时间：2022-08-27 06:51:04
1、加盟国药控股国大药房有限公司，完成股权转让
今年，公司顺利完成了自然人股权转让，并于6月28日成功召开了第二届第一次股东会、董事会、监事会，企业更名为江苏**药房连锁有限公司，成为国药控股国大药房有限公司的一个控股子公司。这一具有里程碑意义的重大事件为**长远、稳定、快速、健康发展提供了良好契机。
2、实现“批零分离”、整合组织架构
按照国药控股“批零分离”的要求，上半年**与江苏公司整体分离，并重新整合了内部组织架构，组建了营运管理部、综合管理部、财务部、采购部、物流部、门店管理部、门店开发部等。
3、强化内部管理，健全规章制度
综合管理部是今年刚组建的部门，是管理服务并重的职能部门，他们在强化内部管理，健全有关规章制度的同时，做好经营的后勤服务工作。
1)狠抓制度建设：今年来制定“20xx年发展目标规划”、“三年（20xx－20xx年）发展目标规划”、“20xx年分配制度及绩效考核办法”，逐步完善内部激励机制，体现“按绩取酬”、“多劳多得”的分配原则。为规范促销费管理，制定了“关于加强厂方终端促销费管理的有关规定”。
2)细抓行政管理：建立健全了各项基础台账，收发文登记、档案保管、工章使用登记等。对固定资产进行彻底的清查核对、登记造册，并建立了电子文档。及时完成新老门店的装修、改造任务。积极配合门店开发部对新增门店的考察、选址、设计、装修及货柜货架等设备的购置工作，保证新开门店的顺利开业。建立了内容全面的房屋租赁合同电子文档，统一管理房屋租赁合同，配合门店开发部、门店管理部做好门店续租协议等工作。及时完成各类证照变更登记工作，为申报了中华老字号积极收集、整理、申报相关材料，为确保任务按质、按时完成，节假日加班是非常正常的事情。
3)实抓安全工作：连锁门店众多，分布面广，安全工作丝毫不能松懈。一是健全了安全制度，出台了“安全生产管理”制度及“安全工作责任制”；二是配齐配全安全器材，如报警器、灭火机等；三是开展经常性的安全检查工作；四是排查安全隐患，发现问题及时解决，从而确保了全年无重大安全事故。
4)狠抓质量管理，巩固GSP成果。我们严格按照GSP规程操作，质检人员严格把关，经常督促检查各环节有无质量管理回潮现象，发现问题及时纠正，确保了台账完整规范，手续完备无缺，巩固了GSP成果。
5)强化人力资源管理。今年综合管理部在优化人力资源，提高人员素质，绩效考核，员工培训等方面做了许多工作：一是及时考核，发放岗薪工资；二是根据企业发展需要适时招聘各类技术人员；三是进行了执业药师、从业药师继续教育，员工上岗培训；四配合收购高邮、宝应、邗江连锁店做好人力资源统筹安排。五是正常申报各项社会劳动保险。
4、完善信息系统，保证经营工作的顺利开展
今年信息系统进行了三次较大的调整，一是**批零兼营程序调整，二是部分品种独立采购时程序调整，三是彻底独立后程序调整，三次调整我们信息人员均花费了大量的时间和精力，加班加点，及时完成程序调整，保证了三次调整的顺利进行。
今年新开门店的不断增加，信息人员在不增加的情况下，完成了所有门店的计算机新增、系统安装及维护工作，为门店销售任务的完成提供了保障。同时还为领导及各职能部门及时，准确的提供各类分析数据。
5、保障货源供应，追求成本最低化
批零分离后，采购部逐步担负起保障各门店货源供应的艰巨任务，并为追求成本最低化作出了艰苦努力。一是新增自行采购品种1500条（个）；二是不断更新T类品种，由年初的110个种现已增加到400多个品种；三是进行比对采购，虽然今年国家进行了四次较大范围的降价的情况下，**的商品毛利率不但没有降低，而由去年的22.5%上升到今年的22.9%，上升了0.4个百分点。四是积极与供应厂商沟通，多方寻求供商厂商的支持，全年争取到返利100万元，其他收入（如进场费、端架费等）110万元，为提高企业经济效益作出了努力。
6、强化财务管理，准确财务核算
财务部在财务管理方面做了大量的基础工作。特别是按照国大药房的新要求，在合理调拨使用资金，严格财务把关等方面起到了一定作用。特别是今年新开门店的会计核算，不仅增加手工帐，还要去所属地税务机关申报纳税，工作量大大增加，财务部基本完成任务。大量、复杂的20xx年经营、财务预算报表也按时完成上报。
7、门店开发紧锣密鼓、连锁规模迅速扩大
按照国大药房长远发展战略，开发新门店的任务很重，门店开发部克服困难，放弃许多休息日频繁奔波在扬泰地区、南通、苏州、镇江地区，进行考察、选址，招聘人员、办理证照，举办开业活动。
一是新选址、考察、开业连锁直营店9家。二是整体收购加盟店为直营店28家。特别是高邮、宝应等加盟店由于矛盾突出、遗留问题较多，开发部的人员想方设法，认真细致的逐个做有关人员的思想工作，切实解决实际问题，取得明显效果。三是吸取社会药店为加盟店，对于志愿在**百分之百进货，并付给一定加盟管理费的证照齐全的合法社会药店，经变更名称、签订协议后发展为加盟店，对于名不符实的原邗江各乡、镇加盟店17家药店按加盟要求，重新签订了加盟协议，对加盟店加强了监督、管理。
8、开展多项促销活动，狠抓T类产品销售
随着中国医药零售药店的快速发展，越来越多的连锁药店开始重视并开始与品牌厂商进行战略合作，上游供应厂商尤其是品牌工业的营销资源也为连锁药店提供了更多的利润和盈利能力，连锁与上游工业的谈判并达成不同层次的战略性合作是目前许多连锁药店工作中非常主要的内容，随着中国区域市场连锁药店集中度和规模化的不断提升，品牌产品在终端药店中的地位改变和提升，连锁的工商合作就更显得更加重要。
提及连锁药店与上游供应厂商的战略合作，连锁药店人员的谈判技巧和技能就显得非常重要。在连锁药店中接待上游供应厂商营销团队的人员一般是公司的采购部门，针对不同层次的合作项目，需要连锁公司采购部门不同层级的人员进行相匹配的层级谈判，但在合作谈判之前，连锁公司人员应该首先了解上游供应厂商需要与你合作的目的和资源，连锁公司自身所拥有的资源，包括门店营销执行力和公司的掌控能力等。上游供应厂商与连锁战略合作的目的和思路无外乎还是那些加强厂商的战略合作，有效整合双方的营销资源，实现厂商共赢。上游供应厂商与连锁合作的具体内容主要有品牌产品的门店价格维护，产品门店陈列展示、终端宣传促销活动、主题宣传活动的支持、店员积极推荐和考核体系等方面的资源合作。而我们连锁药店战略合作的目标首先是利润指标，这是门店的生存首要条件，主要是通过门店自身资源如何换取产品销售可获得的更高毛利（绝对毛利并非单纯毛利率）？如何利用上游厂家资源增加连锁门店的营业外收入？其次，才考虑门店的客流量、客单价、交易频次等经营关键指标，主要是通过品牌产品所带来的附加增值，如品牌产品自身所带动提升的门店客流量、品牌企业的消费者促销资源所带来的客流吸引、品牌产品自身销售量以及所带动提高的门店销售规模等，如何整合上游厂家资源开展针对消费者的各项促销活动和连锁主题活动，从而降低门店经营费用等。连锁工商合作的工作内容和步骤已经为大家所熟悉和掌握，我这里想和大家探讨的是一些除此之外的连锁工商合作的谈判技巧。
在探讨之前，首先让我们回顾一下目前绝大多数连锁药店的经营思想。中国的医药零售连锁行业是快速发展的行业之一，连锁药店发展几乎没有成功的经验可借鉴，其在不断否定自己的基础上发展壮大起来的。目前连锁药店之间的竞争异常激烈，门店生存和竞争环境不容乐观，以门店租金为例，一般每年门店租金增幅在5%左右，员工工资奖金也有10%左右的增幅，针对顾客的促销让利和会员日、节假日等降价幅度和频率也在增加，连锁规模化扩张的资金压力也在快速递增……，所有这些都向连锁提出了利润快速提升的必要要求。如何提升连锁的盈利能力，降低经营成本，提高经营利润指标成为目前连锁经营首要目标。提升利润最直接和有效的方式就是提高有效（周转率和周转量）销售品种的毛利率，随着连锁药店高毛利产品品类管理的逐步成熟，连锁药店逐步开始重视产品品质和品牌的重要性，并在此前提下，提升产品的毛利率，加强和部分品牌企业的战略合作，即针对高毛利产品进行更加细化的品类管理和营销指导。再则，提高连锁药店营业外的收入指标，即向上游供应厂商索取更多的返利、广告、促销的资金资源。还有，通过降低连锁药店的经营成本，例如压缩和严控总部职能部门的人员配置、降低办公费用、扩充一线人员编制，联合和充分利用上游供应厂商的终端促销资源，降低针对消费者的促销返利成本等等。总结其核心还是在利润的问题，连锁企业的发展和扩张都是以此为前提。
经营思想的回顾，有利于我们正确的判断和看待连锁药店工商合作的某些现象：
现象一：连锁药店与上游供应厂商合作项目缺乏统一的操作标准。谈判结果与项目负责人员的主管因素关系密切，工商合作没有一个可参照的标准，主观意识主导严重，彼此可遵循的原则无法寻。尤其是强势品牌企业给予连锁药店的资源索取和利润价格压力。
当前连锁药店经营思路和模式缺乏统一的标准和规范：首先，中国零售连锁的发展是在不断探索和摸索中高速前进的，其次，我们零售连锁是一个非常典型的学习型组织，善于学习和模仿，经营模式趋于流行性，即蜂拥而上的态势。流行并非就是正确，流行并非就是专业。连锁药店缺乏全国性的经营标准，个性化明显，没有统一的经营管理套路和标准，没有统一的运营标准，阶段性发展特征明显。区域市场连锁互为竞争的连锁经营思路趋同性明显，同行之间的竞争压力大于一且。由于连锁药店的发展史决定了连锁是学习性很强的组织，这样的组织凸显的一个重要特点就是很容易走极端——死板，不够灵活，工商合作就得按照连锁公司既定的条款来，不容合作厂商的半点变通。其实连锁药店与上游供应厂商的合作往往不是一成不变，存在着很多变数，条框型的规定很难使彼此间的谈判沟通进展顺利。我们需要谈判的结果是以目的和目标为基础，在一定限度内变通以获取彼此间所谋求的最大利益和资源。同时谈判时要注意最大限度地尊敬对方谈判代表，我们连锁药店的人员往往会因为每天工作量大，事情繁琐，对待厂家代表总是爱理不理，其实，你忘了他们是专程过来给我们送资源和利润的，在表象尊重的前提下，最容易让对方给予我们更多的资源，也容易让对方轻轻松松地给予我们更多的优惠和条件，我们常说地“笑里藏刀”，在微笑中寻求和探寻更多的利益。从连锁利润角度分析，通过对方所能提供的资源所带来连锁综合利润水平提升的角度进行可行性沟通。充分了解对方连锁谈判代表的谈判原则和条件底线，以此迅速找出应对措施。这是斗智斗勇的过程，考验谈判人员的综合判断能力和医药行业营销专业知识水平。同时必须注意，对方企业的谈判代表职务越高越好谈判，职务越高其综合判断事物和灵活应用的技能越强，谈判综合达到的目的要求把握能力更强。对方企业的普通员工往往只会按照公司给予的条框范围内进行谈判。连锁药店的谈判人员在谈判过程中需要注意以下几点：
在不少品牌工业的销售报表中，我们也同样发现这样的数据分析：销量在第三终端占据绝大部分比例，而在第二终端——连锁药店则占比非常少，某品牌工业依据2009年连锁百强排行榜，分析出百强对其产品的贡献度仅为3.8%。
“非品牌品种当品牌卖，品牌品种当垃圾卖”这种国内独有的现象让国内的品牌工业企业头痛不已。“任务指标年年高，市场容量就怎么大，毕竟药品不像快销品！新增的任务销量需要从哪里来填补呀？”——一位品牌工业的销售总监如是语。于是乎，不少品牌工业企业开始重新重视连锁药店的销售渠道，并在原有OTC部门基础上成立了一个新的部门——KA部。希望这个部门的成立来重新在一线、二线城市树立品牌形象，在增加销量的基础上进而进行“良币驱除劣币”的反击。
KA部的成立无论对品牌工业还是连锁药店来说无疑都是好事，但是通过我们的调研发现其情况并不像我们想象的那样双方皆大欢喜，而大多表现为磕磕绊绊：如在销量表现上，品牌工业的销售报表中，连锁药店的贡献度并没有增加多少，同样在连锁的财务报表反应上，其毛利额和资金周转率上也并没有呈现较大幅度的增长。
显然，这种情况的出现相信是品牌工业和连锁药店都不愿接受的结果。我们知道，以前的品牌工业看不上连锁药店的销售渠道，毕竟任何一个连锁药店对品牌工业来说其销量仅占一个零头，连锁药店对此很寂寞，也很无奈。但是而今，当品牌工业抛出KA这个“橄榄枝”，说现在开始“爱”连锁药店后，大多数的连锁药店都表示出欢迎的态度。由此可知，在双方合作意愿上是不存在问题的，那么问题到底出现在哪里呢？是出现在品牌工业身上还是连锁药店身上？
其实这个问题的答案如果从双方合作各自的立场上就很容易理解了。
首先是产品上重视度的差异点。站在品牌工业的角度上，其关注焦点的永远是自己的单品，强调的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我国医药工业产品研发能力弱，市场上存在大量的仿制药，因而KA的工作人员以这种角度与连锁药店的采购人员进行沟通，往往会产生沟通错位，毕竟作为满足需求消费者的连锁药店，是不可能只关注某一单品，这就像一个品牌服饰店不可能只卖一个款式的衣服，排斥其他款式，它永远关注的是品类和产品群，强调的是商品的多样性，消费者消费时商品的品种满足度是连锁药店生存的基础。沟通上的这种错位使得品牌工业的KA人员有种不被重视的感觉，导致合作双方忽略了整体战略合作的目标而深陷于合作项目利益的讨价还价之中。例如，产品陈列要多少钱，新品上架又要多少钱，双方谈判代表往往因具体项目的价格问题陷入谈判僵局，仿佛菜市场上讨价还价的商贩和顾客之争。
解决思路：品牌工业的KA人员应该站在连锁药店的品类管理角度进行考虑，依据自己产品的特点分析出该产品在品类中的贡献度，强调的是自己品类在所有品类中起到的作用，并能提供哪些方法和手段来推动其品类管理的发展。沟通的焦点需站在整体战略合作的角度上。
其次立足点上的差异，受利润业绩压力，连锁药店的采购，关注的焦点是谁能给我更多，我就关注谁。 因而对单品毛利率的追逐与渴望超过了其他层面。凡是毛利率高于65%的就能进入首推，高于70%的就能进入首推中的一推。毛利率低于60%的则在门店层面上依旧处于终端拦截状态。连锁药店的这种做法无疑是阶段性做法，在一个会计期内，其对利润的贡献显然是非常有帮助的。但是站在品牌工业的层面上，显然这种要求是不切实的，工业对单品站的角度是长远的角度，品牌药企的拳头产品往往在该品类中，无论是销售量还是品牌知名度、美誉度都是一流的，他们更加关注该品类产品的市场发展状况和消费者购药情况。通过连锁药店平台，开展消费者的研究，又将研究结果反过来指导零售药店的工作。加上品牌工业还要花费大量费用做消费者教育，因而成本上是很难做到连锁药店所期望的毛利空间。
解决思路：任何企业的追逐利润最大化都是无容置疑的，但追求利润最大化，是追求利润额最大化，而不是追求利润率最大化。对企业来讲，从100人身上每人赚取1元钱与从1000人身上每个人赚取1角钱，从金额上看是一样的，但是从企业经营的角度看则有本质区别。1000人所占有的市场份额同100人相比不可同日而语的。因而按照这个角度看，无论是对品牌工业还是连锁药店，这都是双方共同纠结的问题。如果连锁药店只关注品牌企业提供产品的毛利率无疑是只见“树木不见森林”的做法。
第三，消费者需求了解度的偏颇。无论是连锁药店还是品牌工业都认为自己是最了解消费者的。连锁药店每天通过店面和消费者打交道，最知晓消费者的需求，区域市场上有细微变化，连锁药店无疑是“春江水暖鸭先知”者。而工业企业的对消费的了解都基于各区域市场上的销售数据和专业的市场调研。从对消费者消费行为的反应度上看，工业企业没有连锁药店在具体战术策略上快，他们往往通过细致的分析判断透过现象看本质，分析这种变化对自己产品的影响，如做出这样或那样战略或战术动作的利弊，从中找出一条适合自己及销售渠道的策略。工业和连锁药店对消费者需求变化的了解度，使得工业和连锁药店沟通中虽是同一个目的——为消费者提供产品，但是合作双方看问题的角度的偏颇，造成了“店大欺客”和“客大欺店”的现象频频出现，连锁药店视产品销量提升是分蛋糕的过程而非做大蛋糕的过程，而工业则依据消费者需求的变化所采用的市场策略为做大蛋糕的过程。
解决思路：从上可以看出，对消费者需求的了解度，工业和连锁药店仅仅存在反应快慢的问题，其目的都是为消费者服务的，因而工业和连锁药店之间应合作双方充分拿出各自的优势资源并精诚合作，以消费者为共同服务对象，开展各种各样的促销活动。对工业来说，连锁药店是销售平台，而对连锁药店来说，则需进一步依靠品牌工业的市场资源和产品专业推广能力来增强自己门店的产品营销力和企业品牌力。按此角度进行合作，方能在提升合作厂商的产品在该品类的产品市场份额的同时，提升连锁药店的客流量和经营业绩。
第四，盈利与集客能力的取舍误区。我们知道品牌的力量是巨大的，通过 “品牌”企业能使消费者快速的识别自己，并获得超出产品价值的“溢价”能力。品牌工业深谙此道，为此为维护品牌，不留余力，市场上我们看到为抵制“把品牌品种当垃圾卖”—的终端维价就是品牌工业的典型做法。品牌工业生产的品牌产品也同样为连锁药店带来了客流量，但令人尴尬的是受国家限价政策，品牌企业不可能将品牌品种的利润让给连锁药店，毕竟起到消费者教育的高昂广告费用要从这里负担。而同样受经营成本压力的连锁药店，也对利润有异乎寻常的渴望。售卖买品牌工业产品支撑不了其日益增长的成本压力。那么不售卖品牌工业产品无疑会造成门店集客能力不足。没有足够的利润，连锁药店就不能再扩大规模，因而在集客能力和利润取舍之间，连锁药店采用了用品牌工业产品特价，用高利润产品拦截这种不得以的方法，以此使自己的连锁门店扩张到一定程度后，形成规模效应，从而为商业品牌奠定基础。
解决思路：无论是工业企业还是连锁药店合作的前提是双方都需要充足的客流量，毕竟客流量是支撑利润来源的前提条件，而客流量的前提是零售终端必须有消费者熟知的产品和服务，即品牌品种。因而按照这个思路，对连锁药店而言，不应该拒绝品牌产品，更不要用品牌品种打价格战，应该用品牌产品做为集客的利器；对品牌工业而言，在提供给连锁药店品牌产品后，不应该放任自流，不闻不问，应该配合连锁药店的销售策略提供定期的促销政策或者活动支持，帮助连锁药店做大做强的同时，自己的产品也有不俗的业绩。
第五，采购是万能的。在很多品牌工业商的KA操作人员看来，与连锁药店合作的主要内容就是与采购打交道。因此，从某种意义上讲，把采购搞定也就等于把一切都搞定了。于是，KA经理下工夫、花本钱，使尽各种招数来拉拢采购。正所谓“桌上”、“桌下”都不放松，甚至有些品牌企业的KA经理孤注一掷地把“宝”压在单个采购身上。也许在特定的时候、特定的地点、特定的人群，这种方法有一定效果。可是，当品牌工业的KA人员不久就会发现其产品上量依旧比较缓慢，业绩同比增长度实在有限。另一方面，由于连锁药店的信息系统越来越先进；控制力越来越强化；采购的轮岗现象也会越来越普遍，这使得维护沟通成本越来越高。“我们药店的近期开业一个门店，你们赞助****元钱。”、“我们要店庆，你看你们企业是否应该出费用？”“我们要组织店员比赛，你们出资冠名吧？”………面对连锁药店的这些要求，使得KA人员痛苦不堪：既然是战略合作，那么这些费用出还是不出？出吧，产品的销量上不去，无法跟领导交差；不出吧，合作层面多多少少会受到影响，某些前期工作就意味着白费！
解决思路：连锁药店的采购部的确是一个很重要的部门，但是站在全局的观点看，采购只是系统的一个执行工具而已，只有在其“位”，才能谋其“政”，不是包治百病的“灵单妙药”。从长远看来，连锁药店系统的管控能力将会越来越强大，分工也会越来越细，采购的权利、职能将会被进一步细分，不少连锁药店成立了商品管理部就是一个明证。因而，品牌工业要使自己的产品上量工作取得明显的成效就必须要明确连锁药店各个职能部门的作用，除了与采购对接外，还要与门店管理部和商品部进行对接，将资源分别有序的投入到这几个部门，方能拉动产品的上量工作。
“”自2001年复兴之初，一直致力于挖掘和光大温州百年国药老店的专业品牌、坚定不移地坚持“发展中药文化核心技术、造就古老中药文化与现代医药经营理念成功融合的零售连锁药业典范”的企业使命，以提升瓯越中药文化内涵、团结温州医药界各位同仁，共同打造温州人自己的品牌为己任。新年伊始，公司坚持以“竟合思维、共创双赢”为指导思想，寻求多机会的合作；以快速发展直营门店和收购合作门店，以温州市为战略中心向温州地区周边县市拓展布局的企业发展战略；以整合本地药店资源优势、发挥连锁药店规模效应为发展目标；以降低合作药店的经营成本和增强其核心竞争力为目标任务，辅以直营药店的支持力度全力扶持合作药店。拟计划2006年发展直营和合作店50家，实现年销售近亿元。在此竭诚希望温州医药零售门店的业主和有意向投资医药零售行业的老板加入大家庭，风雨同舟、荣辱与共，为温州人民提供更加优质的药品服务！
一、单体药店的劣势
1、国内的连锁企业的“圈地运动”：随着对于跨地开办连锁的地方保护的解冻，一大批全国性的品牌和一些地方性的品牌正在借势扩张，深圳海王星辰在得到高盛的4000万美元投入后，宣称要在浙江开设300家直营药店，温州必然是他们的首选之地；一家知名品牌大药房自从2003年进入温州市场以后，两家门店的日销售额一直保持在20万以上，而且准备在2006年再开设一家新的大型药房。根据他们的规划只要直营门店，因此对于原来的零售药店只会采取挤跨或者低价全资收购，任何形式的合作对他们来说只有no！试问温州有没有这样的连锁机构可以和他们抗衡呢？
2、平价运动：自从2002年全国开始药品价格大战以来，平价大卖场血腥的价格战将药店的利润压到最低，温州市场也不例外。且大卖场品种多而全，门店各类促销资源不断，这是小单体药店没法可比的优势。而且在较长一段时间内这些优势依然是最有效的营销手段和最有杀伤力的武器，零售药店20%-30%的毛利只能成为美好的历史，零售药品已经走入了微利时代，零售药店因为自身条件的薄弱无法争取到价格更低的优势，只能在生存线苦苦挣扎。
3、商品同质化程度增高：由于零售药店的进货优势分散，导致商品的同质化越来越严重，无法在商品的差异化上增加利润来源，导致竞争力削弱。
4、品牌声誉度不高：温州除了叶同仁、老香山、蔡利济等几个较少的知名品牌以外，其他门店并不具备品牌上的优势，无法建立稳定、广泛的顾客群、无法发挥品牌的影响力。
5、缺乏电脑信息化管理系统：由于温州药店发展的历史原因和考虑经营成本出发点，很少的药店在经营过程中运用电脑化管理，无法对经营的商品进、销、存进行总体控制，无法细分经营商品的品类结构和赢利状况，无法对经营成本进行有效节约，无法对经营行为高效、准确的管理。
6、gsp强制执行：2004年gsp强制执行又增加了门店的经营成本。有些药店在此情况下被迫加盟医药公司或不规范的多种纯加盟形式，对药店的实际帮助作用并不大且受限条款太多，形连而实分不利于药店经营保障。
7、2005年的处方药的限制销售、国家发改委对32种抗生素的强制降价、2006年还将近400余个品种要强制降使得大部分门店无法生存，温州两千余家药店的业主们都在思考一个问题：以后的出路在哪里？
二、连锁优势
1、品牌优势：温州创始于1670年，至今已有336年的历史，历史久远，瓯越人民人人皆知；2004年8月，北京以商标侵权为由状告，引起全国各大新闻媒体的关注，提升了品牌的全国知名度；2005年10月在第二界中国中华老字号精品博览会上，被“中国商业联合协会中华老字号工作委员会”授予“中华老字号”称誉；为了进一步提升的知名度，2006年公司在品牌建设上准备投入更多的资金。
2、盈利核心竞争力强：公司中医药文化底蕴深厚，核心产品链符合温州人民用药习惯及保健功能、强身健体的特点。
3、采购优势：本公司现有200多家上游供应商，被九州通、上海汇仁、安徽华源、华东新特等大流通供应商列为一极客户；和16家全国知名品牌生产厂家签定了合作支持协议；联合“浙江联采中心”寻求温州区域独家经销品种，年底争取达到100个品项数目。
4、储运配送优势：公司拥有自己的配送物业和储运基地，设施设备全部按gsp要求进行添置，储运条件能满足约2亿元的销售规模，其地理交通便利、环境优美，自2006年1月9日已经通过温州药监现场验收并已发证正式经营。
5、人力资源优势：公司现有员工大中专以上学历人员占总人数的80%，其中执业药师和药师约30人；为了更知识化专业化的管理，公司从美信、海王星辰、老百姓、药监局等引进了一大批专业管理人才和营销人才；为公司可持续发展提供了后备人才资源。
6、医药管理系统优势：本公司所用系统是由苏州创智科技有限公司多年来于医药连锁业界探索之经验沉淀，集多家软件公司产品之科技优势，并在深圳海王星辰等众多医药零售、批发公司现有医药系统上加以更新与完善的最新升级版；以商品规划与调控为中心运作的进销存集成系统，依一定规则，规划出商品采购需求和配送要求，要求采购和配送中心执行相关任务，并依实际执行结果，反馈回规划中心，再投入分析，从而达到对商品进、销、存、退、调等物流作业的全面、准确的控制与管理。
7、资金优势：医药连锁公司为集团下属全资子公司，大力发展连锁规模是总部五年战略规划中的重要投资方向。集团主要投资有酒店业、商城、建筑工程、机电业、服装业和连锁药店业等。
8、专业培训系统：公司培训体系健全，有一支专业的培训队伍分布在不同的业务岗位，从事专职和兼职的内部培训；制定有周密科学的年度培训计划和培训考评。
三、合作优惠政策
1、所有门店一律免收品牌使用费和品牌建设费；
2、所有门店免收药品配送费用；
3、所有采购价格平进平出，不加点；
4、所有门店原有人员在同等招聘条件下优先聘用；
5、500米合作保护政策（距离合作店500米范围内不再接受新店加入）；
6、合作伙伴开设新门店优先选择权；
7、医药管理系统软件免费使用；
8、对合作门店视同直营门店支持力度全力扶持；
9、所有门店资源（专柜费、促销员管理费、广告费等）使用由总部洽谈，按照三、七分成（总部三成、门店七成）。
四、合作流程：
1、双方接洽/相互考察
指意向合作方与公司相互了解/考察/评估的阶段。一方面是公司对合作方的考察与评估，这里的合作方有两种情况，一种是现在已经有药店在经营，通过并购后成为叶同仁品牌的合作药店；另一种是合作方没有药店想与共同出资组建新的药店。争对不同的情况公司可采取不同的考察评估标准。
①以下是并购药店的评估标准（或合作条件）：
a按照项目可行性报告的药店拓展规划，看其是否在规划范围内；
b如符合需进一步评估以下内容：
c药店成立经营的时间、详细地址、经营面积、人员情况、经营业态（模式）、企业性质、经营证照、经营特色、经营品种（经营范围）、月（年）营业额、财务报表（包括资产状况、现金流状况、存货、负债、投资、药店投资方（老板）一系列情况。
d深入现场考察核实和行业了解。
e双方负责人沟通协商交换意见。
f另一方面为意向合作方对公司相关内容的考察及验证，公司需提供相关营业执照/许可证/相关行业协会证书/商标及专利注册证明、招商合作手册或相关内容以及参观样板门店。以求双方在充分了解的基础上诚信合作。
②以下是新建合作药店的评估标准：
a合作方的真实意向和目的；
b合作方的人品和综合素质及对行业的了解深度；
c合作方的资金实力和出资计划；
d合作方是否符合项目可行性报告的药店拓展规划等。
2、合作方资格认定
在双方考察/评估通过的前提下，公司可使用发<<邀请函>>的形式进行对合作方资格的认定，并邀请合作方进行进一步合作的讨论。
3、对于新开合作门店需提交预定店址商圈评估资料。
合作方经公司相关培训或指导后，寻求意向店址，选店址要求参照《开新店流程手册》之要求执行，并提供该店址商圈评估资料，或直接由公司选定则不需合作方提供该服务中心商圈评估资料。
4、谈判及签约（分新开合作门店/现有门店重组两种情况）
①新建合作门店
合作方资格认定及选址确定以后（指新店），公司即可与合作方进行相关合作谈判，签订合作合同，为了保证公司连锁体系的整体/六统一管理及平等，和同的基本条款应依据公司确定的<<经营合同>>范本。
②现有门店重组
现有门店通过评估、资格认定及资产审计后，公司即可与合作方进行相关合作谈判并签订合作合同，其它同上。
5、门店建设
①新建门店
在选址及签约之后，应着手进行门店的建设，具体应包括如下五个方面的内容：
a首先是门店的设计，按照公司统一的店面识别系统，即<ci系统>、gsp对门店区域划分要求以及门店面积、结构等实际情况进行设计。
b其次为门店装修施工/监理/验收，由公司选定协议装修公司进行施工，也可由公司和合作方一同选定协议装修公司，并与设计公司共同监理/验收。
c指药店设备的采购及安装，应由公司专项负责统一管理与控制，合作方可协同和有预先知晓和全程监督的权利。
d指门店网络系统搭建/pos端导入/门店网页制作等，需严格按照公司确定的网络及信息系统标准执行。
e即新开合作门店相关证照申领，主要由公司综合办和质量管理部负责该项工作，合作方可协同。
②并购门店
a签订合作合同后，需要为合作门店办理一系列工商、税务等变更手续，具体工作由公司总部综合管理部办理。对于门店的商号和装修（即ci识别系统）可依据门店经营情况先变更与业务整合同步进行，也可先整合业务经过运营一段时间后，（如三个月左右）再变更商号也行。
b建立组织结构。确定门定负责人及组织框架，主要确认店经理、财务经理。店经理可由合作方任何一方担任，财务经理必须由公司连锁总部委派，店经理和财务经理均由连锁总部进行考核和任命。
c财务进入、人员到位。在签约之后，公司总部应委派代表进入合作门店或相应增加其他人员，进行必要的人员整合。尤其是财务人员需阶段性加大人力投入和加强财务建设，包括对收银员的培训和财务统一建帐标准等。
d物品盘点。包括货品盘点和资产盘点两方面，具体盘点方法及盘点流程见《财务盘点管理制度》执行。
e盘点确认。将盘点结果分手工和信息系统两部分传给公司总部财务部，由财务部做结案处理。
f开设新的收银帐户。由门店财务负责人在总部财务部指导规定下设立门店新的收银帐户，盘点后的营业款存入指定的新设帐户，作为合作门店的开始。对于合作门店营业款的管理严格按照公司财务管理制度中《营运资金管理规定》。
g连锁总部对门店需进行员工培训，并发放一些总部ci统一的信签、标签、服装、工作卡等行政办公用品，费用按成本价收取。
h统一商品配送。由公司总部配送中心根据门店的商品需求信息为门店及时有效提供商品配送。门店请货、仓库配送流程及一切门店业务流程均按公司连锁总部的标准流程操作。门店不得自行购进商品，必须严格按连锁药店“六统一”管理。合同中会注明此条。
6、员工培训
在门店建设的同时，公司专业培训人员应对合作方(店主)及其经营管理人员/技术人员/服务人员分别进行针对性培训，确保合作药店专业化/规范化运行，具体内容应符合公司已确定的如下标准：
<<门店管理手册>>：主要包括连锁店组织架构/人力资源管理/财务管理/顾客管理及其它日常管理。
<<连锁店业务操作流程>>：其为连锁店服务质量的保证，着重于连锁店所提供服务的优化操作程序。
《公司行政管理制度》：主要包括员工行为规范及公司各项规章制度。
7、连锁店营业的对外宣传
整合后的合作门店或新开门店均需要即时加大对外宣传，包括一系列的营业促销活动，主要指即将营业的连锁门店在其商圈内的宣传/推广，包括宣传的内容/方式/资料。
8、对营业初期连锁店的指导
指新开门店。公司专业人员对营业初期进行慎密的现场指导/协助，确保新开门店的运行迅速规范。
9、营运督导
指由公司营运部与合作商进行相关的信息沟通，提供一定的管理及营运咨询，对其进行财务审计，提交相应的督导报告，同时协调相关的促销活动。
综合以上对温州零售药店的分析，大家可以清晰的看到只有利用本地优势、整合资源、走专业连锁道路，才能抵御威胁、抓住机遇、发展壮大。我们期待与您的合作！
招商部人员及联系方式：
笔者这样说并非是主观臆断：而是有根据的研究结果。2005年《中国药店》出了一本《金牌从这里诞生》的图书，是78家制药企业推荐，200多家连锁药店的500名店长、店员参与，从中各筛选出的30名店长和30名店员，作为10名金牌店长和金牌店员参评人选，把他们事迹汇编成书，笔者根据这本书的基础资料，分别对其中的各三十名候选人进行了统计分析，来判断连锁药店的人才状况。
一、30名候选10最佳金牌店长的人力资源状况
1、30名候选金牌店长人选的学历状况
在学历结构比例中，大专学历是主要的学历构成，有19人占64%；本科生明显偏少，仅有3人占10%；中专生有6人占20%；中级技工学历有1人占3%；其中还有一位店长没有学历。虽然学历不能代表一切，但是一般情况下，学历低往往意味着学习能力低，因此进步提高也就较难。
2、30名候选店长的技术职称状况
在技术职称方面，从业药师有6人占21%（本科1人，中专5人）；没有考评职称有5人占18%；药师职称有4人占13%（均为大专学历）；药士职称有3人占10%（大专2人，中专1人）；执业药师2人占7%（本科1人，大专1人）；药剂师2人占7%（中专1人，中技工1人）；主管药师1人占3%（学历为大专）、其它的学历为驻店药师（大专学历）、质管员（大专学历）、职业药师（本科学历）、医士（无学历）、护师（中专学历）、主管中药师（中专学历）、具有两个技术职称（执业药师和主管中药师）。
可以看出尽管学历低，但还基本都有专业职称，这一点值得欣慰，可惜的是执业药师仅二人，其中还有一名是本科学历，一名是大专，可见高学历对于专业水准的重要性。
3、30名候选店长的性别比例
可见女性店长比例明显偏高，达到19人，占到了63%。从业的女性店长中，学历也普遍偏低。
男性较少选择在连锁药店做店长工作的。这说明传统观念影响着男性从事零售行业，这是影响我国连锁药店人员素质必须克服的一旦观念问题，就在仅有的两名执业药师中，就有一名是本科学历的男性，可见男性的潜力。
4、30名候选店长担任店长的时间
半数以上人担任店长时间在五年以内，时间并不长，这说明连锁药店发展较快，需要的店长较多。由于时间短，其经营管理的水平也就自然难以提升。
5、30名候选店长的工作年限
工作工龄上1～5年工龄有2人占7%（大专1人，中专1人）；6～10年的有12人，占总体人数39%（其中本科2人，大专8人，中专1人，无学历1人）；11～15年工龄有4人占13%（本科1人，大专1人，中专1人，中技工1人）；16～20年工龄有2人占13%（大专1人，中专1人）；21～25年工龄有2人占7%（大专2人）；26～30年工龄有5人占17%（大专4人，中专1人）；30年以上工龄的有4人占13%（大专2人，中专1人）。
其中1～5年工龄2人都无技术职称；6～10年含药士2人、药师2人、从业药师2人、质管1人、医士1人、执业药师1人、职业药师1人、无职称1人；11～15年工龄含药剂师2人、药师1人、执业药师1人；16～20年工龄含护师1人、从业药师1人；21～25年工龄含主管药师1人、从业药师1人；26～30年工龄含驻店药师1人、药士1人、药师1人、双师职称1人（主管中药师及执业药师）；30年以上工龄从业药师1人、主管中药师1人、无职称1人。
总之，店长是一个药店能否管理得好和能否赢利的关键，这些店长中，大多是药学专业毕业，工商管理和药品经营的仅5人，且三人是函授、电大、成教院、党校等学校毕业，正规大学仅山东大学一人大专经济管理。虽然衡量人才的标准不仅是学历，但是学历的高低水平确实能代表一部分人的素质能力，连锁药店金牌店长的学历都是这个水平，可见确实所缺的是人才。
二、30名候选10最佳金牌店员的人力资源状况
1、30名候选金牌店员人选的学历状况
中专学历超过半数达到54％，其次是大专也占到了23%，这两种学历结构占到了30人中的23人，比例为75％，占绝大多数。大学本科学历仅3人，与店长的学历结构评为类似。
在店员的学历结构中，除2人毕业于其它专业外，94%都毕业于医学、药学、护理等相关专业。但很少有营销专业毕业的学生。
2、30名候选金牌店员人选的性别结构
可以看出，店面营业员中，女性店员占有比例占绝对优势，有21人占70%，男性9人占30%。同样反应了男性不愿选择店员作为其职业的择业意向，这对提高连锁药店的人才结构是不利的。
3、30名候选金牌店员人选的工作年限
可以看出药店营业员工龄上1～5年工龄有9人占30%（大专1人，中专6人，高中2人）；6～10年的有12人，占总体人数40%（其中本科2人，大专2人，中专6人，高中1人）；11～15年工龄有4人占13%（大专2人，中专2人）；16～20年工龄有2人占13%（本科1人，中专1人）；25年工龄有3人占10%（大专1人，中专1人，高中1人）
纵观这些欲评选最佳前十名金牌店长和金牌店员的各30名候选人，可以看出，其平均龄轻，学历低，专业面知识面窄是其特点，而一家药店或者一个门店就是一个赢利单位，这样的学历水平，难以大面积提升其经营管理水平，店长需要懂得营销学、零售学、管理学、推销学、公共关系、药学、医学、人际关系和情商。
另外一个特点是从业人员中男性少，女性多，一般来说，女性在成家后，大多把精力放在家庭孩子身上，这也就很自然地妨碍了其进一步提高工作能力。当然一般零售行业可能都是女性多男性少，但百货业、家电市场、大商超等店长却是男性多一些，只是一线营业员女性多。
结网终端产销归一
世纪之交中国企业界最引人注目的趋势就是大型工业企业纷纷涌入商业领域，扮演起亦厂亦商的双重角色，不但制造产品，更复制造销售。为此商界发起了一场场终端争夺战，其目的是在于最终控制和主导销售通路，构筑竞争优势。而在整个终端争夺战中最突出的就是工业巨子大规模建设连锁专卖网络。
作为终端抢占的一个重要代表，最先引起大众关注的是中国石油行业演出的一幕好戏。国内两大石油巨头——中国石油化工集团公司（简称中石化）和中国石油天然气集团公司（简称中石油）全力并购社会加油站。中石化对外宣称，该公司计划在2000－2003年期间，投资251亿元人民币用于购买现有加油站，以及在中国主要城市和高速公路沿线修建新的加油站，希望到2003年将其占整个中国石油产品零售市场的份额由1999年的40％提高到2003年的70％。2000年中石化新增了9000个加油站，另外，还有5000座特许经营加油站公司，一年内并购和新建的加油站几乎等于以前数十年的总和，发展速度是非常惊人的。而中石油也不甘示弱，计划在3年内占有北部和西部市场的6％，所费资金也需百亿。
最为积极建设零售终端的恐怕要数制药巨头们。海王集团、太极集团、同仁堂等已有一定基础的开始加快开店速度，而2000年10月国家药检局向药界工业巨子们一口气批发了 40张跨省连锁准入证，更是刺激了制药巨头的开店热情。三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划在未来三年内花费13亿资金建立6000—8000家三九药店，占有全国医药零售不低于5%的市场份额，其在2001年一季度短短的三个月内就闪电般收购了400多家药店；丽珠集团拟在5年内投入二、三亿资金发展药品零售连锁经营，并组建珠海丽珠药房连锁经营有限公司，以珠海为总部，走向全国，目标是建立600家零售药店；太极集团接连收购桐君阁大药房、四川天城大药房以及自贡市医药有限公司，营销网络已覆盖全国95％以上地级城市和60％以上县级和农村市场，跨省、市区域连锁药店总计500家；深圳海王星辰医药有限公司认准沿海大中城市，目前与中国医药集团联手，抢占广州市场，并考虑与辽宁“成大”集团等联合办药店，开拓北方市场，其目标是 2001年底达到上百家规模，5年内力争进入国内医药连锁行业中的前10名；复星实业董事长郭广昌表示，公司将开通e9191网站，实现网上医药销售和连锁零售相结合的医药连锁经营战略，尤其将大量投资收购或参股一些传统的医药流通企业和零售药店，加速建立全国范围的医药流通网络和连锁经营体系；而有数百年历史的老牌企业北京同仁堂也挥师南下，除了通过经销商网络将其产品销往各地外，其垂直的自建零售店销售体系也已展开，分别在上海和深圳开设零售药店。
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建设新农村开创药品监管新局面
在建设社会主义新农村中，怎样做好我区农村药品监管工作，整顿和规范农村药品市场，保障农民用药安全有效，是摆在药监部门一个迫切需要解决的问题。笔者通过对六县药品市场调研，认为，作为基层药监部门，必须紧紧抓住和深入推动农村药品供应和>:请记住我站域名/
一、基本情况
地区总面积1.3万平方公里，地区行署辖6县2个工委，共104个乡（镇），1612个行政村，总人口154万人，少数民族人口67.48万人，占总人口的43.82，农业人口133.27万人，占全区总人口的80，全区涉药单位2534家，其中药品经营单位457家（见附表一），村卫生室1634家，乡镇卫生院104家，县级医疗机构12家，个体诊所232家，社区服务站21家（见附表二）。
20__年6月，地区农村药品“两网”建设工作正式启动。按药品配送企业配送到乡镇卫生院和村卫生室计算药品“两网”建设配送统计数字，截止20__年3月，全区所有的医疗机构和经营企业实现了统一配送，配送率占应配送总数的100，对村的配送率占配送总数的81.7。通过近两年农村药品“两网”建设的运行，积累了不少的经验，大多村级连锁店（专柜）能规范经营，基本达到GSP的要求和解决农民购药难、购药不便及价格偏高的问题。这为我区深入推进农村药品“两网”建设提供了宝贵的实践经验。
二、存在的问题
（一）农村药品“两网”建设布局不合理
主要表现在行政村建立的村级连锁店（专柜）数量过少。从六县建立的数字看，乐都县22个乡镇，361个行政村，已建村级连锁店（专柜）116个，占行政村总数的32.13，这是我区从数量上最多的县，而化隆县19个乡镇，366个行政村，已建村级连锁店（专柜）12个，占行政村总数的3.27（见附表三），这距省局“两网”建设布局上行政村要建立村级连锁店（专柜）的要求还有一定差距。
（二）药品配送企业考虑配送成本，不愿啃“骨头”
在建村级连锁店（专柜）中，只想在交通便利人口集中的行政村建，而不愿在偏僻的山区和人口分散的地方建，而偏僻交通不通的浅山、脑山地区，又大多是缺医少药和药品质量不能保证的地方。
（三）药品分类不规范，经营卫生条件差
大多村级连锁店（专柜）药品分类采取按用途分类，这样分一是分类太繁杂；二是从业人员不去认真分类并缺乏一定的分类知识和分类技巧；三是个别连锁店（专柜）经营处方药品。药品经营环境卫生条件差，货架、柜台和药品包装盒上及经营场所杂物堆放，灰尘便布，达不到经营卫生要求，个别连锁店（专柜）药品与非药品混放等。
（四）药品从业人员素质差，培训工作未跟上
尽管在开办村级连锁店（专柜）时，对开办条件有限制要求，在审批时也按规定进行了许可规范，但仍存在药品从业人员对药品的验收、储存、保管、养护，销售过程不熟悉，造成不会养护药品，推销药品，不能为消费者提供药品咨询服务。
培训工作没有跟上。一是对村级连锁店（专柜）从业人员未进行系统的药事法规培训。先培训后上岗的要求没有达到；二是对药品信息员、协管员的培训未开展，使药品“两员”的作用没有得到较好的发挥。
（五）进药渠道混乱
主要表现在从个体药贩手中进低价药品；从药品推销人员处购进药品；私自从其他公司购药，不实行药品连锁的“六统一”要求。个别配送中心与本连锁总部的业务人员争夺市场，发生相互配送撞车的现象。
（六）药品验收，储存不规范
验收随意性大，不按规范验收，药品储存、养护、保管缺乏知识，把药品等同于一般的商品。
（七）工商办理证照费用高
影响到经营药品连锁店（专柜）者再办连锁店（专柜）的积极性。据各县反映，在办理工商执照时，工商部门收取的费用达六、七百元之多，使开办者对开办药品“两网”专柜失去信心，而放弃开办行为．
（八）宣传工作不到位
由于宣传工作不到位，至使社会各界尤其是农民，对为什么要开展药品“两网”建设，怎样建设“两网”了解甚少，缺乏必要的认识。再加之消费者对药事法规知识的匮乏，对假劣药品无法辨别，只是从价格上把握，认为越便宜越好，不管药品的内在质量。
（九）药品市场监管力度不够
地区是我省农业人口相当集中的地区。作为监管，呈现点多线长、山大沟深、交通不便、执法人员少、经费不足、执法人员整体素质不高，依法行政水平较底的因素和困难，存在对全区农村药品市场整治的力度不够。
对存在的这些问题，应引起我们的高度重视，按照推进农村药品“两网”建设的指导方针，认真结合地区和各县的实际，扎实地逐一解决。
三、对策与建议
（一）提高对“两网”建设的再认识
当前，开展的农村药品“两网”建设，不尽体现了国家对农民切身利益的关注及对建设新农村药品监管工作的重视，更体现了药监部门开拓创新监管方式和积极进取的工作方法。长期以来农村药品消费主要从乡镇卫生院
、村卫生室和个体诊所用药为主。“以药养医”具有普遍性，村级卫生组织大多逐渐转变为以家庭为单位的村卫生室，其场地狭小，药品购销渠道混乱，药品储存条件差。同时我区大部分农村在浅山或脑山地带，经济落后，农民文化水平相对较低，自我保护能力差，使农村成为假劣药品的“沃土”，造成了农民购药价格高，买药难，买“放心药”更难的局面。“两网”建设是规范农村药品市场的一剂“良药”，它运用市场竞争机制和政府行政调控手段，充分利用现有的社会资源，降低药品供应和监督成本，能够创造政府、企业、农民各方“多赢”的良好局面，在大力推进农村新型合作医疗过程中，推进“两网”建设显得十分重要。把“两网”建设服务和服从于“新农合”是我们应当解决的新问题。推进药品“两网”建设，将促进药品监管工作观念和手段上的创新，即从事后监管向事前监管转变，从单一靠“堵”向“疏堵结合”转变。近几年，地区药品监管取得了有目共睹的业绩，但是从监管面来看，在一些农村尤其是边远的山区，药品监管还存在薄弱环节和“盲区”；从监管手段上看，采取市场出了问题才介入，治标不治本，往往成效不大。按照国务院《关于实施食品药品放心工程的通知》中提出的“标本兼治，着力治本”的工作方针和“整顿与建设，当前与长远，专项整治与日常监管结合起来的要求”，推进农村药品“两网”建设，必须从规范农村药品采购渠道入手，从农民购药价格低廉、质量保证、购药便利方面构建农村药品“两网”建设。（三）把整顿农村药品市场秩序作为“两网”建设的重点
随着西宁市和周边地区打击假劣药品力度的不断加大，一些不法药贩把假劣药品销售，瞄住了农村和城乡结合部。作为药品执法部门，我们必须认清打假治劣这一形势，必须对农村药品市场进行统一有序的整顿，除了认真查处游医药贩外，还要认真规范村卫生室，个体诊所等医疗机构的进药渠道、验收记录、储存环境、养护条件，发放使用记录等，着力规范购药渠道。化隆县的药品市场，近几年由于无药监分局，没有进行有效的整顿，农牧区药品市场相对混乱，必须进行集中整治，组织全区的药品执法人员有计划，有步骤地进行一次专项整顿，使其规范化。民和县药品市场由于受兰州个体药贩销售药品的干扰，使零售企业批发药品的违法经营屡禁不止。平安县由于无药监分局，地区局又顾及不到，造成有的乡镇和行政村药品市场得不到有效的整顿和规范。在整顿农村药品市场中，必须在当地政府的领导下，在工商、卫生、公安，药监等部门通力合作才能进行。同时，在整顿时，要紧密结合当地的实际，对不懂药事法规的违规行为进行纠正和帮助指导，对专门推销假劣药品，对药事法规视为儿戏的行为坚决打击。没有农村药品市场的净化，药品“两网”建设就很难建的起，运行好。
（三）要同“新农合”有机结合起来
要在坚持“政府引导、市场运作、多方参与、法律规范”的原则下，充分发挥新型农村合作医疗的作用，农村药品“两网”建设要禺于“新农合”，服务于“新农合”。“新农合”的作用就是充分调动各方力量，支持和解决农民就医难、看病难、看不起病的问题。而农村药品“两网”建设解决的是农民购药渠道统一，质量保证，购药方便，便利的问题。怎样使农村购药渠道统一，真正使农民用上放心、低价、质优的药品，就是“两网”建设要解决的问题。“新农合”解决了看病难，看不起病的问题；“两网”建设解决了统一购药渠道、购药方便，便利的问题。因此，必须研究“新农合”运行的特点及规律和“两网”建设运行的特点与规律，将两者有机结合起来，更好的为“三农”工作服务。
（四）村级连锁店（专柜）形式与数量
在“两网”建设中，必须与当地实际紧密结合起来。
1、“一点两用”形式，把现有的村卫生室进行整合，划分出药品连锁店（专柜）的区域。按照村级药品连锁店（专柜）的要求，对药品验收、储存、养护、保管、发放，使用过程进行规范，建立各种原始记录。
2、在行政村（自然村）单建连锁店（专柜），与村卫生室有一定的距离。
3、把行政村通讯、计生、碘盐、食品销售等有效资源整合，以农村药品村级连锁店为主，划分出食品专柜、百货专柜、食盐专柜、通讯专柜等。办村级连锁店（专柜），不论采取哪种形式，药品配送企业都要组织把药品配送到药品连锁店（专柜），使供货渠道统一。各村级连锁店（专柜）不能在其他渠道或个体药贩手中购药，更不能在药品代销手中代销药品。实现药品配送、供应上的“六统一”。药品连锁店（专柜）数量，要求配送企业做到“肉要吃、汤要喝、骨头要啃”。在全区所有的行政村和较大的自然村，尤其是缺医少药的地方都要建立村级药品连锁店（专柜），这样就能解决农民购药难的问题，尤其在偏僻的浅山、脑山、交通不便的地方，会加大配送企业的配送成本。如何降低配送成本，配送企业可根据当地的实际情况采取适当灵活的配送方式。
（五）加大“两网”人员的培训
在办理农村药品连锁店（专柜），行政审批许可过程中，对经营者文化要求做出规定（即有高中毕业文化），在实际当中，这种文化要求达不到，可放低到初中毕业文化。应分批对村级药品连锁店（专柜）从业人员进行药事法规的培训，并会同地区卫生行政部门联合对村卫生室药品从业人员进行培训。培训采取简单、易懂、易学、易掌握的内容。如药品如何验收、验收那些内容，怎样记录，药品如何分类、陈列、如何养护、养护那些内容，养护记录如何做，近效期药品如何处理、过期药品如何处理，药品销售记录如何做，销售区域温湿度记录如何做，怎样向消费者提供简单的药品咨询等。各县药监分局要承担起培训任务。凡药品从业人员必须先培训，后上岗，未取得培训上岗证的药品从业人员，不得上岗经营药品。对乡镇药品协管员，村级信息员也要进行培训，主要进行药品信息如何报送，发现个体游医药贩在农村进行非法活动，无证经营者，农民对药品各方面要求怎样及时主动的向县级药监分局报告，并建立报告记录。同时对他们进行简单的药品批准文号、生产厂家、三个批号如何识别，假劣药品的识别等知识的培训，使他们具备相关药品知识，才能及时提供药品信息。
（六）加大部门间的协调与配合
农村药品“两网”建设涉及面广、牵动各方面的利益，是牵一发而动全身的工程，仅靠药监部门是很难完成的，必须形成一种联合机制，才能面对出现的各种问题。如工商部门在办理工商执照时做到只收证照工本费，卫生部们怎样愿意配合“两网”建设，在药品供应渠道上如何配合药品供应企业，少积压药品资金，多流通，减轻供应企业流动资金的压力。药监部门如何在布局上做到合理规范等。在部门协调与配合上，作为药监部门必须积极主动，发挥牵头作用，要在当地政府的领导下，明确各相关部门的职责，召开协调会议，沟通协调各部门各方面对“两网”建设的理解和支持，调动一切积极因素，凝聚各方力量，齐心协力，共同把这项普及广大农民切身利益的系统工程办好。确保药品连锁店（专柜）建的好，运行的好，让农民得到实惠。
1 对象与方法
1.1对象
上海市浦东新区经营消毒产品的药房门店大部分为连锁性质，这些连锁药房门店主要分属于5家连锁品牌的药房总部。选其中2家连锁品牌药房总部及其下属的130家门店为试点对象，以另3家连锁品牌药房总部及其下属的120家门店作为对照。
1.2方法
1.2.1建立信息交流互动机制 试点药房总部定期将所经营的消毒产品的名单、代码、索证情况等信息上报卫生监督(卫监)部门，卫监部门对其提供的产品资料进行检查并及时反馈初步意见，将相关的法律法规政策等信息发送或告知药房总部。
1.2.2启动缺陷消毒产品收回机制 依据《产品质量法》《消毒管理办法》的规定，缺陷消毒产品是指不符合国家有关规范、标准和规定，或存在不合理危险的消毒产品。卫监部门查见试点药房门店经营缺陷消毒产品时，即要求其药房总部启动收回缺陷产品的机制，药房总部将其所有下属连锁门店所经营的缺陷消毒产品回收至总部的回收库。
1.2.3处理缺陷消毒产品 试点药房总部对缺陷消毒产品采取退回厂家、厂家上门进行补正、由药房总部对其实施销毁等3种处理方式。
1.2.4上报缺陷消毒产品处理结果 药房总部将对收回的缺陷消毒产品的处理结果形成报告，提交给卫监部门。
1.2.5评估缺陷消毒产品收回处理的效果 卫监部门通过监管药房总部对缺陷消毒产品的处理过程，审查其提交的处理报告，对连锁总部收回库情况、仓储情况进行核查，对其下属5％的药房进行抽查，评估其收回及处理效果。
1.3调查及比较
采用现场调查及问卷调查的方法，对试行“缺陷产品收回”监管模式的连锁药房与未实施“缺陷产品收回”监管模式的连锁药房进行对比。
1.4检查标准
依据《中华人民共和国传染病防治法》《消毒管理办法》和《消毒产品标签管理规范》等法律法规的规定进行检查。
2 结果
2.1卫监部门在不同监管模式下的市场监管效果比较
对试点药房实施“收回模式”后，卫监部门能掌握其下属门店经营的消毒产品信息，并对产品信息进行检查。如发现可能存在问题，即能对试点药房总部发出预警信息，提示其及早采取措施。卫监部门对试点的130家门店彻查缺陷产品需30人次，3个工作日即可完成，而对非斌点的120家门店进行彻查则需要240人次，14个工作日才能完成同样的监管任务。一旦查获缺陷产品，卫监部门对试点对象能监控其收回全过程，而对非试点组则无法掌握该批缺陷消毒产品的最终处理情况(表1)。
2.2连锁药房在不同监管模式下的管理效果比较
试点药房总部与卫监部门建立了信息交流机制，能方便地与卫监部门进行交流。试点药房总部对所经营产品的索证信息除了自己进行索证把关之外，还增加了由卫监部门对其产品信息再检查把关的方式。由于能获得卫监部门发来的预警信息，试点药房能建立相应的预警机制，及早采取有关的措施。试点药房总部一旦接到收回指令，能在1d内迅速收回下属药房的缺陷产品，收回缺陷产品的保证率为100％；而非试点药房6d后才能收回缺陷产品，收回产品保证率仅有90％。试点药房对疑似缺陷消毒产品的鉴定方法有3种，处理缺陷产品的方法也有3种；而非试点药房对疑似缺陷消毒产品的鉴定方式是1种，即采用让厂家自行鉴定，对确定为缺陷消毒产品即采用退货处理的方法(表2)。
3 讨论
3.1连锁经营是缺陷消毒产品收回模式实施的基础
随着经济的发展，连锁经营形式因其在对产品统一进货索证、统一售后服务、统一质量管理等多方面的优势，越来越广泛地被药业经营者所认可，药店连锁已经发展成为一种行业趋势。连锁药房总部掌管着下属所有门店的进货权，相关产品的证件信息都在药房总部备案。药店总部需要卫生部门提供政策法律法规信息及相关的咨询指导，帮助其规范经营。由于卫生部门持续不断地加强对市场上违法消毒产品的打击力度，也为连锁药业创造了良好的营运氛围。在此基础上，卫监部门通过与药房总部形成“信息交流互动”机制，对连锁药房总部进行监管，实施缺陷产品收回模式的时机就比较成熟了。
3.2通过收回模式的实施，卫监部门加强了对消毒产品市场的监管
目前因法律法规尚不够完善，市场屡屡存在有消毒产品质量问题、标签不规范、冒充药品等现象，甚至曾有报道有消费者误将部分暗示疗效、冒充药品的消毒产品作为药品使用，导致消费者健康受到损害的事例。通过对试点连锁药房实施“信息交流互动，缺陷产品收回”的监管模式后，卫监部门能更有效地对消毒产品市场进行监管。
卫监部门通过与试点连锁药房总部进行信息的互动交流，掌握其所经营消毒产品的规格、剂型、代码、索证情况、厂家情况等信息，试点药房总部如有新产品进入则及时进行补报，因而，卫监部门能及时掌握该连锁企业经营消毒产品的动态情况。通过审核试点药房总部提供的产品信息，卫监部门可以发现一些疑似的缺陷产品，能及时对试点药房总部发出预警。
在上级部门要求彻查某缺陷消毒产品时，卫监部门可以对已掌握的产品名录先进行筛查，再对试点药房总部进行索证，同时对其下属5％的门店开展抽查，达到了全覆盖检查的监管效果。与传统的对所有门店的全覆盖检查的方式相比，节约了大量的人力和时间。
在试点门店查见缺陷消毒产品时，卫监部门对药房总部发出责令改正通知书，即启动缺陷产品收回机制。试点药房总部迅速向下属的所有门店发出收回指令，指令中明确表明收回产品的代码、批号。门店收到指令后，立即将指令中的产品下架、公告、回收，再由药房总部的配送物流部门将缺陷产品回收至总部的专门的回收库，然后根据消毒产品的缺陷情况分类处理。药房总部将缺陷消毒产品的收回及处理方式上报给卫监部门。卫监部门因而掌握缺陷消毒产品的数量、处理方式及最终去向。卫监部门同时对其处理情况进行监管，对门店收回情况进行抽查，因而全程监管了缺陷消毒产品的收回。
试点的收回模式与召回制度相比，召回制度的实施主体为生产企业而非经销商，生产企业从获取信息和启动召回到零售终端，都要经过中间商、批发商的层层应答启动，召回环节多、过程长。而收回模式的实施主体是连锁药房总部，能直接对下属门店在1d内迅速收回缺陷产品，中间环节少，收回速度快。通过该收回模式的实施，卫监部门对缺陷消毒产品能及时控制，迅速启动缺陷产品收回机制，显示出该模式在应急控制方面的优势。
3.3试点连锁药房通过收回模式的实施，提升了管理能力
连锁药房门店经营的产品均在总部备案，当卫监部门检查任何一种消毒产品时，均无法当场提供相关产品证件，只能由药房总部派人专程提供证件。如果多个基层卫监部门在同一时间在不同地域检查同样的产品时，药房总部也必须到不同地域的卫监部门来回进行解释，为此，连锁药房总部也颇感费时，耗力。试点连锁药房实施“收回模式”后，卫监部门已掌握其所经营消毒产品索证情况。当卫监部门检查其下属门店时，如查见有消毒产品不在所提供的名单之列，即可有针对性地向药房总部提出索证检查，节约了试点连锁药房的管理成本。
试点药房总部通过来自卫监部门的产品信息反馈，既增加了索证把关的方式，又同时提升了对新进产品的鉴别能力，更有效地阻止了缺陷消毒产品进入其销售环节，增强了在市场上的经营信誉。
试点药房总部收到卫监部门的预警信息，即对“疑似缺陷的消毒产品”实行下柜、暂停销售，实施甄别机制：由卫监部门依有关法律法规和实验室检测判定其是否为缺陷产品；厂家代表通过鉴别判定其是否为伪劣假冒产品；药房质量总部通过向有关厂家发函或传真的方式进行调查，判定其是否为缺陷产品。根据判定结果，对非缺陷产品，药房总部恢复其销售；对判定为缺陷的产品，药房总部则迅速启动收回机制。试点药房通过对产品的预警机制，提高了药房总部对产品的应急管理能力。
对于收回的缺陷消毒产品的处理，如为包装标签说明书不符合要求或非危害性的质量问题的缺陷消毒产品，试点药房总部将其退回厂家处理；如包装标签说明书已修改完毕的缺陷产品，则由厂家上门进行补正更换；存在质量问题可能损害健康的缺陷消毒产品，由试点药房总部对其实施销毁等处理措施。通过对缺陷消毒产品的分类处理，提升了试点药房对产品质量的控制管理能力。
3.4试点模式初步弥补有关法律法规的不足
卫监部门在药房门店查获缺陷产品时，按《消毒管理办法》的规定：“消毒产品生产经营单位违反本办法第三十三、三十四条规定的，由县级以上地方行政部门责令其限期改证，可以处5000元以下罚款；造成感染性疾病爆发的，可以处于5000元以上20000元以下的罚款。”因而，对于药房门店经营违法产品的行为时，卫监部门只能责令药房“限期改正”，停止销售违法产品，并可以依法对其进行罚款。但对于如何处理这一批缺陷产品，卫监部门无从掌握，法律法规亦未对此做相关规定，卫监部门对缺陷产品的处置无法可依。
关键词：医药连锁；商业模式；创新；一站式
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02003102
1商业模式概述
“商业模式”近年来出现频率较高，但理论界和实践界都没有给出准确的定义。根据埃森哲的王波、彭亚丽研究，商业模式有两种理解，一种是经营性商业模式，指的是企业内部运营机制；一种是战略性商业模式，强调一个处在动态环境中的企业如何实时调整以实现持续、稳定盈利的目的。
从两个角度分析企业的商业模式，一是从企业内部运营机制的角度，是一个企业通过创新性地搭建内部组织架构、高效的组织管理部门，实现企业人力、物资、资金的高效利用；二是从战略性角度，是一个企业在动态的经营环境中，通过价值整合与实现，不断深化与上下游合作伙伴的关系，同时满足消费者不断升级的消费需求，并实现企业的长期盈利，即实现企业的可持续发展。
2医药连锁业发展现状
据中康资讯研究机构CMH和MDC零售监测数据显示，2011年我国药店零售市场规模约2038亿元，市场规模保持多年10%的增长。2011年我国百强医药零售企业销售规模达到750亿元，占整体规模的30%左右，行业集中度呈不断上升态势。近年来不断出现医药企业并购案例，并购是医药连锁行业集中度提升的重要力量。2011年医药连锁行业全年完成4000万元以上规模的并购企业就有8家，其中超过2亿元人民币的有4家。
据研究，药品比日杂用品和服装更适合网上销售，2011年美国药品邮购金额已占药品零售销售的24%。中国网上药店业务规模虽是成倍增长，但是药品零售规模占比较低，因为存在医保报销、处方审核、药师配备等许多政策上的阻碍。医药零售关系民众健康，是大众极为关注的领域，其零售模式将随着人们生活方式的改变，零售模式的升级，医药零售模式需突破医药传统零售的种种限制，创新出新的零售模式。
3医药连锁企业商业模式归纳总结
通过现有文献研究，将国内医药连锁业态分为十类：标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、平价健康大卖场、医保定点店、超市店中店、炒作型产品药店、专科药店、网上药店等。
从各业态商业模式来看，可将国内医药连锁商业模式归纳为两大类：专业连锁模式、综合连锁模式。专业连锁模式包括标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、炒作型产品药店、超市店中店、专科药店等；综合连锁模式包括平价健康大卖场、网上药店等；医保定点店一部分属于专业连锁模式，一部分属于综合连锁模式。
专业连锁模式是实施专业化和聚焦化战略的医药连锁店，是从医药连锁店经营品类的专业性、药店功能的专业性等方面认定的，是目前医药连锁企业的主要运营模式。例如标准药店、社区便利药店、炒作型产品药店、超市店中店、专科店等医药连锁店主要经营医药、医疗器材等专业的医用平类，实施的是品类专业化战略；药诊店、药妆店等连锁店在实施品类专业化的同时，进行了功能的专业化，在提供为顾客提供医药的同时，还为顾客提供专业的医疗诊断建议。
综合连锁模式是选择多品类经营的医药连锁店，是在医药、医疗器材主营产品的基础上，选择相关多元化的经营产品，如保健品、化妆品、礼品、生活用品等。综合连锁模式的医药连锁店其经营的品类虽然多元化，但其核心经营商品是医药、医疗器材，保健品、化妆品、礼品、生活用品等是其用于吸引顾客、提升综合竞争力的手段。我国医药连锁店正处于转型的关键时期，综合连锁模式是专业医药连锁企业未来的发展趋势，但综合连锁模式的商业模式还不够成熟，还需进一步进行试运营。
4医药连锁企业商业模式创新
分析医药连锁企业商业模式关键要素可以发现，拥有核心的产品是吸引顾客、保留顾客、塑造品牌的制胜法宝，多品类经营是提升连锁店抗风险能力、满足“一站式”购物需求等必然选择，具备雄厚的资本平台是连锁店这一重资产模式做大、最强的有力保障。因此，医药连锁企业在进行商业模式创新的过程中应充分围绕核心产品、经营品类、资本平台三个角度进行。
基于以上分析，根据医药连锁企业的基本属性和商业模式成功三要素，本文为医药连锁企业提出“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路。
基于核心产品。核心产品不仅包括狭义上的药品、医疗器材等产品，还包括专业的医药服务。医药连锁企业要取得成功，应持续引入区别于竞争对手、有一定垄断地位的医用商品，如北京同仁堂的核心商品是现代中药。同时，医药连锁企业应不断提升顾客服务水平，提高咨询师、营业员、收营员的专业化水平，使顾客享受到区别于竞争对手的服务，如专业的医疗咨询、温馨的购物体验等。
多元品类经营。多品类经营包含两个层面的意思，一是实体连锁药店的经营商品的多元化，二是连锁企业经营业务的多元化。首先，经营商品的多元化是为传统医药连锁企业转型的方向，是满足消费者“一站式”购物需求的保障。在实施多元化商品经营战略的时候，应注意商品的选择应紧紧围绕大众健康生活，否则容易与传统超市、大卖场形成竞争态势，影响整体盈利水平、影响品牌形象。然后，连锁企业经营业务的多元化，是出于抗风险的考虑，连锁业利润率较低，但现金流较大。连锁企业在国家法律允许的情况下，可有效利用医药连锁业务充足的现金流，投入资本回报率较高的行业，然后再将利润反馈给医药连锁业，保证医药连锁业务的规模化经营。例如，山东东阿阿胶股份有限公司实施全产业链战略扩张。
对接资本平台。医药连锁属于企业的重资产业务，要实现规模扩张，雄厚的资本是必然保障。医药连锁企业在发展初期、发展期、成熟期应充分利用好天使投资者、PE、VC、Pre-IPO、IPO等融资渠道。企业所有者往往担心股权分散、丧失对企业的控制力，在谈到引入外部投资者时，往往敬而远之。其实不然，外部投资者投资经验丰富、对行业认识深刻，比企业所有者了解更多行业，带给企业的不仅仅是资金，还有先进的管理理念和优秀的管理人才。因此，医药连锁企业要快速做大做强，引入外部投资者是有力保障。
“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”商业模式的搭建，是在总结现代商业形态的经营理念基础上形成的。核心产品解决的是医药零售业态里面主题产品的问题，也即是核心吸引物；多元品类经营是为迎合消费者“一站式”购物需求，医药零售店首先应做到药品种类丰富，同时可搭配与药店相匹配的生活用品；对接资本平台是使医药连锁企业做大的必要条件，一旦模式形成并实现成功运营，有资本助推后，将快速实现规模扩张，抢占市场先机。
5结束语
商业模式创新是一项系统工程，核心是要为企业创造持续、稳定的现金流和较高的盈利水平，实现企业经营管理的可持续性。“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路不但满足了医药连锁单店经营的可持续性，还保证了企业整体业务的可持续性和企业的规模化扩张。同时，医药连锁企业还应注意到健康、高效的内部经营管理环境是实践商业模式和创新商业模式的必要保障，企业在进行商业模式创新的同时，还应关注内部运营管理水平不断完善和提升。如应加强企业文化建设，明确企业战略规划，提升人力资源管理、投融资管理、市场营销管理等方面的能力。
参考文献
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很荣幸我们xx-x医药连锁经营管理的全体学生于2xx-x年来到xx-x市xx-x医药连锁经营有限公司来实习，有幸的成为了该公司的实习生，回顾这二个星期的实习，我们在店长和中药的老师傅支持和帮助下，严格要求自己，按照店长的要求，较好的完成了，自己的本职工作，在此对店长 和各位中药老师傅们表示衷心的感谢，感谢xx-x医药连锁经营有限公司给了我们一个展示的机会。通过这段时间的工作和学习，明白了理论和实践相结合的重要性。同时了解了连锁药店的大概部门，有采购部，防损部，营运部，行政部，财务部，信息服务部，人事部。而营运部其下又分为各个连锁分店，而分店主要由店长，营业员和收银员，理货员组成。现将二个星期的实习报告总结如下：
一：实习的时间和人数的安排
首先在不打乱正常的营运工作的情况下，总部把我们全体三十六位学生分在了十三个店里学习和工作，实习时间从xx-x至xx-xx。同时在时间上使用的是二班倒的工作制度，这样既保持了时间的合理分配，也使我们能够慢慢适应工作的环境，同时也让我们更好的有时间和精力去学习，去讨论。
二：实习阶段的认识和学习
在刚刚开始工作的几天里。尽快的适应了这里的工作环境，慢慢的融入了这个集体里，在店长的关怀下，真的学习了店里的各个工作制度要求和任务，明白了每位工作员的任务和责任以及他们的工作流程，不断提高了自己的专业知识和水平，以丰富了自己的经验。在此期间主要学习了首先是认识药，了解药的分类，用途和拿药。虽然药品的种类很多，但是药品的摆放时按类别来的，先是注射液，胶囊，片剂，滴丸等的分类，再再次基础上分别按抗生素，心血管，呼吸系统，消化系统，外用，非处方药，计生，医药器材，其他分类。当然取药拿药是最简单也是最重要的一门技术了。在拿药的时候，对不同的年龄，性别和不同程度的人，药的拿取是不同的，特别是小孩和孕妇的用药要特别小心，谨慎。其次在拿药取药的时候，药用礼貌的的态度去接受患者的咨询，了解患者的身体状况，同时向患者详细讲解药品的性质，功能，用途和用法及注意事项，同时也要尊重患者的主观意见。不同得药陈列的位置，环境不一样。但是有些药品是不同的。比如有些药品适合在一定的温度下，才能保鲜，这类药品就必须放在温度和湿度调好的冰箱里。还有易挥发的药品不能和其他药品放在一起。最重要的是毛利率高的，利润高的药品须放在货架的黄金位置。最后还必须每天给药品保持清洁。使我们锻炼了耐性，认识到了做任何工作都要认真，负责，细心，处理好每一次的营业，了解在药店中每一个职业与药店之间联系的重要性。
三：加强自身学习，提高专业知识水平和认识
通过这二个星期的学习，不仅学到了很多书本上没有的知识，而且还丰富我们的阅历和积累经验。但是还是使我们认识到自己的学识，能力和阅历还很欠缺，所以在工作中不能掉以倾心，要更加投入，不断的努力学习，书本上的知识是远远不够的，而且理论和实践的相结合才能更好的让我们了解知识，更好的把知识带到现实中，服务大众。而且我们在实习过程中，也是上班的一员，要遵循药店的各项制度规章，不能向在学校里一样。在店里做事情要有所顾虑，你能随心所欲，重要的是秉持一种学习，认真的态度。同时工作不仅需要熟练的专业知识和技巧，还要高尚的职业素质和道德。最后明白了连锁药房和医院的药房不同，医院的药房的药师只需要药师处方发药，而我们连锁药房的顾客大多是对药品认识较少的非专业人士，所以在拿药和取药的时候，要小心，慎重，对每一位顾客负责。
合肥药品零售行业最近放出了一记响炮。
2011年11月22日合肥市召开《关于整顿药品零售行业加快推进连锁经营的意见》(以下简称《意见》)宣贯会。《意见》强调整顿合肥单体药店和连锁企业，推动药品零售连锁率每年提升10个百分点以上，力争“十二五”末，药品零售连锁率由目前的29.6％提高到80％以上，培育出3-5家覆盖全市、辐射全省的药品零售连锁企业。
本土药业巨头以此为契机，纷纷加快了招兵买马的步伐，然而对于政策主要杠杆――医保定点，合肥政府尚无明确政策，这使得药业巨头在博弈中缺少重要彩头。于是，面对药业巨头的热情似火，单体药店店主们始终犹疑不前，合肥药品零售行业连锁之路荆棘丛丛。
大药房跑马圈地
2011年12月19日下午，金满楼康明国际大酒店二楼的一间小会议室里座无虚席，正对入口的窗边挂着一条横幅，“安徽国胜大药房招商加盟说明会”几个大字赫然可见。台上，国胜执行董事何家伦正在卖力做好国胜形象代言人的本分，如此举动，招兵买马的意图昭然若揭。
而就在此前不久，刚进入零售行业并收购了格宁药方的华宁医药公司的招商加盟会刚刚结束。
药品零售巨头如此“猴急”皆因那一纸《意见》。《意见》强调要推动药品零售连锁率每年提升10个百分点以上，力争“十二五”末，药品零售连锁率由目前的29，6％提高到80％以上，培育出3―5家覆盖全市、辐射全省的药品零售连锁企业。
此外，合肥市的规划还提出，至2015年底，以合肥市城区常住人口400万计，合肥市城区药品零售网点总数应控制在1320家左右，按现在的1011家计算，即至2015年底，新增药品零售网点的总数控制在300家以内。这意味着，如要实现上述目标，未来数年内，合肥市至少有数百家单体药店将改换门庭或彻底消失。
如此大幅整改事出有因。
首先是目前合肥药店连锁率低，连锁规模不大，行业难成气候。统计数据显示，截至2011年6月份，合肥市城区零售药店1011家，其中，17家连锁企业所属门点299家，连锁率不足三成。
“合肥连锁药店规模都不算很大，普遍都在二三十家左右，出头出彩的很少。”合肥市食品药品监督管理局相关负责人告诉《徽商》。
另外单体药店自身也存在着不规范、经营困难等众多问题。
“单体药店在经营药品和人员管理上都很难做到规范，市民用药安全保障度低。”药监局相关负责人说这是政策推行的主要原因。
记者走访了将近二十家单体药店，发现所有店都是家族经营的形式，好一点的配有雇佣药师，有的则完全是家人轮流在柜上售药。专业知识不到位如何能保证顾客用药安全?
面对质疑，单体药店也道出了自己的苦衷。
“我这个店现在再雇一个人就要亏本了。”坐在记者对面，葛先生无奈地摇了摇头。“8000块钱一个月的租金，我们要卖多少药才能卖回来?”
葛先生的药店开在潜山路某小区附近，药学中专毕业的妻子就充当着店里药师的角色。出了葛先生的药店，方圆二十米内还分布着三家药店，一家诊所。附近小区的居民是它们共同的顾客源，僧多食少，不想饿肚子就看谁功夫到位了。
数量多竞争力弱的单体药店岌岌可危的现状本就让很多药业巨头蠢蠢欲动，现在政府政策的出台又添一把新火，招兵买马的争夺战就这样红红火火地烧了起来。
荆棘丛丛
与巨头们的积极主动相反，单体药店在这件事中始终处在犹豫不定的状态，一股力量牵引着他们向连锁靠拢，另一股力量又在拼命阻止这种靠拢。
这两股力量分别是医保和药品经营许可证。
“我就是冲着国胜的医保定点来的。”位于合肥大东门的景康药店的许女士开门见山。
许女士口中所说的“医保定点”是目前单体药店竞争中的金牌令箭，参与城镇职工医保的市民在药店消费时都可以刷医保卡，但不是所有药店都有成为医保刷卡点的权利，因此在选择药店时，市民毫无疑问地会倾向有医保定点的药店，这就带来了单体药店经营上的差异化。
而现在在合肥，想申请医保定点药店已是难上加难。
《意见》要求，医疗保险定点资格向实行“七统一管理”药品零售连锁企业倾斜，自2011年起，不再新增医疗保险定点单体药店，现有定点单体药店医疗保险服务协议因违规中止后不再续签。
没能及时成为医保定点的单体药店傻了眼，现在，向有医保定点门店的连锁药店靠拢成了他们“入保”的唯一指望。因为有小道消息爆出，政府即将出台新医保政策――连锁药店达到一定规模，只要有一家门店是医保定点，其它门店都可申请成为医保定点。
这个政策在湖南实行已久，在合肥各大药业巨头的招商加盟会上，这也成为了他们俘获民心所能亮出的最大筹码。
“我上周又跟政府那边对接了一次，这个新医保政策在2011年年底或者2012年年初就会出台。”或许是为了稳固军心，何家伦搬出了政府，希望能打消与会单体药店店主的疑虑。
其实医疗保险定点就是政府落实整个政策的王牌，而无论药业巨头还是单体业主都已如政府所料地陷入了医保定点的魔咒中不可自拔。
但单体药店店主还有另一重顾虑――药品经营许可证。
加盟连锁的话，自己店的药品经营许可证就要更名换姓改为他人，企业法人只能是连锁药店，那自己就从店主瞬间变为了投资人。
“法人变了，这店还能是我们的吗?我们失去了话语权，日后药店是生是死我们都没辙，如果经营不善你们把店给关了，我们不就一无所有了吗?”
“退出加盟的话，经营许可证又不能再变回来，我不就被牢牢困死在这里了吗?”
“老城区现在已经规定只减不增了，药品经营许可证肯定会像以前的出租车运营证一样身价大涨的，如果以后涨了你们有没有补偿措施呢?”
面对台下众多的质疑，连国胜所属的顶头上司华仁医药董事长何家乐也无言以对。
另外，加盟连锁的话总店会按统一规定调派店长、收银员、药师等工作人员，这意味着经营成本的大大提升；加盟前单体药店进药是可以获得反扣税的，尽管是潜规则，不合法，但总也是一笔收入，而加盟后不能得钱还要交税。这些问题都是单体药店加盟过程中的绊脚石。
尽管国胜开出的条件相当丰厚：进货、配送一应负责，药店经营一切收入全都归单体药店店主所有，免费装修店面……但底下的质疑声依旧此起彼伏。
“我们私下也有交流，现在大家多数还在观望阶段，医保政策一天不落实，我们就一天不能动。”许女士悄悄告诉记者。
出席加盟会的都还是有所动摇的药店，另外还有一批药店根本就没把加盟连锁纳入考虑范围内。
笔者今年到济南出差，拜访了当地颇有名气的连锁药店“漱玉平民大药房”，其门店以平价药房为主，数量少、单位产出高，年度总销售额过2．2亿元，旗下22家门店都是众多0TC企业的主攻目标。
但我们发现，厂家代表在这些药店中，根本无法达成他们的工作目标：不要指望与店员建立良好的客情关系，就能改善终端产品的理货情况，因为产品陈列和摆放的权力都掌握在连锁总公司手中，店员很难做小动作；产品零售价更难维护，有些低价乱市的产品使品牌产品苦不堪言；店员推荐产品更是无从下手，因为各厂家派驻的营业员超过了门店店员的一半。
业务代表终端拜访的工作变得苍白无力，日常拜访往往是无功而返，现在唯一可做的工作就只是市场终端信息的收集和整理，再也熟悉不过的终端拜访工作却变成了可有可无。既然跑终端也等于白跑，那干脆就不跑了。可业务代表不拜访终端，那还叫什么业务代表?
但营销领导对拜访终端非但热情不减，还变本加厉起来：强化训练业务代表的终端拜访技巧，强令牢记拜访十步骤、八要领，动作演练必须熟稔……
如此高压，OTC代表最明智的做法就是阳奉阴违，你说你的，我做我的。最终，营销团队的市场工作推进无力，不仅浪费了企业资源，还带坏了团队氛围。
谁革了点对点拜访方式的命
如果将连锁零售药店的发展分为四个阶段(见图1)，那么，目前国内许多连锁药店正在处于第二阶段向第三阶段进发的过程，即将进入集合门店资源换利润的盈利时代。
在这个过程中，连锁药店门店的识别系统、采购、配送、价格、核算、营销策略与管理等逐步走向统一和规范化，药店资源和店员行为也越来越受到公司的约束，导致业务代表单兵作战的传统做法遭遇到了前所未有的挑战，点对点的工作方式必须向着点对面的整体合作方向转变。
点对面模式引发嚣销组织变革
一、组织架构由传统的金字塔型演变为火锅型
金字塔式的组织结构，是由办事处经理领导少量的地区主管，再由地区主管带领更多的业务代表，整体重心在基层的业务代表身上。
火锅型组织架构(见图2)，则顺应零售终端连锁化程度高的变化趋势，把工作重心上移，加强中层的营销力量，增加更多谈判协调能力强、综合水平高、有能力进行项目管理的主管人员，加强与连锁药店的整体工作项目的战略合作，同时相应缩减基层OTC代表的人员编制。
二、业务代表的工作内容发生转变
1．传统的终端推广工作，逐步向社会药店和连锁加而不盟的单体药店收缩；而针对非目标终端(主要是指第三终端市场)，主要依托商业资源来拓展业务，比如召开医药推广分销会议，参加医药渠道组织或企业联合组织的第三终端会议营销，利用专业的第三终端推广公司等，辅助手段包括商业卖场促销、商业业务人员激励、商业开票员促销工作等。
2．及时反馈市场信息。业务代表将更多的精力，投入到连锁门店的市场信息反馈系统上来，比如快速调查终端可利用资源，为营销管理层快速做出市场决策提供信息支持。
3．对公司统一部署的终端工作，尤其是与连锁药店达成的战略性合作项目(通常以协议的形式确定下来，比如在某连锁体系内开展一次专项促销活动)，配备业务代表跟进项目，分派到每个连锁门店，协助落实、督促执行(拿着连锁公司签署的红头文件)，确保执行到位。
4．灵活决定人员配置。产品在不同的发展阶段，对终端的工作内容和重点要求是不一样的。例如，新品上市，终端铺货率是首要内容；新品开始媒体宣传，需要配合终端拉动，那么终端工作的重点就是促销活动、店内产品宣传等。
项目是阶段性的，公司与各大连锁体系会不断推出新项目，人马也应灵活合理安排，让每一位业务代表都能动起来。这时业务代表的数量将不再按照区域终端的数量定编，而是应该更加注重区域差异以及项目的不同，灵活确定。
终端信息三级管理模式
营销团队改变工作职能后，OTC代表拜访终端的一项重点内容，就是负责终端信息的采集，以及市场信息的及时反馈。这里推荐一项管理工具：终端药店属性的三级管理模式。
一级管理：静态信息采集
根据业务人员能否到店工作，把药店分为目标药店和非目标药店。信息采集主要集中在目标药店的静态信息，OTC代表通过互联网远程登陆数据库，输入相应的市场信息，之后由公司系统营销管理者审核。静态信息采集的主要项目和内容见表1。
在信息管理时，可以对终端药店进行分类：平价超市型药店、区域中销售量巨大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、高／低档社区的社区店、社会小药店、城市诊所、社区医院等，以便于分类管理。
二级管理：动态信息采集
实时掌控药店推广工作动态，为确定终端推广项目提供准确的判断依据。动态信息采集的主要项目和内容见表2。
采集信息时，要以终端推广、产品上量为目的。比如，在调查POP广告位时，有人提到，“在药店门前有个公交站牌”。这对产品上量直接有用，因为上下公交车的人流量大，更具市场推广价值。
再如，药店橱窗广告的效果不错，动态信息显示，区域中许多药店还有很多橱窗空位，我们就可以初步确定一个终端推广项目――在某些有影响力的药店中橱窗广告。初步“立项”后，即可分头开展操作：区域经理和主管与当地连锁药店公司谈判；业务代表则与部分选中的社会药店谈判，并监督所有门店的执行。
三级管理：动态的专项分析
