，优化工器具管理制度，保障生产
各公司、区队、班组都要做好记录，建立工器具发放、使用管理台账。区队、班组领取工器具应严格按照完整的流程程序进行，严禁不同区队、不同班组之间私自交换使用相应的工器具。工器具领取完成后，各区队、班组应妥善保管，建立相应的工器具保管使用负责制，工器具损坏的填写情况说明及时维修更换，丢失的按照谁负责谁赔偿的原则由责任人负责赔偿。生产现场无法移动的设备及时悬挂责任牌版，标明责任人、维护时间等信息，做到发现损坏及时修复或更换，保障生产的顺利进行。
(三)定置管理、5S管理和目视管理相结合，优化生产秩序
针对矿井环境脏乱差的现状，首先通过“5S”活动结合定置管理的方法，使材料、工器具、看板等现场物品按照一定的规则摆放整齐，避免不必要的等待和查找，提高了工作效率，通过目视管理，合理地设置相关牌板，时刻提醒员工按照要求进行生产和生活。通过三项内容的实施，使得生产现场生产资料摆放有序，运输路线，生产区域，行走区域，管线内气体、水流向一目了然，相关开关及相应的责任人、日常维护方法等一目了然。这样即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握现场生产情况，判断出相应工作是否正常，从而达到自主管理的目的。
(四)制定严密的施工现场安全技术措施计划，保障安全生产
煤矿属于高危行业，必须建立健全安全生产责任制。在施工前，应做好施工区域的探测及施工计划，制定出可能出现的各种危险状况的应对措施。在施工过程中，要定期检查各种安全措施的实施情况，做好防水、防瓦斯等规划，施工过程应严格按照操作规程进行，保证施工质量，建设本质安全型矿井。施工后，做好相应的检查工作，并严格按照奖惩措施进行奖罚，保证安全生产。
(五)必须提高现场施工人员的思想和素质，以实现文明生产
煤矿工人普遍文化素质较低，企业应针对不同工种的员工进行培训指导，使每个员工掌握工作必需具备的能力，而且还要有计划地进行多岗位培训，培养全能工。企业还要充分挖掘工人的工作积极性和主动性，加强思想、素质教育，提高团队协作精神，发挥班组的整体功能，提高班组的凝聚力和战斗力。
四、结束语
学习贯彻“白国周班组管理法”经验交流材料2
当前，白国周的事迹被媒体广泛报道，他总结的班组管理办法在各个煤矿都得到了推广。中央领导专门批示：煤矿安全生产，基层班组建设非常重要。山东新矿集团煤矿为使学习活动取得实效，全面启动“五型班组”创建工程。
创建学习型班组。学习白国周班组安全管理法，创建学习型班组是基础。为此，煤矿注重培养员工，使其转变思想观念，真正形成“企业与我同发展，我与企业共命运”的企业价值观；引导员工在重点学好业务知识的基础上，全面学习市场经济、现代科技、法律法规和人文科学等方面的知识，不断拓宽知识面，优化知识结构。从而使学习知识、追求发展、自我完善成为员工的自觉要求，努力打造“学习工作化，工作学习化”的良好氛围。
创建安全型班组。学习白国周班组安全管理法创建安全型班组是目标。为此，煤矿以实现“安全第一、违章为零、事故为零”为目标定位。在大力推行区域安全负责制的基础上，将安全管理重心下移到班组，充分发挥基层班组在安全管理上的功能和地位，有力提升企业的安全管理水平；力争达到“个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”，培养员工牢固树立“安全第一、生产第二”的理念，“预防为主、安全为天”的意识；“安全维系其生命、健康与幸福”的伦理观；“安全既有经济效益又有社会效益”的价值观，建立起员工“安全生产，人人有责”的认知体系，增强遵章光荣、违章可耻，珍惜生命、修养自我，自律、自爱、自护、自救的意识等。
创建技能型班组。学习白国周班组安全管理法创建技能型班组是重点。为此，煤矿为职工人人设计职业生涯，制定技能达标计划，以“职工技能大赛”活动为载体，大练基本功，强力推进“导师带徒”工程，按照“一年学成手，两年成骨干、三年出人才”的目标要求，以签订导师带徒合同的形式，分阶段、有目标、有计划、循环辐射式地带动和培养更多的技能人才。同时，加大考核力度，按照技能达标计划，实施月度检查和年度考核机制，人人必须参加职业技能鉴定，全面提升员工的业务素质和技术水平，培养一批知识丰富、技能全面、业务精通的岗位技术能手。
创建创新型班组。学习白国周班组安全管理法创建创新型班组是关键。为此，煤矿引导班员立足岗位，大力实施岗位创新，在岗位领域的广度和深度上重新审视自己，以创新的理念干好本职工作。在新技术、新工艺、新材料的推广应用等方面做到人人有建树，为企业可持续发展作出积极的贡献。
创建和谐型班组。学习白国周班组安全管理法创建和谐型班组是核心。为此，煤矿以情感投入为切入点，让员工有“满意感”。班组长强调“设计师”角色，淡化“指挥家”角色，营造具有“人情味”的工作环境，对员工提出的问题要按照“能解决的马上解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作”的思路，向员工解释清楚，取得员工的理解和支持，从而密切干群关系；让员工有“归属感”：运用情感内化机制进行管理，班组长要以身作则、目中有人、心中有数，加强交流与沟通，使干群关系融洽，确保优秀班员进得来、留得住、用得上；让员工有“成就感”：积极创造条件，充分运用各种机制，为员工搭建创造性起飞的平台，满足员工成就事业、提升自身综合素质的愿望，鼓励员工创新、拔尖、成才。真正做到“员工”有感觉，班组来“和谐”。
1.1“三大流程”改造构建内控精细化管理框架
（1）作业安全控制
安全是煤矿企业的生命线。①质量动态达标。加强“双基”建设和质量标准化建设，开展“精品工程”、“亮点工程”创建活动，提高了工程质量。分专业制定工程质量标准和操作标准，实施全方位贯标，推行班组自主安全评估、安全单元检查表、安全确认的“三位一体”安全管理模式，特别是在生产一、二线推行员工“手指口述”活动。建立动态安全监督机制,以动态检查为主、集中检查为辅。②隐患闭环管理。推行矿、科室、工区、班组、个人五级隐患排查责任体系，形成检查—登记—整改—反馈—复查的闭环管理，对排查出的隐患做到项目、措施、资金、人员、时间、验收“六落实”，确保现场安全。③薄弱环节治理。针对制约矿井安全的工作面安撤、顶板、机电提升运输、零星工程等薄弱环节，通过加大支护投入，改进支护工艺、调整支护参数，加强吊装运管理，强化施工安全措施的落实，增加工作面端头支架支护等措施，确保了安全预控、在控、可控。④事故系统追查。运用因果分析、追查表分析、事件树分析等方法,查找事故背后的深层次因素,并制定针对性的防范措施，防止事故的再次发生。⑤系统安全保障。坚持依靠信息化、现代化技术装备来保障安全生产，升级完善了矿井安全避险“六大系统”，积极推进安全避险系统建设，增容改造了35kV变电所，为矿井安全生产提供了系统保障。
（2）作业效率改善
通过实施“四个优化”和一个创新，力求简约高效，实现作业效率改善，建立简洁高效生产模式。①优化开采模式。创新充填技术，实现绿色开采。建成了井下洗选系统，开辟了集团公司“原生矸石低成本充填置换煤炭资源”的先例，成为解决“三下”压煤、提高资源回收率、提高创收创效能力的有效方案。创新实施了“拖挂回采工作面”开采工艺，实现了集约化生产。坚持掘进为回采服务的思想，在不影响高效施工的前提下，推行“全煤化”布置巷道，减少全岩掘进量，最大限度地提高产出率。②优化生产工艺。在全省率先使用了“侧卸式溜子”，实现了端头支护支架化、溜子与转载机一体化。推行“掘进迎头平行作业法”、“快速掘进工艺”、皮带与耙装机一体配置、运用皮带运输矸石等工艺，使单进水平提高了25%。③优化劳动组合。加强员工职业技能培训，提高员工技能水平。在分析的基础上，根据员工技能对其工作内容进行合理组合,从而提高劳动效率，构建内控精细化标准区队和班组。④优化系统装备。使用了综掘机、单轨吊等新型装备，改造建设了地面排矸系统、全自动搅拌站、中央变电所、远程皮带、中央泵房、扇风机房、压风机房、污水处理及主系统远程自动控制系统，实现了生产运行、管理控制自动化、智能化、一体化。优化了井下运输，在井下增设矸石仓，进行双仓配置，用皮带代替矿车排矸，对煤矸进行分储分运、分时段运输，实现了运矸皮带化、连续化，提高了运输效率。
（3）作业成本控制
①全面预算管理。构建了以全面预算管理为核心的成本控制体系，将全面预算管理工作渗透到生产经营全过程，对各部门计划指标、发生费用逐级归口管控，实现了成本预算的三级量化分解、责任包保控制。②材料定额管理。健全完善了材料费用定额管理制度，定额内容延伸到主要生产环节、辅助环节、材料费用、维修维护费用和非生产性支出，扩大了定额覆盖率。严把“材料投入、材料领用、使用考核”三道关，实行周转性材料全程跟踪管理，提高了机修厂维修总量和质量，加强对区队管理、班组长等关键人物的考核，对费用节超部分，进行100%对等奖罚，实现了责权利相统一，全过程动态控制的“四级”责任体系。③压缩人力成本。一方面通过调整工资分配，打破“大锅饭”格局，实行以延米进尺、吨煤产量为核心的工资分配办法，挖掘人力资源的最大潜能。另一方面压缩岗位配置，积极实施减人提效工程，优化人员结构，减少富余岗位，控制总量、只减不增，实现一职多能、多岗一职。④产品结构优化。从源头和环节上抓煤质，根据客户需求，对煤质的水分、灰分等指标加强管理；通过技术优化改造，对工作面断层进行科学规避，减少矸石量；合理组织工作面配采，在运输中实行煤矸分储分运、分时段运输；启用矸石仓、洗煤配煤等措施，有效提高了煤炭质量，确保了销售销售量。⑤内部市场化。构建了“以一个平台为手段、以三大管理体系为基础、以三级交易市场为主体、以五大保障体系为支撑、以十大市场为核心”的133510市场化运行框架体系，通过市场机制充分调动了各利益主体的积极性和能动性，实现了岗位增值、员工增收、企业增效“三赢”。
1.2“四大系统”提供内控精细化管理支撑
（1）企业文化
近几年，新驿煤矿在山东能源集团“超越”文化和临矿集团“实新”文化的基础上，核心层精心设计、管理层积极推进、内部全体员工在实践中自觉贯彻执行，大力加强企业文化建塑，设计展示了企业形象的视觉识别系统，形成了以本质安全、质量效益、科技创新、资源节约及和谐发展为核心的精益管理理念，最终为矿井内控精细化管理提供了思想支撑。
（2）组织机构
由全矿的14个科室，11个工区、厂，形成内控精细化管理的组织支撑，按业务划分为生产管理类、生产辅助类和职能管理类。生产管理类机构负责生产产能提升与产品结构优化；生产辅助类机构保障煤矿安全高效生产；职能管理类机构目标则是通过加强管理实现矿井效益改善。
（3）人力资源
人力资源为煤矿内控精细化管理提供智力支持。①创新思路和方式，建立了“四位一体培训机制”，加强职工教育培训。畅通“管理、技术、技能”人才三通道，通过采取大学生评价机制、技能鉴定、品牌员工评比、技师高级技师评聘等形式，极大地激发了职工学习的积极性。②创新了全员业绩考核运行机制，重点完善了机关业绩考核，实现了考核指标量化、业务流程规范化，与薪酬分配、职务升降“双挂钩”，真正建立了人员能上能下、薪酬能升能降的有效激励约束机制。③建设精细化标准班队。内控精细化管理以组织扁平化、作业精细化、核算市场化、管理自主化为特征的精细化标准班队为基石。创造了适合煤矿特点的班队长管理流程，即班前讲-现场接-人员合理分工-走动式检查-现场示范手指口述-工作验收-班后评比，切实提升了班队现场组织水平。
（4）信息系统
信息系统为矿井内控精细化管理提供技术支持。①依托局域网资源，建立了涵盖安全、生产、安监、调度、人力资源等方面的管理信息系统，将生产和管理的各个环节统一在集成化的信息化平台上，消除了“信息孤岛”，实现了信息共享。②安装使用了井下安全信息管理平台系统、应急语音广播、视频监控等系统，实现了井下安全信息电子化，大力提高了智能化、数字化矿山建设水平。③配置了“智慧矿山”、E矿山平台、综合自动化控制中心等19套先进系统装备，矿井自动化、信息化建设及新系统、新装备、新工艺的自主创新及应用能力全面提升，实现了生产运行、管理控制自动化、智能化、一体化。
2实施成效
（1）稳固安全生产根基，建立安全可靠长效机制。矿井连续9a杜绝了重伤及以上人身事故和重大非人身事故，零打碎敲事故得到了有效控制，安全生产根基越加稳固，安全生产形势持续稳定。截至2014年11月15日，煤矿连续实现安全生产3573d。
（2）优化生产作业流程，打造简洁高效生产模式。万吨掘进率由2010年的143m/万t降低到2014年的65m/万t，实现了低掘进率、高回采率的源头降本目标。2013年实现利润1.81亿元，在逆势中保持了强劲的发展劲头。
（3）挑战成本管控极限，形成低成本运营体系。严控材料成本，2013年全年材料费用同比减少1490万元，降幅达到18%，吨煤材料费控制到29.8元/t，创建矿以来历史最低。2014年以来，继续加强成本管控，材料费、电费、修理费、四项费用、销售费用、洗煤厂加工费等在2013年的基础上压缩10%进行刚性考核。规范内部经济运行秩序、推进内部市场化工作、优化产品机构、技术创新等措施，矿井成本构成比例达到最佳配置，实现了成本最低、效益最优。2013年单位成本265元/t，同比降低21元/t，达到了省内同类型矿井最低水平。
3结束语
今天，以孙主任为首的市直企业领导，到新强煤矿调研企务公开工作，充分说明了市总工会对这项工作的高度重视，更体现了市总领导对新强煤矿企务公开工作的关怀，这必将为我们今后工作增添新的动力，在此，我代表新强煤矿4300名干部员工，向各位领导的到来表示热烈的欢迎和真挚感谢！
新强煤矿的前身是七煤公司富强煤矿，2003年破产改制为新强煤矿。新强矿区地处七台河矿区东部，是七煤集团公司自行设计、自行施工、自行安装、自行组建的第一座现代化立井，于1983年11月建井，1986年12月竣工投产，年设计能力90万吨。通过对矿井进行技术改造，2007年核定生产能力为140万吨。煤炭产品以焦煤和贫瘦煤为主，主要适用于电力、冶金、化工等行业，是七煤集团公司主力矿井之一，从建矿至今，新强煤矿共为国家生产原煤2000多万吨，曾被誉为七煤集团公司质量标准化的摇篮和全国薄煤层矿井标准化的故乡，曾先后荣获“能源部现代化矿井”、“煤炭部质量标准化矿井”、“东煤公司特级质量标准化矿井”、“省‘安康杯’优胜单位”、“省煤炭协会双十佳煤矿”、“龙煤集团安全高效矿井建设先进单位”、“七煤集团公司四好班子”等200多项荣誉称号，为七煤集团公司的发展建设做出了突出贡献。
近年来，新强煤矿党委、新强煤矿在市工会的支持、指导下，在集团公司党委、集团公司的正确带领下，坚持以科学发展观为统领，不断健全完善企务公开管理机制，丰富企务公开工作形式内涵，推动了企务公开工作不断创新发展，为企业又好又快发展提供了坚强保证。下面，就新强煤矿企务公开工作的开展情况向各位领导简要汇报：
一、统一思想，提高认识，形成推进企务公开的思想基础
新强煤矿受地质条件制约，煤层薄、倾角大、构造多、瓦斯含量高，安全管理和生产组织难度非常大，为企业科学发展带来了严重影响。面对困难和压力，矿领导班子深深感到，推进企业又好又快发展，必须充分发挥职工群众的积极性、主动性和创造性，越是在条件艰苦的关键时期，越是要让职工群众知企情，参企政，监企行；引导和激励职工群众心向企业，共谋发展。为此，我们坚持从解决广大干部职工的思想认识入手，围绕想不想公开、敢不敢公开、真不真公开的问题，在矿井两级班子和各级管理人员中进行了广泛深入的讨论。通过讨论，大家普遍认识到：推行企务公开，是贯彻落实科学发展观的迫切需要，是坚持和完善民主管理、民主监督制度的重要载体，是全心全意依靠工人阶级办企业，推进民主政治建设的重大举措。推行企务公开，有利于调动广大职工群众的生产积极性，有利于密切企业的干部关系，有利于党风廉政建设，有利于促进企业改革、发展和稳定。通过思想认识的不断提高，在广大干部职工中形成了全面抓好企务公开工作的思想共识，为推进企务公开工作奠定了坚强的思想基础。
二、健全机制，规范管理，建立科学的企务公开工作格局
通过多年来的工作实践，我们认识到搞好企务公开工作，核心在于健全机制，根本在于落实责任，关键在于长抓不懈。为此，我们紧密结合企业实际，重点从三个方面入手，努力构建科学的企务公开工作格局。一是切实加强领导。我们始终把企务公开工作作为企业的一项重要任务来抓，列入重要议事日程，建立健全了矿、区（科）、段队三级公开管理领导小组，成立了企务公开办公室，为各单位配齐了企务公开专职管理人员，形成了“党委是第一责任人，行政是第一执行人，纪检是第一监督人，工会是第一操作人，职工群众是第一评价人”的运行机制，进一步健全了管理体系，落实了工作职责，为开展好企务公开工作提供了组织保障。二是健全管理机制。我们在学习借鉴先进企业管理经验的基础上，结合我矿实际制定出台了《企务公开实施细则》等各项管理制度，进一步明确了工作重点和目标原则，把企务公开工作纳入年度工作计划，与安全生产、经营管理等工作统一部署、统一落实、统一检查、统一考核，使企务公开工作从矿到区队、到班组都有制度、有标准、有考核办法，推动了企务公开工作不断向制度化、规范化、经常化方向发展。三是严格监督检查。坚持把强化监督、严格考核贯穿于企务公开的每个环节，定期对各单位的企务公开工作进行检查，通过采取调查问卷、民主测评、职工座谈等形式，组织职工评议监督公开内容是否真实全面，公开时间是否及时有效，公开程序是否符合规定，职工反映的意见是否得到落实，将考核结果作为领导班子、领导干部奖惩、任免的重要依据，切实增强了各单位抓好企务公开工作的紧迫感和责任感，推进了全矿企务公开工作健康有序地开展。
三、突出重点，优化流程，提升企务公开工作的质量效果
我们以维护职工根本利益和加快建立现代企业制度为出发点，不断完善工作内容，提升工作质量，从职工群众关心的热点、难点问题入手，抓住主要矛盾，解决重点问题。在推行过程中我们突出了“四个重点”，优化了“四个流程”。
1、突出收入公开重点，优化工资管理流程。在工资分配上，我们对全矿工资管理从计资、分配、仲裁、报工、审核的所有公开环节进行规范。在全面推行矿、区、队三级公开的基础上，引入流程式管理，全矿统一制定了操作规范，各环节紧密结合、相互制约，工作质量显著提高。一是在源头上狠抓“小班公开”。小班工资历来是职工最关心的焦点，也是企务公开最基本的元素。我们始终把深化“小班公开”作为工作重点，从源头上严把关口，严格执行“三公开，四上墙”制度，将原来的“计分制”改为“计资制”，全面推行小班评估，小班完成作业后由当班班长、安监员、瓦检员、验收员对当班安全隐患、工程质量和生产任务完成情况进行联合验收评估，四人签字后方可生效，小班工人下班后就能知道自己当班的实得收入，真正做到了小班工资分配公开、公平、公正。二是在环节上取消“二次单价”。改变以往集体承包基数只落实到采区、采区再进行二次分配的粗放式管理模式，每月对全矿所有段队的单价和工资基数进行科学核定，向广大职工全面公开，禁止出现二次分配，保证工资政策纵向到底，工人直接受益。三是在范围上实行“全员计资公开”。改变了过去只对采掘一线工资公开的做法，对全矿生产辅助和包括矿领导在内的管理人员一律实行计资公开，推动了企务公开工作不断向纵深发展。
2、突出物流公开重点，优化材料管理流程。一是严把验收公开关。进一步加大了对物资管理考核力度，对材料入库情况实行公开，坚持供应、审计联合验收制度，二者共同核定，缺一不可，确保物资材料安全完整。二是严把消耗公开关。物管科经常深入到井下生产一线，对各单位材料消耗情况进行跟踪考核，所有井区、段队都能做到出入库账目公开，去向清楚，有效防止了跑冒滴漏现象的发生。三是严把采购公开关。矿里成立了物资采购领导小组，对不属于集团公司统一采购的生产生活物资，进行阳光操作，集体招标采购，有力地遏制了采购过程中的不正之风。
3、突出干部任用公开重点，优化选人用人流程。一是坚持干部任前公示制度。严格按照干部选拔作用的有关规定，对全矿所有副科级以上干部任职前一律进行公示，主动接受职工群众的监督。二是推行“一竞聘两公推”制度。坚持组织推荐、民主测评、公开竞聘的干部任用程序，使一批政治觉悟高、业务素质强、群众口碑好的干部得到了重用。近年来，公开选拔了259名班段长，并在全公司率先将班段长纳入矿管干部管理；公开选拔了生产一线采煤队长、副队长等12名科级干部，在全矿树立了正确的选人用人导向，在深化干部制度改革上迈出了坚实一步，得到了职工群众的认可和好评。三是坚持民主评议干部制度。矿党委每年对全矿科级以上干部进行两次民主测评，让职工群众对矿井两级班子进行评价，把测评结果在全矿范围予以公开，有力促进了各级干部的作风建设和廉政建设，收到了良好的效果。
4、突出职工福利待遇公开重点，优化民主管理流程。近年来，集团公司不断加大改善民生力度，投入了大量的资金提高职工福利待遇，这些费用资金的使用和管理是职工群众最关心的焦点问题，也是我们企务公开工作的重点。在班中餐管理上，我们制定了每周食谱，将每天保健样式、价格在显著位置进行公示，接受职工群众的监督，生活科还定期深入到职工群众中，通过发放调查问卷等形式听取职工的意见和建议，努力做到职工群众满意。对职工缴存的住房公积金、养老保险、医疗保险等资金信息，每年打印对账单，及时发放到每个职工手中，并且开通了查询电话，提高了职工对缴存帐户查询的透明度。同时，对“职工困难补助款”、“助学款”、“扶贫粮”和各种捐款等款项的发放和使用也实行全面公开，设立了举报电话，广泛接受职工群众的监督，确保职工应得到的福利待遇不受损害。
四、创新形式，丰富载体，拓展企业公开工作的形式内涵
【关键词】全锚支护；质量管理
1 引言
由于煤矿的采掘活动必然会引发周围煤岩体的破坏，进而引起相应煤岩体的应力改变，为了采掘空间周围的应力能够重新达到一个新的平衡，我们必须对其进行相应的支护。以锚杆、锚索为主要构件，配合钢筋托梁、金属网等起补强作用的辅助构件作为支护的全锚支护方式，具有支护效果好，工人劳动强度低，成本低等诸多优点，因此应用广泛。为促进锚杆支护巷道的质量管理，加大全锚支护巷道工程质量的监督检查力度，有效的促进矿井全锚支护巷道顶板管理，不断提升管理的层次及水平，确保矿井的持续安全高效生产，本文主要从巷道的设计管理、支护材料的管理、工程质量的动态控制、顶板管理的超前预控等几个方面谈谈煤矿全锚支护的质量管理。
2 巷道的设计管理
煤矿全锚支护的质量管理首先离不开巷道的合理设计，因此我们首先要对巷道的设计管理进行简要地介绍。本文中巷道的设计管理内容主要如下。
（1）所有的开拓、准备、回采巷道均按规定的设计流程进行设计。
（2）地测科向设计单位提供的巷道地质说明书，要根据现有钻孔资料提供该巷道掘进区域准备地质情况。
（3）巷道地质条件发生变化时，由矿总工程师牵头组织相关部门对支护设计和作业规程重新审定，补充和完善支护设计。
（4）地测科向设计单位提供的巷道及工作面煤层柱状图，要根据现有钻孔资料提供分段的煤层柱状图。
（5）认真执行“动态设计”理念，切实做好支护设计与矿压监测的动态反馈。
（6）对新采区及新工作面的巷道和大断面的硐室、巷道进行针对性的专项设计。
3 支护材料的管理
支护材料的管理在煤矿全锚支护的质量管理中占有非常重要的地位，并在某种程度上决定了支护质量的成败，因此必须予以高度重视。
（1）锚杆支护材料由供应科根据生产科提供的设计要求，优选厂家，提供合格的产品。
（2）供应科在购进锚杆支护材料时，必须有规定标志，并对所购进的锚杆支护材料产品进行严格的检查和验收，并要有详细的验收记录，保证材料的型号、规格和性能满足设计要求。
（3）供应科必须对锚杆进行打钢印编号处理，并严格按照编号对相应队组进行发料。
（4）如井下因支护材料质量影响支护质量或造成事故时，将依据供货协议，由供应科追究供货厂方责任。
（5）施工队组严格把好锚固剂现场质量关，不合格的不得使用，严格按设计和规程的要求使用锚固剂，不得随意更改，否则按重大隐患处理。
（6）生产技术科根据设计要求每周对入井材料进行一次现场抽检，如不合格，向分管领导提出申请，暂停使用该产品。
4 工程质量的动态控制
工程质量的动态控制对煤矿全锚支护的质量也会产生很大的影响，它是一个变化的过程，需要根据实际情况不断的加以调整。
4.1 锚网支护巷道施工实行档案化管理
对于锚网支护巷道施工，我们要实行档案化的管理，其主要内容包括：巷道锚杆、锚索实行编号管理，责任到人、终身负责；制作巷道起始点管理牌，标明巷道名称、施工队组、施工队长及开工日期，用水泥将牌板镶嵌于巷道开口人行帮煤墙内，距底板不小于1.8m高度。
4.2 建立锚杆（索）预紧力、锚固力三级巡查机制
（1）队组设立专职工程质量验收员。各掘进队长、书记每三天必须对队组近三天所掘巷道的锚杆（索）预紧力进行4组抽检；全锚索支护巷道抽检3组；锚固力抽检每三天一次，一次两组。
（2）生产科长、科员只要下井到掘进工作面就必须对队组工作面50米范围内所掘巷道锚杆（索）预紧力、锚固力进行抽检，抽检数量同队长、书记。
（3）三级巡查逐级进行否决，科室否决队长、书记，队长、书记否决验收员、班长、跟班队干、安全员。
4.3 定期做锚杆（索）破坏性试验
（1）生产技术科要对在掘巷道至少做一组破坏性拉拔试验。锚杆（索）做破坏性拉拔试验时，达到设计值的100%即可停止拉拔。
（2）所有掘进作业规程中必须完善制定锚杆（索）破坏性拉拔试验安全技术措施，每次做破坏性拉拔试验时，跟班队干、安全员、科（队）技术员均必须在现场进行监督。
（3）做完破坏性拉拔试验后，所在的队组当班必须对试验后的失效支护及时进行补强，确保支护的质量安全。
5 顶板管理的超前预控
煤矿全锚支护的质量管理还离不开对顶板管理良好的超前预控，顶板管理的超前预控包括顶板离层仪管理、矿压观测管理、大断面巷道和大跨度交叉点的顶板管理、顶板出现离层时的处置、过地质构造区提前预测等内容。
5.1 顶板离层仪管理
建立顶板离层仪选型、安装、使用、维护的闭合管理长效机制。
（1）顶板离层仪选型：供应科必须选购巷道设计单位或矿生产技术部门认可合格的顶板离层仪装置。
（2）各队组严格按作业规程要求安设顶板离层仪。
（3）科队离层仪观测实行专人负责、设立专门的顶板离层仪观测台帐、专项报表的“三专”负责制。
（4）顶板离层仪安设实行顶板离层仪安装过程中安装人员、跟班队干和安全员必须都在现场的“三位一体”负责制。
（5）建立顶板离层仪观测在线监测系统、队组巡查、科室巡查的“三道防线”。
5.2 矿压观测管理
矿压的观测对于顶板管理的超前预控有着重要的作用，因此也必须对矿压观测进行必要的管理：在线监测巷道由监控室计算机收集模拟信号进行在线监测，矿压监测实行日报制；其余巷道实行矿压观测周报制、分析制；生产科设立专业的矿压组，负责对全矿矿压观测数据的采集和记录分析；矿压组负责对巷道掘进期间和工作面回采期间的矿压数据进行分析、总结，相关的矿压观测数据作为相邻巷道或地质条件相近巷道支护设计的重要依据。
5.3 大断面巷道、大跨度交叉点的顶板管理
对于大断面巷道、大跨度交叉点的顶板要进行相应的管理，其主要内容包括：大断面巷道及大跨度交叉点统一进入专门设计规范；断面及跨度大于5.5米的巷道及交叉点统称为大断面、大跨度；巷道开口及贯通形成交岔点之前，必须对相应巷道开口处及贯通点巷道提前加固。
5.4 顶板出现离层时的处置
队组巡查发现顶板离层仪出现离层时，要在24小时内向科室值班人员汇报，当深（浅）部离层值达到警戒位置不超过20mm时，安排队组在离层仪前后5米打设带帽点柱，进一步加强观测；当深（浅）部离层值达到警戒位置超出20mm时，必须采取加固措施对该段巷道进行支护加强，然后重新补打离层仪，对该段顶板继续观测。
5.5 过地质构造区提前预测
过地质构造区必须要进行提前预测，其主要内容如下：掘进工作面严格执行“有掘必探、先探后掘”的原则；严禁无计划揭露地质构造；工作面过地质构造前必须编制专项措施；地测科必须在距构造前20米向生产科提供构造性质及参数，以便生产科及时做巷道设计变更。
6 结束语
煤矿的采掘活动离不开对周围煤岩体的支护，而全锚支护目前在煤矿中又有着重要的地位，因此本文主要从巷道的设计管理、支护材料的管理、工程质量的动态控制、顶板管理的超前预控等几个方面对煤矿全锚支护的质量管理进行了简要地介绍，希望能够有效的促进矿井全锚支护巷道顶板管理，进而不断提升全锚支护管理的层次及水平，确保矿井的持续安全高效生产。
龙岩市武平县煤行办正是抓住班组这个企业的细胞，以班组建设为开展煤矿安全生产工作的落脚点，抓重点，创特色，扎实推进“安全生产年”和“责任落实年”各项工作，狠抓生产安全、加强技术指导服务等工作，进一步夯实了煤矿安全生产基础，全县煤矿安全生产状况总体实现历史性转变，安全生产基础条件得到实质性提高，近两年来未发生安全生产死亡事故；在全省煤矿安全生产许可证延期换证工作中，武平县成为全省唯一一个所有安全生产许可证一次性通过延期换证的产煤县。武平县煤行办被龙岩市煤管局评为“2008年度安全生产目标管理先进单位”和“行业管理先进单位”，同时还被武平县政府评为“2008年度安全生产目标责任考核一等奖”。
从思想人手 为班组安全管理筑基
2007年以前，受不良观念影响，煤矿业主只一味追求产量和效益，忽视安全的重要性，导致煤矿无序开采，安全事故时有发生。“随着煤炭产业政策不断变化，形势越来越严峻，如何改变武平县煤矿落后的生产条件，提高矿井安全生产水平，在严峻的政策环境下求生产发展已经成为摆在我们面前的一项重要任务。”武平县煤行办苏健主任这样告诉记者。“因此，我们通过调研，认识到要改变这种现状，首先要改变煤炭业主的陈腐观念。而要改变观念，首先要建立起我们之间的相互信任。”武平县通过成立县煤炭行业协会，为政府与煤矿企业搭建起沟通的桥梁，同时通过为煤矿企业提供切实有效的服务，提高政府的公信力。
2008年，在行业煤炭价格持续上升的大环境下，一些不法商人操控煤炭收购价格，武平县煤价不升反降。在了解情况后，县煤炭行业协会引导并联合煤矿企业进行积极反击，最终稳定了煤炭价格，为煤矿企业争取到最大利益，得到了煤矿企业的一致好评，进一步赢得了企业对政府的信任。
在取得企业信任的同时，武平县煤行办认识到，一支稳定的煤矿工人队伍，是实现煤矿企业安全生产的中坚力量。因此。煤行办还通过和煤矿企业的沟通，想方设法改善煤矿工人的生活工作环境，稳定其工资待遇，并督促企业按时按量发放工人工资，得到了一线工人的信任。为班组安全管理得以实现提供了保障。
在取得企业及煤矿工人信任的基础上，县煤行办积极引导煤炭从业人员转变思想观念，宣传产业政策及安全生产的重要性。首先结合“三项行动”、“三项建设”、“安全生产月”等活动，大力开展安全宣传教育活动，形成“人人谈安全，人人重安全”的浓厚安全生产氛围；其次强化安全监管为安全生产服务意识，牢固树立“安全第一，预防为主”的安全生产观念，安全监管与技术服务并重，督促业主加大煤矿安全投入，加强安全管理，不断提高煤矿安全条件和管理水平；第三是在各种场合引导煤炭企业从业人员加强安全生产意识，使他们充分认识到只有在安全的前提下才有生存发展的空间，积极寻求持续健康发展的道路，做强做好煤炭企业。
从细节入手 为班组安全管理助动
为进一步加强班组安全管理工作，提高班组整体安全生产水平，提升职工安全技能和意识，武平县煤行办结合该县煤矿企业实际，于09年初在全省产煤县中率先开展煤矿班组建设，制定煤矿班组建设工作方案，成立由县煤行办主任为组长的班组建设领导小组。在领导小组的带领下，武平县打破成规，从细节入手，从实际情况出发，开展了一系列巩固班组安全管理的工作。
武平县煤行办要求各矿每月开展班组评比活动，向辖区内各矿发放《煤矿班组安全培训教材》、印发“白国周”先进班组建设经验材料，组织开展学习交流，为实现班组规范化管理、标准化建设提供了有效的借鉴经验；根据隐患整改率，每个矿评选出一个“优秀采煤班组”和一个“优秀掘进班组”，并给予一定奖励，通过这种竞争机制，不断提高了班组的工作积极性：在开展班组建设的过程中，煤行办发现大部分班组的骨干年龄都在40岁以上，采掘面人员年龄出现严重断层，针对这一情况，要求每个师傅必须带一个徒弟，师傅每带出师一个徒弟，奖励200―500元，推动以老带新，为行业培养后备可用人才；在调查了解得知“空顶”占武平县煤矿所发生事故的90％这一情况之后，县煤行办立即向每个班组送去了用于敲帮问顶的撬棍，并定期抽查监督其使用。对检查中发现没有按要求敲帮问顶的班组，给予严厉的惩罚，并追究责任，以此减少并杜绝空顶事故的发生：通过这一系列的活动，不仅提高了班组安全生产能力。而且强化了班组职工安全意识，不断实现班组安全生产，为煤矿安全生产奠定基础。
从服务入手
为班组安全管理添彩
为进一步加强对辖区范围内煤矿企业安全生产的监管监察，武平县煤行办还由县财政出资，专门聘用了8名专业技术人员作为煤矿安全巡视员派驻至各矿，对所驻煤矿的安全生产工作进行指导监督。这些驻矿巡视员不仅是促进煤矿企业安全生产主体责任落实到位的“前线”督导员，同时也充当了深入井下一线排查安全隐患的侦察员角色。“县煤行办为我们配的这些安全巡视员不拿矿山的一分钱，却给我们矿上带来了万分利，带了专业的技术指导，解决了我们工作中的许多实际性的问题，成为了我们矿上班组一线的良师益友。”在采访中，长源煤炭开发有限公司的矿长钟连华感慨地说。通过这样独树一帜的措施和强有力监管方式，武平县班组安全管理成效立竿见影。
关键词：物资储备；储备资金；代储代销
中图分类号：F27文献标识码：A
物资储备是指物资在脱离生产但又未进入再生产过程，以各种形态停留在流通领域或生产领域之中的物资。物资储备是制定储备资金定额的依据，储备资金是物资储备的货币表现形式。它具有两重性：积极的一面是保证企业生产不间断进行；消极的一面是储备起来的物资暂时脱离生产，不能及时加工升值。同时，为保存它的使用价值，还要付出一定的人力、财力，增加了保管费用。在煤矿企业，储备资金一般占流动资金的80%左右。因此，加强物资储备管理对提高企业经济效益有着重要意义。
一、煤矿企业物资储备现状
近年来，煤矿企业物资储备有上升趋势，分析其主要原因有以下三个方面：
（一）材料计划准确率低，管理制度不完善，多头采购。从主观上看，对储备工作缺少一套严格有效的管理方法，特别是制约产生超储积压的有效办法。煤矿需用的物资品种多，批量大，计划多变，计划准确率低。不少品种不储不行，储少了也不行，储了可能不用，机动性很大，在管理上造成一定困难。目前，供应处内部规章制度不完善，不能严格执行，制度流于形式，对储备工作管理不认真、不严格是产生上述问题的原因，决策和处理问题带有很大的随意性，就难免发生失误；另一个原因就是多头采购。供应处是物资采购的专职部门，而其他各二级生产单位也可对外自行订货采购，这些物资入库验收、保管、保养、发放仍由供应处所属仓库办理，出现了多次采购、重复进货、盲目进货、分散管理的现象，这也是造成储备资金失控超储严重的原因。
（二）观念老化造成个别物资积压。这本来是流通领域中的老问题，却有愈演愈烈之势。造成这种现象的客观原因是过去几年生产资料供不应求，原材料是卖方市场，企业对通过其他渠道或市场上采购的生产所需物资，不论价格高低和数量多少，能买到的尽量多买多存。“手中有料心中不慌”，“不怕十年积压，就怕一时着急”，抓材料成了物资部门的首要任务。
（三）煤矿物资设备更新换代快造成积压。煤矿物资设备配套性强，新设备更新换代快，配套的材料、配件储备过多，等设备淘汰时造成这些储备物资的积压。
二、煤矿企业物资储备管理对策
针对当前煤矿企业物资储备上升的情况，应做好以下工作：
（―）加强计划管理。加强计划管理，是降低物资储备占用的前提。物资供应计划是以实物为计量单位的物资需用量预算，是计划期物资供应活动的科学预见和反映。其特点是以最少的物资消耗和合理的物资储备来保证生产建设的需要。由于计划要求不够，许多物资需用计划没有预见性，计划编制也不规范，有的盲目采购，买而不用，造成库存积压，储备资金上升。针对这种情况，在实际工作中应做到 “四个坚持”：一是坚持计划审批程序。凡是生产用计划，都必须经过分管领导审批，不经审批的，一律不予采购；二是坚持从实际出发、实事求是。编制计划从实际出发，从生产需要出发，及时掌握生产一线物资消耗规律；三是坚持定额、定量和限额相结合的办法供应。供应处与有关生产单位相结合，根据上级下达的物资指标结合本单位原煤成本费用落实到基层、车间、班组及单台设备上去。做到物资数量上按核定指标供应，如对炸药、电缆、钻杆、矿灯等按核定定额供应；四是坚持对生产单位物资计划的考核管理。提高基层单位生产队（部）材料员的业务水平，提高编制计划的准确性。
（二）实行代储代销。实行代储代销，是降低物资储备占用的保证。代储代销是指在经济领域里供需双方签订经济协议或合同，供应厂商为需方储存物资或将物资送达需方指定的存储地点，需方将这些物资代为储存并在一定周期内对消耗完的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。企业根据消耗规律和生产建设进度制定较为准确的需求和采购计划，适时适量进货。凡实行代储代销的物资，供需双方必须签订代储代销协议或合同，企业只有在需要时才去提货或让供应厂商送货，如此可节约大量的人力、物力。
（三）推行全方位管理。推行全方位管理，是降低物资储备占用的关键。物资储备管理更要加强物资、资金、管理三方面的综合管理。紧紧抓住物流的整个过程在时间、空间上有效地控制物资在不同情况下对储备资金的影响。首先，建立完善管理制度和指标考核体系，做好物资储备情况分析。管理制度是工作的规范、行动的准绳，指标是工作奋斗的目标，建立完善管理制度，具体考核指标落实到人，并经常检查，通过各种工作制度加强对储备的分析，如库存量增减情况分析：即将期末库存量与期初库存量、与上年同期库存量进行比较，可以看出库存数量增减变化情况和动态趋势，以采取措施降低库存或补充库存，根据库存量的增减变化情况，结合物资收入量、消耗量做进一步分析，找出库存升降的原因；其次，实行条块结合“双重”控制和双量控制。条块结合就是将物资储备总指标按业务系统和材料类别分解到业务班组，由各库房、班组从上到下形成一条互相制约、互相影响又息息相关的纵向指标责任垂线，各班组和库房承担的一部分即为块，条块结合形成纵向、横向交叉网，承担各自责任，调动仓储人员的积极性，同时做好实物量和资金量控制，既要有资金指标，还要有实物指标，两个量相互依存、互相制约，这样降低物资储备才有保证；再次，建立利库责任制，大力开展清仓利库工作。调整库存结构，防止产生新的积压，坚定不移地贯彻先利库后订货方针，紧紧抓住进货关，立足自用、调度、调剂、对外处理四个环节。要对库存结构进行分析，划清正常周转、呆滞积压和欠储情况，提出利库处理方案，严格控制进货，无计划不定货、不采购和先利库后采购的原则。
总之，加强物资储备、降低储备资金是促进改善煤矿经营管理的一项重要措施。煤矿储备物资多、浪费大，势必在竞争中处于劣势。重视物资储备管理，严格经济核算，认真考核各项经济指标，把物资储备考核作为经济管理的基本内容，使企业物资管理进入良性循环，提高煤矿企业的经济效益。
（作者单位：神华准格尔能源有限责任公司）
主要参考文献：
[1]范晓蓉.关于企业加强流动资金管理的理论思考.会计之友（中），2006.10.
[2]徐建中，苗丰裕，翟华明.企业加强物资管理工作措施研究.北方经贸，2005.2.
一、煤矿基本情况煤矿位于，地理坐标为：北纬27°50′02″～27°50′25″，东径111°38′06″～111°38′28″，在涟源市城区以北16km，涟源—古塘的主干公路经过安平镇，力达煤矿距安平镇仅4km，并有支线公路相通，207国道经过珠梅，由珠梅至煤矿约10km。区内交通比较方便。力达煤矿始建于1995年4月，1996年4月投产，井田走向长1.06km，倾斜宽1.02km，面积1.0812km2。至20__已开采近13年，矿井设计生产能力1万吨/年，20__年实际生产原煤约5万吨。20__年该矿与比邻马兴煤矿整合，目前正在进行整合改造，拟形成9万吨/年生产能力。矿井含煤岩系为测水组下段，共含煤3层，由上而下命名为3、5、6煤层，5煤层为可采煤层，3、6煤层为不可采煤层。5煤层顶板为砂质泥岩、泥岩等不透气层，给5煤层瓦斯生成、储存创造了有利条件，故瓦斯含量较高。属煤与瓦斯突出矿井，矿井相对瓦斯涌出量+75水平为75.21m3/t。根据20__年煤炭工业湖南煤炭质量鉴定检查检验报告，该矿煤尘无爆炸危险性，煤层无自燃发火倾向性。我矿自建井以来，曾多次发生煤与瓦斯突出，突出最大强度达20__t左右。 二、我矿瓦斯抽放工作的由来1997年我矿率先推广“四位一体”综合防突措施，1997年至20__年，我矿一直采用小直径钻孔超前预排措施的防突措施防治瓦斯突出，基本上可以满足矿井的需要，可是随着开采水平的延深，矿井瓦斯突出频率和突出强度日趋增大。生产期间瓦斯突出和瓦斯超限现象频繁发生，超前钻孔排放瓦斯的防突措施逐渐不能满足矿井安全生产的要求，回采工作面不能正常生产，瓦斯问题严重制约了矿井的生存，恶劣的自然条件迫使我们寻求矿井生存的出路，依靠科技进步，由深孔密排措施过渡到瓦斯抽放措施。20__年建立了地面瓦斯抽放系统率先推行了本煤层瓦斯预抽技术，对煤层机巷采取了超前预抽和边掘边抽技术，矿井基本消灭了瓦斯突出事故，瓦斯超限现象也明显减少，煤巷掘进速度加快，安全生产形式明显好转。瓦斯抽放初见成效，全矿管理人员及职工消除了对瓦斯抽放的模糊认识，树立了信心。三、瓦斯抽放工作的技术进步历程㈠、20__年6月开始实施本煤层抽放，煤层机巷掘进首先采用先抽后掘，短抽短掘，直径42mm钻孔，孔深18米，抽放2～3天，一般可掘进2～3米，存在抽放管及聚胺脂消耗量大，封孔、折管工时消耗大，安全可靠程度一般，机巷上、下帮难已控制。㈡、20__年10月开始改为边抽边掘，加深钻孔至25米，上、下帮帮孔距作业面10米不拆除，掘进时只拆除正前方孔管，使机巷上、下帮形成负压带，增长了帮孔的抽放时间，提高了掘进过程中的安全可靠度，正前方孔一个循环抽3～4天，可掘进3～5米，降低了材料成本和工资成本。㈢、20__年3月开始机巷掘进工作面实施深孔，久抽，长掘，孔深达到35～42米，抽放时间4～8天，一个循环掘进6～8米，由于钻孔加深，超前卸压，加大了安全屏障距离，提高了煤巷掘进的安全系数，由于工作面“前改后”，机巷超前工作面煤壁达100余米，同时从机巷向回采工作面布置了40米深的上向钻孔，对回采工作面煤层进行预抽，减少了回采工作面小孔密排措施的工作量，由于钻孔总量的不断增加，降低了抽放泵运行的单位电费成本，增加了抽放量，但由于钻孔的加深，增加了钻孔突出的危险性。㈣、为了保证机巷掘进本煤层抽放孔的施工安全，降低钻孔突出的危险性，我们从20__年8月开始对机巷掘进条带（上帮8米，下帮5米）区域实施底板钻孔抽放，超前卸压，由于底板钻孔直接进入原始瓦斯压力区，施钻过程中，瓦斯压力大，喷孔严重，说明了底板抽放钻孔的效果远远大于本煤层钻孔的效果，由于岩柱安全的作用，施钻安全系数显著提高。提前布置底板钻孔，加大了钻孔的抽放时间，为机巷掘进抽放奠定了良好的安全基础，必将加快机巷的掘进速度，大大降低了机巷钻孔突出危险性。但由于高压瓦斯从钻孔喷出导致了施钻巷道瓦斯严重超限，局部通风很难解决，影响施工安全。㈤、为了解决施钻瓦斯超限问题，我们于20__年2月成功研制实施了高压瓦斯封孔引流技术，利用封孔器，密封装置配套抽放系统，将高压瓦斯与钻屑分离，将瓦斯引入抽放系统，瓦斯不再涌入作业空间，彻底解决了施钻喷孔造成瓦斯超限的问题，喷孔钻屑直接进入矿车内，不会淹埋钻机，不再堆积巷道，不需再用人工清理钻屑，既提高了安全系数，又提高了工效，降低了工资成本。㈥、随着矿井向深部的逐渐延伸，回采工作面、回风巷瓦斯超限的问题逐步加剧，我们虽然采取了间隙作业措施，但还是不能降低回风巷瓦斯（倾斜长70m的回采工作面，风量达到400m3/min），间隙一天只能推半排，还会造成回风巷瓦斯超限，严重制约了生产，靠通风无法解决问题。因此，我们于20__年9月新增了一套采空区瓦斯抽放系统，采取密闭回风石门埋管进行采空区瓦斯抽放，立杆见影，回采工作面即使每天推进一个循环，回风巷瓦斯不再超限。采空区瓦斯抽放系统的建立，既能提高回采工作面产量，又能为瓦斯发电提供稳定可靠的气源，充分利用了瓦斯资源。我矿几年来瓦斯抽放技术逐渐进步，虽然投资较大，但是从根本上改变了矿井的安全状况，提高了矿井的生产能力，充分利用瓦斯资源能产生较好的经济效益，实施瓦斯抽放改变了力达煤矿的命运。因此，我们将更进一步总结、探索寻求更好的抽放措施，使湖南的瓦斯抽放技术在力达有新的突破。四、力达煤矿瓦斯抽放系统㈠、地面泵站在矿井工业广场外建筑一地面抽放站，内设有值班室、泵房。泵站内设有循环冷却水池二个。㈡、抽放泵地面泵房安装二台水环式真空泵，主泵为sk-30（z）-ibv3型（配55kw防爆电机），备用泵为2be1203-oby3型（配37kw防爆电机）。二台尾巷瓦斯抽放泵，主泵和备用泵为are195mw型罗茨鼓风机（配45kw防爆电机）。㈢、抽放管路1、管道规格底板抽放和本煤层抽放主管一趟采用阻燃、抗静电聚乙烯（pe）抽放管，主管直径150mm（6英寸），全长约950米，支管直径100mm（4英寸），全长2150米（+75水平南、北750米，至130水平1000米，+100水平南400米），钻场采用直径3寸铁管作汇流管，钻孔内抽放管道采用直径6cm铁管，连接汇流管和钻孔内的铁管采用专用胶管。采空区尾巷抽放管道一趟采用阻燃、抗静电聚乙烯（pvc）抽放管，主管直径250mm（8英寸），全长880米，支管直径100mm（4英寸）全长520米，使用弹簧管连接石门墙体上的抽放管出口。2、管道敷设主管：经风井＋160m水平北大巷21行人上山＋130m水平北大巷31行人上山＋100m水平北大巷41行人上山＋75m水平； 支管：第一趟从31行人上山+100m水平南大巷32通风上山+130水平南大巷进入抽放地点；第二趟从41行人上山+75m北大巷进入抽放地点；第三趟从41行人上山+75m南大巷进入抽放地点；第四趟从31行人上山+100南大巷1石门7石门；第五趟从31行人上山+100北大巷6石门；3、附属设施进、排气管分别设有负压放水器，排气管上安设有隔爆、防回火装置，抽放泵站必须安装避雷装置。㈣、瓦斯抽放地点1、本煤层抽放：4151机巷抽放钻场，4152机巷抽放钻场，2251机巷抽放钻场。2、底板钻场抽放：+75北9石门钻场，+75北11石门钻场，+75南12石门钻场，+75南13石门钻场，+100北9石门钻场，+100南大巷13石门钻场，+100南大巷14石门钻场，+130水平南巷底板钻场。3、采空区抽放：+100水平南1石门、2石门、3石门、4石门、5石门、6石门、7石门； +100水平北1石门、2石门、3石门、4石门、5石门、6石门。㈤、施钻工艺及布孔方法1、本煤层抽放钻孔施工采用2.2kw的手持式电煤钻，直径42mm的麻花钻杆打孔，采取边抽边掘瓦斯抽放技术，孔深30～45m左右，循环施钻32个孔左右。2、底板抽放钻场施工采用zy-150型液压钻机，钻孔冲击器打孔，专门进行底板瓦斯抽放钻场施工，按孔底间距6米计算，编制钻场现场施工图，控制钻孔方向和角度，钻场布孔21个左右。图1 机巷先抽后掘抽放钻孔布置图先抽后掘工作面抽放钻孔参数表 孔号孔径(mm)终孔位置(投影长m)距中线距工作面14291024292034293044263054233064203074233084263094261o1042610㈥、钻孔封孔技术1、本煤层抽放钻孔采用聚胺脂封孔技术，封孔深度控制到避开煤层裂隙带，一般3～5米左右，特殊情况封孔深度达到10米以上，封孔长度0.6～1米。2、底板抽放钻孔采用聚胺脂封孔技术，封孔深度一般3米，封孔长度0.6～1米。㈦、抽放监测抽放泵站内安装有抽放管道气体多参数传感器，能对瓦斯流量（混合流量、纯流量）、浓度、温度和抽放负压进行监测，相关数据（包括年、月、日累计抽放纯量）在瓦斯抽放显示控制柜（zkc30型）即时显示，并同时与矿井（kj-90）安全监控系统联网，在调度室能实现显示、储存、查找、打印各种数据指标，及时掌握抽放系统运行状况。㈧、抽放系统运行使用情况1、本煤层及底板钻场正常抽放，纯瓦斯量1m3/min，日抽放纯量1440m3；2、尾巷抽放泵正常抽放，抽放流量35m3/min，瓦斯浓度15%，纯瓦斯量5.25m3/min，日抽放纯量7560m3；3、配备了两名专门的抽放泵值班人员，及时填报了地面瓦斯抽放泵的运行日志，及时处理故障，负责日常维护，保证泵让的安全运行。四、瓦斯抽放管理1、解放思想搞好瓦斯抽采工作解放思想是前提，从矿长（实际控制人）到全体员工都必须认真深刻领会“先抽后采，监测监控，以风定产”瓦斯治理方针的深刻内涵，要坚定信念，树立信心，要以“瓦斯抽放压倒一切”的高压态势指导全矿工作，宁可停止全矿生产，不可放弃瓦斯抽放，只许成功，不许失败，要克服一切困难和阻力，要扎扎实实地搞，不能以应付检查的态度搞花架子。要不断总结经验，采取新的手段和措施应对新的问题，逐步提高抽采技术水平和管理水平，只有这样才能使这项工作顺利推进，不断提高。2、落实责任（1）、矿长全面协调，保证人、财、物及时到位，引进先进经验技术。（2）、安全副矿长：把瓦斯抽放工作摆在全矿安全工作的重中之重，重点督查抽放量，控制煤巷掘进，工作面回采放炮前的效检到位，抽放措施施工安全。（3）、生产副矿长：总体部署、合理安排生产作业程序，制定抽放计划，保证有足够的时间实施瓦斯抽放措施。（4）、技术负责人：制订钻场、钻孔布置方案和安全技术措施，提出钻孔施工技术要求，收集整理钻孔施工记录资料，及时填图归档汇总，总结经验，提高技术水平。（5）、机电副矿长：及时排除故障，保证抽放系统正常运行，管道及时安装到位，保证钻机、钻具及时维修备用，正常供给风、水、电，确保监控有效。（6）由防突、抽放的副矿长负责具体安排部署全矿的防突、抽放工作。 （7）、防突、抽放值班长在防突副矿长的直接领导下负责对本班作业人员工作地点的安全检查，具体安排工作，按技术要求搞好现场记录，出班汇报施工情况。（8）、组长对本班的工作质量负主要责任。2、稳定职工队伍 对煤矿的防突、抽放作业人员，要进行素质筛选，要选择思想品德好，具有一定文化素质，年轻力壮，勤学好问，善于钻研的人选，加强安全意识教育和操作技能培训。采取改善工作环境，提高福利待遇，安排适当的月度奖金和年终奖金。让作业人员有一种家的感觉，一般情况下不会轻言放弃本职工作。3、强化管理 （1）、对防突、抽放人员年初制订防突、抽放工作目标管理方案。包括：防突工作目标、定额计算、奖金计算标准、安全管理措施、违章处罚规定。（2）、对防突、抽放作业人员强制灌输防突、抽放等方面的安全知识，让他们真正认识到防突工作是全矿安全工作的核心，时刻有如临深渊、如覆薄冰的紧迫感，在思想上坚持安全工作大于一切，安全工作压倒一切，把安全工作摆在各项工作的首位，当安全与生产发生矛盾时，任何时候坚持“安全第一”的思想不动摇。（3）、进班之前坚持召开班前会，总结和解决上一班工作中存在的问题，部署安排好本班工作。（4）、树立主人翁姿态，要有一种“矿兴我荣、矿衰我耻”责任感。（5）、经常进行学习，努力提高工作技术水平，提高工作效率。五、瓦斯抽放工作要注意的问题1、通风：检查作业地点通风、瓦斯等情况，每个作业当头必须安装两个瓦斯传感器，一个安装在掘进工作面回风流中，一个安装在作业当头，严格执行风、电闭锁和瓦斯、电闭锁，断电控制瓦斯浓度在1.5%，坚决杜绝瓦斯超限作业现象。2、顶板：检查当头支护质量，保证在施工时支架牢固，安全可靠。3、电器设备的防爆：检查好电煤钻及电缆线的防爆性能，严防失爆现象的发生，杜绝设备带病运行，尽量避免在施工过程中钻杆与钻杆相撞击，钻杆与电煤钻相撞击而产生撞击火花。4、自救器的佩带：作业人员必须熟悉避灾路线，随身携带 化学氧自救器，保证遇到紧急避险情况时要人人会使用。5、钻孔布置及施工安全：首先必须保证作业当头正前方和上下帮有足够的安全距离（一般8～10米），经预测在作业面前方10米内必须无突出危险，才能保证作业人员在施工深孔时不会因钻孔诱发突出，威胁作业人员的人身安全。钻孔布置要严格按作业规程要求施工（根据本矿实际情况制订专门的抽放措施）。在施工过程中如遇有严重喷孔现象或煤炮声，应立即停止作业，待无严重煤炮声和严重喷孔现象时再继续施钻。6、钻孔质量：抽放钻孔达到一定的深度（20米以上）或有高压瓦斯喷出，封孔时保证做到严密不漏气。封孔时必须准确掌握钻孔在施工过程中遇到的老孔影响地方在什么位置，聚胺脂封孔必须到实煤体，保证封孔长度达到 0.6～1米。7、钻场检查：抽放钻孔每班施工完工后，必须注意检查抽放管道上的负压，达到0.05mpa以上，听到有漏气的声响或负压达不到要求时，必须查明原因。六、抽放效果评价1、抽放前后h2值对比4152机巷抽放前h2（1个月数据，每次测定的最大值）平均值为280pa，采取抽放措施后，h2平均值为150pa，下降46.4%。可以看出，经过瓦斯抽放，煤层瓦斯瓦斯压力、瓦斯含量降低，煤层突出危险性指标下降，煤层的突出危险性得以减弱或消除。2、实际防突效果采用底板抽放措施后，降低了机巷掘进时的突出危险性，机巷本煤层抽放后，消除了工作面下段15米范围内的突出危险，全矿井基本上消灭了煤与瓦斯突出事故。瓦斯超限作业的问题得到了解决，工作面回风巷不存在瓦斯超限现象。3、掘进速度加快力达煤矿掘进速度受煤层突出危险的影响很大，未建立抽放系统前，煤层巷道掘进速度一般在10m/月以下，今年全面实施抽放措施后，其掘进速度一般在20m/月左右，提高了1倍。七、抽放成本核算㈠、本煤层抽放1、工资：每进行一个循环的抽放措施，需施工措施孔4班，计算工资成本600元×4=2400元；效果检验措施及预测措施2班，计算工资360×2=720元；平均掘进4米，工资780元/米。2、材料：每进行一个循环的抽放措施，共需消耗抽放用塑料管24×2=48根，按6元/根计算，48×6=288元；聚胺脂材料消耗0.6×24×50=720元；共计需材料费用1008元，平均掘进4米，需材料252元/米；需消耗钻杆、钻头等材料50元/米；合计需材料302元/米。3、电费：40kw抽放泵每天工作24小时计算，40×24=960千瓦·时，按0.8元/千瓦·时计算，960×0.8=768元×30=23040，月度掘进60米，需电费384元/米。㈡、底板钻场1、工资：单个钻场共岩层钻孔长320米×10=3200元，煤层钻孔和封孔工资4×450=1800元。2、材料：塑料管21×6=126元，聚胺脂1×21×50=1050元，机油等易耗品50元。3、工具费用：钻头费用5×380=1900元，冲击器1个，计3800元，合计5700元。4、电费：钻机电费：300/3=100小时×5.5=550度，穿煤20小时×5.5=110度，压风机电费：120小时×55×1/3=2200度，共计用电费2860×0.8=2288元。八、瓦斯利用情况拟建瓦斯发电厂，装机容量1000kw，已开始安装发电机组。
Key words： coal mine enterprises；"Trinity Management"；suggestions
中图分类号：F423 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0179-02
1 推行“三大管理”的背景
所谓三大管理，是指“全面预算为目标、内部市场化为手段、信息化为支撑和载体”的三位一体化现代管理模式。实施的目的是进一步强化企业管理创新，提高整体综合管理能力，确保各项经营目标的圆满完成，推进管理水平再上新台阶。2002年，为进一步夯实管理基础，提升管理水平，提高企业效益，在兰花总公司的引导下，伯方煤矿精心组织、统一部署，积极推行“三大管理”，决心走出一条管理创新的新路子。
2 “三大管理”运行情况
几年来，在伯方煤矿全体干部职工的共同努力下，“三大管理”工作扎实开展，稳步运行，效果良好。
2.1 制度体系方面 “三大管理”推行以来，为确保推行的效果，该矿完善了相关的规章制度。先后编制完成了《内部市场化管理制度与考核》、《内部市场化管理实施办法》、《全面预算管理制度》、《伯方煤矿信息化管理制度》，为确保各项管理制度的有效实施组织修订了《伯方煤矿管理制度汇编》，有效的支撑了“三大管理”的有效运行，确保了各市场主体之间的有效运作，同时，为进一步规范流程、细化标准，组织编制了《伯方煤矿流程汇编》、《伯方煤矿一体化考核办法》。通过一系列制度的完善，从制度上确保了各项工作的有效进行。
2.2 组织机构及资源配置方面 为进一步强化企业管理创新，推进管理水平再上新台阶，该矿把改变观念、挖潜增效、创新管理作为首要任务来抓，成立以矿长为组长的三大管理推进领导组。下设内部市场化、全面预算管理、信息化管理三个办公室及价格管理委员会和仲裁委员会，明确了各部门的工作职责，同时，按各单位职能划分不同市场，确立全矿员工为市场的主体，目前各市场运行情况良好。
2.3 全面预算管理运行情况 伯方煤矿全面预算管理采用预算编制、预算执行、预算执行结果检查和分析、以及预算改进四个阶段构成的循环闭合管理体系。每月定期召开预算分析会议，对预算的执行、完成情况进行分析落实。以月度预算为基础，对生产经营活动进行协调控制和考核，实行月度预算考核、季度兑现、年度清算的办法，落实奖罚条例。
2.4 内部市场化管理 其实质是将各生产系统、各单位、各班组、各道工序用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、各道工序所提供的产品或服务转化用内部价格所衡量价格和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工，控制成本，提高经济效益的目的。
伯方煤矿在推行内部市场化的过程中，搭建起八大市场体系，形成了三级市场结算关系，建立起了一套运行有效的价格体系（材料和工资劳务价格）、推行日清日结管理办法、成立了内部结算中心，辅之以三个中心考核办法。
为规范内部各市场之间的结算往来关系，成立了专门的结算机构，为市场内各部门、各独立核算单位设置帐户、帐号、设计结算凭证、转账凭证，以《内部结算价格体系》为纽带，规范交易行为，理顺工作流程，实现一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。
在逐步完善三级结算的同时，逐步推行工作量、材料消耗、费用支出以及工资等项目的日清日结。通过实行日清日结能及时发现问题，堵塞漏洞，能使个人的工作业绩与成本、收入有效地结合起来。实行日清日结工作以来效果明显，特别是材料、费用的日清日结，工资的日清日结已逐步形成，目前各市场运作正常。
通过推行内部市场化，使各级各部门、各单位之间的协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系，最大限度地挖掘人、才、物、资源的增值潜力，有效的推进了企业预算管理工作。
2.5 信息化管理方面 伯方煤矿自2003年实施信息化建设以来，先后完成了机房、网络综合布线、设备安装、系统整体规划等工作，建起了一套适合该矿管理的信息化系统。
①网络工程及硬件投入方面。自主规划、设计、施工完成以光缆为主干，百兆到终端的宽带网络，接入办公电脑300余台。并通过设置VLAN，实现了网络按部门、功能、权限的逻辑分隔，保证各种原有独立系统数据的安全性，同时又实现了各部门对公用数据的共享访问。
②网站及内部办公平台方面。自主设计了企业网站及简便实用的内部网络办公系统，并在此基础上逐步形成了现在集生产安全管理、经营管理、企业宣传、OA办公为一体的综合性平台，并正在由形式上的一体化向数据、综合应用一体化方向迈进。
③安全生产管理及监测监控方面。安装了瓦斯巡检系统、机电设备管理系统、顶板离层分析系统、人员定位系统、安全生产视频监控等系统，为了加强井上下的信息沟通，完成了井下工业以太环网的建设；为了完善安全生产的应急救援与预案管理，安装了安全生产应救援管理系统与煤矿安全生产综合风险评价与实时监控系统。
通过信息化管理实现了物流、人流、信息流、资金流的系统化管理，实现了信息资源的高度共享和数据管理网络化，加快了企业的应变速度，为企业各项管理深入开展搭建了一个广阔的平台。目前各种信息网络系统运行正常。
3 “三大管理”运行效果评价
通过扎实推行“三大管理”，伯方煤矿的企业基础管理能力和管理水平明显增强，经营运行质量和效益稳步提高，企业管理步入制度化、规范化的良性运作轨道。
3.1 通过实施全面预算管理，带动企业完善建立了内部规章制度，强化全员的成本责任意识，达到了事事有流程，事事有计划、有控制、有考核的工作要求，提高了企业资金使用效果和经济效益。
3.2 通过实施内部市场化，激发了生产人员的工作热情，做到了事事有人管，事事有落实，达到了降本增效的目的。举例如下：
如在煤炭生产市场，以原煤、进尺为商品，吨煤成本为单价，按照生产工艺流程，形成若干买卖关系，使生产中的每一个环节、工序都与单位和个人的经济利益直接挂钩，实现有偿服务，按劳取酬，充分体现市场机制。基层队没有实行市场化以前，职工工作效率低，工作积极性不高，推行市场化管理后局面大为好转，成本呈下降趋势，原来是干了算，现在是算着干，抢着干，职工的收入随时显现。
3.3 通过实施信息化，不仅使每个市场行为达到控制，各部门、个人的经营成果、工作业绩每天都可以看见，每一条决策都可迅速到达各工作岗位的每个环节，减少了管理环节，提高了工作效率，节约了管理成本，而且，无论是网络办公还是安全、生产、经营管理都带来极大的方便，为矿的管理精细化起到了良好的支撑作用，也使矿的职工得到了实惠。
去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的形成
（一）内部市场体系构建阶段
主要工作内容：
(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。
(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。
(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。
(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。
(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。
（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段
主要工作内容:
（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。
（2）规范运作流程,完善管理考核。
（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
（三）全面实施与创新阶段
主要工作内容:
（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。
（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。
（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。
（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。
（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法
经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从20__年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于20__年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于20__年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。
2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统
建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从20__年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。
3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系
（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任
主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。
（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。
（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。
4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化
为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。
5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点
二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。
（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。
（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。
（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。
二、内部市场精细化管理的初步成效
我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。
——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。
——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。
——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。
——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。
——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。
——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。
三、内部市场化建设的主要经验
（一）内部市场化建设的主要经验
根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。
1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力
经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在20__年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中
心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备
在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。
3、内部市场化基础工作扎实，保障有力
（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。
（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。
（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。
（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。
（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。
（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。
（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。
（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度
（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。
（2）“班清班结”和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。
通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。
5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理
我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。
在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。
为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。
（1）采煤四区模式
主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和
安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式
主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。
（3）机电科锅炉车间模式
主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60从收入中扣减。
6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行
在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。
（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。
（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。
（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。
（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。
（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。
（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。
四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向
1、内部市场化实施过程中存在的问题
（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。
（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。
（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。
（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。
（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。
（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。
（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。
（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。
（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。
2、内部市场化建设的下一步工作打算
下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。
1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。
3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。
4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。
5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。
6、改进内部市场化结算管理体系，进
根据工作实际和龙煤集团要求，七台河分子公司职工代表大会统一召开。下面，我代表分子公司向大会作报告，请审议。
一、加快调整，持续攻坚，企业“五化”建设在应对危机中开创了新局面
年初以来，面对全球金融危机冲击、煤炭市场滑坡、体制改革和机制调整等复杂工作局面，我们在龙煤集团的正确领导下，按照上次职代会的部署，以科学发展观的态度，冷静审视国内外经济走势，以“三个不变”的原则，沉着应对，合力攻坚，企业整体形势发生深刻变化，多项指标创出新水平，多领域工作取得新突破。主要标志是：
3、事故与隐患同步减少，质量达标实现整体性突破。安全隐患、事故起数和工伤人数大幅下降，消灭了2人以上事故，百万吨死亡率控制在龙煤要求标准以下，矿井质量标准化建设水平明显提高。
5、资源与项目同步推进，持续发展实现阶段性突破。西部区深部资源勘探已开始打钻，向阳立井、铁东矸石电厂项目核准取得重大进展，瓦斯发电初具产业规模，资源扩充和循环经济发展迈出新步伐。
主要工作是：
(一)提升装备抓调整，生产高效化建设实现新突破。坚持从“采煤做强、掘进做大”着手，做精主业，推进生产高效化建设。积极推进技术装备升级，投入3.2亿元，购置各类生产设备2081台套，大井采掘机械化程度达到77.3%和77%，同比分别提高11.8和1个百分点。推广先进适用技术工艺，急倾斜煤层上综采、极薄煤层上机采和硬岩综掘工艺取得重大突破，综采和极薄煤层机采面分别达到5个、8个，综掘和连续化运输掘进面分别达到5个、30个；采用走向长壁仰斜分段开采工艺淘汰了花垛、条带等落后采煤方式；探索大倾角巷道护帮、高应力煤层采后备技术取得新成效；直属井机采、液压钻车应用实现零的突破；钢铁化配套支护、“四锚”联合支护、中深孔爆破、二运装车等技术应用面进一步扩大，微震监测预防冲击地压技术效果明显。
共6页,当前第1页123456夯实安全基础。加大安全投入力度，全年投入安全费用3.7亿元，新增安全设备3580台套，矿井安全装备水平显著提高。加大质量标准化建设力度，把达标重点放在采掘工作面、小运输、机电设备和零散工种兑规作业上，放在生产过程中的动态管理和新四矿质量提升上，推动标准化建设整体水平再上新台阶。加大安全教育培训力度，建成东部三级安全培训中心，开展班段长中专学历教育，推进“必知必会”培训向岗位关联知识延伸、向闲散工种拓展，全年完成各类培训30456人次，干部职工自主保安、团队联保意识和岗位操作技能明显增强。
(三)开源节流抓管理，企业经济运行质量有了新提高。坚持从“选煤做精、管理做细”着手，提高企业经济运行质量。大力推动精煤战略升级。把改造选煤工艺、提高精煤产量产率作为创效的根本，投入5000万元改造铁选厂、龙选厂，六个洗煤厂重介工艺改造全部完成，选煤工艺水平、洗选加工效率、产品质量稳定性全部达到国内领先水平，年度精煤产率首次突破40%，精煤销量比重达到54.6%，并获得全省产品质量保障功勋企业荣誉。桃选厂、七洗厂、铁选厂、新选厂、龙选厂、富选厂科学配比出精煤，运输部加强协调保发运，为推动精煤战略升级，保证企业资金流做出了突出贡献。把强化煤质管理、打造质量品牌作为创效的基础，加强生产过程中的优劣煤层搭配开采、煤岩分装分运、捡矸筛分，加强洗选过程中的科学配比、单项指标考核，商品煤灰分同比下降1.1个百分点，拉动电煤提质增收1078万元。
深入开展增收节支活动。严格控制成本费用支出，加强盈亏成本双向考核，强化成本预算控制，重点加强材料采购、物资配送、合理利库、修旧利废、躲峰调负等关键环节监管，重点控制办公费、差旅费、招待费等非生产性费用支出，全年吨煤成本完成345.87元，同比降低2.31元，其中材料费同比降低17.46元/吨、电费同比降低1.58元/吨。严格执行货币收支两条线管理办法和资金支出预算制，加强资源补偿费、交通建设费、失业保险等税费协调和银行倒贷，节约资金6900余万元。全年节支34787万元，比龙煤计划多节支7750万元，分子公司41个独立核算单位，全部完成全年盈亏考核计划。
持续规范企业经营秩序。加大专项审计力度，开展“财经纪律、清理小金库、工资管理”三项监查，纠正不规范问题52条，罚款707万元；加大用工管理力度，规范劳动定员、合同签订、工伤社保管理；加强法律诉讼管理，避免和减少经济损失4160万元。推进成本核算体系下延，制定“井区成本核算管理办法”、“目标成本管理制度”，推广新兴矿井区核算电算化、井区材料管理微机化经验，井区成本核算体系初步建立。
稳妥推进体制改革。按照龙煤股改上市的总体部署，先后完成机械制造、地质勘探、设计院的剥离，分子公司的分立和职业培训学院的移交。七煤公司独立运营后，面对困难，不等不靠，自立自强，立足企业实际，科学谋划思路，紧紧抓住“打造服务品牌、推进扭亏增盈、加快项目建设”三件大事，有序开展各项工作，服务体系迅速形成，市场意识和服务意识明显增强，整体形势加速发展。
共6页,当前第2页123456努力营造良好发展氛围。扎实开展“信访积案化解年”活动，积极推进民主管理，深化企务公开，广泛开展职工代表视察、民主评议领导班子和领导干部活动。强化执纪纠风和效能监察，严厉查处违纪违法案件，企业风气明显好转。加强企业文化建设，安全文化、管理文化、服务文化等特色文化起步上路，扎实推进。积极开展向国庆60周年献礼、庆祝第二届矿工节、选树“三爱三立”典型、创建“三优”文明矿区等精神文明活动，进一步增强了企业凝聚力、向心力。各级工团组织、武装保卫、矿山救护、生活后勤等部门围绕企业中心工作，积极开展岗位练兵、技术比武和青年文明岗、平安矿区等活动，为推动企业发展做出了积极贡献。
回顾一年来的工作，倍感艰辛、令人欣慰。这一年，是在煤炭市场好转以来面临的困难和压力最大的一年，也是我们在危机中抢抓机遇、在困境中经受考验的一年。这一年，是我们企业改革力度最大、安全形势最好、生产力发展速度最快、职工收入最高的一年，也是破解资源瓶颈、改善民生工作成效十分显著的一年。这一年，整体工作加快发展，各条战线都取得了优异成绩。应该说，公司上下企盼发展的愿望、拼搏进取的精神、奋发向上的激情从来没有像今天这样高涨；破解资源“瓶颈”的成就、精煤战略的成果、改善民生的成效从来没有像今天这样明显；推进企业科学发展的思路、和谐发展的目标、以人为本的理念从来没有像今天这样突出。
回顾一年来的实践，使我们更加深切地体会到：必须把安全生产作为压倒一切的头等大事，警钟长鸣，常抓不懈；必须把发展生产力作为重中之重的核心任务，提升科技含量，推进安全高效；必须把精煤战略作为市场竞争的第一法宝，培育精煤品牌，抢占市场份额；必须把队伍建设作为推动发展的根本保证，提升整体素质，锤炼过硬作风。
在充分肯定成绩的同时，也要清醒看到存在的问题：虽然安全形势有所好转，但安全把握程度还不高，零星事故没有得到有效控制；虽然资源争取有了突破，但落实解决需要时间，矿井大小接续还较为紧张，单产单进在全煤行业内还比较低；虽然经营形势保持平稳，但效益来源主要靠煤炭主业，产业结构单一、管理粗放问题没有根本解决；虽然职工收入持续提高，但与行业平均水平还有较大差距，生活欠账比较多，影响矿区稳定的因素还仍然存在。我们今后的任务就是要高度重视并认真解决这些问题。
二、推进“五化”，提速发展，全力推动企业步入快速持续发展轨道
2012年是“十一五”的最后一年，也是我们抢抓机遇，加快调整，推进“五化”，为实现“十二五”提速发展打基础的关键一年。关于明年面临的形势，刚刚召开的党委工作会议已经做了深入分析，总的讲，就是压力不小、希望更大，矛盾不少、优势更多。要在压力层层叠加、矛盾错综复杂的形势下，把希望变成现实，把优势变成胜势，实现企业快速持续发展，需要全局上下高度统一思想，明晰发展思路，创新发展举措，合智合力推动企业又好又快发展。
2012年工作指导思想是：以科学发展观为统领，以“五化”建设为目标，紧紧围绕扩充资源、项目建设、改善民生三大重点，稳定总量保规模，强化准备攒后劲，提升科技增实力，打牢基础保安全，多元发展调结构，严细管理提效益，以人为本促和谐，为实现企业快速持续发展而奋斗！
工作目标是：
3、矿井质量标准化建设达到一级标准，杜绝3人以上事故，百万吨死亡率控制在龙煤下达指标以内；地面杜绝轻伤以上事故。
4、入洗原煤1074万吨，生产精煤440万吨，外销商品煤811万吨。
5、非煤经济比重大幅提高，产值力争突破17亿元。
6、分子公司分别完成龙煤集团下达的利润考核指标。
7、职工收入依据企业经营状况保持适度增长。
工作思路是：巩固三大基石，推进两个升级，抓实三项工作。
巩固三大基石：
一是做强煤炭生产主业，巩固企业发展基石。煤炭主业是企业生存发展的基础。明年及今后一个时期，我们要按照“稳定生产规模，加大调整力度，完善系统保障，提高科技含量”的指导方针，着力把企业发展的基础打牢。
要围绕提高生产科技含量，重点在发展采掘机械化和开展技术攻关上下功夫。按照“生产工艺先进，装备精良适用”原则，积极引进新工艺、新技术、新装备，努力推进技术装备升级。采掘机械化程度双双达到80%以上；新四矿要大力推广走向伪斜分段密集、气垛式自移支架和高档普采等工艺，取缔非正规采煤。要积极探索薄煤层综采，大力推进机采面装备配套，继续推广中深孔爆破、断层超前预测、大倾角护帮、钢铁化配套支护等先进适用工艺技术，依托科技手段提高支护强度和生产作业效率。
要围绕加快安全高效建设，重点在狠抓正规循环和推进减面并队上下功夫。贯彻“布局合理、均衡生产、安全高效”原则，科学规划采区和工作面参数，实现集中高效生产。认真抓好搬家跳面的安装和收尾工作，实现搬家不停产、不减产；切实加强生产计划、小班交接、工序衔接和机电管理，提高设备开机率和工时利用率，保证生产正规循环；健全完善安全高效奖励政策，支持各矿改造低产低进队，提高单产单进水平，确保八大矿有30%以上的采煤队达到安全高效采煤队标准，采煤工作面单产达到1.5万吨以上，进一步推进减面提效。共6页,当前第3页123456二是发挥洗选加工优势，巩固市场创效基石。精煤战略是我们企业的核心竞争力。要充分发挥管理专业化、技术实力强、工艺先进、煤种稀缺等优势，进一步提高产品质量，放大洗选效益，巩固提升七台河精煤的“品牌”地位。要严把煤质关，重点从优化开采设计、强化生产管理入手，抓好高低灰分煤层搭配开采，解决好机械化开采、连续化运输带来的矸石掺入问题，努力降低原煤灰分。要强化洗煤管理，重点要深入研究各煤层的煤种、煤质特性，进一步优化原料煤配比，有所侧重地培育各厂精煤品牌，使稀缺煤种和先进工艺优势得到充分释放。要加大煤质化验、单项指标考核力度，在稳定商品煤质量基础上，进一步提高精煤产率，确保精煤产率稳定在40%以上。要把握市场导向，根据市场需求及时调整洗煤产品结构，重点抓好洗中块煤品牌培育和市场销售工作。加强与重点用户、铁路和龙煤营销部门的沟通协调，保证及时发运，扩大市场份额，实现销售利润最大化。
三是强化基层班组建设，巩固队伍支撑基石。基层班组是企业最基本的组织单元，生产任务要靠班组来完成，安全质量要靠班组来实现，经济效益要靠班组来创造。要高度重视基层班组建设，以建设“高素质的班段长队伍、一专多能的职工队伍”为方向，锲而不舍地抓好基层班组建设。要突出抓好班段长管理，提高班段长准入门槛，把技术好、能力强、威信高、有责任感的业务骨干选拔到班段长岗位上来；加强班段长教育、培训，大力推广“白国周班组管理法”，提高班段长严抓制度落实和工程质量、及时处理隐患、指导现场安全作业的能力，把班段长培养成一线安全生产把关人。要着力提高班组战斗力，在继续抓好岗位必知必会培训，开展“安康杯”竞赛、岗位练兵、技术比武等活动的同时，积极探索班组建设规律，健全完善班组管理制度、硬性纪律要求，逐步提高职工队伍素质和班组战斗力。同时结合企业发展实际，特别是结合发展循环经济和非煤产业实际，进一步加强人才队伍建设，努力建立一支融创业型管理人才、创新型技术人才于一体的人才队伍，为企业发展提供坚强保证。
推进两个升级：
一是推进安全质量升级。安全是煤矿的头等大事，也是压倒一切、重于一切的大事，一切工作都要把安全摆到第一位。
要强化现场抓隐患。把抓实现场、根治隐患、消除“三违”作为控制和消灭零打碎敲事故的治本之策。以小班“三零”安全目标管理和白国周班组管理法为载体，认真执行安全包保、下井带班和入井写实制度，持续开展“反三违、反事故”活动，加强风险抵押、安全年金和班段长津贴考核，落实小班安全主体责任，发挥班段长、安检员、瓦检员现场把关作用，巩固和夯实安全生产第一道防线。按照安全检查覆盖面和隐患闭合整改率“两个100%”的基本要求，持续加大专项治理会战和日常安全检查力度，强化隐患分级、挂牌督办、强制整改和责任追究，从根本上解决隐患重复出现、久治不绝的问题。
要夯实基础抓质量。从“人、机、环境”三个方面入手，通过推进安全质量点线面逐级达标和专业系统质量升级，推行小班质量评估，强化兑规作业管理，努力促进工程和工作质量不断提高；通过加大安全投入，更新淘汰落后装备，提升矿井装备水平，高标准建立井下安全生产通讯指挥系统，努力促进安全作业环境不断改善；通过创新监管机制，严格责任追究，努力促进安全监管体系不断完善；通过完善应急预案，加强日常应急演练，严把入井考勤关，努力提高科学应对自然灾害和突发事故的能力；通过抓实安全思想教育和三、四、五级培训，努力促进职工安全素质提升，全方位打牢安全生产基础。
二是推进企业管理升级。企业的效益是干出来的，更是管出来的。要全面推行精细化管理，深挖节支降成潜力，努力向管理升级要效益。共6页,当前第4页123456要延伸成本管理触角。按照重心下移、节约挖潜、目标管理的原则，从成本发生的全过程入手，全面系统地控制成本支出。要推进井区核算。加强盈亏成本双向控制考核，完善细化井区段队成本核算，明确责任，严把出口，堵塞管理漏洞，控制不合理材料消耗。要坚持供管结合。重点加强招标采购、定额定量、集中配送、跟踪核销、调剂周转、修旧利废、科学降储管理，加大用电考核和躲峰调负力度，确保吨煤材料费、电费等成本构成项目都控制在预算之内。要完善管理手段。推广新兴矿内部核算管理软件，把材料耗用、劳动用工、费用支出等全部纳入微机管理，用信息化管理杜绝跑冒现象。要控制其它支出。严格控制招待费、差旅费、办公费、修理费，规范各类奖金，降低非生产性支出。
要调整资金投入取向。牢固树立资金是企业血脉的思想，坚持集中使用，保证重点投入，发挥资金最大效能。要确保资金畅通。加大煤款结算和各种应收账款清收力度，努力增加现金回款；严格执行收支两条线制度，严肃查处资金体外循环、私设“小金库”和截留、坐支现象，努力活化资金，形成资金集中使用合力。要确保发展需求。强化资金预算和审批管理，科学制定维简、更改、大修理、安全技措等各项基金计划，把资金使用的重点调整到推进安全生产装备升级、发展循环经济和改善民生等方面，为企业发展提供强有力的资金支撑。
要规范经济运行秩序。推行精细化管理，完善经营管理政策，细化量化考核、控制、评价指标和内控制度，强化月份考核和政策执行，重点抓住工程建设、工资分配、奖金发放、资金使用、合同签订、工伤劳鉴等重点领域和关键环节，严肃查处违规违纪问题。加强信息化建设，抓好财务基础、资产创效、税费协调、结算对接等工作，提高科学理财水平。规范企业管理，增强法律意识，做好经济纠纷和案件应诉工作，规避法律风险，减少经济损失。
抓实三项工作：
一是抢抓项目建设。要准确把握中央经济工作会议精神，抢抓国家产业调整机遇，争取政策和资金支持，积极推进项目建设。要加快重点项目建设，抓紧向阳立井开工、西部区深部勘探，做好七峰30万吨小型矿井项目前期工作，为主业持续发展储备资源、打牢基础。要大力发展循环经济，重点抓好铁东矸石电厂、6000万块空心砖厂和60万吨粉煤灰水泥厂开工建设，争取15万吨煤焦油深加工等项目；特别要吃透中央投资导向和国家产业政策，积极推进瓦斯发电扩容、新强和新立矿井水处理、生活污水处理和龙湖矿余热利用示范等节能减排项目，促进资源循环综合利用和产业结构优化升级。要扶持非煤单位发展，在资金、政策、市场等方面加大支持力度，搞好焦炉改造及焦化深加工，做大服务及非煤产业，发展特色农林业，开辟物流新市场，积极面向社会培育新的经济增长点。各单位筹划新项目，要充分搞好论证，搞好市场调查，把握好国家产业政策，切忌盲目投入。
二是稳推改革改制。按照有利于企业发展、有利于矿区稳定、有利于员工利益的“三个有利于”原则，积极稳妥地推进改革转制工作。要创新管理体制。鼓励支持煤气厂、建材公司等有产品、有市场的单位搞股份制改革，引进战略投资者，实行“四自”经营，推进产品升级，提升企业综合实力和市场竞争能力。要转换经营机制。加强盈亏监管、实行预算控制、推进管理创新、制定配套政策，帮助支持水暖电讯、医疗中心、七煤宾馆等服务型企业和三和公司、长青林业等资源型企业，发挥自身优势，提高创效能力，实现扭亏为盈。要争取政策支持。深入研究国家政策，加大与政府部门和上级组织协调力度，努力争取税费减免返还、安全技术改造、清洁能源生产、厂办大集体改制等方面的支持政策，减轻企业负担，推动企业发展。
共6页,当前第5页123456做好明年工作，实现既定目标，需要各级班子和干部积极有为、发挥作用，更要依靠广大职工积极参与、共同努力。两级班子要统筹谋划、科学组织、强力推进，各级干部要知责有为、率先垂范、真抓实干，广大职工要立足岗位、勇挑重担、务实奉献，充分发挥主人翁和主力军作用。
