时间：2022-04-26 04:24:02
时光荏苒，三个月的试用期很快就要过去了，回首过去的三个月，内心不禁感慨万千时间如梭，转眼间将跨过三个月实习期之坎，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。
为了总结经验，发扬成绩，克服不足，以及集团行政部的要求，现将三个月的工作做如下简要回顾和总结。
作为建筑公司的财务，财务部应算是关键部门之一，对内不仅要求迅速熟悉集团财务制度，熟悉财务软件的操作，而且还应适应不断提升财务管理水平的要求，对外要应对税务、审计及财政等机关的各项检查、掌握税收政策及合理应用。在这三个月里在领导的支持，在同仁的配合下我终于将各项工作都扛下来了。本人感觉自身综合工作能力相比以前又迈进了一步。回顾即将过去的三个月，在部门经理的正确领导下，本人的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署，在核算、管理方面做了应尽的责任。
实习期的工作可以分以下三个方面：
一、费用成本、客户往来方面的管理
1.规范了低值易耗品的核算管理，全面建立低值易耗品台帐，从易耗品的购买、领用全面跟踪，方便企业更全面的了解这些价值较低物资的分布情况，加强管理。
2.在集团财务制度的基础上规范了华品成本费用的管理，明确了成本费用的分类，重新整理了科目，为加强了项目管理，分门别类的计算实际消耗的费用项目，真实反映当期的成本。为绩效管理提供参考依据。
3.规范商业公司财务帐套布局设置，根据商业公司特点，设置相应帐套，通过辅助帐中客户、仓库模块的核算使博科软件充分发挥出作用，能够及时有效的反映财务数据，满足未来经营管理的需要。
二、会计基础工作
(1)认真执行《会计法》，进一步加强财务基础工作的指导，规范记账凭证的编制，严格对原始凭证的合理性进行审核，强化会计档案的管理等。
(2)根据集团的指示，对华品公司会计电算化情况进行了备案，使财务工作符合财政部的需要，更加规范化，为不断提高财务工作质量而努力。
(3)按规定时间编制本公司及集团公司需要的各种类型的财务报表，及时申报各项税金。
三、财务核算与管理工作
(1)按公司要求对商业公司包租的商业地产进行登记、分析，对各项收入监督、审核，制定相应的财务制度。统一核算口径，日常工作中，及时沟通、密切联系并注意对他们的工作提出些指导性的意见，与各分公司、集团财务管理部建立了良好的合作关系。
(2)正确计算各项税款及个人所得税，及时、足额地缴纳税款，积极配合税务部门新的税收申报要求，及时发现违背税务法规的问题并予以改正，保持与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。
(3)在紧张的工作之余，加强财务部团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个基层财务工作管理者，注意充分发挥财无部其他员工的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。
【关键词】施工企业；财务管理；现状；对策
一、导言
当前建筑行业的竞争日趋激烈，在市场出现“僧多粥少”的情况下，内部财务管理对于企业的生存发展和实现经济效益起着重要作用，特别是对于资金规模大、财务风险高的建筑施工企业来说尤其关键。笔者根据自身多年国有建筑施工企业财务工作经验和切身感受，从当前建筑施工企业财务管理研究中发现一些共性问题并提出针对性对策。
二、国有建筑施工企业财务管理共性问题
在国有建筑施工企业项目管理、人员管理、财务管理等诸多管理中，其中财务管理应该是众多施工企业有共性最多的一个，主要有如下一些共性问题：
（一）管理者缺乏财务管理意识，重视不够
建筑施工企业的管理者绝大多数都是靠技术出家，拥有丰富的施工技术经验和技术管理，但企业管理尤其是财务管理方面业务知识薄弱，对财务管理重视不够；现实中也有一部分施工企业管理者只重视企业经营效益，严格控制财务成本，资金“只进不出”，导致工程款项不足、工程进度缓慢和质量问题等现象，这两类管理者都因缺乏财务管理意识，违背财务管理原则，既导致企业财务管理出现系列问题又阻碍了企业的正常运营和发展。
（二）财务管理制度不健全，监督和审计不到位
不少建筑施工企业没有制定健全的财务管理制度，包括企业内部控制制度，导致企业财务管理无章可循、无规可守；有的企业虽然建立了财务管理制度，但制度的执行力度并没有引起企业领导的重视，贯彻不彻底、落实不全面；一些建筑施工企业由于诸多项目分散全国各地，公司总部的财务人员与派驻项目的财务人员之间距离遥远，总部对各项目财务缺乏及时有效地监督和审计，以致总账与各项目分账之间数字出入，甚至一些已经完工多年的项目，财务却没及时进行审计和结账，导致资金使用效率低下、财务风险大，财务管理漏洞多，财务监督和审计严重不到位。
（三）会计核算不规范，信息不真实
会计信息的真实性和准确性直接影响着会计核算的结果。但现实中不少建筑施工企业领导缺乏财务管理思想，一些国有建筑施工企业，领导为了“乌纱帽”不惜命令财务人员修改财务数字，会计核算环节主观性较强，导致会计核算缺乏客观性和准确性，会计信息不准确；一些建筑施工企业实施的项目经理制，公司总部的会计人员没有同步跟进项目部的会计活动，仅仅依据项目经理提供的工程相关票据来进行会计登记核算，涉及的工程成本费用以及其他款项需要根据初期款项与余额直接的差额来获得，直接违背了会计实质重于形式的原则，导致会计信息不真实，失去了会计对企业经营活动监督控制的效用，财务管理流于形式。
（四）资金管理不集中，资金控制不力
建筑施工企业从前期的投标保证金、中标后垫资甚至开工建设和正常运转、应付突发事件等，都离不开充足的资金储备和稳定的资金供应链，在当前大多数建筑施工期不是上市企业的情况下，资金融资渠道单一，分散在各地的项目工地的资金使用效率低下，应收账款无法兑现等问题，财务支出审核不严，总公司对各项目工地资金控制不力，一些国有建筑施工企业项目工地出现项目人员和财务人员等利用职务之便假公济私、中饱私囊等违法行为，造成企业资金流失严重。
（五）财务人员素质有待提高，财务人员队伍建设有待加强
建筑施工企业财务人员一般主要是公司总部和分散在各项目工地的财务人员，在财务人员素质和队伍建设方面存在问题。首先，施工项目的不确定性造成财务工作人员的流动性大，财务人员调换频繁，新旧工作人员在交接工作时存在一定的缺失，导致财务信息的不对等。新接手财务人员不能及时掌握企业的实际经营状态，财务工作缺乏延续性；其次，项目工地的艰苦性使得公司总部的财务人员不愿意长期去工地，去工地的财务人员一般而言专业知识基础薄弱，年龄偏大，学历层次较低，对现代财务软件和信息技术掌握不足，业务素质不高，这种现象导致总部财务人员缺乏对工地财务的常规性检查和有效监督，导致总部财务人员和工地财务人员都缺乏公司总部整体财务观念和经验；再次，公司总部财务人员和工地财务人员之间缺乏轮换交流，公司总部财务人员各岗位之间也缺乏轮岗交流，既不利于财务人员的整体财务观念建立和经验积累，也不利于财务人员了解和熟悉全面业务，最终独当一面；最后，不少建筑施工企业高层管理者对财务重视不够，导致财务人员的专业培训和技能提升不足，缺乏良好的学习环境和创新精神，不少财务人员年龄偏大，对计算机财务软件等接收慢，财务人员和骨干青黄不接，导致人才梯队建设不足，这些都导致财务人员素质不高和队伍建设不足。
三、解决国有建筑施工企业财务管理共性问题的对策
针对国有建筑施工企业存在的上述一些共性问题，在现实中建筑施工企业应该及时采取如下针对性措施加以应对：
（一）强化建筑企业管理层的财务管理意识，加大重视力度
在当前激烈的建筑市场上，技术一般都是共性的或公开的，达到一定的资质和技术人员都能实现，但是财务管理却并不是所有的企业都能有效实施。因此，建筑施工企业管理层不能再只重视技术或项目管理，“一条腿”走路，企业管理层要加大对财务管理的重视力度，要围绕企业目标，以财务管理为企业管理的切入点，将企业的总体目标贯穿到财务管理中，从而保证财务管理与企业管理目标统一，财务管理与企业其他管理相互促进、相互协调，实现企业综合管理水平的提升和经济效益的提高。
（二）健全企业财务管理制度，加强监督和审计力度
完善健全的财务管理制度是财务管理工作能够保证客观和保证财务活动有章可循、有法可依，财务管理工作有序进行的前提，制度的制定需要具备全局性和整体性，保证对企业实施整体的监督管理；制度建立和健全后，建筑施工企业应该加强财务管理制度的宣传和培训，让全体员工了解制度、认同制度和自觉遵守制度，员工之间形成相互监督的良好氛围，只有管理层的重视、贯彻执行才能避免财务管理制度形同虚设；在这二者的基础上，建筑施工企业要突出财务管理的监督职能，尤其是总公司要加大对各子公司、项目部财务工作的检查和审计力度，从而避免财务风险和漏洞。要重视企业的审计工作，制定相关的审计制度，强化企业的内部控制水平。审计机构要客观独立地监督和评价相关部门和工作人员的职责履行情况，保证企业经营管理稳定有序；加大对财务人员的任何违法违规行为严格处理，绝不放松警惕，保证财务管理健康开展。
（三）规范会计核算，确保财务信息的真实准确
要规范会计核算，确保财务信息的真实准确，就要求企业的上级部门或总公司在考核领导业绩时不能片面看数字，减少领导层为保“乌纱帽”而指使财务人员修改财务数据的现象和行为；建筑施工企业各级领导要从思想上重视财务管理的重要性以及会计核算对财务管理的重要作用，要加强对会计准则、会计法及其他会计法律法规的宣传和学习，提高企业全体员工的财务管理意识；建筑施工企业积极调整规范企业会计核算制度，在条件允许的前提下实行会计委派制，避免会计信息的不对称和不完整，完善企业的财务报告体系，从而提高会计信息的真实性和有效性。
（四）加强资金控制，重视应收账款管理
在当前建筑施工企业总部和各地的子公司、项目部距离遥远且分散，流动性大，建筑施工企业的财务信息不集中，难以统一核算管理的现状下，建筑施工企业首先必须要加强财务管理工作信息化建设。企业财务部门要利用计算机技术、（下转第126页）（上接第124页）财务软件和网络，及时跟进和集中分散在各地子公司、项目部的财务信息，加强公司总部对资金的控制；其次，建筑施工企业应建立内部资金结算中心，应对资金短缺问题，严格控制多户头、资金帐外流通现象，掌握企业资金流通过程，降低融资成本与费用，保证资金的集中管理、用途透明；最后，要加强企业的应收账款管理。建筑施工企业在施工过程中垫付大量工程款，企业自身承受较大财务压力和资金风险，为了避免客户拖欠工程款，提高应收账款回收率，建筑企业应建立客户资信数据库，深入分析客户企业的历史信用状况以及偿债能力，降低企业资金安全隐患，保证应收账款的回收率。
（五）多管齐下提高财务人员素质和队伍建设
针对建筑施工企业子公司和各项目部条件艰苦，长期与家人分居而导致高素质财务人员不愿到项目工地一线的现状，建筑施工企业可以采取轮流制、补贴制等各种渠道提高高素质财务人员深入一线的积极性，减少财务人员流动的频率，确保财务工作的延续性；其次，采取公司总部财务人员和项目工地财务人员适当轮换，公司财务部门内部各岗位人员之间相互轮岗，促进他们对公司总部财务和项目工地财务的整体了解和把握，提高业务能力，最终培养绝大多数财务人员都能了解和熟悉全面业务，独当一面；再次，招聘财务人员要有梯队建设观念，既不能多年不招聘也不能一次招聘用完后面多年的指标，这样就能拉开财务人员之间的年龄层次距离，保持老、中、青财务人员的适当距离和规模，促进财务人员梯队建设，老的有经验，年轻的接受新鲜事物和计算机网络等迅速；最后，要加大财务工作人员的定期培训和再教育，要鼓励财务人员提高职称和业务水平，掌握新技术、新知识等，最终提高工作效率，促进企业财务管理的有效实施，为企业持续稳定发展奠定基础。
总之，上述财务管理的一些共性问题在当前国有建筑施工企业中普遍存在，只是不同企业问题多少和严重不同而已。建筑施工企业要在激烈市场竞争中立足和取胜，解决上述甚至更多的财务管理问题是关键。只有顺应时代变迁，积极更新管理思想，建立健全建筑施工企业的财务管理制度，不断完善会计核算工作，加强企业内部控制，提升财务人员队伍素质，才能真正实现企业财务管理水平的提高，才能有效增强企业的竞争力，使企业又好又快地发展。
参考文献
[1]陈斌.新形势下建筑施工企业财务管理探讨[J].企业导报，2011（20）.
[2]谭玮.探析建筑施工企业的财务管理现状[J].当代经济，2011（8下）.
一、财务委派制度及其存在的问题
财务委派制度其实质就是由集团总公司通过统一招聘、录用、培训、考核一批财务人员，并把他们下派到集团分公司，项目经理部代表集团公司实施财务核算，他们直接对集团公司负责，同时又受被委派单位的领导。这样的委派制度在国际上其实也是通行的，而且，不仅仅在建筑行业中，实践证明这种财务管理模式在其他行业中也是防范财务风险的有效模式。但是，在实践中也暴露了很多问题，如：制度建设不完善或缺失、企业领导层重视不够、财务人员独立性不强、财务人员素质不高等问题。以下我们分别予以具体分析：
1、财务制度不健全或者缺失健全、合理的财务管理制度是制约关系企业的生存与发展的根本，因而不能纸上谈兵，更要付诸实施，做到有章可循、奖惩分明。没有合理的制度，必会导致人浮于事；没有严格的执行，只能是形同虚设。没有健全的财务委派制度，对于财务人员的工作开展产生隐形障碍，既不利于领导意志的贯彻执行，更不利于企业战略目标的实现。某些财务工作者年初无预算、开支无计划、成本无控制、费用无限制、核算无规矩、挂账不清理等，这是造成财务秩序混乱、建筑企业经营质量不高的根本原因。为保证企业自身持续、健康、稳步发展和强化内部管理的需要，通过建立、实施事前预测规划、事中监督控制、事后归纳总结等全过程、专业性、经常性的相互联系、相互约束的内部控制制度和措施，实现企业的自我控制、自我约束和自我完善。在企业管理阶层的设置上，某些企业设有董事长、副董事长、总经理、常务副总经理、副总理，还有财务总监、财务经理等等。只有健全管理制度规范，建立现代企业法人治理制度，逐步建立多层复核、审批、审计再监督的内部控制体系，才能保证各个管理阶层有条不紊的各司其职，这是企业发展壮大的必备条件。
2、企业领导层对财务管理制度重视不够树立财务管理在企业管理中的中心地位，领导的重视是关键。企业领导如果自身执行力薄弱，在涉及到财务程序的执行时贪快求简，必然会忽略了原则上应该遵循的条例步骤。例如某企业设置企业财务制度规定，费用报销应该先由财务部复核签字，再由财务总监审核签字，最后由公司总经理签字确认后方可在出纳处报销。可当有人直接找公司总经理审批报销时，总经理直接先签字，然后再找其他人员签字。这就是一种对财务管理制度不重视、不支持的表现。另外，有些领导层法制观念不强、不能够坚守原则或以与下属的亲疏关系论奖惩功过等等问题，都表明领导层能否提升自身素质、能否按照客观规律办事直接影响了财务管理制度的实施和效力，更与企业的经营管理，甚至是企业形象息息相关。提高建筑企业领导层对财务管理的重视程度，提高领导艺术素质和法制意识是贯彻执行财务管理制度的根本保证。
3、财务人员独立性不强与财务信息失真财务人员虽然受集团公司委派，对委派单位负责，但是委派的财务人员又直接受被委派单位的负责人领导，即所谓双重领导。委派的财务人员一方面要监督被委派单位，另一方面又要服务被委派单位。集团公司只管找财务人员要数据，被委派单位负责发放其福利薪酬———财务人员只是形式上受集团公司委派，实质上还是受制于被委派单位。这就是造成财务人员独立性不强，以致财务信息失真的根本原因。这种矛盾关系如果处理的不好，将造成财务委派制度只能流于形式，缺乏实质性作用。关键是解决“责、权、利”的问题。要想财务人员具有独立性，集团公司必须做到既要管人事任命，又要管福利薪酬、绩效考核。如果财务人员在基层单位拿工资，他们所反映数据的真实性就不得不让人质疑”。
4、财务人员素质不高财务人员关键是做好“认真”二字，要及时、准确的把财务信息数字化传递给集团公司，分管领导。在这个过程中，财务人员的业务素质以及思想、道德素质的重要性绝不能被忽视。目前，我国建筑企业财务机构的设置大多是金字塔形、机构设置层次多，效率低下。员工之间的信息存在不对称性，缺少创新精神和创新能力，导致企业的理财观念陈旧、员工理财知识和技巧不足，与信息时代的要求不相适应。所以，提高财务人员的业务素质是顺应时展的客观要求，这不仅需要企业积极引进高素质人才，同时需要及时对员工进行业务能力培训。更重要的是：不给予员工思想、道德素质问题的足够重视更会给企业带来不可估量的安全隐患。思想支配行为，如果财务人员的思想不正确，就很难保证其财务行为的客观公正，其所制造的会计信息质量就难以令人信赖。而财务人员自身的道德修养没有一个考量的标准，所以要求企业管理人员“预防为主，教育为辅”，将事故发生的可能性降到最低，必需要加强对在职人员的职业道德培训。
二、建设以集权式与分权式相结合的财务委派制度的意义
针对建筑业财务管理中出现的问题，建立、健全财务委派制度迫在眉睫。财务委派制度属于“直接管理”形式，即以集团公司名义向分公司、项目经理部直接委派会计人员。在这种形式下，委派对象大多是分公司、项目部会计主管，有的也包括出纳人员；委派部门为集团公司财务部；管理方式大多采用直接管理式，即对会计人员的薪酬、福利、培训、考核、人事等实行集中统一管理，并实行在分公司、项目部之间定期或不定期轮岗制度。
1、集权式与分权式管理优缺点建筑业财务管理制度无外乎集权式与分权式两种，然而各有优缺点。集权式的优点是公司总部可以随时掌握集团公司各分公司、各项目部的财务情况，并对各项目的资金流、成本等实行实时监控和动态管理，有利于集团公司强化财务管理。缺点是对外地项目的核算资料可能不及时，不能实时准确地反映集团公司财务状况，不利于企业的税收筹划，不利于调动分公司和项目部的积极性。分权式的优点是减轻了公司总部的核算工作，有利于各项目部门及时准确的反映其财务状况，有利于公司的税收筹划。缺点是容易造成项目经理部权力过大，滋生腐败。因而，应建设集权式与分权式相结合的财务人员委派制度，财务人员统一由集团公司委派任命，充分利用现代网络信息传递技术，通过财务信息数据化，实施集团公司对分公司、项目经理部的远程控制；畅通集团公司与分公司、项目经理部的信息管道，不定期的委派集团公司财务审计人员下到基层实施内审，对基层信息的真实性再次确认。
2、财务委派人员制度建设的意义建筑施工企业一般都由多个分公司、项目部组成，集团公司提供资质，为工程的质量、安全等负责，靠收取分公司、项目部的管理费生存。集团公司具备企业法人资格，分公司、项目部均不具有独立法人资格及相应的民事权利。集团公司是法律责任的最终承担者，加强企业内部管理，就必须提高分公司、项目部的会计核算质量，提高企业会计信息的准确性。集团公司有必要对分公司的资金使用进行控制，如果分公司、项目部不能做到工程款专款专用，出现拖欠材料款、民工工资等债务纠纷问题，所有的法律责任都会转嫁给集团公司。集团公司需要从源头上抓起，把每一项工程，每一笔工程进度款控制到位，进行成本核算、成本控制。一方面为项目经理把关，另一方面要保证工程款不能被分公司、项目部所挪用，这样才能降低企业的财务风险。公司管理层应从战略高度重视企业财务管理的重要性，为及时、准确的了解分公司、项目部的财务运行情况；只有被委派财务人员代表集团公司更好地履行财务核算、财务监督的职责，才能提高企业会计信息的真实性及准确性。完善的现代法人治理结构为财务管理的独立性创造必要条件，理顺企业管理层次，明确基层财务人员虽然在基层工作，但其使命具有双重性。通过对财务人员定期培训、考核、轮岗、奖惩和晋升等一系列激励措施，不断提高企业财务人员的全面素质。人才储备已成为现代企业能否长足发展的关键，企业家越来越认识到现代企业竞争就是人才的竞争，而财务人员素质更是关系到企业信息的真实性与否。
三、加强建筑行业财务委派制度建设
集团公司履行财务决策管理层，而分公司、项目经理部属于经营执行层，两者不存在绝对的集权和绝对的分权。集团公司对财务集中管理并不排斥分公司的独立核算，自主经营，在订立合同、业务购销、资产负债、留存收益分配的核算上均有相对的独立性。不管企业财务管理是集权，还是分权，其最终的都是为了增加经济效益，提高工作效率，以及保证资金安全，防范风险。如何减少财务风险，提高运营效率，保证企业长久、稳定、健康的发展，是企业财务管理的重要课题。
1、建立健全建筑行业财务管理体制建筑企业通过贯彻ISO9000质量管理体系，结合行业特点及企业自身情况建立有效可行的企业内部财务管理制度，是施工企业实施财务委派的制度保障。体制建设是企业建设的核心。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”和“分权型管理模式”二种。但不管什么企业，都不应采取绝对集权和绝对分权，而应该是集权和分权的结合体。要明确董事会———总经理———集团财务部———分公司、项目经理部———会计———出纳的责权利，做到集权有道、分权有序。
2、建立健全统一的财务管理制度集团公司建立统一的公司内部的会计核算和财务管理制度，其目的是规范会计行为，保证其财务信息的统一性、规范性、可比性，便于汇总财务数据，合并财务报告和统一财务管理。
3、建立健全公司的法人治理结构作为出资人的所有者，为最大限度的降低“信息不对称”、“内部人控制”等不利因素对企业利益的的影响，需要建立统一的，行之有效的企业运行架构，即所谓的“公司法人治理结构”。集团公司是财务部实施整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等战略决策者和统一管理者，以保证融资管理、投资管理、资金结算、资本运营监控、税费管理、财务预算控制、财务系统信息、财务会计管理的可靠、有效进行为目的。
【关键词】企业财务战略 资金投放 后金融危机
一、引言
企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展，势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述，企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。
（一）财务战略管理的特性
财务战略是战略管理理论在财务学上的应用，所以，它必须具备一般战略管理基本特征（全局性、长远性和相对稳定性）。同时，财务战略研究的对象是流动资金，因此，财务战略又有其自身的特征。
这主要表现在如下几个方面:
1. 动态支持性
财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求，当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时，企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此，企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施，进而为企业整体战略提供财务保障。
2.全员性
企业财务战略涉及企业多方面的利益，不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此，企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。
3.综合导向性
财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果，而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。
4.风险性
由于企业的理财环境随市场环境发生变化，这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应，是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略，才能给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展；反之，则会给企业带来损失。
（二）财务战略管理影响因素
1.资本市场与财务战略
资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台，它不仅使企业筹集资本在数量上有保障，而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而，资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。
2.管理者风险偏好与财务战略
由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度，那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。
3.公司治理结构与财务战略
公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同，则财务战略的选择的方式亦有所差异。
（三）财务战略管理目标定位
科学系统的设置财务战略管理目标，有利于企业创造价值，实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有：利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化（企业价值最大化）。由于建筑企业有其自身的经营特殊性，所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标；而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。
二、财务战略管理的内容
财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础，把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此，企业财务战略的内容是：资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。
（一）资金筹集战略
资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下，对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。
（二）资金投放战略
企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后，对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署，而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定，否则会事倍功半。
（三）资本收益分配战略
资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企业资金投放战略的制定
建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下，依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划，是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。
（一）资金投放战略原则
建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有：从实际情况出发的原则，系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标，首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次，要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次，企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后，要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后，企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略，才能避免企业在投资部署上的失误。
（二）资金投放战略选择
建筑施工企业的产品是在建项目，而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放，以保证各个项目顺利完工。因此，建筑企业应该合理运用自身的资金，最大限度的发挥资金的优势，以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。
1.一体化经营
建筑施工企业应着力发展自身的主营业务，加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验，我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下：
（1）设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定，承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作，并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。
（2）设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（3）施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型。
2. 一业为主，多元发展
“一业为主，多元发展”是建筑企业分散经营风险，整合内部资源优势，提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后，应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时，适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时，应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力（如管理资源和财务资源），从而达到分散企业经营风险，提高企业经营业绩的目标。
3. 两化一聚
建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略，并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等）其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此，加大科研开发投入，攻克行业技术制高点，提升企业核心技术，逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势，实现企业主营业务标识化、专业化，从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。
四、资金投放战略实施和评价
（一）资金投放战略实施
战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节，为了使得战略实施顺利进行，建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面，和企业组织内部的所有因素。其次，还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后，要建立激励机制，将目标与收益结合起来考核，充分调动内部领导层的积极性。
综上所述，建筑企业应注意以下几个战略实施要点：
1. 构筑以财务管理为核心的管理系统
众所周知，对于任何一个蓬勃发展的经济体，资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中，企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务，懂财务人员的不懂技术，这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务，懂财务，用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。
2. 树立后金融危机时代的理财观
建筑施工企业财务管理要抓住机遇，趋利避害，同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系，只有这样才能使各方利益达到最佳平衡，以达到双赢。
3. 财务人员委派制度
财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位，以实行人员、资金的集中管理，从而减少下属公司资金管理混乱的机会。
4. 强化成本控制，保持成本领先优势。
在市场价格一定的条件下，建筑施工企业要想要占领更大的市场份额，取得盈利，只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此，企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。
（二）资金投放战略评价体系构建
建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正，以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。
建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发，构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标，企业选取的财务指标必须具备综合性，也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。
本人认为，由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性，应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。
1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建
对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制，并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况，对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解，层层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。
成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标，因此，可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。
（1）成本费用利润率
（1.1）
成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用
+管理费用+财务费用（1.2）
由上式可知：成本费用利润率指标越高，表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小；反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。
（2）营业利润率。
营业利润率=营业利润÷营业收入×100% （1.3）
由上式可以得出营业利润率越高，表明建筑企业市场竞争能力越强，获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下，该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力，便于各项目的横向比较。
2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建
母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后，为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力，必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有：公司业绩财务评价指标和EVA评价指标。
（1）公司业绩财务评价指标。
①净收益。净收益是企业一定时期的收入减去费用后的剩余部分。作为业绩计量指标，净收益属于普通股股东的净收益。
净收益=净利润－优先股股利（1.4）
净收益指标反映了子公司工程施工控制、财务管理等方面的工作质量，因而在一定程度上反映了子公司的经营管理水平。
②投资报酬率。投资报酬率是公司收益与所使用资产的比值。作为业绩评价指标，投资和收益由多种不同的解释。最常用的投资报酬衡量指标是总资产净利率和权益乘数。
总资产净利率=净利润÷总资产（1.5）
该指标反映了公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩，能综合描述公司整体的经营效率。
权益净利率=净利润÷股东权益（1.6）
该指标反映了每一元股东权益所赚取的净利润，可以衡量企业的总体盈利能力。
（2）EVA评价指标。EVA是经济增加值模型（Economic Value Added）的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，EVA是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。
该体系指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：
附加经济价值=税后利润－资本费用（1.7）
上式中的税后利润为营业利润减去所得税额。
资本费用=总资本×平均资本费用率（1.8）
其中：平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率
五、结论与展望
我国建筑行业起步较晚，与世界一流建筑承包商相比，在资金、技术、管理水平等各个方面都存在着一定的差距。因此，我国建筑企业只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平与转变经营理念，着力培育企业核心竞争力，只有这样才能在残酷的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]傅仁章.中国建筑业的兴起[M].中国建筑工业出版社, 2005.4.
[2]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997.
[3]曾肇河.建筑公司战略管理[M].中国建筑工业出版社, 2005.
关键词：建筑施工企业；会计；委派制
一、建筑施工企业的特点
1.产品形态和功能的多样化。
2.产品生产的周期长。
3.产品地点的不固定性。
二、建筑施工企业的会计管理方式
1.集权式管理。采用本部集中管理的企业公司就只有一个账套，所有项目的账务都在公司同一账套中处理，各项目的部门只负责编制项目成本报表并对项目成本进行分析。
集权式的优点是公司总部可以随时掌握公司各项目的成本情况，并对各项目的成本实行实时监控和动态管理，有利于公司加强财务管理。适用于公司本部及附近项目较多的企业。缺点是对外地项目的核算资料可能不及时，不能及时准确地反映公司财务状况，不利于企业的税收筹划。
2.分权式管理。分权式管理是公司各项目单独开设账套。每个独立的项目都设有单独的银行账号并单独进行相关的账务处理，编制财务会计报表。最后由公司总部汇总各项目的财务报表。分权式的优点是减轻了公司总部的核算工作，有利于各项目部门及时准确的反映其财务状况，有利于公司的税收筹划。缺点是容易造成项目经理权力过大，滋生腐败。
三、实行会计委派制的必要性
建筑施工企业一般都有十几个分公司、项目部，集团公司提供资质，为工程的安全、质量、业主投诉等负责，靠收取分公司、项目部的管理费生存。集团公司是企业法人，分公司不具有法人资格及相应的民事权利，集团公司是法律责任的最终承担者，加强企业内部管理，就必须提高分公司、项目部的会计核算质量，提高企业会计信息的准确性。集团公司有必要对分公司的资金使用进行控制，如果分公司、项目部不能做到工程款专款专用，出现债务纠纷等等问题，所有的法律责任都会转嫁给集团公司。集团公司需要从源头上抓起，把每一项工程控制到位，进行成本核算、成本控制。一方面为项目经理把关，另一方面要保证工程款不能被分公司、项目部所挪用，这样才能降低企业的财务风险。为及时、准确的了解分公司、项目部的财务运行情况，在企业内部实行会计委派制就显得非常必要了，只有会计人员代表集团公司更好地履行财务核算、财务监督的职责.才能提高企业会计信息的准确性。
四、会计委派制中存在的问题
会计委派制的本意是加强对分公司、项目部的财务监督，使总公司能够降低财务风险，可真正实行起来难度大，效果也不如想象中的那么理想，主要体现在以下几个方面：
1.工程款给项目经理挪用。由于委派会计对工程成本控制不到位，项目经理把原本属于此项工程的工程款挪用到别的地方，造成工程到期无法完工，最终只能由总公司出资金把工程完成。
2.债务诉讼案件多。项目经理以公司名义向供应商赊欠材料款，把债务留给总公司。诉讼案件多对于总公司不仅要支付许多意想不到的法院执行款，而且负面影响也很大，名誉受损；总公司的账户常常被法院冻结，造成财务工作不顺畅。易受分公司经理、项目部经理控制。
3.委派会计既受总公司的领导，同时也受分公司经理的领导，跟分公司经理接触的多，如果不能跟分公司经理处理好关系，在分公司也很难开展工作。
4.总公司对委派会计管理力度不够。对分公司经理、项目部经理的管理力度不够，造成有许多分公司经理、项目部经理拖欠总公司的管理费，借款可以逾期不还，没有制约分公司、项目部经理的有效制度。对委派会计的管理力度不够，委派会计不执行公司财务制度，没有明确的奖惩制度。
五、会计委派制的改进措施
1.选拔委派人员。上级主管单位在确定委派人员时，必须严格选拔，防止如何走后门进来的人员作为委派人员。在选拔时，可以实行公开考试，在考试合格的基础上，进行政治思想调查，最后发放任职资格证书。只有获取了任职资格证书的人员才有资格做会计委派人员。
2.提高委派人员的奖金待遇。委派人员的工资可以分为两个部分，一部分是基本工资，基本工资低于其他员工的标准；而另一部是是奖金，奖金的发放要与会计人员的业绩考核挂钩。只要委派人员称心称职的工作，都可以拿到比较高的奖金。
3.委派人员工作职责。工作职责包括以下几个方面：一是遵守财经法规；二是按会计制度要求搞好会计核算，保证会计信息质量；三是搞好财务管理，制定本单位的财务收支计划，为单位领导决策服务，当好参谋；四是按时准确提供财务信息和各种款项的上交工作。会计人员在工作中必须注意工作方法，对违规违纪行为要耐心劝阻。劝阻无力要向委派单位报告。
4.委派人员的考核。要定期对委派人员进行考核。由委派人员管理机构制定科学的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，日常考核有报表是否按规定及时上报，管理费是否按照汇人工程款及时扣缴，向总公司借款到期是否及时归还。年度考核根据会计人员的日常考核情况形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩做出定性评价，并以此作为对其奖惩、续聘和解聘的依据。
5.采取轮换委派人员。一个人在一个地方呆久了，通常会犯错。所以，对于委派到各单位的财务会计人员在考虑业务连续性的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整。有些问题通过会计人员的轮换能够发现，这也是保证会计委派制富有生命力的关键所在。
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2021年建筑行业财务工作总结
一年来，我在建筑分公司担任经营部门主管兼财务总管，在公司领导的精心指导和各部门员工的支持下，我经历了对环境和业务从陌生逐渐到熟悉的整个过程，随着公司在建筑市场的不断发展，我个人也得到了很大的锻炼和长足的进步。现将我今年的工作情况总结如下:
一、发挥专业特长，努力钻研业务，为分公司发展奠定基础
去年以来，受总公司委派，我来到了从事分公司的市场开拓、人力资源管理和分公司财务工作，主管分公司经营部和财务。面对陌生的环境和建筑市场发展形势，我开始感到无从入手。
经过一段时间的市场调查和分析思考，我悟出了一个深刻的道理，公司要发展就必须要不断地开拓市场。要开拓市场，就必须从发展人脉关系入手找准着力点，通过培育良好的人际和业务关系来打开市场的大门。为了尽快熟悉建筑市场的行情，我除了上网广泛查找相关资料和阅读大量的专业书籍外，还深入到建筑工地生产一线进行了实地情况的考察和调研，通过各种方式来进一步开阔自己的视野。充分运用自己知识和经验的积累，经过我坚持不懈的调研，使我对整个建筑市场有了一定的认识和判断，及时向公司领导提出了一些关于市场经营和公司发展的合理化建议。
在此基础上，我充分利用一些建筑业同行和朋友，为分公司引进一些熟知建筑业市场行情并懂得建筑行业管理的专业性人才，充分利用了他们在多年从事建筑行业经营起来的各种关系，为分公司联系建筑业务，同时也为公司提供了大量的建筑市场信息，这对于及时把握市场行情、调整分公司发展策略提供了一手资料，为分公司按计划发展奠定了坚实的基础。到目前为止，分公司在的发展已经初见成效，从无到有由小到大已经具备了承揽大部分建筑工程的能力，并有能力在保持现有的人脉关系和工作业绩的基础上进一步开拓业务市场，实现更大空间的发展。
二、客观分析不足、建立美好愿景，为分公司发展尽职尽责
虽然工作上我取得了一些成绩，但与总公司的要求和我自身的目标相比较仍存在一些不足，主要表现在:在自身业务和管理能力上仍要进一步强化和提高，在人际关系的培育和发展上仍要更讲究策略和方法，在管理制度的落实上仍要根据分公司发展的现实状况配合分公司领导进行有效的修订和推广，在员工的思想状态和企业文化培育上仍要加强工作力度。
在下一步工作中，我将认真总结经验教训，全面考虑公司发展的相关因素，统筹分析公司发展的利弊得失，根据现状协助领导详细制定分公司工作计划，在开拓市场上不断拓展业务渠道，争取在我们公司建筑方面特长的领域里创造出几项标志性的工程，以此打造品牌形象，扩大公司的知名度和美誉度。加大专业人才的管理培训力度，为公司发展提供有力的人才支撑。科学管理好公司的财务工作，合理分配应用每一笔资金，为公司发展提供良好的资___障。在公司的领导下，我必将不辱使命，为公司的发展全力以赴恪尽职守!
建筑行业财务工作总结篇二
针对这次会议的主题，我从小处谈，对自己进行一次剖析。我是从外地来到___寻求发展，之所以来，就是在当地有一种强烈的危机感，由于当地经济的落后，不知自己的前途在哪里。自从来到大华，依靠大华的飞速发展，我也成了一个新___人。由于房产行业的升温和发展，公司又做得如此成功，让我感到一种相对的稳定。自己内心的那种紧迫感和奋发向上的精神在一点点的消褪。公司领导的这次会议主题很及时，让自己又一次认识到自身在工作中、在意识上都存在许多不足。基于这个目的，回想这一阶段工作，再和其他财务经理相比，还存在许多的问题，希望在__年的工作中能够不断改进，不断提高，努力做到适岗。
第一.财务工作距财务管理的要求还有很大的差距。
阳城的财务工作更多的还是会计工作，仅仅停留在事中记帐、事后算帐，对事务发展的预见性不够，不能将工作做在前面，往往是碰到问题解决问题，而不能做到防患于未然;另外，作为财务负责人对企业经营活动的参与不够主动，不能深入的掌握其经营活动的特性，只能是按照公司或领导的要求报送数据、资料，在对企业经营进行分析时往往会将企业实际丢在一边，只是按照理论上的指标去计算、去解释。所以这方面的工作距领导的要求还相差太远。
第二.会计工作中仍有许多待改进之处
去年集团公司财务管理部下发了《大华集团财务管理制度》以及___我们学习了财政部《会计工作基础规范》，对我们的会计工作提出了具体的要求。但在实际工作中还存在许多不足之处，尤其在一些小问题的执行上不够坚决，在对一些已形成习惯做法的问题处理上，改变起来还有一定困难。
第三.管理工作的形式化、表面化
有很多的日常管理工作作的还不够细致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，没有起到真正的管理作用，对照制度的要求，还存在问题，针对这种管理中存在的问题如何将管理工作做细作深，应是今后工作中的又一重点。
第四.缺乏沟通，对相关信息掌握不到位
财务工作是对企业经营活动的反映、监督，对本部门以外的信息应及时了解，目前部门之间的协作没有问题，就是对财务暂时没用或是不相关的信息、知识没有主动与其他部门进行沟通、了解，到用时都不知该找谁;另外和公司领导的沟通还存在问题，对领导的工作思路及对财务工作的要求还不能完全掌握，以至于使自己的工作有时很被动。
二.鉴于工作中存在的几个问题以及个人的一些想法，计划在__年的工作中重点应在以下问题几个方面进行改进、提高:
1.在做好日常会计核算工作的基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失;同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。积极参与企业的经营活动，加强事前了解，掌握经营活动的第一手资料，加强预测、分析工作，按照集团公司要求，认真做好财务计划工作。在日常工作中按照财务计划，监督企业对资金进行合理、有效地使用，使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与计划数较大差异时，及时与领导沟通，分析查找原因，根据差异及其产生原因采取行动或纠正偏差，或调整已有计划，同时也为日后的计划安排积累经验。
2.力求会计核算工作的规范化、制度化
按照财政部《会计工作基础规范》和《大华集团财务管理制度》的要求，做好日常会计核算工作。只有按照《工作规范》、《财务制度》做好日常会计核算工作，做好财务工作分析的基础工作，才能为领导提供真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。也争取在大华集团被评为财务信用A类企业之后，阳城公司也能尽早获得这一荣誉。
3.做深、做细日常财务管理工作
在接下来的一年，我计划多花一些时间，多研究研究财务软件及销售软件中的功能模块，尽可能使现有的功能得到充分利用，让阳城的财务管理工作更上一个台阶，起到真正的控制、管理作用。
4.不断吸取新的知识，完善自身的知识结构，提高政策水平
对财务知识以外的与房地产业、建筑业有关的知识掌握不够，有时也会影响到自己的财务工作。所以在平时，除了加强自身的学习外，要多向其他部门的同事请教，尤其在工作中碰到非财务专业的业务事项时，不能单以自己的理解，应在彻底搞清楚之后，进行处理。
5.加强内、外部的沟通，搜集有关信息
在新的一年中，对内需要财务和各部门之间经常进行沟通，形成一种联动效应，对企业的各种信息作一个动态（范本）的掌握，对不同时期的各种信息资料不断更新，掌握每一项目的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系，及时掌握有关政策信息，既依法纳税又合理避税，为企业合法经营做好参谋。
除了我们自身的努力外，给集团财务部提两点建议:
首先，从集团外部请老师，针对我们工作___同的弱点，举办一些专题讲座、培训，关键是理论在实践中如何运用，如何提高财务管理水平。另外，也经常___一些内部的学习交流，把先进的管理经验让我们大家学习、___。
其次，对于公司财务制度，是否能够也给项目公司的领导及部门经理进行学习，让他们认为必须按制度进行管理，如何按制度进行管理，否则，仅仅财务上对他们进行要求执行起来太难。
最后，在今后的工作中，希望领导能一如既往地大力支持财务工作，我也会在工作中尽我所能，不遗余力地作好财务工作。
1.建筑工程公司投资风险控制环节比较薄弱
投资环节是建筑工程公司开始一个建筑工程开始最为关键的一步，因此，公司一般都比较重视。但是，我国的建筑工程公司的投资风险控制环节还是有一定的薄弱环节。首先，我们要说的问题就是合同风险问题。在建筑工程公司在与其他公司签订合同时，所签订的合同漏洞较大，合同形式不是十分的规范，例如，签字、盖章都十分随意，这就导致投资风险的存在。一旦合作双方发生歧义或是矛盾时，由于签订合同的不规范，这就会导致合同的法律效力失效。从而导致建筑工程公司投资风险大大增加。
2.建筑工程公司的市场风险较大
无论是什么行业都会受到国家的大的环境的影响，这些影响包括国家政策、经济因素以及环境因素等等，建筑行业也不例外。一个建筑项目是否盈利一般都会受到我国社会形式的影响。虽然我国经济在飞速的发展，但是我国的通货膨胀情况比较严重，这都使建筑工程公司的成本大大增加，对建筑企业实现项目经济效益价值最大化有不利的影响，从而使得建筑工程公司面临较大的市场风险。
3.财务管理人员的素质不高
由于一部分建筑工程企业的管理人员认为建筑工程公司最主要的任务就是保证建筑项目的质量，同时又因为建筑工程项目在财务支出与收入的数目较大，所以对企业的财务管理的一些细节不是很重视，所以导致企业的财务管理人员的素质参差不齐，甚至一些财务人员对企业的账目并没有认真的处理以至于建筑工程公司的财务管理风险大大增加。
二、我国建筑工程公司财务风险控制方法
1.提高建筑工程公司管理人员的财务风险意识
建筑工程公司在对日常财务活动要谨慎的对待，首先就要建筑工程公司的相关管理人员树立财务风险管理意识，这样在日常工作中处处具有财务风险意识，为公司其他的基础员工做好示范，从而不断提高公司内部人员的财务风险意识。例如，公司的高层管理人员在对一个大的建筑项目进行分析时，要对项目的主要风险进行全面的分析，尤其是公司的财务风险这一块。同时，我们还有注意的对财务人员的素质的提高。及时对财务人员进行培训与学习，从而不断提高公司人员的财务风险意识，从而不断的减少公司的风险。
2.不断规范公司的风险评估机制
为了不断减少建筑工程公司的风险，建筑工程公司应该不断规范公司的风险评估机制。在建筑工程公司取得招标后，要对招标文件进行正确的理解，同时随这一工程的风险进行深入的分析，预测这一工程所需要的资金、所需的人员与工期等等，认真制定合同，从而不断提高建筑工程公司的风险意识，从而不断减小建筑工程公司的财务风险。
3.控制建筑工程的成本风险
一个建筑工程的盈利能力在一定的程度上取决于工程的成本的大小，因此，我们要严格的控制建筑工程的成本，从而不断减小建筑工程公司的成本风险。首先，我们要加强对建筑工程材料应用进行严格的管理。首先，我们要对建筑材料的来源进行严格的把关，要有准确的采购信息；其次，我们要对建筑材料的质量进行检测与分析，找到适合本工程的建筑材料；最后，要对建筑材料的使用进行严格的把关，避免不恰当的使用。对于成本购买的详细的信息进行记录，从而做好建筑工程的成本风险。
4.建立合理的工程预算机制
为了公司更好的对资金进行应用，减小公司的财务风险。相关建筑工程企业可以建立合理的工程预算机制。在预算中，要积极考虑资金的使用情况，同时要考虑工程进程中可能出现的问题，从而不断地提高建筑工程公司的资金利用效率。
三、总结
关键词：新经济；建筑施工企业；财务管理
在建筑施工企业中，财务管理工作是重点部分，作为相关工作人员，要结合时展，要科学的制定更加完善的财务管理模式，从而有利于不断促使建筑施工企业健康发展。通过本文进一步研究，从多方面对财务管理模式进行了讨论，希望分析能够进一步制定更加完善的财务管理对策，以促使建筑施工企业更好地在新经济时代不断发展。
一、财务管理在建筑施工企业中的意义
（一）有利于完善建筑施工企业财务制度企业经营的根本目的就是获得满意的经济收益，实现利润最大化，为了更好地实现利润最大化，需要具备完善的企业财务经营管理制度。只有完善企业内部的财务管理制度，才能更好的保证财务管理能够达到自身的预期效果，进而很好的保证财务管理工作的相关内容能够实际展开，保证企业的财产安全，提升企业的经济收益。
（二）有利于保障资金的稳定流通建筑施工企业资金链的稳定十分重要，为了更为合理的利用企业内部的资金链，企业需要从财务管理工作作为着入点，通过精确、完善财务管理的方式，更好的明确每一笔资金的动态，保证在企业经营过程中的全部资金流向都有迹可寻，保证能够采用科学的方式展开财务管理，进而更好的提升财务管理工作效果，降低企业在经营过程中发生财务风险的可能性，进而为企业未来的发展打下夯实的基础。
（三）有利于实现建筑施工企业现代化建筑企业现代化是目前建筑企业的发展趋势，也是建筑企业的未来发展方向，在现代化的过程中，企业需要提升自身的财务管理质量和效率，进而更好的保证建筑企业现代化的实现。建筑企业在经营过程中产生的资金流动一般数目都比较大，为了更好的保证资金的流动安全，提升财务管理的效率和质量，就应当根据本企业的实际情况展开相关制度的制定工作，进而更好的帮助企业实现现代化建设。
二、当前时期下建筑企业财务管理中存在的不足
（一）预算管理体系不完善就目前而言，仍旧有一大部分建筑公司在预算管理方面存在一定的问题，有些公司虽然已经建立了独立的预算部门，也能够展开黏度预算这方面的编制工作，但是，在实际展开预算的过程中仍旧存在一定的问题，例如自身的预算系统虽然建立但是并没有完善的规章制度，没有有效的监督措施手段等，这对于建筑单位的财务管理而言有着较大的反面影响，导致预算管理在实际展开的过程中并没有办法发挥预期的效果。虽然我国目前的建筑行业在不断的获得提升，相关企业的经济收益也在不断增加，但是企业的快速进步也带来了更大的风险，传统的预算管理机制已经不再适用于目前的建筑行业，如果企业还在使用传统的预算管理方式可能会带给企业一定的财务风险。
（二）内控制度不健全、不完善由于建筑企业承包的不同项目通常都独立展开，互不关联的，公司内部的流动性较强，因此，对于建筑行业而言，内控管理相较于其他行业而言难度更高，导致企业的财务管理作用较低，主要可以从以下三个方面表示出来。第一，建筑公司内部有十分明显的管理问题，有一部分企业有大量的月末存量，这一数据的存在可能会导致企业的成本提升，导致企业的资金周转无法满足预期需求。第二，建筑公司对于固定资产的管理较为困难，由于公司内部的各个项目都是独立展开的，公司在实际经营的过程中经常会出现一些临时购买固定资产的情况，大部分公司对于这部分固定资产都无法展开完善的管理。第三，建筑公司对于公司应收账款的管理通常也存在一定的问题，由于建筑公司本身的生产时间较长，可能需要几个月甚至几年的时间，导致资金不能在短期的时间内进行回收，这样不仅会导致资金的风险提升，由于有些企业自身的赊销制度不够完善，对于欠款的收回力度不够，甚至可能提升企业的坏账几率，导致企业的发展受到较大的负面影响。
（三）财务风险呈多元化发展趋势对于建筑公司而言，在经营过程中可能出现的财务风险主要有：筹资风险、招投标风险以及回收账款风险这三种类型，建筑公司项目的展开通常是通过投标进行的，属于建筑公司常见的创收方式之一。公司为了收获更好的利益，在进行投标的过程中通常会采用报最低价格的方式，这样的方式导致企业无法客观的针对风险展开预测，导致企业受到经济损失。建筑公司通过筹资的方式维持公司的稳定运营，通常建筑公司都会跟银行展开筹资，这样的方式也具备较大的风险，如果出现公司经营不善，国家政策变动以及银行利率调整等筹资风险，都会导致企业出现巨大的亏损。在实际运营过程中，建筑公司通常都有较大的应收账款，如果企业在规定时间内不能收回款项，就会导致资金流转受到影响，增加财务风险，这属于回收资金风险。
（四）财务人员基本素质需要增强对于建筑公司而言，财务管理部门的员工对于财务管理的效果十分重要，因此，企业在进行用人选择的过程中应当足够谨慎。就目前而言，大部分建筑公司对于财务管理部门的要求是人员精简，管理人员需要具备完善的专业素质以及较强的工作效率。但是，在实际工作过程中仍然存在人员数量过多，基础素质不够等问题，导致建筑企业在展开财务管理的过程中没有办法达到预期的管理效果，无法满足企业需求。
三、建筑施工企业财务管理模式的创新
（一）增强财务管理意识，提高对财务管理的重视企业经营就是为了获得利润，这也是财务管理的目标，财务管理就是围绕各项活动进行决策和控制，对于企业的经济效益有着较大的影响。因此，企业应当明确财务管理在企业经营过程中的重要性，身处于侧攻击结构性改革这一背景之下，建筑行业在国民经济发展过程中起到支柱作用，面临着一系列严峻的挑战，新形势要求建筑行业将自身的经济效益由短期高利润转变为可持续发展观念，这就要求企业在经营管理的过程中需要更重视企业的技术和施工质量，在发展过程中不断的引入新鲜技术，提升自身的管理水平，进而更好的应对时代对建筑行业提出的要求。建筑行业的管理人员应当提升自身对于财务管理的重视程度，认识到财务管理对于企业发展的重要性，进而更好的采用科学的方法展开财务管理工作，提升管理部门中每一个员工的财务管理意识，保证每个环节都能顺利展开，在企业进行重大决策时，应当保证至少一位财务管理人员参与到项目决策当中，对项目规模、建设方式、资金来源、项目风险及收益等内容展开科学的评测，制定相应的方案，建立完善的财务管理理念可以帮助建筑企业更好的提升自身规避风险的能力，能够更好地根据实际情况调整自身的投资方向以及经营策略，提升成本管理的效果，进而更好的提升企业的市场竞争力，帮助企业获得更好的发展。
（二）制定完善的财务管理制度，加强内部控制管理建筑企业制定的财务管理制度的根本依据是国家现行的相关法律法规，财务制度，以及根据本行业自身的特点进行制定的，这样可以更好的帮助财务工作能够依据财务管理制度展开，进而规范企业的财务行为。完善的财务管理制度能够有效的帮助企业找到正确的财务管理方向，规范财务管理人员行为，进而更好的提升企业内部的资金利用效率，增强企业的发展活力。建筑企业在制定财务管理制度的过程中应当根据自身的实际经营情况展开，通过财务管理制度更好的将财务管理工作由被动化为主动，企业在展开财务管理的过程中需要不断的更新财务管理的方法，完善相关财务管理人员的职责，保证每个环节都有专人负责，除此之外，企业还需要建立完善的内部管理机制，全面分析在企业经营过程中可能存在的风险，不仅需要针对资金控制，成本控制设置相应的制度，还需要根据企业在项目过程中的立项、施工以及竣工验收等环节制定相应的标准，精确人员的权限，根据项目展开可行性研究，项目预算编制以及独立审核工作等内容，保证项目能够在展开的过程中尽量规避可能存在的风险，进而很好的提升项目的质量和安全性
（三）建立财务风险防范机制建筑企业在经营发展的过程中必须保证自身的内部风险处于可控范围，还应当制定明确的经营目标，进而更好的从根本上规避可能会发生的风险。除此之外，企业还应当拉近自身与保险公司之间的距离，增强联系，通过制定协议的方式更好的分摊自身可能承担的风险，降低企业遇到风险后可能造成的损失。除此之外，企业还应当建立完善的风险评估部门，选择专业人员展开工作，在项目开展之前，企业应当针对项目的实际情况展开风险评估工作，相关人员需要明确自身的责任，对于项目在展开过程中可能会遇到的风险进行科学的划分和研究，对相关数据需要及时上报，如果出现问题必须第一时间进行反馈，进而更好的寻找能够解决的方案和措施，进而更好的帮助企业发展，提升企业的经营决策正确性。除此之外，企业还应当提升企业内部的风险评估与预测工作的力度，企业在经营过程中产生的投资、经营，合同等内容都可能存在一定的风险，都属于风险管理的重要内容。在风险评估过程中，相关人员需要奥格布实际的情况展开评估，尤其重视薄弱环节。建筑企业应当将自身的实际情境作为基础，建立完善的风险数据库，针对高风险的项目展开全面的分析，保证各个部门都能参与到这一过程当中，进而更好的提升企业的风险规避几率。对于风险程度较高的项目，企业需要安排相应的工作人员展开项目的风险应对措施的制定工作，进而更好的规避在施工过程中可能存在的风险，也能够更好的帮助员工在遇到风险时能够及时按照计划进行处理，降低风险可能会对项目造成的影响。
（四）加强对企业财务管理团队的建设在如今新经济时代下，建筑企业为了更好实现创新的目的，除了做好规章制度的建设以外，更需要依托于现有的情况，组织专门的财务人才建设，组织一个专门的财务管理机制和团队，为不断提升人才财务管理能力，而组织专门的技能知识，做好优质的团队建设。很多企业的财务管理工作达不到预期的效果，有很大的一部分原因是他们的财务管理团队梯队的断层，相关人员的专业知识不足，业务判断能力不强。现如今，在新的建筑企业体制背景下，建筑企业的财务管理人员不仅要对财务管理专业知识有深刻的认知了解，更要拓展到业务领域的方方面面，要充分的将财务理论与公司的实际业务相结合。尤其是要在平日的管理作业上，需要结合实际需求做好岗位的轮换工作。针对规模相对较大的企业，还需要积极建设异地轮换和业务轮换的工作。通过不同的轮换机制，还能够驱动广大管理人员积极接触到不同的知识体系，为自己拓宽学习任务与学习体验，为后续长久的经济管理打下坚实基础。在不同的环境之下，企业员工的工作热情与积极性也能够被切实激发，在不同的业务交流上也能够潜移默化间提升其核心素养。作为企业还要不定期展开专门的会议，用以讨论当下企业的现实情况以及财务需求，做到时时总结、时时进步，实现可持续化的良性发展。
【关键词】建筑企业 财务控制 风险管理
一、我国建筑企业财务管理的现状
目前，虽然我国大多数建筑企业都已建立起相应的财务管理制度，但很多企业只侧重成本费用的基础核算，而对于企业财务风险、预算管理、收入与资金运用效率分析等都不够重视，具体来说，我国大多数建筑企业的财务管理还存在以下问题：
(一)缺乏财务风险防范意识
建筑企业具有项目分散，流动性大，管理幅度大的特点，这无疑会给建筑企业的财务管理带来一定的困难。另外，建筑企业在承包建设的过程中涉及到大量的垫支资金，产生财务风险的可能性也较大。但多数建筑企业并没有意识到这一点，普遍缺乏风险防范意识。
（二）预算管理与成本控制意识薄弱
全面预算管理对企业实现既定经营目标极为关键，但我国大多数建筑企业的财务管理工作中普遍存在一种现象，即对预算管理缺乏深层次的理解，预算管理往往是走过场，并没有能从组织安排、时间进度、预算目标及调整、奖惩机制等方面形成明确的规章制度。再者，预算管理往往只强调财会部门的预算管理工作，对预算实际运行情况的差异分析也非常欠缺。大多数企业的成本意识淡薄，从企业领导到项目管理人员都不重视项目的成本控制，费用随意列支的现象普遍，大大加重了企业的工程成本负担。
（三）资金管理效率低下
建筑企业的资金管理分散，加大了公司的资金运作负担和经营风险，降低资金整体财务效能。一方面，下属单位多头开户，自主控制了基本的工程收支；另一方面，一些项目资金短缺，而另一些项目资金闲置，资金得不到充分利用，集团的资金使用不能在整体层面实现资金的优化配置，影响企业的发展。
另外，由于项目多、分布广，受管理幅度的限制，建筑企业的财务核算一般来说采取的是项目部制，由各个项目部按项目进行财务核算和业绩评价，相应的财务管理也授权给各个项目组。按项目核算有其优点，但由于管理分散，也会给公司集团的财务管理带来困难，分散性管理模式让集团公司一般只能在期末才能了解各项目组的财务信息，难以及时掌握各项目部的财务状况、经营成果和现金流量。
二、建筑企业财务控制模式探讨
（一）财务集中管理
1.财务集中管理对建筑企业的适用性分析。财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一财务报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。建筑企业实施财务集中管理，可以实现对下属企业和各个项目组的有效控制，从而提高集团公司的资金运用效率，其下属企业和个项目组也可以通过集团公司获取资金支持。此外，财务集中核算使公司所有的业务处理都遵循集团统一的财务制度规定，会计核算结果也会更加及时和真实。
2.建筑企业实施财务集中管理的措施。一是核算集中。首先，要保证集团内部会计政策统一，其次会计信息系统的所有系统参数都应一致。在集团总部建立集中数据库，设置单一会计主账，确定企业的会计政策、科目设置和会计核算程序。在主账下，分公司和项目部可根据需要建立的子账系统。主账系统集中了所有下属单位、项目部的财务数据和业务数据，为集团决策提供了直接完整的数据，同时，各个子账系统相互独立，也能保证各核算主体数据的秘密性。二是资金集中。实行资金集中管理需要建筑企业重新划分总部与下级单位之间的资金管理权限。建筑企业可以考虑建立内部结算中心，选择收支两条线法实施资金集中管理：即下属公司、项目部可以在当地银行开设子账户，子账户收款时，通过网银系统划到集团公司的主账户，子账户实际上并不拥有资金；付款时，子账户开户单位通过系统向主账户委托，主账户根据审批后向子账户下拨资金及指令支付实现向外支付。在收支两条线下，子账户资金仅仅表示可用资金，并不实际拥有的资金管辖权。收支两条线能使总部及时掌握资金动态，同时也有利于集团统筹安排资金使用，从而降低财务成本。
3.财务人员实行委派制。除了制定统一的企业集团主要财务管理制度外，财务集中管理还必须强化总部对下属单位的财务监督职能，对下属公司和项目组的财务人员实行委派制以加强对下属单位的财务活动的监控，确保下属单位财务信息的真实和准确。
（二）实行全面预算管理
1.全面预算管理的原则。建筑企业的管理层首先要树立全面预算管理的理念。确定预算管理的“三全”原则，即全员、全额、全程的管理理念。“全员”是要求企业的全体人员，上至管理层下至基层员工树立预算管理意识和成本效益意识，预算目标层层分解到个人。“全额”是要求企业预算需囊括企业各个业务领域，全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算等。“全程”是要求财务预算管理要注重过程控制，预算管理不仅仅只是预算指标的下达和各单位预算的编制和汇总，同时企业还要考虑预算的科学性和可行性上，更重要的是企业需要通过对预算的执行的监控、预算结果的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
2.建筑企业全面预算管理的措施。一是投标成本的预算。当确定要投标项目对象时，建筑企业就应根据项目招投标文件，依据当地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定施工成本，施工成本的确定需要根据项目的成本结构细分到各单列成本，并根据企业的实际情况对各单列成本项目一一作出预算，最后形成投标价格，该价格是项目成本管理的指导依据。二是项目开工成本预算。项目中标后，建筑企业应根据工程量清单，同时结合项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等，对工程成本进行更为详细的预算。此时形成的预算目标应是项目组目标成本考核的依据，同时也是个责任中心项目实施预算执行过程中对成本控制的依据和标准。三是项目实施过程中的成本控制。在项目实施的过程中，建筑企业的财务部门应作为企业预算执行的监督管理机构，财务人员根据预算数据，对实际发生的真实成本数据进行分析，及时发现偏离预算成本的成本费用项目，严格资金支付手续，对于超预算的不正常现象要及时采取措施消除。实际执行成本超出或节余时，都应以项目开工成本预算成本为准绳，对比分析找出原因，并及时纠正偏差。四是项目工程完工后的成本分析和评价。项目完工后，各责任中心应计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本，同时并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析，对成本控制超标的原因进行分析，找出相应的问题以防止在以后的成本控制中重复发生。同时，企业也可借成本分析结果评价项目管理人员的成本管理水平，与此绩效工资挂钩，从而加大预算执行力度。
三、建筑企业风险管理的主要措施
我国建筑业竞争异常激烈，建筑资源相对缺乏，加之市场经济行为尚不规范，从而增加了建筑企业的财务风险。一方面垫资施工给建筑企业带来的直接后果是大量生产资金被占用，增加了企业的财务风险。另一方面，建筑企业项目成本管理控制过程中也存在财务风险。项目成本管理和控制直接影响建筑企业的经济效益，成本控制不当极有可能引发财务风险。针对建筑企业的风险管理，建筑企业应开展以下工作：
（一）建立风险管理机构和防范制度
首先，建筑企业的领导层应树立风险防范意识，对财务风险的控制是财务人员的责任，更是企业负责人的责任，同时还需要各个职能部门通力配合。企业可以成立由总经理、经营、工程、财务管理等部门成员参加的预警防控领导小组。另外建筑企业应着手建立科学合理的风险防范制度并加大执行力度落实。
（二）建立财务预警和应对机制
规范、真实的财务会计信息是准确进行财务预警的前提。会计信息的真实、及时、规范将直接影响到财务预警指标体系的建立和运行效果。企业应选择重点检测财务指标，确定财务危机警戒标准，及时监测和发现财务危机并警示有关负责人员，同时分析企业发生财务危机的原因，找出企业财务运行中潜在的问题，并根据制度安排提出应对措施。
参考文献
[1]王清，王景贵.现代企业集团财务的集中管理[J].财会研究，2005(02).
[2]贺晓云.对建设工程财务管理体系的探讨[J].经营管理者，2011.
曾肇河目前扮演的社会角色，是中国建筑工程总公司（以下简称“中建总公司”）党组成员，中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”）副总经理、总会计师、总法律顾问。然而，从重庆建筑工程学院工民建专业毕业30年后，2012年，他站上母校的校庆讲台，却说：“这30年，我的经历和学生没什么区别。我们这一代人，经历着时代变迁，惟有辛苦着，一边工作，一边学习。”
从农业技术员到工程师，从计划统计员到总会计师，曾肇河的人生似乎带了许多传奇色彩，但熟悉他的人却知道，正是孜孜以求的好学精神，支持他顺利变换这许多角色。回顾这些年的经历，他脱口而出的是诸葛亮的《诫子书》：“夫君子之行，静以修身，俭以养德。非淡泊无以明志，非宁静无以致远??”
专才？博才？
1982年刚毕业的时候，曾肇河被分配在国家建工总局一局四公司，3年的光阴他用一句话概括：“搞了三四个工程，写了一本高层建筑外脚手架的书。”
从工程师“改行”跑到计划财务部，并非无迹可寻。早在大学二年级的时候，曾肇河已经在自学管理及财务知识。没想到这个自学过程居然持续了18年，其间还成书两本：超过15万字的《跨国公司计划管理》，及20多万字的《企业投资分析》，虽然未能出版，但就在这两本书的写作过程中，他奠定了后来财务管理思想的基础。
1994年年底，曾肇河调至中建总公司在香港设立的中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）工作，直至2001年3月，他先后担任中海集团董事、副总经理、总会计师，并在香港上市的中海发展有限公司担任执行董事兼财务总监。
中海集团是中建总公司规模最大的直属经营机构，曾肇河负责该集团财务会计的组织领导工作，包括战略规划、预算、筹集资金、公司推介、资金管理、会计、法律秘书等，并参与投资项目评估。
这是曾肇河人生的一个关键时期。香港完全的市场经济环境，以及上市公司规范的管理理念，令他获益匪浅。此时的曾肇河除了从传统哲学思想中汲取管理精华，同时也注重将公司实际与国际财务管理理念结合，杂糅中西，贯通一心。
在中海集团工作的6年多时间，他共参与公司超过2000亿港元的拟投资项目的评估论证工作，共计为中海集团融资超过230多亿港元，在融资工具运用、单次融资规模等诸多方面为公司取得开创性的成果，达到历史最好水平。
工作之余，曾肇河就读了梅铎大学的财务专业。“那时候，我才正式上了财务课，获得了财务MBA学位。”
2002年，曾肇河又攻读了清华大学的首届EMBA，获得学位后，出版了《公司投资与融资管理》、《建筑公司内部控制》等专著。谈及CFO的学习之道，他说，“专”与“博”缺一不可。
“中国的高等教育很大程度上是功能型教育，比如我搞脚手架设计，不精通力学计算不成。但到了管理这个层次，就需要广博的知识，涉及企业经营管理的各个环节，你都要知晓。”
战略！哲学！
2001年进入中国建筑工程总公司领导班子以来，曾肇河先后分管过战略、预算、投资、财务、资金、统计、法律、信息、考核，担任过融投资委员会、预算风险考核委员会、上市办公室主任等职。
曾肇河所谓“管过战略”，可不只是宏观指导而已。他会亲自规划、制订表格、汇总数据、撰写纲要。他说：“企业管理最根本的是战略，而战略的正确制定不仅需要对外部市场的准确把握，还需要对内部资源的深入分析，找到两者的结合点，才能从长远上、根本上、全局上，找到公司发展的道路。”从他《建筑公司战略管理》和《房地产公司战略管理》两本专著，就可以看出在他在公司战略管理方面的理论素养和实战经验。
而所谓“内部资源”，最重要的还是财务资源。因此他主张，财务部门一定要参与战略制定，而财务资源本身就是对战略规划的支持。“公司提出的口号都是概括性的，但这些概括性的大政方针，都要有数据支持。没有数据支持和财务论证的战略是一句空话，根本实现不了。”
也是因为这个原因，曾肇河对数字化管理非常重视。
“数字化管理是人类最容易学习、接受、掌握的知识，它通过量化管理对象和管理行为，客观、公正地反映出事物的本质和规律，正确评判企业营销、商务、财务、项目管理等行为。现在大多数企业都会对结果进行数字化分析，但在事前和过程中的数字化管理做得不够好。因此，我们需要加强包括制度、过程、结果在内的全方位数字化管理。”
他坚持称“管理者要有哲学思维”，用哲学思维来思考，再结合专业知识，解决现实中存在的问题。“总之，战略的制定与执行，是对领导者智慧的检验。要像雄鹰一样，在空中展翅盘旋，一旦发现猎物，迅速出击。所以，必须具有诗人的想象力、数学家的逻辑推理能力，还要有政治家的协调、控制与管理能力。”
预算管理
2012~2013年，国资委计划编写13本管理提升方面的专著，每本选3个单位各写10万字，中国建筑两上其榜：一是全面预算管理；二是法律，两样都是曾肇河主管。
他总结说：“多年来的实践表明，企业实施全面预算管理，已经成为公司提升企业价值创造能力、提高管理水平、巩固和加强核心竞争力、提高规模效益的重要手段之一。”
曾肇河同时认为，全面预算管理与绩效考核，尤其是核心团队的绩效考核，密不可分。
他以历史举例：“秦始皇统一六国的关键之一，就在于奖励军功、按功授爵，一人有功，全家获益。所以我常和子公司负责人说，哪里工程任务少，先检讨自己的营销激励政策，这是调动人们积极性的最好办法。”
在这样的思想指导下，中建总公司始终坚持“以利润为中心、长期与短期考核相结合、结果与过程评价相统一、考核与奖惩相挂钩”的考核思路，并按照简单易行的原则，将净利润、上缴两项指标与企业负责人的薪酬挂钩，并且这两项指标的挂钩比例至少要占到年薪的六到七成，从而解决了“谁给总公司赚钱，谁给总公司交钱”的问题。总公司按照责任书中的承诺及时兑现，二级单位领导人的年薪也逐渐拉开了差距。“在2007年之前，最高和最低相差3倍多，现在，大家都发展得比较好，差距小多了。”
曾肇河强调，任何工作都要适应市场，坚持“以快制变”。
他给出一组数据：美国建筑业企业的净利润约为3%，而中国企业仅仅1%。他认为关键的问题在于我们的管理链条太长，中间环节太多，导致执行力不够。“当韦尔奇执掌已经有117年历史的GE公司时，着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，加强公司的执行力，把妨碍执行的一些的做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。”
他在中海集团工作时，1年的管理费为7亿多元，但由于快捷执行，1年时间完成的工作量相当于内地很多公司3年的总和，不但节约了10多亿元的成本，而且赢得了更多的市场机会；把这种效率移植到中建，发现问题，“1个月内变成制度办法、3个月内财务报表见成果”，加快了中建的运营速度。
于是我们看到了这样的成绩单：2011年，中国建筑实现归属于母公司净利润达到135亿元，是上市前2008年27.5亿元的4.9倍，是国资委考核前2002年1.3亿元的104倍。同时，公司的社会形象和品牌美誉度进一步提升，在2011年度财富全球500强企业排名中，公司名列147位；在国资委2010年中央企业负责人经营业绩考核中，公司再次被评为A级企业；自国资委实行业绩考核以来，公司总共获得了6次A级企业、2次三年任期考核优秀企业称号。面对这些，曾肇河总是谦虚地说：“这些成绩是全体中建人共同奋斗的成果，我作为一名员工，只是为中建贡献了自己的菲薄之力，经历了中建的成长壮大，分享了中建的辉煌与荣耀！”
投融之道
1993年，曾肇河在总公司总部机关的时候，曾经为总公司建立过一个指导性的投资管理及房地产投资可行性研究办法，大概1万多字。1998年亚洲金融风暴之后，他在中海又亲自起草了一套3万多字的投资管理制度及可行性研究办法，印发执行以后效果很好。2001年，他担任中建总公司融投资委员会主任，又把中海那套投资制度，经过了修改，在总公司全面推行，也取得了很好的效果。2001年以来，累计完成投资支出3712亿元，其中2011年完成1057亿元。截至2011年底，在投项目285个，计划投资额6444亿元，已投入2835 亿元。本世纪以来的投资项目项项成功，几乎没有一个项目出现亏损的，应该说，这些制度发挥了巨大作用。究其原因，是完善了总公司投资项目的管理制度、决策程序，从集团层面强化了投资风险控制。在投资项目评审过程中，他始终坚持投资与融资的总量平衡，本着对历史负责的精神，对每一个投资项目都充分考虑风险，提出咨询意见，供总经理常务会讨论决策。
“投资与战略方针密切相关。所以公司的成败，投资是起决定性作用的。”正因如此，中建对于投资非常谨慎，但绝不保守，平衡的诀窍之一，就是实行投资预算专项论证和管理。“搞一个投资项目，核心团队至少需要几个人：一个企业经营类人才做组长，投资、工程、法律、财务、公关方面的专家各一位，此外，涉及工程、建桥等专业问题，还要有细分领域的专家。一个项目的论证文稿至少要几万字，工作做得是否扎实，看论证一下子就能看出来。市场陷阱一大堆，它大都可以给你排除掉。”
融资则与投资密不可分。
中建的融资工作，坚持“集团化、统一化、效益化”的原则，主要有银企协议、银行授信、上市融资、发行中票等方式。2011年，中建总公司融资金额达到608亿元，是2001年52亿元的11.7倍，年均增长143%。在21世纪，11年累计融资3390亿元，极大地支持了公司的快速发展。
虽然融资规模不断增加，但企业的综合融资成本（财务费用/年末带息负债余额）却呈逐年下降态势。“除了企业存量资金增加而增加的一部分利息收入外，最主要的原因是我们资金管理人员努力争取到一批比基准利率下浮的贷款，为企业降低了融资成本。”
摘 要 市场经济的良好运行给建筑企业创造了广泛的发展空间，随着建筑行业的不断扩张，其施工量、建设规模的庞大势必会导致企业固定资产的持续增加。因此，本文通过对建筑施工企业固定资产财务管理工作的特点及现状分析，力图通过有效的管理措施改进落后的财务管理方式，增强建筑施工企业的综合竞争力，使之又好又快的持续发展。
关键词 建筑施工企业 固定资产 财务管理
一、前言
建筑施工企业作为描绘城市蓝图、勾画未来的使者，担负着城市建设、美化家园、造福人类的重任。同时，企业固定资产的庞大给财务管理者提出了全新的挑战，面对行业持续过热、迅速发展的现状，如何利用有效、高质量的财务管理提升建筑施工企业的综合竞争力，防止资产流失成为我们目前面临的严峻任务。随着市场经济的多元化发展，建筑施工企业的业务开展也如火如荼，其施工种类包罗万象，以大型项目为主，道路升级、桥梁改造、地铁建设、棚户改造、楼宇建设均属于其工作范畴。可想而知，如此庞大的施工建设，其企业固定资产的投资与保有无疑是巨大的。而企业原有资产和新增资产在财务管理中的体现及保值增镇又与企业的经济效益紧密相关，因此，面对纷繁复杂的竞争态势，建筑施工企业对于固定资产的财务管理工作倘若仍旧一沉不变，则必将遭到残酷的淘汰，因此改进建筑施工企业的财务管理水方式在必行。
二、建筑施工企业固定资产财务管理的特点
建筑施工企业担负着多种生产管理职能，与一般企业不同，其固定资产财务管理的特点较为明显，即建设规模的庞大、工作性质的复杂决定了在建筑施工中企业所用设备的众多，不仅数量庞大且种类繁多，因此势必导致企业对设备引进、管理、存储、维修、报废、更换、组装、搬运等一些列环节的资金投入。可以这样说，建筑施工企业财务管理中用于固定资产的投资金额要远远超出其他投入。而这一现象又会引发一系列的连锁反应，当固定资产使用一定时间后就会出现折旧、损坏的现象，而维修又会进一步带来固定资产的减值，使附加费用进一步扩大，这将造成企业为了弥补固定资产的减值而挪用盈利的一部分用于维护经济效益的持续增长。另外，建筑施工企业的盈利需要大型建筑项目的依托方可实现，没有施工项目的开展，施工企业将成为空壳。而施工项目的不同又导致了施工企业固定资产的不断变化。用于这一项目的施工设备在下一个项目中可能根本用不到，因此随着项目的变迁，新增固定资产的机率将会大大增加，这也进一步加大了施工企业固定资产财务管理工作的难度。
三、建筑施工企业固定资产财务管理面临的现实问题
综上所述，不难看出，建筑施工企业固定资产的种类繁多、变换之快、调整迅速给财务管理工作提出了更精准、更快速、更及时的要求，然而，目前多数的建筑施工企业固定资产的财务管理工作却不尽人意，没能跟上时代的步伐，体现与时俱进的创新意识。首先建筑施工企业固定资产存在账外不符的现象。通常来讲，企业财务管理者在管理初期应如实、认真、细致的记录每一固定资产的数量、价值、型号等信息，而后才能正常的开展后续工作。然而，建筑施工企业的工作性质决定，其项目承接与实际施工分属两个不同的公司，这就导致了总包和分包企业之间存在着信息不对称、不共享的现实问题，而总体财务管理也很难通过一己之力实现对帐外固定资产的调查、比对与统计。长此以往，不但会导致建筑施工企业固定资产财务管理的真实性、透明性、准确性遭到多方质疑，更会令企业的持续发展饱受管理风险的威胁，处在发展极不稳定的尴尬境地。
四、建筑施工企业固定资产财务管理的建议
1．严谨固定资产管理流程、构建财务管理的统一平台
严谨的固定资产管理流程是施工企业财务管理工作稳步、有序开展的重要保证，因此建筑施工企业应制定严谨的固定资产管理流程。针对总包公司固定资产采购、入账和下账的流程进行严格的约束，即在购置前通过年度总预算、季度财务预算审核新增固定资产的必要性及购入用途，在批准采购后必须统一纳入年度总账到总包公司，充分强化其统一管理固定资产的全面掌控力，分化其他部门的管理权力。同时我们还应对进入账目的固定资产进行进一步的审核，包括产品用途、价值、购置年限并作出准确的价值评估供总包公司及时掌握，形成有力的管理依据。完成以上工作后总包公司就可将原有或新增的固定资产投入到目标施工单位，并对下账环节做到准确登记、严密把关、逐条核实、完整备案，从而评估出各项固定资产变动的周期与价值波动取向。当整个施工项目完成后，总包公司还应履行再次评估的任务，做到回收及时、再分配合理、登记准确、变动细则明确，、有条不紊、有始有终。严谨的固定资产管理建立在总包公司的宏观管理基础上，因此，构建统一的财务管理平台，使之与分包企业间实现财务数据的共享、实时管理也是十分必要的。在这一数据共享的过程中，总包企业行驶对分包企业固定资产的实时监控，有利于更好地开展各项建筑施工任务，使施工作业按部就班的进行。同时，固定资产的所有数据变更、情况登记均将如实的反应在管理平台中，使数据被篡改、误操作的可能性降到最低，杜绝了分包企业固定资产增加不明的不良现象。
2．实行监管责任制、拓宽固定资产的保值、增值
在实行总包公司宏观管理的基础上我们还应设立专人专项的固定资产监管责任制，对资产项目的真实性、合理性做进一步的监督，加强对总包、分包过程中固定资产变动的有效监督，使资产的价值评估、变动做到有理、有据。同时，我们还应进一步拓宽固定资产的保值、增值途径，使其尽可能的在有效期内创造更多的服务价值，尽量减少闲置资产、控制折旧速度，使固定资产的使用做到环环相扣、严格紧密、真实有效。
五、结语
加强建筑施工企业固定资产的财务管理关键就在于是否能用严格的规章制度、高效节约的管理意识、完善的监督体系、紧密的管理流程、统一的管理平台来构建固定资产财务管理的全新模式。因此，我们只有本着统筹兼顾、科学创新的意识才能最终使建筑施工企业的固定资产在切实的服务中创造最大的经济效益。
参考文献：
一本尚带着墨香的书被送到曾肇河手中。 淡蓝色封面上，乳白色的江水流过，大大小小的金色数字顺江而涌，或隐或现。
《现金抉择――现金流量管理理论与实务》一书，从执笔到成稿，历时近两年，曾肇河思考积淀的时间，却已超过20年。 2011年夏天，来自25家中央企业、金融栅构的32名高管在剑桥学习，70多家跨国公司的高管、专家、教授担任授课导师。研修班实行首席提问制，壳牌石油公司CFO西蒙・亨利上课这天，中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”）副总裁兼财务总监曾肇河正是首席提问者，他抛出3个问题，其一就是“壳牌石油公司的现金流量管理如何做”，正课不过45分钟，3个问题的回答却超出此数。
“问得太好了！”他身旁的同学悄声说。 是啊，在“现金为王”的时代，坐在此处的诸位，谁不关心这个问题呢？ 缘起
曾肇河写这本书的初衷，也是由培训而始，不过那时他扮演的角色，却是讲师。 从研修班回国后，曾肇河将学习成果向董事长易军和总经理官庆做了及时汇报，并建议将健全完善现金流量管理体系作为公司专业化管理的重要内容，尽快加以推进。在总公司主要领导的大力支持下，曾肇河组织有关部门和人员历时半年，对包括中海集团、工程局等在内的20余家子公司、分公司（区域公司）和项目经理部进行了调研，编制了《中国建筑现金流量管理手册》，其中的制度文件与现金流量报表超过5万字，以此来规范统一集团的现金流量管理体系。为了对各级单位领导班子成员和财务资金、投资、商务合约、市场营销等方面的管理人员进行现金流量知识的讲解，还组织了10多次专题培训，由曾肇河亲自授课。 超过2000人参加了培训，共同的结论是：“不解渴。”
“学生”们纷纷要求“曾老师”将授课内容写出来。曾肇河咬咬死先录音，后整理，牺牲了所有节假日和夜晚的休息时间，赶出了这本书。 他将手中的书掂一掂，叹道：“耗尽半生心血！” 清华大学经济管理学院副院长夏冬林这样评价此书的诸多“开创性成果”：“一是以收付实现制为辅助核算基础，建立起了符合建筑地产公司运营特点的核算体系；二是建立了以时间为主线的现金流量预算管理体系，以项目现金流量计划为基础，按照中长期（5～10年）、年度、季度、月度和每周不等的时间区间，对现金流量进行滚动预测和管理，并结合建筑地产行业年底前收款高峰、春节前付款高峰的特点，创新性地提出了跨年度专项现金流量管理模式，形成了_一套完整的管理工具；三是在集团公司管理架构下，明确了集团公司、集团总部和子公司三级现金流量管控模式；四是自上而下，建立起现金流量的组织管理体系，并明确了各级各类机构和人员的现金流量管理责任；五是按照现金流量组织管理体系，从纵向和横向两个维度建立起现金流量考核体系，为评价各级各类人员的现金创造能力提供依据。”
汇流
为此书作序的全国政协委员孙文杰如今已经退休，他曾是中建总公司总经理、中国建筑董事长，也是中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）董事长，与曾肇河18年“风雨同行”。1994年底，中海集团领导班子调整时，正是在他的力荐下’曾肇河从总部调至香港，负责财务资金管理、投资策划管理和战略规划管理的组织工作，并先后担任了中海集团常务董事、副总经理、财务总监，以及中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外”）执行董事务总监等职。
1995年，在曾肇河主持及中海集团同事们的支持配合下，中国海外建立了现金流量管理体系，对公司的现金状况、投资规模和未来发展做出了全面客观的分析，充分估计可能存在的风险。公司决策者犹如坐在飞机驾驶舱里，通过现金流量这个仪表盘来观察市场和公司的运营状况。
1997年，亚洲金融风暴来袭，在“现金为王”的指导思想和现金流量管理工具的操作下，公司密切观察市场变化，及时调整了买地售楼的计划。这一年第三季度末正是风雨最紧的时候，中国海外在市值缩水近九成的情况下，从国际资本市场拿到1，6亿美元的贷款循环使用额度，加E金融风暴前留下的充足现金和银行贷款授信储备，以及建筑业务源源不断的现金流量支持，公司得以屹立不倒，并在此基础上实现了可持续发展。 亚洲金融风暴后，曾肇河起草、研究并制定了一套更科学的投资管理制度，对现金流量管理体系作了进一步完善，这一体系至今还在中淘集团顺利运转，为“中海地产”成为著名的房地产行业品牌提供了强大的支持。 2001年，曾肇河回到中建总公司，通过预测分析、计划预算、后期评价等手段，对现金流量管理体系作了补充和完善，并逐步在全集团加以推广。 2009年7月中国建筑成功上市后，随着500多亿元-募集资金的陆续投放，公司业务持续快速发展，现金收支金额巨大且日渐频繁。为了做好现金流量管理工作，曾肇河带队深入基层，开展了大量的调研工作，在中海集团所取得经验的基础上，初步建立了了一个体系、一套工具和一支队伍。在建筑同行资金链普遍紧张的情况下，公司建筑业务按年度计算持续保持净现金流量，每年贡献超过150亿元，2010～2012年累计达到480多亿元。在房地产市场持续调控的情况下，建筑业务的现金贡献极大地支持了公司投资业务快速稳步增长。3年时间，公司累计完成投资3100亿元，回收资金2000多亿元；截至2012年底，在实施项目计划投资额7100多亿元。“本世纪以来，我们所投资的项目无不成功，没有一个出现亏损，为企业带来的利润约占总额的60%～70%。”曾肇河十分满意地说。
他设计了以时间为主线的现金流量管理工具。这一工具包括5年期的中长期现金流量计划、项目现金流量计划、年度现金流量预算，以及季度、月度和每周的现金流量预测。其中，计划和预算需要履行审批程序；预测是对现状和未来的描述，由职能部门编排出，供行政领导控制使用，无需经过若干委员会或机构审批。核心
也是在此时，曾肇河提出“现金流量比利润更重要，现金创造价值”。如今，这一理念已经在中国建筑上下深入人心。
曾肇河认为，随着现代化公司管理水平的不断提高，公司的管理者和投资者将不再只关注利润指标，而是将目光更多投向现金流量。“利润完成情况能够反映一家公司的经营管理水平，而现金流量的川流不息，才是决定公司生存、发展和竞争的根本。从字面上理解，现金流量管理是现金的管理活动，而其实质，则是一系列管理决策行为的真实体现。”
他引用司马迁《史记・货殖列传》中的文字：“积著之理，务完物，无息币。以物相贸，易腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”
这是越王勾践所采纳计然子关于经商富国的理论，曾肇河将其做了最通俗的解释：“作为公司的经营者，要把握好市场周期规律，价位高时出售、价位低时买入，这样，钱财周转加快，就会像流水一样源源不断涌来，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。” 他用一条河来形容现金流量，将其管理谓为“治水”。河床相当于现金流量管理的一套报表体系；整个报表里面的数字犹如江河中的水，汇集起来就形成了现金流量；河流中的堤坝可以理解为控制指标，如资产负债率、借贷资本率等。报表体系设计得科学合理、直观明了，河床就不会淤堵，管理者就可以获得准确的信息，满足各级次管理和绩效考核的需要；相反，现金流量报表设计得不清晰，河道不通，管理信息就会被吞噬。“一套好的现金流量管理报表体系既能全面、准确、及时地反应运营状况，又简单、适用、可操作，使汇聚起来的现金随时间流动。在此基础上，公司以设定的控制指标加以衡量，管理者就能掌握公司真实的运营情况。”
书后附录部分，是整整120页的各式现金流量表格，设计表格颇费一番心思，使用起来却很方便。曾肇河笑着说：“一表在手，全局在胸！”
善果
这一管理思想在中国建筑的实践，除完善管理体系、保持充沛现金、支持主业稳步发展外，还取得了一系列成果： 首先，融资结构日益完善，财务成本不断降低。
