时间：2022-05-19 17:58:46
关键词：契约驱动；航空公司；SOC生产组织方式
中图分类号：F49
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）18007202
1 问题的提出
2012年中国民航发展论坛上，中航信总经理朱晓星认为民航业是最先拥抱和最充分使用信息网络技术的一个行业，英航前任CIO Paul Coby也指出IT每隔10年就将为航空业带来一场革命。事实也正是如此，在航空公司我们可以看到各式各样的计算机系统，航空业是从信息网络技术行业发展中收益最大，同时也是最受其发展影响的行业之一。对我国航空公司来说，近年来，几大航空公司也纷纷通过计算机系统提升整体竞争力，南航、东航、国航先后引进美国SABRE公司的SOC系统，以期实现航空公司资源的集中控制、统一调配，从而将航空公司运行控制工作由分散转向集中、由横向转向纵向、逐步建立集中统一控制的运行管理模式。
2 当前航空公司SOC生产组织方式
在民航局的《航空公司运行中心（AOC）的政策与标准》中，指出AOC可以是一个独立的部门，也可以依据公司的规模由几个不同的部门组成，它是公司总裁的全天候运行授权的代表，是公司组织和实施飞行的指挥中心，是每时每刻协调、控制公司航班运行的职能部门。AOC是公司运行的决策中心，AOC是航空公司运行的“大脑”，同时也是责任中心，对于AOC的组织建议采用以下模式：
其中AOC值班主任：做出航空公司运行的战略决策，监督AOC内的决策过程，监控航空公司的所有运行，处理不正常的运行，与政府管理机构联系，对AOC的高级管理层进行讲评。权力为根据执行管理层的授权，对整个航空公司的日常运行进行决策。
区域经理在日常运行的战术管理方面向AOC值班主任负责。战术管理包括通过积极地决策和以最佳的方法是用所有的资源来有效地管理日常运行。管理一个以区域划分（北、南、国际、国内等）或以机型划分的分区。
维修协调员协调AOC和航空公司维修支持人员，保证尽最大努力支持故障飞机的修理工作，向管理层和部门领导提供最新的机队状态信息，向AOC维修经理报告有关飞机、飞机部件以及其它维修情况。
通过以上的组织形式以期来实现安全、舒适、服务和效益，使得航空公司的资源，包括人员、机队、程序、技术支持工具和基础设施等以最佳的方式使用，使航空公司提高安全水平并获得最大的经济效益。
我们可以看到上述组织形式本质上是矩阵式组织结构，均是由若干个“椭圆”和联结这些“椭圆”的“线段”组成的，在组织结构图中的“椭圆”代表每个部门的责任领域，而“线段”则表示权力和隶属关系。
3 基于契约驱动的航空公司SOC生产组织方式
契约关系代替权力关系的背后是思维方式的转变。权力关系的背后是控制，是一种以过程为导向的思维方式。在矩阵结构中，“椭圆”代表的是专业职能的范围。由于“椭圆”的限制，位于“方框”内的员工关注于专业成果，而不是专业成果的根本目的。各部门员工侧重于“把事情做对”而不是“做对的事情”，即侧重于效率而不是效果，从根本上说，这些组织方式将导致员工的以过程为导向的思维方式。契约式关系倡导一种以结果为导向的思维方式。
3.1 总经理-运行执行官：业主与业主代表的关系
总经理授权运行执行官全权负责航空公司的生产运行。
3.2 运行执行官-运行总监：业主代表与任务完成者的关系
运行执行官代表企业向SOC投资，运行总监向运行执行官提供公司航班运行的安全、服务、效益。运行执行官根据公司航班运行的状况对运行总监进行考评。
3.3 总经理与各部门：投资者与资源/服务的育成者关系
部门经理在培育足够的专业资源方面向总经理负责。契约式组织关系并不是要彻底抛弃组织结构图中“方框”所代表的专业领域，而是要使员工的努力由面向专业领域转变为面向根本结果，从面向部门目标转而面向公司整体运行目标。实现这种转变的方式是将职能部门转变成专业资源育成和提供部门。管理人员的职责之一是培育人才、孕育资源，总经理以职能部门向SOC提供的各种资源的质量情况作为对其绩效的考核。
3.4 运行总监与各部门：资源/服务的使用者与资源/服务的供给者的关系
运行总监并不拥有各种资源/服务，而只是资源/服务的使用者，并以各个部门提供资源的情况反馈运行执行官。SOC管理是通过各个席位完成任务，各个部门的主要工作便是以SOC运行总监设置的生产任务情况安排资源的引进、培育、成长和监控，并向SOC提供合格的资源和服务。
3.5 各部门与席位：资源/服务的育成者与专业资源的关系
各席位作为来自各个部门的业务负责人，是各种资源的直接使用者，如来自飞行部门的负责飞行机组的排班和调整，机务部门的负责飞机的安排和调整，运行部门的则负责航班的放行、监控、调整等等，各个席位通过对机组、飞机、航班等等资源的使用确保公司生产的顺畅进行，并向运行总监负责。
各席位不仅仅是来自各个部门的工作人员，而且是带着各个部门的相应资源进入SOC，席位工作人员应当具有较高工作能力，从公司航班运行的角度，高效使用部门资源，对于席位的工作绩效不由部门负责，而是由运行总监负责。
3.6 运行总监与席位：雇主与雇员的关系
运行总监和席位是雇主和雇员的关系，各席位对运行总监负责，运行总监根据各席位的表现情况决定各席位负责人的合适与否，如果不合适，运行总监可以向相应部门要求更换合适的席位人员，各部门负责席位人员的素质和技能的提高。从而对于各席位来说，确保各部门由简单的上级转变为顾问-教练。
对此，从生产任务的完成来说，总经理授权各个部门进行资源的培育，部门经理就资源供给向总经理负责，运行执行官向运行总监下达工作任务，运行总监使用各个部门提供的资源完成工作任务，并就任务的完成情况向运行执行官负责。
从绩效考核来说，对于各部门，总经理根据投入-产出的情况以及对SOC资源的提供情况，对部门经理进行考核，运行执行官根据生产任务的完成情况对运行总监进行考核，并收集来自运行总监对各部门资源提供的资源的质量信息，运行总监根据各席位对具体工作的完成情况进行考核。
个人简历模板:人事总监 个人信息姓名：*** 性别：女 出生日期：70后
居住地：北京 工作年限：10年以上 电子邮件：********
自我评价丰富的人力资源理论与操作实践经验，对人力资源规划与配置、绩效管理平台、薪酬管理与统筹、员工发展管理、能力评鉴等经验丰富，善于结合企业实际制订可持续发展的推行方案；具有良好沟通能力、团队合作精神、解决问题的能力和领导力；具有丰富的企业文化塑造，素质提升和员工关系管理经验，熟悉雇佣政策和程序；具有战略、策略化思维，在企业战略、商业策略、组织发展与组织诊断、管理和文化变革、领导力发展、人力资本开发、运营等方面具有丰富实战经验；稳重、实干、敬业。
求职意向工作性质：全职
希望行业：广告；环保；文字媒体/出版；多元化业务集团公司
目标地点：北京
期望薪水：面议
目标职能：人事总监；总监；总裁助理/总经理助理
工作经验2008/3--至今：北京****广告传媒有限公司(少于50人) 所属行业：广告 人力资源部——人力资源总监兼总经理助理1、岗位简述：
公司规章制度的监督执行；公司文化的建设和传播；制定人力资源战略规划；对公司绩效管理制订评价政策，组织实施绩效管理；负责人力资源的招聘、培训、管理等工作；
2、岗位职责：(该职位较长期稳定的工作职责，)
1)公司规章制度的监督执行，制度的完善和建设；
2)公司文化的建设和传播；
3)参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
4)组织实施绩效管理；对各部门的绩效评价过程进行监督控制，并不断完善体系内容；
5)负责人力资源的招聘、培训、管理等工作；根据各部门人员需求情况，提出内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡髋浞桨福芫砩笈笫凳俳嗽钡挠呕渲茫?/p>6)负责处理公司的劳动用工关系，搞好员工的薪酬和福利，组织提薪评审和晋升评审，执行公司福利政策，办理社会保障福利；
7)员工思想沟通，员工前景设计，了解员工动态并及时提交情况汇报；
8)公司合同的评审运作程序的监控，合同的整理、保管、编号、存档及跟踪工作；
9)公司日常行政管理，预算管理、办公设备、固定资产等管理；
10)指导部门内员工工作，并对其进行目标和业绩管理。
3、总经理助理职责：
1)在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
2)在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3)协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4)协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
5)做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
6)签批经总经理授权的文件和公司费用；
7)领导下属完成年度管理目标和总经理交办的其它工作任务。
汇报对象：总经理
下属人数：5
2004/3--2008/3：北京****科技有限公司(50-150人) 所属行业：环保 人力行政部——总监所就职的企业为一家民营企业，主营环保设备，根据企业准备股份制改造的战略，完成了以下工作：
1.根据企业的战略方向，合理调整组织结构；
2.优化人员配置，帮助企业制定科学、合理的工作流程和标准；
3.完善企业规章制度，最大程度减少企业用人风险，降低成本；
4.制定绩效考核体系，针对制造型企业的特点，以营销职系、生产职系、管理职系制定绩效考核方案并监督实施，在实际的操作中取得了一定的效果；
5.完善企业薪酬福利制度，建立激励机制，增强了员工对企业的忠诚度。
2000/4--2004/2：北京****信息技术发展有限公司(50-150人) 所属行业：贸易/进出口 总务课(财务+行政人事)——总监1.日常账务处理工作；
负责编制财务报表、并按要求进行财务资料整理、分析、纳税申报；帐务、结算及会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细帐和总帐；公司固定资产的财务管理；各项会计核算工作的组织、分配、管理与实施；审核、合并公司财务报表，确保其准确性；协助完成内外部各类审计工作等。
2.负责建立和完善企业人力资源管理体系，使企业的人事管理制度化、流程化和系统化，并维护和监督其实施；
完成了公司内部定岗定编工作、部门职责及岗位说明书的编制工作；控制人力资源成本、合理配置人力资源；拓宽人才招聘渠道，并负责实施人才招聘工作；组织员工岗前培训、技能培训，有效提高员工基础素质；制订绩效考核方案，提高了员工工作的积极性；负责企业文化建设，提高员工对个人价值和公司价值相统一的认知和认同；负责部门年度预算；负责协调部门之间的工作及负责与政府机构的协调和沟通并与之保持良好的关系。
汇报对象：总裁
直接下属：部门经理
下属人数：6人
离职/转岗原因：日方投资人退出中国
经历公司成立、运营、分公司设立、业务高峰期、业务低潮期的人员配置管理，财务行政开支的管理、分公司管理等。带领团队团结一致克服困难收获成果。
批注：“带领团队团结一致克服困难收获成果。”建议类似这样虚无的描述还是不要出现了，多一些实际一点的案例和数字总结的成果，效果会更好一些。
1995/8--1999/12：****审计师事务所(50-150人) 所属行业：会计/审计 审计部——审计经理/主管审计工作内容：会计报表审计、经济责任审计、改制审计、离任审计、决算审计、清产核资审计、清算审计、收支审计、司法鉴证、其他审计。
教育经历2000/6--2002/3对外经济贸易大学投资经济管理硕士
培训经历2005/11--2006/1：劳动社会保障部——人力资源面试考官中级
1投资控制主要措施和方法
作为业主单位、设计单位、监理单位和施工单位，都是水电站开发的重要参与者和建设者，在工程建设投资控制过程中扮演着重要角色，是影响投资控制关键性因素。如何充分调动电站参建各方的积极性，充分发挥建设者的主观能动性?从投资控制的主观影响因素和重要环节入手，通过管理创新和制度创新，强化投资控制手段，结合中小型水电站投资控制管理实例，重点分析中小型水电站投资控制的措施和方法。
1.1强化设计龙头作用，提高设计深度和精度，从设计源头上控制工程建设投资根据经验统计，设计阶段成果对项目建设投资影响程度占75%，因此在招标设计阶段进一步提高设计深度和精度是控制投资的关键因素。强化全周期设计优化，在预可研、可研阶段进行设计方案优化，通过多方案比选和论证，寻求技术经济最优的设计方案;在施工图设计阶段进行施工图优化和施工措施优化，在满足同等功能的前提下，减少工程量，降低施工难度，充分、合理地开展设计优化工作。在资源配置方面，加大对设计阶段时间和资金投入，增加设计力量，提高设计服务质量;在制度建设方面，制定相关设计管理制度，规范设计成果的深度和精度要求，提高设计成果质量;在激励机制方面，设立有效的奖惩制度，建立设计服务考评机制，引入监督机制，激励与约束并行，以激发设计人员的积极性、创造性和主观能动性。业主要进一步强化主导作用，发挥其总协调的职能和作用，提高设计成果的深度和精度，加强对新增变更方案措施的技术、经济审查，从经济效益角度进行比较分析，真正做到从设计源头上控制工程投资。某水电站在如何提高设计成果、激发设计人员积极性和主观能动性方面，采取主要做法是:在合同订立过程中，建立健全设计合同履约考评办法，设立节点考核基金和投资优化奖励。每月由业主组成考评组定期对设计履约情况进行全面考评，通过考评强化对设计合同全要素的管理，促进设计人员发挥其主观能动性，提高设计成果质量和现场服务质量，主动开展设计优化工作。实践证明，强化设计管理取得效果良好，电站实现了提前投产发电，控制节约效果明显。
1.2强化监理现场管控作用，提高现场监督服务水平和质量，从加强现场监管力度提高投资管控水平监理人员作为业主聘请的现场管理代表，在合同约定范围内对工程进度、质量、投资等关键性因素进行控制性管理。监理投入的人员数量、质量、管理水平和服务理念等，成为制约工程投资控制的因素。在工程建设过程中，监理人员数量和质量方面远不能满足合同要求的情况，表现为监理人员数量投入严重不足，专业素质和水平参差不齐，人员更换频繁，不利于监理工作的连续性和稳定性，导致现场施工管理和商务管理方面的问题得不到及时有效解决，给工程建设造成不良影响，对投资缺乏有效管控。在如何发挥监理工程师在投资控制方面的作用上，结合某水电站采取的主要做法，建立健全业主对监理合同履约考评办法。每月定期由业主组成考评组对监理合同履约情况进行考评，通过考评强化对监理合同的全要素管理，完善监理考评制度和激励机制，适度提高现场监理人员收入，引导监理公司把优势资源配置到核心岗位上，提高监理人员整体素质，提升现场监理服务质量;与监理公司总部建立合同履约情况定期通报制度，定期向监理公司总部通报现场监理履约情况，加强与总部沟通和联系，争取监理公司总部的技术和管理支持，促进现场监理服务质量和水平的提升，最大限度发挥监理工程师在投资控制方面的管控作用，真正做到把好投资控制的第一关。
1.3强化承包商合同履约意识，提高承包商对分包商管控能力，通过合同管理创新增强投资控制效益在当前市场环境下，建筑市场不断扩大，大额投资项目也越来越多，导致总承包商对中小型项目施工合同履约重视程度不够。对中小型项目人力资源、设备资源、技术和管理支持力度不大，特别是中小型项目大多采用切块分包的模式，总承包商对分包商管控力度不足，缺乏行之有效的管控手段，存在“以包代管”的现象，给合同履约带来不可控风险。结合某水电站的做法，可采取的措施有以下几个方面:(1)建立与承包商总部合同履约情况定期通报制度，强化承包商合同履约责任主体。定期将现场合同履约情况向承包商总部进行通报，借助承包商总部管理平台，争取承包商总部对项目部更多的人力资源、设备资源、技术和管理支持，强化合同资源配置和现场管理，促进项目合同顺利履约。(2)督促总承包商加强对分包商管控力度，严防“以包代管”。中小型水电站因投资额相对较小，承包商多采用管理型承包，对非主体工程进行切块分包，应督促总承包商从分包合同管理模式、资金支付、生产要素控制等方面加强管控力度，确保项目顺利履约。(3)强化合同管理制度创新，破解合同资源配置难题。结合项目合同特点和工程实际情况，分析项目合同履约风险，准确把握合同执行重点和难点，应势而变，顺势勇为，择机适度采用合同费用资源化的模式，破解总承包商和分包商不愿意主动投入资源的难题，强化合同资源配置，确保合同顺利履约。
1.4强化合同管理执行，转变管理思路，实现施工管理到合同管理转变，通过加强合同执行力增强投资效益在当前市场环境下，中小型项目管理模式多以管理型项目为主，实行切块分包，承包商对分包商的管控力度相对较弱，谁掌握了资源谁就拥有话语权。加强对承包合同的生产要素和全过程管理，转变观念，解放思想，改变传统施工管理模式，实现从施工管理到合同管理的转变，全员参与合同管理，以合同条款作为管理的标准，强化合同执行力，一切都按合同约定办理。在合同执行过程中，应严格审查工程变更方案和措施，防止增加不必要的投资成本。通过合同管理制度和合同条款学习，对项目主要管理人员和监理现场负责人员进行合同管理制度培训宣贯，让合同管理者熟悉合同管理制度和业务流程，理解合同条款实质性要求，用合同语言说话，用合同条款办事，真正做到依靠合同来管理工程、建设工程。
1.5加强甲供材料采购、供应、核销管理，避免不必要的材料浪费和过度消耗，强化甲供材料统筹管理控制投资成本一般工程建设成本中甲供材料所占比重相当大，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理，对投资成本控制起到了至关重要的作用。(1)成立甲供材料管理领导小组，加强各职能部门之间的沟通、协调和配合，从组织上保障甲供材料的管理流程顺畅，搞好甲供材料统筹管理。(2)建立和完善甲供材料定价机制，采用招标阶段同期市场价格进入合同清单组价，让甲供材料供应价与市场价格相对统一，消除甲供材料市场价与供应价格差异的“二元制”结构，从源头上避免倒卖材料获取价差的行为。(3)加强甲供材料供应计划的审核工作，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理。在编制工程进度月计划的同时要编制材料需求计划，根据需求计划结合库存量及适量储备量编制材料采购计划，采购计划作为甲供材料核销的重要参考依据，也是平衡甲供材料库存的重要手段和方法，加强对甲供材料需求计划的审核，确保甲供材料需求计划的严肃性和合理性。(4)建立甲供材料核销报表制度。每季度定期对甲供材料核销一次，核销时间与工程进度结算报表结算时间一致。根据实际消耗量与理论消耗量对比及时进行材料核销，并对每季度材料核销结果进行简要分析总结，重点分析是否存在材料消耗不合理的现象。
1.6加强工程计量和结算管理，严格控制工程变更与索赔，增强投资管控能力严格按照工程价款结算办法开展计量和结算工作，做到工程计量和结算事前、事中、事后的全过程控制。提高计量的准确性，加强计量的及时性，遵循计量的合规性，重视计量的严谨性，特别是针对隐蔽工程项目的计量和结算，对计量人员的资格、计量校核、计量支撑性材料等关键环节提出明确的要求，避免计量签证随意性和把关不严。主要做法有:(1)提高计量的准确性，建议业主方配置专业的测量工程师或计量工程师，通过增加专业资源配置，加强计量管理，特别是对隐蔽工程的计量管理，最大限度减少因计量原因造成投资不必要增加;(2)提高计量的合规性，熟悉工程量清单规范、合同文件和定额编制说明，规范和完善计量支撑材料，避免不合理的计量和不规范的计量;(3)高度重视计量的管理工作，适度依托监理工程师，加强对监理计量工作管理，提高监管力度，发挥监理现场管控作用，让监理工程师把好投资控制的第一关;(4)严格控制工程变更和索赔，合同双方各尽其职，各司其责，严格按合同要求履行合同义务和责任，避免随意改变和突破边界条件，减少不必要的变更和索赔。
2结语
中小型水电站项目建设投资控制是一项系统性工程，涉及到水电开发的各环节和方面，需要水电建设参与各方共同努力。重点加强合同关键性要素管控，通过合同管理创新、制度创新，有针对性制订增强投资控制的措施和方法，并不断把投资控制措施和方法贯穿于合同管理的主线中，运用合同管理手段来实现投资有效管控。
作者：胡望来单位：四川盐源甲米河水电开发有限公司
关键词：人力资源风险；规避；对策
一、 人力资源风险的含义和特征
所谓人力资源风险，是指组织内部的从业人员的个人行为远离组织目标或由于组织成员的行为违背客观存在的规律从而给组织造成伤害的现象。比如，组织内部人员，尤其是管理人员，依靠掌握的一些特权，违背自己的职业道德，采取欺骗、违法、违规等手段，以牺牲组织的大利益从而获得个人的小利益。
人力资源风险具有如下特征：
1、人力资源风险具有较大的隐蔽性和突发性
组织的内部人员为了满足超越自身能力可支配的需求，一般不会招摇过市明目张胆的吸引众人的目光，而是采取伪装和隐蔽的手段，将越轨行为隐藏在日常工作中，利用工作之便，借助职务之利，以达到不被人察觉，逃避应有的责任和惩罚。无论是伪装还是掩饰，都增加了人力资源风险的隐蔽性。而这种隐蔽性给识别人力资源风险带来了很大的困难，而这种风险在日益聚集过程中，又增加了风险爆发的突发性。
2、人是人力资源风险的主体。
一般情况下，组织对于外部环境是无法改变，不能够化解外部环境风险，只能迅速作出反应，适应外部环境，调整自身组织，控制和减少外部环境风险。而人力资源风险却不同于一般风险，首先，这种风险只来源于组织内部；其次，组织内部工作人员是人力资源风险的始作俑者，受当事人思想和行为支配；最后，组织可以通过制定严厉的制度、建立监督反馈机制、财务审计制度、管理严格化，从根源上制止这种风险发生的可能性。
3、职位与风险正相关
人力资源风险是组织内部人员的错误行为引发的，组织内部人员的职位越高，权力越大，引发风险的级别越高，反之，越低。原因在于，在一个组织里，权力结构像一个倒置的金字塔，职位越靠上，权力越集中；职位越靠上，上方的监督力量越小，而下面的监督一般作用较小，难以到位。如此以来，收到的约束力和监督力越小，不正当行为更容易发生，人力资源风险便接踵而至。这样的例子举不胜举，新闻媒体也从未间断报道企业管理层贪污挪用公款的事例。
二、 人力资源风险的表现
（一）违法犯罪行为
违法犯罪行为位于人力资源风险之首，由于人力资源风险属于组织内部人员犯罪，危险性、破坏性比较严重。因为内部成员对组织比较了解，掌握了组织大量的信息，较容易发现制度和监控体系的漏洞，另外员工对外部人较警惕、容易产生心理防线，而内部人员则较大意，普遍存在着“外松内紧”的心理，导致内部人的违法更容易得逞。内部人的违法行为有：内外联手，合伙坑害组织利益；在工作中，个人暗地操作，收取好处费；钻法律空子，侵吞组织利润和财产；利用工作权利之便，贪污挪用公款，造成组织严重损失。
（二）小团体主义行为
目前，企业在不断的发展壮大，随之而来的是企业部门设置日益增多。一方面，总部门为子部门提供资金支持和智力支持；另一方面，总部门的总体目标要依赖于子部门的共同努力，促使自身部门的目标向总目标靠齐，总组织的利益是至高的，子部门的利益要服务和服从于它。但是实际中，子部门经常按照自身利益最大化原则设定目标，不顾及整体，反而是子部门的利益至上，形成对总体利益的损害和总体目标的偏离。还有些子部门不顾及总组织的部署，非理性夸大机构，各自为战，为组织发展留下了后遗症。
（三）行为
一般发生在地位较高、手握大权的高层管理者身上，比如董事长、财务总监、生产总监、总经理等。他们拥有决策权和决定权，一拍脑袋、简单思考、大笔一挥就决定了事关企业生死命运的事情。拥有大权但是工作不认真、轻率不负责任的使用权力，盲目决策的现象时有发生，这些行为都可以定义为官僚行为。组织中，多一份行为，就多一份人力资源风险。一旦组织中染上了恶习，其责任感、忠诚心就会大打折扣，紧接着夜狼自大、偏听偏信、主观武断、对人对事失之明察，对事情脱离实际不做调查、不辩真伪的现象很有可能成为家常便饭。
（四）内部斗争行为
有句古语曰“中国人一个人是条龙，一群人是条虫”，充分说明了内耗是中国组织普遍存在的通病，是因为人为因素制造的“人祸”严重影响着组织的健康发展。某些领导班子之间存在矛盾，把个人的荣辱得失视为最重要的，凌驾于组织的命运之上。组织内很容易形成了势力范围，以势力圈为派别，派别内一种办事模式，派别外又是一番天地，所以对人对事失之公正，有时候工作甚至不是合作协调，而变成了相互扯皮相互拆台。为了攻破对方的势力，不惜做一些不利于团结不利于工作的行为，导致内部关系非常紧张。
三、 规避人力资源风险的对策
（一）影响人力资源风险的因素
如何规避人力资源风险，是实践界和理论界共同面临的一个重要问题。而现实中，组织本事是一个复杂的系统，在这个系统中，任何问题的原因都不是单方面因素造成的，而是由许多错综复杂、相互联系、相互影响的因素组成。主要的因素有以下几点：
1、 成本
任何行为都有成本，都需要花销。人力资源风险防范同样需要大量的人力、物力、财力、时间、信息、技术，这一切构成了人力风险规避成本。大部分组织的目的是追求利润最大化，也即成本最小化。对于企业来说，人力风险规避成本与防范费用是此消彼长、成反比例。正是基于这一点，组织的真正意图是用较小的防范费用规避未来较大的人力资源风险。如果风险规避没有达到此目的，防范措施就不应是非常成功的。
2、组织成员的能动性和创造性
人是社会组织中最重要、最宝贵的资源。一方面，随着科学技术的发展，人类社会进入了知识经济时代，人的作用越来越重要，地位越来越突出，甚至决定着组织的成败，这一切都来自于人的能动性和创造性。因此，是否充分发挥组织成员的能动性和创造性，激励组织成员工作的积极性，是衡量一项制度实施成功的重要标志之一。另一方面，规避人力资源风险就必须制定一系列的制度对组织成员进行规范、限制，缩小个人行为的不确定性和个性展现空间。但是如果组织实施的某些新措施，在达到规范的同时，却严重扼杀了人的主观能动性和创造性，那么措施只能称作是失败的。总而言之，组织既要规避人力资源风险，也要避免影响了组织成员的能动性和创造性。
3、合法性
市场经济必须遵守国家相应的法律、法规，也应遵守市场的显性和隐性规则，任何市场主体都不能以任何形式或借口违规违法。理所当然，组织的一切行为和各项规章制度也不能与法律、法规相抵触、相矛盾，不能侵犯法律赋予组织成员的各项权利，所以组织在规避人力资源风险的制定、实施措施的同时也不能与法律相违背。
（二） 防范人力资源风险的措施
1、 从思想上增强防范意识
人力资源风险的出现是由于组织成员的思想道德和人品品质扭曲造成的。人性都有“恶”的一面，成员都有利己主义的一面，因此不能幻想在没有任何约束力的情况下，组织成员能够自觉遵守制度，自觉铲除自身的劣根性，自然消除人力资源风险。
一件事情的发生都是由内因和外因两个因素引起的，其中内因起主要作用。在人力资源风险中，外因是组织的各种环境，而内因则是组织当事人的自我约束的能力，他受个人世界观、人生观、价值观的影响。只有在思想上不断提高组织成员的道德水平和自身修养，改造他们的主观世界，增强自我控制管理能力，才能防范人力资源风险。这就如同人类的身体，只有不断提高自身身体素质，增强自身免疫力，才可以从根本上防止疾病的发生，而一味的依靠药物，只是控制延缓疾病，而不能得到健康的身体。
2、 发挥组织文化的作用
在规范员工行为，防范人力资源风险方面，组织文化的作用也越来越受到重视。组织成员只有在理解和接受了组织文化之后，才可以认同该组织，真正加入该组织，从而融入到组织中去，否则就会受到排斥和拒绝。组织通过了解员工的个体成长和职业生涯规划情况，引导员工将个人目标与组织总目标相统一；还可以通过系统的培训，提供员工更多的学习机会，增强员工对组织的向心力；通过满足组织成员更高层次的需求，培养员工与组织的感情，促使他们共命运、同呼吸。这些措施都是利用文化的同化力和容斥作用，塑造遵纪守法、诚实守信、廉洁为容、贪污为耻的文化氛围，用上进、积极、公廉的组织文化抵制落后、腐朽、私贪思想的侵蚀。
3、 完善法制体制
道德的约束和文化的教育是一种柔软的约束力，不能简单认为加强建设精神文明和职业道德，一切问题就迎刃而解了。但是具体实践中，没有它行不通，只有它也远远不足。规避人力资源风险，必须一手抓精神文明建设、一手抓法制体制建设，两手都要抓，两手都要硬，从制度和机制上解决人力资源风险的问题。一项完善的制度可以防止坏人的阴谋，而一项漏洞百出的制度，不但起不到应有的规避制度，反而会促使好人犯错误。
（1）完善企业的内部结构和管理机制。现代企业制度的治理结构表现了企业的组织结构和制约关系。企业的治理结构包含两方面的含义：一是企业组织机构，二是组织机构的运行规则，即企业的组织制度和管理规程。应建立科学完善的组织机构包含股东会、董事会、经理层和监事会，这些部门起到调节各个管理层和员工之间的利益平衡，有助于人力资源风险的管理。
（2）界定权力范围。企业应对组织各管理部门包括董事会、监事会、经理及员工的权力进行明确、严格的划分、界定，约定各个职位的权力与责任，以防止某些岗位出现有权无责或有责无权现象，既要防止权力过分集中形成垄断权力，重大事项由领导一个人决定，又要防止权力的真空状态。权力的界定则重点包含资源配置权、资产处置权、经营决策权、利益分配权、人事任免权，界定内容有权限、权力运行规则、承担的责任与义务等等。
4、建立监督机制
在明确各级岗位职权的前提下，将责任落实到具体的人，做到具体工作中人人有责，人人有权。首先应排除损失监督力的不合理因素，重点应放在；一方面避免监督者和被监督者勾结在一起，沆瀣一气；另一方面促使监督者有独立的地位，不依附于监督者，不受制于监督者，能够不受被监督者影响自由的行驶监督权力。其次应建立一套全面、完善、严厉的监督制度，包含：竞争机制、考核机制、奖惩制度、选拔机制、纪律监督机制、董事会制度等等，通过这些制度来完成对组织内部成员的监督。
另外，企业还应全面落实民主监督制度。群众的力量是伟大的，群众的眼睛也是雪亮的，任何违法使用权利、违纪越轨行为导致的人力资源风险都逃不过群众的眼睛，所以企业应当建立完善的民主监督机制，充分利用调动群众监督的作用，促使群众监督成为规避人力资源风险的第一道防线，并且不断加固加强这条防线。（作者单位：河南化工职业学院经济贸易系）
参考文献：
[1]申明利.基于企业生命周期的人力资源脆弱性管理[j].科技信息，2013.
[2]张笑宇.浅谈人力资源风险控制[j].知识经济，2012年.
[3]王顺香.企业人力资源风险模糊综合评价方法探讨[j].现代工业经济和信息化，2012.
[4]张德.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2009.
管理分公司细则一第一条分公司的设立
1、申办分公司要具备的以下条件:
(1)必须设立固定的工作办公场所。
(2)必须选好有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有良好从业素质的人员担当分公司负责人。
(3)必须设有专(兼)职财务人员。
(4)分公司必须配备能开展监理工作的监理队伍。最低配备标准为1个总监，2个专业监理工程师，2个专业监理员。分公司为监理人员办理养老保险与总公司签订劳动合同(包括注册监理工程师、专业监理工程师、专业监理员)。
2、分公司的审批
(1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报总公司批准。
(2)分公司的设立，需经总公司总经理办公会议决定，股东大会讨论批准。
(3)凡设立分公司一律以市、县为分公司区域范围，其他地区一律以地级市为区域范围，一个区域内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算口径也一律相同。并按公司规定交纳承包保证金和用印保证金。
(4)分公司自行负责分公司的注册备案等工作，总公司负责提供注册备案所需的相关资料。
第二条分公司的管理
1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。
2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金，以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。
3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括:开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。
4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。
5、分公司在承揽监理项目时，必须自己组织监理队伍，总监应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。
6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。
7、分公司在承揽监理业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订监理服务合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目监理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。
9、分公司在每月15日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所监理项目的工作进展情况和财务报表。外地可用传真、电子邮件和总公司网站等形式上报总公司。
10、分公司要遵纪守法，按章纳税，要按照总公司的规定，根据分公司监理费收入按比例及时向总公司上缴管理费，分公司年产值达不到承包目标的，总公司可随时取消分公司经营权。
11、分公司以总公司名义承接业务，所承接项目监理费必须进入总公司财务，凭总公司发票收取监理费。严禁私自收取监理费，如发现私自收款的，查实后按10倍罚款，罚款金额归总公司所有。
12、分公司已签订的监理合同，在合同规定付款日期或工程结束前总公司财务账上未有体现该工程监理费收取情况记载的，总公司有权按规定向分公司收取该工程的管理费。
第三条项目监理部管理制度可参照执行。
管理分公司细则二第一条为了加强公司固定资产和低值易耗品采购、使用、保管和报废等管理，保证公司资产安全和完整，充分发挥资产使用效能，制定本制度。
第二条本制度适用于公司固定资产和低值易耗品的管理。
第三条根据资产的价值和使用年限，分为固定资产和低值易耗品两类。
1、固定资产:单位价值20xx元以上(含20xx元)，或使用年限1年以上的有形资产。
2、低值易耗品:单位价值在20xx元以下(不含20xx元)的各种用具物品和办公用品等，并且使用期限1年以下。
第四条公司综合管理部负责对公司资产的实物管理，公司财务部负责对公司资产的价值管理，使用部门负责对公司资产的使用管理。
第五条综合管理部设资产管理员岗位，负责对公司资产的全面统一管理，按部门建立资产管理台账，对固定资产、低值易耗品分设帐薄进行管理，资产使用部门要同步建立使用台帐，各部门必须设立一名兼职的资产管理员负责对本部门使用资产进行登记，综合部资产管理员要定期会同相关部门对公司资产进行盘点。
第六条固定资产、低值易耗品的购置:各部门提出采购要求，报综合部(资产管理员)审核，综合部根据现有资产情况及消耗标准，判断是否同意购置或直接从其它部门调拨并加注意见，如需采购，报相关领导审核批准后，由物资采供部或综合管理部采购人员采购。
第七条固定资产、低值易耗品的验收:采购的资产由采供部和综合管理部依据物品采购申请表联合验收，详细核对品名、规格、数量、金额，仔细检查商品质量，对验收合格的物品填写入库单，记入库存;对验收不合格的物品须及时通知采购人员调换，否则不予入库。
第八条固定资产的发放:发放固定资产时，须经相关人员和行政副总审批签字后办理，领用人必须在出库单中签字确认。使用过程中因保管不善或其它人为因素造成固定资产遗失、失窃或损坏的，必须按规定赔偿。
第九条低值易耗品的发放:发放低值易耗品时，综合管理部根据现有资产情况及消耗标准确认是否超标并加注意见，领用人和资产管理部门负责人须分别在出库单中签字确认。
第十条办公资产使用人离职时，须将办公资产移交或归还所用办公资产，经相关部门负责人核实、确认后方可办理离职手续。
第十一条固定资产的登记与转移:综合管理部负责核查、统计各部门的固定资产，明确部门使用管理责任。综合管理部资产管理员应根据固定资产出库单及时登记资产管理台帐。部门固定资产出现遗失、损毁的应由使用部门填写固定资产处置申请单经总经理办公会及相关领导审批后，及时更新固定资产管理台帐;固定资产公司内部调拨转移的，须填写固定资产内部转移通知单经转出、转入部门相关人员及部门负责人签字确认后方可转移。
第十二条低值易耗品的登记:综合部资产管理员依据低耗品出库单，分设部门台帐进行登记。
第十三条固定资产的报废:固定资产经专业人员确认已无法维修或维修费用超过资产原值时，由使用部门申请报废，总经理办公会研究同意后办理相应手续。
第十四条低值易耗品的报废:经使用部门负责人同意，综合管理部经理审批后报废。
第十五条资产的盘点、检查
1、各部门资产管理人员负责本部门资产的自查和盘点，并将清查盘点情况报综合管理部。
2、综合管理部负责资产的登记、检查及日常监督管理工作，不定期抽查各部门的资产管理情况。
3、每季度末，综合管理部会同财务部对各部门资产管理情况进行全面检查及盘点，并出具书面报告。对各部门盘盈盘亏的资产，找出原因及责任人，报总经理办公会审批后处理。如属管理不善等人为因素造成，将追究当事人和管理者的责任，并视具体情况赔偿损失。
第十六条资产交接
1、资产管理人员进行工作交接时，须保证账目与实物相符，并由部门负责人审核批准。
2、部门负责人新到岗时须对到岗部门固定资产进行确认。
第十七条未尽事宜根据物资管理和财务管理相关制度执行。
第十八条本制度从20xx年十月一日起执行。
管理分公司细则三1、适用范围**股份有限公司分公司，各子公司可参考执行。
2、目的为了使全公司人事管理的导向保持一致，同时让分公司人事管理部门及最高负责人能充分自主地行使人事管理权力，特拟定此管理办法。
3、管理办法
3、1人事任免、招聘及定岗定编管理办法部门经理(含部门经理，若未设部门经理级别，则指部门主管级别)级别或相当于同等级别以上人员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部复核，呈总经理审批方可执行。主管级别人员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部备案。所有财务岗位人员、仓库管理员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部和财务部复核，呈总经理审批方可执行。分支机构每季度末需按要求制定人员定岗定编计划，由总部人力资源部汇总，报总经理审批。和2项以外，在定岗定编计划内的人员招聘由各分公司自行招聘。
3、2薪酬管理办法定薪:分公司人事负责人需按总部总经理签发的薪酬等级图薪酬标准确定新员工薪资。正常情况下，按岗位对应等级工资的第一档试用，转正后不能超过第三档。(详见薪酬管理规定)。原则上不可脱离上述标准给新员工定薪，属特殊引进人才、待遇要另行设定的，需报总部人力资源部复核，总经理审批。更:各分支机构的薪酬等级图薪酬标准每年末由各自人事负责部门进行修订，修订后的文件需报总部人力资源部复核，总经理签发。薪:原则上参照文件薪酬管理制度执行。
3、3绩效管理司根据各自的经营目标自行确定部门绩效指标和员工绩效指标(总部企管部和人力资源部提供协助)。最终确定的指标报人力资源部备案。位财务部员工的考核权50%归属所属单位的相关负责人，另外50%归属总部财务部相关负责人;下属单位人事部员工的考核权70%归属所属单位的相关负责人，另外30%归属总部人力资源部相关负责人。考核指标由两个机构单独与员工确定，最后得分按考核权重进行加权。
3、4培训管理办法各分公司自行拟定年度培训计划和培训费用预算，报总部人力资源部复核，经总经理审批后执行。总部统一组织的全公司范围内的培训，计划和预算由总部人力资源部制定。
3、5培训会制度公司人力资源管理系统每个月中下旬例行召开培训会，由总部人力资源部负责组织，各单位人事负责人或相关代表参加。
为进一步规范水利工程建设领域管理，着力解决存在的突出问题，营造和谐稳定的水工程建设环境，根据《县工程建设领域突出问题排查工作方案》（凤治工办发〔〕1号）和《临沧市水利局关于印发临沧市水利工程建设领域突出问题专项治理工作实施方案的通知》（临政水发〔〕64号）要求，结合我县水利行业实际，特制定本实施方案。
一、目标任务
（一）工作目标
总体目标是：以政府投资和使用国有资金的水利工程建设项目特别是扩大内需水利项目为重点，坚持“围绕中心、统筹协调、标本兼治、惩防并举”和“集中治理与加强日常监管相”结合，着力解决水利工程建设领域存在的突出问题，确保“工程、资金和干部”三安全，切实维护人民群众的根本利益，为水利改革与发展提供保障。
阶段性目标是：全面治理全县水利工程建设领域突出问题，使水利工程建设市场交易活动依法透明运行，水利工程建设法规制度比较完善，互联互通的水利工程建设市场诚信体系初步建立，水利工程建设健康有序发展的长效机制基本形成，领导干部违法违规插手干预水利工程建设的行为受到严肃查处，水利工程建设领域的腐败现象得到进一步遏制。
（二）工作任务
依照全县及市局的总体部署，计划用2年左右的时间，对1月1日以来政府投资和使用国有资金的立项、在建和竣工的规模以上水利项目，特别是扩大内需水利项目逐一进行排查治理，切实解决水利工程建设领域存在的突出问题。进一步推进决策和规划管理工作公开透明，确保水利规划和项目审批依法实施；进一步规范招标投标活动，促进水利工程招标投标市场健康发展；进一步加强监督管理，确保水利工程建设领域的行政行为、市场行为更加规范；进一步深化体制机制改革，建立规范的水利工程建设市场体系；进一步落实工程建设质量和安全责任制，确保水利工程建设质量与安全；进一步建立预防水利工程建设领域突出问题的长效机制。
二、职责分工
按照“分级管理和行业归口管理”的原则，明确分工，各负其责。县水利局负责直属水利工程建设项目的排查治理，对全县水利工程建设领域排查治理工作进行督查指导；各乡镇负责所属水利工程建设项目的排查治理工作;水利工程建设项目的主管单位直接负责所管项目的专项治理工作。
县水利局相关单位按照职责分工，负责对所管理业务领域建设项目的专项治理工作，进行督促检查和业务指导。总工办牵头负责水利工程规划、项目立项审查审批、投资计划管理等工作；勘测设计队牵头负责水利项目前期工作；病处管理局（总工办）牵头负责中小型（包括小（一）型病险水库）水利工程建设管理等工作；水土保持股牵头负责水土保持建设工程；工程管理站牵头负责农村饮水安全、干支渠防渗、节水灌溉、灌区续建配套与节水改造等工程；防办（抗旱防洪股）牵头负责河道治理和水电等工程；水政股牵头负责取水和排污许可管理等。
三、任务分解
全县水利工程建设领域突出问题排查治理工作任务，分解为如下4个方面22项内容：
（一）规范水利工程建设项目决策行为
着重解决或避免擅自改变规划、未批先建、违规审批、设计粗糙、“报大建小”和不按程序变更设计以及决策失误造成重大损失等突出问题，促进水利工程建设项目规划和审批公开透明、依法实施，不断提高水利工程建设项目前期工作质量。
1．加强水利规划管理。根据国家有关规定，完善规划论证制度，提高规划专家咨询与公众参与度，强化规划的科学性、民主性；加强对规划实施的监管，开展规划后评估；对依法批准的水利工程规划未经法定程序不得修改。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办;协办单位：勘测设计队、水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
2．严格水利项目审批。进一步明确水利工程建设项目行政审批事项的审批主体和审批权限，完善配套制度和立项审批集体研究决策机制，逐步推行政府投资项目公示制度；根据《中华人民共和国水法》、《中华人民共和国防洪法》、《中华人民共和国水土保持法》、《中华人民共和国水污染防治法》、《中华人民共和国河道管理条例》等法律法规和《国务院关于投资体制改革的决定》（国发〔〕12号）等政策规定，认真执行水利项目审查、审批、核准、备案管理程序，加强项目立项审批前置条件监管，严格实施规划同意书审批、水资源论证及取水许可审批、涉河建设项目审批、环境影响报告书（表）预审、水土保持方案审批等水行政许可事项，开展重大水利工程建设项目安全评价；加强与有关部门在项目分类、审批权限、报批程序等方面的工作衔接。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办;协办单位：水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
3．提高水利项目前期工作质量。加大前期工作投入，推行项目前期工作招标制度，选择具备相应资质的单位承担项目勘测设计任务，加强勘探测量工作，严格各设计阶段工程设计标准和等别， 认真执行强制性标准和规程规范，确保勘测设计工作达到规程规范要求深度；加强概算编制管理，科学合理确定项目建设规模，严格控制工程造价；从规划布局、工程方案比选论证、建筑物用地控制标准等方面从严把关，优选工程占地少、经济合理的工程方案；对前期工作不完善、不符合有关规定的项目，一律不安排投资计划。
责任领导：何国伟
牵头单位：勘测设计队；协办单位：总工办、水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
4．加强设计变更和概算调整管理。认真贯彻国家和省级《水利建设工程设计变更管理办法》，严格执行设计变更手续，重大设计变更须报原审批单位审批；严格执行《国家发展改革委关于加强中央预算内投资项目概算调整管理的通知》（发改投资〔〕1550号），加强中央预算内投资项目概算调整管理，确需调整概算的中央投资水利项目报原审批单位审批；严格执行资金拨付和使用程序，对未经审批的超概算、超计划的项目部下达预算，不支付资金。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、财务统计股、水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
5.督促地方配套资金落实。督促检查地方落实水利建设项目配套资金；加强对水利项目配套资金不到位的，采取控制审批新上项目、调减投资计划安排，申请财政部门扣减预算、调整转移支付资金的方式进行处罚，促使地方配套资金足额及时到位。
责任领导：纪元武
牵头单位：财务统计股；协办单位：总工办。
6．强化农村水能资源开发管理。进一步明确水行政主管部门为主体的农村水能资源管理职责体系，建立健全规范高效、协调有序的农村水能资源管理工作机制；开展农村水能资源调查评价，并加强成果管理；配合省市县有关部门编制和修编中小河流水能开发规划，科学合理确定水能资源开发程序和开发方案；建立和完善农村水能资源公益开发与政府调控制度；配合各级有关部门严肃查处“四无”水电站，坚决遏制水能资源无序开发。
责任领导：杨旭新
牵头单位：水政水资源股；协办单位：防办（抗旱防洪股）、水政监察大队。
（二）规范水利工程建设招标投标活动
着重解决规避招标、虚假招标、围标串标、评标不公等突出问题，促进水利工程建设招标投标活动的公开、公平、公正。
7．规范招标活动。继续做好《标准施工招标资格预审文件》、《标准施工招标文件》贯彻实施工作，规范招标文件的编制，提高招标质量。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
8．规范招标投标行为。根据《中华人民共和国招标投标法》、《水利工程建设项目招标投标管理规定》（水利部令第14号）、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》（国家发展计划委令第3号）和《关于印发贯彻落实扩大内需促进经济增长决策部署进一步加强工程建设招标投标监管工作意见的通知》（发改法规〔〕1361号）等有关规定，严格履行招标投标程序，严格招标范围、招标方式和招标组织形式，严格审批非公开招标项目，确保依法应该公开招标的项目实行公开招标。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
9．规范评标工作。评标标准和方法应科学合理，加强围标串标管理，有效控制围标串标、恶意低价中标行为；防范和打击围标串标、借用资质等违法违规行为。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
（三）加强工程建设和质量安全管理
着重解决项目法人组建不规范、管理力量薄弱、转包和违法分包、监理不到位、质量与安全责任制不落实、措施不到位，资金管理使用混乱等突出问题，避免重特大质量与安全事故的发生。
10．加强法规制度建设。全面清理水利工程建设领域的法规制度，分类作出处理，不适应的予以废止，不完善的及时修订，需要新出台的抓紧研究制定。加强对重点部位和关键环节的制度建设，注重制度之间的配套衔接，增强制度的针对性、系统性和时效性。
责任领导：杨旭新
牵头单位：水政水资源股；协办单位：总工办、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
11．研究解决中小型民生水利工程建设管理不规范的问题。结合病险水库除险加固、农村饮水、灌区配套与节水改造、水土保持、农村水电等工程实际，加强对中小型民生水利工程建设管理中项目法人组建、招标投标、工程监理等重要环节的调查研究，规范建设管理；统筹建设管理力量，开展业务培训，培育发展专业化的水利建设管理队伍，积极稳妥地推进项目代建制和委托制。
责任领导：范玉龙
牵头单位：工程管理站；协办单位：病处管理局（总工办）、测设计对、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
12．严把水利建设市场准入关。严格水利工程建设市场主体准入条件，做好水利建设市场设计、监理、施工、招标、质量检测等单位的资质管理和水利工程建设从业人员的资格管理工作，建立完善市场清出机制；参加单位必需在其资质等级许可范围内从事相应的经营活动，不得超越资质权限和任意扩大经营范围。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、工程管理站、水政水资源股、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
13．加强建设监理管理。按照《水利工程建设监理规定》（水利部令第28号）等有关制度开展监理工作，落实《水利工程建设项目施工监理规范》、《水土保持工程施工监理规范》、《机电及金属结构设备制造监理导则》、《水利工程建设环境保护监理导则））；积极培育水利工程监理市场，着力规范监理市场秩序；强化监理行为监管，督促监理单位严格履行监理职责，保证现场监理力量；加强监理人员知识更新培训，提高监理人员业务素质和实际能力。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
14．加强合同管理。严格执行《中华人民共和国合同法》，认真贯彻《临沧市人民政府办公室关于建立农民工工资保证金制度有关问题的通知》（临政办发〔) 164号），督促项目主管部门、项目法人等提高依法履约意识，提高合同履行水平，防范水利工程建设转包和违法分包行为，逐步建立水利工程防止拖欠工程款和农民工工资长效机制。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
15．严把开工审批关。水利工程建设项目主体工程开工前，项目法人应按照《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》（〔) 64号）和《关于加强水利工程建设项目开工管理工作的通知》（水建管〔) 144号）的规定申请开工，经有审批权的水行政主管部门批准后方能开工。严格审核项目开工条件，对未经批准擅自开工、弄虚作假骗取开工审批的建设项目要严肃处理。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
16．强化验收管理。严格按照《水利工程建设项目验收管理规定》（水利部令第30号）、《水利水电建设工程验收规程》(sl223-）等有关规定和技术标准进行；竣工验收前，按照国家有关规定，进行环境保护、水土保持、移民安置、工程档案等专项验收，并完成竣工财务决算及审计工作；未经验收或验收不合格的，不得交付使用或者进行后续工程施工。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：办公室、财务统计股、勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
17．加强质量管理。根据《水利工程质量管理规定》（水利部令第7号）、《水利工程质量事故处理暂行规定》（水利部令第9号），健全项目法人负责、监理单位控制、施工单位保证和政府质量监督相结合的质量管理体系，严格质量标准和操作规程，落实质量终身负责制；根据《水利工程质量监督管理规定》（水建〔1997) 339号），完善水利工程质量监督管理制度，保证质量监督工作经费，健全质量监督工作机制，提高监督水平；认真贯彻执行《水利工程质量检测管理规定》（水利部令第36号），确保质量检测工作有序开展。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办；协办单位：水政水资源股、水财务统计股、勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
18．加强安全生产管理。严格执行《建设工程安全生产管理条例》和《水利工程建设安全生产管理规定》（水利部令第26号），建立安全生产综合监管与专业监管相结合的管理体系，落实水利工程建设安全生产责任制，明确安全责任主体，加强现场安全管理，完善安全技术措施，强化安全生产监督检查，加大事故隐患排查治理、安全生产违法违规行为处罚和安全事故查处督导力度；完善水利工程建设项目安全设施“三同时”工作。
责任领导：李自圣
牵头单位：安全办；协办单位：病处管理局（总工办）、水政水资源股、勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
19．加强基建财务管理。督促项目法人加强项目账务管理，严格资金拨付和使用程序，严禁大额现金支付工程款，规范物资采购、合同管理等；完善灌区、农村饮水安全及扩大内需水利工程等项目资金管理办法。
责任领导：纪元武
牵头单位：财务统计股；协办单位：病处管理局（总工办）、水政水资源股、勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
（四）推进水利工程建设项目信息公开和诚信体系建设
做到水利工程项目建设信息公开透明，市场推入和退出机制健全，进一步规范水利建设市场程序，逐步建立互联互通的水利工程建设市场诚信体系。
20．公开项目建设信息。认真贯彻政府信息公开条例，及时水利工程建设项目招标信息，公开项目招标过程、施工管理、合同履约、质量检查、安全检查和竣工验收等相关建设信息。广泛梳理有关信息，完善水利工程建设项目信息平台，逐步实现水利行业信息共建共享。加强对专项治理工作的宣传报道，强化对水利工程建设领域的舆论监督和社会监督。
责任领导：李自圣
牵头单位：办公室；协办单位：总工办、水政水资源股、勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
21，加快信用体系建设。水利工程建设领域市场信用信息入库，并与相关管理部门的信用记录进行整合，实现信息共享和交换，促进社会信用制度的形成，逐步建立失信惩戒和守信激励制度。
责任领导：胡国庆
牵头单位：总工办;协办单位：水政水资源股、勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
22．加大责任追究力度。制定出台建设管理问责办法、咨询评审管理办法和勘测设计问责办法，对勘测设计、咨询评审和建设管理各环节逐步推行问责制。
责任领导：李自圣
牵头单位：总工办；协办单位：办公室、水政水资源股、勘测设计队、工程管理站、水土保持股、防办（抗旱防洪股）。
四、工作步骤
全县水利工程建设领域突出问题专项治理工作共分如下三个阶段进行：
第一阶段：深入排查问题（第三季度至20xx年第一季度）。各乡镇、各项目管理单位对照有关法律法规和政策规定，组织自查自纠，严格做到全面普查，认真查找重点工作和关键环节存在的突出问题，深刻分析原因，提出整改措施和办法，并于今年底将自查报告报送县水利工程建设领域突出问题专项治理工作领导小组办公室；局属各单位对所管业务领域建设项目专项治理工作的督促检查及指导形成书面材料上报领导小组办公室。20xx年2月，县水利工程建设领域突出问题专项治理工作领导小组选择重点项目、重点环节组织重点督查。
第二阶段：认真进行整改（20xx年第二季度至20xx年第二季度）。针对自查、检查中发现的问题，制定和完善整改措施，落实整改责任，及时纠正；落实监管责任，健全有效联动、密切监控的监督机制。加大行政执法力度，查处因监管不力、行政不作为和乱作为造成重大损失的行为；及时总结并推广专项治理工作中的做法和经验；认真清理水利工程建设领域的法规制度和规范性文件，不适用的要及时废止，不健全的要尽快修订完善。
第三阶段：巩固治理成果（20xx年第三季度）。及时把专项治理工作中的有效措施和经验转化为法规制度，进一步提出需要完善的法规制度和加强日常监管的工作措施，建立健全长效机制。专项治理工作结束后，各牵头单位、各乡镇写出专项治理总结报告，于20xx年8月底前报送县水利工程建设领域突出问题专项治理工作领导小组全面综合类总，并向市县专项治理工作领导小组报告。
五、保障措施
水利工程建设领域突出问题专项治理工作是一项复杂的系统工程，也是当前一项重大而紧迫的政治任务。要按照上级的部署和要求，以求真务实的精神，加强领导，落实责任，周密组织，确保专项治理工作的各项任务落到实处。
（一）加强组织领导
为确保全县水利工程建设领域突出问题专项治理工作的顺利进行，县水利局成立水利工程建设领域突出问题专项治理工作领导小组，负责组织指挥协调全县的专项治理工作，请各乡镇和项目管理单位也要成立相应的由分管领导任组长的专项治理工作领导小组，并结合实际，制定方案，落实责任，整体推进全县水利工程建设领域突出问题专项治理工作。局属各单位要明确目标、进度和时间要求，切实抓好各项措施的落实，确保专项治理工作取得明显成效。
（二）落实工作责任
要高度重视专项治理工作，扎扎实实地把工作做好，不搞形式主义，不走过场。要根据职责分工进一步将工作责任和措施分解到项目，落实到人员，形成主要领导亲自抓、负总责，确保领导到位、任务到位、责任到位、措施到位、管理到位、监督到位，保证按期完成任务。
（三）搞好协作配合
要发挥整体效应，系统解决水利工程建设领域存在的突出问题。各牵头单位要及时向县水利工程建设领域突出问题专项治理工作领导小组报告工作进展和有关工作建议，及时传达省、市关于专项治理工作的重大决策部署和政策措施，确保政令畅通。要加强沟通协调、团结一致、密切配合，形成工作合力，确保各项工作合理安排，迅速落实，全力推进。
营销总监在传统企业组织中的职责定位
中国过去15年里营销总监是被一层“专业性+人格魅力”双重光圈聚焦的职业，过去15年中国消费品市场（从耐销品到快销品以及药品、保健品、汽车、房地产、旅游、保险等领域）的快速成长，制造了很多从无到有、从小到大的“暴富企业”，从而将企业营销推到了商业的焦点位置，营销总监也变成缔造“企业传奇”的英雄式人物，如吴世宏在IBM、微软、董明珠在格力、路长全在伊利、李洪锋在荣事达、俞尧昌在格兰仕、刘诗伟在丝宝等等。在营销英雄主义盛行的时代里，营销总监在企业组织中的核心职责主要体现在以下方面：
一、 专业上的超前性与卓越判断力。营销总监既中国企业营销普及运动最早的领悟者，同时又是营销普及运动的最核心推动力量。大致从15年前开始，现在成名成家的中国营销高手们，几乎都是从科特勒的以4P（最后延伸到12P）为核心的营销管理理论、舒尔茨的整合营销传播理论、奥美的360度品牌管理、宝洁（及其他4A广告公司）品牌观点、可口可乐与百事可乐的深度分销与渠道管理等营销思想里起步、领悟、运用、成长。这个阶段里的营销总监通常是企业里的营销专家，不仅在重大专业性营销决策，而且在营销过程中都扮演关键性角色，如宗庆后、路长全津津乐道自己通过市场观察与访谈寻找市场灵感的故事。
二、 销售额成长的推动者甚至直接操作者。应该讲，能在上个阶段走到营销总监的位置并且任职时间超过2年以上的人，都是创造过销售传奇的人，即营销总监大都是立过“战功”的人，否则必然“下课”。营销总监们绝不是做规划、做决策、做培训就结束了，而是经常带领销售人员冲到最前台，如董明珠与大经销商进行斗智斗勇的故事。
三、 营销团队的领导者。由于营销总监通常是营销（市场部）与销售的通才型人物，其对两大系统内部各岗位的具体职能、人型类别、日常管理、专业细节等均比较精通，也就决定了营销总监会以自己的意志、思想、风格影响营销系统的人员，所谓江山要靠自己打、队伍要靠自己带。营销总监对团队成员的思想影响力是以“领导+老师+兄长”的三维层面建立起来，这种团队凝聚力甚至可以产生奇迹，如史玉柱与其核心团队再造脑白金、牛根生锻造蒙牛、段永平锻造步步高等。
四、 管理性、象征性角色：包括公司对媒体的发言人、内部流程审批的裁定者、跨部门协调的执行人等，营销总监在过去的企业组织中几乎在扮演“全才”的功能。其实这一方面反映市场经济催生的第一代营销总监们具有旺盛的学习欲、成就欲，另一方面也是当时营销包括销售系统相对比较简单所致：中国营销史上第一个“万人销售队伍”----三株口服液，其销售组织也只是“办事处经理+直销人员+临时促销人员”这样简单的结构，渠道细分、专业人员操作在三株模式里都体现为高频度宣传轰炸+关键部门（工商、医生）公关，这种通才性行为模式造就了一大批营销高手，很多人正在追求自成体系，甚至成为开宗立派的探索者。
通过上面对传统（过去15年营销实践）企业里营销总监的职责定位可以看到，营销总监这个职位，绝不是一份标准的“职务说明书”所能涵盖的，尤其是在这个职位上，应该说是“我行故我在”，即是由群体的行为在决定这个职位的真实内容。但进入21世纪，尤其是近几年，无论在大型企业、民营企业都在发生新的变化。
营销总监在新型企业组织中的位置
越来越多的营销总监是出于企业老板的“信任”而不是“专业”掌管企业营销系统，而在营销总监之下的专业性高级岗位却不断增加，由过去的只有销售总监、市场总监，正裂变出新的职位——品牌总监、渠道总监、全国KA总监、培训/督导总监、运营总监等。也就是说，传统的“1+2”式企业营销系统组织架构，正在被“1+N”式架构所取代，这一营销组织系统的新变化正成为年销售额在5亿元以上全国销售企业的普遍现象。
从图2的组织架构发展情况可以看出，现代营销组织的专业化分工正在越来越细化，而且由于新兴专业内容的特殊重要性，细分的职位的重要性有时甚至超过传统职位：如渠道总监、全国KA卖场总监通常是从销售系统下分化出来的，但现在这两个职位尤其是全国KA总监在很多企业的地位已经超过销售总监；而品牌总监是从市场总监下分化出来的，也正在企业中取得超过市场总监的“话语权”；至于运营总监是由过去的物流、客户服务、生产调度等职能综合而成的一个新营销角色，主要负责解决营销系统与生产、供应、物流、行政等平行部门的协同问题；而培训/督导总监更是将人力资源的职能内化到营销系统，其原因在于能够与营销具体活动保持平行的专业营销培训必须由资深企业营销人才，方可胜任。
由此，作为现代营销理念及运作推动者的营销总监，在很多企业里正变得越来越“非专业化”，甚至有“政治化”的趋势。企业选择营销总监更多的是考察其与企业文化的融合性、在职时间（资历）、相关工作经验，而不是专业性的高低。营销总监的核心工作正变成营销系统与公司内部系统（包括老板或CEO）的关键衔接人，他的工作更多的是进行内部资源的整合、保证机构间协同性的组织沟通，而对于市场、渠道、品牌等外向性的工作则更多的依赖营销系统内部各相关部门总监的作业与判断。
实际上，现代营销型企业的组织正在发生巨大的变化：专业性越来越高，分工越来越细，个人英雄的色彩越来越淡，专业化营销团队的作用越来越强。这些变化导致的尴尬局面是作为营销系统的“核心”——营销总监这个职务却在越来越“空心化”！换句话讲，在专业化程度比较高的企业里，没有营销总监而保持正常运转已经变得可能！
那么，营销总监在这样的环境变化及复杂组织中的角色定位发生漂移：中国市场化的过去15年（1990—2005年）里，营销总监通常以两大途径产生：企业内部提拔（如小天鹅的徐源、格力的董明珠等），更多的是“空降”（即外部引进）。而中国特殊的资本环境及商业文化下的不成熟的“职业经理人”市场，确实出现空降兵水土不服、成功率低的现象，尤其是在民营企业里大量出现。由此，近几年企业对营销总监的人选要么是内部提拔，要么作为一个正常的高级职位进行招聘，而不再祈望营销总监成为过去“力挽狂澜”的企业英雄。
营销总监在新型企业组织中的职责定位
从英雄的光环下走出来的营销总监，成为企业营销系统的“组织部长”：他已经不再需要太强的操作性的营销专业能力，而只需要具备对专业的基本判断，更多的是拥有协调沟通能力及企业人脉资源（企业重臣或老板宠臣）。因此，成熟企业的营销总监正从“个人才情型”向“团队领袖型”转变，具体来说，新组织体现中营销总监需要从以下几个方面来进行职责定位：
一、资源的整合者：以严谨态度将资源效用最大化。作为职业经理人，能否与企业共命运是获取老板信任的关键。营销总监是企业资源的重要规划者与分配者，能否以“如履薄冰”的严谨态度将资源效用最大化、减少浪费，是营销总监必须树立的自我品牌。不当家不知柴米贵，以当家人的心态，把企业资源的使用当成是花费自己的财产，这是营销总监得到老板充分授权（放手又放心）的关键。
很多营销总监或是误解了老板的信任，或是过度使用自己的权力，往往会犯决策前不与老板沟通、决策后不及时回报等“小节”失误，正是这些“小节”会动摇老板对营销总监的授权程度，直到最后收回所有权力，所以“不可不慎”！营销是一个任何人都可以做但只有少数人可以成功的职业，但专业化的同时也不要搞得不容他人置喙，尤其对于老板的营销主意，最好是“正确的意见要执行得更好，不正确的意见也要执行得正确”，不用争辩具体主意的是非对错。营销总监们真的做到了这种状态，再喜欢干涉的老板最后都会自动乐得少说啦！
二、管理节点的控制者：清晰界定各专业总监的职务权责及任职考核标准。无论营销总监自身的专业能力如何，他必须以专业的标准来要求系统内各部门总监，同时也尊重各专业总监的专业判断，重要的是以结果而不是其他的标准来衡量专业判断的正确性，因为营销的所有判断及决策都可以在结果或事物自身中找到标准。营销总监在设立专业总监职务的时候必须遵循“不重叠、可量化”两大核心原则，来清楚界定专业总监的职务权力、责任及考核指标，从而形成一套以考核指标推动的运行系统，必须避免“以人管人”的行政管理陷阱，建立起量化考核、自动推进的管理机制。能力胜任考核与目标达成考核的不同在于，能力胜任考核主要以界定专业职务的专业成果及过程性成果为考核的主要内容，从而修正很多公司由于目标与实际偏差过大而无法进行能力评估的误区。
无论营销总监“出身”何处，在这个位置上必须最大限度地屏弃用单一眼光看问题的思维误区，尤其要避免对某一专业总监的过分偏爱，比如对销售、品牌或市场管理的偏爱。营销总监确实需要具有让事物“自明自证”的包容心胸，也就是不要以与某偏爱的专业总监的意见一致来制定政策，而要将所有政策（除非是属于特别机密）放在系统内组织的平台上讨论决议，这样会有效降低决策失误的概率。
三、平行部门关系的协调者：擅长管理沟通。营销总监与CXO们的关系颇为微妙：一般来说销售状况良好大家关系会相对平衡些，而销售状况不好，营销总监会成为众矢之的。由于现代企业通常都是以预期销售确定生产、采购的运营系统，营销总监实际成为公司的第一推动力。因此，在涉及影响销售的各个问题上，如采购不及时、产量供应不足、产品质量被投诉、研发速度缓慢、财务结算不及时等，营销总监必须“一竿子插到底”，要求相关责任部门做出实质性整改，不能含糊。需要注意的是，在企业里可以讨论任职人的能力素质，这是必须与必要的，否则企业就变成没有人承担责任的朋党天下了，但不必要去对他人的行事风格进行评价，也就是说，可以评价结果但尽量不要评论他人过程中的方法，这是对同仁的专业及个人个性尊重的表示。很多企业矛盾或个人恩怨实际上是源于个性风格彼此不相容这个导火索。
四、人力资源的培育者：通过现代人力资源方法组合起一支精英团队。关键人才正在成为现代企业里的核心资源，传统的“带队伍”模式并非企业发展的普遍道路，现在需要的是运用“选才、用才、育才、安才”的一整套人力资源开发方法来打造精英团队，最大化地将社会资源整合进企业系统里。营销总监要以人格化的力量来演绎企业文化的核心价值观，从而搭建起以企业文化为核心的人力资源整合平台。
与传统组织理论的“一个萝卜一个坑”相反，最好是“先找萝卜后挖坑”，也就是传统组织理论是根据组织架构来选择相应人员，而我们通过大量的企业实践发现，由于在选择人才时经常出现“信息不对称”（对任职人实际能力及素质认识不足），这种“因岗设人”的方式常常成为错误决策的根源。因此我们提出“因人设岗”的反向思路：也就是先在实际工作中考察候选人的能力素质，甚至先授予实际工作以观察其潜力，然后再判断是否授予职务，即循名责实、因人设岗、实至名归，这实际上是营销总监进行团队修炼的一个重要方法。
五、营销创新的探索者：从商业角度看营销。现代企业里营销总监的定位漂移，一方面会减少过去通才或全才型营销总监的大量产生，另一方面却又提供了一个新的平台，即营销总监们可以从企业高度、企业生存的产业高度乃至商业大环境高度来反观企业营销实践，也就是“跳出营销看营销”，这就给营销创新提供了新的舞台。从这个意义上看，营销总监的相对非专业化、超脱化，恰恰也是另一个新的起点！营销最终必须融入商业大环境之中，或者说，在中国这个成长型的市场里，营销的理念在推动商业理念的发展上，或许可以起到更加积极的作用。
关键词：监理企业；监理人员；建筑工程状；对策
1 引言
工程建设监理是指监理单位接受项目法人的委托，以国家工程项目建设文件、相关法律法规、建设监理合同以及建设合同等依据，代表建设单位对承建单位的工程建设进行的专业监控服务。目前，我国的建筑工程监理体制已经向社会化、专业化以及规范化的管理模式转变，这样的机制提高了建筑工程的质量，也节约了工程投资。但是工程建设监理行业还是存在一些问题，比如监理人员的收入偏低、流动性太大以及整体素质水平不高等，这些都对监理企业的发展带来了阻碍。本文就是主要研究建筑工程监理企业监理人员管理的现状，并提出一些有针对性的策略。
2建筑工程监理企业监理人员管理的现状
2.1监理人员收入低，缺乏工作主动性
目前，我国的建筑行业主要由四大类别所构成，分别是：开发企业、设计单位、施工单位以及监理单位。而在这些单位中，监理人员的收入普遍不高，在相同岗位层次的监理人员的收入都要低于开发、设计等企业的从业人员收入。
同时，在具体的监理过程中，相当一部分监理人员都抱有应付公事的心态，工作责任心不够强，甚至时常会出现迟到早退的现象，从而造成工作效率以及质量低下。有些建筑工程监理企业的总监会感觉员工难以安排，工作落实不到位；而业主方也经常会去投诉、去反映监理人员不负责任的问题，有些业主甚至会认为监理根本没有起到应有的作用，还不如没有监理。
2.2监理人员流动性大，高素质人才缺乏
据相关资料统计，在建筑工程行业，设计单位的人员流动率大概在5%，开发企业的人员流动率大概在15%，而监理企业的监理人员流动率却接近40%。可见，监理企业监理人员的流动过于频繁，已经超过了正常的范围，这对于监理队伍的稳定性是致命的，严重影响了监理服务行业的形象。
此外，监理企业监理人员的工作经验普遍不足，有很大一部分监理人员工作不满一年，有些甚至就是一些没有任何工作经验的应届毕业生。而监理作为受委托方，需要对建筑工程的质量、进度以及安全等各个方面进行有效监控，这对于监理人员专业技术水平以及实践经验方面都提出了很高的要求。而工作经验不足、业务水平不高的监理人员根本无法胜任这个工作。
2.3监理人员管理薄弱，缺乏规范性
建筑工程监理企业中大部分属于中小型企业，由于受到企业规模、资金、压力等方面的影响，这些监理企业没有设置专门的部门对监理人员进行统一的、规范化的管理，而是直接由一些办公室兼管，从而造成监理人员管理方面的诸多漏洞。比如：资料丢失、考勤记录不全、管理混乱等，管理的效益根本无从谈起。甚至有一部分监理人员进入了反复招聘的死循环，监理人员管理方面的工作几乎没有。
3建筑工程监理企业监理人员管理的对策
监理人员管理体系的组织结构可以考虑采用直线型职能制结构。细化而言，监理企业通过总工对所有监理人员进行统一管理，并借助于市场部、人力资源部、办公部等部门进行事宜协调。企业总工负责企业监理人员的管理，人力资源部与总工必须是协同一致的，从“招聘、培训、上岗、试用、正式以及离职”整个环节都必须认真负责，任一环节的管理都不可疏漏。下面，本文分别探讨一下总监岗位以及普遍监理岗位上的监理人员的管理对策。
3.1总监岗位监理人员的管理对策
总监岗位监理人员相对较少，需要由一些经验丰富、管理能力强的核心监理人员所组成，对于监理企业的发展能起到至关重要的作用。对于这部分监理人员，企业应该从优厚薪酬、人力资源管理的持续关注、合同/首先，制定具有发展前景的个人职业规划，由企业人力资源部门全程负责落实，杜绝一纸空文。其次，人力资源部门对这些监理人员应该进行定期访谈，了解他们的想法以及诉求，给予他们持续性的关注。另外，企业在职责、考核等环节应该制定明确的约束制度，保证总监岗位监理人员的稳定性。
3.2普通监理岗位监理人员的管理对策
普通监理岗位监理人员的主要特点是：年轻、虽有一些专业技术知识但经验不足、积极性较高但流动性较大。这些监理人员是企业发展的后。备军，虽在监理过程中起着辅助作用，但对于监理企业的可持续发展影响巨大。
首先，企业在招聘普通监理岗位监理人员的时候，要将工作环境以及待遇等明确告诉求职者，对于一些吃苦耐劳、有志于长期从事监理工作的求职者给予更多的机会。其次，企业可以为这些监理人员提供一些培训学习的机会，也可以让一些经验丰富的监理人员进行一对一的帮带培训，使他们能够尽快地进入角色，提高工作能力。需要注意的是：在岗前培训环节上，执行从严把关原则；即严把培训内容的针对性和实用性，选择合适的培训考核办法，从严考核，保证进入试用环节的聘用人员质量满足岗位要求。
4总结
时至今日，有关人力资源管理的理论和应用研究已日趋完善，但是，在建筑工程领域，这方面的研究和应用还相对单薄，人力资源管理仍处于经验化、零散化状态，未形成体系或模式。特别是有关建筑监理企业人力资源管理研究方面，几近空白。因此，在当前监理企业面临急迫人才危机的情况下，进行建筑监理企业监理人员.管理研究有着深刻的现实意义。
参考文献
关键词：沂沭泗直管区最严格水资源管理制度措施
中图分类号：C93文献标识码： A
1.前言
2011年《中共中央国务院关于加快水利改革发展的决定》(中发20111号)，明确提出实行最严格的水资源管理制度。2012年《国务院关于实行最严格水资源管理制度的意见》（国发〔2012〕3号文）出台，对实行该制度作出全面部署和具体安排。党的十报告明确提出完善最严格的水资源管理制度，加强水源地保护和用水总量管理，推进水循环利用，建设节水型社会。实行最严格水资源管理制度是基于我国的基本水情和突出的水资源问题，面向未来经济社会发展的实践需求，以科学发展观为指导，统筹协调水资源承载能力、水生态与环境安全、经济社会科学发展用水保障关系所提出的一种新型的管理水资源的制度设计与安排。最严格水资源管理制度的核心内容是落实“三条红线”和建立“四项制度”。 “三条红线”即水资源开发利用控制红线、用水效率控制红线、水功能区限制纳污红线，“四项制度”即用水总量控制制度、用水效率控制制度、水功能区限制纳污制度、水资源管理责任和考核制度。
2.概况
沂沭泗流域水资源总量多年平均为235.31亿m3，人均地表水资源量431 m3，亩均为292 m3，仅是全国人均2630 m3的16.4%，全国亩均1800 m3的16.2%，是我国缺水区之一。
沂沭泗直管范围内(含南四湖支流入湖口5km以内)共有取水口457处，其中农业用途取水口415处，占总取水口数量的91%，工业用途取水口20处，占总取水口数量的4%，生活(包括生态)用途取水口22处，占总取水口数量的5%。
沂沭泗直管区共有水功能区有22个，其中一级水功能区3个，区划河长87.2km，二级水功能区19个，区划河长567.8km。
3.沂沭泗贯彻落实最严格水资源管理制度所开展的工作
3.1编制《沂沭泗局落实最严格水资源管理制度实施方案》和《“十二五”期间沂沭泗局推动落实最严格水资源管理制度工作分工》，确保最严格水资源管理制度全面落实
为贯彻落实中央一号文件精神，全面推行“三条红线”控制管理，按照水利部《关于印发落实国务院关于实行最严格水资源管理的意见实施方案的通知》的要求，沂沭泗局结合沂沭泗直管区水资源管理实际，于2013年3月编制了《沂沭泗局落实最严格水资源管理制度实施方案》和《“十二五”期间沂沭泗局推动落实最严格水资源管理制度工作分工》，提出了落实“沂沭泗直管区实行最严格水资源管理制度”的必要性，细化了工作任务，明确了责任分工，制定了目标任务。
3.2编制《沂沭泗直管区实施最严格水资源管理制度方案》，促进最严格水资源管理制度编制有序开展
在认真总结沂沭泗直管区水资源管理现状、经验和存在问题的基础上，紧密结合沂沭泗直管区水资源管理实际和水利部的新要求，基于“确保工程安全运行，维护河湖健康生命，服务社会经济发展”的管理定位，确定了2015~2020年沂沭泗直管区落实最严格水资源管理制度的系统框架和主要任务。从制度建设、信息平台建设、调度体系建设、水资源管理能力建设、日常监督管理五个方面，提出总项目数30个、总经费近1.5亿元的沂沭泗直管区最严格水资源管理制度实施方案。
3.3 狠抓沂沭泗直管区水资源专项执法检查，落实中央一号文件精神
为实行最严格水资源管理制度提供执法保障，根据水利部《关于开展水资源专项执法检查活动的通知》要求，每年开展沂沭泗直管区水资源专项执法检查活动。对直管区内重要的取水户进行专项执法检查，通过现场查勘询问、听取介绍、查验相关资料和档案，对取水户是否依法办理取水许可申请并持有合法有效的取水许可证、是否按照有关规定取用水、取水计量设施安装运行情况、节水设施建设运行情况、废污水处理和退水情况等进行全面检查、核实和取证。对执法检查过程中发现的违法违规行为，下达限期整改通知书，并对整改进度进行跟踪监督检查。
3.4 履行管理职责，配合淮委开展水量分配、水资源监控能力建设等相关工作
为贯彻落实2011年中央一号文件中关于“确立水资源开发利用控制红线，抓紧制定主要江河水量分配方案，建立取用水总量控制指标体系”的要求，按照水利部《关于做好水量分配工作的通知》要求，积极参与、主动配合淮委完成了《沂河水量分配方案》和《沭河水量分配方案》相关工作。
按照国家水资源监控平台3年基本建成、5年完善的进度安排，按照《水利部关于加强取用水计量监控设施建设的通知》（水资源2013408号）文件要求，我局及时组织三个直属局对直管范围内取用水户及计量设施安装运行情况进行了检查，针对直管区内应建国控监测点的重要取用水户，提出了建设建议。
4.实施最严格水资源管理制度所面临的问题
4.1个别地方性法规与法律、部规章存在冲突
在沂沭泗直管区，沂沭泗局职责之一是对水资源、控制性工程统一管理和调度，对取水许可实行全额管理。沂沭泗局水资源的统一管理，既有面向地方政府和部门的宏观管理，又有面向具体用水户的直接管理，这一体制设置有利于促进该地区的水资源可持续利用。但是个别地方人大和政府出台的地方性法规和规章，将应属流域机构的管理事权划归地方水行政主管部门，从而在直管区形成了“多头管理，各自为政”的局面，致使流域水资源统一管理得不到有效落实。
4.2流域与区域水资源管理体制尚待进一步理顺
在水资源管理体制方面，存在着水资源管理条块分割、相互制约、职责交叉、权属不清的问题。在水资源开发利用过程中，上下游、左右岸、干支流之间存在不同的利益需求，水资源管理工作需要协调的关系复杂，协调难度较大。取水许可和水资源论证越权审批、越权管理问题依然突出。流域与区域之间的事权化分不够清晰，既存在管理错位又存在管理越位，流域管理与区域管理机制尚不完善，水资源管理体制改革尚不到位。
4.3流域水资源管理缺乏有效的控制手段
流域水资源配置工程建设滞后，尤其是两省交界之处缺少控制性水资源工程，这给流域水量分配及调度工作带来很大困难。部分地区供水和水源结构不合理，供水保障程度低，区域间水资源开发利用程度差别大，开发过度与开发不足并存，尚未形成水资源合理配置体系。沂沭泗局虽然管理着流域性河湖工程，但入河、入湖支流及穿堤引、排水建筑物等取水口门绝大多数仍有地方管理，流域管理机构既缺少控制性手段，又没有必要的计量设施，这给取水口的日常监督管理工作带来很大困难。
4.4流域水资源管理能力有待进一步强化
水资源观测和监测的技术手段落后，硬件建设投入不足，增加了水资源管理的难度，也成为严格水资源管理的薄弱环节。目前水资源管理缺少必要的监控设备和监测手段，难以对省界断面和取用水户进行有效控制。农业用水和生态用水难以计量，水网地区的监测面临技术困难，这些问题短期内难以完全解决，水资源监控能力建设面临严峻挑战。加之受编制影响，目前管理人员较少，尤其是基层局管理人员少，经常一人身兼多职，已不能满足当前水资源管理的需要，监管与执法存在很多困难；水资源管理经费与工作量相比也严重不足。
5.沂沭泗直管区实施最严格水资源管理制度的保障措施
5.1深化水利改革，合理划分中央与地方水利事权
为贯彻落实2011年一号文件精神，水利部研究制定了《水利部关于深化水利改革的指导意见》，明确提出要加快水行政管理职能改变，合理划分中央与地方事权。对沂沭泗直管河湖水资源管理，要加强对河湖取水工程建设监督管理，加强取水许可管理及水资源管理工作制度建设，积极研究实施有效统一管理的措施办法，推动完善直管范围内最严格水资源管理制度配套政策法规的出台，从法律和行政上理清各自分工，合理划分事权，找准流域管理与行政区域管理的结合点。
5.2加强宣传教育，进一步提高全民的水患意识
国务院《意见》要求，广泛深入开展基本水情宣传教育，强化社会舆论监督，进一步增强全社会水忧患意识和水资源节约保护意识，形成节约用水、合理用水的良好风尚。充分利用 “六五”普法、中国水周、世界水日宣传水法规，切实加强对取用水户依法用水和节约用水及提高用水效率的宣传，努力营造依法管水、用水的良好氛围。
5.3强化水资源论证和取水许可监督管理工作
对新建、改建和扩建取水建设项目，及时发现，并督促进行水资源论证，通过水资源论证和取水许可审查审批环节，限制高耗水、高污染项目，使项目取水符合相关水资源规划及水资源、水环境承载能力的要求。严格按照取水许可管理的有关规定，加强日常巡查，确保对直管区的取水许可监督管理到位。加大水资源执法力度，坚决查处违法取水行为。加强与取用水户的联系和沟通，结合取水许可监督管理和执法检查工作，引导取水户自觉履行取水义务和承担社会责任，依法缴纳水资源费及水利工程水费。
5.4加强队伍建设，不断增强流域水资源管理能力
加强水利队伍建设，以适应水利改革发展新要求，全面提升水利系统干部职工队伍素质。局机关、直属局水资源专职管理机构已组建，应进一步充实专业人员，推动基层局配备专职水资源管理人员，明确职责任务，健全规章制度。加大水资源管理培训力度，促进管理人员工作水平的提升。
5.5抓住建设机遇，建好水资源技术支撑平台
水利建设计划方面今后一段时期支持的重点是水资源监测管理。应抓住国家水资源监控能力建设最佳时机，补充完善直管区水资源监控能力建设，做好水资源监测站网、水资源监控系统及水资源配置服务系统建设，逐步实现对流域主要用水户和用水口门的全程监测。建好水资源管理的技术支撑平台，适应沂沭泗局落实最严格水资源管理的需要。
参考文献：
关键词：“大审计”理念 内部审计管理 运用
一、“大审计”理念产生的背景
1、内部审计转型及审计实际工作的需要
伴随着内部审计的全面转型，审计环境和审计需求的不断变化，企业审计管理中的适应性矛盾也日渐暴露，具体表现在由于审计理念更新与审计实践发展不同步，限制了审计管理机制的创新；审计组织管理结构的不科学，制约了审计资源的统筹利用；单一的审计控制流程管理模式，约束了审计成果多样性的发展空间等方面。种种矛盾，需要审计人员审时度势，树立科学的审计理念，打破固有的分工界限、整合审计资源；创新审计组织管理方式，加强审计质量管理。笔者认为，“大审计”理念，以“大”见长，重在突破狭隘性、限制性；利在获得相容性、共生性。
2、石化企业体制改革的需要
中国石化审计体制改革之后，集团公司内部审计实行了“两个层次、双重管理、分层负责”，“上审下”与“同级审计”相结合的管理新体制，体制的变革要求企业层面工作上接受本单位的管理，业务上接受总部审计机构的指导和管理，如何形成企业层面和总部层面的上下联动，如何实现审计工作的制度化、规范化、标准化、信息化建设，如何构建石化企业上下“一盘棋”的格局，“大审计”理念是企业内部审计在新形式下的理性选择。
二、“大审计”理念的内涵和主要特征
在2009年中石化审计局召开的“四大审计”理念研讨会上，大家对“大审计”理念的概念和内涵达成了一致。“大审计”理念要求内部审计工作服务于改革发展大局，服从于企业整体规划，统筹利用企业整体审计资源，兼顾微观审计与宏观效果的统一，实现审计信息及成果的充分共享。
“大审计”理念追求审计效果最佳化和最大化。坚持合规性审计与效益性审计相结合，坚持最大限度地发挥内部审计在规范管理、堵塞漏洞、防范风险、提高效益方面的建设性作用，促进国有资本和人力资本的保值增值。
其主要特征是：第一，树立审计全局观念。内部审计工作的出发点和落脚点都是公司改革、发展的大局，要求在审计工作中从宏观着眼、微观入手，合理整合审计资源，切实发挥审计的作用。第二，拓展审计监督内容。要从传统的财务收支为主的合规性审计向内部控制评价、风险管理审计并重的管理效益审计转变，既关注财务收支的真实性、合规性，又关注经营管理的风险防范和效益性，努力实现真实性、合规性和效益性审计的统一。第三，打破“条块分割”局面，审计资源利用最大化。
三、企业发挥“大审计”理念应处理好三种关系
1、找准审计定位，处理好审计局本部与企业层面的关系
目前，总部主要行使审计管理职责，包括审计计划管理、质量管理、人员培训等，同时对企业的审计工作进行指导和监督；企业审计机构负责本单位及所属单位的审计监督和管理工作，同时完成总部安排的审计项目，接受总部的业务指导和监督。企业审计部门在总部的领导下，审计工作的指导思想和总体要求都是一致的，对审计职能、审计内容、审计方式、审计手段、审计管理等方面的要求是一样的，只是在两个层次上各有侧重，充分体现“大审计”理念。
2、把握审计重点，处理好全面审计与重点审计的关系
在审计项目的安排，要坚持“全面审计，突出重点”的方针，既要保持一定的审计覆盖面，又要特别关注影响全局的系统性、普遍性问题，深入剖析问题，达到必要的审计深度，形成有针对性的审计建议，进而争取多出审计成果，扩大审计效应，更好地发挥内部审计工作的服务性职能，提升审计权威性。
3、重视过程控制，处理好事后监督与过程监督的关系
“大审计”理念，要求从片面的、阶段性的审计监督向过程审计转移。审计监督的“关口”适度前移，对被审计单位存在的管理漏洞和潜在的风险主动进行完善，做到“未雨绸缪，防患于未然”，并针对被审计单位问题的多发地方和管理的薄弱环节进行重点监控，形成审计监督的长效机制。要建立审计跟踪制度，对重点领域、重点项目、重点部位进行审计全过程跟踪，把可能出现的问题解决在萌芽状态。
四、“大审计”理念在企业内部审计管理中的具体运用
“大审计”理念高屋建瓴，从系统学的角度，依据全面性、重要性和可控性的要求，抓住内部审计管理中审计质量控制的关键环节，将审计管理构建成审计项目质量控制体系、审计质量监督体系、审计人员管理体系组成的系统工程。
1、审计项目质量管理
(1)审计立项
在立项管理上，要善于制定中长期规划、调剂审计资源；采用风险评估为基础的审计计划制定模式、抓住重点领域。在审计计划制定战略中，将每年必审的定期审计与隔年再审、多年一审的长期审计相结合，合理利用审计资源，节约审计成本，减少审计盲区。在审计计划制定战术中，紧扣高风险事项，识别审计重点领域；提高工作效率。
(2)审计实施
此阶段侧重将宏观的审计目标、计划，细化、分解、落实到微观的审计执行程序上。在实施中制定有针对性和可操作性的审计方案，审计工作底稿事实要清楚、定性要准确，审计报告要站在全局的高度，对影响生产管理和效益的突出问题提出具有前瞻性、实用性的审计建议和建议，实现审计目标和效果。
(3)审计整改
审计整改是内部审计流程当中重要的不可或缺的重要一环，是审计活动转化成生产力的决定一步，是审计成果的最终体现。只有审计建议或意见被采纳，规范了企业经营管理，提高了经济效益，一个审计项目才能划上完美的句号。
2、审计质量监督管理
进一步保障审计工作质量，提高审计工作水平，要从完善内部审计约束机制、增加审计自身管理能力入手，形成“监督之上的监督、管理之上的管理”。“大审计”理念，从权力监督和制约的高度强化了对审计的再监督。
(1)强化风险管理意识，为审计质量提供保证
审计工作中的风险包括两类：审计评估风险和审计风险。审计评估风险是指对审计项目进行风险评估时，由于审计人员、审计程序和方法、技术手段不同，导致对企业生产经营活动的职业判断形成偏差带来的风险。审计风险则是由于审计人员在审计过程中没有严格按照内部审计流程的规定去执行、或者由于审计取证不实、审计结论错误等原因造成的法律风险。在审计工作中，要建立健全风险分析制度，加强风险管理，规避审计风险。
(2)实行审计项目组长负责制，建立审计项目的过程质量控制
审计项目组长对项目全权负责，并承担相应管理责任；审计项目组长要放眼全局、把握方向，合理驾驶审计组这艘船，科学调配审计资源，对审计质量全过程把关，以保质保量实现审计目标，达到预期效果。
(3)强化审理督导、加强审计项目内部监管
如果说，审计项目组长负责制是运动员在自我把关，那么，在审计内部设立审理岗位，对审计活动进行程序性审查和实质性审查，即对审计程序的合法、合规性和审计事项的合法、合规性进行审理，实行岗位分置的管理活动，不仅改善了审计组长既当裁判员又当运动员的局面，同时实现了对审计项目控制的相互制衡、牵制和监督，将审计人员的“内力”指导和“借力”监管结合起来，较好的提升了审计工作质量。
(4)建立审计项目质量考评机制，促进审计项目质量的改进和提高
通过对审计项目的质量进行量化打分，落实审计项目分级负责制和过错责任追究制、优秀项目成果奖励制，不断增强审计人员审计质量意识；对审计人员明确审计责任、奖优罚劣、分担审计风险，进一步提高审计质量管理水平。
3、审计人员管理
审计人员是开展审计项目的主体，是审计管理任务的直接承载者，高素质的审计人员是内部审计质量控制的关键。笔者认为，审计人员除了具有专业技能、沟通能力、组织能力、职业道德、积极进取的精神外，还应有前瞻性、具有把握大局的能力，能够在审计工作中实践、完善、丰富“大审计”理念。审计人员应在日常的学习和工作当中，养成思考的习惯，具备创新的意识，点滴积累，厚积薄发，实现“大审计”理念的突破，推动审计工作的创新发展。
五、合理利用审计资源，充发发挥“大审计”理念的作用
审计资源是指一切直接或间接地为审计监督活动服务的资源，包括人力资源、信息资源、技术资源、社会资源等。现阶段，由于审计内容的拓宽、审计任务的加重，出现了繁重的审计任务和审计力量不匹配、审计时间安排不紧凑导致效率不高、审计成本意识淡薄、审计人员素质参差不齐、审计信息利用率不高等问题。根据“大审计”理念，公司上下一盘棋，实行系统内审计资源联动原则，对现有审计资源进行科学配置组合，充分挖掘和提升潜在审计资源，可以实现审计业务管理的科学化和规范化。
1、人力资源的整合
在人力配置过程中，把人力整合纳入计划管理的内容，实行四个统一。即“统一计划、统一方案、统一组织、统一实施”，做到横向全系统联动，纵向“一条龙”实施，使现有的审计力量与审计项目形成较为合理的组合，充分发挥审计的整体效能。同时，还要充分考虑人力资源与审计项目的最优结合，要按照不同类型的审计项目和审计项目操作难度的大小，来配置审计人员。
2、信息资源的整合
信息资源涵盖了审计报告、审计决定、各种法律法规、被审计单位的资料等资源。信息资源整合的关键是，实现审计资源共享，提高资源利用水平，注重对审计资料的积累和利用，重视审计档案的归集、开发和利用，建立审计信息资源数据库，实现信息资源共享，以促进审计信息资源的更深层次应用。
在资源整合过程中，不断提高审计成果的利用和转化水平，要善于分析研究、总结提炼具有共性或苗头性、倾向性的问题，有针对性地提出建设性意见和建议，并及时向决策层和管理层反映，促进审计成果的转化。通过建立审计通报制，提高审计工作透明度，扩大审计成果公开范围，增强审计监督效果，建立监督、舆论监督机制，充分发挥审计震慑作用。
3、技术资源的整合
传统的手工审计手段和计算机审计相结合，不断提高审计信息化水平，提高审计效率；传统的审计技术与现代审计技术相结合，使以帐项基础审计为主的审计方法，逐步转向制度基础审计、风险导向审计，把现代审计技术恰当地运用到审计工作中；利用网络建立审计信息平台，全面实现审计行政办公、审计业务流程无纸化和审计项目管理、审计资源管理信息化。
Abstract: This paper firstly analyzes the present situation of supervision personnel management for construction supervision enterprise, points out the main existing problems, and then further discusses the solutions to promote supervision effective management.
Keywords: construction engineering; supervision personnel; present situation; solutions
中图分类号: U415.1 文献标识码：A文章编号：
一、建筑工程监理企业监理人员管理的现状 1.1监理人员收入低，缺乏工作主动性 目前，我国的建筑行业主要由四大类别所构成，分别是：开发企业、设计单位、施工单位以及监理单位。而在这些单位中，监理人员的收入普遍不高，在相同岗位层次的监理人员的收入都要低于开发、设计等企业的从业人员收入。 同时，在具体的监理过程中，相当一部分监理人员都抱有应付公事的心态，工作责任心不够强，甚至时常会出现迟到早退的现象，从而造成工作效率以及质量低下。有些建筑工程监理企业的总监会感觉员工难以安排，工作落实不到位；而业主方也经常会去投诉、去反映监理人员不负责任的问题，有些业主甚至会认为监理根本没有起到应有的作用，还不如没有监理。 1.2监理人员流动性大，高素质人才缺乏 据相关资料统计，在建筑工程行业，设计单位的人员流动率大概在5%，开发企业的人员流动率大概在15%，而监理企业的监理人员流动率却接近40%。可见，监理企业监理人员的流动过于频繁，已经超过了正常的范围，这对于监理队伍的稳定性是致命的，严重影响了监理服务行业的形象。 1.3监理人员管理薄弱，缺乏规范性 建筑工程监理企业中大部分属于中小型企业，由于受到企业规模、资金、压力等方面的影响，这些监理企业没有设置专门的部门对监理人员进行统一的、规范化的管理，而是直接由一些办公室兼管，从而造成监理人员管理方面的诸多漏洞。比如：资料丢失、考勤记录不全、管理混乱等，管理的效益根本无从谈起。甚至有一部分监理人员进入了反复招聘的死循环，监理人员管理方面的工作几乎没有。
此外，监理企业监理人员的工作经验普遍不足，有很大一部分监理人员工作不满一年，有些甚至就是一些没有任何工作经验的应届毕业生。而监理作为受委托方，需要对建筑工程的质量、进度以及安全等各个方面进行有效监控，这对于监理人员专业技术水平以及实践经验方面都提出了很高的要求。
二、工程建设监理是指监理单位接受项目法人的委托，以国家工程项目建设文件、相关法律法规、建设监理合同以及建设合同等依据。代表建设单位对承建单位的工程建设进行的专业监控服务。目前，我国的建筑工程监理体制已经向社会化、专业化以及规范化的管理模式转变，这样的机制提高了建筑工程的质量，也节约了工程投资。但是工程建设监理行业还是存在一些问题，比如监理人员的收入偏低、流动性太大以及整体素质水平不高等，这些都对监理企业的发展带来了阻碍。本文就是主要研究建筑工程监理企业监理人员管理的现状，并提出一些有针对性的策略。 三、建筑工程监理企业监理人员管理的对策 监理人员管理体系的组织结构可以考虑采用直线型职能制结构。细化而言，监理企业通过总工对所有监理人员进行统一管理，并借助于市场部、人力资源部、办公部等部门进行事宜协调。企业总工负责企业监理人员的管理，人力资源部与总工必须是协同一致的，从“招聘、培训、上岗、试用、正式以及离职”整个环节都必须认真负责，任一环节的管理都不可疏漏。下面，本文分别探讨一下总监岗位以及普遍监理岗位上的监理人员的管理对策。 3.1总监岗位监理人员的管理对策 总监岗位监理人员相对较少，需要由一些经验丰富、管理能力强的核心监理人员所组成，对于监理企业的发展能起到至关重要的作用。对于这部分监理人员，企业应该从优厚薪酬、人力资源管理的持续关注、合同/首先，制定具有发展前景的个人职业规划，由企业人力资源部门全程负责落实，杜绝一纸空文。其次，人力资源部门对这些监理人员应该进行定期访谈，了解他们的想法以及诉求，给予他们持续性的关注。另外，企业在职责、考核等环节应该制定明确的约束制度，保证总监岗位监理人员的稳定性。 转贴于 中国论文下载中心 省略
3.2普通监理岗位监理人员的管理对策
普通监理岗位监理人员的主要特点是：年轻、虽有一些专业技术知识但经验不足、积极性较高但流动性较大。这些监理人员是企业发展的后。备军，虽在监理过程中起着辅助作用，但对于监理企业的可持续发展影响巨大。
首先，企业在招聘普通监理岗位监理人员的时候，要将工作环境以及待遇等明确告诉求职者，对于一些吃苦耐劳、有志于长期从事监理工作的求职者给予更多的机会。其次，企业可以为这些监理人员提供一些培训学习的机会，也可以让一些经验丰富的监理人员进行一对一的帮带培训，使他们能够尽快地进入角色，提高工作能力。需要注意的是：在岗前培训环节上，执行从严把关原则；即严把培训内容的针对性和实用性，选择合适的培训考核办法，从严考核，保证进入试用环节的聘用人员质量满足岗位要求。
结束语
时至今日，有关人力资源管理的理论和应用研究已日趋完善，但是，在建筑工程领域，这方面的研究和应用还相对单薄，人力资源管理仍处于经验化、零散化状态，未形成体系或模式。特别是有关建筑监理企业人力资源管理研究方面，几近空白。因此，在当前监理企业面临急迫人才危机的情况下，进行建筑监理企业监理人员.管理研究有着深刻的现实意义。
中央企业改革发展成效显著
中央企业是我国国民经济的中坚力量，也是资本市场的重要参与主体。国资委成立后，在党中央、国务院的正确领导下，中央企业认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕国有企业改革和发展，开拓创新，扎实工作，各方面工作都取得了积极进展。
经济效益持续大幅增长。近年来，中央企业经济效益连创历史新高，资本回报显著提高。2007年中央企业实现销售收入9.8万亿元，与2003年相比，年均递增21.8％；实现利润9968.5亿元，年均递增34.9％；净资产收益率达到11.9％，比2003年提高6.9个百分点。截至2007年底，中央企业资产总额14.8万亿元，与2003年相比，年均递增15.5％；净资产总额6.6万亿元，年均递增 16.4％。2007年末，中央企业户均资产为942亿元，比2003年增长 75％；户均利润63.5亿元，比2003年增长3倍。目前中央企业控股的境内上市公司为230户，这些上市公司的经营业绩和盈利能力也表现优异。根据沪深两市已经公布的上市公司年报分析，2007年，230家企业实现主营业务收入3.6万亿元，同比增长51.6％；加权平均每股收益为0.636元/股，同比上升57.01％，比沪深两市上市公司平均水平0.475元/股高33.89％；加权平均每股净资产为4.17元/股，同比增长38.1％，比沪深两市上市公司平均水平2.90元/股高43.79％。另外，《财富》杂志公布的2007年全球500强中，有16家中央企业入选，比2003年增加10家。
经营机制发生深刻变化。近年来，中央企业把深化改革作为推进各项工作的强大动力，不断完善企业内部经营机制。通过建立业绩考核体系，层层落实了国有资产保值增值责任，初步形成了“目标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、激励层层链接”的机制，企业发展的积极性充分调动。通过加大劳动、人事、分配制度改革力度，全体员工竞争上岗、量化考核、末位淘汰、收入分配与业绩挂钩，初步形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的奖惩机制，企业干部职工责任意识进一步增强。此外，董事会试点工作不断深入，外部董事制度初步形成，决策和管理更加科学，风险控制能力得到增强，公司治理结构进一步完善。近年来，中央企业运行机制发生了深刻变化，对国有企业持续发展的影响将是深远的、根本性的。
中央企业的资源配置得到优化。近年来，中央企业围绕做强做大主业，积极开展调整重组，资源向主业集中，价值链不断完善，集团控制力、竞争力进一步增强。一些优势企业强强联合，整体实力和市场地位显著提升。一批科研院所进入产业集团，实现了产研结合，技术创新能力明显增强。一些“窗口”公司并入大型骨干企业，海外市场开拓能力和竞争能力进一步提高。一些产业链相关的企业合并重组，有效配置资源，发挥了协同效应。一些困难企业通过重组，实现扭亏脱困，焕发了新的生机。一批中央企业围绕增强主业竞争力，对非主业资产进行剥离重组，企业资源得到优化配置，企业内部发展潜力逐步释放。
经营管理水平稳步提高。近年来，中央企业以财务管理为核心，普遍加强了财务战略管理，年度有明确绩效目标，任期有整体发展目标，实现了短期效益和长远发展的有机结合。进一步加强了财务风险管控，建立健全风险管理的规章制度，完善企业内控体系。强化了财务资金管理和成本控制，积极推广精细化管理、全面预算管理等先进理念和方法，通过积极创新企业财务管理模式，推进财务信息化建设，建立统一的融资平台，加强内部资金统一结算和集中调度，规范购销管理，推广集中招标采购等手段，努力增收节支，降本增效。中央企业经营效益的连年大幅提升，加强管理发挥的作用越来越明显。
进一步转变经济发展方式。近年来，中央企业着力提升自主创新能力和水平，加快原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，不断加大资源节约和环境保护力度，认真履行企业社会责任，努力推动经济发展方式的转变，加快由粗放型经营向集约化经营和精细化管理转变，取得了积极成效。
财务监管体系不断完善
财务监管是国有资产监督管理工作的基础。国资委成立后，高度重视企业财务监管工作，牢牢把握出资人职责定位，初步构建了较为完整的出资人财务监管工作体系，对确保中央企业改革发展顺利推进和中央企业经营管理水平持续提高做出了重要贡献。这其中，中央企业及其所属子企业的总会计师发挥了十分重要的作用。
制度先行，出资人财务监督制度体系基本确立。依法监管是国有资产监督管理的基本要求和有效保障。国资委成立以来，根据新的国有资产管理体制和市场经济要求,针对中央企业经营管理状况和运行特点，制订出台了包括清产核资、财务预决算、审计监督、总会计师职责管理等一系列制度文件，并制定了资产损失账销案存、减值准备核销、经济责任审计、中介机构委托审计等实施细则，逐步建立了较为完善的出资人财务监督制度体系，为有效开展出资人监管工作提供了坚强的制度保障。
夯实基础，确保企业核算的真实可靠。企业资产状况和会计信息质量直接关系到企业经营发展和监督管理水平，是中央企业财务监督的基础工作内容。国资委成立后，组织开展的第一项全面性工作就是清产核资。通过清产核资，基本摸清了“家底”，核实了资产质量，消化处理了历史遗留问题。其次，在清产核资基础上推进企业全面执行新的《企业会计制度》，通过计提八项资产减值准备，及时消化处理资产损失，有效地保证了经营成果的真实性。
企业账本真实反映经营成果。国资委通过建立财务预算管理、财务动态监测和财务决算管理三套监控体系，在核实企业账本、规范企业财务管理方面做了大量工作。通过建立中央企业财务预算报告制度，引导企业加强投融资、成本费用、担保、资金等重大事项的预算控制，合理配置资源，有效防范风险，充分发挥了财务预算的事前引导和事中控制；通过实施财务动态监测和分析预警，对于效益大幅波动、盈利或亏损大户以及应收账款、存货、现金流量等重点指标进行动态监测分析，有效实现了出资人的监管同企业日常经营管理的结合；通过不断完善企业财务决算报告管理制度，加强企业财务基础管理，规范会计核算，发现并督促企业整改经营管理中存在的问题，大大提高了出资人财务监管工作的力度和实效。
严把审计关，多种审计监督工作形成合力。审计监督是国有资产监管的一项重要手段。国资委成立以来，将审计工作逐步推向深入，严把审计关口，探索建立和完善审计监督体系，将经济责任审计、财务专项审计、内部审计、中介机构审计质量监督有效结合，积极发挥审计监督的作用。同时，结合出资人监管工作需要，推动审计内容和审计方法创新，实现了对企业经营管理活动的合规性审计与绩效性、风险性审计的有机结合。四年多来，共组织开展了近70家中央企业的离任或任期经济责任审计，初步改变了“新官不理旧账，旧官一走了之”的局面，界定了经济责任，促进了管资产和管人、管事相结合。组织开展了企业财务决算审计质量管理，逐步建立会计师事务所审计质量档案，先后对10多家审计质量存在较大问题的会计师事务所给予警示处理，并以招标方式统一选聘会计师事务所开展中央企业财务抽查审计工作，及时发现并纠正违规违纪问题，挽回了一定的经济损失。
进一步发挥总会计师的作用
