时间：2022-12-23 06:15:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬年度总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
综合部人力资源管理工作总结
2012年，综合部在作好日常薪酬发放，社保、年金、住房公积金缴纳、社保年检、薪酬预算、人力资源管理系统日常维护、月报、年报等工作的同时，在各部门职责、主要岗位职责、薪酬发放、劳动合同管理等方面进行了规范，在新疆公司人资检查工作中得到肯定，人力资源管理工作得到了大幅度的提升。现将2012年度人力资源管理工作总结如下：
一、大力加强制度建设
2012年，公司根据集团公司、新疆公司相关制度，结合实际情况，制定了公司《劳动合同管理暂行办法》、《休息休假制度》、《员工培训管理暂行办法》、《工资管理暂行办法》、《奖金管理办法（试行）》、《劳务派遣用工薪酬管理暂行规定》、《人事档案管理暂行办法》、《一般员工聘任暂行办法》等人力资源管理制度。
二、做好员工工资核算、社保缴纳等日常工作
综合部按期为员工核算、发放每月工资，并及时缴纳各项统筹社会保险及住房公积金，并按人员变动的实际情况，及时办理社保、公积金的增减员。按照集团要求每月通过委托人系统及时进行企业年金的续期缴费，年金计息、基数变更补缴等特殊缴费，及人员增减的业务操作工作。
三、2013年工作思路
2013年，综合部将紧紧围绕公司年度生产经营目标开展工作，继续进一步改进和大力加强人力资源管理工作精细度，为公司长远发展提供储备大量高素质人才，建立多劳多得、按绩取酬、高效公平的薪酬分配制度，为公司的发展打下良好基础。
通过深入研究高效绩效考核体系的内容、薪酬激励的内涵和方式，揭示企业中高效绩效考核体系与薪酬激励的内在联系和有效衔接方式。高效绩效考核体系就是要科学评价员工绩效，与薪酬有效衔接及时激励员工贡献，从而有效激发员工的主动性、积极性、创造性，使员工不断提高个人绩效，达成组织的绩效目标，实现个人和组织的共同发展。
【关键词】
绩效；薪酬激励；有效衔接
O 引言
绩效考核的目的就是通过评价员工绩效，促进员工改善和提高绩效，考核的结果是薪酬激励的起点。薪酬激励实质上是告诉员工，企业希望员工在哪些方面有所贡献，哪些成果是企业需要的、哪些行为是企业提倡的。绩效优秀，薪酬得到奖励；绩效不合格，薪酬即相应下降。以此形成一个良性循环系统：以科学的绩效考核体系衡量绩效，以薪酬激励绩效，要想拥有好的薪酬回报，就要有好的绩效结果。实现绩效结果与薪酬激励的有效衔接。
1 高效绩效考核体系的内容
1.1 绩效的含义
绩效包括两方面的含义，指员工根据岗位职责和工作目标取得的工作成果，及影响员工工作结果的过程、态度、素质和能力等。绩效考核就是要评价员工岗位职责履行情况、工作目标完成情况，以及在达成工作结果过程中的态度、素质、能力等。
1.2 高效绩效考核体系的内容
1.2.1确定每个岗位的工作职责、工作目标和行为目标。
确保岗位工作职责不出现空白，即有的工作职责没有落实。绩效考核的首要任务就是明确岗位的工作职责由哪些组成？不能出现有的工作没有岗位承担的情况，或者一项工作，两个岗位分别做，没有明确哪个岗位对此最终负责。否则出现问题，没有责任归属，就造成谁都做，谁也不对结果负责，最后出现问题企业受到损失而无法落实责任的问题。因此每个岗位的工作职责一定要全面，包含应尽职责的全部内容。
工作目标明确。根据企业发展阶段，每个岗位设定合理的工作目标，如发展初期阶段，针对制度体系建设，可以设定建立相关制度体系的目标；企业处于成熟阶段，设定完善相关制度体系的目标；企业达到鼎盛时期，可设定做前沿和复杂精细制度体系的目标。总之，工作目标要紧密配合企业阶段和战略目标，使目标职责紧跟企业发展变化。
1.2.2确定关键绩效指标。
关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是完成岗位工作的关键部分。因此各岗位设定关键绩效指标尤为重要。岗位职责包含了一个岗位应承担的所有责任，关键绩效指标，则指出了一个岗位的关键职责部分，是岗位职责的核心。
指标一般不超过6项，太多的指标会冲淡重点，也会分散主要和次要部分。关键绩效指标定下后，在考核时，指标的排列应按重要顺序依次列出，做到一目了然。使考核者与被考核者，首先关注的关键职责。这样对有效、高效完成任务，方向明确。
行为目标，不同岗位的胜任特征构成了员工在不同岗位的行为标准。如高层员工，要有筹划及前瞻性、较高的成就动机、影响力、良好的沟通能力、有效整合团队和资源的能力及处理突发事件的能力；中层需要有良好的计划、组织、落实、跟踪、沟通能力和团队精神；基层需有较强的动手能力、责任心、主动性、积极性、协作精神等等。具体根据岗位，选择相应的行为目标。使之与关键绩效指标成为一个有机整体。
1.2.3分配关键绩效指标和行为目标的权重。
公司绩效考核体系分二个维度：绩效指标和行为目标；每一个考核维度由相应的指标组成。
绩效目标：体现本职工作任务完成的结果；行为目标：体现被考核者完成工作的具体行为或态度，考核指标包括：责任心、团队协作、学习与创新、纪律性、规定与流程的遵守等。
岗位越靠近市场，绩效指标权重越大；岗位越接近高层，绩效指标权重越大。部门根据本部门年度目标制定考核指标及权重。
技术系列和行政管理系列关键绩效指标和行为目标的权重如下：
高层：绩效指标占80%，行为目标占20%；
中层：绩效指标占70%，行为目标占30%；
基层：绩效指标占65%，行为目标占35%。
营销系列关键绩效指标和行为目标的权重如下：
高层：绩效指标占80%，行为目标占20%；
中层：绩效指标占75%，行为目标占25%；
基层：绩效指标占70%，行为目标占30%。
1.2.4关键绩效指标由上级根据公司整体战略目标提出，经与员工沟通后确定，经公司绩效评审委员会审核通过。关键绩效指标通过自上而下的形成和自下而上的沟通确认这个环节，使大家明确和认可，是今后认真执行和有效实施的前提。
1.2.5确定绩效考核体系中的等级分布比例。
考核分5个等级：A、B、C、D、E，每个等级含义，月度分布比例如下表所示。
A级≥95分，优秀，绩效明显超过期望和要求，比例5%；
B级：85-94分，良好，绩效超过要求，分布比例10%；
C级：70-84分，合格，绩效达到要求，分布比例80%；
D级：60-69分，待改进，绩效未达到要求，分布比例3%；
E级：≤59分，不合格，绩效远低于期望和要求，比例2%。
1.2.6考核周期
平时为月度考核，每年度有年终考核。月度考核确保奖惩及时兑现，保证绩效兑现的及时性。日常的考核周期不能太长，否则影响绩效兑现的及时性。只有按时兑现的绩效，才能发挥激励作用。因此，短期考核周期最好为月度；中期可以为半年度；长期考核周期为年度。月度考核可以作为年度考核的过程监控，年度考核作为月度考核的总结汇总。两者相互制约、影响和作用，共同指向整体绩效目标。
2 薪酬激励措施
2.1 薪酬激励的内涵
薪酬向员工传达了在组织中什么是有价值的。企业需要什么样的贡献和行为，薪酬就激励什么。
2.2 薪酬激励具体措施
2.2.1绩效奖励：对绩效为A（优秀）、B（良好）级的员工，按相应的奖励系数进行奖励。鼓励员工在工作中的优良表现。对绩效为D（待改进）、E（不合格）级员工按相应系数进行负激励，即进行惩罚，给未达到绩效目标的员工警示和处罚，鞭策员工达成目标。
2.2.2加薪：对绩效连续优秀的员工，根据实际贡献，予以加薪，使贡献与所得报酬对应。
2.2.3晋升：绩效优秀而且综合素质较高的员工，半年度即可根据绩效结果给予晋升。
2.2.4贡献奖：对在完成独立项目工作中做出突出贡献、绩效优秀的员工，给予一次性贡献奖，奖励单项贡献。
2.2.5补贴：对绩效优秀、对某项工作或某个领域有突出贡献的员工，给予长期的补贴待遇。视同公司的专家，每月领取相应补贴。
3 高效绩效管理体系和薪酬激励的有效衔接
3.1 绩效结果在月度薪酬中的兑现
3.1.1公司将月薪的30%作为绩效奖金，按员工月度考核结果，奖励系数分别按：A级（优秀）：1.4；B级（良好）：1.2；C级（合格）：1；D级（待改进）：0.8；E级（不合格）：0.5。兑现当月绩效奖金。
3.1.2绩效连续三次为D级（待改进）的，月度绩效降级为E级（不合格），同时年度绩效不超过D级；月度绩效连续两次为E级（不合格）的，解除劳动关系。
3.2 绩效与薪酬奖惩的有效衔接
3.2.1年度激励
奖励：年度绩效A级（优秀），企业给予双薪加年度贡献奖的奖励。年度贡献奖额度根据公司当年度经营情况而定，额度为1-5万；年度绩效B级（良好），企业给予双薪加年度优秀奖的奖励。年度优秀奖额度为年度贡献奖的一半：5千-2.5万。年度绩效C级（合格），企业给予年度双薪奖。
负激励：年度绩效D级（待改进），无双薪，视具体情况给予降职、降级、降薪处理；年度绩效E级（不合格），无双薪，予以解除劳动合同。
3.2.2加薪：根据公司效益，年度绩效良好以上员工，给予公司范围内高幅度加薪；年度绩效合格的员工，得到公司平均幅度的加薪；年度绩效在合格以下的员工，本年度无加薪。
3.2.3评优：年度绩效良好以上员工，有评选年度优秀员工资格；年度绩效合格，本年度中月度绩效有A、B级、且有突出单项贡献的员工，有评选优秀员工的资格；年度绩效合格，本年度绩效中月度绩效无A、B级的员工，无年度评优资格。
3.2.4长期激励：除短期激励外，公司将把股权分配给年度绩效良好级以上员工；同时对公司核心和骨干员工，也给予股权激励。为公司长远发展保留中坚力量。
3.2.5晋升：根据公司发展需要，对绩效特别突出的员工，半年度即可安排晋升；年度优先安排绩效良好级以上员工的晋升；年度单项工作有突出贡献的员工，也有晋升资格。
4 结语
综上，高效绩效考核体系明确了员工的岗位职责和工作目标，清晰的告诉了员工完成各项工作的标准，绩效优秀将获得的薪酬奖励、绩效不合格将受到的惩罚，强化了员工的责任心、激发了员工的工作热情，在企业形成了积极向上的工作氛围，使员工关注个人绩效，使企业不断提升组织绩效，这样高效绩效考核体系与薪酬激励体系的有效衔接，使企业形成良好的绩效文化和积极进取的企业文化；使企业在激烈的市场竞争中能不断提升竞争力，面对机遇和挑战赢得胜利。
【参考文献】
[1]付亚和，许玉林 《绩效管理》.复旦大学出版社 2008.4
■更多的客户(客流量)
■更多的次数(交易周期与频率)
■到更多的网点(流通渠道)
■以更合理的价格(流通各环节的利益)
■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)
■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)
此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。
有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。
通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。
也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：
①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。
在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。
于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2013年经营目标……
笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。
如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。
②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。
③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：
■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；
■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。
在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。
第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：
■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：
■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。
第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。
第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期
以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。
第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：
■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：
■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。
考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。
这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。
第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：
■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：
■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：
■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；
■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。
第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：
■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：
■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。
通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。
浮薪发放的条件要考虑两个问题：
■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]
■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。
最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩：比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。
关键词：励德・爱思唯尔；薪酬；股权激励
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）10-0062-03
一、引 言
励德・爱思唯尔公司（现更名为励讯集团RELX Group）是全球出版业巨头，2015年的营业收入达到58亿英磅。在高管层的精心打理下，公司遍及全球的科技、医药卫生、法律、税收及商业领域的专业出版业务近年来出现了良好的发展势头，并且成为了全球数字出版领域的翘楚。本文以励德・爱思唯尔公司在官网上公布的年报数据为依据，系统地分析了励德・爱思唯尔公司高管的薪酬体系，以供国内出版企业（集团）在设计薪酬激励体系时借鉴。
励德・爱思唯尔公司高管的薪酬体系包括基本年薪、退休福利、其他福利、年度奖励和多年股权激励等五个部分。表1总结了公司的3位执行董事2012年的薪酬待遇情况。本文重点从基本工资、年度奖励和长期激励三个方面加以详细分析。
二、基本工资
基本工资每年保持稳定。公司所有员工的薪酬都由相同的因素来决定，即市场薪酬水平、技能、经验和贡献。薪酬委员会每年要审核执行董事的总酬金的市场竞争力，以便在新的财政年度重新调整工资和薪金，但是任何的变动通常需要在次年度的1月1日才能生效。
在调整CEO的基本工资时，薪酬委员会认为CEO的薪资增长幅度应该与其他员工的薪资增长基本一致。2013年全球范围内的高管平均增幅确定为约2.5%，因此，委员会决定授予Erik Engstrom2.5%的加薪，这样他2013年度的基本工资达1076891英镑，生效日期为2013年1月1日。
三、年度奖励计划
年度激励计划（AIP）主要用于激励高管实现年度绩效目标。年度奖金主要根据收入、调整后的税后利润、现金流量转化率以及关键绩效目标等四个指标来决定。值得注意的是，高管的年度奖金的发放额度是根据这四个指标中每一个指标的完成情况独立计算的，不受其他指标完成情况的影响。2013年，发放年度资金的最低门槛值是完成目标值的94%。
针对每个执行董事负责的具体业务，设置了6个关键绩效目标（KPO），其中至少包含一个与可持续发展和业务拓展相关的责任目标。所有的财务目标和KPO都由薪酬委员会批准，并须在每年年底正式评估。董事长负责CEO的评估，CEO负责CFO的评估。最后，薪酬委员会讨论决定执行董事最终的KPO评分。
2012年励德・爱思维尔在战略指标和财务指标上都表现良好。收入、税后利润和现金流量转化率这三个指标的实际完成情况均超过设定的目标值。每名董事的个人目标的实际完成情况决定了他个人的KPO得分。综合每名董事的KPO和目标实现情况，对四个AIP指标进行核算后的下发的年度奖金数额如表3所示：
四、多年股权激励计划
励德・爱思维尔制定了一套多年股权激励计划，包括高管股票期权计划（ESOS）、红利投资计划（BIP）和长期激励计划（LTIP）。这些激励计划都基于以下这三个绩效考核指标，即：股东总回报（TSR）、投资资本回报率（ROIC）和每股收益（EPS）。其中股东总回报（TSR）是公司基本财务业绩的最直接的反应， 股东总回报来自公司股价的上涨和一定时期后的配股。励德・爱思维尔的年度股东总回报，是通过伦敦、阿姆斯特丹和纽约三个不同的货币区，在不同的交易市场，分别使用英镑、欧元、美元使用三种不同的计算形式，最终综合起来的。投资资本回报率（ROIC）反应了当期投资的收益情况，而每股收益（EPS）原则上对增长量按固定汇率（调整后EPS）计算。
（一）高管股票期权计划
高管股票期权（ESOS）计划开始于2003年。它的目的是根据此计划作为激励拨款授予约1，000名全球范围内的员工，包括执行董事。关于高管股票期权计划的相关规定如下：
根据该计划奖例的股票与在市场上购买的股票相同
股票期权计划的授予以前一个三年周期的每股收益增长率为基准。具体规定如下：
在2012年，Erik Engstrom收到的股票期权市场价值是基本工资的200%。Duncan Palmer在加入时公司授予他市场价值是工资的135%的期权。股票期权发放是按每年6%的复合增长率计算调整后的每股盈利的，在2012年1月1日已经发放。鉴于Mark Armour的退休在2012年年底，他没有享受到经理股票期权计划。
（二）红利投资计划（BIP）
红利投资计划是一个自愿性计划，旨在鼓励个人投资，并持续持有公司股份，以促进高管与股东利益更加一致，并支持关键人才的保留。
在上述计划下，参与者可投资自己的资金购买励德・爱思维尔的证券或将公司分配的股权继续持有。作为回报，参与者有一个三年期的基于绩效的回报，个人投资的最大收益是与投资的比例是1：1。条件是在考核期内持续参与在计划中。表6是对BIP计划的相关规定：
根据该计划奖例的股票与在市场上购买的股票相同
表7是个人投资回报率与每股收益和ROIC的对应情况一览表：
基于两项绩效指标（ROIC和EPS）的完成情况，初步计算出：Engstrom将被授予62，819 NV美国预托证券和相应的现金股息等值付款178181美元。Armour被授予58，223 PLC普通股及38，048 NV普通股和相应的现金股息等值付款36651英镑和48，359欧元。
（三）长期激励计划（LTIP）
长期激励措施聚焦于公司中长期发展战略，要保证执行董事为公司长期战略负责，通过可持续的财政绩效和回报股东创造价值。在这项计划中授予奖励形式是限制性股票，其中一半是伦敦证券交易所的股票，一半是阿姆斯特丹证券交易所的股票。绩效考核周期是三年，考核条件是以固定货币衡量三年平均每股收益增长和集团股东总回报在比较组中的排名。该奖励适用于特别优秀的绩效表现。
由于这是一个三年期的绩效奖励，2011年和2012年尚未到考核期，因此没有要发放给执行董事。在08-10年期间和09-11年期间，由于执行董事的业绩没有达到最低要求，因此也没有发放。从2003年开始执行LTIP计划到2012年，集团公司仅仅发放过两次基于长期激励计划的限制性股票。
五、有关持股规定
励德・爱思唯尔认为，只有公司的执行董事拥有股票才能和股东保持利益一致性，那么持股规定是非常有必有的，这样才能保证多年激励计划的顺利进行。2012年12月31日的执行董事持股情况如表8所示：
由于Duncan Palmer刚刚接任首席财务官，所有他的持股计划将在2015年公布。通过持股规定我们发现高管人员的持股情况都比公司规定的要高出很多，由此可以看出励德・爱思唯尔集团的股权激励在高管薪酬中占有重要作用，公司的业绩同高管的个人利益紧密联系在一起，这样有益于提高高管人员的风险意识，同时保证高管人员的稳定性。
六、结 语
良好的公司业绩离不开科学的薪酬体系。我们发现励德・爱思唯尔的高管薪酬体系之所以在全球范围内具有很强的竞争力，是由于公司将高管薪酬结构更加系统化，形成自己独有的总薪酬包，同时把各个绩效薪酬的激励元素有效整合起来。其中，长期的股权激励占据最大比重，这样可以把高管的个人利益更加紧密地与公司业绩和股东利益结合起来，使高管更加重视公司发展的可持续性。此外，在保证薪酬体系结构的基本稳定的同时，励德・爱思唯尔公司还会根据人力资本市场的变化，不断地做出调整和修正。对于正在积极谋求市场转型的中国的出版企业（集团）来说，励德・爱思唯尔的高管薪酬设计方案有着重要的借鉴价值。
参考文献：
[1] 赵海君，刘益.培生集团董事的薪酬策略对公司战略的传递[J].北京印刷学院学报，2011（2）.
关键词：暂行办法；管理办法；企业所得税；比较
中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-01
2008年开始执行的《企业所得税法》，明确了以法人为单位缴纳企业所得税。相应的，《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》(国税发〔2008〕28号，以下称《暂行办法》)则对跨地区经营汇总纳税企业的预缴方式做出了规定。按此规定，总机构和分支机构应分期预缴的企业所得税，50%在各分支机构间分摊预缴，50%由总机构预缴。分支机构分摊税款比例根据经营收入、职工工资和资产总额三个因素计算得出。
2012年6月，在完善《暂行办法》的基础上，财政部、国家税务总局、中国人民银行联合《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》(财预[2012]40号，以下称《管理办法》)，从2013年开始执行。《管理办法》规定：属于中央与地方共享范围的跨省市总分机构企业缴纳的企业所得税，按照统一规范、兼顾总机构和分支机构所在地利益的原则，实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的处理办法，总分机构统一计算的当期应纳税额的地方分享部分中，25％由总机构所在地分享，50％由各分支机构所在地分享，25％按一定比例在各地间进行分配。由此可见，《管理办法》大的分摊原则并没有变化，只在某些方面做了完善。跟纳税人有关的变化有：
1.汇总清算的内容发生变化。汇总清算在《暂行办法》中指在年度终了后，总机构负责进行企业所得税的年度汇算清缴，统一计算企业的年度应纳所得税额，抵减总机构、分支机构当年已就地分期预缴的企业所得税款后，多退少补税款，即仅在预缴时实行分支机构就地缴纳，汇算清缴则由总机构独立完成，多退少补；在《管理办法》中指在年度终了后，总分机构企业根据统一计算的年度应纳税所得额、应纳所得税额，抵减总机构、分支机构当年已就地分期预缴的企业所得税款后，多退少补，即不但预缴时分支机构就地缴纳，汇算清缴时也进行跨地区分配，总分机构都进行汇缴，分别多退少补。
2.将确定分配比例的权重指标定义和内容作了完善。在确定分支机构分摊税款比例时，《暂行办法》规定：总机构应按照以前年度(1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度)分支机构的经营收入、职工工资和资产总额三个因素计算各分支机构应分摊所得税款的比例，三因素的权重依次为0.35、0.35、0.30；《管理办法》规定：总机构在每月或每季终了之日起十日内，按照上年度各省市分支机构的营业收入、职工薪酬和资产总额三个因素，将统一计算的企业当期应纳税额的50％在各分支机构之间进行分摊(总机构所在省市同时设有分支机构的，同样按三个因素分摊)，各分支机构根据分摊税款就地办理缴库，所缴纳税款收入由中央与分支机构所在地按60∶40分享。分摊时三个因素权重依次为0.35、0.35和0.3。
(1)“经营收入”修改为“营业收入”，完善了收入的定义和内容。《暂行办法》所称的分支机构经营收入，是指分支机构在销售商品或者提供劳务等经营业务中实现的全部营业收入。其中，生产经营企业的经营收入是指销售商品、提供劳务等取得的全部收入；金融企业的经营收入是指利息和手续费等全部收入；保险企业的经营收入是指保费等全部收入。《管理办法》所称的分支机构营业收入，是指分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等日常经营活动实现的全部收入。其中，生产经营企业分支机构营业收入是指生产经营企业分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等取得的全部收入；金融企业分支机构营业收入是指金融企业分支机构取得的利息、手续费、佣金等全部收入；保险企业分支机构营业收入是指保险企业分支机构取得的保费等全部收入。从概念上讲，经营收入是个不准确提法，在实务中容易模糊，增加操作难度，《管理办法》修改为直接使用会计上“营业收入”的概念，较好的解决了这个问题。
(2)对资产的定义和内容重新作了界定。《暂行办法》所称分支机构资产总额，是指分支机构拥有或者控制的除无形资产外能以货币计量的经济资源总额。《管理办法》所称的分支机构资产总额，是指分支机构在12月31日拥有或者控制的资产合计额。《管理办法》也是直接使用会计上资产的概念，同时，《暂行办法》的资产不包含无形资产，《管理办法》的资产则包含无形资产在内的所有资产。
(3)将“职工工资”修改为“职工薪酬”，但内容没变，都指分支机构为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬。实际上，将职工工资定义为为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬是错误的，职工工资只是职工薪酬的一部分，职工薪酬还包括福利费、职工教育经费、五险一金等，《管理办法》将这个概念错误更正了。
(4)权重指标的时点发生变化。《暂行办法》使用以前年度(1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度)分支机构的经营收入、职工工资和资产总额三个因素计算各分支机构应分摊所得税款的比例，《管理办法》则使用上年度指标计算各分支机构应分摊所得税款的比例。
4.税收实务发生变化。在实务中，一般是汇总计算全公司的应纳税所得额，50%部分按比例分摊到各分支机构，每个分支机构分摊的应纳税所得额乘以当地税率为该分支机构应纳税额，所有分支机构和总机构应纳税额之和即为全公司预缴税额。由此可见，在汇总应纳税所得额一定的情况下，分摊比例影响缴税在不同地区的分布；存在税率差的情况下，还影响全公司预缴税额的多少从而影响流动资金的占用和资金成本。公司的目的不同，对所得税的地区分布有不同期望。比如，可能希望总机构地区缴纳税金较大，以获得纳税大户荣誉，开通总公司的纳税绿色通道；也可能希望某些地区分公司预缴金额大，以维护分支机构与地方政府的关系；或者获得税收返还(有些地区有税收返还政策，根据企业实缴税额返还一定比例)，从实质上减少税负。一般情况下，通过调整资产影响分支机构分摊税款的比例，从而影响所得税的地区分布，比如在资产的取数时点划拨一笔资金到某分支机构，或从某分支机构划回资金，从而改变该分支机构的资产总额。《暂行办法》和《管理办法》对资产的范围不同，因此，采取的方式也有区别。
总结
国际商业银行的薪酬水平
国际商业银行的薪酬水平是动态的，其绝对数额因时间、区域、银行等多种因素而变。我们感兴趣的是，国际商业银行的薪酬水平是高还是低，大小银行之间、国家之间有何差别。
行业比较
行业比较包括两个方面，一是商业银行与实体行业的薪酬比较，二是商业银行与其他金融机构（如投资银行）相比较。通过比较，看看商业银行在社会各行业中是属于薪酬较高的行业还是属于薪酬较低的行业。
与实体行业薪酬水平比较
与实体行业相比，商业银行属于高收入行业。但高于商业银行薪酬的白领行业也为数不少，例如新兴的IT产业、传统的专业服务行业的薪酬都略高于商业银行。表1展示了2003年美国部分行业的薪酬范围和薪酬中值（Median Salary）。
与其它金融行业比较
在金融行业内部，商业银行的薪酬中等偏上，高于抵押银行、保险，但远低于投资银行（见图1）。美联储的薪酬出人意料地高于商业银行，原因可能在于美联储是一个知识高度密集的精致机构，如联储理事会有员工1700人，纽约联邦储备银行有员工3200人，估计联储的员工总数不超过40000人。
商业银行的薪酬远低于投资银行，已成业内惯例。1999～2000年美国商业银行需要学士学位职位的起始薪酬在2.4万～3.8万美元之间，需要MBA学位职位的起始薪酬为3万～5万美元（货币中心银行可达到6万美元多一点）；在银行工作5～10年后，薪酬可能到5万～6万美元之间。而在投资银行里要求有学士学位职位（助理分析师）的起始薪酬（不包括奖金）为2.5万～5万美元之间，要求有MBA学历的职位（不包括奖金）的起始薪酬在6万～13.5万美元之间。其中，投资银行的奖金一般为起始薪酬的10%～50%。表2反映了1999～2001年期间内美国投资银行薪酬范围。
大小银行比较
大银行的薪酬水平普遍高于小银行，甚至有差距拉大的迹象。1995～2003年，美国大银行的薪酬水平整体而言显著高于小银行，较大规模银行的薪酬是小银行的1.055～1.560倍，而且其薪酬的增长速度也高于小银行，前者的年平均增长速度是10.34%，后者的年平均增长速度是5.09%。
商业银行属于典型的规模经济行业，同时大银行的业务复杂程度、员工素质和管理水平也高于小银行，由此使得大银行的经营业绩好于小银行。1999年美国小银行（2亿美元资产以下的银行）的净资产收益率（ROE）和资产收益率（ROA）分别为13.5%、1.4%，均低于大银行（2亿美元资产以上的银行）的14.7%和1.6%。
中国国内则是另一番景象：小银行的薪酬水平高于大银行，甚至与资产规模成反比。以人均费用来推算，2003年最高的为民生银行，次为招商银行。原因比较简单，小银行的经营业绩好，人员和不良资产包袱轻，薪酬制度灵活大胆等。国有银行中，中国银行的人均费用最高，部分原因在于中国银行的员工最少。其实，其实银行业规模经济的规律同样适用于中国的银行，可以预期，国有银行重组上市之后，其业绩和薪酬水平将逐渐超过中小银行（见表3）。当然，其赶超程度取决于国有银行经营机制的转变程度以及业务发展模式的改变。大银行主要做复杂金融业务，诸如吸收小额存款之类的劳动密集的简单金融业务应让位于中小银行，从而可以精简人手，提高知识密集程度。
国民收入比较
理论上，一国经济发展水平和国民收入越高，其银行的薪酬水平就越高。高收入国家的生产力较高，其银行就能够支付起较高的薪酬。如2003年美国的商业银行薪酬的中值是47500美元，加拿大是76010美元，而同期印度和菲律宾金融行业的薪酬水平中值则分别为9405美元和10750美元。一国经济在其经济周期上升阶段时，银行的薪酬增长也会较快。美国整个银行体系的薪酬增长在2000～2002年随着美国经济增长的减缓也较以前有一定程度的减少，而2003～2004年随着美国经济的强劲复苏又在增长。
较高或较低国民收入水平或发展速度影响的是整体银行业的薪酬水平，在同样的经济增长状态下，不同银行的收入大不相同。除管理水平差异外，一个日益重要的原因是由于一些大的国际性商业银行进行多元化经营，风险分散化了，其收入状况就与本国的经济状况的相关性减弱。
国际商业银行的薪酬结构
国际商业银行的薪酬一般包括年度薪酬、长期性激励薪酬和其他薪酬及福利。这三部分薪酬的激励功能不同，不同职级员工的薪酬构成大不相同。表4描绘了美国前第一银行（现与摩根大通合并）的不同层次员工的薪酬结构。
年度薪酬
年度薪酬包括基本工资、年度奖金等。基本工资人人有份，但差别极大。不同于中国的国有银行，基本工资的差别微不足道。受到落后财经管理制度的制约，中国国有银行整体的基本工资水平很低。国际商业银行正是通过逐年递增（比如每年加薪5%）的基本工资留住了技术熟练的一般员工，而国有银行由于基本工资（基数）低，逐年加薪对技术熟练的老员工失去吸引力。所以，一旦有股份制银行成立，技术熟练而升迁无望的国有银行老员工（特别是国际结算岗位）便选择跳槽。为了打破不合理财经管理制度的约束，国有银行近年提高了年度奖金的比重，甚至高于基本工资2～3倍。但奖金的主要功能是“奖”，对银行而言需要较上年有显著增长的盈利，对部门、个人而言需要有较其它部门、个人更多的业绩贡献。这样，奖金实际上是不便于作一个本年较上年的增长幅度承诺的。而且，低工资、高奖金实际上给管理者以过大的分配权，对一般员工可能有不利之处，由此也会带来操作上的较大争议。因此，随着国有银行重组上市工作的完成，从构成上看，应是一个基本工资提高、年度奖金下降的趋势。
基本工资之外是奖金，它以绩效为基础，每年的波动范围较大。例如美国商业银行执行副总裁职位的浮动范围是年薪的0%～120%，CEO职位的浮动范围是年薪的0%～200%。重要的还不是奖金的高低，而是如果你的奖金是零或接近于零，那么你就很有可能失去工作。在国际商业银行里，员工不被解雇就是对自己过去工作的极大肯定，来年还有工作可做就是最大的福利。联系到国有银行，由于人人都无被解雇之虞，这个“最大的福利”也就不存在了，所以其激励就只能偏向货币收入、福利、职位和闲暇。
长期性激励薪酬
长期性激励薪酬，有股票期权计划、限制性股票、非法定股票期权、附加期权和虚拟股票等。股票期权计划是公司给予员工（主要是高级管理人员）的一种选择权，其持有者拥有在一定时期内（一般为3～10年）以一定价格（行权价）购买一定数量公司股票的权利。
限制性股票（restricted stock），是公司拿出一部分股票，直接奖励给公司高层管理人员，但这些获得奖励的人员出售该股票的权利受到若干前提条件的限制。这里，事先设定的前提条件，可能是一种时间限制，如在2年之内不能出售；也可能是一种业绩限制，如公司必须在一定时间之内达到一定的目标利润等等；或者兼有时间标准和业绩标准。
非法定期权（nonqualified stock option)，指不符合美国国内税务法第422、423款规定的、不能享受税收优惠的股票期权。非法定期权在税收方面没有优惠，个人收益不可从公司所得税税基中扣除，必须依法缴纳个人所得税。由于没有各种法律规定的约束，有更大的灵活性，公司可以根据特定的需要调整和设计。
附加期权（reload options)，指股票期权的授予数量根据高层管理人员为公司获得的经济附加值而定。行权价格采用递增方式，而不是固定的行权价格，在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值，授予后每年行权价格递增，把资本的机会成本考虑进来，增加的比例为当年股本资本的机会成本减去股息率。
虚拟股票（phantom stock)，指高级管理人员对股票没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利。这种办法是在不授予高级管理人员股票的情况下，将他们的收益和公司股价的上升联系起来。
长期激励措施主要针对中高层主管人员，基层员工很少会享有。美国的银行系统中拥有股票期权的员工的比例是10%～15%。不过，近年来，随着人们对股票期权等长期性激励薪酬的作用的认识不断加深，其占的比重有扩大的趋势。如，美洲银行在1999年就对所有的员工授予了期权（最低400股）。
其他的薪酬及福利
其他的薪酬及福利，常简称为福利，包括各种保险、养老计划、401（k）账户、公益利和其他福利措施。
其它商业银行提供的保险项目多种多样，一般包括健康保险、主要医疗保险、牙齿保险、眼睛护理保险和残废保险等。
养老计划是商业银行福利中重要且复杂的一个项目。其筹集方式十分众多，互不相同。银行在设计自己的养老计划时会综合考虑职员的要求、认为自己合适的福利水平、资金的筹措途径和银行的成本等。
401(k)计划起源于上世纪80年代初，其名称来自《国内税收法案》第401(k)节，它规定员工每年自愿缴纳一定份额到一个独立账户积累至退休后使用，企业为参与该计划的员工搭配一定比例的投入，员工可以自主选择运用账户基金的各种投资项目及其组合，一般是通过养老基金会将基金委托给投资银行、基金管理公司、保险公司、信托公司等金融机构进行投资，主要投资于共同基金。
公益利和其他福利的项目更是繁多，约有四五十种，比如教育补贴、金融咨询、优惠的商品和服务、机构内部的医疗设施、低利率/应急贷款、体检、免费查询账户、慈善捐赠、专业会员、家属奖金等等。
【关键词】薪酬管理；员工激励；方案实施
一、金泰绿洲大酒店概况
金泰绿洲大酒店是是中央政府机关和北京市政府机关定点采购单位。作为一家涉外三星级酒店，酒店不仅拥有完善的基础设施，更具有优越的地理位置。酒店的总体建筑面积约25000平方米，分为A、B两座，A座地上20层、地下2层，B座地上6层。酒店共有客房232套。经过几年的市场摸索与经验总结，金泰绿洲大酒店将自身定位为中档商务酒店，着眼于中档市场设计产品，突出高性价比的特点，努力为中档商务客人提供经济、实惠的服务。目前，酒店95%的业务来源于协议客户，如携程网、艺龙网等与酒店销售部签定合同的协议客户或旅行社，这是目前酒店客源的主体，散客大概只占酒店客源的5%。
二、金泰绿洲大酒店薪酬管理现状
（一）酒店总体薪酬方案
金泰绿洲大酒店目前实行岗位工资制，它主要包括基本工资、辅助工资和效益奖励以及福利四个部分。各岗的薪酬指导线标准由岗位工资及效益奖励组成。
1.岗位工资是指年度薪酬的基本收入，主要根据职务所承担的责任、行业标准，参照金泰集团相关规定及行业收入指导线，综合确定。岗位工资体现收入保障，不与业绩考核结果挂钩，按月发放。
2.效益奖励体现在激励约束机制，结合当期经营情况确定，其中：前厅接待、保安员、销售员、客房清扫员等岗位与个人绩效挂钩，餐饮、会议、工程等岗位与部门绩效挂钩，财务、人力资源、综合办等岗位与酒店整体绩效挂钩。
3.薪酬标准以外设置特别工作奖励，特别工作奖励是指员工在企业发展、管理创新、重大项目、资源节约、扭亏增效、专项工作等方面取得突出成绩，做出突出贡献的，由酒店给予的特别工作专项奖励。
4.辅收入是指年资津贴、各项补贴等收入，年资津贴是按参加工作年限累计发放，每一年限每月给予20元年资津贴，自每年1月份统一调整。
5.加班工资管理，严格控制加班，确需临时加班的员工加班前要报主管经理批准，报酒店人力资源部备案。对于加班人员，所在部门在不影响正常工作的情况下首先要安排倒休，确实安排不了倒休，需领取加班工资的，要认真填写加班工资审批表，严格按小时计算，经部门经理批准后报人力资源部。日加班工资基数参照不低于北京市最低工资标准计发。主管以上管理人员原则上不享受加班工资。
6.福利，酒店内所有员工均享有社会保险，即养老保险、医疗保险、养老保险、工伤保险以及生育保险。缴纳保险的基数为员工本人上年工资。部分员工享有住房公积金、企业年金。
（二）现行薪酬方案存在的问题
1.薪酬策略未能与酒店战略目标相匹配。金泰绿洲大酒店提出“赢在服务”的理念，但是酒店整体薪酬水平在市场上属于中等略偏下的水平，不利于吸引各层次的人才。由于高素质管理人才的缺乏，加之薪酬管理缺乏战略意识，在短期利益的驱动下，酒店各层级员工都用近视的眼光来看问题，未能体现以高品质服务作为酒店核心竞争力的定位特点，工作分析、岗位价值评价等工作流程不到位，薪酬整体水平偏低，薪酬定位不准。
2.薪酬沟通不畅，调薪政策不规范。长期以来，金泰绿洲大酒店员工薪酬水平都偏低，酒店员工普遍不满意。但由于酒店对薪酬问题较敏感，薪酬管理沟通不畅，所以即便是员工有所不满，也不能完整无误的表达，更不会在酒店店务会议上让员工公开讨论薪酬问题，表达自己的意见。这样的氛围下，员工不能把全部精力投入到工作中去，一旦找到薪酬水平更高的工作就选择离职，如果没有找到薪酬更高的工作，出于无奈则继续工作。加之酒店没有统一的调薪政策，员工对工资增长的可能性完全是迷茫的，往往在发生岗位变动或提出辞职后被加薪挽留，酒店薪酬激励作用完全处于被动发挥状态。
3.薪酬的变动不科学。薪酬变动应该根据员工个人能力的高低和对酒店贡献的大小。年轻员工的优势在于自身知识结构合理，丰富的工作经验则是老员工为酒店做出贡献的致胜法宝。同一职级内岗位之间的薪酬趋势应该是一条平缓上升的曲线，随着职位有晋升，进入酒店中层后，薪酬曲线应该呈加速上升趋势，拉大与相邻岗位差距，体现中高层管理人员的价值，也是酒店对其工作能力和贡献的一种肯定，这与薪酬设计原理的要求是相符的。但在现实的酒店行业中，员工的晋升空间并不大，当员工技能得到提升，但尚未达到更高职位所要求的水平时，员工的薪酬也不会有大的改善。但因为金泰绿洲大酒店现在还没有全面实行宽带薪酬政策，不能有效调整员工薪酬上升空间，所以优秀员工的流失就是在所难免的。
三、薪酬体系改进思路
金泰绿洲大酒店开业以来，历经多年的发展，取得了一定的成效。酒店的整体经营状况逐年攀升，年营业收入从开业之初的900万元增长至目前的1900万元，正处于企业快速发展阶段，具备了一定的财力。然而，市场竞争日益加剧，为了巩固几年来的经营成果，在激烈的竞争中站稳脚跟，金泰绿洲大酒店必须着力打造自身核心竞争力，为此酒店提出了“做北京南站区域最佳中档商务酒店”的理念。作为服务型企业，其核心竞争力不在于资产、设施，而一定是内化到每一名员工的综合品质的体现。因此，金泰绿洲大酒店必须通过改进薪酬方案，达到激励每一名员工“用心”服务客人的作用。
因此，金泰绿洲大酒店薪酬体系再设计的基本思路如下。
第一，强化薪酬的激励作用，吸引劳动力市场上的优秀人才、留住企业骨干员工。
第二，结合各岗位特点，设计有针对性的薪酬。
第三，在薪酬体系的设计中，薪酬付薪因素要兼顾个人能力、工作绩效和岗位因素的协调统一，选择基于“3P”的混合薪酬体系。
第四，在部分岗位，或者部分岗位的薪酬局部构成中引入宽带薪酬，解决原来薪酬体系下由于职位数量不足而导致的薪酬晋升障碍，进而影响员工积极性的问题。
第五，做好绩效管理，避免宽带薪酬下的“大锅饭”，杜绝人工成本的浪费。
第六，完善福利设置，使福利丰富化、人性化。
通过对原有薪酬制度的改进，最终达到深度挖掘员工潜力的效果。
基金项目：
本文是2015年度河北省软科学项目：京津冀一体化背景下河北省旅游业区位重构研究（15456003D）和2013年度河北省社科基金项目（HB13JJ009）的部分成果。
一、人事工作：
1、员工招聘和入职管理
(1)招聘管理：根据公司发展需要和人员配置要求，及时做好人员招聘及现有人员潜力工作开发。
20xx年离职率=20xx年离职员工总数÷(20xx年初员工总数+20xx年入职员工总数)×100%
47%=45÷(39+57)×100%
20xx年到岗率=20xx年到岗人数÷20xx年入职职工总数×100%
49%=28÷57×100%
20xx年公司发展正处于上升阶段，xxx三个项目同时开工，xxx等相关部门新招员工相对较多，由于各种原因导致后期人员流动较大，本年度离职率高达47%，为招聘工作带来了难度。
(2)员工入职与转正
20xx年下半年，行政人事部对新员工的入职与转正流程进行了修订，增加了对新进员工的监控力度：员工转正须通过理论考核，由部门领导再对其做综合测评，合格后上报分管领导审核。
2、绩效考核：行政人事部每月28日组织各分管领导对各部门提报的当月计划完成情况进行评审和评分，再结合“岗位职责履行情况”“个人素质”三个方面对部门进行综合评定。20xx年1-9月份各部门绩效考核成绩已经核算完成;10-12月份绩效考核于12月30日核算完成出成绩，为20xx年度绩效工资发放提供依据。
3、员工培训：由于行政人事部领导更换频繁，本年度未开展员工培训。
4、薪酬体系：没有形成一个完整的薪酬体系，没有明确的岗位工资，工资标准不统一。
5、社保缴纳、劳动关系管理：抓好社保工作，确保公司员工的合法权益得到落实，打破以往年底统一缴纳的传统，实行每月按时缴纳。
二、行政工作：
1、行政人事制度汇编和《员工手册》修订
20xx年行政人事部根据公司正在执行和没有文字说明的制度，开始进行制度汇编和重新修订《员工手册》，制度汇编已与9月底完成，《员工手册》修订仍在进一步修改完善中，12月15号修改完成，达到印刷条件。
2、加强考勤管理，规范员工行为
行政人事部在完善《考勤管理制度》的同时，加强了日常劳动纪律检查，严肃劳动纪律：检查各部门、各项目部工作期间劳动纪律情况，并做好记录。发现有违纪现象的，第一次对违纪者进行批评、教育，屡教不改者，将其行为计入绩效考核，使考勤真正做到“公平、公开、公正”。
3、档案管理
行政人事部对员工档案管理进行了改进，由原来单一的纸质信息变为纸质信息和电子信息并存，建立员工电子信息库，方便日常使用和查找，并根据实际情况随时更新，对新进、离职、调动人员及时进行备注。并收集整理应聘人员简历做好统计，建立信息库，为后期人力资源开发储备人才，提高工作效率。
4、卫生管理
行政人事部制定了办公区和生活区卫生管理规定，并定期进行检查，对不合格的卫生区进行拍照，并在0A上进行通报。
5、其他制度管理：
在原有制度的基础上，完善各部门岗位职责，使各部门岗位职责上墙，三个项目部岗位职责也上墙完成;车辆、会议、办公用品、饮用水管理等日常管理严格按照制度执行。
6、OA系统管理及完善
20xx年9月行政人事部对OA办公系统进行了改进，完善了各部门OA系统信息员网络，给各部门安装OA办公精灵，增添管理模块，充实了信息内容。
7、文化宣传
20xx年6月底xx文化部开始简报制作，后期文化咳嗽钡鞯叫姓人事部，截至11月初共出版14期简报，，通过简报促进了各部门间的交流，方便员工及
时了解公司发展动向，便于各部门根据实际情况来安排下一步工作;20xx年5月中下旬在公司前院门口安装多媒体电视机一台用于广告宣传，并坚持及时更新电视滚动屏内容，在一定程度上促进了xxx公司的文化宣传。
三、工作中存在的不足
行政人事部全体员工在20xx年的工作中，任何部门提出需要配合，部门人员都会通力协作，员工的工作态度和工作积极性值得表扬，但是在工作过程中，还有一些不足，需要继续加强改进。
1、工作制度和工作流程不尽完善，下一步要尽快完善公司各项制度和工作流程，使各项工作有据可依，按流程办事;
2、工作细心度仍有所欠缺;
3、工作效率需要进一步提高，积极配合各部门工作。
四、主要工作计划
根据20xx年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部将从以下几个方面开展20xx年工作。
1、搭建架构，优化团队，做好人力资源规划
根据公司发展规划，进一步完善公司组织架构，进行公司各部门各职位的工作分析，为人才招聘和评定薪资、绩效考核提供科学依据。
2、丰富招聘渠道，招募优秀人才，满足公司发展需要
20xx年招聘将采取网络招聘、现场招聘、校园招聘、熟人介绍、内部选拔等多种方式相结合，努力提高招聘效果，降低离职率。行政人事部在保证日常招聘与配置工作基础上，主要做好技术人员的储备工作，提升公司技术专业人员的学历水平，增强公司综合实力，提高市场竞争力。
3、做好公司培训管理工作
行政人事部将在20xx年初对公司所有部门进行培训需求调查，再根据调查结果，拟定20xx年度培训计划，完善培训体系，加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。开展多样化培训：主要分为内部培训、外部培训和自学。
4、努力搭建合理的薪酬体系
改善薪酬管理，完善员工薪酬结构，实行科学公平的薪酬制度。行政人事部要本着“对内体现公平，对外具有竞争力”的原则，根据公司现有的薪酬制度，完善薪酬设计和薪酬管理工作，同时，对东营市房地产行业各岗位薪资水平进行摸底调查，为领导提供决策依据。
5、做好行政服务的细节工作
行政人事部全体人员要做好与公司员工之间的工作沟通，生活沟通，多倾听员工意见，了解员工工作和生活信息，及时为员工解疑答惑，解决工作和生活中的困惑与困难，使员工保持良好的工作状态。
在即将过去的20xx年里，行政人事部面对困难没有停下脚步，依旧朝着适合公司发展的管理模式方向迈进。新的一年里，行政人事部将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法，实事求是，加强管理，改进服务，促进工作再上新的台阶，为公司快速健康发展做出新的贡献。
人事部年终工作总结二：一、 今年工作回顾与总结：
(一) 招聘工作
1、根据公司经营需要和人员配置要求，及时做好人员招聘工作。
说明：
(1) 12月起各门店人员工基本稳定，未出现较大的人员缺口。
(2) 今年1-12月月均入职32名员工，月均离职30-35名，员工流动率为18.75%。
2、 招聘渠道拓展情况：招聘目前以网络招聘为主，内部员工介绍和熟人推荐为辅。由于今年公司提前做好预防准备，人员补充到位，现在岗的员工以新员工为主，今年旺季未出现往年严重缺编情况。
3、 不足之处：
(1) 现在几乎所有招聘渠道都需要付费才能使用，而公司以智联为主体的招聘效果不是很理想，故20xx年度重点以58同城和赶集网为主，实现从基层岗位到中高层管理岗位招聘需求的全覆盖。
(2) 今年暑期面临大面积的用工荒，主要是校企合作的联系较少，多与各门店附近的高校联系，实现暑期学生勤工俭学和公司人员充足的双赢。
(二) 培训工作
培训工作一直是一项重要任务。从10月份截止12月本年度共组织新员工入职培训7次，培训人数达140多人次;具体情况如下：
1、 重视新员工入职培训，加强培训跟踪
新员工培训一直在培训中占有重要地位，根据人事部下发的新员工入职培训材料及实际情况，统一培训课程《员工培训教材》和人事规章制度等在此基础上进行综合试卷的考核，成绩记录在档。对于考核未通过的员工将回炉再培训考核。
2、 重视各部门在岗培训
员工在各部门，按其具体岗位进行在岗培训，通过加强对业务技能的培训教育和从业人员的在岗培训，使其能更好地服务于广大宾客。
3、 加强培训效果跟踪检查
根据各门店上交培训计划检查培训实施情况，每周二例会汇报上周培训反馈，
培训抽查不低于70%。培训检查不仅督促各门店按时按计划的开展培训，还对各部门培训中存在的问题、不足及时给予指正，保证员工在岗培训正常的保质保量的开展。
4、 其他培训的开展
今年本部门针对公司员工普遍电脑基础薄弱的情况准备开展电脑知识培训、Office运用技巧系列专题培训。
5、 不足之处：
(1) 人事部做为公司培训工作的主管部门，培训主导作用不足，组织的培训课、员工活动较少。
(2) 人事部目前培训工作以新员工入职培训为主，针对公司门店中高层所做培训较少中，针对员工所做专业培训较少比如仪容仪表、礼貌礼节培训等。
(3) 各门店的培训基本以口头表述为主，没有统一的组织与协调，培训规模与培训密度需进一步提高。
(4) 各部门组织的在岗培训，流于形式，为了培训而培训，培训针对性差，培训质量不理想，培训效果也不理想。培训形式缺乏创新，形式单一，单纯的讲与听的模式使员工缺乏兴趣，影响培训效果。
(三) 晋升考核工作
不足之处：
(1)晋升指标不健全;
(2)考核过程周期短，对于实际工作表现了解不透彻;
(3)考核结果反馈和应用在实际工作中的体现实际跟踪;
(4)实际考核结果与薪资挂钩，考核的结果反馈不到位，未实行不合格者降级。
二、明年工作安排：
(一) 招聘工作
1、拓展招聘渠道，根据门店人员配置标准及各门店缺编情况进行人员招聘。
2、对于新员工应定期与其面谈，发现问题随时沟通，深入的了解，帮助他们解决思想上的难题，通过制度培训、企业文化培训等，让员工了解自身职业发展规划，从而留住员工，降低新员工流失率。
3、加紧与大专院校的联系，为公司暑期的用工荒做准备。
(二) 培训工作
1、因员工受教育程度普遍偏低，培训中须反复宣贯，在实际工作应严谨执行操作规程，贯彻培训内容，方能取得一定培训效果。
2、员工思想不稳定，学成后频繁跳槽，较难制止。各门店应加大培训激励，对于培训中表现突出的人与事、培训成绩特别好的员工应给予激励，营造良好的培训、学习氛围，激发员工的学习热情，以带动更多的员工，从而提高公司的服务质量。
3、完善现有培训体系、培训制度，加大对酒店基层管理人员(部长、大堂、后厨大工)的培训力度。
(三)培训体系动作计划
(四) 晋升考核工作
(1)是健全晋升指标;继续完善《晋级考核管理办法》和配套文件、表格;补充新增
设岗位考核方式，根据公司发展及时更新考核方式和内容;
(2)是抓好考核过程监控;
(3)是严格施行考核结果反馈和应用，实际考核结果与薪资挂钩，加强考核的结果反馈，不合格者降级，这个将在《员工职业规划管理办法》中体现。
(4)是规范笔试和实操考核结合的考核方式，并与薪酬挂钩，重点对考核结果进行评估，建议对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况跟踪，保证晋级考核工作的良性运行。
(五) 制度达成时间
1《员工职业规划管理办法》 20xx年春节前 《团队活动管理办法》 全年进行 《公司文控管理办法》 20xx年春节前 其他制度的修改和完善 全年进行
2 《门店中层管理人员会议管理办法》 20xx年春节前
(六) 门店中层管理会议及其他会议规划
1 由人事部牵头召开门店中层管理人员会议，每周一次。具体参与人员为门店部长、经理、后厨大工或厨师长。主要以前厅、后厨的培训工作为主抓内容，拟定为每周一，每月初公布本月的主题月，公司及门店共同为本月的培训主题服务，共同加强工作。
（一）避免绩效管理与战略目标脱节
企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。
（二）注重绩效考核指标设置的科学性
作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。
（三）提高绩效考核结果公平性
国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。
（四）综合运用绩效考核结果
每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。
二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容
绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。
（一）民品经营单位
围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。
（二）军品生产单位
根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。
（三）科研部门
以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。
（四）职能部门
围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。
（五）个性化考核单位
考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。
三、逐步建立完备的绩效管理制度
（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用
（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。
（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。
（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化
为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。
考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。
四、个性化绩效考核管理体系实施效果
通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：
（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现
个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。
（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性
新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。
关键词：物流企业 薪酬管理 激励效应
中图分类号：F250；F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-234-02
一、引言
在当前人才竞争激烈的经济时代，建立科学的薪酬体制能够保障人力资源管理的充分，并促进资源配置的优化，进而实现企业员工个人价值和企业价值的体现。因此，在企业人力资源管理中薪酬管理发挥着十分重要的作用。
当前我国现代物流的快速发展，物流企业随着物流网点的规模化扩张，高科技含量的信息技术与设备及先进运输工具的不断引入，对物流员的要求也越来越高，但是物流员的流动也比较频繁，如何结合现阶段物流企业的薪酬模式，实现对优秀物流员的吸引和保留，使企业内各岗位员工得到激励，实现物流企业工作效率和整体绩效的提升，进而实现物流企业在同行中的领先地位的保持，值得深入研究。
本文以顺丰快递公司为研究对象，通过对快递行业分析，实施新的薪酬管理方案，让激励作用发挥最大，实现对企业资源的合理配置，员工积极性充分调动，使得优秀的员工得到吸引和保留，员工归属感增强，员工绩效考核的不断优良，促进企业绩效的提升，增强企业竞争优势，确保企业发展战略的实现。
二、文献综述
围绕企业薪酬管理，很多学者从公司整体战略和业务单元战略两个层级展开了研究，并在公司整体战略和业务单元战略明确的基础上，来对企业的人力资源战略进行安排。
张轶军、林玳玳（2012）分析了物流企业薪酬管理的现状以及存在问题，并提出了物流企业薪酬管理完善的具体途径，以更好地激励员工，降低员工的离职率。郑志荣（2014）认为建立较为合理的薪酬管理制度、以岗位职责定薪酬、增加企业薪酬透明度以及将内在薪酬作为薪酬管理的重中之重。王晶（2015）认为要使企业人力资源管理效率得以大幅提高，必须建立科学的薪酬体系，进而制定以绩效为考核依据的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。赵佳涛（2015）以激励为导向对企业的薪酬管理体系进行了一定的研究，以期提升企业的人才优势，实现企业的整体运营效益。刘诗颖（2015）从薪酬管理基本概念出发分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能够更好地预防，为社会诸多方面提供服务中通过民营企业自身的优化实现。暴莹（2015）通过根据薪酬体系本身分配方式和相关薪酬结构的特点进行研究，找出薪酬体系的不足对实际的企业环境和薪酬分配需求来提出改进薪酬体系的构想。苏辉（2015）研究得出弹性发放奖金福利，重视激励作用，重视薪酬管理的公开，上下层沟通等作用突出。何晓明（2015）力求完善薪酬管理体制，得出在科学评估职位价值和能力的基础上，强调员工对企业的贡献，使得企业的每一位员工都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。
综上所述，目前我国学者对企业薪酬管理的研究较多，而在企业越来越重视薪酬管理的形势下，研究物流企业的薪酬发展以及对我国物流企业薪酬管理方面所面临的困难更为必要，文章将从这方面展开研究，期望为物流企业物流员薪酬管理提出了一定的建设性意见。
三、顺丰快递公司物流员薪酬管理现状及问题
1.物流员薪酬管理现状分析。当下的物流员薪酬以基本薪酬加绩效工资和各种福利的形式组成。具体的薪酬结构是“基本薪酬+绩效工资（计提工资）+福利”，其中计提工资包括物流员收派件的提成，福利包括社会保障和辅助津贴，并且以月度工资形式发放。
基本薪酬方面，根据物流员所签订的合同，每个月都有基本工资作为保底。在顺丰，物流员的基本工资每月在1500元～2000元之内，根据所划分的区域不同基本工资的在范围内有所波动。由于各个区的人数有所差异，导致在工资范围内人数较少区域的物流员的基本工资较高，反而人数较多区域的物流员基本工资相对较低，对物流员的工作态度带来不利的影响。其次，没有工龄之分，老员工与新员工的基本薪酬水平无差异，无法留住老员工，也无法使新员工对工作产生较大积极性。
绩效工资方面核算是以计提工资为主，由于快件类型不同，物流公司就根据物流员收取和派送的快件的属性来计算，即快件的数量和重量来计算应得的工资。具体计算方式是，首重计提+续重计提+促销计提+员工考勤。物流员工资提成部分主要来自于揽件，一个揽件提成大约在10%左右，收件多的计提工资就多，与之相反。因为每个物流员负责的区域不同，运气好的话，所在区域发件的多，则计提工资就会大幅度增加，但有些客户也是不稳定的，某个件若是没做好，客户便会流失导致物流员的收入不稳定。另外，业务熟练的物流员在节假日的业务量是平时的双倍甚至更多，收入会增加双倍甚至三倍左右。但业务不熟练的物流员即使在过节时业务量也不会增加太多，导致新物流员对工作产生厌恶，恶性循环最终离职，对企业的发展产生不良效果。
福利以社会保障和辅助津贴为主。其中社会保障包括“五险一金”，辅助津贴包括生日及节日福利以及意外险和交通补贴。福利是企业满足员工生活需要的劳动报酬，但作为物流员，企业的激励方式不显著，会影响到物流员本身的工作效率。随着企业的不断发展，以上相应的福利不足以满足物流员，同时物流员对年终奖金的呼声越来越高，企业对物流员的激励作用难以发挥，导致物流员对工作怠慢，致使企业发展落后。
2.物流T薪酬管理存在的问题。根据顺丰物流员的现状可以了解到，物流员的薪酬虽然在同行业中处于较高水平，但在该公司中仍有较多的问题存在，具体问题总结如下：（1）收入差异大；（2）无工龄工资激励；（3）收入不稳定以及业务熟练程度；（4）企业的激励方式不显著。
四、顺丰快递公司物流员薪酬方案的设计
1.薪酬方案设计的目标与原则。薪酬方案设计包括总目标和具体目标。总目标就是考虑企业发展战略，清楚企业外部市场平均薪酬水平，对企业现有薪酬体系不断完善，实现将员工贡献与工作绩效相挂钩，并与企业效益与结合，通过科学合理的薪酬管理制度，实现对优秀员工的吸引和保留，从而达成公司整体战略目标。具体可以分解为以下细目标：（1）建立并完善科学的薪酬体系，保证公司发展战略。（2）完善奖金、福利体系，增强长期激励。（3）确定合理的薪酬水平，增强市场竞争力。（4）充分发挥薪酬的激励作用，提高物流员的工作效率。
薪酬方案设计时应遵循以下一些基本原则：（1）体现员工价值原则。薪酬设计以充分协调员工的发展与企业的发展，实现员工贡献与薪酬之间的长短期平衡。（2）保持激励原则。将员工行为结果与薪酬水平结合起来，通过设计有效激励的薪酬，使员工工作动机明确，工作积极，并以取得优秀绩效长期为企业服务为目的。（3）外部竞争性原则。在与公司内部员工横向比较的同时，也将企业自身的薪酬水平与企业外部同地区同行业类似的岗位进行横向比较，以对关键岗位物流人才的吸引和保留。（4）经济性原则。在激励员工努力的过程中，不可避免要增加适当工资成本，但只要能够激发员工创造更多的企业增加值，实现对出资者的利益保障和公司的可持续发展，就是可取的。
2.物流员薪酬管理方案设计。基本工资方面，物流员岗位工资需要匹配相应的评定等级。在改进后的薪酬体系的设计中，结合现有的岗位工资的等级划分，对其进一步完善，同时对岗位工资水平予以上调，以解决目前物流员工资低偏低，薪酬晋升空间不大，激励性不强的现状。根据要素计点法的计算方式确定改进后的岗位工资。基本步骤为：根据物流员的岗位的特征，选出知识、沟通、责任、努力、体力耗费、身体能力为报酬要素；对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或者层次加以界定；确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重；根据各类要素制定出相应的权重；确定每一种报酬要素的不同等级；根据报酬要素等级用算数的方法计算出各个等级的值；确定相应要素的各个权重以及相对应的要素等级和对应的点值；计算物流员薪点值；制定岗位基本工资。假如顺丰公司物流员共有100名，薪点为750则总薪点值为75000；公司预算员工的月度工资总额为8000元，则100名物流员的工资预算为800000元；所以每个薪点值为800000/75000=10.7 元/薪点；因为基本职业和职业同属一个级别，则250*10.7=2675元；高级职业和基本专业为450*10.7=4815元；精通和熟练专业为650*10.7=6955元。
增加工龄工资。修订后的方案中，基本薪酬是底薪加工龄工资。制定出此方案，老员工因为有了工龄工资，随着工龄的增加，基本薪酬也会随之增多；对于新员工，可以留住更多的专业人才，使企业得到更好的发展。在对比同行业工龄工资后，可做出以下调整：满一年，+30元/月；满二年在第一年的基础上加50元/月；满三至五年在前两年的基础上加80元/月；满五至八年，在之前的基础上加120元/月等等，以此激励员工。
绩效工资方面，未修订前的方案中，对于快递人员计提工资，折算在提成中，没有再单独设计年度奖，而是增加年度奖金。年度奖金计算方式为，年度奖金=奖金基数*组织效益系数+奖金基数的总额*个人奖金系数*考勤系数。其中，奖金基数是为普通员工当年12月份的岗位工资；组织效益系数是根据顺丰快递公司的组织效益确定，系数范围值处于0.8～1.2之间。个人奖金系数则结合年度考评办法，不同员工的绩效等级对应奖金系数也不同，与原先年度奖金考评系数对比，这次的标准也是一样保持不变的。员工的考勤系数与原方案一样，依然保持不变。
福利待遇方面，顺丰快递目前采用“五险一金”，包括养老、医疗、生育、工伤、失业、住房公积金，并符合所在城市的社保基数规定，交纳相应的社会保险及公积金。可以考虑商业保险，由于物流员岗位的运行情况，需要特别增补购置意外伤害险，并全员购置重大疾病保险，完善已有社会保险。各类津贴或补贴考虑人性化增加，生日及节假日福利，以及其他生活福利，比如为物流员春夏秋冬四季衣服免费提供，并定期免费清洗；员工内部寄递快件可以每月二次优惠；员工健康检查一年一次等。同时，不断增加间接福利，比如员工自身素质提升方面，无论是公司内部培训，还是参加外部培训，只要员工的这种行为是为适应岗位的需要及公司发展发展的需要，公司就要进行各类支持。针对物流员工，可以考虑弹性工时的实行，只要员工完成规定工作任务，保证固定工作时长下，员工自己就可以对工作时间安排自由选择，原有全员通班制予以改变，这样尊重了员工个人权益，员工社交和自我尊重等高级别的需要得以满足，员工责任感增强，员工工作满意度大大提高。
五、结论
随着我国经济新常态发展，物流行业的竞争也日益激烈，保持对优秀物流人才的吸引和留用，帮助物流企业解决人力资源管理方面的重大问题，通过配套的薪酬管理制度的完善和不断优化，能够促进物流企业整体竞争力提升，增强物流公司长期的发展后劲，是本文研究的初衷。通过对顺丰快递的分析研究，得出以下主要结论，对物流企业物流员岗位薪酬管理具有借鉴和启发作用：
1.通过在基本工资中增加工龄工资以提高物流员工作积极性。在对顺丰快递公司物流员的薪酬方案设计中，对物流员采用了增加工龄工资。新方案中物流员的薪酬水平以业务量为主要考核依据，加大绩效考核机制的运用，使得员工薪酬水平的涨幅趋于理性，激励员工不断提升服务品质，开发和服务好企业客户，通过薪酬水平的保障激励员工为公司长期服务不懈努力。
2.全面优化薪酬管理方案并加强制度建设保证实施效果。在顺丰快递公司物流员薪酬方案改进研究中，还对岗位定薪、薪酬福利等相关配套的管理制度进行了细化与修订，通过这些制度的约束，实现了物流员薪酬方案的科学合理，并采取物流员绩效考核制度作为辅助补充，使得薪酬方案的长期激励作用得到强化。
参考文献：
[1] 张轶军，林玳玳.物流企业薪酬管理问题研究[J].物流技术，2015（31）：175-182
[2] 郑志荣.浅谈现代经济物流时代下物流企业的管理之薪酬管理[J].商业文化月刊，2014（24）：95-96
[3] 王晶.国有企业薪酬管理中存在的问题和对应策略分析[J].经管空间，2015（3）：32-34
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[5] 刘诗颖.民营企业薪酬管理对策研究[J].合作经济与科技，2015（4）：116-117
[6] 暴莹.企业薪酬管理思路研究[J].管理创新，2015（5）：264-266
[7] 苏辉.如何加强企业员工薪酬管理的若干思考[J].山西农经，2015（4）：121-122
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（作者单位：金堆城钼业集团有限公司 陕西华州 714102）
【关键词】高校 延期分配制度 高职院
1 问题的提出
高校的教师，作为高校教育的承担者，既是培养高水平专业人才的灵魂工程师，又是科技创新与推广的骨干力量，其享受相应的薪酬待遇，是劳动价值、知识价值与社会地位的体现。合理的薪酬分配制度，能有效地吸引人才、稳定人才、调动广大教师的工作积极性，提高学校教学质量、科研水平和办学效益，对高校的和谐发展起着举足轻重的作用。
当前，对高校薪酬设计的研究大多局限于如何完善当期分配制度，对延期分配制度的研究在国内几乎是空白。高校分配方式仍然比较单一，即基本工资、课时费和岗位津贴，这些都属于当期分配。从绝大多数高校的情况来看，对人力资本要素参与分配重视程度和认识程度都不够，特别是对学术带头人来说，虽然当期工资数额得到提高，但是，风险补偿和长期激励不足。延期分配原则和计划的设计可以弥补以上不足。在这方面，渝西学院早在十年前就推出了旨在建立终身员工补偿机制的校龄津贴制度，走在了时代前列。新疆财经大学结合校龄津贴制度，实施期权制津贴，这在探索建立延期分配制度方面迈出了新的一步。延期分配制度作为一项制度创新，如何设计出既能充分调动骨干教职工积极性发挥其带头作用，又能整合人力资源要素的延期分配方案?M高职院在这方面做了一些有益的尝试。
2 M高职院的延期分配方案
M高职院的收入分配一直采用当期分配形式，整体收入水平在当地同类院校中尚属中等。但是，这几年中员工的流动率偏高一直是困扰学院发展的一个难题，尤其是一些责任感强、教学经验丰富、有较强科研能力和水平教师的离职。关于影响员工流动的因素，许多学者从不同角度进行了研究。笔者认为，高流动率除了与M高职院升格不久，长期的中专管理模式与现行高校运行方式不相适应外，其主要原因是尚未在工作环境、组织文化、薪酬待遇、发展平台创造“高地”。针对这种情况，M高职院除对现行的人事分配制度进行改革外，还创造性地设计出提出延期分配制度，并对这项制度进行探索。M高职院的延期分配方案主要内容:
(1)延期分配的对象
延期分配作为当期分配的有益补充，延期分配是薪酬计划的重要组成部分，是一项长期激励措施，可以引导教师之间的合作和知识共享，从而大大提升高校的凝聚力和竞争力。延期分配的对象主要是针对学院的部分专业技术人员、专业和学科带头人、中高层管理人员、协议需延期分配的人员。
(2)延期分配的条件
专业技术人员的延期分配应按岗位设置要求所规定的条件在本岗位工作满一年，且本年度考核为合格及以上;管理人员根据所聘岗位，职员六级及以上年度考核合格及以上人员享受延期分配;其他人员按学院相应的选拔标准聘任后年度考核合格及以上人员。
(3)延期分配的方案
①延期分配的基数统一按每月月初发放的岗位绩效工资的2倍为标准，比例按表1-1的分类标准执行。延期分配标准=基数×比例。
②享受延期分配的人员须根据双方签订的合同期限在学院服务一定的期限，延期分配享受的期限原则与聘用合同时间一致，延期分配的最短服务期限为五年，五年后开始兑现，合同不满离职的其账户被冻结，不能享受。
③延期分配根据本人年终考核的结果对计算比例进行调整，考核优秀的人员上调一档，考核为基本合格或不合格的下调一档。其他人员考核优秀的上调5%，考核为基本合格或不合格的下调5%。年度调整的应由单位承担的部分由单位一次补齐，个人无须交纳(见表1-1)。
④延期分配的人员凡在学院连续工作满十五年及以上，其单位承担比例上调5%，个人交纳比例不变;凡在学院连续工作满二十年及以上，其单位承担比例上调7%，个人交纳比例不变;凡在学院连续工作满二十五年及以上，其单位承担比例上调10%，个人交纳比例不变(见表1-2)。
3 M高职院实施延期分配的意义
M高职院虽地处中国经济发达的长三角，通过发放课时津贴、课题津贴的办法使教师的收人水平有所提高。但作为事业单位无论在收入待遇还是在事业发展上与有些行业相比吸引力不够。与人力资本市场定价机制所决定的收入水平相差甚远，人才流动率偏高。对业务骨干和管理骨干的收人水平重视不够。延期分配作为一种新型的薪酬分配模式，主要功能有:一是建立长期激励机制。延期分配制度具有两个明显的特点:(1)具有递延支付性。即薪酬福利现在给到个人名下，但要在未来若干年后才能领取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出现人才擅自离开，学校可以中止这种薪酬福利的兑付。由学校收回，以减少损失，同时也提高了教师的退出成本。
M高职院在设计延期收入分配方案时，充分考虑不同教师在年龄、心理过程、个性心理倾向、个性心理特征等差别下奖励的激励效果，建立多维交叉的激励体系。延期分配制度可将优秀人才与学院的中长期发展紧密结合起来，促进了学院的持续发展。实施延期分配方案一年来，M高职院的人员流动率有明显下降，09年人员流动率仅为0.26%，取得了良好的实际效果。
参考文献
[1] 吴旦.延期分配:教师激励的新形式[J]. 中国教育新闻网-中国教育报，2006.4.3.
【关键词】普通员工薪酬 行业差异 影响因素
一、引言
随着社会进步与发展的步伐不断加快，公司间的竞争归根到底是人才的竞争，而完善的薪酬制度是吸引、发展人才的有力工具。自20世纪80年代以来，随着薪酬制度意识的建立及其在我国公司的普遍实施，众多学者对薪酬激励问题进行了研究。但在众多的相关研究中，多数学者主要研究的是高管薪酬，而对普通员工薪酬的研究极少，在国家致力于建设和谐社会的大背景下，公司员工薪酬是影响和谐社会建设的一个重要方面。为了实现公司与员工的共同发展，促进企业和员工之间的“双赢”，为中国的社会和谐创造坚实的物质基础十分重要。因此，本文对公司员工薪酬的行业差异进行了初步探索，分析了普通员工薪酬的行业差异，以及造成的影响因素，为进行员工薪酬的进一步研究奠定基础。
二、样本与研究设计
（一）样本选取
本文选取2003～2012年沪深两市非金融类上市公司作为研究样本，数据来源于锐思数据库与国泰安数据库，并剔除了以下异常数据：1.研究数据缺失的样本，2.上市公司总数少于5家企业的行业。为了剔除极端值对回归结果的影响，对四个变量处于0～1%和99%～100%分位之间的极端值进行了极端值处理。经过筛选，符合条件的数据共16764个。
（二）变量定义
由于受到产业环境、行业特点等因素影响，公司在公司规模、盈利性、风险性等方面存在着明显差异，这些因素会导致员工薪酬的差异以及与员工薪酬行业差异。基于对已有文献的梳理与总结，本文选取以下行业特征展开对公司员工薪酬的行业差异的分析：
1.被解释变量。普通员工薪酬Pay。本文选择现金流量表中支付给职工的现金减去支付给高管的薪酬作为衡量普通员工薪酬的指标，其中高管薪酬选择上市公司年报中披露的“金额最高的前三位高级管理人员报酬总额”。为了使变量标准化，我们对普通员工薪酬做自然对数转换。
2.解释变量。行业集中度Comp。反映行业集中度的指标通常有赫芬达尔指数、交叉价格指数等指标。由于企业定价资料难以得到，交叉价格弹性指数难以计量，因而国内学者多采用赫芬达尔指数HHI：HHIit=Σit（SALEit/SALEit）2，其中SALE=ΣSALEit，SALEit为行业内企业i在2003～2012年的销售额[1]。在行业内公司数目一定的条件下，赫芬达尔指数越小，说明该行业内公司数量越多，行业竞争越激烈。本文借鉴已有文献的做法，为了使赫芬达尔指数与行业竞争度保持方向上的一致性，采用赫芬达尔指数的倒数来反映行业集中度。
资产专用性Spc。资产专用性越高，资产的退出价值越小，因此本文采用Berger构造的退出价值方程来反映资产专用性[2]，其中，EXIT是退出价值比率，REC是应收账款与总资产的比率，INV是存货与总资产的比率，PPE是固定资产与总资产的比率：
EXIT=1.0CASH+0.71REC+0.547INV+0.535PPE
企业规模Size。本文以总资产的对数作为衡量企业规模的指标。
盈利性Prof。盈利性是评价公司整体财务状况的一个重要方面，具体包括净资产收益率、营业利润率、资产收益率、销售利润率、资产利润率等。在已有文献中，多数学者采用净资产收益率作为衡量盈利性的指标，因此本文选择净资产收益（ROE）率来衡量公司盈利性[3]。
成长性Grow。衡量上市公司成长性的指标有很多，包括营业收入增长率、总资产增长率、固定资产增长率、主营业务收入增长率、主营利润增长率、净利润增长率等。根据多数文献的方法，本文采用营业收入增长率（IRR）作为衡量企业成长性的指标[4]。
财务风险Tdb。上市公司财务风险主要表现为偿债风险、利率变动风险、再筹资风险等。采用已有文献的做法，本文采用资产负债比率（DAR）作为衡量企业财务风险的指标[5]。
经营风险Var。企业的经营活动在财务方面主要与经营活动产生的现金流量净额有关，其大小影响着企业经营状况的稳定性。因此本文采用经营活动产生的现金流量净额与净资产的比值作为衡量企业经营风险的指标。
技术水平Tech。本文采用人均固定资产的对数来反映企业的技术水平。
3.控制变量。为了控制其他因素，在模型中加入了独立董事比率、股权集中度、国有股比例、董事会规模、监事会规模五个控制变量，对年度变量和行业变量也进行了控制。
股权集中度CG。采用上市公司年报中披露的第一大股东持股比例来反映企业的股权集中度。独立董事比率DD。采用上市公司年报中披露的独立董事比率。国有股比例GYG。采用上市公司年报中披露的国有股比例。董事会规模Ds。采用上市公司年报中披露的董事会总人数，为了使数据标准化，对其取自然对数。监事会规模Js。采用上市公司年报中披露的监事会总人数，为了使数据标准化，对其取自然对数。年度哑变量Year。设置t-1个年度哑变量，本文共取10年数据，因此设置9个年度哑变量。行业哑变量Industry。设置t-1个行业哑变量，本文采用证监会行业分类，除去金融行业后有12个行业，因此设置11个行业哑变量。此外，μ表示行业个体效应，ε表示残差项。
（三）模型设计
基于前文的理论分析以及上述变量的选择，本文建立了如下回归模型（1）：
Payit=α0+α1Compit+α2Spcit+α3Sizeit+α4ROEit+α5IRRit+
α6DARit+α7Varit+α8Techit+α9CGit+α10DDit+α11GYGit+α12Dsit+ α13Jsit+μ1+εit
三、实证分析
（一）员工薪酬行业差异比较
本文采用了Kruskal-Wallis非参数检验方法来分析不同行业间的普通员工薪酬是否具有显著差异，表4是2003～2012年普通员工薪酬行业差异的K-W检验结果。分析发现，所有年份的普通员工薪酬均在99%的置信水平上显著。这意味着，我国上市公司普通员工薪酬具有显著的行业差异，并且差异程度较大。
表1 2003～2012年普通员工薪酬行业差异的K-W检验结果
注：***、**、*分别表示在1%、5%、10%的水平下显著（双尾检验）。
（二）回归分析
表2 回归结果与稳健性检验结果
注：***、**、*分别表示在1%、5%、10%的水平下显著（双尾检验），括号内为t值。
本文对变量进行了线性回归，表6显示了模型的实证分析结果。结果显示，自变量对因变量的整体解释能力较好，调整拟合优度Adj-R2达到0.750。从中可看出，除盈利性之外，普通员工薪酬均与其他变量均在1%的水平上显著相关。其中，与资产专用性、企业规模、经营风险、股权集中度、独立董事比率、国有股比例、董事会规模、监事会规模呈显著正相关，即资产专用性越高、企业规模越大、经营风险越高、股权集中度越高、独立董事比率越高、国有股比例越高、董事会规模越大、监事会规模越大，普通员工薪酬就越高。与行业集中度、成长性、财务风险、技术水平呈显著负相关，即行业竞争程度越激烈、成长性越好、财务风险越大，普通员工薪酬水平就越低。行业竞争越激烈，企业的所处环境就越不容乐观，为了企业的生存，公司可能会将资金更多地运用在生产与投资中，因而会影响员工薪酬的水平。成长性的结果与预期相反，这可能是由于成长性较好的企业更愿意将资金投入到企业的发展中，以实现更好的业绩，从而降低了员工的薪酬水平。而财务风险越高，可能意味着企业负债水平较高，偿债能力的降低影响了普通员工的薪酬水平。与盈利性的系数不显著为0.043，即盈利性对普通员工薪酬水平没有显著影响。
四、研究结论
本文以2003～2012年中国沪深两市上市公司数据，研究了不同行业间的普通员工薪酬是否有显著差异。主要的研究结果有：1.我国上市公司普通员工薪酬的行业差距较大；2.资产专用性、企业规模、经营风险、股权集中度、独立董事比率、国有股比例、董事会规模、监事会规模与普通员工薪酬呈正相关关系；行业集中度、成长性、财务风险、技术水平与普通员工薪酬呈负相关关系；盈利性对普通员工薪酬水平没有显著相关性。本文的主要贡献在于进一步丰富了对上市公司普通员工薪酬的研究，以实证方式证明了上市公司普通员工薪酬存在显著的行业差异，并进一步研究了对普通员工薪酬造成差异的影响因素。本文的研究结论为普通员工薪酬差异影响因素提供了一些理论解释，也有助于今后进一步研究普通员工薪酬的决定以及制定合理的薪酬制度。
参考文献
[1]罗楚亮，李实.人力资本、行业特征与收入差距―基于第一次全国经济普查资料的经验研究[J].管理世界，2007（10），19-30.
[2]Berger，P.G.，E.Ofek Itzhak Swary.Investor Valuation of the Abandonment Option[J].Journal of Financial Economics，1996，42（2）： 257-287.
[3]徐宏忠，万小勇，连玉君.高管薪酬行业差异的实证分析[J].管理评论，2012，24（4）：85-93.
[4]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究， 2000，（3）：32-39.
