时间：2022-12-31 10:26:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核与薪酬管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题
（一）考核依据
目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
（二）主观因素
由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
（三）沟通反馈不及时
在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
（四）考核周期
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。
（五）考核方法
目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
（六）薪酬设计不合理
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。
（七）薪酬结构
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法
（一）考核标准明确、客观
企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
（二）加强绩效考核人员的培训
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
（三）设立考核面谈反馈制度
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
（四）申诉审核制度
对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
（五）健全岗位评价体系
关键词：公共部门；绩效考核；薪酬管理
一、引言
随着全球信息化、知识经济时代的到来，诸多公共管理的新理论、新思潮和新主题都对各国政府公共部门的管理改革起到了极大地推动作用。与此同时，随着我国政治体制改革的不断深入，中央和地方政府的职能改革也势在必行。其中政府部门的绩效管理制度的改革就显得尤为重要。在我国，公共部门实施绩效管理开始于上世纪九十年代中后期，是伴随着新公共管理思潮而发展起来的，这也是我国社会主义市场经济发展的必然要求。到目前为止，中央和地方许多部门都开始推行公共部门的绩效管理制度改革，从绩效考评指标的体系化、常态化、可操作性，到公务员的绩效考评制度的完善与补充，都体现了我国正在努力地推行政府部门工作人员绩效管理，完善公共部门绩效管理的制度。
到目前为止，相当多的人认为公务员具有稳定的工作、安逸的生活和优质的福利待遇，仍然是无数人向往的“铁饭碗”。这也就导致了社会上与高考类似的“过独木桥”现象，很多人为了考取公务员，不惜一切代价，孤注一掷。一旦成为公务员，很多人就不思进取、安于现状，工作上得过且过；而在公共部门中，缺乏内部和外部的监督以及竞争压力，公务员又缺乏自我约束的机制和激励机制，从而造成政府公共部门的办事效率下降、公共服务质量与水平低下的现象。近年来，随着我国社会主义市场经济的发展与延伸，政府部门的服务功能也不断扩大，公众对政府公共部门的要求更加严格，对政府部门问责也呈现出常态化的趋势。
本文通过对公共部门公务员的工作态度、工作效果、以及为公共部门所作的贡献与公务员的薪酬进行挂钩，在一定程度上，能激励公务员的工作热情、提高公务员的工作质量和水平。进一步，为构建我国服务型政府和绩效型政府，提高政府部门的公共服务品质提供一条有效的途径。
二、公共部门绩效考核的现状分析
公共部门是国家授予公共权力的政府组织，以社会公共利益为组织目标，负责管理社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务。而公共部门的绩效管理是管理者与工作人员为实现组织目标而共同参与到绩效计划、绩效沟通、绩效评价、结果反馈、目标提升等持续的环节中，从而实现个人、部门及组织水平的提升。
公共部门绩效考核是公共部门在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对公共部门公职人员的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对公共部门的公职人员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
虽然绩效考核可以对公务员进行评价与反馈，但也存在一些需要改进的问题，比如：（1） 绩效标准量化困难。（2） 绩效考核与评估的不科学性。 （3） 绩效考核的结果反馈方面不完善。
目前，公共部门薪酬管理外部要素存在的主要问题为：薪酬水平偏低而难以吸引和留住优秀人才，或者是虽然留在组织中却工作积极性不高，甚至是通过权利寻租来进行自我利益均衡。公共部门薪酬管理内部要素存在的主要问题为：与企业或盈利性组织相比，公共部门的绩效无法用简单的财务指标来衡量；公共部门的薪酬总额也无法像企业一样按照财务指标的一定百分比来提取。公共部门薪酬管理个人要素存在的主要问题为：个体薪酬与个体绩效相关度很低，由于公共部门特定的工作性质、工作对象和工作目标决定了公务员个体行为（如召开会议、起草文件等）的绩效很难在短期内具体体现；绩效考核上的难度也决定了个体绩效薪酬确定的难度。
三、公共部门绩效考核和薪酬管理关系的探索
从管理学的角度来看，公共部门绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，是组织期望的结果，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是组织绩效的基础，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织绩效按照一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位和每个公务员时，只要每个公务员都达到了组织的要求，则组织的绩效就实现了。从经济学的角度来看，绩效与薪酬是个人与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的工作所作出的承诺。这种对等关系的本质，体现了等价交换的原则，而等价交换是市场经济的基本运行规则。从以上分析可知，公共部门的绩效考核与公务员的薪酬管理，无论是对个人，还是对组织都具有十分重要的意义。
在公共部门的绩效考核方面，针对绩效考核中存在的主要问题，从考核的公平和效率两个相互作用要素的层面出发，本文提出加强和改善公共部门绩效考核的对策及建议，以期对公共部门绩效考核的再次改革提供参考和指导。
（1） 绩效考核与薪酬管理挂钩。绩效考核是实现公共部门战略目标的保证，绩效考核与薪酬挂钩形成的绩效薪酬模式，已得到人力资源管理业界的认同。在当今的社会中，经济杠杆的巨大作用是不可否认的。通过将公共部门绩效考核应用于薪酬管理中，可以对不同岗位公务员的业绩进行比较，从而依据绩效考核结果调整不同岗位人员的薪酬。而薪酬分配的激励功能对于公共部门的绩效又起到了极大的推动作用。在绩效薪酬模式中，绩效考核指标的设计和薪酬分配制度的设计，需要根据公共部门的具体功能特性，进行科学的、合理的，切合实际的规划，并给出可操作的实际运行方案。
（2） 将绩效薪酬模式和公务员的个人职业发展生涯结合起来。公共部门通过绩效薪酬模式的管理，强化了公务员对公共部门价值取向的认同，使个人职业生涯在公共部门中得到有序发展。在公共部门的绩效薪酬模式中，通过考核，组织完成对公务员的阶段性或年度评价，使组织了解个人的素质和才能，以及个人对组织贡献的大小，及时发现人才和吸引人才，从而有理有据地对个人的工作（职位、职务的升迁）做出恰当的安排，使得公务员在公共部门中找到自己的位置，更好地发挥自己的聪明才智。
（3） 绩效薪酬模式推动公共部门的发展。在整个公共部门的发展过程中，绩效是根本，薪酬是手段。公共部门薪酬管理要得到进一步完善，必须要加强公共部门的绩效考核。同时绩效考核机制的完善，又保证了公共部门绩效考核的结果的公平公正性。而根据绩效考核结果设计的公共部门的薪酬将更加公平公正，使得各个岗位的公务员对自己的薪酬更加满意，公务员的工作积极性也得到极大地提高。通过绩效与薪酬之间的联动，实现改善和提高公共部门的办事效率和服务品质，是公共部门的目的和公务员的共同利益。
四、结语
绩效考核与薪酬管理二者密切配合，将绩效考核的结果通过薪酬制度实现对公务员的奖优罚劣，在绩效考核中引入竞争机制，激发公务员工作热情，使其更加积极、主动、规范地去完成组织目标。从而提高公共部门的办事效率，提升政府部门对公众的服务品质。（作者单位：云南民族大学管理学院）
参考文献：
[1]王婷婷.公共部门人力资源管理及有效性分析[J]. 中国经贸，2010，12：70-71.
[2]钟秀，陶优.公务员的分类管理与绩效考核[J]. 知识经济，2010，19：10.
关键词：企业 绩效考核 薪酬管理 作用
中图分类号：C29 文献标识码：A
绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。
1 绩效考核概述
绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。
1.1 绩效考核的目的
1.1.1 改进组织绩效，提高企业经济效益
这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。
1.1.2 为日常的人力资源管理工作提供依据
绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。
1.1.3 帮助员工改进工作，促进员工发展
通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。
1.2 绩效考核的基本原则
企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。
1.2.1 客观原则
绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。
1.2.2 注重实绩的原则
实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。
1.2.3 差别原则
绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明确化、公开化原则
企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。
1.2.5 多方位考核原则
为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。
1.2.6 科学、简便的原则
科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。
1.2.7 保证信度与效度的原则
绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。
2 薪酬管理的内容
2.1 薪酬的现状调查
通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。
2.2 确定薪酬目标
薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。
2.3 确定影响本企业薪酬管理因素
影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。
2.4 选择薪酬政策
所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。
2.5 制定薪酬计划
薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。
2.6 调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。
3 绩效考核与薪酬管理的相互关系
3.1 薪酬管理与企业竞争力
通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。
3.2 绩效考核与企业竞争力
绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。
3.3 绩效考核在薪酬管理中的价值
如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬与工作绩效挂钩
绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。
3.3.2 有利于建立科学的薪酬结构
在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案运行效率
科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。
结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。
参考文献：
[1] 潘媛媛 刘平 绩效管理与薪酬体系关联效应的分析 现代经济信息 2013（10）
关键词：公路企业；薪酬管理；绩效考核
中图分类号：F406.15 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
在新形势下，薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分，关系着企业的凝聚力和未来。因此企业人力资源薪酬分配一定要以合理的人力管理结构为基础，从而建立起科学、合理、公平、公正的薪酬管理体系。
1 新形势下薪酬管理在人力资源管理中的地位及意义
在新形势下，企业越来越多，那么对现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体制始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体制体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式之一。科学合理的薪酬体制必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个非常重要的地位。在人力资源管理中薪酬管理是企业招聘员工重要的法宝，它对于整个组织经营和员工流动性、稳定性有着很密切的关系。那么企业要如何留住员工呢？说到底很大一部分取决于员工的薪酬，因此薪酬管理在企业人力资源管理中意义重大。新形势下企业应该学会通过全面的薪酬管理有效地留住核心员工，只有这样才能激励在职员工的工作效率，最后达到集中优势人力资源实现既定的战略目标，提高企业的经营效益。在现代企业薪酬制度制定和实施过程中，如何利用科学、合理、有效的激励机制激发员工的工作热情和积极性，已成为现代企业人力资源管理工作的重点，也是现代企业生存与发展的关键。
2 薪酬管理与绩效考核概述
2.1 薪酬管理理论阐释
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。怎样使他们在薪酬方面获得最大程度的满意，进而调动他们的工作热情，提高他们工作的成就感及企业的归属感，是当前人力资源管理中面临的重要课题。
2.2 绩效考核理论阐释
绩效考核是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作，它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。绩效考核需要搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法是绩效考核的核心内容，绩效考核的方法有很多种方法，根据其考核重点分为三类，基于员工特征的方法、基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法。员工的特征是员工行为的部分原因，员工的行为可以帮组我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可以被用来证实员工的行为与组织之间的联系。
3 薪酬管理与绩效考核之间的相互作用
3.1 绩效考核和薪酬管理之间的关系
薪酬管理是基本层面的，而绩效考核管理则属于更深层次的一种薪酬管理。薪酬管理机制体现出企业的基本分配是否合理，而职工绩效考核机制则能反映出企业的深层次经济分配情况。只有构建起公平、公正的薪酬管理机制，才能确保该机制的有效实施，同时促使绩效考核管理工作得到进一步推广。其中的关键就是薪酬管理对外要具备竞争力，而对内应具备公平性、激励性。公路企业管理层必须清楚地意识到，薪酬激励属于企业中激励职工的重要途径之一。若能充分发挥其作用，便可让企业和职工获得“双赢”。这里必须给予每位为企业发展做出贡献的职工公平、合理、客观的薪酬回报，让他们从中感到满足，提高对企业的认同感。
3.2 薪酬管理和激励作用间的关系
薪酬从一定程度上反映出人力资本能力，因此，它也极大影响到职工的努力程度。职工的薪酬不仅会受到企业内部的相关影响，还会受到企业外的市场竞争影响。不过，企业治理机制属于一种可决定企业长期效益的因素。就治理机制而言，它对人力资本所起到的激励约束作用，体现在具体的人力资本的薪酬机制的制作方面，特别反映在关于人力资本控制权的动态调整中。
3.3 职工绩效和薪酬激励的关联方式
这两者之间的关联主要体现在两个方面：按照职工的实际绩效考核成绩，为职工发放一次性的奖金。但正是由于奖金属于一次性发放，它的激励作用一般都很短暂，不过这种方式也有一定的优点，灵活性强，便于计算，从而能更清楚地体现出薪酬和绩效之间的关联性、把职工个人绩效和薪酬的增长幅度进行直接关联。这里，利用相关的绩效考核机制对职工的绩效进行评估。而各种绩效成绩都和具体的薪酬增长率相对应，也可以对应各种薪酬级别的晋升标准。
4 构建有效绩效考核机制与薪酬激励机制促进公路企业发展
当前公路企业薪酬及绩效考核存在两点问题：一是公路企业的薪酬考核标准模糊，界限比较抽象其可操作性比较差；二是激励机制缺乏科学性和系统性，对激励机制很少做全盘考虑，激励方式单一。
为此，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬达到最佳的激励效果，是公路企业发展的关键。
4.1 合理的职工绩效考核机制
作为公路企业合理的职工绩效考核机制应包含下列几个方面：必须重视职工个人应做哪些贡献，如何做贡献，为企业贡献什么才能增加公司价值，如何才能做出贡献；薪酬机制应体现在系统中，同时，不论财务还是非财务的绩效薪酬都应使用；必须重视职工技能，企业应树立起持续提高的理念，构建能带来提高利益相关者价值的技能。因此，对于管理人员，理应设计一个有利于完善价值的管理系统用来引导管理人员的行为；抓好持续反馈工作，尤其是赞扬鼓励，其作用与薪酬激励的作用一样。
4.2 薪酬激励机制必须和公路企业发展战略相适应
一个良好、科学、合理的薪酬激励机制必须是顺应企业发展战略的需要，同时能更好地促进企业战略目标的实现的制度。因此，在公路事业的发展中，我们制定的薪酬管理机制应传达出下列信息：在公路企业的发展中什么才是最关键的，如何通过薪酬激励机制促进公路企业的健康稳定发展。怎样留住人才，怎样为公路事业的发展培养更多素质高、业务强的人才。通过构建有效的薪酬激励机制，便能更好地解决上述问题。
4.3 薪酬激励机制应结合公路企业实际灵活设立
按照职工的实际成绩、工作态度、公路企业的发展情况，对具体的奖励标准进行适时调整，真正反映出职工的自身价值以及为公路事业所作的贡献。
4.4 薪酬分配中要有重点
奖金分配应多往工作一线人员倾斜，考虑到那些脏苦累岗位人员和绩效考核中成绩优秀的人员。这样，才能将那些优秀、专业的人员留下来，更好地促进公路事业的发展。
5 结束语
企业人力资源管理中两个重要的环节就是薪酬管理与绩效考核。公路企业应结合行业实际探索构建一套合理的职工绩效考核和薪酬管理机制，最大限度地达到激励职工的作用，从而造就一支业务能力强、综合素质高的管理人才队伍。
参考文献：
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[3] 马泰龙.国有企业薪酬管理的措施和方法[M].市场论坛，2012，（03）.
企业薪酬是对企业员工劳动价值的体现，科学合理的薪酬管理体系发挥着重要的作用，不仅能够激励员工的工作热情，还可以推动企业人力资源管理，为企业文化建设营造良好的气氛，促进企业内部劳动力资源和其他资源合理流动。
1.科学合理的薪酬管理具有激励作用。“社会主义的分配原则是多劳多得，为了提高生活质量，职工就需要得到更多的薪酬，而薪酬的多少取决于职工提供的劳动量和质量。所以薪酬有一定的激励作用，通过薪酬这一激励作用，在提高员工的工作热情，最大限度地发挥体力和智力潜力的同时，还加强了人力资源管理部门与职工之间的和谐沟通。”
2.能够推动企业人力资源管理，推动企业发展。薪酬管理作为人力资源管理的一部分，也是人力资源管理中最敏感的部分，科学合理的薪酬管理可以为消除员工之间心里上的落差，提高员工的生活满意度，薪酬制度的完善可以加强企业人力资源管理，使人力资源管理形成有效的秩序，更加科学合理，员工一方面平衡了关于薪酬上的落差，另一方面通过绩效考核制度激发了对工作的热情，工作更加有积极性，有利于企业的发展。
3.能够促进企业内部劳动力资源和其他资源合理流动。员工通过薪酬体现自己的劳动价值，薪酬管理能够对企业员工的工作进行优化组合，员工通过薪酬满足了生活上的需要，在工作上的工作态度与工作效率就会得到改善，企业工作最终是落实到员工，员工的积极性上去了，企业其他的资源才能够流动起来，从而保证了企业员工的延续和企业的连续运营，提高企业的经济效益。
二、国有企业薪酬管理的现状和出现的问题
1.薪酬缺乏竞争性。薪酬在外部缺乏竞争力，在内部缺乏公平性。在外缺乏竞争力，员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会产生。 对内有失公平，一些企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配不公平，造成激励和约束作用很差。
2.职工工资水平与市场脱节。随着市场经济的快速发展，劳动力成本得到了快速提高，而在国有企业，职工的工资水平却变化不大。职工工资水平与市场脱节，一方面表现在国有企业内部职工工资普遍存在平均主义，岗位之间的工资水平差别不大，使得职工减少了对工作的积极性，职工也无法通过工资来体现自身的价值;另一方面，与外部同行业的企业相比，工资水平差距较大，通过薪酬的对比，职工不满情绪会剧增，导致工作缺乏积极性，甚至会导致人才的流失。
3.企业缺乏有效的绩效考核制度。国有企业在人力资源管理上，行政职能占据很大的地位，市场对其影响较小，在岗位数量、级别和结构上，不能够根据市场而进行管理，缺乏有效的绩效考核制度。因此职工由于没有明确科学的绩效考核指标，就会降低工作的积极性，薪酬管理的激励作用也不会得到发挥。
三、国有企业薪酬管理的对策
1.薪酬管理体系体现科学性。为了解决企业在薪酬管理中所遇到的一系列问题，建立健全薪酬管理体系，遵循科学的原则，体现科学性。要完善薪酬的岗位评价制度，岗位不同对技能、脑力、体力的要求都有差别，根据这种差别，依据职工对工作的投入度评价职工的工资水平，能够体现科学性，工资量化标准的明确化使薪酬管理更加明细化，不仅提升管理工作的透明度，也大大提高的职工工作的积极性。
2.创新绩效考核，完善薪酬制度。参照同行业的薪酬管理，根据国有企业的实际情况，创新绩效考核。一方面，根据岗位的不同，制定岗位绩效考核制度，体现员工所在岗位的价值，发挥绩效考核的激励作用;另一方面，绩效考核制度要约束员工的行为，增强员工的责任意识。因此、科学合理的绩效考核可以提高国有企业职工的责任意识、工作积极性，促进国有企业在市场经济中的稳定发展。
[关键词]国有企业；薪酬；绩效考核；综合运用
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.077
1薪酬管理和绩效考核的综合运用
1.1薪酬管理和绩效考核的关系
薪酬管理是绩效考核管理的重要组成部分，绩效考核管理发展到比较深的层次是薪酬管理，企业的基本分配受到了薪酬管理的好坏的影响，可以说绩效考核管理是综合性管理。为了提高绩效考核管理的水平，只有做好薪酬管理工作，这样才能够保障绩效考核工作的顺利进行。企业建立竞争性和公平性的薪酬管理体系，是绩效考核管理深入推广的保障。
1.2绩效基础上的薪酬制度特征
首先，薪酬制度是以市场竞争为动力。随着市场经济的不断发展，国有企业在建立薪酬体系的时候就不能够固步自封，建立的时候要注意外部人力资源市场与本企业内部人力资源市场的对接，逐步实现与市场机制接轨。
其次，薪酬制度的根本目的是实现企业目标。国有企业战略目标是国有企业进行薪酬改革的出发点，其根本目的在于实现企业的发展目标。
最后，薪酬制度的中心是绩效，通过绩效的方式可以改变原来国有企业以资历为中心的薪酬制度，围绕绩效为中心建立薪酬制度。
2国有企业薪酬与绩效考核的现状
2.1经营者缺乏约束机制
当前我国国有企业薪酬与绩效考核的瓶颈是经营者缺乏约束机制。国有企业经营者缺乏约束机制，主要表现在内部约束机制的缺乏，从国有企业内部约束机制来看，在企业的内部并没有建立有效的经营者约束机制。其中信息不对称是导致约束经营者能力下降的主要原因，也直接可能导致国有企业内部控制的问题。
2.2绩效考核形式化严重
虽然在国有企业当中有短期和长期的绩效考核，但是在方法上还采用的是传统的方式，考核手段还是凭借经验，在一定程度上存在着平均主义，直接导致了考核内容形式化严重。同时，大多数的国有企业一般的绩效考核都是一个年度进行一次，但是由于缺乏有效的考评组织，很多时候都是由财务人员进行自我行为的认定，在缺乏量化标准的情况下，员工只能通过印象、直觉对被考评者的工作情况进行认定，这样就很容易导致考核的结果缺乏公正性和形式化严重。在年度考核中缺乏量化考核的指标，对职工的考核只是通过德、能、勤、绩、廉五方面来进行，而不是通过职工的技术水平、工作质量、工作数量、成本控制等方面来正确、客观地评价职工。有的县级公立医院绩效工资分配方案只是在对内部奖金测评分配方案的基础上进行的再次分配，仍然存在着吃“大锅饭”的现象，甚至有的医院还存在“权利分配”的问题，对医院员工的利益考虑得较少，难以体现绩效工资制度的公平性和科学性。因此在我国很多国有企业当中奖金并没有起到激励员工的作用，很多员工都认为奖金是自己应得的，绩效考核的形式化起不到很大的激励作用。
2.3工资结构设计的缺陷
国有企业薪酬与绩效考核综合应用中陷入困境的主要原因在于工资结构设计上的缺陷。国有企业中的技术人员、职能部门人员、工人、管理人员之间的工资差距在设计上存在不合理的问题，因此不能够实现以工资为绩效度量的基础，不能更好地发挥出绩效考核的功效，尤其是对于一些承载企业发展核心的技术人员和优秀员工，自身的劳动成果并没有得到应得的报酬，这都表明国有企业设计科学工资结构势在必行。
2.4缺乏科学的绩效考核评价体系
在我国国有企业之间存在着较大的区别，有充分参与市场竞争的国有企业，有处于垄断地位的国有企业，由于两种国有企业所处的竞争环境不同，因此不能适用统一的评价体系，一般的国有企业的做法是以企业往年的业绩为依据，确定一个模糊的评价标准，并与职业经理人进行洽谈，一些经理人会从选择一个更好实现的评价标准出发，导致了评价标准随意性较大。同时，有的国有企业对职业经理人的考核指标也过于简单，只注重眼前利益，忽视了长远利益，无法全面地反映出职业经理人的全部表现，直接导致了国有企业经理人短视的行为。
3完善国有企业薪酬与绩效考核的对策
3.1建立经营者约束机制
加强国有企业薪酬与绩效考核的有效途径是建立经营者约束机制，薪酬包括了内部薪酬和外部薪酬两种，国有企业建立经营者约束机制要将内部薪酬和外部薪酬相结合，内部薪酬包括了员工的精神上的满足和上升空间，外部薪酬主要是指员工的奖金、福利、工资、分红、股票等。从实际情况来看，随着经济的不断发展，在国有企业当中内部薪酬的作用越来越重要，它可以起到从精神上鼓励员工的作用，可以起到激励国有企业员工工作积极性和创造性的作用。
3.2加大绩效考核的力度
国有企业要从自身的特点出发制定出规范化、科学化、定量化的绩效考核体系，明确考核程度和考核指标、健全考核组织，要将薪酬和考核结果直接挂钩，这样可以有效地消除在国有企业考核体系中的形式化和平均主义，这样才有利于在分配上拉开一般岗位和关键岗位的分配差距，留住一般人才和关键性人才。国有企业建立以绩效为导向的激励机制，必须建立公平、公正、便于操作、易于良好的绩效考核体系，国有企业员工可以依据考核的结果来获得培训、升迁的机会。同时国有企业要做好岗位分析和岗位评价的工作，要有计划地引入养老计划和股权等激励方式，这将有利于国有企业加大绩效考核的力度。
3.3建立新的薪酬体系
薪酬与绩效考核的结合打破了国有企业传统的薪酬制度，因此要建立以薪酬为重点、以职位为依托的新的薪酬体系。首先，国有企业要将薪酬制定的管理权限下放到具体的部门当中，制定薪酬策略要由部门经理分析各个岗位的职位和本身的工作目标来制定，这样制定出的薪酬策略更加科学；其次，国有企业要建立绩效薪酬的考评体系，一般来说指标可以包括以下四个方面：其一是评估员工的工作态度和遵纪守法的情况；其二是通过杠杆管理和目标管理的方法，对员工完成既定工作目标的情况进行评估；其三是考查改进工作的能力，主要包括工作经验、专业技术水平、学历条件和接受的培训等；其四是评估员工的人际沟通能力和管理技巧，主要包括了员工与其他部门之间的关系和完成工作的能力。
3.4做好薪酬管理的基础性工作
完善国有企业薪酬与绩效考核的基础是做好薪酬管理的基础性工作。首先，国有企业要给予管理者适当的薪酬奖励，例如可以实施股票期权制、年薪制，对骨干可以实施结构工资制的薪酬方式，结构内容的选择和分等定级可以影响到结构工资的科学性和合理性；其次，要建立工作评价制度，通过岗位评测、职位分析，调整精简机构，根据实际情况确定劳动差别，这样就可以为做好薪酬收入的差别提供良好的量化基础，需要说明的是工作评价制度应该是持续运作的，要随着外部经济环境的变化不断调整岗位，并对劳动差别进行重新的确定；最后，建立岗上竞争、内部竞争上岗的机制，不断形成国有企业人员能进能出、岗位能上能下的局面，国有企业在进行薪酬制度改革的过程中，要提高人力资源的系统性水平，为国有企业薪酬与绩效考核的综合运用提供保障。
4结论
综上所述，国有企业在我国市场经济的发展过程中可以起到中流砥柱的作用，可以促进我国社会的发展进步。在国有企业的日常运行中，要建立完善、科学的薪酬和绩效考核体系，这样既能够保证国有企业正常运行，也能够提升国有企业的经济效益。
参考文献：
事业单位的薪酬管理是人力资源管理中的一项重要内容，本文介绍了薪酬管理的原则与含义，主要分析了我国人力资源的薪酬管理现存的问题，并提出了相应的改善措施。
关键词：
人力资源；薪酬管理；改善措施
一、人力资源薪酬管理原则与含义
1.薪酬管理的本质含义。在符合国家制定的宏观调控分配制度的范畴里，组织基于其内部管理的相关规章制度，借助建立的诸多激励方法以及一系列的分配标准，分配事业单位员工的过程即为薪酬管理。薪酬管理涵盖了很多具体内容，如薪酬制度的制定以及执行、人力成本的核算、控制薪酬总额、评估员工工作绩效、员工工作岗位政策的确立等等。
2.薪酬管理的基本原则。第一，激励性原则。为了表示对工作成绩突出的员工的认可和奖励，以促进其保持工作的积极性，为了使得工作成绩平平的员工能更加积极肯干，在事业单位里，应该根据工作绩效的不同按照坡度的标准制定不一样的职工工资。而且，事业单位应该合理分析现实情况，实施科学的提高奖金或者降低奖金等方法。第二，成本补偿性原则。简而言之，成本补偿性原则即为在工作时，员工消耗的劳动能够在员工获得的工资中得到补偿，同时为了保证员工能继续努力工作，将更多利润带给事业单位，事业单位为员工工作的进步给予一定的奖励。对于员工的劳动而言，具有较高的资本耗费以及较长的工作过程，因此只有当员工的劳动补偿得到满足，其才会继续努力工作，以促进事业单位的发展进步。第三，兼顾公平及效率优先原则。兼顾公平原则，即为使那些具有很低工作效率的员工增强其效率，事业单位应该保证全部事业单位员工提高工资具有平等的可能性，同时在付出相同劳动强度的基础上，应该保证员工具有相同的工资水平。效率优先原则，即为使事业单位员工工作更加积极，事业单位应该将比同水平更高的工资酬劳奖励给具有很高工作效率、为事业单位进步提供更多服务的员工。
二、人力资源薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理缺少激励色彩。实践中，有些事业单位员工对薪酬现状不满，难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在：一是薪酬分配上不公平现象严重；二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住。
2.没有建立有效的绩效考核体系。许多事业单位的绩效考核体系落后，使得激励功能发挥不足。如在考核内容和考核方法上都比较落后，绩效考核并没有明显地改变员工的工作态度和绩效，绩效考核中暴露出很多问题；如考核的定位模糊、考核的指标设计缺乏科学性等问题严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
三、人力资源薪酬管理改善对策
1.提高认识，树立全面的薪酬管理理念。为了更好地增强事业单位的向心力和凝聚力，在事业单位人力资源管理工作中，事业单位就必须重视薪酬管理工作，将薪酬管理工作纳入到日常工作中来。作为事业单位领导层，要提高对薪酬管理的重视，要重视员工的利益，树立全面的薪酬管理理念，不仅能要重视货币劳动报酬，同时也要重视物质报酬和精神报酬，进而更好地激发员工的工作积极性和主动性。
2.合理的进行工资调整。为了更好地激发员工的工作热情，为事业单位发展培养更多的人才。在事业单位人力资源薪酬管理中，事业单位要做好适当的工资调整。对资质老的员工，实行绩效薪酬管理，有效的进行适当的工资调整，将员工的工龄作为绩效中的一个评判标准，从而稳定那些老一辈的员工。对于新员工，事业单位可以从他们的工资中抽取一部分或者另投入一部分资金，作为绩效，通过绩效薪酬的方式发放。另外，在事业单位经济效益差的时候，适当的调整绩效薪酬，让员工与事业单位共进退，增强员工的集体荣誉感，只有进行相应的奖酬调整，才能始终保持绩效薪酬的激励作用处在稳定的状态。
3.制定合理的薪酬策略和原则。在事业单位的发展过程中，完善人力资源薪酬管理的策略和原则具有十分重要的意义。组织的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标相一致，组织的战略发展决定了要吸引优秀人才，开发人力资源，因此薪酬政策必须符合这一根本要求。在那些处于迅速成长的事业单位中，经营战略是以投资促进事业单位的发展。为了与这个经营战略保持一致，报酬策略应该立足于刺激创业，以形成一个强有力的领导管理层。
4.完善薪酬分配。随着我国社会不断的进步，建立起公平、公正的原则是我国社会发展的动力所在。在事业单位人力资源薪酬管理中，为了更好的激励员工，就应当完善薪酬分配。薪酬分配一方面对其员工工作的肯定，另一方面是为了更好地激励员工，激发他们工作的热情，为事业单位的发展竭尽所能。为了确保薪酬分配的合理性，事业单位必须从员工的能力、岗位等多种因素出发，对员工的薪酬进行合理分配，避免分配不均的现象发生。
5.完善薪酬绩效评价指标。在人力资源薪酬绩效评价中，合理的评价指标有助于事业单位的健康发展。绩效评价是更合理配备人力资源的基础，衡量各岗位人员是否胜任，也是进行合理提升的基础。为了更好地提高人力资源管理水平，在绩效考核中，事业单位就必须合理设置考核评价指标。首先，事业单位人力资源薪酬管理绩效考核中，考核评价指标必须在事业单位员工能力范围之内，同时还必须保证考核指标具有一定的挑战性，如果考核指标布局挑战性，没有一定过得难度，势必就不利于激发事业单位员工的奋斗向上的兴趣；其次考核评价指标必须以事业单位的发展为核心，也就是说事业单位人力资源管理的绩效考核必须具有一定的灵活性，有一定的可调控范围，可以根据事业单位的实际发展情况进行调整，进而更好地激发事业单位员工的工作积极性。
四、结语
对于事业单位人力资源管理工作而言，薪酬管理至关重要，科学的薪酬制度可以提高员工的工作热情，提高员工工作效率，帮助员工为事业单位发展提供更多服务。
参考文献：
[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析[J].经营管理者,2010(07).
[关键词] 创新； 绩效管理； 薪酬管理
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0068- 02
随着信息技术的发展和经济全球化的深入，当今企业面临着全球化和信息化的双重挑战，在不断变化的环境下，劳动的不可测性、需求与薪酬工具的多样性、企业资源的有限性和外部竞争性，是企业人力资源管理者面对的4个困境。为了保持企业旺盛的生命力，获得生存和发展的机会，树立创新理念，加强绩效管理与薪酬管理是当今企业必须开展的重要工作。
1 绩效管理与薪酬管理
绩效管理是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。然而在现实工作中，很多企业的绩效管理并没有发挥出有效的作用，很多企业将绩效管理简单地理解为绩效考评。实际上，绩效考评不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过程的一个部分，绩效管理比绩效考评有着更广泛的含义。首先，绩效管理是将员工工作活动与组织目标联系在一起的过程。企业的绩效最终通过员工的绩效来实现，而员工的绩效又必须在企业目标这一整体框架内进行评价，评价内容、评价标准都要以企业目标为依据。员工业绩改善的根本目的是保证企业目标的实现。其次，绩效管理是一个系统，它包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈3个过程。第三，绩效管理是企业与员工不断沟通的过程，通过沟通员工明确和理解了企业目标，双方对业绩要求达成共识，从而保证员工的工作过程以及工作结果始终与企业目标相一致。因此，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的过程。
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。从人力资源管理的角度看，薪酬管理主要体现和发挥其激励功能。
2 目前企业绩效管理与薪酬管理存在的不足
2.1 绩效管理的不足
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题；二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题以及员工对绩效考核存在的认知问题。
绩效考核体系无法与公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效地结合起来，致使考核无法有力地推进企业绩效改进，好多企业的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。考核指标无法量化，致使考核结果无法有效地区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，更多的时候部门工作都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者无法有效地量化，即使量化了也不够科学合理。考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和企业想要的结果偏差过大。
绩效考核过程中，考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者有偏差的评价；绩效反馈不到位；绩效结果应用流于形式；企业员工固有的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生抵触情绪。
2.2 薪酬管理的不足
薪酬管理中容易出现的主要问题是薪酬制度的设计。一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过程中，往往容易从一个极端走向另一个极端。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多企业的薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中体现出来。三是员工对薪酬制度存在不理解和抵触情绪。
3 科学开展绩效管理与薪酬管理
3.1 绩效管理的实施
3.1.1 提高绩效考评的准确性
在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评结果有利于确保人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
3.1.2 保证绩效考评的公正性
在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响企业和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰。
3.1.3 及时反馈考评结果
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。通过面谈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，在哪些方面还存在不足，有待于进一步提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。
3.1.4 考评表格的再检验
在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和考评质量。
3.1.5 考评方法的再审核
企业采用的考评方法可以有很多种选择，各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围，企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。
3.2 薪酬管理的要求
3.2.1 与企业的战略目标紧密联系
企业的竞争力在很大程度上取决于是否制定了适合市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及员工对战略的认同感。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功实现这种经营战略。
3.2.2 公平性原则
一般来说，在确定企业的整体薪酬水平、工种或职位的薪酬水平时，应保证企业内报酬和外部劳动力市场相比是公平的；在制定企业内部薪酬等级结构和薪酬体系时，应保证报酬在企业内部是公平的。
3.2.3 接受性原则
薪酬制度只有被员工广泛接受才会有效。不被员工认可的薪酬制度只是企业的一厢情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用，企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。
3.2.4 激励性原则
只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，这就是薪酬的激励作用。
3.2.5 多元化原则
薪酬管理的目的是满足员工的多样化需求并激励他们的行为达到激励的目标，激励目标的设定成为影响员工工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。为了达到这一目的，企业可以采用弹性薪酬管理，考虑员工的薪酬待遇和个人需要，甚至允许在一定范围内自主选择。
总之，企业的高层在考核企业人工成本时，不应只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
主要参考文献
[1] 孙静，林朝阳. 企业薪酬管理 [M]. 北京：清华大学出版社，2009.
论文关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效导向
随着电力行业市场化改革的不断加深，电网企业各个方面都面临着挑战，只有建立有效的薪酬管理体系，充分发挥人力资本的功效，提高组织和管理效率，才能在竞争日趋激烈的电网市场中谋求发展[1]。本文通过总结薪酬管理的意义和作用，结合电网企业实际现状，分析目前电网企业薪酬管理体系中存在的问题，并给出改进思路和建议。
一、薪酬管理的意义和作用
电网企业的薪酬管理体系是企业管理的有机组成，也是直接影响团队凝聚力和员工工作积极性至关重要的因素，关系到企业管理水平、管理效力的全面提高和企业经济效益的不断优化。同时，薪酬管理作为一种激励措施，可以有效调动人才积极性，吸引优秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的员工生活保障功能之外，还具有激励和调节功能。
1.激励功能
企业通过工资及其它津贴、福利的发放，对员工的个人的素质、能力、工作态度和业绩等情况客观地给以定量化评价。科学、合理的薪酬制度可以激发员工内心的满足感、成就感，促使员工以更大的热情投入工作，调动员工更高的工作积极性和创造性，从而提高工作效能，最终为企业带来更多的成果和效益。从员工层面考虑，薪酬是对员工劳动付出的回报，是员工社会价值的具体体现，薪酬管理制度的实施能够有效激励员工努力工作，更好地体现其自身价值；从企业层面考虑，薪酬制度将公司抽象的企业文化以及未来战略发展目标通过具体的奖惩制度展示出来。对于和企业战略目标相悖的员工行为，企业通过薪酬制度给予惩罚和约束；对于有效推动公司战略发展的员工行为，企业又通过薪酬制度给予鼓励和表彰。因此，薪酬管理体系通过对员工的价值认同和及时回报，给予员工有效的激励，并促进企业的业绩增长和战略目标的实现。
2.调节功能
薪酬的分配方式和差别化待遇模式是企业实现人力资源优化配置、员工合理流动和重组的必要保障。一方面，通过薪酬分配的调节，实现企业管理目标，将企业管理者和经营者的意图导向传递给员工，引导员工进行合理有序的流动，从而提高企业整体的劳动生产效率与效益；另一方面，合理的薪酬管理体系是实现公司中长期发展战略的重要保障，是电网企业管理体制改革调整的需要，是电网企业获得良好效率和经济效益的需要，是实现电网企业以人为本和谐发展的需要，是电网企业吸引人才和留住人才的需要。
综上所述，对薪酬管理问题的研究是企业的一项重要、基础性的工作。同时和谐发展理念客观上要求企业必须坚持以人为本，关注企业职工的生活和薪酬分配问题，使职工的个人利益与企业的命运紧密联系起来。企业薪酬水平的高低、薪酬分配机制是否科学合理往往直接影响员工的归属感、认同感和关注企业成长，尽心本职工作的积极性，进而影响到电网企业未来的发展。有鉴于此，加强电网企业中的薪酬管理，一方面可以使企业管理层充分调动员工的工作积极性，及时发现企业中存在问题，加强经营管理，并总结经验教训，从而不断提高企业的生产效率与经济效益；另一方面，能够促进电网企业增强公司凝聚力、提升企业竞争力，以及实现长远战略目标。
二、电网企业薪酬制度现存问题
在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，对于电网企业来说，同样存在对薪酬管理的重视程度不足的问题。如何根据形势的变化，及时地调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系，规范行为成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.工资管理工作不到位
目前电网企业薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差异，同时，一些企业盲目发放福利，不按照规范进行薪酬统计的现象也不时发生。如何切实加强工资的归口管理工作，合理推行薪酬预算管理，确保工资发放有序成为和谐薪酬分配亟待解决的问题。
2.薪酬管理缺少与之相匹配的科学的绩效考核制度
目前电网企业中大多实行的是线性的薪酬管理制度，没有明确的考核机制相配合，员工随着技术和经验的提高，对薪酬分配的期望逐渐增加，薪酬水平与员工的贡献价值不能挂钩，直接影响员工工作的积极性。部分电网企业在绩效考核中常常沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核方式，且缺乏规范、定量的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
3.薪酬管理方式与员工的需求层次不适应
对关键岗位、关键技术人才的激励不够，其薪酬往往低于市场价值，难以吸引和留住稀缺人才。对不同职位人才价值的重视程度不够，员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定大多只与学历、职称有关，所以一些能力强而学历低的核心骨干会感到不公平。分配方式仍然比较单一，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。
三、电网企业薪酬管理工作改进建议
电网企业如何根据新形势、新环境下薪酬管理体系的现状，结合理论研究，制定出符合公司未来发展战略的功效型挂钩办法；积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决各种薪酬分配的新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。
1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用
薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。建立关键人才保留制度，主要目的是激励和吸引在电网企业战略发展过程中需要的各类稀缺人才，稳定和激励现有骨干人才，增强电网企业在人才市场上的竞争力，提高公司的经营业绩。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才和骨干技术人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇、管理等方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。
2.重新梳理公司的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系
确定不同岗位对公司的贡献程度，建立公平、竞争、激励的薪酬管理体系；针对不同的岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。在建立一个以绩效为向导的薪酬管理体系过程中，首先应进行相应的职位评价，其根本目的是确定企业各个岗位相对价值的大小，以工作成果作为评价的客观依据。同时，职位的评价结果——薪点，又是调整薪酬制度的理论基础，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，在以岗位评价为前提下的薪酬体系建立过程中，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加之外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。
3.建立绩效导向的薪酬管理体系
建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，将绩效考核作为真实反应员工业绩的手段，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩，同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。
4.建立动态的薪酬结构，实行弹利
将绩效导向的薪酬管理体系调整为一种动态管理状态，随着电网企业内外部环境的不断变化以及公司未来发展战略的需求，及时调整工资、福利和奖金之间比例和福利的发放形式，完善公司的福利制度，适度增加福利项目，以满足员工不同层次的需求。
针对企业现有福利项目的功能性单一、激励性薄弱、回报性不足等特点，可建立一种弹性员工福利制度，即在企业现有福利之外，提供一些其他人性化福利项目或提高原有福利的发放标准，以便员工有充分的选择机会。该种制度的制订，除用以实现员工按需享受企业福利的条件之外，还能充分地发挥福利所带来的激励引导作用，培养员工对企业的归属感、责任感与奉献感。
5.完善考核机制
在形成以绩效为导向的薪酬分配体系的基础上，逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。
关键词:事业单位人力资源管理薪酬管理
一、提升薪酬水平竞争性
在事业单位运行过程中，目前大部分的事业单位薪酬体系缺少了竞争性，导致工作人员工作质量和工作效率无法有效提升。因此事业单位管理工作人员可以加强商业性薪酬或者是专业性薪酬的调查工作，结合外部市场的发展情况，调整事业单位自身的薪酬水平和现具备的薪酬结构，能够把普遍低于劳动力市场价位的比较关键的工作岗位提升薪酬，例如管理人员或者是技术人员，让这一部分人员的薪酬能够接近或者是超过市场价位，这样的调整更加有利于事业单位内部公平公正的运行，同时也能有利于提升事业单位薪酬的外部竞争力。事业单位管理工作人员还需要积极建设完善的绩效考核机制，加大绩效考核力度，根据不同工作岗位的不同工作职能，制定出规范化和科学化的绩效考核体系，让事业单位内部的考核组织和考核标准更加明确，能够让考核结果和绩效考核工作开展挂钩，这样能够有效消除在传统考核体系当中存在的形式主义和平均主义。
二、深化内部改革
面对现代化社会经济发展现状，需要继续深化市场经济转型的改革，彻底改变政企不分的发展局面，减少政府部门对于事业单位内部薪酬管理的直接干预。政府部门的工作任务和目标是制定出宏观调控薪酬的相关制度和法律法规，还需要为事业单位的发展营造出良好的政策环境。
三、完善薪酬管理福利模式
目前一部分西方发达国家已经逐渐开始流行弹性的福利计划，也就是在规定好福利总额的前提条件下，根据不同工作员的工作态度和工作内容，制定出工作单位中的福利项目组合，让员工能够自行原则。我国事业单位也可以积极借鉴西方发达国家的福利计划，制定出科学合理、具有事业单位发展特点的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系既能够满足员工的福利需求，同时也能够控制好事业单位员工的薪酬福利成本。目前事业单位的薪酬管理体系当中，还没有形成绝对完善和正确的员工福利模式，因此在建设事业单位薪酬体系当中，也可以针对一些成功的、理想的薪酬体系进行学习和借鉴，通过不断的改革创新，逐渐能够完善事业单位内部薪酬体系。
四、加强人才培训培训工作的开展
并不仅仅是针对单位中的基层人员，是针对事业单位的全体人员进行的，首先通过管理层的培养，能够转变事业单位中一部分中层、高层领导的工作行为方式和工作思维方式，从事业单位领导层来认识到薪酬管理工作开展的重要性，才能够引导全部工作部门都参与到薪酬管理工作中去。加强事业单位内部的培训工作，还能够为事业单位提供综合性人力资源薪酬管理人才，确保薪酬管理工作的稳定开展。通过加强培训工作，还可以在事业单位的工作规划当中明确加上事业单位的薪酬管理体系建设，重视薪酬管理观念的形成以及薪酬管理方案的制定，能够有效提升培训工作开展的时效性，为事业单位形成更加完善、有效的薪酬管理体系。
五、结束语
综上所述，开展薪酬管理工作，能够有效提升人力资源管理质量，改善人力资源管理工作现状，把员工的工作积极性和工作主动性充分激发出来，帮助完善事业单位人力资源部门的服务范围以及服务质量，促进事业单位薪酬管理工作的创新改革，有效促进我国事业单位的可持续发展。
参考文献：
关键词：人力资源；薪酬管理；建议
一、薪酬管理的目标
(一)薪酬的概念和内容
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。
(二)薪酬管理的目的
薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。
二、当前企业薪酬管理存在的问题
(一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性
1。缺乏外部竞争力
随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个丽难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。另外国企与民营企业之间的人才流动出现严重失衡，国有企业几乎成为民营企业培养人才的摇篮。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会产生，甚至跳槽。
2．有失内部公平性
许多企业的薪酬结构没有摆脱计划经济的薪酬模式，薪酬分配上基本上还是“大锅饭”的平均主义机制，干多于少一个样，干好干坏一个样。一些企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配不公平，造成激励和约束作用很差。一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬差距太大。内部薪酬有失公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分员工进行内部比较时理失衡，严重影响了个人工作的积极性。
(二)政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
(三)薪酬制度过分依据行政级别
一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
(四)绩效考核体系落后，激励功能发挥不足
哈佛大学的威廉·詹姆土(wiIli砌James)教授在调研中曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60％的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后，使得激励功能发挥不足。如在考核内容和考核方法上都比较落后，绩效考核并没有明显地改变员工的工作态度和绩效，绩效考核中暴露出很多问题：考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
三、加强薪酬管理的建议
(一)提供具有公平性和竞争力的薪酬
薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系，是一个企业能否吸引、留住优秀人才，积极发挥人才的能动性和创造性，实现组织战略目标的一项至关重要的因素。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，员工个体的期望薪资，又要考虑企业的承受能力、成本效益。企业员工对薪酬分配的公平感的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业．内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及同本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住企业所需要的核心员工。最后还要综合考虑公司的战略发展规划及企业的支付能力，选择相应的薪酬策略，决策前还应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
(二)转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
(三)建立完善
【关键词】薪酬管理；岗位绩效工资；探索研究
在薪酬制度改革中，电力企业经历了等级工资制、岗位技能制、岗位绩效工资制的薪酬分配方式。岗位绩效工资体系的建立，从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。这虽有效解决了大部分存在的历史问题，但与旧有的薪酬体制及发电企业员工长久存在的守旧思想碰撞和冲击，产生了部分新生问题。
一、现有薪酬管理体系实施过程中产生的新问题
（一）不能科学的对岗位价值进行评估
岗位工资以员工的工作岗位为主，根据员工工作岗位的责任大小、环境条件、技术含量以及劳动强度等进行，以此来确定员工工作岗位的等级，而企业在实际的操作中，并没有真正对岗位进行科学、合理的评价，制定的岗级不尽合理、公平，很大程度影响了员工工作积极性。
（二）薪档设计差别不大
虽然岗位工资考虑到了员工的技能工资、工令、学历及职称因素，但在设计积分进档时，并没有真正拉开员工收入，员工对专业理论知识及专业技能的求学劲头不足，不能激励员工进取向上。
（三）绩效薪酬过分向生产倾斜
在工资总额及岗位工资一定的情况下，绩效薪酬的分配比例过分向一线倾斜，各种单项奖的名目太多，绩效薪酬没有建立在绩效考核的基础上，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。
（四）在设计薪酬水平时，没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平
根据岗位分等列级的结果，没有对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，不能保证薪酬的外部竞争性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重点岗位员工的流失。
（五）绩效考核机制不健全、不完善
1.绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。
3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。五是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
二、改进和完善现行薪酬管理体系的方法
（一）确定薪酬管理体系改进设计的原则和策略
薪酬管理体系改进设计的原则和策略的确定是岗位绩效工资体系设计后续环节的前提。岗位绩效工资策略是岗位绩效工资体系设计的纲领性文件，在充分了解企业目前岗位绩效工资管理现状的基础上，确定岗位绩效工资分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同岗位人员收入差距的标准以及岗位绩效的构成各部分的比例等。
（二）建立科学的岗位评价体系
岗位评价是通过一套具有逻辑性的系统化的方法去分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内确定其合理的岗位职等，为建立科学的薪酬管理体系奠定基础。
电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。
岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区的平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗不对人；二是要充分酝酿，让各级员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行。随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应定期进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。
（三）建立健全绩效考核体系
首先要提高管理者对员工绩效管理的重视程度。管理者对员工绩效管理的重视，能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系，应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。再次就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。绩效考核必须建立在科学、合理、实用、有效的基础上。岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规范和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。
（四）选择适合本企业的薪酬策略
开展薪酬调查，界定相关劳动力市场，根据调查结果来指导薪酬初步方案的设计。根据企业所处的发展阶段，兼顾薪酬的三类公平和企业的支付能力，选择适合本企业的薪酬策略，确定薪酬水平及薪酬各组成部分的比例。
薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度。并了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时参照同行业同地区其他企业的薪酬水平。对调查的结果进行统计和分析，为企业制定和调整岗位绩效工资提供有效依据。薪酬调查实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在团队的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。
（五）压缩岗位，精减机构，真正做到按绩分配
精简一些不必要的岗位设置，合并一些重复性的岗位设置，引入宽带薪酬结构，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。
（六）确定薪酬总量，测算二级单位的工资系数
做好薪酬总额的预算与控制，避免为了片面追求激励效应而使人力成本盲目膨胀。在建立了岗位序列和岗位级别体系的基础上，可明确每个岗位的系数，进而可推测出各二级单位的工资基数，完成对二级单位工资基数的重新洗牌。在工资体系的改进设计过程中，薪酬沟通是一个不可忽视的关键环节。通过公开、诚实的薪酬沟通使员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面，并接受企业所做出的薪酬调查方案。
对于企业的长远发展而言，人力资源薪酬管理具有十分重要的意义，人力资源薪酬管理是企业激励员工工作热情、优化企业人力资源配置以及吸引优秀人才的有效方式与方法，是企业进行科学决策以及长远规划的重要影响因素。岗位绩效工资体系在电力企业薪酬管理中的应用，促进了企业经济效益的提高，实现了企业效益的最大化。
参 考 文 献
[1]陈思明.现代薪酬学[M].上海：立信会计出版社，2004：43～47
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