时间：2022-11-06 04:21:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇竞聘总经理报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
演讲稿
尊敬的各位领导、朋友们：
大家好！
首先感谢厂领导给我们提供这次展现自我的机会和舞台。
我此次报名参加房地产公司副总经理的竞聘，主要基于三方面原因：一是为厂目前所呈现出的勃勃生机所感动。在新一届班子的带领下，不拘一格、不拘一地、不拘行业，开大思路、出大手笔、写大文章，充分整合和利用社会资源，跳出河津办晋铝，使厂迎来了发展的黄金机遇，作为厂的一名基层干部，我觉得自己有责任、有义务、有能力为企业的发展贡献心智。二是缘于自己对房地产行业的了解。我自己从参加工作起，就一直从事建筑和房地产行业，摸爬滚打已近20年，对国家有关房地产行业的宏观政策和房地产行业的运行规则、销售技能，有了较为深刻的了解。三是缘于对自己业务能力和管理能力的自信。参加工作以来，我奉行“踏实做人，认真做事”的观念，先后担任技术员、科长、处长等职务，参加了厂一、二、三期工程建设，参加了厂几个生活小区的建设，对房产行业的图纸设计、施工组织、质量保证体系、物业管理等方面都有较为系统的了解，积累了一定经验，基本上具备了担任房地产公司副总经理的素质和才能。
那么，如果竞聘成功，如何尽快地使厂房地产公司在竞争激烈的房产市场站稳脚跟并持续发展呢？我认为，关键是要树立“三种意识”、抓好“三项管理”、强化“三个策略”。
树立“三种意识”。一是要树立积极发展、用发展的眼光看问题的意识。思路决定出路，心态决定成败，吴厂长一直倡导我们要用积极的心态、发展的眼光、辩证的思维面对问题、看待问题、思考问题，要站得高看得远，依靠发展来解决问题。二是要树立开拓创新、为存续企业探索新路的意识。厂里做出在开拓房地产市场的战略决策，就是要实施“多元化战略”，积极寻找新的经济增长点；就是要积极“走出去”，利用社会资源为我所用；就是要“强筋壮骨”，增强厂抵御市场风险的能力。我们一定不负众望，为厂的发展闯出一条新路。三是要树立用心服务、服务创造价值的意识。高品质的物业管理是精品房地产发展的必然要求，除传统的服务以外，更重要的是如何提高住宅的“环境”、社区文化建设及如何使物业管理升级，使小区能创造后续的市场升值潜力。
抓好“三项管理”。一是要抓好自身管理。努力做到政治成熟、业务过硬、纪律严明、作风优良、为人正派、业绩突出，不负众望，不辱使命，让领导放心、让员工称心、让住户安心。二是要抓好队伍管理。由于要开拓市场，一方面要加强派驻员工的管理，另一方面要加强当地员工的管理，同时还要加强对施工队伍的管理。不论什么身份，一视同仁，制度面前人人平等，在建设阶段就要树立厂的良好形象。三是抓好物业管理。房地产市场不是一锤子买卖，而是长期的、持久的服务，我们一定要抓好小区的绿化、水电暖的供应、保安保洁的管理，为住户营造一个“温馨、舒适、快乐”的家园，不仅要依靠广告，更要依靠住户的口碑，使企业不断做强做大。
强化“三个策略”。一是市场细分策略。要对山西企业员工和市场客户的住房需求、购买欲望、购买能力等方面进行认真地分析，找准市场定位，明确客户群体，有的放矢地开发，使我们开发出的楼盘不仅质量好，更要卖得好。二是强化销售策略。房地产营销策划的理念、创意、手段应着重表现为超前性和预见性。要通过对时机、空间、市场和价格进行透彻的分析和评判，关注消费者的心理需求，把创新性的营销理念纳入营销体系。在市场调研阶段，要预见到几年后房地产项目开发的市场情况；在投资分析阶段，要预知未来开发的成本、售价、资金流量的走向；在规划设计阶段，要在小区规划、户型设计等方面预测未来的发展趋势；在营销推广阶段，要分析市场状况，并在销售价格、推广时间、楼盘包装、广告、看楼活动、促销手段等方面有独到的做法。三是实施精品策略。中国房地产行业经过近二十年的发展，已从早期的价格竞争、规模竞争、质量竞争、功能竞争，发展到今天的品牌竞争。一方面，消费者需要通过品牌住宅来显示个人财富、身份地位、成就以及风度和个性，从而赢得别人的尊重；另一方面，房地产企业需要通过创造品牌来提高开发产品的竞争力、增加市场占有率和利润率，以吸引更多的消费者，达到进一步扩张的目的。我们要通过提高工程质量，塑造质量品牌，使消费者安心；提升服务品质，塑造服务品牌，使消费者舒心，实行差异化品牌战略，提高企业核心竞争力。
尊敬的各位领导、各位评委、全体同仁，竞争上岗有上有下、有进有退，上固可喜、下也无悔，进也可贺、退也不馁。今天借此机会，表达一下我的心愿，感谢各位领导多年来对我 的教育和培养，感谢与我同舟共济、朝夕相处的全体同事对我的帮助和信任。
谢谢大家！
尊敬的各位评委、各位同事：
大家好！
今天，我本着检验、学习、提高的目的，参加中方项目部副总监职位竞聘。不管成功与否，我觉得都是我最大的幸运和机遇。在此，我要感谢董事会提供的宝贵机会，感谢一直以来关心、支持、帮助我成长的各位领导和各位同事，是你们给了我无比的勇气和信心。
一、我的基本情况
本人叫蒋文俊，1975年11月出生，1998年毕业于北京大学应用文理学院。毕业后曾就职于北京能通集团和北京大兴房地产开发有限公司，2000年10月加盟____集团旗下子公司——怀化__物业管理有限公司，从一名普通管理员成长起来，历任发展部副主任、主任、总经理助理，后因工作需要，本人于2003年4月申请调入房产公司中方项目部工作，在公司领导的信任和同事们的关心支持下，先后担任综合处主任、地产事业部开发处主任等职。
二、前段时间工作总结
我的专业是房地产开发与物业管理。记得刚加盟__时，我被分到__物业公司（以下简称__）工作。两年半中，我从最基层做起，同其他管理员一道站过岗、巡过楼、收过费、挨过批。一年多时间励炼到主任级，负责管理部和发展部的日常工作。在全员的共同努力下，__由国家三级资质顺利升级为国家二级资质，公司并被评为物业管理优秀企业，个人也被评为“市物业管理先进工作者”。
在__做到总经理助理后，我决定放弃物业管理业，投入我最喜爱的房地产业，2003年4月，我申请转入房产公司中方项目部工作。面对更为繁重的工作任务，我尽自己最大之能，积极参与中方生态城项目规划建设方案的研讨，参与《中方生态城项目建议书》的编写工作，并撰写了《中方生态城城市基础设施项目可行性研究报告》、《衡山坊小区项目可行性研究报告》等。2005年底，在公司领导的正确决策下，成功地实施了“锦绣中方·桃花源”的认购活动。
回首五年来的工作，成功固然可喜；但失败的教训，是不能忘却的。这主要体现在工程管理知识的匮乏，在实际工作中，没能更好的为部门排忧解难。失败的教训，既是今后前进的动力，也是自身潜能尚未充分挖掘的体现。参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在不断追求中完善自我，在拼搏奉献中实现价值。
三、竞聘后的设想
如果这次我未能竞聘成功，说明我在某些方面还没有达到董事会的要求，但我将继续为公司发展做出自己应有的贡献。如果我能竞聘成功，不仅是我人生追求、自我提高的体现，也使我有机会进一步服务公司。
在具体工作中，我将以“三个服从”严格要求自己，以“三个适度”原则与人相处。“三个服从”是个性服从全局，感情服从原则，主观服从客观。切实做到服务不欠位、主动不越位、服从不偏位、融洽不空位。“三个适度”是刚柔适度，对事当断则断，不优柔寡断；粗细适度，即大事不糊涂，小事不计较；冷热适度，对人不搞拉拉扯扯，吹吹拍拍，进行等距离相处。做到对同事多理解、少埋怨，多尊重、少指责，多情义、少冷漠。力争在服务中显示实力，在工作中形成动力，在创新中增强压力，在与人交往中凝聚合力，以共同的目标团结人，以有效的管理激励人，以自身的行动带动人。
1、摆正位置、当好助手。副总监肩负着上传下达的重要使命，不仅仅要协助项目部总监根据集团公司的总体规划和目标任务，制定计划、方案并指导工作的有力实施。又要发扬团队精神，充分调动员工积极性，与员工打成一片，及时了解员工的意见和建议，准确及时的向总监反馈员工的呼声，坚持“上为领导分忧、下为员工服务”的原则，做好协调工作。与项目部全体员工，思想上同心，目标上同向，行动上同步，事业上同干。发挥整体优势，创造一个良好的、积极的工作氛围。
2、抓好员工执行力。工作是做出来的，而不是想出来的。再好的工作方案，如果不能够得到很好的落实，也不会达到预期的效果。提高员工的执行能力，首先要以身垂范，将领导分配的工作首先细分，抓住重点，有计划、有步骤、有检查，面面俱到。另外要充分调动员工的工作积极性，随时掌握工作的进展，各个环节是否协调一致，对开展得力的及时总结，推广经验，对落后的要及时提出有效的改进措施，有奖有罚，充分调动员工的工作热情。
关键词：中层管理人员；竞聘方案；设计
作者简介：韩冰（1980-），男，山东枣庄人，枣庄南郊热电有限公司综合部，二级人力资源管理师，中级人力资源经济师，中级工商管理经济师；董忆枫（1970-），男，山东枣庄人，枣庄供电公司，二级人力资源管理师，助理政工师。（山东 枣庄 277100）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）36-0037-02
一、公司内部竞聘决策背景
某热电公司是一家进入稳定发展期的“热电联产”的发电厂。随着公司规模的不断发展和内部管理机制的不断完善，公司对管理人员的使用、任用和监督提出了更高要求。为了促进公司人力资源的开发和利用，提高企业现代化管理水平，深化人事制度改革，拓宽选人用人渠道，经公司研究决定，对发电部副主任之职实行内部竞聘上岗，实行市场化的人力资源管理改革。从具备某一岗位任职能力的一组人中挑选出最适合、最匹配的人，使职得其才、才得其用、能岗匹配，尽快实现公司人才结构的优化，实现公司效益的最优化。
二、内部竞聘方案设计
1.指导思想
为了充分挖掘人才，拓展员工的发展空间，打破传统的用人方式，实行中层管理人员的动态管理，充分调动员工的工作热情和积极性，增强广大管理人员的危机感和忧患意识，在全局形成比贡献、比能力的观念和努力学习业务技术的良好氛围，强化竞争激励机制，特引入“公开竞聘、民主测评、综合考核”的新型任用方式，从基层人员中选拔工作经验丰富、专业技术过硬、有潜在领导能力的人员担任中层管理职务。
2.内部竞聘原则
（1）公开原则：把招聘单位、岗位、数量及招聘的资格、条件、竞聘方法、时间等均面向全公司公告周知。一方面给予公司人才以公平竞争的机会达到广纳人才的目的；另一方面使内部竞聘工作置于公司人员的公开监督之下，防止不正之风。
（2）竞争原则：通过考试竞争或考核鉴别确定人员的优劣和人员的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报名；二要严格考核程序和手段，科学地录取人选。防止“拉关系”、“走后门”、“裙带关系”、贪污受贿和等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。
（3）平等原则：对所有报名者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制条件和各种不平等的优先、优惠政策，以提供平等的竞争机会，不拘一格地选择、录用各方面的优秀人才。
（4）择优录取原则：根据不同职位的要求，选择优秀的与职位资格相匹配的人员进入相应岗位工作。
（5）录取人员与参与竞聘人员的比例不小于1∶4，小于1∶4的比例，通过直接面试筛选。
3.发电部安全技术副主任工作职责
（1）在发电运行部主任的领导下，全面负责发电运行部的安全生产、技术管理助发电运行部主任抓好行政管理工作。
（2）坚持“管生产必须管安全”的原则，认真贯彻落实国家、部、省电力公司有关安全生产方面的法规、条例、规定和指令性文件。认真落实《国家安全生产法》。
（3）坚持“安全第一，预防为主”的方针，维护好设备，确保机组安全、满发、稳发、多供、严格执行竞价上网制度，预防发生设备损坏事故。
（4）负责组织编制“反事故技术措施计划”，落实部颁防止二十五项重大设备事故的重点要求，参加制定“安技劳保措施计划”，负责落实各项安全技术措施。
（5）做好运行技术监督工作，发现问题及时汇报处理，防止设备损坏。
（6）组织参加事故调查，经常分析研究事故发生的原因和规律，及时从技术装置和技术规定上提出反事故措施。
（7）组织制定设备大修安全措施、技术措施、组织措施，并对措施的准确性、完整性负责。
（8）根据新的安全技术要求及设备工况的变化，及时组织修订现场规程、图纸资料。每年提出有效的现场规程制度清单。
（9）随时了解设备运行中出现的缺陷，合理安排运行方式，对威胁人身、设备安全的重大隐患应及时采取防范措施，及时安排处理。
（10）根据《电力设备典型消防规程》的规定，组织制定生产现场防火技术措施。
（11）下班组、到现场负有查禁违章，制止违章作业的责任。
（12）认真贯彻执行党和国家的方针、政策、法令、法规以及本公司的各项规章制度，坚持原则，有章必循，作风正派，以身作则。
（13）根据公司下达的生产计划和目标任务，配合发电运行部主任组织制订编写年、季、月度具体实施工作计划，并督促各专业按计划落实。
（14）参加发电运行部工作会议，分析发电运行部的安全生产和经济指标完成情况，研究解决工作中的重要问题。
（15）配合发电运行部主任扎扎实实地抓好班组建设，健全和完善各项规章制度，不断提高发电部的管理素质，使各项工作标准化、科学化。
4.中层管理人员的任职条件和能力要求（此处发电部安全技术副主任为列）
（1）任职条件。
1）思想政治条件：坚持四项基本原则，坚持改革开放，坚持以经济建设为中心的基本路线，具有较高的马列主义、思想政策水平和理论水平，有高度的事业心和责任感。实事求是，艰苦创业，密切联系群众，全心全意为人民服务，忠于职守，秉公办事，解放思想，坚持原则，以身作则，清正廉洁，顾全大局团结协作。
2）文化程度及工作经历：具有大专及以上学历，并从事下一级管理岗位工作三年以上。
3）专业知识和技能：熟悉热动专业、电气专业有关知识，熟悉企业管理基础知识，了解管理信息系统原理，熟悉现代化办公手段的操作使用；掌握热工基础、电工基础、流体力学、材料力学、机械画图、火力发电厂等专业基础知识；熟知电业安全工作规程、电力工业技术管理法规、电业生产事故调查规程、各专业运行规程、调度规程及各项规章制度；掌握全面质量管理，网络计划技术，设备综合管理等现代化管理方法；能正确判断设备异常情况，组织指挥排除故障，保证安全生产；善于协调各部室之间的关系，善于团结同志，有较强的语言表达能力，能撰写文理通顺的公文工作计划、总结和专题报告；有较强的口头和文字表达能力，能起草综合性的工作文件、调查报告和经验总结。
（2）实际工作能力。
1）理解判断力和决策力：正确理解上级有关方针、政策及领导的意图，能分清主次，抓住关键，综合分析，实事求是的原则，能完全贯彻领导意图，使决策体现上级有关方针、政策或领导意图。
2）组织协调：从大局出发，统筹兼顾，协调好各方面关系，针对不同职工，采用不同手段，选择最佳途径，做好思想政治工作，充分调动和发挥各方面的积极性、创造性。
3）文字、语言表达能力：有较强的文字、语言功底，能撰写本岗位工作情况的调查报告和经验总结，为领导决策提供第一手材料。
（3）年龄限制及身体条件：30-35岁，身体健康，年富力强。
5.内部竞聘的步骤
（1）组建内部竞聘评委团队，成员由公司总经理1名、安全技术副总经理1名、安全技术工程师1名、人力资源管理人员1名，发电部主任1名，外聘安全技术专家2名，共7名。并对内部竞聘评委团队进行培训。
（2）员工的初步筛选，根据发电部安全技术副主任工作职责、专业知识和技能和实际工作能力的要求，通过初步筛选的进入笔试。
（3）笔试。专项考察专业知识和技能，测试内容分布为：基本知识和专业技能50%、案例分析25%、有关工作思路的阐述和分析25%。题型为选择和判断题50%、简述题（含案例分析）25%、论述题25%。
笔试流程简述：
―按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试
―笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项
―笔试开始
―笔试结束，收取试卷，密封
―阅卷
―统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》
―内部竞聘评委团队确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和进行考核面谈
（4）面试。
1）采用半结构化面试，共35分钟，分三个部分：第一部分是竞聘者演讲，限时10分钟；演讲顺序以抽签确定。第二部分是主考官指定提问，限时20分钟，共5道题，每道题4分钟左右。第三部分是自由追问，先主考官追问，主考官追问完毕，其他考官自由追问，限时5分钟。
2）题目设置。面试问题多为基于关键胜任特征的行为性问题，例如“在工作过程中，你发现有员工进行违规操作时，你是如何做的？”“在公司安全标准化建设过程中，你是如何组织本值或班组进行实施的？”
3）评分标准。参照竞聘者在角色认知能力、战略思维能力、沟通协调能力、管理控制能力、组织实施能力、团队建设能力、语言表达与气质等七方面与竞聘岗位的匹配度的要求进行评分。
面试满分为100分，60分为及格。评委的评分去掉一个最高分和一个最低分，再将评分加权平均后，即为每个竞聘者的面试得分。
（5）无领导小组讨论（如若必要对其能力作进一步考察）。这是一种对应聘者集体面试的方法，对于应聘者较多，最适宜采用这种方法，每一次选5-7人为一组，每组20-30分钟的时间。通过让应聘者平等地集体讨论给定的问题，考察每个应试者的综合素质，主要包括：口头表达能力、处理人际关系技巧、灵活性、适应性、情绪控制、自信心、合作精神、性格特点等。
（6）录用决策。采用群体决策法进行内部竞聘决策，按照评委的评分权重进行评分统计，得分第一名将进入发电部安全技术副主任岗位试用期，使用期3个月，试用合格正式聘用。
（7）后续工作。
1）不断评估竞聘结果与到岗员工实际表现的一致性。
2）总结本次内部竞聘的长处与不足，以利于下次改进，不断提高公司内部竞聘工作的有效性。
3）与未能竞聘成功的员工进行沟通，反馈其在内部竞聘中的表现，明确指出其在哪些方面符合岗位要求，哪些方面不符合要求，以便在以后的工作中着重培养提高。
三、结束语
在一个拥有健康、开放、进取企业文化的公司里，从内部晋升员工可以为公司内其他员工树立先例，激励基层员工努力工作，降低企业用人风险，其优点是显而易见的。然而其缺点也是不容忽视的，应在实际操作中加以克服。热电公司内部竞聘过程中，岗位分析精细、测评指标标准完善，才能提高竞聘工作的有效性，同时选的人员胜任特征凸显，更具岗位胜任能力。
参考文献：
[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师(二级)[M].北京:中国劳动与社会保障出版社,2007.
[2]陈万思.企业中层管理职位的内部竞聘运作以南方集团公司内部竞聘人力资源部经理为例[J].经济管理,2003,(13).
[3]孟庆伟.人力资源通用工具[M].北京:清华大学出版社,2007.
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、 存在问题
1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、 应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
费用预算：细化到岗位，责任到人(建立个人费用台帐)，实施岗位目标控制
费用项目 金额 说明
办公费 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400
电话费 7500 人均标准250*30人=7500
招待费 3000 限上家，限月一次，限2000元
交通费 1000 限人400元
差旅费 12000 地区均200元(按辖县和业务覆盖计算)*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场1200元，经理1200元。
工资 46000 地区1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元
奖金 10000 超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖
统筹 300
租赁费 13000
水电费 3000
运输费 9000 要重点节约部分
广告费
宣传费 尽量采用店员奖方式
折旧费 600
其他经营及管理费用 500
教育经费 2500
小计 113400
物流费用分摊 8000
总办县级费用分摊 500
财务费用 1000
合计 122900
原来费用预算一般是23万元，现压缩为13万元以内。
8、经营效益分析：每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争达到10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目标350万以上。
9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型 、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。
10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原则，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘；使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象；申请批准，共同实施，监督核销形式。这是我的强项，也是通过实践摸索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。
11、工作计划：
(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。
(2)、定岗定编 (一周之内完成)。
(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。
(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。
(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。
(6)、市场拉动和团队培养。
风电业务单位多属于项目公司，主要业务是风电项目的前期开发、工程基建监管和综合管理工作，它们设立在全国各地，特点是人员分散、一岗多责、管理灵活且专业化管理水平不高。在这些单位中，人力资源管理人员几乎都不是专职从事人力资源工作的人员，他们同时兼有行政、后勤、档案和外事等综合事务性工作职责，并且他们往往更重视与项目开发与建设相关的工作，把人力资源工作排在最后完成。此外，他们几乎没有系统地学习过人力资源管理专业，专业知识不够全面，不熟悉国家劳动人事法律法规，实操技能也需要进一步提高，整体专业化水平较低。这会导致各风电业务单位执行国家法律法规不当的法律风险、理解和贯彻执行公司战略意图和政策制度不当的运营风险，降低了各单位与公司总部的沟通效率，增加了管理内耗，削弱了管理效果。为了从人力资源管理角度解决以上问题，需要从解决“人”的问题入手，假设条件是各单位只能使用现有人员。除了其他管理方法外，积分制管理能够很好地将管理目标与“人”的物质利益、精神需求紧密结合，具有持续激励效果，能够提高员工自主能动性。探索性地将积分制管理运用到风电业务单位人力资源管理人员管理中，有利于持续不断地提高其工作能力、专业化水平，推进人力资源业务顺利开展，提升各单位整体人力资源管理水平。
二、风电业务单位人力资源管理人员积分制管理模式实践
1.积分制管理理念
积分制管理是以员工绩效为依据，以个人积分来衡量员工工作表现，通过积分奖惩制度达到激励员工主观能动性、调动员工工作积极性的目标。积分制管理以“目标管理为主，行为管理和动力管理为辅”，一方面向员工提供正向激励，帮助员工提高工作能力，激发员工持续提高绩效的动机；另一方面建立负向激励，实现奖罚分明，提高员工主动性。
2.积分制管理机构
公司总部成立积分制管理工作领导小组，是最高决策和最终解释机构。组长由公司总经理担任，成员由主管人力资源工作的副总经理、人力资源部经理担任，领导小组负责审批积分制管理办法并对实施过程进行指导。领导小组下设工作组，组长由人力资源部经理担任，成员主要构成是人力资源部及其他协作部门相关人员，主要负责落实积分计算、兑换、情况反馈和监督执行等工作。
3.积分制管理内容
第一，确定被管理人员范围为风电业务单位人力资源业务人员。
第二，确定被管理人员的基础积分为100分。
第三，确定管理目标。（1）形成奖罚分明的工作氛围，提高工作积极性和工作质量。（2）通过季度培训、季度自查、季度改进、季度检查、季度整改，促进人力资源业务人员工作能力提升，提高各单位风险防范能力，提高其整体的人力资源管理水平。（3）促进各单位按公司要求按时保质完成工作，加强公司总部对其监督力度。
第四，确定管理内容。（1）在人力资源日常、临时业务中实施积分制。公司人力资源部的日常、临时业务工作需要各单位上报审批、备案的手续必须按要求完成。如果不能完成，将对人力资源业务人员的积分进行减分。（2）在人力资源季度培训、自查、改进、检查和整改中实施积分制。公司人力资源部按人力资源管理职能模块分季度组织结合工作实际的专项培训，根据人力资源业务人员培训考勤、培训考核成绩对积分进行增减。在每季度初培训完后对人力资源业务人员进行当堂考试，促进培训效果转化，并依据该季度培训内容提出人力资源的管理目标，要求其回各自单位后对照目标进行自查改正，上报各单位现有管理情况报告、自查情况报告和改进报告，根据上交报告质量对积分进行增减。在每季度末针对该季度管理目标和自查报告，对各单位该模块职能工作的改进和完成情况进行督促和检查，形成督办事项，各单位按督办上报办理情况和备案相关证明材料，根据改进情况对积分进行增减。
第五，确定积分增减办法。（1）取得助理人力资源管理师加5分，人力资源管理师加10分，经济类职称加10分，人力资源管理、劳动经济学等相关专业学历加15分。（2）参加培训全勤加3分，考试第一名加10分，第二名加7分，第三名加5分，考试合格加3分，考试不合格扣5分。无故缺勤一课时扣5分。（3）按管理要求，提供自查和改正报告，根据提交自查和改正报告是否达到管理要求、真实性、完整性、美观性等指标进行综合评价，都达标者加10分，有一项不达标者扣5分。（4）按时保质完成季度专项检查督办任务加15分，未完成一项减10分。（5）未按制度要求上报需要审批和备案的手续，一次一项扣10分，被公司人力资源部发现一次工作漏洞扣10分，被其他员工投诉一次扣10分。（6）获得外部客户好评或表扬加5分，投诉扣20分。（7）在期刊发表与工作相关的专业文章加5分。（8）为公司人力资源管理提出合理化建议被采纳者加10分。
第六，确定积分奖惩办法。每年年底对所有人力资源业务人员积分进行汇总排序，对排序前3名的人员进行奖励，对排序末位3名的人员进行惩罚。所有积分奖励和惩罚都仅限于当年，次年所有人员积分回归基础分。（1）排名第一的人员奖励1级工资，保持一年；排名第二的人员年终奖金增加8%；排名第三的人员年终奖增加5%。（2）末位的3名人员在一年内不允许申报职称、职务晋升，不能报名参加公司系统内部公开竞聘；排名末位的人员和直接上级不能参加本年度优秀员工评选、一年内不能晋升工资；所在单位负责人不能参加本年度优秀管理者评选，该单位不能参加优秀团队评选。（3）积分排名前5名为优秀等级，6-10名为良好等级，给予一定物质奖励；所有积分超过基础分人员均奖励外出专业培训一次。
“我已经是‘老中钢’了。中钢走到这一步，挺让人惋惜的。”“老中钢”不无伤感，“看到中钢的很多报道，那都是触景伤情啊。”
2011年5月，因为中钢集团在激进扩张下暴露出的诸多财务问题，中钢集团总裁黄天文被国资委免职，来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢集团的困局，但三年之后，据内部人士透露，国资委对中钢的领导班子再次做出调整，贾宝军离职，徐思伟接任。
继任者能否扭转当前中钢的困局？中钢集团的命运又将会如何？
黄天文的功与过
“中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。”
“中钢的问题主要还是因为黄天文时期的激进扩张。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利接受《中国经济周刊》采访时认为，中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。
中钢的“黄天文时代”始于2003年12月，曾在中国五矿集团工作25年之久的黄天文从五矿副总裁任上调到中钢，出任总经理。其时的中钢，还只是一家以铁矿石进出口、钢铁及相关的设备贸易为主的公司，2003年的营业收入只有120多亿元，在中国企业500强中位列第150位。而同样以贸易为基础的金属矿产集团――五矿同期的营业收入为463亿元，是中钢集团的近4倍。
中钢与五矿的业务多有重合之处，黄天文在五矿的履历为其对中钢进行大刀阔斧的改革多有裨益。他为中钢提出了向矿业开发、炭素制品、耐火材料、铁合金和装备制造五大产业发展的规划，以及“打造世界一流钢铁生产服务商”的目标。
据许保利介绍，当时还有一个背景，时任国资委主任的李荣融要求央企要做大做强，计划将160多家央企重组为80～100家，行业前三名以外的央企或有可能被重组、淘汰。
为免被淘汰，唯有做大做强。
在此内外因综合背景下，黄天文按照拟定目标，开始了一系列的并购、重组。从2005年8月至2007年12月间，中钢集团先后重组了业内的7家重点企业。在海外布局上，中钢分别在澳大利亚、南非等地投资收购了铁矿、铬矿资源基地。例如，2008年，中钢收购了澳大利亚中西部矿业公司；中钢还在非洲投资和增设10家子公司，以投资铁矿石和镍矿的生产。
中钢逐步构建起了“矿业、炭素、耐火、铁合金、装备制造”的五大产业运作格局。
在此期间，钢铁行业亦迎来了它的“黄金时代”，受益于钢铁行业的整体繁荣，大举扩张之后的中钢，其年销售收入亦以火箭的速度增长：2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，而之后的2004年到2007年，连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，4年增长867%。中钢的市场影响也有明显提高，其在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。
黄天文治下，中钢很快“做大”了，其发展战略被冠以“中钢模式”的称号。
之后，中钢连续两年进入美国《财富》杂志的全球500强排行榜。
“那时候的黄天文政绩显赫，非常风光。当然，他比其后任贾宝军幸运，遇上了钢铁行业的‘黄金时代’。”“老中钢”见证了黄天文时代中钢的辉煌，如今回忆起来仍无限留恋。关键是，公司员工收入在黄天文时期也得到了大幅提高，据媒体披露，其中层领导的年薪从十几万增加到了五六十万。
然而，黄天文治下的中钢“摊大饼式”的做大并没有给中钢带来较好的回报。相反，在激进扩张过程中，企业内部风险控制不力以及管理混乱等弊病逐渐曝光。
一位接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露：“这1200亿的资产，赚这么快，钱哪儿来的？基本是从银行借的。用借来的钱搞投资、做贸易，砸到项目和民企上，却没有冒出几个泡来，就沉下去了。负债率越来越高，现金流却越来越少，利息高涨，财务费用就越滚越大，亏损就不能避免。”此时的钢铁市场亦开始急速滑坡。市场下滑与经营不善让中钢集团陷入了亏损，在黄天文被免职前的2010年，中钢集团的财务报表亏损14.7亿元。
“当时中钢的内部斗争已经十分激烈。但黄天文很自信，他完全没想到博弈的一方向国资委反映他的问题后，国家审计署随即进驻中钢进行审计。”“老中钢”分析说。
审计署对中钢集团审计指出，中钢集团在财务管理、投资管理、经营和内部管理等方面均存在严重问题。
早在审计之前，中钢与民企山西中宇钢铁有限公司（下称“山西中宇”）之间巨额的资金往来形成的财务黑洞就曾经被媒体披露过。山西中宇通过收取预付货款方式不断占用中钢资金，累计金额超过60亿元，其中有约26亿元变成了“中宇对中钢的欠款”。
因中钢内部管理存在诸多漏洞，集团公司对其海外公司及下级子公司管控不力，导致的投资失当也频频曝光。
经媒体披露的中钢在非洲、澳洲的投资进展均不如意：中钢集团是国内主要红土镍矿进口商，2009年该项贸易曾是中钢矿产资源贸易业绩的一大短板，亏损额达数亿元；其100%收购的澳大利亚中西部股份有限公司，后因铁矿石价格下跌以及港口、铁路等基础设施问题，项目被迫停工，投资价值严重缩水（该项目至今仍每年吃掉中钢数额巨大的维护费）。
回看中钢的扩张史可以发现，在其迅速重组、并购的过程中，因管理能力跟不上，企业“集而不团、管而不控”，外强中干。
“扩张意味着占有过多的资产，而占用资产是要付费的，不能白白占用。从银行贷的款要付利息，兼并收购的企业要给员工开工资，这些都是要付费的。钱从哪里来？这就得用资产创造效益，如果创造不出效益，就成了包袱。而能不能创造出效益主要看两方面：一是市场行情，二是管理能否跟得上。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利说。
现在看来，完成扩张之后的中钢，无论是市场还是管理，均无优势，企业效益大幅下跌。而作为央企，中钢高速扩张是依赖高负债实现的，自2009年至今，中钢集团的资产负债率均超过90%。其背后的依托是央企背景的信用。
之后出现的债务压顶的局面也就不足为奇了。
2011年5月，未等审计结果公布，黄天文去职。
贾宝军的强势改革与褒贬争议
尽管“国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”但也有业内人士认为，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转。
来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢的经营困局。国资委及以贾宝军为核心的中钢管理层试图通过压缩经营规模、改革内部结构等，确保资金链的安全来挽救中钢。
最大的难题莫过于资金链极度紧张，随时面临断裂风险。据媒体报道，相比盈利，近400亿元的资金窟窿，对于已病入膏肓的中钢而言，显然难以填补。这400亿元的资金窟窿构成：累计亏损150亿元，国外投资失败100亿元，另外150亿元是在国内的失败并购。这400亿的资金窟窿每年产生巨大的财务费用，无疑是一个沉重的包袱。
2012年初，国资委专门成立帮扶小组进驻中钢，要求以贾宝军为首的新班子保证资金链不断，坚决止血，千方百计增加造血能力。
但贾宝军履新三年之后，据中钢集团内部人士向《中国经济周刊》证实，今年9月，国资委已将贾宝军从中钢总裁任上调离，另有任用。“在有关会议上，国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”
“经营亏损是一方面的原因，内部员工写公开信举报是主要原因。”“老中钢”接受《中国经济周刊》采访称，数月之前，很多中钢的管理干部及员工均在自己的邮箱中发现了一封邮件：这是一份中钢员工写的公开信，题为《中钢集团还有希望吗？》，言辞激烈地抨击贾宝军为“无思路、无作为、无正气”的“三无老板”。“这引起了国资委的充分重视。”
贾宝军上任后，中钢管理层主要采取了“收缩战术”，立即对中钢业务展开重新梳理，为理清各方投资关系，中钢在力所能及的范围内压缩了其业务规模。在其任内，最主要的一项工作是剥离劣质资产：出售了建成即亏损的四川炭素有限公司，以及中钢所持有的一直处于亏损状态的江城碳纤维有限公司、中晟矿业有限公司、杭州湾大桥等项目的股权以换取资金输血，而天津响螺湾项目也曾以“不限制对方控股比例”寻求对外招商合作，剥离连年亏损的广西铁合金。
贾宝军2011年上任后提出“一二五四三”的中长期发展战略，计划由为钢铁行业服务向为钢铁行业服务为主、相关多元服务转变。中钢因此进行了事业部改革，努力解决“集而不团、管而不控”的问题：对以前未系统整合的业务进行专业分工，形成钢铁贸易及深加工、矿产资源、工程服务（含装备制造）、铁合金炉料、材料及金融六大专业化经营体系，根据市场区域及客户类别，将各业务的营销与物流进行整合，成立国内业务运营、国际业务运营和物流三大业务中心。同时还着手进行了一系列的调整和改革：大幅削减资金占用量较大的业务，清理高库存，成立专项小组解决资金占用问题。同时，中钢还将16个部门调减为11个部室和中心，压缩部门副总及内设机构经理职数并全部实行竞聘上岗，精减总部各职能部室人员，实行双向选择，鼓励充实到基层企业和事业部。据知情人士介绍，三年间，中钢累计减员一万多人。
之后，中钢提出并推进“三年三步走”的改革发展整体方案，坚持“稳健经营、改革调整、创新发展”，希望能让中钢从根本上扭亏为盈、改革脱困。
瘦身止血、整合造血、管控优化，这是贾宝军力保资金链的“三把火”。但对于贾宝军的改革方案，始终存在着不同的声音。
比如，对业务整合和机构改革，特别是对“全员竞聘上岗”有颇多争议。也有人认为，“卖房卖地卖资产，把历史上积攒下来的值钱的东西，能够卖出去的已经卖的差不多了。”甚至，他剥离资产的措施被疑为“贱卖”资产。
以杭州湾大桥的出售为例，上述知情人士对《中国经济周刊》说，“关于杭州湾大桥，虽然有人认为从长远来看是能盈利的，但在黄、贾任内，大桥始终没有盈利，在中钢现金流相当困难的时期，不卖就意味着亏损。”
2005年，中钢集团从宋城集团手中受让杭州湾大桥股份，成为仅次于宁波交投的第二大股东。据悉，中钢内部对此项投资当时就存在严重分歧。截至2009年末，账面投资收益仅为1700多万元。而在后来的审计报告中对其点评称“重要投资项目回报较差”，累计分红与投资发生的财务费用形成巨大赤字。
针对旨在强化业务运营管理、总部职能履职履责到位、完善绩效评价体系的事业部改革，内部爆料人士认为，这是在集团职能部门与二级企业之间增设事业部这一机构，“没有实际意义”。强化经营管理、控制经营风险的改革目标是否实现，存在争议。
而“三把火”中，“全面竞聘上岗”在中钢内部形成的矛盾最为激烈。“在贾宝军任期的三年里，中钢很多人都离开了。他上任之后，在体制上花了很多功夫，换了很多人，而这些人不见得都是懂业务的。”在这位“靠边站”的“老中钢”看来，贾所作出的人事调整有“排除异己”之嫌。
但对于这次“竞聘上岗”改革，中钢内部也有另外的说法。上述知情人士就对《中国经济周刊》说，在贾上任前后，确有不少人从中钢离职，“一部分人因为对未来感到悲观失望而选择离开，另一部分人则确实是因为不适应中钢的改革。所谓的‘全面竞争上岗’，针对的只是副职中层领导，主要是为了裁汰能力差的干部。而在这次人动中，很多70后、80后的年轻人脱颖而出。”
“三把火”之后，“2013年，贾宝军的改革措施应该说已经稍见成效的。”上述知情人士接受《中国经济周刊》采访时称，在消化历史包袱形成的巨额财务费用之后，中钢集团旗下的主要资产平台和经营主体――中钢股份2013年实现利润总额7.43亿元，实现扭亏为盈，盈利能力有所恢复，部分偿债指标有所好转。
但公开信指称，中钢集团经营亏损，已经持续了4年。2013年通过出售土地获得8亿和申请财政补贴11亿，才勉强将财务报表做盈，掩盖了当期经营亏损。中钢集团的财务报表，已经不能真实地反映企业的经营活动。
“老中钢”认为，贾宝军应为过去三年中钢的改革滞后及加速衰落负责。“不能光归结于市场不好，也不应把责任都甩给黄天文，那也是不公允的。黄天文固然有黄天文的问题，但不管怎么样，在黄天文时期，中钢是盈利的。”
据上述知情人士介绍，2014年是中钢改革脱困的攻坚期，重点要在解决投资和经营中的“10+1”难点问题，破解长期制约中钢脱困的债务危机问题，希望通过“五位一体”的深化改革实现改革脱困的第二年目标。
然而，据报道，今年上半年，中钢集团旗下的中钢股份有限公司发生了6.9亿的不良贷款，由此再次引发债务风波。尽管中钢集团已主动与多家银行探讨多渠道、多方式的解决方案，但其在市场环境和内部管理等诸多因素影响下又面临了新的困局。
有业内人士认为，应该说，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年的时间内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转，拖延了三年的中钢债务危局再度爆发。若以此结果论英雄，贾宝军所做的资产处理及各项改革遭受质疑也似乎是必然的。
徐思伟的可能性
现在中钢的局面无疑给未来的继任者造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对继任者也是考验。
三年前，贾宝军上任时，国资委曾对当时的领导班子提出过三方面的要求：一是要切实抓好公司当前生产经营，立足做强做优，积极稳妥地解决重点问题，推动中钢稳定持续健康发展；二是要进一步建立健全现代企业制度，形成规范、高效、科学的决策和运营机制，向世界一流企业看齐；三是要加强党的建设和领导班子建设，提高领导班子的凝聚力和战斗力。
据上述接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露，“贾宝军在任期间，与集团党委书记徐思伟相处融洽，配合得不错，这在内斗频仍的中钢是很难得的。不过，遗憾的是，他们没能联手挽回颓势。”如今，这三个问题，又将摆在继任者面前。
据中钢内部人士透露，在贾宝军去职后，原集团党委书记兼股份公司总经理徐思伟接任贾宝军的职务，原集团党委常委兼股份公司副总经理、总会计师刘安栋接任徐思伟的职务。徐思伟成为集团总裁、法人代表，兼股份公司董事长。
据公开信息，1966年出生的徐思伟毕业于中国人民大学国际经济专业，曾任五矿国际实业公司副总经理、总经理。2000年，年仅33岁的徐思伟已为五矿钢铁有限公司总经理。在五矿期间，徐思伟曾主抓国际金融和贸易、信息化等业务。五矿集团和中钢集团主营业务有重合，徐思伟被期待以五矿的成功经验，带领中钢走出困境。
“老中钢”对徐思伟抱有较大的期望，他形容徐思伟是年轻而又富有经验的“实干派”。“但现在中钢的局面无疑给新任造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对徐思伟也是考验。未来不仅要给他空间还要给他时间，毕竟中钢经过这些年的折腾，确实也受了伤，该修的得修，该补的也得补，还需要国家给予适当的支持。”
国资委研究中心竞争力研究部部长许保利认为，中钢目前规模是1000多亿，未来首先考虑的仍应是收缩战线，对亏损企业该关闭的关闭，该破产的破产，最终要将中钢的规模缩小。“但关闭和破产带来的员工安置等一系列问题都特别大。在中国，关闭企业很难。人到哪里去？尤其是央企，只能进不能退，这是很大的问题。”
过去，很多银行认为中钢是央企，对其发放贷款，可以由国家对其信用背书和担保。但据中钢内部人士向《中国经济周刊》透露，目前中钢集团经营问题暴露后，国资委及有关方面并没有注资，而是希望中钢集团自己消化和解决问题。“如果中钢集团走向破产倒闭，国家应该如何应对？这也是摆在新一届政府面前的问题。”该内部人士认为，在推进国有企业做大做强的同时，更应避免出现重大国有资产流失、重大投资风险等问题。“中钢作为一个案例，有一定的代表性。审计所揭示出的粗放经营、盲目投资、财务管理混乱等问题是否在其他央企存在？这是全面深化改革的进程中需要有效回答和解决的问题。”
有分析人士指出，面对中钢的问题，国资委及中钢管理层始终没有以壮士断腕的决心对中钢进行“手术”，而是采取了渐进式的改革。
常言到“荐贤者贤”，因此我首先请诸位要胸怀公心、开启慧眼发现那些伏枥已久的“宝马良驹”。这是一个选贤任能的举动，是领导的爱才之心、用才之艺的体现，这也是各位同事展示“识才之智、容才之量”的场所。
我叫，毕业于新疆广播电视大学播音与节目主持专业，年应聘到新丝路网站采编部工作。今天，对我来说，与其是竟聘新丝路娱乐频道编辑这一荣誉，不如说是给我一个检验自我、寻找差距的机会。以下是我的竞聘报告，请各位评委审阅。
多年的行业工作经验，为我踏入网络行业，奠定了基础
从年正式踏入传媒行业开始，真正理解了行内和行外的性质，以前是站在行外看行内，现在才真正的在行内看行内。从一挡节目的创意，到成型，从一个闪光的点子，到迸发出耀眼的光芒，都融合了我的智慧。在电台作节目的几年时间，无论从晚间情感节目还是音乐娱乐节目，都受到听众的喜欢，让我了解了，媒体的上帝就是观众。
年进入新丝路网络担任部门主管工作。先后有如下动作。
a开始直播收费：全身心的开创新丝路网络媒体与市场接轨的工作，所以很快的将部门收益提升上来。首先将直播收费进行了规定，与首届新疆啤酒节这样的大型活动，谈判，签约，最终获得直播权，首次的打破了新丝路网站没有收益直播的先例。紧接着联系了高新区联席会议直播，中亚论坛会议。
b制作设备的专业化：来新丝路的时候，就给当时任职的杨戈总经理说了，直播必须作出水平，不能简单的制作，必须要加入一些多样的元素，所以，自己将保留的专业影视制作系统拿了出来，自行制作动态的影视片头，使视频节目有别于以往的单调。
c采访活动的商业化：现在很多商家都要宣传自己的产品，如果硬性的广告，是很难支付广告费用，就产生了软性广告，从事媒体多年，很清楚软性广告的作用，所以，从部门采编开始，规定大家，采访的软性广告，要逐步走上收费的道路。这个措施，开始实施，效果产生，但是后来，由于客观原因，中途中止。
d音乐频道的建立：因为从事电台节目很多年，多流行音乐的把握有着自己独到的见识。而且拥有丰富的唱片公司的联系方式，包括港台。音乐一直是很多网民的喜好，所以就建议建立新丝路自己拥有播放授权许可得音乐频道，这个频道在自己坚持之下，开始了建设，到目前，已经从一个零歌曲的频道变成了众多流行歌曲融合的音乐频道，目前正有待于改版。
f娱乐频道的编辑：从接收娱乐频道开始，每天的正常更新，和图片编辑，都按步就搬的作着，娱乐新闻，八卦新闻，图片各类网站相互查阅，搜索更好的娱乐咨询，来充实网站娱乐频道。
h新闻采访：作为采编部的编辑，采访也是一项很重要的工作，过去的时间面也很全面的将首府进行了时时把握，采访了各类新闻当事人。
而据知情人士透露，当年国际金融公司(IFC)参股南商行，正是得力于央行引荐。
清理历史包袱
单以出身论，南商行并不具备任何优势。1996年2月，当南商行刚由南京市40家城信社组建 而成时，它和全国大多数城市商业银行一样，带着许多先天不足：不良贷款庞大，运行机制 和管理方式落后，人员冗杂。
成立之初，南商行的不良贷款率为11.96%。对这块历史痼疾，南商行一面进行清收 ，一面每 年拿出五六千万元进行核销，使不良资产率一度保持在7%到8%之间，2003年南商行中报显示 ， 以五级分类计算，南商行不良贷款率为8.79%。该行计划财务部总经理肖炎说："近两年我 们自 己计算的不良贷款率跟普华永道的审计结果越来越接近，2002年的数据差异不到10%。"
做实不良贷款的数据，成为南商行吸引IFC的一个亮点。2001年11月28日，IFC投资2700万美 元(折合2.19亿元人民币)认购南商行1.81亿股普通股， 以占总股本15%的持股比例成为第三大股东。
IFC参股之后的第三年，2003年6月10日，按照当初对IFC的承诺，南商行与中信证券签订上 市辅导协议，开启了上市进程。
再造南商行
从2001年开始，IFC聘请的普华永道会计师事务所每年按照国际会计准则对南商行上一年度 的财务状况进行全面审计，并出具"经营管理建议书"。
当年普华永道在风险管理方面的建议主要是：控制高风险行业的信贷资金投向，加强对资金 风险的分流。同时，普华永道还对行业贷款、国企贷款、单个客户贷款所占净资产的比例上 限给予了详细的建议。
管理方面的变化亦早已开始：2003年年初，南商行在总行与支行之间设立了8个中心支行， 这被行长章宁称为"两级半管理"。即从58个支行中挑选出8个中心支行，由他们延伸总行 的管理职能，以缩短管理半径，提高效率。
除了组织架构的变动，变化最大的是董事会的运作方式。董事会秘书处周文凯举例说，
以前召开董事会的通知一般提前几天下达，随 附一份简单的会议材料，但美国董事认为，应该参考国际银行惯例，所有会议材料必须提前 10天送到所有董事手里，并且所有提案应附有调查论证材料或可行性报告。
带给董事会这些影响的是IFC在南商行的惟一代表蓝德彰。在担任南商行董事的同时 ，他还是上海银行董事和摩根士丹利的中国首席代表。
七年换血行动
人员素质低和不良贷款
一道，成了南商行最大的沉疴。于是，一场长达7年的换血行动开始了。
这场人力资源的大调整看似波澜不兴，却使南商行几乎置换了一半以上的人员，现职人员中 ，来自以前信用社的已经不到一半。
副行长周小祺说，从1996年开始，该行每年都要招聘数十名应届大学生，并从其他金融机构 引进人 才。另一方面，还通过建立内部退养制度，让一些老职工陆续退出，留下的员工则被列为培 训对象。从2002年12月开始，南商行陆续派出人员参加花旗银行的信用业务培训。
关键词：多元化战略 集团公司 财务委派制
随着中国改革开发的不断深入，中国企业有了突飞猛进的发展。许多企业实施多元化战略，由单一企业发展为企业集团，或是在主业基础上实施相关多元化战略，或是实施非相关多元化战略。随着集团规模的不断扩大，所有权与经营权分离，企业所有者与经营者在利益、信息等方面存在不一致的情况。为使这种委托关系正常开展，许多企业集团实施了财务委派制。有些公司仅委派财务负责人，有些公司委派全部财务人员。但其中最重要的还是财务负责人职能的发挥问题。
1 财务委派制概况
在财务委派制下，集团公司以所有者的身份向子公司委派财务人员，对其在人事调动安排、业绩考核、工资福利待遇等进行统一管理。委派财务负责人的主要职责和权利包括： 接受集团公司的业务安排，监督子公司运营情况，向集团公司就子公司财务状况、经营情况向集团公司汇报、负责。同时，按照国家财会制度和集团公司有关规定进行会计核算和财务管理，当好所在公司领导的参谋和助手。对所在公司的财务报告的合法、真实、正确、完整性与所在公司法定代表人共同承担责任。非相关多元化企业集团具有一定的特点，因集团涉足多个不相关的行业，各子公司行业特点不同，集团公司的管理难度和跨度更大；并且核心业务不固定，会发生转化。这也就对委派的财务负责人的要求更高，必须具备一般的知识与能力，并且具备更强的学习能力和适应能力。为实现对子公司的有限监管，集团公司一般均实施财务委派制，对财务人员管理按照统一引进、统一培养、统一委派、统一考核、竞争上岗、定期轮换、责权利独立（相对子公司）的总体原则。通过实施财务委派制，集团较为有效的解决了所有者与经营者之间的矛盾，集团公司能够直接及时掌握子公司的经营情况、财务状况，并根据情况采取适当措施保障集团公司利益。子公司能够了解集团公司的政策导向，财务管理水平得到有效提高。但在实际执行中也暴露出一些问题，需要认真研究，加以解决。
2 财务委派制的问题
2.1 财务负责人的双重身份而引起的矛盾 在财务委派制中的财务负责人身兼双重身份。一方面，作为集团公司的代表，行使所有者对经营者的监督权，对集团公司负责；另一方面，作为子公司经营管理层的一份子，为子公司的经营发展出谋划策，对子公司负责。正是由于这样的双重身份，当集团利益与子公司利益出现矛盾时，或短期利益与长期利益出现矛盾时，利益与风险出现矛盾时，财务负责人可能出现左右摇摆，立场忽左忽右，难以抉择的情形。如何处理好上述矛盾，是财务负责人必须面对的问题。处理不好，将给集团公司和子公司的发展带来损失。
委派的财务负责人的责权利与子公司而言保持独立性，也就是说，子公司的经营好坏与财务负责人关系不大。财务负责人可能出现只要严格执行集团公司指令，不发生问题，就是把工作做好的想法。这样势必影响子公司的发展。
而如果财务负责人的责权利与子公司关系关联过大的话，有可能造成财务负责人的天平倾向于子公司，对集团公司有所隐瞒，而忽略集团公司的监管职能。
子公司基于财务负责人的监督职能，可能有意隐瞒或回避财务负责人，给财务负责人开展工作形成障碍。财务负责人以财务部长的身份参与子公司经营，财务部门的地位较低，阻碍了财务负责人监督职能的发挥。
2.2 财务负责人素质达不到岗位要求 财务委派制对财务负责人的素质要求是较高的，不仅包括财务业务能力，还包括沟通能力，管理能力。以及对集团公司的忠诚度。缺乏任何一项素质，都将影响财务委派制效力的发挥。
因集团公司实施的是非相关多元化，各子公司的行业跨度较大。本来不同公司就有不同的特点，非相关多元化，隔行如隔山，行业特点的不同更加剧了管理的跨度。虽然财务知识是相同的，但财务负责人必须根据子公司的特点，开展会计核算与财务管理。这需要财务负责人有较强的学习能力与适应能力。财务负责人先在集团公司学习培养，达到岗位要求，派驻到子公司，必须尽快适应子公司情况，处理好与子公司总经理及各业务部门的关系，对员工有一定的管理。并且处理好与集团公司的关系。因对财务负责人素质要求较高，实际执行中常出现找不到合适人员委派的情况。或者财务专业素质低，或者沟通管理能力差；专业素质和管理能力较好，又担心对集团忠诚度不够。
2.3 定期轮换对工作的不利影响 财务负责人的定期轮换，能够防止委派的财务负责人与子公司关系过于密切，而影响其监督职能的独立性，以及一些问题长期未被发现或掩盖，给公司造成损失。
定期轮换周期较短，也给公司发展造成不利影响。轮换较为频繁，使财务负责人的工作规划趋于短期化，一些长期财务战略得不到良好的执行。轮岗交接时，因交接时间较短，造成工作不能很好的衔接。
因各子公司间业务跨度较大，各具行业特点，新委派的财务负责人，需要较长时间来了解情况，在此期间也降低了监督职能的发挥。另外，是否适应新公司的岗位要求也有待观察。
2.4 任用考核的难题 因集团公司内各子公司所处的发展阶段不同、前景不同，财务负责人的待遇也就有所差别。人员安排的合理性，也会影响财务负责人积极性的发挥。
财务负责人的双重身份，必然引出对财务负责人的双重考核，即集团公司与子公司领导均要对其进行考核，再确定一个权重，得出财务负责人的考核评价。考核指标、权重设计的不尽合理，也就对财务负责人缺乏一个公允的评价，影响财务负责人积极性的发挥。
在实际工作中，财务负责人为取得较好的考核成绩，必须处理好与集团公司和子公司的关系，达到双方的工作标准，提升双方的工作满意度。为达到集团公司监督管理要求，财务负责人可能不考虑子公司的实际情况，强行执行集团公司决定，损害到子公司的发展。财务负责人在行使监督管理权时，又会有所顾忌，担心得罪子公司领导。
2.5 集团公司管控方式手段有待提高 由于实施非相关多元化战略，对集团的管控提出了很高的要求，集团必须精准的了解各子公司的实际情况，以达到协同最大化的效果。很多子公司可能是机会型业务，集团公司不可能做到对各产业都了如指掌，就有可能制定不合理的集团政策，或对子公司做出不合理的决策，母子公司之间会产生沟通障碍。财务负责人处于中间，左右为难，阻碍财务负责人职能的发挥。集团管控手段较为单一，主要采用财务委派制，其他手段使用较少，尚未形成比较完善的监督管理体系。
3 财务委派制的优化
3.1 细化岗位职责，提高财务负责人地位，为财务负责人职能的发挥提供保障 集团公司应进一步细化委派财务负责人的岗位职责。将财务负责人工作中面临的矛盾，进行总结分析，制定相应解决问题的工作细则，建立起一套解决矛盾的原则、恰当的价值判断标准和行为准则，明确相应的奖惩办法。引导财务负责人从集团利益最大化的角度，来处理各种矛盾，公平公正的处理业务，摆正双重身份中自身的位置。为进一步发挥好财务负责人的职责，有必要提高财务负责人的地位，最好以财务总监的身份参与子公司经营管理。这样财务负责人能够从公司的高度看待问题，提高认知水平，协调各种关系，提高对子公司业务的参与程度，发挥监督与参谋职能。同时，集团公司应为财务负责人提供坚强的后盾，支持秉公办事，忠于职守，尽职尽责，不怕得罪人。
3.2 建立学习型财务组织，培养复合型财务人才 财务委派制对财务人员素质要求较高。这就要求，集团公司有一支高素质的财务队伍，完善的培训、选拔、任用体系，能使德才兼备的人才脱颖而出。建立学习型财务组织至关重要，组织形成一种良好的学习氛围，积聚正能量。在财务专业方面，应不断强化专业知识的培训，达到岗位要求，同时对财务管理中成本管理，资金管理经验多交流，形成一套规范的财务管理运作模式。在沟通管理能力方面，加强各种管理沟通技巧的培训，有能力的公司可以组织参加在职企业管理方面的研究生课程，提高处理各方面关系的能力。集团财务人员是一个团队，经常举办一些团队活动、企业文化活动，有益于增强委派人员对集团的忠诚度。
3.3 任期合理，保持工作连续性 为避免定期轮岗造成的负面影响，集团公司应确定合理的任期，并细化交接工作制度。可以对交接设一个过渡期，对前手与后手交接后半年的工作情况考核，前手的部分薪酬与这半年的考核挂钩。另外，集团应采取措施，鼓励财务人员对各子公司的业务进行相互了解，了解各行业特点、业务重点等，降低刚接手新公司因不了解公司情况而给公司业务发展造成的损失。
3.4 完善任用考核机制 人员任用考核机制，是把双刃剑。如何做到公平公正十分重要。财务人员安排任用方面，可以适时开展岗位竞聘，由集团公司和各子公司领导组成评委团，财务人员根据自己的学历、能力等多方面，竞聘各子公司财务负责人岗位，激发财务人员积极性，提高自身素质。财务人员考核机制方面，可以实行360度评价体系，合理设计考核指标、权重，增强考核的透明度。同时，集团公司应制定相应制度，保障财务人员监督管理的实施。教育子公司总经理正确看待监管问题，监管是为了使公司能够及时发现问题，防微杜渐，对财务人员有一个正确的评价。
3.5 丰富集团管控手段 财务委派制是集团公司监管子公司的有效方法和手段，但也有其缺点。为更好实施监控，必须与其他方法结合，做到由点到面，系统的监管，形成比较完善的监督管理体系。财务负责人除了对日常业务的监管外，应主动提高水平，提高高度，每季度对子公司运营情况进行分析，编写专项报告，与行业内标杆企业进行比较，发现问题，提出建议。同时集团公司应结合委派管理人员、季度走访、内部审计、战略管控、专项检查等手段，从不同角度，对子公司经营情况进行掌握。并不断完善公司治理结构，对子公司经营层使用有效的激励约束机制。
综上，非相关多元化企业集团的财务委派制有其一定的特点，需要在实施中不断完善，扬长避短，不断创新，并结合其他监管手段，为集团公司的长远发展发挥其应有的作用。
参考文献：
[1]袁群芝.完善企业集团财务委派制的建议[J].中国乡镇企业会计，2013（10）.
我叫，毕业于新疆广播电视大学播音与节目主持专业，年应聘到新丝路网站采编部工作。今天，对我来说，与其是竟聘新丝路娱乐频道编辑这一荣誉，不如说是给我一个检验自我、寻找差距的机会。以下是我的竞聘报告，请各位评委审阅。
一：多年的行业工作经验，为我踏入网络行业，奠定了基础
从年正式踏入传媒行业开始，真正理解了行内和行外的性质，以前是站在行外看行内，现在才真正的在行内看行内。从一挡节目的创意，到成型，从一个闪光的点子，到迸发出耀眼的光芒，都融合了我的智慧。在电台作节目的几年时间，无论从晚间情感节目还是音乐娱乐节目，都受到听众的喜欢，让我了解了，媒体的上帝就是观众。
年进入新丝路网络担任部门主管工作。先后有如下动作。
a开始直播收费：全身心的开创新丝路网络媒体与市场接轨的工作，所以很快的将部门收益提升上来。首先将直播收费进行了规定，与首届新疆啤酒节这样的大型活动，谈判，签约，最终获得直播权，首次的打破了新丝路网站没有收益直播的先例。紧接着联系了高新区联席会议直播，中亚论坛会议。
b制作设备的专业化：来新丝路的时候，就给当时任职的杨戈总经理说了，直播必须作出水平，不能简单的制作，必须要加入一些多样的元素，所以，自己将保留的专业影视制作系统拿了出来，自行制作动态的影视片头，使视频节目有别于以往的单调。
c采访活动的商业化：现在很多商家都要宣传自己的产品，如果硬性的广告，是很难支付广告费用，就产生了软性广告，从事媒体多年，很清楚软性广告的作用，所以，从部门采编开始，规定大家，采访的软性广告，要逐步走上收费的道路。这个措施，开始实施，效果产生，但是后来，由于客观原因，中途中止。
d音乐频道的建立：因为从事电台节目很多年，多流行音乐的把握有着自己独到的见识。而且拥有丰富的唱片公司的联系方式，包括港台。音乐一直是很多网民的喜好，所以就建议建立新丝路自己拥有播放授权许可得音乐频道，这个频道在自己坚持之下，开始了建设，到目前，已经从一个零歌曲的频道变成了众多流行歌曲融合的音乐频道，目前正有待于改版。
f娱乐频道的编辑：从接收娱乐频道开始，每天的正常更新，和图片编辑，都按步就搬的作着，娱乐新闻，八卦新闻，图片各类网站相互查阅，搜索更好的娱乐咨询，来充实网站娱乐频道。
h新闻采访：作为采编部的编辑，采访也是一项很重要的工作，过去的时间面也很全面的将首府进行了时时把握，采访了各类新闻当事人。
i策划专题：在新丝路的一年时间里，与新疆人民广播电台策划了《“盖瑞益生菌酸牛奶杯”新疆主持人大赛》、乌鲁木齐市人民广播电办《爱心呼救紧急寻找o型献血者》相关专题，获得强烈反响。
j主持活动：作为从电子媒体跨度过来的专业主持人，来到新丝路后，打破了以往没有节目主持人，需要邀请相关媒体单位的主持人参与节目制作的历史。从来到新丝路，先后主持了大大小小的系列专题节目约20余期。主持单位或上级单位大型活动约10场，这其中就包括年三八节电信公司表彰奖励大会文艺汇演。
二、从基础工作入手，努力工作，确保工作质量和成效
年底，我被调离采编部主管工作，虽说内心还是有很多的不解和压抑，但是自己通过自我调节之后，还是沉静下来努力的，扎实的做好基本娱乐频道的编辑，音乐频道的编辑工作。那个时候才发现，其实只要你沉静下来，扎实的干工作，无论是什么工种，只要细心耕耘，精心谱曲，照样能够寻找到快乐，弹奏出精彩的乐章。在繁忙工作中我更多体会到的是欣慰与快乐，无愧于自己，更无愧自己所热爱的这份事业。随着公司合并重组步伐的临近，单位的所有同事都在松松散散的等待改革的到来，此时的我仍然坚持干好自己的本职工作，做好音乐频道的更新，和与唱片公司的交好关系，时时唱片新闻，时时更新频道歌曲，积极联系外部活动，跟踪本地的娱乐动态，尽量促成合作。
通过这一年多的磨练，我真切的感受到编辑工作确实是一个锻炼和提高个人素质的岗位，也是一个干事的岗位。真正做好这项工作，必须付出艰辛的努力。俗话说“板凳座得十年冷，文章不写半句空”，做人、做文如此，做事、做管理工作更是这样。
尊敬的各位领导、各位同事：
你们好，今天是我到宣传部后第三次走上竞聘演讲台。较之前两次，我的心情平静了许多，也坦然了许多。时间过得很快，进入宣传部工作,一转眼已有了满满的五年时间，在这短短的五年之中我有幸三次接受组织的挑选。虽然是同一级别的职位竞聘，且有过两次落聘的经历，但我仍庆幸自己有了第三次机会，并对这次竞聘充满信心。这次我竞聘的职位是新闻中心副主任。今天的竞聘演讲，我不讲套话，不吹大话，不提口号，也不表决心。我只谈一点个人认识，说两句心里话，回答三个疑问。
衡量一个人是否适合某个职位，能否胜任某项工作,我认为：个人品行是基础；对待工作的态度是关键。这里，我摘抄了甘肃某知名民营企业的一则招聘广告，原文如下：“高薪诚聘集团公司副总经理一名，45岁以下。本科以上或相当本科学历的自学成才者，品行端正、孝敬父母…”。这则招聘广告在兰州各种媒体刊发后，引起了广大群众的强烈反响，对于这则广告，公司负责人是这样解释的：品行端正、孝敬父母必须作为招聘的基本条件，公司要到被聘者所在的街道、社区、左邻右舍了解其孝敬父母及家庭关系的情况，以及和周围邻居关系的处理情况。这些基本条件具备以后，业务差一点公司可以培养，能力弱一点可以在工作中慢慢提高。我非常赞成这位公司负责人的观点。一个品行不好的人他对于任何职位都是不适合的。而对待工作的态度决定了一个人对工作的认真程度和负责的程度，也决定了你对工作能投入多大的精力。俗话说，愚者千虑，必有一得。如果一个人能一门心思扑在工作上，为了工作能想尽千方百计，那就没有干不好的事。当然，工作能力也非常重要，它决定了你能否在这个岗位上开拓创新，取得成绩。
我的第一句心里话：“我真的好想有一个能全面锻炼自己、充分展示自己的工作舞台。”我和现在许多人一样，对待工作在充满热情的同时又充满自信，认为自己在能力上还有潜力可挖。当然，这种认识也许是片面的。但我在组织科已经工作了五年时间，对于组织科的各项业务工作可以说了如指掌，长时间重复同一岗位的工作容易消磨一个人对工作的激情。更何况组织科的工作极大部分是服务性的、事物性的、按部就班的日常工作。我渴望一个更具挑战性的工作岗位，这个岗位能给自己以工作压力，能更加激发自己的工作热情。因此我选中了新闻中心副主任这个对于我来说全新的工作岗位。
第二句心里话：“我真的担心自己竞聘的人气不够”。对于前两次竞聘的落选，虽然是在意料之中，但群众对我的支持率不高在我的心里还是留下了一片阴影。因此，是否参加这次竞聘我曾犹豫过，因为我虽不缺屡败屡战的勇气，但难以承受屡战屡败的结果。太多的失败会击垮一个人的自信，会淹没一个人的自尊。不过，开弓没有回头箭，今天既然我站上了这个演讲台，我就会勇敢地踏着第三通崔人奋进的战鼓，尽自己最大努力，毫不犹豫地朝着即定目标冲刺。我坚信，功夫不负有心人。
今天我要回答的第一个疑问：“你能写吗？”。我估计在许多人的心里都会有此一问。诚然，我的文字根底，我的写作水平与在座毕业于中文专业、新闻专业的各位相比，不可否认的存在一定差距，尤其是写新闻，对于我来说是一项全新的工作。如果还要保证上省以上媒体的a板头条，我没有底气说这个话，至少现在没有。但我要说的是，我是85年的全日制本科生，那个年××上大学虽不能算是百里挑一，但至少可以证明我的文化基础是比较过硬的，在我们那辈人当中，还算是优秀的。我想，有了这个基础，在今后的工作中只要我勤于学习，肯于钻研，相信在不长的时间内我一定能缩小差距，取得成绩，并很快地适应工作。从另一方面讲，对外上稿虽然是新闻中心一项十分重要的工作，但也只是部分工作，除此之外还有新闻舆论导向的把握；市内对外、对上的新闻通联工作；新闻专干和通讯员的业务培训；省以上记者、媒体的归口接待；党报、党刊的发行等等大量工作都要人承担，更何况对日常的公务用文，舆情信息的整理、编辑，各种总结、报告、讲话等基本的文字工作我还是有一定的基础，不能说会做得很好，,搜索更多精品文章,较好地完成任务是不成问题的。
第二个疑问：“你会配合吗？”。这个“会”包含了两层含义，一是主观上的“会”，就是愿意或主动的意思。首先，新闻中心副主任是个副职岗位，而副职干部的主要职责就是配合主官开展工作。我既然申报这个职位，这就表明了我的态度。其次，我找不到不主动配合的理由。如果我能竞聘上这个职位，相对于周主任来说，职务上他是上级，我是下级。我是军人出身，多年军旅生活已经将“服从意识”融入了我的血液。业务能力上，周主任有十多年的新闻从业经验，取得过许许多多有目共睹的成绩，在新闻方面是教授级人物，而我还是个未入门的小学生，只有担心被嫌弃的份。即使从资历上讲，虽然我年龄大点，工龄长点，但对于进入宣传部来说，我只能算是个新人，对宣传工作只能算刚刚入门，只是有个初步了解。因此，我找不到任何不配合的理由。“会”的另一层含义是客观上的，即是否善于的意思，就这点讲，我认为事实胜于雄辩。在组织科我一直是做配合工作，如果说评“五星级科室”组织科在某些方面说服力还不强的话，那么评“和谐”科室，组织科应该当之无愧。我们不仅是在工作上的和谐，更是在个人性格的和谐，不仅是在表面气氛上的和谐，更是在内心深处感情上的和谐。在如何处理人与人之间的关系问题上，我始终牢记这么三句话：“每个人都有优点要细心发现，相互学习；每个人都有脾气，要用心克制，相互谦让；每个人都有难处，要真心帮助，相互体谅。”当然，配合是相互的。众所周知，周奎同志是我们宣传部最优秀的干部之一，他的优秀不仅表现在他的业务素质和工作能力上，更体现在他的个人品行和生活中的为人上。如果我有幸能和他共事，我相信，我们一定能配合得很好。
第三个疑问：“你吃得了苦吗”？的确，新闻中心的工作有其特殊性，工作的责任大、任务重、突发任务多，上下协调、记者接待、报刊发行更是麻烦。如果工作不细、考虑不周容易出妣漏，力度不大、用心不够，往往就会完不成任务。因此，竞聘这个职位，要有吃苦耐劳的精神，要有加班加点的准备。回答这个问题我只想告诉大家：“我吃过苦，我能吃苦，我不怕吃苦。”回顾我的成长经历，我并不是一帆风顺。看我的工作历程，也算得上坎坎坷坷。走到今天，虽然没有取得什么成绩，但我仍确实付出了不少的汗水和心血，也品尝了不少的人生五味。我自信在困难面前是个坚强的人，我将会以自己的工作来证明，用今后的实际行动来证明，请大家拭目以待。
尊敬的各位领导、各位同事：今天的演讲，我没有谈对工作认识，也没有讲对未来工作的打算，但我所说的每一句话都是真话，是实话，是心里话。如果您认同我的观点，相信我的真诚，请您投我一票，我不胜感激！
谢谢大家！
上半年以来，保定公司零售管理部督查队全面贯彻零管部全年工作会议精神，按照全年督查工作计划，本着严肃认真的态度开展督查工作，履行督查职责，在上半年主要做了以下工作：
一、从基础工作入手，抓基础，抓落实。
1、规范细节工作，夯实基础环节。为使加油站的各项管理工作在基础管理年得到有效提升，针对目前加油站管理在细节上的不足，结合“双整双改”活动，我们把基础台帐的填制和各项制度的落实作为督查的首要内容。具体表现在：在台帐的填制方面，起草并下发了《关于各种台帐填写的要求》，规范、统一了各种台帐的填写模式；在库存管理方面，严格按照《河北石油分公司零售环节库存损耗（溢余）管理规定》和标准体积考核办法进行督促检查；在日常管理方面，按照考评细则和二十五不准的要求进行考核评分，为工资考核提供可靠依据。
2、树立样板站，以点带面。督查队根据平时督查情况，将各片区内在台帐填写、帐表管理的其它各项管理中相对比较好的站推荐给片区ME，经ME认可后确立为样板站，目的是通过一般站与样板站之间、样板站与样板站之间的沟通学习，共同提高，促进全区加油站基础管理工作水平的提升。
3、补充完善督查基础档案，建立规范督查台帐。基础档案涵盖了每月督查计划、督查通报、督查记录、情况反馈和调查报告以及收文和发文记录等方面的内容，为查找资料和各级检查做好充分准备。
4、强化自身素质，完善队员知识文章版权归文秘资源网作者所有!层次。为配合销售公司技能鉴定和技术比武活动，先后派出3人次参加了销售公司和省公司组织的培训，并取得了考评员资格证和师资结业证。
5、充分发挥培训作用，提高管理人员和专业人员的整体素质，达到以培训促管理、以管理促经营、以经营促效益的目的。半年来共组织7期培训班，内容涉及加油站日常管理、帐表单填制流程、库存管理和标准体积考核、职业技能鉴定、竞赛比武等方面，培训人员达725人次。
二、充分运用督查通报、情况反馈和调查报告等方式，及时提出加油站目前管理中暴露出的问题，以便于督促整改。半年来，共整理图片资料432张，视频资料2份，写出督查通报6期，调查报告8份，情况反馈14份，提出合理化建议13条，请示需各相关部门具体落实的问题20个。通过这些形式，我们将督查情况全面、准确地向领导、有关部门和加油站进行反馈。让领导随时了解基层工作情况，同时让基层明白企业的管理要求和各阶段工作目标及工作重点，以促进各项工作的顺利开展。
三、专项督查和重点督查相结合，重视督查效果。一是年初督促落实各片区乙醇汽油的推广工作。二是按照省公司要求和零管部领导的安排，春节期间对加油站进行慰问检查。我们利用初一到初三三天的时间对16座国道站进行了慰问，除督促各站搞好春节期间的值班工作外，还重点检查了罐区和加油区等部位，提醒在岗员工务必提高警惕，严防安全和数质量事故的发生。三是落实省公司严格控制柴油销售节奏、严肃经营纪律的通知精神，监控抽查加油站的销售进度；四是检查优质服务月的开展情况；五是加大督查库存管理和资金管理力度，利用3－5月三个月的时间完成对全区在营加油站的库存盘点，并对128座站的库存管理按盘点当期的损溢率和损溢量进行综合排名；对资金存在问题的加油站提出了警告，并将具体情况反馈给有关领导，为保定公司半年盘存工作打下了一定的基础。
四、协调一致，主动配合。
（一）配合销售公司和省公司及相关部门的各项检查任务。
保定公司所处的地理位置决定了所属加油站是各级领导和部门检查的重点。特别是今年省公司制定联系点制度以来，更是加大了加油站检查力度。半年来，督查队配合完成了省公司青年文明号的检查、考核、评比工作，省公司督查队对5个片区、25座加油站的抽查工作，达标创星验收组对参加达标站、星级站审批的20座加油站进行的检查、审批工作，河北石油分公司审计委员会审计组第一审计分部对全区27座加油站的现场审计工作和省公司安全检查等各项检查工作任务。针对在各级各次检查中发现的问题，我们及时督促片区落实整改，并及时将整改材料汇总、上报。
（二）协助零管部完成领导交办的临时任务和特殊任务。
1、协助完成3月26日－29日的全区加油站站长竞聘工作。
2、为迎接省公司和销售公司对保定市县一体化改革的验收，零管部由薛进福副总经理和四位主管领导带领相关人员组成五个检查组，对16个片区的36座加油站进行自查、督导，督查队参与工作组对8项检查内容进行了摸底，并将目前在零售管理中存在的共性及个性问题进行了汇总。
3、根据主管经理和零管部主任的指示，调查了小站改革情况、2月份个别片区和加油站销量下降的原因、基层现状、南市区永保站资金情况、定兴片区0＃柴油销售异常销售情况、涞水的已提未售情况、北市区片区大北郊的资金情况、曲阳片区城东站自用油情况及库存情况、顺平片区城西站遗留问题等系列情况。
五、存在不足和下半年工作设想。
（一）存在不足
1、随着市县一体化改革的逐步深化，各项工作进一步细化， 共2页,当前第1页1
新的标准和新的考核办法陆续出台，督查队成员也需不断学习提高、不断积累经验、不断加强自身素质，以尽快适应和胜任新体制下的督查工作。
2、一体化改革后，加油站人员减少，劳动强度增大，工作非常辛苦，到站督查时或多或少存在心慈手软的现象，有时督查力度不够。
（二）下半年的工作设想
1、加大督查和处罚力度，做到令行禁止。
2、加大暗查、夜查的工作力度。
