时间：2022-08-10 02:15:10
[关键词]体制改革烟叶基层机制
随着烟草行业体制改革的不断深入,特别是取消县级公司法人资格后,如何加强烟叶基层管理和基础建设工作,理顺市、县两级烟草公司工作职责,调动基层烟叶工作积极性,是推进烟叶平稳发展必须认真对待的问题。
1突出职能定位,加强烟叶工作的组织管理
根据国家局《关于加强烟叶基层建设的决定》,三明烟草在取消县级公司法人资格(以下简称“取法”)的过程中,进一步明确了市公司、县级分公司和烟草站职能定位,突出市公司市场经营主体地位,不断完善统一生产组织、统一烟叶经营、统一物资采购、统一财务管理、统一绩效考核的烟叶组织管理体系。
1.1 统一生产组织
生产组织主要包括计划落实、技术推广和政策扶持等方面的工作,“取法”后主要是进一步强化对烟叶生产扶持政策的规范管理,坚持“总量控制,制定标准,兼顾差异,报批平衡”的原则,总量控制即全市烟叶产前扶持控制在国家局、省局批复的标准之内;制定标准即在烟叶生产专用物资、密集式烤房、品种、专业化服务等方面依据生产实际制定全市统一标准,扶持金额约占国家局、省局批复总额的84%;兼顾差异即给予各县一定的灵活性,各县级分公司在市公司统一扶持标准之外,根据各县实际制定各县扶持项目和标准,总金额控制在国家局、省局批复总额的16%以内;报批平衡即县级分公司自行制定的产前扶持项目和标准上报市公司,市公司再根据生产进行调整、平衡和审批,一方面控制全市扶持总额,另一方面兼顾各地实际,因地制宜,控稳结合,政策引导。
1.2 统一烟叶经营
三明烟叶发展历来坚持市公司统一经营的模式,县级分公司没有烟叶调拨权。近年来,在烟叶收购管理上推行初分预检和编码收购制度,制定烟叶收购和等级质量管理办法,提高了烟叶收购效率,稳定了烟叶收购质量。同时,为了深化烟叶厂办基地,密切工商合作,逐步推行“基地到县,定点到站,全收全调,原收原调”的基地调拨模式,目前厂办基地烟叶调拨量占总量的90%,并全面推行烟叶原收原调模式。
1.3 统一物资采购
“取法”后,烟用物资由市公司按照“科学安排、阳光采购、痕迹管理、质量监控”的原则实行统一管理,大宗烟用物资原则上由市公司统一采购,小额物资或救灾应急物资则由市公司授权县级分公司自行组织采购,并要求严格按照规范程序进行。同时,市公司专门出台了烟用物资管理办法,明确烟用物资的计划、采购、调运、验收、供应、库存管理和资金结算等内容,规范运作程序,实施全过程痕迹化管理。针对烟用物资统一采购、分散使用的特点,突出质量监管,由市公司制定验收标准,实行市公司到货验收,县级分公司、烟草站入库验收,市公司对每批到货物资抽样送权威部门检测,确保所供应烟用物资的质量。
1.4 统一财务管理
“取法”后,市公司实行集中统一的会计管理和会计核算,县级分公司不再独立进行会计核算。全面推行省局对市局(公司)审计派驻制、市公司对县级分公司委派财务主管制、委派审计员制,加强财务审计监督。市公司统一设置总账,县级分公司在同一账套下,建立部门明细分类账簿,每月定时到市公司报账,并开展交叉审核;县级分公司会计凭证全部上移市公司财务档案室进行统一保管。
1.5统一绩效考核
根据烟叶生产经营的特点,针对“取法”后可能产生的基层烟叶工作积极性下降等问题,同时也为综合体现县级分公司烟叶工作绩效,三明市公司将每个县级分公司设计为一个“虚拟利润中心”,借鉴平衡计分卡绩效管理思想,不断完善绩效考核体系,统一进行千分制绩效考核,实现了县级分公司责、权、利相匹配,有效地调动了基层烟叶工作积极性。
2突出基础建设,完善烟叶工作的基础设施
烟叶生产是比较脆弱的产业,着力完善烟叶生产、收购和管理基础设施,提高适应自然资源环境和社会经济环境的能力,是加强烟叶基层建设,实现烟区可持续发展的重要内容。
2.1 加强烟叶生产基础设施建设
贯彻落实国家局、省局加强烟叶生产基础设施建设的决策部署,在全市规划建立5.13万公顷(77万亩)基本烟田保护区,加强烟田水利、机耕路和密集式烤房建设,增强烟田防灾减灾能力,改善烟叶生产条件,提高集约化生产水平。2005年~2009年全市已经投入9.1754亿元,累计完成烟水路工程8313项,建设密集式烤房20112座,3.1万公顷(46万亩)基本烟田受益。烟基工程成为烟区可持续发展的基础工程和民心工程。
2.2 加强基层标准化烟站建设
按照“合理规划、相对集中、方便烟农、有利管理”的原则和省局关于基层烟草站建设规范要求,统一烟草站建设规划和设计标准,力争将全市烟草站(点)从目前的116个调整到80 个左右,同时按照年烟叶收购量500吨(1万担)以上的标准进行建站,对具有发展潜力、交通不便的乡镇放宽到300吨(6000担)标准进行建站。烟草站建设以改扩建为主、新建为辅,因地制宜,简约实用,不贪大求洋,以适应编码收购和原收原调模式为中心,完善基础设施,优化业务流程,体现服务功能,在功能区上划分为办公生活区、仓储区、收购区。
2.3 加强烟叶物流仓储规划建设
对全市烟叶物流进行整体规划,拟在三明建立一个库容面积为48000m2的集烟叶仓储、原烟交接为一体的烟叶物流中心,不断改善烟叶仓储条件和提高备货能力,争取70天内完成全市5万吨 (100万担)烟叶收购任务,比目前烟叶收购时间缩短40天,同时更好地满足烟叶原收原调和烟厂客户配方加工的需要。
2.4 加强打叶复烤企业管理
三明金叶复烤有限公司建成投产后,不断加强企业管理、工艺创新和股份制改革工作,目前两条生产线年加工能力达4.5万吨(90万担)。公司针对客户高度关注的在线质量、杂质控制和配方打叶的焦点,全面推行ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三标一体认证,持续推进设备技改与工艺创新,不断提升烟叶加工和服务质量。
2.5 加强烟叶信息化规划建设
以国家局“数字烟草”信息化建设规划为指导,本着“统一规划、整合资源、信息共享、分步实施”的原则,整合现有的烟叶生产、收购信息系统,建立烟叶信息化平台。近年来,三明烟区全面推广电子合同、电子结算、专家平台、烟叶物流(一打三扫)、物资管理五大信息平台,为烟叶生产经营的远程管理、实时监控提供信息支持,提升烟叶信息化工作整体水平。
3突出绩效管理,增强烟叶工作的基层活力
为了适应“取法”后业务流程与工作职责的变化,三明市公司提出并推行县级分公司“虚拟利润中心”管理模式,制定出千分制考核和绩效管理制度,调动基层烟叶工作积极性,增强基层烟叶工作活力。
3.1 尝试“虚拟利润中心”,明晰县级分公司责权利
从财务管理上讲,“利润中心”是企业对所属单位的一种业绩评价定位,与所属单位是否为独立法人没有必然联系。三明市公司借鉴财务管理概念,但不局限于财务管理概念,将县级分公司定位为“虚拟利润中心”进行管理与考核,主要是基于以下几方面考虑:
3.1.1 为了综合体现县级分公司烟叶工作绩效
根据烟叶工作重心在基层的特点(体现在千家万户生产标准化程度较低、受自然经济环境影响较大、需要地方政府支持较多等),针对市公司统一会计核算后,县级分公司烟叶工作绩效如何体现和积极性如何调动问题,三明市公司在推行全面预算管理的基础上,给予了县级分公司一定的成本费用支配权,以及其它行政管理等资源的配置权,并在此基础上考核县级分公司的烟叶工作绩效,这种绩效不局限于烟叶利润等经济效益,更加强调烟农队伍稳定、烟叶发展潜力等综合效益。这是“虚拟”之一,即在千分制考核中不片面考核县级分公司财务指标,而是考核其烟叶工作的综合效益。
3.1.2 为了有效进行县级分公司烟叶收购管理
“取法”后,烟叶收购交接和资金结算模式发生了根本变化,如何管理和稳定县级分公司烟叶收购数量与质量,成为烟叶原收原调能否顺利推进、烟叶生产能否平稳发展的关键性问题。对此,三明市公司采用“虚拟市县交接价格”,结合烟叶市县交接移库验收管理,确保烟叶收购和工商交接计划衔接的等级质量平稳。这是“虚拟”之二,即采用了“虚拟市县交接价格”。
3.1.3为了进一步明晰县级分公司的权责利
要增强企业内部活力,必须考虑到企业内部上下协调关系、集权与分权关系,做到权、责、利对等。借鉴“利润中心”财务责权匹配的考核理念,不断完善授权和考核体系,使县级分公司在各方面的责、权、利相匹配,从而调动基层工作的积极性。这是“虚拟”之三,即从财务责权匹配范畴提升到全面责权管理范畴。
3.2 实行千分制考核,完善烟叶工作绩效管理
制定市、县、站三层考核体系,由市公司对烟叶管理部门和县级分公司进行千分制考核,县级分公司根据市公司指导意见具体确定对烟草站千分制考核,对烟叶生产经营全过程进行绩效管理。在千分制考核中,导入“平衡计分卡”的绩效管理思想,从“经营的财务成果、烟农及烟厂客户关系、内部业务流程优化、组织机制与员工成长”等四个层面建立指标,衡量各级组织的经营绩效,引导各级组织的行为,提高烟叶工作的执行力。在千分制绩效考核中突出以下三方面工作:
3.2.1 突出战略传导机制
千分制考核提取了与烟叶发展战略直接相关的核心指标,自上而下,逐级分解,使烟叶战略目标直接与各级组织的具体工作紧密结合起来。
3.2.2 突出指标体系平衡
在指标选取时注重短期财务目标与长期发展目标的平衡,过程指标与结果指标的平衡,企业内部业务流程与外部烟农及客户关系的平衡,企业发展与员工成长的平衡,引导各级组织更加关注烟叶平衡与稳定,而不是片面追求财务指标。
3.2.3 突出信息分析功能,考核与分析兼顾
在千分制考核体系中设置了考核指标和观察指标,观察指标不进行分数测评,而是反映烟叶经济运行景气和烟叶发展潜力等因素,在县级分公司指标体系中设计了9个一级观察指标和13个二级观察指标,使绩效管理更好地实现为企业经营决策服务。
3.3 完善薪酬分配制度,建立烟叶工作激励机制
在“取法”后,薪酬制度面临几个问题:一是大与小的问题,即大县与小县、大站与小站之间的薪酬差异如何体现的问题,其难点在于不仅根据烟叶产量确定工资水平,还要综合考虑工作难度、工作量和经营效益等因素;二是历史与未来的问题,包括“县与县”、“市与县”历史薪酬水平差异问题,结合行业用工分配制度改革,本着“尊重历史、展望未来、有效激励”的基本思路,进一步理顺和规范用工和收入分配制度,实行岗位绩效工资制,进一步完善绩效考核体系,把考核结果与员工薪酬分配相挂钩,以充分调动员工的积极性。市公司根据考核结果核定县级分公司工资基数和烟技员担烟工资标准,县级分公司在工资总额内,对各部门、各岗位进行二次分配。
4突出队伍建设,提升烟叶工作的人才保障
人才是第一资源,加强烟叶人才队伍建设在烟叶基层建设中有着重要的作用。立足于三明烟草人力资源现状,坚持以人为本理念,不断加强基层烟叶人才队伍建设。
4.1 完善用工管理,稳定基层烟技员队伍
基层烟技员队伍是烟叶工作的生力军。近年来,三明烟草不断引进、充实和优化烟叶技术队伍,提升烟技员队伍整体素质,目前全市1107人烟技员中,高中和中专863人,占77.95%;大专167人,占15.08%;大学本科20人,占1.8%。结合行业用工分配制度改革,通过完善管理制度,增加社会保障,拓宽晋级通道等措施,解除烟技员的后顾之忧,使他们专心工作、热心服务、安心基层。结合行业用工分配制度改革,在国家和行业有关规定范围内办理社会基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育金保险、基本医疗保险、补充医疗保险、雇主责任险、住房公积金和企业年金,不断提高烟技员的工资福利和社会保障。打破身份界限,拓宽晋级通道,大胆提拔使用优秀人才,全市12名原基层烟技员通过通过竞聘担任县级分公司烟叶办、烟基办主任、副主任职务。不断改善烟技员工作生活条件,在新建烟草站中提供烟技员人均45m2的宿舍面积,制定烟技员交通、通信、伙食补贴标准,统一搭建手机IPVN平台,制作烟技员工作服,体现人文关怀,营造企业和谐。
4.2 开展教育培训,提升烟叶人才队伍素质
注重构建学习型企业和学习型组织,把员工学习成长作为千分制考核的一项重要指标来落实。注重在岗学历教育,制定了《职工教育培训管理办法》和年度职工教育培训计划,鼓励在岗员工参加对口专业不脱产学习,取得毕业证书后给予奖励。注重业务技能提升,定期组织烟叶栽培、烘烤和分级集中学习培训,经常性地开展烟叶技术研讨和技术大比武活动,并借助省公司烟叶技术交流平台开展在线学习交流,努力营造学技术、比技术、用技术的良好氛围。通过开展多层次、多形式的教育培训,逐步建立一支有持久活力、持久创新的烟叶人才队伍,为三明烟区可持续发展提供人才保障。
随着我国企业制度在市场经济的复杂环境中逐渐得到发展和完善，作为现代企业制度重要环节的内部审计也随之得到发展和完善，并对我国现代企业价值增值做出了重要的贡献。但是伴随着经济全球化进程的加快，现代企业之间竞争日益加剧，要想在日趋白热化的企业竞争中求得生存和发展，就必须完善企业管理，优化企业管理水平，提高企业经济效益，因此，加大重视企业内部审计势在必行。在激烈的市场竞争中，很多行业的企业已经对企业的内部审计有了较为深刻的认识，利用内部审计监督服务职能作用，填补了企业管理营运上的漏洞，并收到一定的成效，企业管理结构得到一定程度上的优化，经济效益进一步提高。但是伴随着市场化的日益深入和现代企业制度的逐步完善，我国企业的内部审计在审计方式、审计内容、人员素质、审计质量等方面与现代企业经营管理需求格格不入，完善企业的内部审计制度，依然是任重道远。
二、内部审计服务卷烟工业公司现状
分析内部审计与中烟公司关系现状，不能否认，在工商分离改革后，内部审计是一项独立、客观的鉴证和咨询服务，它的目标在于增加价值并改进组织的经营公司价值的增长做出了贡献。然而，烟草建立现代企业制度，作为企业监管者的内部审计还有很多尚待完善之处。在此，笔者从烟草企业的特殊性和其内部审计的现状分析出发，研究阻碍内部审计发挥其作用的一些不利因素，探寻烟草工业企业提高内部审计质量，对提高其竞争力、加快完善现代企业制度具有重要意义。首先，审计理念是审计行为的基础。内部审计理念随着企业的发展而不断完善，而在具有浓重计划经济色彩的中烟公司，内部审计理念的更新相对滞后，往往不能适应企业新形式发展的需要。其次，审计机构设置方面。如今，中烟公司审计机构已经由主要领导直抓直管，企业也逐步开展同级审计，但其效果还有待进一步观察。再次，审计手段方面。目前，大多数中烟公司的内部审计属事后监督与评价，还停留在对凭证、报告、账簿的逐一核对阶段，导致审计成本高、效率低。另外，多数审计人员是由财会人员构成，对烟草工业企业的生产、营销、投资、管理等专业性审计认识有待提高。通过分析现状，必须加强学习与实践，提升内部审计在中烟的监督服务水平。
三、内部审计增加卷烟工业公司价值途径探索
本文从广西卷烟工业公司发展十年间内部审计的作用出发，取其精华，去其糟粕，总结过去并大胆探索实现企业价值增值的内部审计途径，从而增强企业竞争能力和抗风险能力，促进中烟实现价值增值。
（一）通过培育价值增值型审计理念来促进中烟增值
增值型内部审计并非一种新的审计形式，而是一种内部审计理念。传统内部审计理论认为，内部审计具有经济监督、经济管理、经济评价、经济鉴证等职能，而国际内部审计师协会在最新的《内部审计定义》中认为，内部审计是一项独立、客观的鉴证和咨询服务，它的目标在于增加价值并改进组织的经营。内部审计的终极目标是增加组织价值。一是增值型内部审计与传统内部审计的不同。传统内部审计属事后监督与评价，关注过去业务和内部控制情况，沟通对象单一，只在较低制度层面运行，局限于财务指标的分析评价，较少涉及治理决策等高层次问题，严重制约内部审计职能的实现。增值型内部审计一方面作为“警察”被管理层雇佣；另一方面当治理层要求对管理层工作提出评价时，又作为“参谋”应忠诚于治理层。另外，增值型内部审计将审计关口前移，具有及时性、主动性、预防性的特点，有利于揭示风险、及时规避。二是增值型内部审计是内部审计的发展趋势。烟草企业的经营战略是将品牌做大做强，实现组织价值增值。企业价值是从经营过程中创造出来的，内部审计在发挥传统功能为企业实现增收节支外，适应新环境变化，从更高层次融入企业风险管理、内部控制和公司治理等理念，即谓之为增值型内部审计。具体上，它通过使资产保值增值、减少组织风险、降低自身审计成本、提出有价值的建议、增加组织获利机会等活动使组织增加价值，所以说增值审计是内部审计发展的方向和精髓，它为内部审计提供了无穷的发展空间。同时它也要求内部审计人员具备财务控制的知识和能力以外，还需要有内部控制知识与经验，成为内部控制方面的专家。
（二）通过参加风险管理，建立风险防范的长效机制来实现中烟增值
风险管理就是通过风险预警、识别、评估、分析、报告和规避等流程，控制和降低风险。而内部审计具有独立性，在风险管理方面具有独特优势，它已经形成一整套完整的审计制度并具备成熟的检查实践经验，对风险的检查与识别更具有经常性和及时性的特点，它能从烟草的全局角度，包括多元化经营管理中烟草主业、市场、烟草内部经营整合等，对其面临的风险进行全面的分析、评估，随时针对其实际需要和发生的问题开展审计工作。内部审计部门应通过参加烟草风险管理，建立风险管理的长效机制，提高风险防范能力。一是形成烟草主业风险管理的机制，切实贯彻审慎风险管理原则，通过常规审计、专项审计、经济责任审计、内部控制审计评价服务，及时识别、计量、监测各类风险。二是拓展风险管理边界，切实贯彻全面风险管理的原则，以多元化经营行业进入、行业退出、内部整合等业务为风险控制学术XUESHU对象，对各种涉及相关业务流程进行全面、及时、审慎、客观的风险评价和审核。针对风险事项和制度缺陷及时督促业务部门进行修改完善，将产生风险的可能性因素进行分类描述，建立不同的评估标准，找到控制关键点，进行风险结果的衡量和评分指导，达到有效控制和防范风险的目的。
（三）通过开展内控评价，促进内控制度的有效实施来实现中烟增值
目前，我国烟草企业组织结构已经发生了很大的变化，企业整体规模的不断扩大，资金积累大幅度增加，国内外市场环境的复杂性，由此所带来的烟草企业内控风险不断增加。所以，烟草企业必须高度重视内部控制建设，强化风险管理意识，主动应对，积极求变，从源头和制度上加强管控，防范风险。一是优化内控环境，确保风险控制。以人为本，制定适宜的人力资源政策；以完善组织结构为主线，明确各层次职能分工，规范业务领域建设。中烟公司围绕“四个中心”（技术研发、市场营销、物资采购、生产制造）的建设和满足一体化转型需要，应完善相配套的内控制度，并推进企业治理层面和经营层面的内控相结合，实现内控风险的全面控制。二是健全风险评估制度，创新风险评估方法。烟草企业风险评估应从企业战略和目标的角度进行。企业应对管理活动中的各种风险及时识别，对企业的内部控制进行评价，及时发现内部控制的缺陷和薄弱环节，有针对性地提出改进意见和建议，保证企业的管理活动按预期的经营目标进行，促进企业内部控制的进一步加强和完善。烟草企业不断加强内部控制体系建设，提高风险管理水平，增强竞争实力，主动应对，积极参与国际市场竞争，逐步扩大“中式品牌卷烟”对国际市场的影响力，在国际市场上实现烟草企业新的价值增长点。
（四）通过推行并完善审计委派制来实现中烟增值
在新的历史时期，为满足不断发展壮大的广西中烟对审计组织机构健全化的需求，强化内部审计工作的独立性与权威性，中烟积极推行了审计委派制。审计委派制是由中烟本级直接向独立核算下属单位委派审计人员，为下属单位进行审计业务服务，并代表所有者对经营者进行监督的一种制度。从推行经验来看，审计委派制执行的关键在于审计人员的人事归属，确保审计人员不受驻地相关利益问题的困扰，经济上独立、地位上超脱，才能有效提高审计人员的积极性。一是在工资福利待遇等方面给予委派人员保障。目前，中烟的审计委派制方案中委派的审计人员是从现有公司本级内部审计人员公开抽调，择优选择，派驻审计人员人事关系上属于公司本级，纳入公司派出机构人员编制。被委派人员实行双重领导，以公司管理为主，人事调配、任免由公司本机机关统一领导，业务方面接受公司本级审计部的领导和考核管理，同时接受派驻地单位的日常管理。为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派驻地单位脱钩，由中烟公司机关负责统一考核发放。二是赋予派驻人员独立发表审计意见的权力。对于派驻审计人员在派驻单位的身份、定位，公司本级在制度上给予明确。在明确其职能义务的同时，应充分赋予相应的权力，派驻审计人员有权独立发表审计意见，虽然烟草工业公司本级与派驻单位是利益相关者，但审计须具有独立性才能确保审计结果的有效性。在服务于派驻单位生产经营的同时对公司本级负责，委派制度起到监督作用，不断强化公司的管理及掌控能力。三是建立健全与委派制度配套的管理措施。必须建立健全与其相配套的管理措施，如业绩考核制度、报告制度、培训制度、奖惩制度、定期审计制度等等，促进形成高效的内部审计监督长效机制。中烟公司机关可以通过年度工作计划和定期报告、年度考核、派驻办领导人述职等管理方式落实审计任务的完成，一方面充分调动内部审计人员的工作积极性，另一方面也保持其地位的独立性和权威性。
（五）通过实现内审技术和方法的创新来实现中烟增值
中烟内部审计应适应新经济的要求，加强审计电子化、信息化、网络化建设，加快推进“利用计算机审计”模式，创新内部审计技术手段，提高内部审计工作质量和效率；中烟公司应继续加大对计算机辅助审计模式的资金投入，包括硬件和软件的投入，为改进审计技术和方法，提高审计工作质量和效率提供物质保障。在利用计算机审计的基础上，逐步向“实时在线审计”模式方向发展，加快中烟内部审计现代化的进程，提高审计效率，使审计的监督作用得到加强。
（六）通过提高审计人员的专业素质和水平
加强内审工作的标准化、规范化来实现中烟增值一是优化审计人员结构，提高审计队伍素质。中烟审计人员学历结构、专业结构不断合理化，年龄梯度上，形成老、中、青相互衔接，在性别比例上男女协调分布，在知识结构上均衡配置，财会类与工程类相互搭配，形成优势互补的良好局面。另外，企业可用人事激励机制来优化人员结构，吸引和留住优秀人才，调动审计人员工作积极性。二是注重业务培训，不断更新提高业务技能。要打造一支富有效率的高素质、复合型审计队伍，专业化水平须不断提升，业务技能不断强化。实施以专业技术职务序列为主的职业生涯制度，围绕、提高履行岗位能力、发展职业生涯进行培训，不断更新内部审计人员的知识内容，使审计人员都具有较强的综合知识和综合技能。三是强化内部审计规范和标准，充分发挥内部审计职能。第一，完善审计计划体系。通过风险评估确定各项业务和机构的风险水平，按照风险导向的原则，确定审计项目和审计周期，制定科学的审计计划，将有限的审计资源投入到最能实现审计价值的领域，使所有重大的风险事项得到优先审计。第二，结合烟草行业特点，严格国家相关审计法规、标准在中烟落地实施，做到有法可依，有法必依，依法必严，不断强化内审工作。第三，建立科学有效的审计流程。建立更有针对性的审计实务规范，从战略规划到审计计划、记录、评估、测试、报告这一循环的每一环节、每一层面都做出详尽的规定，对常规审计项目制定审计方案标准模板、审计报告标准文书格式。第四，强化内部审计工作绩效考核。通过审计计划管理、项目质量管理、培训管理、技术和工具支持、信息与档案管理等相关指标，进行对审计业绩的全面考核，形成具有审计特色的激励和约束机制，最大程度地满足独立行使审计职能需要，保障审计成果的客观公正性。
（七）通过提升审计成果利用水平来实现中烟价值增值
烟草企业内部审计成果能否及时、有效、充分地利用，是实现内部审计宗旨的落脚点。加强审计成果的有效利用，能直接体现内部审计监督与服务质量，以此来促进烟草工业企业实现价值增值。一是加强审计结果的研究分析，提升审计成果质量。首先要对各种审计发现的问题进行归类、汇总，分析主、客观原因，从经营体制、管理机制等方面找出深层次的根源，提出有效的、治本的建设性意见，供审计成果利用部门参考。其次要对各种审计建议的落实情况进行汇总、分析，评价审计建议的可行性、执行的效果及带来的效益，总结经验，提高建议的份量、价值及对事物发展的预见性；再次要提高审计报告的质量，应在如何更加有利于审计成果的运用上下功夫，不仅要反映情况，揭露问题，还要深入分析和加工提炼，实事求是地进行评价，结合实际，提出有针对性的对策建议。二是通过有效沟通，督促审计成果的有效利用。审计成果在落实过程中，会遇到很多操作层面上的问题，也会因缺乏沟通引起误会。因此，有必要建立一种沟通的长效机制，督促审计成果有效落实。如定期或不定期召开审计工作分析会，加强审计与被审计者的沟通，对审计成果利用过程中需要解决的有关问题进行协商。督促审计成果的有效利用，可以很大程度上提高审计成果利用率。
四、后记
一、领导重视、制度健全
在创卫控烟领导小组的统一组织下，公司书记亲自负责，办公室制订计划，组织实施，进一步完善控烟制度，并责成办公室主任专程负责，不定期的巡视、检查。
二、 出台控烟措施
1、成立控烟小组，组长：保--、副组长：杰--、成员：永--、建--、华--、康--。控烟小组负责公司、影院及职工宿舍区创建无烟单位、无烟环境工作。
2、提倡不吸烟、不相互敬烟。
3、影院、办公室、候影厅、库房、楼道等公共场所严禁吸烟。
4、凡贴有禁烟标志的禁烟区，撤去烟具，严禁吸烟。如发现有违反者，禁烟小组有权对其进行劝阻、教育。
5、公司人员有义务对其他人员宣传吸烟对健康的危害。
三、加大宣传力度，收效显著
充分利用学习、开展活动、宣传栏、会议等多种形式，对院内居民开展吸烟有害健康的宣传教育，提高影院内居民的控烟知识，培养各住户不吸烟行为的好习惯，增强自我保健意识和能力。同时，办公室还利用政治学习及各种活动，开展干部职工的控烟、戒烟教育，进一步提高干部职工的控烟能力。
四、领导带头，人人参与控烟活动
公司领导带头控烟，齐抓共管控烟工作。在全体干部职工共同参与控烟活动，人人争做控烟的主人，相互监督。有力地提高了公司、影院干部职工的控烟责任感，增强了控烟能力。
五、控烟宣传遍及单位和家庭
项目需求
延边州公司原卷烟物流配送中心在地址选择和整体规划设计上存在诸多问题，如周围交通不便，物流车辆入出园区障碍重重；生产作业区面积狭小，无法满足正常存储需求；设备落后、设施老化，人力作业劳动强度非常大；客户服务能力差，响应速度过慢，无法满足延边州公司对卷烟仓配的能力需求以及生产安全性、及时性的正常运营需求。为顺应企业发展需求，给客户提供更好的服务，2013年延边州公司聘请北京佳苏泓源物流技术研究所，从配送中心项目立项选址到工艺方案设计，提供专业的项目咨询及规划设计服务。
配送中心主要针对全区卷烟零售户提供B2B的集中储配业务，处理能力满足年配送10万大箱，全年250个工作日，日单班8小时工作制。除此之外，配送中心需要合理应用自动化设备、智能化系统，展示延边州公司蓬勃向上、以人为本、服务客户的企业形象。
项目概况
延边州公司卷烟物流配送中心总建筑面积2.1万m2，建筑主体包括仓储用房、分拣用房及分配套用房，是一座融卷烟仓储、分拣及办公于一体的大型综合配送中心，采用实时备货技术，根据分拣任务自动补给。分拣实现件烟自动补货，条烟高速扫码、激光打码、自动塑包、自动合单。信息化软件与硬件结合，使整个仓储、分拣系统高效有序地运转。
解决方案
北京佳苏泓源物流技术研究所从配送中心总平面布局到工艺方案设计都立足满足延边州公司业务发展需求，结合行业与地方特色统筹规划。
1.总平面设计
延边州地处吉林省东部，为严寒地区，常年主导风向为西北风。分析配送中心周边道路隋况，园区南侧道路为城市主干道，临街面宜设置建筑主立面，展现良好的企业形象。在兼顾功能与环境因素的基础上，园区北侧布置生产区，南侧布置办公区。
场地设置了南侧办公主要出入口和东侧物流主要出入口，实现人流与物流的有效分离。经营业务用房为二期建设，辅助用房和联合工房为一期建设，建筑群通过丰富的建筑立面造型，采用围合式辅助用房区设计。围绕建筑物四周设置环形道路，以满通运输及消防安全要求。总平面布置紧凑、布局大方，用地经济、功能分区合理，考虑未来的发展变化，并与周边环境有机协调。
2.工艺方案设计
联合工房内部按功能划分为仓储用房、分拣用房、辅助用房。其中，仓储用房包括收货区、仓储区、拆盘区；分拣用房包括分拣区、空笼车暂存区、发货暂存区、空纸箱暂存区；辅助用房为辅助办公区，设置监控室、会议室、设备间、综合部、仓储部、送货部、主任室等。
人库设2个门，上设4m宽的挑檐雨篷，设内站台，内外高差1.2m。入库门采用自动升降门，开门卸货时，门封能够防尘和保温。泊车区预留有38m宽的装卸场地。在联合工房南侧中部布置外站台车辆发货区，满足中转和直配车辆装车需要。
仓储形式采用3层横梁货架储存托盘，最储存量1244个托盘，可存储7464大箱卷烟。仓储区分为整托盘存放区（划分为同城烟区和非同城烟区）和散件区；另配置10组搁板式货架，每组满足9个品种卷烟暂存，合计90个品种，用于中小品种卷烟的零条拣选。
备货系统布置空中备货轨道20道，包括18个固定品种轨道和2个动态品种轨遣分拣系统布置1条复合式条烟分拣系统，额定分拣效率为18000条/h。复合式条烟分拣系统由A类卧式烟仓、B类立式烟仓、c类动态立式烟仓、自动填仓系统、裹膜系统及拣选货架组成。卧式分拣机由人工开封、导入式烟条填装机将烟条送入分拣烟道，A类品种的卷烟由导入式烟条填装机将烟条送入分拣烟道，每一个品种占用2个烟道存放；对于B类卷烟，人工从拣选货架上取出条烟补到立式烟仓中；大品种中，一般一个品种至少设置一个烟道。小品种是混合烟道。
主要作业流程
1.收货入库
针对有准运证的订单收货处理，收货流程从司机到达开始。收货任务根据烟厂司机送达时间来安排，烟厂司机进入园区要在门卫处登记，系统反馈一号工程人员准备收货。一号工程人员启动卸货伸缩平台，件烟自动扫码，并由码垛人员进行码垛。作业结束，以保管人员签收入库单据为止。
如果有新增的卷烟和供应商，先要对基础信息进行维护，一号工程系统下载新数据；仓储系统通过手工界面录入新品，并启动新品备货任务。
卷烟属于高值产品，因此对残损率的控制非常严格。如收货发现货损，拒收损坏部分；如收货过程中造成残损，则需先进行责任界定再处理。
2.上架
叉车工根据车载终端的提示将托盘货物送到相应货位并上架。如果发现指定货位有货，叉车工在车载终端上点击申请新货位，再按照提醒的新货位上架；同时系统报错，保管员做盘点处理，及时更新库存信息。
3.出库排程处理
本流程主要针对后台各个系统在访销结束后进行出库、备货、配送任务的计算。
在分拣计算前，备货区主动对专用轨进行填货直至塞满。整件烟备货，根据当日工作任务，并结合备货区存储数量，确定整件烟数量、货位号并下达到显示终端；零条烟备货，根据当日工作任务，直接将当日需要备货的零条品规、数量下达到显示终端。
运输调度根据送货单，提前安排和调整配送计划，确定相应的车辆和人员。
4.备货
下架备货流程是“即访即分”实现的关键，也是配送中心最为复杂的流程。本流程主要针对平置备货区备货（大中小品种）、零条库备货，大品种采用分两批次或多批次补足当日补货任务，中小品种采用一次补足当日补货任务，零条为双件低于1件开始补货。
保管员监控下架过程，定时查询任务是否发生堆积。如果发生堆积，现场寻找当前堆积任务的作业人并协助解决。系统打印下架备货清单，进行备货区日结。
5.分拣补货
为适应“实时分拣”，保证分拣任务顺利进行，必须及时并严格按照备货区滑道口的信息提示进行补货。零条烟补货直接由仓储区零条拣选区一次向小品种分拣区补足当日分拣任务。
大品规件烟自动补烟至烟仓。小品规件烟补货根据电脑提示的顺序进行，备货员根据电子标签品规的提示，从搁板式货架上将零条卷烟取出及时填人立式烟机。
6.自动分拣
分拣机结构采用垂直三层主线并联的形式，烟仓根据订单需求将条烟自动弹出在各段的分拣皮带线上，并采用压单技术消除订单间距，力求将各层主线能力发挥到极致。各层皮带线设置缓存空间，减少各子订单存在分拣时间差造成的互相等待。三层主线两两合流，最终汇集到一条主线上，通过精准的计算及控制，自动在线合成完整订单。
7.打码
主要针对国家烟草专卖局推行的“两打三扫”工程所需要的条烟自动打码，特殊品规卷烟手工单独打码。分拣系统自动扫描出库的件烟，系统自动生成32位件妪号，分拣后在主输送线上自动打码。如果件烟条码无法扫描识读，打码员通过终端输入32位件烟号；件烟条码和编号发现损坏，无法识别，通过打码程序，做特殊号处理，分配一个特殊号打码。
8.包装处理
叠垛机构根据卷烟零售户的订烟信息，将分拣好的卷烟自动叠垛，并推人热收缩炉进行塑封包装。条烟从包装机中推出后，复核人员根据复核单核对数量、品种，无误后将打好的标签粘贴于外包装上，码盘人员将塑封后的条烟装笼车。
9.发货装车
本流程主要针对访销出货处理，送货员核实提货票据，清点装库数量。出车前司机进行车辆检查，保证车辆无故障、无安全隐患，再按送货顺序由远及近依次装车，严格按照调度的要求装车。
项目成果
1.自动设备提高生产能力
截止到目前，延边州公司卷烟物流配送中心已超额完成设计能力，达到年处理能力11万大箱。原来员工每天需工作12小时以上，且劳动强度非常大。新配送中心建成后，把工作人员从繁重的体力劳动中解放出来，能在8小时内完成一天的分拣任务。采用自动化设备，件烟出库、条烟分拣、条烟合单等实现自动化控制，避免了人工处理带来的差错，在生产效率得到极大提高的同时，提升了客户服务水平。
2.智能系统助力运营管理
在本项目中，北京佳苏泓源物流技术研究所运用智能化系统助力卷烟物流配送中心管理运营。基于视频技术、GPS卫星定位技术、RFID技术及其他传感技术，在整个园区内实现安防监控、出入口管理、车辆定位、库存监控、一卡通系统管理等功能。在工房办公区夹层设计了中央调度指挥中心，将作业监控、安防监控、GPRS监控、各类物流分析指标集中反馈到中央调度指挥中心，形成延边州公司卷烟物流配送中心的管理中枢。
3.围合结构利于保温隔热
配送中心建筑形式采用围合式，用三面生产管理及生活辅助用房与一面联合工房进行建筑围合，形成内庭院，使管理人员在辅助区和工房区办公时可以自由选择短捷路线穿行楼内各处。围合式建筑适合用地面积有限的物流园区，能极大程度节地，同时建筑围合后外立面面积大大缩减，经济性也非常明显。最后，围合式建筑本身由于其建筑立面的遮挡避风，能使内庭院及其间的使用房间形成良好的保温隔热效果，打造真正意义上的舒适办公环境。
一、中国烟草行业发展的趋势
随着经济全球化脚步的不断加快，高度信息化经济时代的到来，特别是中国在2001年加入WTO，以及《世界烟草控制框架公约》的制定，中国烟草行业将面临着国内外经营环境的深刻变化。现在，环境保护观念深入人心，全球范围内环境保护运动和绿色消费运动正在不断地兴起，这对于我国烟草行业的发展来说，无疑是个巨大的挑战。
二、烟草行业财务管理核心作用的体现
1.“工商分离”改革促进烟草行业的市场化
针对烟草商业企业养尊处优、不思进取的工作作风，以及烟草市场相关制度的不完善，烟草的进一步发展到了一个不可忽视的瓶颈阶段，弊端极其明显。为了打破瓶颈，促进烟草的继续发展，在2003年，国家烟草专卖局对烟草行业进行了改革，将烟草的销售与管理工作彻底分开，形成烟草的工业企业和商业企业同时并举的格局，这就是所谓的“工商分离”改革。烟草的工商分离，区分并明确了烟草工业企业和商业企业各自的职责，加强了相对完善了烟草管理体制，同时，预示着烟草行业从计划经济到市场经济的重大转变，这有利于烟草企业尽快适应变幻莫测的市场经济环境，并形成正确的市场竞争意识。总而言之，“工商分离”烟草管理体制改革，打破了以往省内烟草垄断的格局，促进烟草资源的良性合理流动，并且在市场的激烈竞争下，实现优胜劣汰，促使企业不断探究市场需求，研究新品种，以满足消费者日益增长的需求。烟草行业的战略重组，有利于合理配置烟草资源，提升企业的营销水平和财务管理水平，从而提高烟草商业企业的经济效益。
2.经营体制改革推动财务管理的科学化
在中国，对烟草行业，政府实行的是统一领导，专卖专营的管理体制，因此，从某种角度上看，烟草行业是我国一个特殊的垄断行业。随着经济全球化步伐的加快，，我国烟草行业将面临重大挑战，为了推动我国烟草行业继续稳步发展，国家开始逐步对烟草行业的经营方式和管理体制，进行局部性的重大调整。所以，在2004年，全国烟草商业打破传统的经营模式，开始取消县级烟草公司法人的烟草经营工作，到了2006年，国家烟草专卖局又下发了国烟办（2006）126号文件，对贯彻落实《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革意见的通知》((2005)57号)提出了实施意见，要求进一步推进烟草行业改革，全面推进公司制改造，中国烟草总公司与省级烟草公司、地市级烟草公司建立三级母子公司体制，地市级公司为经营主体的格局。烟草行业经营模式和管理体制的巨变，促使每一个烟草企业，加强企业财务管理，完善企业财务管理模式，从而保证国有资产保值增值。尤其是地市级烟草公司，因为这一系列变革，直接或间接地将市级烟草公司提升到了一个关键的地位。
3.财务管理支撑企业战略发展推动
财务管理，是公司组织财务活动，处理财务关系的一项基本的经济管理工作，在公司的管理和经营中，起着至关重要的作用。从战略型行管理的角度出发，企业的财务管理必须具备战略思想，不能单纯的只从财务观点出发进行理财，要理解和支持企业战略，从战略的全局角度，来考虑和设计企业的财务行为，追求财务自身的最优化。公司的战略决定着公司的治理机制，是企业公司在复杂多变的国际国内环境中取得竞争优势的重要保证之一，有利于促进公司企业的长期生存和可持续发展。而公司战略的选择和制订，要受到董事会的决策的影响。财务治理从属并取决于公司治理结构，可看作是公司治理的一个子系统，它的根本性质是划分与配置公司的财务决策权、财务执行权和财务监督权。显然，在很大程度上，企业的长远发展要求决定了公司战略的划分和制定方式。而在战略管理条件下，企业公司财务，作为企业公司战略的重要组成部分，必须具有战略管理思想，这对于总公司而已，必须统一规范企业公司的财务管理工作，把企业公司的财务定位到一种全新的战略高度，保证各层级财务管理组织或理财主体，积极有效的贯彻执行母公司的战略规划与决策目标。实行战略性财务管理，彻底改变了以往个人管理的弊端，全面提升企业公司的财务管理水平，有利于推动企业公司的战略性可持续发展。
三、发挥财务管理的核心作用的策略
烟草公司主要由中国烟草总公司和省市县等下属单位组成，管理着全国烟草行业的生产经营和建设工作。尽管国家有烟草法律的硬性规定，但是相关的管理体制还很不完善，在管理方面，主要还是分为资产管理和行政管理。因此，为适应公司总体发展战略的要求，在集团化财务管理的运行模式上，必须采取高度集权的财务管理模式。
1. 投资管理
按照中国烟草总公司的相关规定，在“做精做强主业”的前提下，加大对烟草投资管理和控制力度。按照《烟草行业固定资产投资项目管理暂行办法》，对于能够自筹资金进行投资的企业公司，只要固定资产总量合乎要求，在规定范围之内，报经省公司备案后，就可以按照规定的章程自行组建；对于那些在规定额度之外的各种投资，一律上报给国家烟草局审核批准。同时，根据《烟草行业多元化经营管理办法》的规定，逐步减少或暂停多元化经营投资项目，加强对多元化经营企业投资的审核要求。
2.资金集中管理
对烟草企业公司来说，所谓资金集中管理，主要是指除用于房周转金专项存款以外，对全省烟草商业系统的各成员单位的其他一切存款，实行收集起来，建立资金资源管理中心，由总部统一管理，从而实现资金的合理调度，提高公司资金的利用率。首先，需要对所有成员单位和资金资源管理中心的银行账户，进行统一管理，必要的时候到合作银行进行集中办理，这个账户作为一个双向开支账户，主要用于下级单位利润收入的上缴和上级对预算资金的下拨。其次，以现代网络信息技术为依托，组建资金管理中心信息网，全面预算整个企业公司的资金总需求量，把资金结算资金和收支预算有机的结合起来，促进资金合理的调剂余缺，合理配置资金资源，达到最大化的资金利用率。
3.全面预算管理和会计核算
全面预算，是公司企业在一定的时期内，对财务放管理方面的总体预测， 主要包括经营预算和财务预算两大部分，一般来说，管理费用预算、开发预算、销售预算、和销售费用预算都属于经营预算的范畴，至于财务预算，主要包括资金预算、投资预算、预计利润表和预计资产负债表等。企业的经营预算，则是要从包含企业本部在内的所属企业逐级编制，并进行严格的审核和汇总。各市州公司仍然作为会计主体，但是要结合公司经营管理的实际情况，在固定时间固定地点，集中进行会计核算，确保各方面会计核算的数据结果达到一致，从而使集团的财务状况得到有效提升。简而言之，就是单独的设置一个服务器，专门进行设账核算工作，并及时的将会计预算信息收集起来，归纳总结，从而方便各企业的相关负责人对经营管理状况进行会计核算。
4.成本费用管理
成本费用管理，是企业公司财务管理的重要组成部分，因此要实行严格的预算审批控制制度。其主要措施如下所述：第一、严格审核预算内的各项支出，按预算时间进度拨款；第二、严格控制和审批预算外的各项支出，并且必须追加预算费用，并办理相关手续；第三、以同行业费用水平为标准，定额定量的管理财务费用，确定目标费用额度，并计算对应的目标费用率。企业公司经营业绩考核的主要内容，就是目标费用额和目标费用率，这就促使各单位提高成本费用管理的水平，最大限度地降低成本，全面提升生产效益。
5.收益分配及业绩考核管理
在出资者和企业经营者签订的契约中，出资者往往是在经营者的经营业绩评价基础上，对企业经营者进行激励和约束，通过业绩评价体系，引导所属企业进行经营活动，从而达到与集团相同的预期目标。为了达到投资回报率得到有效提高的预期目标，，省公司通过专业财务管理人员的全面预算，给各子公司下达了一定的硬利润指标，，促使各子公司在规定的期限内，努力提高利润率，实现资产的合理增值，，当然，前提是不亏损，保证资产保值。当然了，为满足烟草行业的长远可持续发展，各市州公司要按照公司事先制定好的投资协议，将所获利润按一定的比例返回给省公司。至于剩余的留存收益，则可按一定比例自行支配。同时，各州市公司要按照总公司的要求，建立指标管理体系，考核和监督各项财务指标执行情况，其财政指标主要有以下几个方面：固定资产收益率、流动资产周转率、成本费用利润率、净资产收益率、总资产贡献率、对外投资收益率和国有资产保值增值率，同时还包括公司不良资产的比例等方面。另外，要加强财务管理人员的水平和素质，提高烟草公司资产的运行质量，加强总资产中国有资产的有效管理，从而加快烟草企业资产一体化的进程。
6.会计人员管理
【关键词】管理会计；可持续发展;发展策略
随着我国经济进入新的发展时期，这更是敦促各个企业加快转变经济发展方式、加快企业经济转型的步伐，促进企业可持续发展。无论是传统产业，还是新兴技术产业，应从依靠物质消耗、低技术含量、低价竞争、粗放管理的方式转向更多依靠科技进步、管理创新驱动、劳动者素质提升的发展方式[1]，同时要做到技术与管理的创新并驾齐驱，着力提高产品和服务的附加值。在这样的状态下，管理会计在企业中的推广及应用就显得更为重要。本文以烟台万华聚氨酯股份有限公司为例，分析烟台万华公司依靠管理会计解决在企业可持续发展过程中的各种问题，进一步挖掘管理会计在企业管理中的实际作用。
一烟台万华公司在可持续发展中曾面临的发展困境
随着经济环境的变化和企业发展能力的瓶颈期的扼制，烟台万华公司曾面临的发展状况主要是：1.成本控制问题。2007年度开始的金融危机引发了全球经济衰退，产品价格剧烈波动，产品需求量急剧下滑。MDI原料市场的主要原料价格从每吨15700元跌到不足5000元的最低价；而纯MDI和聚合MDI的在主流市场的平均价格分别从每吨25000元到16500元、每吨24000元到12000元。怎样转变思路，控制费用、降低成本，保住市场份额，争取最大利润，已经成为当时公司管理层必须面临的挑战和迫在眉睫需要解决的问题。2.精细化管理的需求。自成立以来，烟台万华公司逐渐完成了向市场“主导者”的转变。在发展过程中抓住中国经济快速发展的机遇，放眼全球，实施专业化低成本市场扩张战略；重视技术和人才，在化工新材料领域多元化发展；尤其是在公司确认了达到国际化标准的目标之后，公司管理层深深认识到，要实现对有限资源的无限需求，必须将有限资源价值最大化，实行精细化管理，保证公司的可持续发展。3.预算管理问题暴露。随着公司规模的扩大，虽然应用了管理会计理论，但是原有的预算管理体存在管理粗放、分析滞后、控制缺乏等问题，已不能满足需要，不能使公司及时获得有效信息为发展战略服务，甚至成为万华发展的“瓶颈”。
二烟台万华公司应用管理会计存在的问题
由于管理会计在我国发展的时间不是很长，对管理会计的理论和方法了解也不够清晰透彻，因此，烟台万华公司运用管理会计的技术方法，在企业经营管理过程中没有发挥出它应有的使用效果，导致管理会计在企业可持续发展中仍然存在着各种问题。
（一）管理工具不能满足企业需求
烟台万华公司在2000年引入了全面预算管理，并在该理念的初步形成阶段设置专门的预算部门进行企业的预算编制工作，在之后的发展中，本公司不断完善全面预算的价值体系，结合信息化，深入预算体系的发展，但这都是建立在手工制作公司预算的基础上。随着企业规模的扩大，预算系统已不能满足企业的需要，各个运营部门间的预算不能相互结合应用，使预算数据呈现出单一化的特征[2]，比如收入预算只能反映公司产品的收入情况，不能综合反映经营渠道、客户等重要信息；预算的制作依赖手工，容易产生数据的填制不准确等问题；同时，手工编制预算，需要大量数据和人力，并且花费时间较长，不能及时进行动态调整以反映出所需要的信息，也为企业应对更加激烈的市场竞争增添阻碍。
（二）分工不明确，缺少专业的管理会计人员
管理会计是一门综合性强的学科，且对有关的技术方法和管理工具的应用，必须依靠专业的管理会计人才。烟台万华公司将管理会计的工作分配给一般的财务人员和有关职能部门，一方面不仅会加重企业员工的工作量，而且一定程度上降低员工的工作积极性，甚至会影响其对本职工作的完成率；另一方面，财务人员对管理会计理论的掌握不够深入，应用不够熟练，对管理会计职能的有效发挥产生阻碍。这会最终影响企业利用管理会计加强自身的内部管理规范，产生更多矛盾，对企业的可持续发展造成不利影响。只有专业的管理会计人员，才能根据已有的财务信息或非财务信息，会为企业的内部管理提供适时的、准确的管理信息，帮助企业正确制定发展战略，以最快的速度达到国际化管理水平和发展水平[3]。
（三）缺乏实时有效的管理会计控制手段
烟台万华公司在重新调整预算管理系统之前，对各个部门的上报款项计划以及实际发生时的金额，无法对应最初的预算及时进行速度、有效率的比较[4]；审批人员也无法对各个部门的实际花费在进行报销审批时及时做出回复，同时又因为预算控制多在事后分析考核，导致预算控制滞后，甚至出现企业内部各部门间的不协调。除此之外，对于烟台万华公司来说，特别是在2007年金融危机之时，原料价格的剧烈波动导致公司产品市场发展的极度不稳定。
三烟台万华公司应用管理会计的发展策略
管理会计的实质是企业的管理行为，对它的应用更是要通过会计人员加以实施，运用到企业经营中去。因此，烟台万华公司加强管理会计在企业可持续发展中的有效应用，可采取以下方法：
（一）提升管理会计的地位
企业管理者如果对管理会计不够重视认识也不全面，缺乏重视管理会计的意识，认为管理会计对帮助企业的经济效益并没有多大的效果，忽视管理会计对企业各项战略决策的作用，使得企业缺少站在长远角度用发展的眼光去看待企业的能力，影响其长期决策的能力[6]。企业必须提升管理会计的地位，企业管理层对管理会计的重视程度直接影响到了管理会计能否在企业中得到合理应用，从而影响企业的长期发展。而全面预算是管理会计中对企业所有资源的统一整合的规划职能，由此制定出企业最优决策方案。同时，全面预算也是控制和考核企业经营活动的绩效指标的主要依据。烟台万华公司将公司决策层的战略规划、公司经营层的业务规划、公司财务部门的财务预算和公司考核部门的业绩评估结合为一，通过一定的工作流程，将企业长短期战略目标、经营计划和全面预算有机的整合起来，制定出更加符合企业战略发展的预算管理系统，使企业的发展更加专业化。
（二）强化管理会计人员的素质
烟台万华公司在建立全面预算管理的基础上，电算化系统的助力下，促进财务人员职能的转变，将他们从日常业务活动中解脱出来，是其有精力和时间进行管理会计工作的研究，培养有更高素质的管理会计人员，为创造企业价值提供更多管理支持。在这个经济蓬勃发展，知识水平不断提高的时代，要不断提高管理会计人员的素质，更要尝试转变财务人员职能。一般认为，财务人员的工作就是进行企业的账务处理，而忽视了他们对企业价值创造可做的贡献。但事实上，企业的财务人员的工作不是单一的核算反映进行账务处理，在电算化发展的助力下，可以将财务人员向管理会计方向发展[4]。
（三）注重理论与实际的结合，加强企业控制
烟台万华公司在面对管理困境时，对企业现状认真分析，咨询专业公司，确定管理预算的调整方案，逐步推行基于企业战略的、信息化的、以价值为导向的全面预算管理模式，并成立专门的预算管理委员会，健全预算管理的组织构架和制度建设。由此，建立起企业的预算控制系统，实现对预算的动态管理，并实时有效的控制企业的资金管理和各项费用，是企业战略发展的坚实基础。同时，在2007年的金融危机的宏观经济条件下，烟台万华公司同时也面临着经济衰退、原材料价格波动剧烈，产品的市场需求率降低等严重问题，但因为企业的有效管理和控制，使企业在当时恶劣的环境下经营至今。
（四）重视管理会计，树立企业的战略管理意识
公司在2008年实施SAP（SystemsApplicationsandProductsinDateProcessing的简称，是企业管理解决方案的名称）项目，加强对管理会计的重视，增加专业人才，为创建企业的多元化多维度的基于企业发展战略的全面预算管理系统更添助力。同时，企业在完成向市场主导者转变的过程中，以技术和人才为基础，研究发展具有高附加值的化工新材料，在依赖有限的资源下实现企业的无限需求，实现企业的精细化管理，是企业在未来规模发展时期，保证发展的可持续性。除此之外，烟台万华公司在对自身预算管理调整过程中，确立了基于企业战略的全面预算管理系统。无论是企业的国际化发展战略，还是确立的全面预算战略，都间接地提出企业的发展要有战略管理意识。因此，企业的发展也必须有战略管理会计的理论加入。战略管理会计作用在于协助企业管理层制定竞争战略，实施战略规划，促使企业良性循环并不断发展，从战略的高度分析思考，既能向顾客和竞争对手提供外向型的信息，又能够提供本企业的相关内部信息，更客观明确地为企业可持续发展提供必要的经营环境分析依据。烟台万华公司通过对管理会计的有效认识和及时应用，应用基于企业战略发展的全面预算管理系统，促进公司管理水平的发展。这当然脱离不了企业管理层对管理会计的重视与了解，并且及时改正了公司落后的预算方式与方法，不仅解放了公司内部的人力物力财力，加强了各部门预算之间的整合，使得公司财务的预警与有效的数据分析，重视财会人员本身的积极作用，也对管理会计的应用信息对公司管理者的决策也起到了有效判断的依据。管理会计本身就是一门复杂的管理工作，不是一日即可完成的，需要领导层的重视及正确的应用[5]。它不仅需要企业各个工作人员的参与，还需要各个部门的积极配合，管理层也需要配合管理会计实施有效的赏罚制度以配合全面管理会计的实施及应用，这样才能使得其能够帮助企业发挥有效的作用。
【参考文献】
[1]余和明.可持续发展条件下的绿色会计[J].会计之友，2008(32):34-35.
内部审计质量定义
内部审计是指企业内部机构和人员对本企业的财务收支及其他经济活动的监督行为，其作用在于通过发现问题协助企业加强内部控制，提升财务管理和经营管理水平。内部审计工作的优劣程度通过内部审计质量进行体现，包括规范程度和审计作用的发挥水平，是审计工作水平的综合反映和集中体现。内部审计质量的高低直接影响企业的管理效果。提高内部审计质量有利于增强企业内部审计工作的有效性，防范和化解企业经营管理风险，提高经济效益。
烟草企业内部审计发展历史及现状
相对于其他行业，烟草行业作为以国家为单一投资主体的垄断行业，其受到更为严格的国家管制，内部审计要求更高。
回顾烟草企业内部审计发展历史，从1984年至今三十多年里，烟草企业内部审计走过了“初创期一发展期―跨越期”三个阶段：1984年7月中国烟草总公司设立审计处（后更名为审计司）负责审计事务；1997年2月，国家局下发《烟草系统内部审计工作规定》，明确要求各级烟草组织均要设置审计机构，配备审计人员；2010年5月，国家烟草专卖局基于“强化省级公司的管控能力，提高内部审计的独立性”等方面的考虑，在全行业推行了内部审计委派制管理。
体制转变带来内部审计职能的转变。目前，我国烟草商业企业的内部审计正逐渐从“差错纠弊”向着“风险预防”的角色转换，审计业务基本覆盖企业日常经营管理活动的事前、事中、事后全过程。审计内容从传统的财务收支审计扩展到经济责任、物资采购、工程投资、经济合同、预算管理等方面，审计方式以日常管理审计为主，并针对重点项目、专项工作不定期开展专项审计。审计手段逐步优化，国家局于2008年启动了审计信息化建设项目，建立起具有烟草特色的网络审计系统，实现了从手工账册审计向信息化审计的跨越。
烟草商业企业内部审计存在的问题
烟草商业企业内部审计虽然起步较早，发展较快，但是仍然存在独立性不强、内审人员能力有限、内审工作领域较窄、审计质量控制体系待完善的问题，在一定程度上降低了内部审计质量。
内部审计独立性不强。自1984年7月中国烟草总公司设立审计处开始，到现在，各级烟草组织均设立了内部审计部门或岗位，但在部门设置和人员配备上仍然存在不规范、不合理的地方，影响了内部审计的独立性。
烟草商业企业在省公司设立审计处，在部分地市（州）公司（主要是两烟产区）派驻审计办，受所在单位和省公司双重领导。一方面，接受省公司领导，按照省公司下发的计划要求开展审计工作，另一方面，审计人员的组织关系、编制、薪酬等归属当地烟草公司，接受所在单位领导。双重领导造成审计委派办的尴尬处境，名为派驻，实际上仍是所在单位内部部门之一，人员配备，职务升迁、经济待遇都由所在单位决定，独立性不可避免地受到当地管理层的制约。
审计委派办之外，在部分地市（州）公司（主要是纯卷烟销售区），存在只在财务科派驻一名兼职审计人员，财务审计合署办公的情况。这些公司未单独设立内部审计部门，只设立一个财务审计科，由一名财务人员兼任内部审计。财务审计不分家，造成审计人员身份混乱，有时会出现“既是裁判员，又是运动员”的现象，严重影响了审计的独立性、客观性。同时，由于审计人员身兼财务、审计两个职务，且受财务科长领导，工作重心大多偏向财务，对审计业务往往应付了事，不能深入开展审计研究，审计工作质量不高。
内部审计人员能力有限。内部审计工作要求审计人员具有较高的知识结构层次，不仅要掌握会计、审计等专业知识，同时要熟悉经济法律、工程技g、财政税收等方面的知识。烟草商业企业内部审计人员大多来自财会领域，具备会计和审计专业背景，但缺乏熟悉工程造价、法律法规、商务谈判等专业知识的人才，无法对上述领域提供专业的监督评价，实际中多采用内审工作外包的形式。例如工程投资项目审计基本是委托中介机构进行审核。但是内审人员因为受专业限制，无法对中介机构提供的审计报告进行复核，工程投资项目审计质量过分依赖中介机构的内部质量控制，存在一定的风险。
同时，部分烟草商业企业内部审计人员缺乏专业的审计技能，审计方法单一、落后。虽然审计手段已从手工账册审计转向信息化审计，但是仍然将财务帐作为审计的主要内容，将翻凭证，查账簿作为审计的主要方式，对企业管理知识、生产业务流程所知不多，信息化技术应用不到位，不能站在企业整体高度开展内审工作，审计结论片面，制约了内部审计作用的发挥。
内部审计工作领域较窄。烟草商业企业内部审计范围虽然有所拓展，但是目前开展得最多的仍是财务审计、经济责任审计。风险管理审计、经济效益审计开展较少，不能满足企业提高效益，防范风险的需要。
内部审计工作仍然以内部控制为导向。审计工作内容局限于监督财务和资产的安全，注重经济活动的真实性、合法性。缺乏对经营管理活动有效性、效益性的评审，无法为企业提供增值服务，离以公司治理及控制为导向的内部审计还有距离。
内部审计质量控制体系待完善。烟草商业企业虽然建立了内部审计质量控制制度，但大多是宏观的，框架性文件，缺乏切实可行的控制标准和手段。在执行过程中过多的依赖内审人员的主观判断，容易出现理解偏差，执行不到位的现象，一定程度上影响了审计工作质量。同时，部分省级商业企业尚未建立覆盖所有内部审计事务的审计工作奖惩制度，不利于调动审计人员的工作积极性和提高内部审计工作质量。
提高烟草商业企业内部审计质量的措施
提高内部审计的独立性。一是提高内部审计部门地位。深化派驻体制，在现有体制基础上，将内部审计人员的薪酬待遇，业绩考核，晋升调岗等收归省级公司，变现有受“所在单位和省级公司双重领导”的局面为受“省级公司领导为主的双重领导”。或者将内审人员编制统一划归省级公司，彻底与所在单位剥离，内审人员仅由“省级公司单独领导”。二是提高内部审计人员独立性。取消兼职审计岗位，审计人员脱离财务部门，减轻审计人员受到的外界干扰和压力，确保审计人员对企业的经营活动做出客观、公正的评价。
提高内部审计队伍素质。一是建立严格的内部审计职业准入机制，加大对新进人员的学历、执业资格要求，从源头上提高审计人员的专业水平。同时，重视吸收综合素质较强的人员充实内审队伍，特别是懂经营会管理、熟悉工程项目和法律法规的专业人才，优化内审队伍结构。二是加强专业培训，提高审计人员实战能力。就烟草商业企业而言，要着重加强对工程项目、招投标管理、法律法规、企业管理等方面的培训，以适应行业发展需要。三是完善激励制度，鼓励审计人员不断学习，自我提高。搭建竞争平台，开辟晋升通道，最大程度的调动审计人员干事创业的主观能动性和工作积极性，提升审计工作质量。
2014年上半年，在公司的正确领导下，我厂干部员工团结协作，共同努力，全面完成上半年生产任务，卷烟产销协调增长，库存大幅减少；产销结构明显提升；能源、原辅料消耗水平稳中有降；实现了利税持续增长。
上半年我厂各相关部门紧密团结协作，以市场为中心，全面完成各项生产任务，满足了市场需求，实现卷烟产销协调增长，库存大幅减少。上半年组织生产3个牌号11个规格的卷烟，梗线生产454批，叶线生产898批，累计生产卷烟157059.6箱，完成年计划的54.16%，同比增加产量6317箱，增长幅度为4.2%。上半年生产出口烟320箱。上半年累计销售卷烟154556箱，同比增长2.7%，产销协同增长，销售势头良好，库存卷烟大幅减少。
产品结构明显提升，一、二、三类卷烟产量提升较快，同比分别上升118.77%、35.97%和34.49%，四类卷烟下降幅度较大，五类卷烟与去年同期基本持平。尤其在一季度两节期间，面对时间紧、任务重、市场需求多变的情况，全体员工紧紧围绕市场，克服困难，1月份创纪录地完成了42143.2箱产量的任务，还高效率地完成了人民大会堂的顺利上市任务。我厂坚持“以人为本，高效运行”的原则，完成了生产班次及作业时间的调整，优化了生产环境。
今年上半年，我厂持续开展《原料消耗研究分析与控制》管理课题，不断增强全员节约意识、成本意识，把原料消耗作为创建指标。通过落实考核、加强原料投料管理及过程控制等措施，按照课题计划组织实施，上半年原料消耗平均36.18kg/箱，同比下降0.22kg/箱。主要考核项辅料全部完成公司计划指标。
上半年万支综合能耗为3.95千克，同比3.62千克上升9.1%。公司、厂领导高度关注万支综合能耗较高问题，为控制能源、降低消耗，积极采取应对措施。一是落实并强化能耗考核，根据年初公司下达的各项能耗指标，分解落实到各相关部门，依据考核指标对部门进行考核，促进部门加强能源管理。二是通过技术改进和节能管理来减少能源消耗。下一步还要加强对原辅材料、能源消耗关键指标的控制，要深入剖析，查找问题，提出措施，逐步改进，把较高的能耗降下来。
上半年，我厂设备指标完成较好，卷包设备有效作业率完成88.65%。上半年日产卷烟最高1689箱，创我厂日产卷烟之最。上半年抽检11个规格产品，总检次数471次，合格品次数471次，初检合格率100%。包装与卷制质量平均分97.83分，同比提高1.21分，综合平均得分89.17分，同比提高0.63分。制丝工序质量考核得分99.85分，同比提高0.22分，产品保障能力不断增强。
上半年，我厂累计实现销售收入143915万元，同比增长12.52%；实现税利95688万元，同比增长3.3%。其中实现税金83975万元，同比增长14.56%；实现利润11713万元，同比下降39.38%;平均单箱利税6195元,同比增长0.55%。
今年是我厂创建活动的关键一年，要以“满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新”的良好精神状态，坚持市场原则，团结协作，统筹安排，全面完成公司下达的下半年生产任务，确保“生产上水平”，为公司发展作贡献。
1 编制战略性预算的必要性
投资者进行投资的目的就是为了在将来获得相应的经济回报，而从资本的逐利性来说是回报越高越好，因此可以说每个公司的最终目标就是追求公司价值的最大化。为实现这一最终目标，各公司会根据其外部环境、所处行业、公司规模、资源禀赋、公司能力的选择不同的具体战略。战略是对公司未来前景的定性描述，具有长期性和抽象性，战略管理的关键在于其执行力。全面预算管理可以高效地实现公司价值，通过全面预算的量化管理，公司的价值追求可以有效表述和传达至公司的各个层级并以极强的执行力实践落实，公司价值管理的结果也能获得准确的衡量和有效的评价。但预算具有相对短期性、现实性和可操作性，预算管理的关键在于其价值引导和价值分析。因此需要通过编制战略性预算提高公司战略和预算二者间的关联度，形成合力，从而共同推动公司的价值创造。
2 编制战略性预算的基本原理
卡普兰和大卫?诺顿于21世纪初提出，可将预算系统分成两部分，可以在编制战略性预算时用平衡计分卡进行，在编制经营性预算时使用传统的作业基础预算法进行。编制战略性预算的基本原理为：公司运用平衡计分卡细化和分解战略目标，通过分析绩效目标与正常可达水平目标的差距，制定行之有效的战略行动计划以促进具体目标的实现，并配备相关资源，最后填平实际与目标的差距。战略行动计划所需资源的相关预算即为战略性预算，BSC框架下的战略实施流程如图1所示。
3 编制战略性预算的具体步骤
3.1 根据战略目标绘制战略地图，确定战略主题
平衡计分卡理论只是一种平衡管理的理念和一个基本的运作框架，而缺乏对战略进行具体、系统、全面的描述。战略地图可以弥补平衡计分卡这一缺陷，它是在对平衡计分卡的财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面的这四个层面目标进行分析后根据其相互关系绘制而成的战略因果关系图，由一系列的战略主题构成。战略主题是公司战略成功的主要体现，是公司使命、愿景与实际行动计划连接的纽带，反映了公司高层确定的为了获得战略成功必须完成的事项，主要体现在公司内部运营上。绘制公司战略地图的主要步骤如下：
①确定股东价值差距（财务层面）。如“十一五”期末，公司高层希望五年之后公司的利税总额能达到十亿元，但是就当前情况来看，与股东的期望有五亿元的巨大差距，而这一预期差就变成了公司的总体目标。税利增长的主要影响因素为收入增长和成本费用下降。收入增长则受卷烟销量及单箱销售额影响；在卷烟生产实行计划控制的情况下，卷烟成本与单箱销售额基本成反向关系，因此成本费用的控制重点在费用控制及资产利用率上。
②调整客户价值主张（客户层面）。对现有的客户进行分析，调整客户价值主张，弥补股东价值差距，即调整产品竞争策略。基于卷烟商品标准化程度较高的特点，采取总成本降低；同时在剔除宏观经济等外部因素对卷烟销售影响的条件下，强调提供全面客户解决方案，实施差异化服务策略。为实现满足客户需求的目标，需要维持货源充足，提高零售户的盈利水平，提供优质的客户服务，提供良好的市场环境，保护客户的合法利益，继而提高客户的满意程度，维持市场份额，优化卷烟销售结构，而公司的业绩驱动主要因素有市场分析与货源组织、客户布局、零售价格管理以及专卖监督管理等。
③确定时间表。针对在五年内如何填补五亿元税利差距这一目标，将弥补差额的时间表确定下来，即确定短期财务目标值，形成年度经营计划，再分解到各业务单元，形成各业务单元的年度经营计划（各业务单元之后可以根据年度经营计划采用作业成本法编制经营性预算）。
④关注内部流程层面确定战略主题，找出关键的流程，制定短期的非财务目标值，包括顾客与消费者、员工与管理者、作业流程、创新管理、组织协调等方面的成果和业绩驱动因素指标。通过卷烟品牌管理和引导即品牌培育改善商品销售结构，可通过中、高档卷烟占总销售比例来衡量；通过现代销售网络建设，实现“网上营销、网上订货、网上配货、网上结算”营销模式优化升级，实现传统商业向现代流通转变，提高市场洞察力和市场控制力；通过现代物流建设，可以提高卷烟配送效率，降低配送差错率，在一定程度上提高零售户满意度，降低物流成本。
⑤关注学习和成长层面以提升战略准备度，分析公司现有人力资源、信息支持、组织资本是否具备支撑关键流程的能力，并寻找提升的方法。通过员工培训、员工对公司的满意度提升、信息系统应用来提高员工服务质量和劳动效率。
3.2 确定各战略主题的关键成功因素和关键业绩指标，
设定目标值
确定公司战略主题后，要分析各战略主题对应的关键成功因素、关键绩效指标，并设定各年度的目标值。各年度的目标值是对战略目标的细化和分解，代表预算期内公司对各种经营行为结果的预测和期望。目标值的设定要将公司现有的短期发展战略和中长期发展战略综合考虑，还要结合公司所处的特殊外部经济环境和市场地位、发展阶段、未来愿景，并要考虑到国家调控的宏观政策、所处行业发展趋势、业内竞争对手情况相关因素，通过对公司内部运营情况和以往统计数据的情况进行评估和分析，还要对预测中的各种可能进行综合评估，最后选定的方案必须与公司战略目标最为一致并较易实行，这样才可以将之确定成为各个关键业绩指标的年度的目标值。
3.3 将目标值分解至各业务单元，编制各业务单元战略
性预算
公司将各战略主题的目标值分解至各业务单元，形成各业务单元的战略目标。各业务单元分析现状与目标值差距，制定战略行动计划，再根据部门战略行动计划确定资源需要，编制各业务单元战略性预算。并提交公司预算管理委员会审核。若审核不能通过则返回各业务单元，对各行动计划再进行可行性和重要性评估后，调整行动计划，在不同的行动计划间做出取舍，重新配置资源，修改预算。
1.设计特点
卷烟厂易地技术改造项目存在投资大、周期长、行业规范严格、建设要求高等特点，项目设计以工艺专业为龙头，涉及建筑、结构、电气、暖通、热机、智能化等若干专业，公用配套包括道路、通信、水、电、气（真空、压空）、汽、除尘、除异味、风力输送等等，专业交叉广，综合管线复杂，同时由于卷烟厂易地技术改造项目往往是当地政府重点项目，对项目的进度要求高，从而对项目设计提出了更高的要求。因此如何保证项目的建设水平，做好设计工作是关键。
2.存在的问题
在以往卷烟厂易地技术改造项目实施过程中，会发现设计往往存在以下问题：
（1）忽视需求业主不重视前期的需求设计阶段，在编制设计任务书、需求报告时，往往以项目人员为主，真正的使用方和管理方参与较少，或仅仅是形式上参与，参与深度有限，这就导致要么在项目实施过程中不断调整需求，从而增加投资，影响进度，要么就只能服从项目建设成果，不能实现真正的业主意志，从而造成项目增值有限。
（2）概算不准确在初步设计阶段，业主介入较少，需求不够全面，更多的设备选型、技术方案由设计院完成，且深度有限，同时设计院往往是专业设计人员和经济人员分离，重技术轻经济，存在漏项、分项工程概算不准确等问题，导致后期施工图预算、工程实际投资难以控制。
（3）设计质量不高在项目设计过程中，按专业分头设计，设计院及业主方缺少总的沟通和协调机制，各专业之间漏项、重项、碰撞等现象时有发生，同时由于设计进度要求紧，部分工程图纸深度不够，造成招标不准确，后期变更多，不利于项目进度和投资的控制。
（4）出图无序、速度慢初步设计深度不够，大量的选型、方案比较等工作集中在施工图阶段，业主决策流程过长，导致施工图进展缓慢。同时业主方与设计院缺少对项目的整体策划，不能将项目的整体实施计划与设计进度计划紧密结合起来，导致设计院只注重自身设计工作的完成，而业主方标段划分、采购计划制定不够及时、合理，导致出图与项目实施无法实现有效衔接。
（5）沟通协调量大卷烟厂易地技术改造项目设计模式一般为由一家主体设计单位为设计总包单位，同时将玻璃幕墙、网架工程、二次装修、园林景观等专业设计进行分包，造成接口难以明确、责任划分不清晰等问题，业主要承担大量的沟通协调工作。上述问题既相对有独特性，又相互交叉，究其原因是由业主方和设计方共同造成，但是影响程度最大的是业主方的要求、标准、设计准则、设计管理人员的经验能力，最终体现出来的是业主方的设计管理能力不足。
二、设计管理方法的研究与应用
贵州中烟公司同步开展三厂易地技术改造项目，对公司的项目管理水平、技术能力、资金投入都是一个极大的挑战。项目建设完成既要进一步提高和确立公司的技术优势，又要规范严格，控制质量、进度和投资，因此公司决定采用“公司集中设计、卷烟厂属地实施”的模式，公司层面集中各种优势资源，着重抓好设计工作。
1.建立高效组织架构
设计阶段的项目管理类型一般有三种：完全业主自管形式，委托项目管理形式（全委托和部分委托），业主自管与委托管理相结合。因为贵州中烟十一五完成了贵阳、毕节两个卷烟厂的建设项目，积累了一定的项目经验，因此决定采用完全业主自管形式。在很多研究中认为，项目设计阶段应采用矩阵式架构，有利于高效开展工作。但结合中烟公司的实际管理模式，本研究认为，在设计阶段应采用职能式架构进行设计管理（如下图所示），主要原因是设计院是按专业开展设计，而公司各职能部门相对来说也是按一定的专业进行划分，这样有利于专业沟通和提高效率，各专业之间的协调、碰撞及时汇总到总协调部门，由其负责协调解决，如遇重大问题可及时报公司决策机构及时决策，这种模式既保证了设计的专业性，又保证了其系统性和整体性。另外，还同步制定了《各部门与设计院对接机制》，明确了对接流程，决策权限及具体负责人员，确保了沟通及决策的顺畅性。
2.采用设计总包模式
本次设计采用总包模式，将主体设计及专项设计均纳入了合同范围，大大减少了业主的沟通协调工作量和合同管理工作。同时将工程量清单及拦标价纳入设计单位工作内容，有利于进一步深化设计和投资控制。引入三维设计技术，实现施工图纸三维验证、安装优化及施工模拟等，减少错缺碰漏现象的发生，提高项目建设水平。此外，还加强了对设计合同的管理，约定了详细的罚责条款，提高了对设计院的把控能力。
3.注重需求设计
需求设计包括使用需求、方案的技术要求、企业的管理需求等。本研究采用上图中的组织架构，就是要公司各部门充分参与设计，表达其使用和管理需求，由公司层面各管理部门集公司优势资源，来实现公司的整体战略需要。在实际操作过程中，为保证需求既能满足公司现有的需求，又能通过项目建设提高公司的管理水平，采取了两项措施：一是项目设计启动前，统一筹划，理清各专业有哪些重要方案，请各部门以课题形式提前开展调研，在设计过程中与设计人员共同确定方案，这样既发挥了设计院的技术优势，又真正能实现业主的相关需求。二是在设计过程中如涉及到重大技术方案、三新技术应用等问题，请外部专家参与论证，保证方案经济可行，提高项目建设水平。
4.追求概算控制精准化
研究表明工程95%的投资在设计阶段确定，而且基于项目实施全过程，随着项目的推进，节约成本的可能性越来越小，反之实施变更成本却越来越高，因此设计阶段是项目投资控制的重要环节。因此，本文以初步设计概算为抓手，进行投资控制的研究。项目一启动初步设计，就按照单位工程、分部分项工程对项目投资估算进行分解，并要求设计院原则上按照分解后的估算开展初步设计工作，始终贯彻投资控制的意识，将设计人员与经济人员紧密结合，过程中通过确定主要设备选型、装修风格水平、大宗材料档次等，不断调整和细化，确保初设概算既能尽量准确，建设内容及档次也能满足业主需求。同时随着项目的深入，将概算分解到各标段，对各标段的施工图预算和拦标价进行控制，然后再延伸到项目施工阶段的变更控制，直至项目建设完成，保证了投资控制的延伸性和基础的一致性。
5.加强设计审核
设计文件中包含了大量的技术内容，以业主的自身能力很难对全部的设计质量进行把控，因此需借助外部力量对设计质量进行把控。一是采用第三方审核机制，聘请第三方设计院及造价公司对初步设计文本（图纸）和初设概算分别进行审核，提高初步设计质量。二是施工图阶段采用专题审核机制，针对业主关心的技术方案（如新能源应用、绿色工房等）组织专题审核，必要时请外部专家参与，保证每项方案切实可行。
6.注重进度管理系统化
针对进度管理，设计院和业主因工作任务不同，设计院更多关注的是其专业设计进度安排，而业主更多关注的是业主介入的节点和工作内容。因而在进行业主方进度管理策划时，要求设计院项目人员参与业主方设计项目管理工作，以业主方项目管理为范畴，分别明确了业主、设计院的职责、任务及进度要求，制定切实可性的设计网络计划。在考虑设计进度的同时，应从项目实施整体的角度，考虑项目的标段划分，设备采购等计划安排，并与设计进度紧密结合起来，形成系统的进度计划，保证设计能够满足项目的整体进度要求。
三、结语
关键词：项目管理 烟叶采购 具体应用
烟叶采购实行项目管理在世界范围内已经有了一定的历史，其根本的思路就是在控制烟叶购成本的前提下，确保卷烟生产的质量，提高卷烟生产的效益。目前，烟叶采购的项目管理在我国卷烟生产企业中也已经得到了较为广泛的推行，但由于卷烟行业在我国属于特许经营的垄断行业，项目管理的理念和思维在实践中出现了一定的偏差。然而，要想让项目管理提高烟叶采购的效益，还应当重新构思项目管理思路，运用创新性思维，结合烟叶采购的实践经验，推动烟叶采购项目管理水平得到实质性的提高。因此，如何提高烟叶采购项目管理的水平就变得至关重要了。
一、我国烟叶采购的现状
（一）烟叶采购基本模式
近些年来，卷烟工业公司的烟叶采购基本采用了原烟交接，就地委托复烤企业对采购原烟进行烟叶挑选及打叶加工的烟叶购销模式。这种模式具有节约物流成本的优势，但是在如何确保烟叶采购及烟叶加工的质量中对卷烟企业提出了考验。
（二）烟叶采购流程及其账务处理
1、烟叶采购
由烟叶采购人员在产区对烟叶进行预检并对预检合格的烟叶和供方企业达成采购意向，质检人员对有意向的采购烟叶进行质量确认（按照比例进行抽检，不合格则放弃采购，对合格烟叶填写质量验收单）；同时对合格烟叶进行数量确认（供需双方对合格烟叶进行重量抽磅及点数，填写磅码单）；财务根据质量验收单、磅码单及结算协议进行采购入库、结算及成本核算。
2、烟叶挑选
对采购烟叶进行投料挑选，选后烟叶经质量确认及数量确认后填写投入产出表，财务根据投入产出表进行上下账及成本核算。下账数为投选烟叶对应等级的采购数量，上账数为确认的选后等级数量。
3、烟叶加工
对挑选烟叶进行投料打叶加工，打后烟叶经质量确认及数量确认后填写投入产出表，财务根据投入产出表进行上下账及成本核算。下账数为投打烟叶对应等级的选后入库数量，上账数为确认的打后等级数量。
（三）烟叶采购存在问题
由于烟叶采购、烟叶挑选、烟叶加工均在异地进行，烟叶的质量确认及数量确认均为抽磅进行，受抽检及抽磅比例的影响及人员责任心的影响，采购烟叶的质量及数量存在一定的风险。
三、加强项目管理中烟叶采购的思路及方法
运用烟叶公司和复烤企业是两个不同的利益主体，下工序与上工序是不同的责任主体，管理指标与财务账务处理分离这一思路来解决存在的问题。
（一）制定烟叶采购总体计划
在烟叶采购总体计划下，设定烟叶采购的总目标，以烟叶采购的总目标为基准，合理构建具体的烟叶采购计划。制定科学合理的年度烟叶采购计划，对采购烟叶的等级结构进行控制。由于采购烟叶要经过1.5-2年的自然存放才达到最佳的品质，计划人员根据公司未来3年的卷烟销售趋势和发展规划，结合各品牌烟叶配方和烟叶库存状况，并深入各烟叶产区进行调研，了解当年烟叶产量水平，制定出各产区烟叶采购需求计划。采购人员根据年度烟叶采购计划进行采购，不随意更改采购计划，避免采购配方中未使用烟叶而造成资产浪费损失。烟叶采购的实施范围包括：制定、调整采购标样及烟叶加工的相关标准，加强烟叶采购的标准控制等等。
（二）构建完善的烟叶采购质量监控机制
1、制定烟叶标样和加工标准
在进行烟叶采购之前，由卷烟工业企业根据已有国家标准和行业标准，联合公司内部质检部门、技术中心等部门共同就企业内部标准进行调研，根据调研结果制定公司内部烟叶标样及加工标准。特别注重标准制定的考察过程，应当充分考虑当地的自然气候因素、本公司卷烟的市场需求程度，并参照以往的标准，实施标准的制定。
2、加强采购过程质量监控
将烟叶质量的检验环节前移到烟叶采购过程中，强化烟叶基地的选择，严格淘汰不符合要求的烟叶采购基地。烟叶采购人员应当具备相当的烟叶辨别能力，对采购基地的烟叶进行初步检验，再由质检人员对烟叶实施终检验，对于符合采购质量标准的烟叶严格予以保护，对于不符合相关采购标准的烟叶，坚决予以品质降级。另外，由卷烟企业联合加工企业共同设立检验组，一方面提高检验效率，另一方面避免检验结果产生争议。具体实施监打的打叶加工人员应当具有相当程度的烟叶专业知识，具体负责对打叶复烤工艺流程的质量监控，进一步深化质量监控程度。另外，建立选叶损耗指标，对采购数量进行监督，建立选叶降级指标，对采购质量进行监督；建立打叶投料数量与账面数量差异指标，对采购及挑选的数量进行监督；建立打叶在线踢出不合格烟叶数量指标，对采购质量进行监督，建立打叶出片率指标，对加工过程进行监督。另外，还应当合理安排烟叶的调运和存放，减少运输和存放过程中毁损灭失的风险，特别是加强防止烟叶霉变方面的质量监控。
3、加强烟叶基地建设，确保烟叶质量
烟叶基地是烟叶质量控制的源头，只有在源头将烟叶质量控制做好了，才能够有效的确保烟叶的质量。烟叶采购人员应当加强与全国范围内烟叶基地的联系和合作，加强信息沟通，构建烟叶质量稳定控制制度，坚决运用可持续发展的理念，大胆进行开拓性、创新性思维，着力提出解决烟叶基地质量控制存在的问题，建立稳定可靠地烟叶供应链，不断满足企业对烟叶质量、数量的要求。
（三）加强烟叶采购监督和绩效考核
卷烟企业应当完善内部控制机制和内部审计制度，加强采购人员的自我约束和制度约束，减少烟叶采购过程中的不廉洁行为。内部审计部门应当实施定期或不定期审计，对于采购人员的离任还应当实施离任审计制度，公司法改部门及审计部门应当加强烟叶采购合同、打叶加工合同及烟叶运输合同的审核，提出合理化建议，并实时对合同的执行情况进行跟踪、监督，以更加严格、科学、负责的态度，提高烟叶采购人员的廉洁性。另外，可以预设部门联合采购机制，即烟叶采购人员必要时和相关部门一道进行烟叶采购、加工协议的谈判、签订，避免烟叶采购过程中的不良行为。如果在烟叶联合采购中发现存在不正之风、违反采购廉洁纪律的情况，应当坚决予以审查，对相关责任人员予以惩戒。加强烟叶采购绩效考核，烟叶采购质量与烟叶采购人员绩效密切挂钩，考核标准应当事前严格、科学制定，坚决实施。绩效考核的结果也应当具有适当的激烈性质，对于采购工作出色的人员应当通过绩效考核的方式予以相应的奖励，考核标准应当具体量化到烟叶采购的具体指标上来。例如，合理确定采购合格率、打叶合格率等指标。
通过对相关责任人员全面的评估、考核，以考核结果为激励手段，有效提高烟叶采购人员的积极性和责任心。
四、结束语
综上所述，项目管理在烟叶采购中的应用是当前卷烟企业实施烟叶采购的基本模式。项目管理采购模式目前还存在一些问题，但通过烟叶采购总体计划、烟叶采购质量监控机制以及烟叶采购绩效考核的实施，可以有效地确保烟叶采购质量，提升项目管理的水平，促进卷烟企业的稳定发展。
参考文献：
[1]刘勇.浅论精益管理在烟叶商业企业中的应用[J].科技创新导报，2013
北京市烟草公司副总工程师金涧认为：“建设物流中心是北京烟草流通管理体制改革和物流技术体系改造整体战略性安排的一个具体步骤。北京烟草物流项目对行业的特殊贡献在于它对卷烟物流技术体系的创新设计。我们没有走现成的技术老路，而是打破常规，开动脑筋，根据实际使用需要，创造性地提出了一套新的、适用于加工型卷烟物流单位的生产工艺模式，现已被称为‘北京模式’。这套模式开阔了卷烟物流工艺的设计空间，拓宽了卷烟物流自动化的技术基础，为推动国内卷烟物流自动化水平的提高、实现卷烟物流单位技术升级和快速发展发挥了积极的作用。从运行效果、经济效益和社会效应等方面综合来看，北京模式已经成为烟草物流的典型范例之一。”
金涧，现任北京市烟草专卖局(公司)副总工程师。在烟草行业技术和管理领域工作39年，主持完成多项技改和科研项目，有丰富的工作经验，对烟草物流、卷烟生产工艺、机电工程技术、项目管理领域的技术发展十分熟悉，是知名的烟草物流专家。
记者：首先请简单介绍北京烟草物流的发展阶段以及北京烟草物流中心项目的建设情况。
金涧：北京市烟草公司成立于1986年，20多年来，流通管理体制发生了很大变化。物流业务模式方面，经历了“坐店批发，只采不送，客户自取”的坐商模式，“管销结合、访送一体、POS结算”的行商模式，和“访送分离、电话访销、配送服务”的专业模式三个发展阶段；在物流管理体制方面，经历了区县公司各自为政，分散管理和全市整合物流资源，集中统一管理两个阶段。
2004年7月，北京烟草决定进行集约化物流管理体制改革，建设全市集中管理、集中仓储、统一分拣、跨区配送的物流中心。建设项目于2005年3月启动，2006年11月正式交付使用，建设速度之快在同类项目中名列前茅。项目总投资1.96亿元；设计规模70万大箱，仓储能力4万大箱，日分拣配送能力2800大箱，为北京市36000个零售商提供卷，烟配送服务，服务覆盖北京18个区县、168万平方公里。
北京烟草物流中心项目建设目标有二，一是构建“集中仓储分拣、跨区配送到户”的全市大集中的卷烟物流管理体系；二是建设满足“安全存储、准确分拣、及时配送”业务要求的卷烟物流技术系统。技术水平定位为“国内一流”，要求项目结果既要满足使用需求，又要在技术上具有先进性、示范性和良好的对外展示功能。
项目设计分为基础工程和工艺信息系统两个设计单元。基础工程委托设计院设计；工艺信息系统由北京烟草项目组自行承担设计，负责工艺方案和信息系统架构的总体设计，工艺装备成套、电控及信息系统集成等工作。详细设计和关键技术攻关，由项目组组织设备供应商和软件开发商等合作单位，利用厂商技术资源共同完成。
项目工艺信息系统按技术类别分项设计、分别实施、总体集成。工艺流程是根据订单直接分拣与拆单分拣相结合、卷烟整件分拣与拆零分拣相结合的混合型分拣策略的运行要求，创新设计的成套性工艺流程，目标是系统整体能效最大化。
记者：北京烟草物流中心有哪些显著特点?
金涧：北京烟草物流中心总占地面积52700m2，布置了生产区、装卸货场、停车场、生活区等功能区；总建筑面积31937.68m2，其中联合工房25081m2，办公生活辅助用房6781.9m2。
仓储系统建设追求可靠性、稳定性和先进性，比选结果决定采用自动化高架仓库技术，昆船公司中标。该系统占地面积2800m2，有7280个托盘位、库容40000箱。高架库是卷烟物流系统自动化的重要环节，技术成熟，效果明显。项目前，北京烟草仓库面积27984m2；项目后，仓储面积减少到2800m2节省占地90％，而仓库单位面积储量增加了9倍。
分拣系统建设追求分拣过程自动化和分拣效能最大化。普天公司提出的规划方案中标，系统设计由普天公司与北京烟草共同开发完成，该系统主要由件烟备货、实时自动补货、复合式分拣线、条烟收集包装机、周转箱打标机、电气控制系统、计算机管理信息系统和计算机运行监控系统组成，创造性地解决了卷烟分拣中自动备货和实时自动补货的技术难题，是国内首条具有完全自主知识产权的卷烟自动补货分拣线。其中，件烟备货系统采用重力式货架库，库容5460件；实时补货系统由积放式输送系统、开箱工位和智能型AGV条烟补货穿梭车组成，实时补货能力140件／h；复合式分拣线由通道式分拣机、卧式分拣机和电子标签组分拣机以串、并联方式组成，电子标签主要用于C类卷烟和异形包装卷烟分拣，以提高系统柔性；计算机管理信息系统功能是与外界数据接口、优化订单、烟仓分配、生成分拣作业计划，为分拣系统分拣作业提供数据。
项目建成后，日分拣8000订单、210个品规，系统故障率≤4％，差错率≤0.02‰，各项指标达到国内一流水平。新研发的件烟缓存备货技术、多单并行配货控制技术、自动跟踪实时补货技术、预分拣技术、拆单合单技术、智能型AGV条烟自动补货穿梭车、条烟卧式分拣机、条烟单排收集装箱机等多项新工艺、新技术、新设备，对实现卷烟分拣自动化设计目标起到了决定性作用。
信息系统是集成多种物流技术和软硬件的纽带，其设计原则是“系统集成、均衡负载、业务整合、数据共享”，要求系统“开放、安全、稳定、先进、高效、可扩展”。工作重点是集成创新。信息系统分为执行、管理、决策三个层次，由仓储、分拣、配送3G、1号工程条码功能延伸应用、数据备份、WMS、视频监控、VR实景虚境、网络安全、雷灾防护、网络、计算机平台等多个子系统组成。货源及订单信息来源于商流销售系统；零售客户信息来源于专卖管理信息系统。设计采用的仓储货位管理、订单切分组合、GIS、GPS、GPRS、线路优化、数据挖掘、远程监控、票据管理、三维仿真、条码识别等多项新技术，保证了信息系统功能的实现和先进性。
项目始终坚持绿色物流理念，将节约、清洁、生态、安全、减量、回收利用、综合利用等绿色理念贯穿于项目实践的全过程。围绕绿色物流理念，在抑制物流活动对环境造成危
害、使物流资源得到最充分利用方面采取了多项措施。一是绿色仓储设计，减少环境负荷。选用高架库技术，节约土地；优化储位布局，使仓储面积利用最大化；件烟库采用重力货架，节约能源。二是绿色包装，选用周转箱加机械装箱的包装方式，不使用PE热缩膜包装。三是使用绿色材料，选用钢塑复合材质托盘，可重复利用，回收再生。四是绿色运输设计，科学规划配送线路，缩短运输路线，提高车辆装载率，节能减排。
记者：您如何评价北京烟草物流中心在行业内的影响?
金涧：总体看，北京烟草物流项目是成功的，我们做成了一套出色的卷烟仓储分拣配送系统，研发出多项新技术、新工艺、新设备，申请技术专利35项，其中发明专利10项，项目成果获得省部级科技进步一等奖，研究论文获中国物流学会优秀论文奖；联合工房建筑结构获“长城杯”质量金奖。
北京烟草物流中心在行业内取得了多项第一：一是卷烟自动分拣工艺流程。二是首创具有自主知识产权的卷烟全自动分拣线，提出自动分拣备货补货解决方案并上线实际应用。三是首次将行业一号工程条码功能延伸到物流工艺环节使用。四是最绿色的物流项目。五是取得技术专利最多。六是科技评价最高、获奖级别最高的卷烟物流项目。七是首家被评为国家级物流示范基地的烟草物流中心。八是国内外、行业内外来参观考察人数最多的物流中心。
物流中心的建成也给北京烟草带来了巨大变化。物流管理体制的集成变革，有力地推动了商流、资金流管理体制的集约化改革。继物流中心之后，北京烟草相继成立了资金管理中心和营销中心。现在区县公司虽然还保留法人资格，但工作方式和工作内容发生了很大变化，区县公司卖烟见不到烟，挣钱见不到钱，工作重心转向客户维护、新品促销和市场管理方面。
记者：在规模规划、集成商选择、配送策略制定等方面，北京烟草积累了哪些成功经验?
金涧：确定物流建设规模主要注意四个要素，一是实际业务量，二是业务量的不均衡性，三是订单EIQ的不确定性，四是目标市场的发展预期。因为卷烟物流主要靠仓储能力消化到货不均衡，靠分拣能力化解市场需求波动，所以应当在行业设计规范规定的放大系数基础上，根据实际情况尽可能预留一些仓储和分拣能力。设备配置主要注意两个因素，一是EIQ要素组合特性；二是分拣线的额定分拣能力和分拣线对订单结构的适应性。最好通过实际订单模拟仿真，取得系统实际分拣能力数据，据此配置设备。
在合作伙伴选择方面，机电设备供应商建议选择大企业，它们的产品制造安装质量和售后服务比较可靠。信息系统开发商建议选择专业性强，思维活跃，不怕困难，百折不挠、禁得起折腾的中小型公司，这种公司重视项目机会，能全力以赴投入项目，便于协调合作。
烟草物流配送策略制定可以考虑自送与第三方配送资源结合，由于烟草行业的人工成本高、业务不均衡，配送产品单一、没有空程配载能力等原因，自送成本明显高于社会平均成本。使用第三方配送，成本低且方便。关键是要有一套管理制度约束第三方的行为。
在访送机制问题上，北京烟草至今还没有调整到位。当初设计机制是“以送定访”，现在执行的是“以访定送”，电话订货是定时、定户、呼出方式。但是“以送定访”和“以访定送”都不是最优服务模式。访送服务的最高境界是客户可以随时、随地、多方式呼入订货，呼入信息由物流系统整合、生成生产计划，再组线、送货到户。这也是访送机制今后工作的努力方向。
记者：您认为国内烟草物流中心在建设中存在哪些问题?
金涧：总结起来主要有六点：
第一，行业规划问题。行业目前主要精力集中在地市物流中心建设、物流技术和运行管理层面。在物流战略层面，行业缺少一个从产业链物流或供应链物流出发的物流网络整体规划，物流网络还没有成为烟草行业的竞争力和利润源。
第二，政策问题。在卷烟实物物流规划层面，行业关于“地市级公司为主体；搞企业物流不搞物流企业；自主管理不委托第三方物流”的建设原则和政策，限制了卷烟物流中心跨行政区布局，限制了物流中心建设的经济规模，影响了合理布局、线路优化等能够产生高效低成本运作的要素的实现和作用发挥。其实，由于卷烟物流中心的服务属性，它的物理位置和辐射范围并不影响专卖管理和销售体制的正常运行。
第三，标准化问题。标准编制要注意标准配套、统筹兼顾各方利益和实施成本。
第四，客户订货方式有待改进，应采用更加方便客户订货的服务方式。
第五，在商业环节实施打码到条，存在影响分拣效率、工商同工艺重复操作等问题。卷烟高效分拣策略的要点之一是整件分拣，而打码到条要求拆件打码，再封箱配送。这样做，一是降低分拣效率；二是工、商两次装封箱操作，人力物力有浪费。
第六，物流技术设备有待创新发展。目前备货、补货、件烟自动拆箱、分拣设备、周转箱包装机、自动贴标机等众多物流技术设备功能还不尽如人意，有很大发展空间。我国加入WTO后，国外的烟草品牌逐渐进入中国，它们是否会对国内烟草行业的
记者：未来发展产生影响?北京烟草对此有何应对策略?
