时间：2022-11-14 06:45:51
关键词： 连锁经营 专业能力 实践
近年来，随着我国经济在高位运行，连锁经营这种商业态势也迅猛发展，据中国连锁经营协会2007年连锁行业调查显示，2007年“中国连锁百强”销售规模突破一万亿元人民币，达到10022亿元，同比增长21%，高于社会消费品零售总额16.8%的增幅。门店总数达到105191个，同比增长58%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店增长17%。一般而言，新开一个连锁店需要人员从数十人到几百人不等，而且要高中低各层次人才配备齐全。可见，我国连锁经营的快速发展急需大量高素质的连锁经营管理人才，为满足连锁经营人才的需求，高职连锁经营管理专业应运而生。
高职教育是以社会需求为导向的就业教育。其人才培养模式的基本特征是以培养高等技术性专门人才为根本任务；以社会需要为目标、以培养技术应用能力为主线，设计学生的知识、能力、素质结构和培养方案，毕业生具有基础理论知识适度、技术应用能力强、知识面较宽、素质较高等特点。因此，突出能力培养是高职高专教育的特色与关键，本文就高职连锁经营管理专业探讨其专业能力的培养。
一、连锁经营管理专业的专业能力
依据连锁企业人才需求和高职院校人才培养特征，高职连锁经营管理专业主要培养面向各类现代连锁经营企业的一线服务岗位及基层管理岗位的高素质高技能型人才。其岗位（群）为：大型商场的中高级营业员；商业连锁企业门店店长；商场商品部业务主管及柜组长；连锁企业仓储配送中心的一线操作人员及基层管理人员；连锁企业总部管理人员、业务员及分店信息管理员。
根据专业的培养目标和未来职业发展需要，合格的高职连锁经营专业毕业生应具备的能力包括两个方面，即基本能力和基本技能。基本能力可以理解为社会性能力，即常说的关键能力或通用技能。这部分能力要求对所有不同专业的高职高专毕业生来说都是应该具备的，具体有三个方面：一是方法能力，包括（1）注意力；（2）分析能力；（3）解决问题能力；（4）判断能力；（5）抽象能力；（6）准确性。二是社会能力，包括（1）责任心；（2）独立能力；（3）执行能力；（4）团体能力；（5）交流能力；（6）合作能力。三是学习能力，包括（1）求知欲望；（2）自学能力；（3）收集信息能力；（4）系统思考能力；（5）创新能力。基本技能就是专业能力，所谓专业能力是指运用专业技术完成某种特定职业岗位。连锁经营管理专业的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术。其中商品采购技术包括交易制度、业务流程、商品策略、定价方法、促销手段的制定等在内；物流配送技术包括总部配送、社会配送、配送中心配送等不同配送模式条件下的配送方案制定和执行；信息技术包括POS技术、数据分析技术、连锁经营技术等等，这些都是专业特色极为浓厚的经营管理技能。可见，连锁经营管理专业在专业知识与专业技能上对人才培养提出了比传统流通业更高、更专的要求。
二、连锁经营管理专业的专业能力培养存在的问题
连锁经营管理专业所具有的起点高，科技含量大及实践性强的特征给连锁专业能力培养提出了更高的要求，而我国目前在对连锁经营管理专业的专业能力培养还存在着一些不足。
（一）课程设置体系中没有突出实践性教学的地位。
我国高职现行的课程体系设置和传统本科很相近，课程设置结构也是由公共基础课、专业基础课和专业技术课三段组成。从课程名称来看，也强调专业的宽口径和通用性；从实践课时占总课时的比例来看，基本占到30%左右，这与高职所应具有的培养模式显然有较大的出入。
（二）教学环节中没有突出对学生实践性能力的培养。
由于受传统教学模式或学院培养条件的影响，教师在教学环节上往往喜欢多讲理论，在教学方式上多数也停留在以教师为中心的教学方式上，结果只能是纸上谈兵，无法真正做到学以致用，更不能让学生真正学会动手操作。
（三）考核方式过于单一，不能突出高职实践性技能的考核要求。
现阶段存在的高职连锁经营管理专业对学生的考核主要还是停留在一张试卷就终结的考核方式。一张试卷的考核方式已经落后于现今电子商务时代的连锁经营管理专业的技能操作要求。
三、连锁经营管理专业的专业能力培养途径
根据连锁经营管理专业人才的特点和笔者的实践经验，职业技术院校的连锁经营管理专业的专业能力培养应努力尝试以下方法：
（一）建立模拟实训室。
模拟实训是连锁经营管理专业教育的一个重要实践性教学环节。实训可使学生熟悉连锁企业管理众多岗位使用的信息技术，从而增强感性认识并从中进一步了解、巩固和深化已学过的理论、方法，提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。校内模拟实训室除包括实验台和传真机，还包括软件设施，例如购买连锁企业进销存管理软件让学生扮演进货、存货、销售、配送方案及销售分析等各种技巧，体会连锁经营管理中不同当事人的不同地位、面临的具体工作和互动关系，为将来步入工作岗位打下良好基础。
（二）建设校内实训基地。
目前，很多公司出于竞争的考虑，对关系商业秘密或经营核心部分的岗位不愿意外人参与，这在一定程度上制约了连锁经营管理应用性人才能力的培养。为了弥补这一缺憾，学生超市的建设对专业能力的培养显得必不可少。学生超市实践教学的特色在于是真正的实践，而非实验室，为保证能力培养质量，应完全按照正常公司的运作来要求学生。超市的正常经营与管理工作全部由学生来做，教师只负责监督管理，遇到问题，由学生自己解决。根据学生超市的部门设置相应的实训项目，主要有：新商品市场调查、商品采购、促销策划、仓储管理、财务管理、新生培训及人员管理、收银、理货、经营分析等项目。
（三）建设校外实训基地。
学生在毕业实习环节主要赴校外实训基地进行生产实习与毕业实习。校外实训基地除了无偿提供实训场所外，还提供富有实践经验的零售连锁技术人员作为兼职指导教师共同参与或指导学生实习，使经过实训的学生，其工作能力能适应企业用人要求。
（四）改革传统的考试方式。
传统的一张试卷的考法对连锁经营管理专业的学生专业能力考查有极大的局限性，事实上，作为实践性很强的连锁经营管理专业来说，卷面分数高的学生并不意味着专业能力强。既然抱残守缺，不如选择能反映实际能力的考核方式，结合校内外实训基地，将课程考核放在岗位中进行。如采用岗前考核、岗中总结和岗后评审相结合的方式考核：通过学生超市和校外企业，在学生正式上岗、实行顶岗作业前，以学为主，在现场各岗位上跟班学习，从职业技能和职业道德方面定期考核，以确定能否上岗；每周要求学生进行工作总结，作为学生岗中实训及学习过程的考核。每一组别的同学根据各部门学习情况，选择一个课题，在部门学习结束后共同完成该课题，由实训指导教师和企业工作人员对课题进行评审，作为考核成绩的一部分。
（五）积极探索工学结合模式
积极与当地连锁企业合作，创建工学结合模式，即半工半读的形式，即上午学生进行顶岗，企业支付学生劳动报酬，下午由连锁企业总部在每星期组织一至两次理论课程的学习。同时每个门店也将在下午组织一至两次理论学习和案例学习，并对本周工作进行讲评，增强学生对实践工作的理解，以更好地服务于实践。通过这种做、学统一的方式，把课堂办到企业经营服务第一线，把实践当做最好的教育，最大限度地实现在实践中发展专业能力。
四、连锁经营管理专业的专业能力培养保障
（一）教师较强的职业教育理念及较高的职业理论水平是连锁经营管理专业能力培养的首要条件。
高职教育以就业为导向、以培养学生的专业能力为核心，教师的高职教育理念和教育水平将直接影响着教师的教学行为。只有真正懂得高职理论的教师，才能围绕学生的专业能力的形成进行教学设计，确保学生能够顺利就业。加强教师的高职教育理念与高职理论的学习是连锁经营管理专业能力培养的重要保证。
（二）“双师型”队伍的建设是连锁经营管理专业能力培养的必备条件。
高职连锁经营管理专业的根本任务是培养从事连锁企业一线的高级技术应用型人才，其教学内容应突出基础理论，同时又高度重视实践教学环节。这就要求高职营销专业的教师，既要具备扎实的理论知识和较高的教学水平，又要有很强的专业实践能力与丰富的实践经验，“双师型”教师队伍的建立是高职教育成败的关键。
（三）校内校外实训基地的建设是连锁经营管理专业能力培养的重要保证。
高职院校对连锁经营管理学生能力的培养着眼于实践能力与动手能力。为了能够达到这样的要求，必须有保证实现这个目标的平台，即必须建立校内校外实训基地。近年来，盐城纺织职业技术学院在校内建立了商务仿真实训室、会计实训室，在校外与雅家乐集团、时代超市、盐阜人民商场的合作，为学生专业能力的形成起了重要的作用。
参考文献：
［1］张梁平.高职连锁经营管理专业人才培养模式解析［J］.职业教育研究，2005，（2）.
关键词：连锁经营 实训中心建设
为适应连锁经营的发展趋势，连锁经营专业的课程开发以形成学生职业能力为出发点，以未来的职业发展为基础，以理论实习一体化为课堂主要模式，使学生更好地与社会接轨。
一、连锁经营行业的发展
中国加入WTO后，国内市场呈现国际化的竞争态势，企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展连锁经营提供了经济实力。据此我国连锁经营表现出如下发展趋势：
1.经营“电子化”
我国连锁经营行业经过近几年的快速发展，已基本实现经营电子化，这得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。大中型连锁店在总部（本部）与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作。
2.连锁经营规模化
我国大型连锁经营企业的迅速发展，多是外资实力企业进驻，并带来先进的管理模式与信息技术，连锁经营已呈现规模化发展。
3.连锁经营类型“融合化”
在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。另外，各种商品的大型专业店呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。
二、连锁经营专业人才的培养现状
目前连锁经营专业根据需要人才的层次不一，各类院校培养的目标也各不相同。本科以上院校培养的是连锁经营的管理类人才，高职院校培养的是基层与中层管理人员，中职类院校培养的是基层一线的工作人员。中职类院校的连锁经营专业虽然在教学建设与改革取得了显著地成绩，但与当前商业经济快速发展的要求相比还存在许多不适应的地方，如：
1.培养目标不一：中职类连锁经营专业主要培养的是传统型的营业人员。若将该专业细分，商品经营专业人才包括营业员、收银员、推销员、采购员、理货员、储运员等。可见，连锁经营专业仅仅培养营业员难以适应连锁经营行业的发展的需要。
2.重理论轻实训：连锁经营专业课程设置中以理论传授为主，且与市场营销专业课程相近，实践较少。
3.课程实践与商业发展实践脱离：连锁经营中的新型业态内容没有列入专业教学内容中，网上购物、电子商务等知识和技能未能在专业课程中体现。
三、连锁经营专业实训建设
针对连锁经营业态发展，该专业在实训建设上应本着以下原则：一是短期课程的实训在校内仿真实训室完成。二是长期综合课程体系的实训在校外生产性实训基地（由合作企业提供）完成。三是校内实训建议使用适合的软件。四是连锁经营实训与物流配送实训要打通连成整体。
1.实训内容重视基本功的练习
由于中职类院校的人才培养定位于基层和中级管理人员的岗位胜任，因此连锁经营与管理专业培养的主要是连锁企业营业员、收银员、理货员、推销员及基本管理人员后备人选。这类岗位的能力本位训练体现为基本操作能力、专业知识应用能力、专业技能应用能力的复合。实训室要充分利用硬件设施来有效地锻炼学生的操作技能，培养学生业务流程的熟练演练。同时，为了锻炼学生的复合性运用还应将软能力的培养和硬件设备的操作能力的培养结合起来，而且要做到有机的结合，训练思路是由浅入深、由易到难。我们要有意识将对连锁企业的经营管理能力的实训系统化、显性化，将对连锁企业的店员实务能力、具体服务能力的培养模拟化、简练化，一定要把操作层面的能力实训和方法态度层面的能力实训整合起来。
2.融入电子商务技能实训
由于连锁经营行业发展的网络化普及，应当在连锁经营的实训课程中加入电子商务技能实训，使用相关软件进行网络采购、订单、信息处理等实践训练。
3.模拟真实环境，将软硬件、前后台结合起来
如果我们的实训室只是布置成普通机房的模样，安装教学用软件，不利于直观体现直营连锁业制的总部分店的管理模式，不利于直观体现各门店前台与后台的管理关系。因此在我们采用模拟超市实训形式，在实训超市中设置前台与后台，前台操作负责收银等业务实训，后台负责库存与统一调配等实训，使学生更加直观的进行实践练习。
4.集训营模式的实训室建设非常有必要
连锁企业人力资源管理是经营管理的重中之重，员工的工作态度、操作技能、对企业文化的认可接纳内化，是企业生存发展的支撑。因此，尽管我们培养的学生定位于从事连锁企业经营管理的各层级岗位，而非最基层的员工岗位，但是学生到企业必须从员工岗位干起，则是共识。不接受或不重视员工基本技能、工作态度、职业道德等方面的培训，就绝无可能一步登天似的从事管理工作，做好管理工作。因为这既不符合人才培养规律，又不符合企业经营管理的实际。这一点，我们在与合作企业沟通时就早有定论，通过这次学习，聆听专家的授课，在与专家教授的互动中，感受就更为清晰。
参考文献：
[1]李迈强.我国高等职业教育发展现状与改革走向[J].职业技术教育，2005.34
【关键词】连锁企业；人力资源管理；特点；对策
连锁企业具有统一经营、统一采购、统一配送、统一商品价格、统一核算、统一标识、统一营销策略等特点，在采购、服务、管理等各方面有着统一的内在要求。这使连锁企业人力资源管理具有特殊性，表现在连锁企业组织结构的复杂性、门店管理的可复制性、人力资源开发的超前性和管理技术的复合性等多个方面。根据人力资源管理的职能和目前我国连锁企业的实际情况，笔者总结得出连锁企业不同于非连锁企业的特点，并针对性地提出应对措施和建议如下。
一、人力资源规划
1.人力资源规划应具有更长的超前性。几乎每家连锁企业都有大量的网点和门店，并且在不断扩张之中。每个新店开店后都需要店长等管理人员，也需要大量的基层员工。目前许多企业都处于快速扩张阶段，人才需求量很大，而且呈多样化的趋势。同时，连锁企业人才流失现象严重。例如，2008年连锁店店长的流动率达到50%，近几年来中餐连锁企业从业人员的平均流失率达到了33.7%，而消费品零售行业2010年员工离职率达20.5%。由于连锁企业布点往往需要提前很长时间准备，而人力资源准备也需要时间，因此连锁企业在人力资源规划上必须超前，可能需要超前2～4年开始规划。绝不能缺乏事前规划，人员流失多少便招聘补充多少。
2.模式化要求工作分析的规范化。连锁企业员工人数众多，门店的高度一致性决定了各门店人员岗位类别、任职条件、招聘渠道和方法等都具有很大的一致性，合乎规范的工作分析为连锁企业人员招聘、配置、绩效考评等工作打下了良好基础，可以收到比非连锁企业更好的效果。而目前许多连锁企业缺少规范的工作分析，使连锁企业的招聘、培训、绩效考评等环节失去了基本的标准。此外，连锁企业的工作分析还需要有人执行和监督，其结果需要作为一个标准加以运用，才能真正起到良好的作用。
3.根据职务特点配置人员。连锁企业人力资源计划需要依据企业总部、配送中心、门店等不同层级的职务特点来配置各类人员，还需要根据连锁企业特有的职务特点来配置人员。例如，连锁企业总部、分中心或子公司、门店都有人力资源管理人员，但各层级人力资源管理人员的职务特点是不一样的，任职要求也不一样，需要分别确定所需人员的质量和数量，从而配置人员。连锁企业具有不同的岗位设置和同一岗位不同的工作特点，工作内容与也需要专门研究和规划。
二、员工招聘
1.招聘层级、主体可多样化。连锁企业分企业总部、配送中心、子公司、各区域中心、门店等多个层级，人员选聘计划应包括不同层级的人员需求。可以充分利用企业经营信誉、规模优势、网络资源以及行业影响力吸引高素质人才，提高招聘的效率。连锁企业各分店招聘主体不同，直营店一般执行总公司的统一用人计划和招聘策略。加盟店自负盈亏，人员招募主体多样化，可以主要由分店自行招募人员，少数由总部或分中心统一招聘人员。
2.突出规范化。连锁企业招聘需要规范化的准备、规范化的面试、规范化的评估工具等。可以由各分店自行招聘，也可以由子公司、地区或区域中心，甚至总部人力资源部统一实施招聘，招到合适的人后再分到各用人部门。
3.建立更加科学的招聘模式。由于员工高流失率、属劳动密集型行业等原因，大多数连锁企业人员招聘频率一般较高，对基层员工招聘的频率尤其高。许多零售企业招聘按周计算，有的每周安排1次招聘，有的每周安排2～3次。考虑成本等原因，能招聘到的员工与岗位的知识、技能要求也有一定差距。连锁企业需要建立更加科学的招聘模式，更加重视员工能力的测验和性格、志趣等方面的选拔。不能一味追求低成本，应与岗位要求对接，招聘到具有一定技能和经验，更加适应岗位要求的员工，使员工能够完成较高的工作指标，增加工作积极性，减少流失率，适当降低招聘频率。
三、员工培训
1.建立可移植的培训标准和内容。连锁企业需要建立可移植的培训标准和内容，提高培训的标准化和适用性。包括对各类人员的培训目标、培训方法、达到的标准、评价的机制、培训后的保持与激励等。对于各不同门店的人员培训，都需要按照统一的标准和内容进行，以达到整个连锁企业的协调统一发展的要求。连锁企业总部人力资源部都应建立一套完善的人力资源培训体系，甚至建立自己的培训机构，确保培训标准和内容的一致性。
2.管理人员突出在岗培训。连锁企业需要先进的经营理念，需要大量具有专业管理水平的管理者。经过多年实践，许多本土连锁企业已经形成了较完整的营运体系，积累了许多经验，培养了一批连锁经营管理人才。企业可以在这部分管理人才的带领和指导下，通过实际岗位工作积累经验，迅速成长。也可以跟高校合作开展定制班，并要求定制班的学生提前进入企业实施在岗培训，实践证明校企合作定制班毕业生比零散毕业生的稳定性高、适用性好、成材率高。高校专业教育、各类培训机构的人才培训和职业资格证书考试也可以起到一定的作用，但在岗培训仍是目前我国连锁企业管理人员培训最行之有效的方式之一。
3.基层人员突出短而频繁的特点。连锁企业基层员工工作量大，上班时间固定，很难抽出大块的时间用于培训，时间短、实用而又频繁的培训适用性更好。由于连锁企业地域分散的特点，连锁企业可以借助远程培训等新型的培训方法，实施在岗培训。例如：网络培训、电视电话培训等。
总之，连锁企业应该本着持续开发和保持的理念，建立完备的培训机制，不能因为担心培训后的人才外流给企业造成损失就因噎废食。要有专门的培训部门、专项资金、设备和师资支持。避免出现把培训了仅两、三个星期的新员工当作老员工使用，直接面对客户的现象。
四、绩效考评与薪酬
（1）把软指标的考核放到重要位置。连锁企业竞争激烈，绩效考评主要针对硬性指标，例如：营业额、利润、成本、员工离职率、促销费的比例、单店成长比率等，而软性指标较少。但从留住员工、确保企业长期发展等角度考虑，软性指标起到很大作用。这就要求连锁企业把团队合作、员工发展、人文关怀、企业文化建设等软指标的考核放到重要位置，软硬指标结合，以利形成科学的考评指标体系。（2）提高薪酬水平。连锁企业员工工作时间较长，工作量大，节假日经常加班，而薪酬水平及福利待遇教低，在薪酬支付和社保基金缴纳等方面还不够及时和足额。例如，某餐饮连锁企业成渝地区的店长2011年平均能拿到约6万元，而普通服务人员则平均只能拿到20400元。近年来，提高薪酬水平已经成为企业发展、激烈竞争以及通货膨胀下必然的选择。2010年3月中国连锁经营协会的连锁百强数据显示，连锁企业人工平均上涨15%，近两年仍持续上涨。（3）建立更科学的考评体系和薪酬制度。连锁企业需要科学、完备的绩效考核体系和操作规程，对员工进行全方位激励。利用具有凝聚力的企业文化、精细化的业务流程、科学化的绩效管理体系、企业独特的奖罚体制或晋升机制等方法来来提高员工效率。合理制定有竞争力的薪酬体制，对外尽力使本企业的薪酬具有一定的竞争性，对内根据工作内容的难易、工作量的大小、工作的复杂性等适当拉开差距，体现劳动力价值，降低员工流动率。2010年3月中国连锁经营协会的连锁百强数据显示，续约房租成本平均上涨约30%。运营成本持续上升，必然要求连锁企业科学管理、提高效率，稀释成本上涨的压力，以免直接转嫁给消费者。
五、劳动关系管理
（1）改善劳资关系、提高员工认同感。连锁企业往往采用较严格的员工管理制度，劳资双方关系不易融洽。企业沟通机制不完善，缺乏对员工的情绪管理、压力管理等，不重视员工的劳动权利保护。例如，有的零售企业员工工作的时间一般是从上午8点到晚上8点，周六周日照常营业；有的美容院的美容师一个月只有四天的休息时间，收入也很低。连锁企业应实施“以人为本”的员工关系管理，特别注重融洽劳资关系，关注员工个人发展，使员工的主动性、创造性得到发挥，提高员工对企业的认同感，使全体员工齐心协力实现企业战略目标。（2）保障员工利益、提高员工福利。连锁企业一般在基层集中了大量年轻但受教育程度较低的劳动者，一些企业管理人员因为这些员工知识、阅历的不足轻视他们，甚至利用这些不足侵害他们的合法权益，这严重违背了劳动关系管理的要求。连锁企业应当给予员工应有的福利，从基本的“五险一金”、休息休假、带薪年假到帮助解决员工住、行以及子女上学等具体问题，应立足长远搞好劳动关系。
目前，连锁企业的选人和留人成为两大关键任务，人员流失严重已成为连锁企业面临的重大难题。一些企业在此情况下，为了留住员工出尽奇招，例如有的企业提前公布优厚的业绩奖励政策，有的外企甚至签订保薪合同来留住人才等。此外，连锁企业还具有人员可在广泛的地域内调配、员工升迁机会多等特点和优势，但也有管理制度不够完善、人力资源信息化管理滞后等问题，需要连锁企业注意到这些特点，充分利用优势、克服劣势，有针对性地开展好人力资源管理工作。
参 考 文 献
[1]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨[D].硕士学位论文.2009（2）：13～16
[2]苗国庆.我国连锁企业人力资源问题研究[J].沿海企业与科技.2011（2）：56～58
[3]刘子龙等.连锁企业人力资源管理[M].北京：科学出版社，2008（10）：
20～25
[4]邵丽蓉.如何降低员工高流失率——连锁企业HR畅谈管理心得[N].人才市场报.2009-11-14.A18版
[5]邢妍，王薇.浅析中式餐饮连锁企业人力资源开发[J].企业经济（总第
358期）.2010（6）82～84
[6]蔡影妮.珠江三角洲连锁企业人力资源现状及开发对策研究[J].现代商贸工业.2010，7：106～107
[7]陶宇.中国零售连锁行业人力资源管理初探[J].中国商贸.2009：86～
87
[8]宋之苓.连锁经营与管理[M].北京大学出版社及中国农业大学出版社，2010（3）
[9]零售业一线员工流失率高薪酬涨幅过低[N].第一财经日报.2010-
【关键词】连锁经营 连锁店 统一
连锁经营指从消费者立场出发，以提高民众日常生活质量为目标，通过标准化技术，使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许经营权等方式，实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前，我国正处于向市场经济体制过渡的发育期，在发育期内，我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快，但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小，效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营，连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉，这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店，形成了“家家都有连锁店，个个都不大”的畸形现象。规模过小，致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限，无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当，致使统一采购、配送率不高
目前，连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看，发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心，连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言，花巨资建立自己的配送中心，其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前，我国连锁企业配送规模均较小，尚未形成规模优势，统一配送率偏低，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，造成整车装载率低且返程车辆空驶率高，配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高，管理水平滞后
目前，除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外，绝大部分连锁店仍未实现标准化经营，未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上，甚至没有统一的配送中心。在管理方面，未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低，管理职能的分工与协调缺乏科学性，以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后，人才缺乏
目前，不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上，依靠个人才学和经验进行决策，凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层，但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛，其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱，没有正规的进货源道及购销秩序，成本高、售价高，千店一面，没有经营特色，服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏，加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约，在经营管理方面还存在许多误区，在用人方面任人唯亲，致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏，对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散，竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式，实现企业规模扩张，提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁，普遍具有相当规模，大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此，发展连锁经营，必须拓宽发展思路，打破行业、部门、地区界限，在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上，进一步增加连锁企业中店铺的数量，扩大经营规模;通过政策引导，把众多的中小型商业企业联合起来，发挥规模优势，实现规模效益。同时，还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉，这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来，努力实现集团化，以增强企业实力，实现规模经济，迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展，提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况，结合我国实际并注意向国际标准靠拢，力争做到:设立连锁总部，实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能，重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度，并形成文字规范，实现作业系统化、管理手册化。此外，在建立高效率、强有力的总部机构的同时，处理好各分店及分店与总部的关系，使整个企业成为协调的有机整体，以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理，是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术，进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量，以此促进连锁商业现代化，提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现，必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范，培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班，学习掌握基本知识和操作技巧，将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中，使顾客在各个连锁店都能得到同一服务，这样有利于树立企业整体形象，提高经营效率，以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多，机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员，有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章，那个部门签字的情况，大大增加了沟通的难度，也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的，组织结构扁平化即简化管理层次，增加管理幅度，由集中控制型向分权管理型转变，破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构，尽可能以工作小组的形式来执行工作流程，实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少，信息可以以最快的速度在员工间传递，同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次，每个店铺内部也要如此，尽量减少不必要的职位，使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通，了解消费者的心理，满足各方面的需要，只有这样才能够保持住消费者的忠诚度，留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时，也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通，如店长向店员下达命令，总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用，管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流，又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中，由于各个门店分布区域较广，所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台，以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念，积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展，主要的优势不在于资金、技术、市场，而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象，转变经营理念。建立规范的业务运行制度，组织制度、职工培训制度，采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时，应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制，通过走出去、引进来的办法培养人才，吸引人才，留住人才，企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念，对外以消费者需要为本，力求消费者满意，做到企业利润，消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本，以人才为本，充分挖掘内部职工的潜能，树立敬业精神，增强凝聚力，用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼，抓住机遇，发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中，连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是，我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势，既有机遇也面临挑战，其发展将任重道远，并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局，各类企业只有发挥优势，消除劣势，抓住机遇，迎接挑战，才能变得更加强大，促进本行业的健康成长。
参考文献
[1] 白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家，2001(8).
[2] 萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社，2004.
连锁经营管理 人才培养 有效对策
一、我国连锁经营目前发展状况
连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，风靡全球，在欧、美、日等经济发达国家商业领域占据了主导地位。近几年，中国连锁经营的发展已成燎原之势，连锁体系数量居世界之最。据中国连锁经营协会的统计，2009年，以经营食品、日用百货、服装、家电等为主的连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9%。在国家经济增长转型期过程中，以连锁零售业为代表的消费在三驾马车中占有越来越重要的份量。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需工程的重要承担者，是生活必需品应急供应的主要通道。连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。
目前，连锁零售业的发展热点主要有：向多业态延伸，以生鲜为突破口提升核心竞争力，加强物流建设提高上游能力，零售技术得到广泛重视和应用，人才激励制度得到空前关注，网络零售业务迅速发展。
二、连锁经营管理专业人才需求状况
伴随着我国连锁经营的快速发展，人才缺乏成为制约企业发展的瓶颈。据《2009年中国连锁企业人力资源调查报告》显示，我国连锁企业面临的最大人力资源问题是缺乏总部及门店优秀管理人员。参与调研的39%公司认为缺乏总部及门店优秀管理人员是企业面临的第一大人力资源问题，71%公司认为这是企业面临的人力资源问题之一；门店基层员工流失严重、难以招聘到符合要求的员工、人力资源成本过高等，也是企业面临的主要人力资源问题。
由此可见，现阶段对连锁经营管理人才的培养有庞大的市场需求，但是目前连锁经营管理人才的培养却与现实需求存在很大的差距。因此，研究连锁经营专业人才培养对于解决目前连锁经营管理人才供需失衡的问题有很大的现实意义。
三、我国连锁经营管理专业人才培养面临的问题
1.专业培养定位模糊。目前一些高等院校在对连锁经营管理专业学生的教育上普遍存在着定位“过高”的问题，连锁业是实践性非常强的行业，要想真正能够做到对连锁企业较好的管理，首先必须要熟悉基层的工作性质、工作内容与工作方法，否则一切的管理只能是空谈。而事实上是，学校模糊的定位导致培养出的连锁经营管理专业的学生毕业后大多想从事管理工作，而不愿从事较低层次的、实践性较强的服务工作，这就使得学生的“管理”只能停留在空谈和梦想。
2.专业核心技能不突出，与企业需求脱节。就企业经营管理而言，产业业态不同企业人才需求差异就会不同。就连锁经营企业的本质属性而言，物流管理、技术管理、营销管理三大类人才是与其他企业存在核心差异的关键人才。而目前的连锁经营管理专业定位存在知识宽泛、技能指向不准等问题，感觉什么方面的知识都学了，好像什么技能都掌握了一点，但是到了企业却是什么都不懂，什么都不会，导致连锁经营管理专业人才培养期望以一个专业去满足一个产业的人才需求，结果是难以满足企业实际需求。
3.专业课程设置针对性不强，专业特征不明显。连锁经营管理专业是涉及企业管理、市场营销、门店营运、信息管理、物流、法律等多方面知识的一门综合性学科。因此如何科学合理地组织教学内容,使学生既能全面了解与掌握本专业的基础知识，又能体现出自己的特色和核心竞争力，这是一个难题。目前，连锁经营管理专业多以营销理论课和工商管理课程为主，连锁经营类课程并未被提到同等重要的地位，并且以理论传授为主，连锁经营特色并不突出，培养的学生与一般的营销专业学生没有明显的区别，懂得一些营销的基本理论，但对连锁经营企业并不真正熟悉，所以就业时往往处于一种模棱两可的尴尬境地。
4.师资结构不完善，不能完全适应现有人才培养的需要。由于我国连锁经营起步较晚，师资不足，特别是有实战经验的双师型教师队伍严重不足，导致连锁经营管理人才培养在技能上难以满足企业用人需求。多数的地方高校连锁经营管理专业的教师都来自工商管理、市场营销、物流管理等专业，对于系统的连锁经营管理理论和实践教学技能的掌握相对缺乏；特别是在实践教学方面，使得教学活动脱离实际，陷入从书本到书本的“空对空”境地，从而直接导致了连锁经营管理专业毕业生与连锁企业所需严重脱节。
5.缺乏必要的硬件投入。目前大多数连锁经营管理专业的硬件投入比较欠缺，依然错误地认为该专业有教室就能授课。目前这种观念已明显不适应高等院校的办学思路和特色，特别是对于连锁经营管理专业来讲，需要学生大量的动手实践能力的培养，这些都远非在教室里面凭老师一张嘴就能做到的，需要实验室、实训基地以及现代化的模拟实训软件的投入。目前大多数连锁经营管理专业的实验室建设水平较低，没有国家级以上重点建设实验室和教学科研与人才培养基地，实践教学基地管理机制运行不通畅，急待加强对实验室和实训基地的建设和管理。
四、现阶段连锁经营管理专业人才培养应采取的对策
1.明确培养目标，进行科学合理的专业定位。从培养人才的角度出发，高校在连锁经营管理专业建设中培养目标一定要明确，在对市场需求进行深入而细致的调研的基础上，根据市场的需求培养相应的人才。一方面通过深入连锁企业一线，了解职业岗位对该专业的能力、知识、素质要求，同时结合本校的优势和特长，在制定专业培养目标时，重点锁定某些岗位群，逐步打造出自己的品牌专业。现在用人单位欣赏的是，一到岗位就能马上工作的学生，即“零距离”上岗的学生，而不是一个什么都懂得一点，但并没有某一方面专长的学生。所以，在专业培养定位上一定要进一步细分，要以培养学生擅长某一、两项专业技能为目的，真正做到使学生学有所长。
2.教学内容设计强化专业细分特色。连锁经营管理所包含的知识内容比较广泛，所涉及的课程自然很多，这种情况导致部分院校在连锁教学内容设计时常常难以取舍，认为每门课程都很重要、学生都必须学习，所以在教学内容设计上，一味地填塞课程，导致教学内容臃肿不堪。实际上，很多课程教学内容重复比较多，这种情况下，多门课程不加以改进的填塞，往往会造成科任老师由于内容重复带来的教学困难。并且，过分的强调教学内容的广泛，往往难以体现教学的专业特色。所以，我们必须在教学内容优化上下工夫，使课程之间可以相融互动。
3.优化师资结构，加强双师型教学团队建设。建立一支高素质的师资队伍是人才培养的保障。根据优化结构、专兼职结合的原则，建立理论教学功底扎实、实践项目经验丰富的双师型教师队伍，是抓好专业人才培养的关键。一方面，高校从企业、生产第一线聘用具有双师素质的一线管理人员到校任课；另一方面，选派优秀青年教师前往产学研合作单位进修学习，这样，既可以提高自身实践动手能力，又可以掌握企业实际经营管理状况，还可以了解企业对连锁经营管理人才的具体需求，对专业人才培养有很好的指导意义。
4.加快实验室和实训基地建设，强化实践教学。连锁经营业态的多样性和岗位的复杂性导致了连锁经营管理专业职业能力培养所采用的实践教学模式也不是单一的，学校应该将校内实习实训与校外实习实训基地建设有机结合，一方面，通过校内基地实训，加强对理论知识的理解和掌握，提高动手能力；另一方面，通过校外基地实训，掌握一线操作技能，实现了工作能力与企业用人要求的零对接，增强了学生的就业竞争力。各实践教学模式应相互衔接相互配合，通过超市进校园、校企共建、学校自建等方式多管齐下，建立多层次、多行业、多业态、多方向的实习实训基地，解决人才培养的实践教学体系问题。
五、结束语
总之，就连锁经营管理专业建设与发展而言，绝大多数院校都刚刚起步，建立正确的发展观和确立正确的发展战略不仅仅影响连锁经营管理专业办学的发展速度、办学成本和办学质量，更关系到所办专业的生存与可持续发展，更进一步也会影响院校本身的发展。只有站在更高的起点、以更加市场化的方式进行连锁经营管理专业建设，才能为连锁经营企业提供适合的有用人才，从而促进我国连锁经营的健康稳定发展。
参考文献：
[1]中国连锁经营协会：2010中国连锁经营年鉴.中国商业出版社，2010，6.
摘要：连锁经营商业模式在各行各业如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的职业院校开始设立连锁经营这门课程。但是这门课程由于起步晚，适合高职院校学生学习的课程体系并没有完善。本文根据多年的教学实践，对如何改革连锁经营管理课程做出了一些思考。
关键词：连锁经营管理；实训基地
近几年，零售连锁进入了前所未有的快速发展时期，连锁企业的规模和销量也在迅速扩大，连锁业态发布非常广泛，涵盖了几乎所有的商贸和服務业。连锁经营成为了一种行之有效的商业模式。然而，连锁经营管理课程在我国高职院校开设的时间并不长，特别是一些院校刚刚设立连锁经营专业，对于实操性要求较高的这门课程，多数学校的课程教学内容还是以理论体系为主，无法满足企业的用人需求。如何培养具有实操性的符合企业用人需求的连锁经营管理人才，可以从以下几个方面思考课程改革。
一、开发针对性强的教材
市面上许多连锁经营管理课程的教材多是理论多、案例少，配套的案例和习题集几乎没有，给教师授课带来了一定困难。例如，专业基础课的教材要么是本科教材的压缩版本，以理论知识为主，要么是中职教材的延伸版本，片面强调技能培训。此外，与专业教材配套的实训指导教材更是少之又少。因此，院校应根据高职教育目标，准确定位自身的人才培养方向，向上衔接本科教育，向下衔接中职教育，由行业组织、学科专家和主讲教师自行编写和制作相关教材，并编写案例集、案例解答、习题集、试题库和相关的教学参考资料。此外，高职院校还可以与连锁企业合作，根据企业的岗位技能需求，共同开发编写实训指导教材。
二、选用典型案例调动学生的积极性
以往很多课程中都用到了案例教学的方法，但是很多案例教学对学生来说都是听着起劲，听完后并没有领悟到精髓所在没有自己的主动性，因此效果并不是很好。对于我们这门实践性很强的连锁经营管理来说选择合适的案例尤为重要，选择的案例必须具备代表性、典型性、趣味性，同时利用案例来调动学生的积极性和主观能动性。教师要达到案例所发挥的作用就需要教师做大量的前期工作，密切关注目前连锁行业的发展趋势，加大对连锁各行业的了解，不断收集连锁行业的发展新动向找出具有典型性的案例进行总结归纳，把案例中现的问题结合所学知识点进行融合，这样才能使案例紧跟时代脉搏。有了合适的案例后就需要利用案例来调动学生的主观能动性，把案例需要解决的问题划分到各个小组中，以小组为单位每个同学都参与到解决这个案例的问题中来，把那些积极善于思考和发言的同学和不爱发言的同学相互组合在一起，让那些善于思考和发言的同学带动不爱发言的同学共同思考问题，教师在调动了积极性的同时要适时的进行总结，这样学生会感觉到张弛有度，能学到专业知识的同时也不感觉到乏味。
三、加强校内实验室实训基地建设
许多高职院校都有校外实训基地，但在实践中，这些校外实训合作企业考虑到经济效益以及管理问题，很难做到以学生为主的能力训练。学生在这些实训基地实习的内容往往是最基本、最基层的操作，很难得到真正的技能提高。例如，超市接纳实习生时，一般仅安排学生做一些简单的商品排列、收货、巡场等工作。收银、店铺促销策划等等这些深层次的工作学生基本无法触及。因此，校内实验室实训基地建设对于提高学生的实操能力意义重大。对于学校而言可以从三方面入手建设入实验室实训基地建设。一，建立情景实验室。可购买一些货架、模型等模拟连锁企业卖场，让学生对商品进行陈列、对卖场进行布局、设计顾客流动线路等。二，可利用学校现有机房开展计算机模拟教学；可以增建物流软件等系统，建成一整套和物流相关的物流服务模拟系统；引进商品采购软件管理系统，使学生能够利用现代信息管理手段进行采购，购买收银软件系统，让学生掌握收银操作技术。三，建设校内实训基地。根据连锁经营的专业特点，校内实训基地的建设主要是筹建校内实习商店，可以采用模拟超市的形式来展现。校内实习连锁超市的建立可以自筹，也可以采用和企业“共建共享”模式，与当地有实力的连锁企业联合开办，学校给予联合办学企业一些优惠政策，例如优先选优秀学生，免租金等措施，安排学生在实训基地的顶岗实习、轮岗等，使学生得到实践训练。
作者：王钰
关键词：连锁商业企业；人力资源发展战略；薪酬及福利制度
0 前言
人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功（如海尔等）。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。
1 现阶段我国连锁商业企业HRM存在的问题
（1）人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。
（2）人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。
（3）缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。
（4）人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。
2 它山之石 可以攻玉
河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。
（1）连锁商业企业的人力资源发展战略。
思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。
（2）连锁商业企业职位规划与管理。
思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行（如表1）。
（3）连锁商业企业的人力开发计划。
随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数= 总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数（扣除人力损耗）、需求人数（应有人数减去现任人数）。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间（1-6个月），思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间（6个月后）思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。
（4）连锁商业企业的薪酬及福利制度。
由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少（50%左右），常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式；各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质；小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿；对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。
（5）考评与升迁制度。
员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。
思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工正式店员预备干部组长副店长店长，是行政性职位等级；还有技术性职称等级，如：助理经济师经济师高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。
（6）连锁商业企业的员工培训。
连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。
3 结束语
人力资源作为连锁商业企业的第一资源，正如权威人士指出：人力资源管理不再是单纯的人事管理，而是关系到一个企业能否在当今激烈的市场竞争中生存下去。面对这一严峻的现实，我们只有为连锁商业企业建立合理的人力资源管理模式，才能使企业赢得竞争优势，搭上当今经济快速发展的快车。
参考文献
［1］王涛.知识管理时代的组织人力资源管理［J］，商业研究，2004，（2）.
［2］陆淳鸿,聂云霞,曾小芳.从沃尔马看我国连锁经营发展［J］，江苏商论，2000，（8）.
关键词：连锁 直营 特许经营
一、餐饮连锁的概念
连锁经营的方式，产生于19世纪60年代的美国，在零售业和服务业中应用得最广泛，并且出现了如麦当劳、沃尔玛等国际化连锁经营品牌。
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营组织[1]。餐饮企业发展连锁经营可以取得企业形象、广告宣传、技术服务等方面的“共享效应”；可获得广泛的吸引合作者、较低的投资风险、标准化的扩张等“扩张效应”；还可获得提供统一的消费模式、整合企业的市场行为等“整合效应”。
二、餐饮连锁的分类
（一）直营连锁
直营连锁，又称正规连锁，简称RC。即资本经营保持单一，所有分店的所有权、经营权、监督权都完全归属总店，采购、配送、核算都由总店统一调拨管理，分店没有独立法人资格。
（二）自由连锁
自由连锁，又称自愿连锁，简称VC。是由一些独立经营、核算的中小企业组成的联合体。他们之间实行统一的订货、送货，并享有共同的信息和广告宣传，各连锁店都有独立法人资格。
（三）特许连锁
特许连锁，又称特许经营，是连锁经营的较高级形式，简称FC。是指总店与加盟店之间订立合同，明确各自权责，总店允许加盟店使用其某些商品、服务的经营权或先进管理方法。这是一种特许人以商誉为核心，开发和利用无形资产，对企业信誉、品牌的出租。总店和加盟店都具有独立法人资格
在这三种连锁方式中，直营连锁是连锁经营的最初形式，而特许经营则是最发达、最规范的形式。国内大多数餐饮连锁企业采取的都是这两种形式，采取自愿连锁方式的企业较少。因此本文也主要是考虑餐饮企业的直营和特许经营两种形式。
三、直营连锁优势、劣势
（一）直营连锁的优势
首先由于总店拥有直营连锁店的采购、配送和核算权，因此可以进行大批量采购，通过量的优势降低经营成本和价格；其次总店可以统一调配连锁店的资金、设备、店面及人员，充分进行内部资源的优化配置，提高经营效益；再次由于总店分担了一部分经营事宜，因此有利于各连锁店集中精力进行商品的管理和服务的改善，提高顾客的满意度；最后由于各连锁店受总部直接管理，连锁店的运营管理属于公司内部的事物，较为灵活，受外界制约和影响也相对较少。
（二）直营连锁的劣势
但是直营连锁也有一些劣势，比如资金投入大，见效慢，一般的企业在其发展初期无法承受；规模扩张易受资金、税收、地区法规等制约，对企业要求高等。
四、特许经营的优势、劣势
特许经营是快速实现低风险资本扩张和规模经营的一条途径，但是如果运用得不好，也将成为企业失败的导火索。
（一）特许经营的优势
首先从特许人的角度来说，特许经营具有融资功能。特许人通过经营权的转让，将无形资产变成有形的资产，积累大量资金，从而增强公司的实力和发展能力，实现以较少的资本投入而迅速扩大公司规模的目的；其次，从受许人的角度来说，特许加盟方式对于具有一定资本，但又没有经营技术和管理经验的企业和个人来说，是一个从事商业活动的好机会。因为通过加盟，一方面可获得总公司技术、品牌和信誉等无形资产的使用权/另一方面还可获得总公司全方位的帮助，在降低经营风险的同时获得较稳定的利润。
（二）特许经营的劣势
但是特许经营这种方式对总公司的品牌、形象、管理等依赖性较大，若总公司片面追求品牌授权利润，一味追求特许加盟店数量的增长，却又缺乏有效管理和强有力的服务能力，这样不仅会严重损害企业形象，而且也会出现侵害投资者利益的情况，最终将导致整个特许连锁系统的坍塌。
五、餐饮连锁企业直营或特许经营的选择
（一）餐饮企业连锁的情况
连锁经营对于餐饮企业来说可以塑造形象、树立品牌、分散经营风险、降低广告宣传费用及实现人力资源共享。大多数餐饮企业都以连锁方式来发展壮大自己。但是，到底是采取直营连锁的方式还是特许经营的方式，每个有意发展连锁的餐饮企业都应该结合自己的实际考虑这个问题。
麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店所占比例为84%，这意味着发展特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。而麦当劳未来在中国实现快速增长的关键，也在于发展特许经营。
截至2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家。中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。
肯德基作为中国规模最大、发展速度最快的快餐连锁企业，截至2012年底，肯德基在中国有超过4200家连锁店，其在中国普遍采取的是直营连锁的方式。虽然没有明确的数据显示肯德基加盟店的数量，但是2012年的数据显示，肯德基直营店当年的比例超过90%，这意味着加盟店的数量在400家左右。肯德基在中国是1999年开始实施特许经营，其采用的是双赢的特许加盟模式。首先改变加盟者交纳加盟费后自行开店的形式，转变为让加盟者出资购买一间正在运营并已盈利的连锁店。这一变化更符合东方人谨慎的投资心理，降低风险；其次由于在大城市开展特许经营面临着极大的挑战性，因此目前肯德基只在中国内地非农业户口大于15万小于40万，且年人均人民币大于6000元的地区寻求加盟经营。加盟者可以转让30%的股份，并且还要对加盟者进行20周的内容广泛培训项目，从食物加工、环境清洁等基础技能到财务管理、人员配置、战略调整等高级发展项目都要接受系统的培训，并在以后不断学习。通过这些措施，最大限度地保证加盟店的营利，求得双方的共赢。
而在中国发展最为迅猛的火锅连锁企业，小肥羊、小尾羊、重庆德庄、秦妈等知名火锅品牌在2005年以前加盟店所占比例均为95%以上。这些企业也从2009年开始，转变以加盟为主的扩张手段，将经营重点转向直营，大幅减少加盟店的数量，增加直营店。截至2009年底，小肥羊拥有的自营餐厅数目增至161家，特许经营餐厅的数目为293家。近几年发展起来的，如呷哺呷哺、海底捞等火锅企业基本上都是采用直营连锁的方式，严格限制加盟店。目前呷哺呷哺在全国超过500家店全部为直营餐厅，海底捞在全球的136家店也全部都是直营店。
（二）餐饮连锁企业怎样发展连锁
由此可见，无论是采取直营或是特许连锁方式，企业都不能盲目地扩张，应遵循一定的规律而来。
1.餐饮企业的经营业态
企业的经营业态不同，其采取的连锁方式也不同。例如上面所阐述的肯德基多采取的是直营连锁方式，因为其资金雄厚，完全可以采取直营方式来避免特许连锁的品牌毁坏，企业核心技术泄露等风险。而小肥羊等一些中餐火锅则因为其资金问题，在企业发展初期，多采取特许连锁方式。
2.企业发展阶段及经营方式
1997年特许经营管理条例规定，开办特许经营店必须要有直营店，且有一年以上的良好业绩，这就说明特许经营方式存在一定的风险。但是企业在发展初期，所拥有的品牌已具有一定的知名度，只是限于资金有限，没办法采取直营的方式，而通过特许经营，则可在短时间内收取加盟者大批加盟金，也可扩展自己的品牌知名度，发展壮大企业。此举因为同时也存在着极大的风险，这就需要餐饮企业在发展特许经营的初期就制定一系列的标准化流程，设计自己的特许经营体系，包括营运手册、特许加盟合同、培训手册和招募加盟手册。
3.商业模式的可复制性
发展特许经营必须能够将积累出来的运作经验顺利移植给加盟商，否则开办自营店更合适。例如大多数咖啡连锁企业都采取的是直营方式就是因为其复制性问题，不仅仅是产品质量，更重要的是其企业文化的传递性。而有些中餐火锅采取特许加盟方式是因为其生产线管理简单，产品核心技术即汤料已经实现了标准化，可复制性强。
4.发展连锁店的速度
“欲速则不达”，连锁企业的发展是一个逐渐壮大的过程，不可能一蹴而就。假如餐饮连锁企业扩张得太快，无法控制和支持连锁店，则将使连锁店失掉了品牌原有的特色。例如，90年代中后期，河南企业家乔赢创办的羊肉烩面馆，以及2002年一夜间遍布全国而又顷刻灰飞烟灭的馋嘴鸭事件，都说明了这个问题。连锁企业应该练内功，加强企业品牌建设，稳健的发展连锁，慎重对待特许加盟[2]。决定连锁经营成败的不是规模的大小，扩张速度的快慢，而是企业固有的管理流程和文化特色能在连锁店之间得到传承。例如星巴克则认为自己的竞争优势是客户在世界上的任何一个星巴客店都能体会到一致性的服务，包括产品质量、员工服务的质量以及星巴克体验。
5.规范化与标准化
连锁经营最本质、最核心的问题就是要实现标准化并且在这个标准的基础上不断复制。例如麦当劳、肯德基这样的连锁经营实际是连锁总部“工厂”加工出来的产品，并且不断复制。对于直营店来说这个问题还比较好解决，但是对于加盟店来说这是个更需要注意的问题。要加强对加盟商的管理，不能“连而不锁”，要采取新的管理方式――托管特许经营，制定统一流程，企业加盟后，总部派人去管理。
6.人才支撑体系
现代化的餐饮连锁企业，具有劳动力密集型与智力密集型兼备的特点，人才就摆在了特殊重要的地位。餐饮连锁企业应健全自己的培训机制，建立自己的培训基地。比如1999年初，巴国布衣创办烹饪技术学校，它常年拥有7套管理和厨政体系的储备班底；2001年，谭鱼头创办四川烹专―谭鱼头烹饪技术学校，这都为企业发展连锁打下了人才的基础。
总之，连锁经营已经成为现代餐饮企业发展的必然趋势，直营还是特许经营也必须结合企业的实际情况而定。直营与特许经营并不矛盾，并非两者只能取其一，恰恰相反两者是相容的关系，企业可以两者兼而有之，也可以侧重于哪一方。当总公司拥有一个具相当实力和管理经验的总部，拥有高效的配送中心及具有良好的社会信誉时，就可以选择特许连锁，进行规模扩张；但是特许经营的风险也很大，资金雄厚的大企业一般为了维护自己的品牌多采取直营的形式。
参考文献：
第一，门店日常管理无序，服务质量无法保证。作为消费者，我们中的大多数人可能都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个座位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员!服务员!”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗?”当即你就傻眼，看着服务员实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。
第二，员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。
第二，门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为该那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题：大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢?大堂经理抱怨说，我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊；厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进?其实，有经验的人都知道，这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解，矛盾便不会发生。
第四，工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。
第五，店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。这是为什么呢?原因很简单；没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。
第六，门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店长都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。
第七，门店运营标准本身存在缺陷，难以落实到位。很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。
第八，各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现“差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。
第九，门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效地贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了!
第十，企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现种种问题。这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。
通过对这10个问题的分析，我们得出：连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准是不是就有人把这么标准执行到位，企业的员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。标准制定出来，没有训练，不会执行，就只是纸上的文字而已，三、检查。用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件：一，找专业及富有经验人员进行标准提炼；二，梳理理念，提升门店管理(含总部)人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求，三，提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；四，也是最重要一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。
门店问题出在店面，解决方案在总部，针对连锁门店常见的运营问题，需要紧紧抓住这些关键点，设计出运营、训练、督导三为一体的运作系统；否则只改善单一的环节并不能获得总体的提升效果，头痛医头，脚痛医脚不能解决问题，需要引进门店问题终极解决方案一
门店复制工程。
要升级连锁运营系统，企业应在内部开展一次声势浩大，全员参与的门店复制工程项目，以保证连锁门店规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为企业之后的扩张做好准备。根据我们经验，门店复制项目的操作上可分做四个大阶段，在五个月内完成。
第一个阶段是运营标准化：这是项目的第一阶段，通过一个月时间组织连锁企业的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营的各项操作标准，实现盈利模式复制基础；
第二个阶段是管理特训班：在第二阶段应组织连锁企业的中高层管理参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理连锁系统思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平，运营效率的结果；
第三个阶段是训练输出系统：我们在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层管理者的领导能力，到了第三阶段项目要求中层管理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种训练日常化，打造一个员工提升自身的平台；
误区一：连锁就是复制
这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。
误区二：连锁经营一定要坚持“六个统一”
连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。 “六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到连在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。
误区三：连锁终端要卖企业最好的产品或服务
许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务吗？不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。
误区四：管理制度完善了，管理自然就到位了
许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果； 而且，手册的固化需要不断的强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断的升级自己的管理体系。
误区五：连锁经营企业一定要有专利产品
许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大这样才能保持竞争力，控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头的沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。
误区六：做连锁的目标就是发展加盟商
目前国内特许加盟开展的火热，不少连锁借加盟迅速作大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。为了做“盟主”而发展加盟商连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。
误区七：品牌建立起来就可以做连锁加盟了
许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，这种对连锁的片面认识，导致企业为了发展连锁招商加盟，花大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，藉此形成良性循环。我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。
误区八：总部可以靠加盟费赚钱
刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命放盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。
误区九：无节制的发展加盟
目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢？ 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制的发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。
误区十：加盟前不全面考察连锁“盟主”实力
随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区，下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察一下几点：
1， 企业的资质
2， 企业的发展历史
3， 企业的管理水平
4， 企业的盈利模式
5， 企业的财务状况
误区十一：连锁管理重总部建设，轻终端管理
现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。
误区十二：重视终端销售业绩，忽视基础管理
在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期中，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。
多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。
误区十三：终端销售业绩不好是店长的责任
许多连锁企业在每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”的撤换掉店长。
根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给与不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。
误区十四：照搬国外一流连锁企业的管理体系
连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络，所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极的开始这项工作。
对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力的在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想喝精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。
误区十五：总部大权独揽
相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端的在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。
误区十六：忽视连锁企业发展过程中的经营风险
发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：
1、 个体的第一桶金
2、 连锁萌芽
3、 第一个风险：单店盈利开始下降
在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。一般问题会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。
4、再扩张
企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。
5、第二次风险：扩张太快导致管理混乱
面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。
关键词：乡村基 连锁扩张 风险
规模扩张是企业发展到一定阶段的必然选择，是连锁经营取得规模化效益的基础，通过规模经营获取市场份额和竞争优势。但规模扩张切忌片面追求数量和规模效益盲目扩张，否则连锁经营企业会元气大伤，甚至走向破产或解体。乡村基快餐连锁有限公司（下文简称乡村基）成立于1996年11月，在不懈努力下，乡村基先后经历两次转变，确定了清晰的市场定位，并在竞争如林的市场中站稳脚跟。2007年，乡村基实现销售额2.9亿元，净利润3383万元，利润增长率最近3年达到63%，成为全重庆经营最为成功的中式连锁快餐厅，到2008年底已发展成为具有62家分店的大型连锁企业。13年的锤炼，乡村基取得了辉煌成绩，在连锁道路上谨慎稳健的发展，已经具备了跨区扩张，加速发展的条件。
乡村基跨区扩张的条件基础
具有一定规模且基础夯实。首先乡村基版图扩张的最大优势就是已有的4000余名员工，60余家门店的规模基础。其次就是良好的信誉与品质，乡村基经过多年的培育，在市场上已经具备较高的知名度，尤其是发源地重庆几乎家喻户晓。第三，准确的市场定位，产品具有特色。乡村基深深抓住了中国人的饮食习惯，不管是产品推出还是定价都拿捏得恰到好处；同时通过独特的“保温”方式形成自己的菜品特色。
具备可复制的标准化模式。连锁经营是一种标准化模式，要求实行管理理念、商品与服务、形象设计、管理制度和进货渠道等的统一。乡村基在创业之初通过引进美国CSC管理模式实行连锁经营，强调管理理念的统一，在所有店铺奉行“健康快乐”和“快餐快时尚”的经营理念；乡村基强化整个食品采购、物流和制作全环节的流程管理，实行不依靠厨师的流程标准化作业，从而确保各个门店所提供商品的统一；各个连锁门店实行统一标示“CSC：乡村基”、装潢布置和员工服装等，确保形象统一。此外，连锁扩张的重心在于是否具备充足的资金实力，乡村基在多年的成长中积累了自有资本，尤其是近几年连续的高利润增长率给乡村基带来了丰厚利润。
形成自己的企业文化。连锁扩张不仅是规模的扩张，还是企业文化的扩张，只有在扩张中以文化感染各门店，才能更有效的实行管理，增强企业内部凝聚力，保证大而不散。乡村基的企业宗旨是立志成为以人为本的企业，给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都得到成长与发展。
良好的市场发展潜力。随着人们的生活节奏变快、工作压力加大，餐饮消费观念也逐步改变，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷，快餐的社会需求不断扩大。乡村基提供的产品是符合中国人饮食习惯的中式家常菜，既营养又快捷便利，吻合现代消费者的餐饮观念，具有较大的市场开拓潜力。另外，乡村基的市场定位和价格决策，又使其群体覆盖广泛，涵盖了几乎所有层次、所有年龄阶段的消费者，具有广泛的市场基础。
乡村基连锁扩张面临的风险
（一）管理能力与规模不匹配
管理工程化、标准化是连锁经营的核心之一，在规模扩张中由于门店数量增多，对总部的管理能力提出更高要求，能否匹配是连锁扩张成功的关键要素。一旦管理能力跟不上规模扩张的步伐必将出现组织内部的管理监控不到位、甚至混乱，从而导致规模不经济、企业品牌形象受损、竞争能力下降。乡村基在不到2年时间门店数从38到62的跨越中，尽管尚未出现管理不力的情形，但在部门协调和管理监控方面或多或少存在一些问题，随着规模的不断扩张，管理能力提升必须高度重视。
（二）物流配送中心与信息系统建设滞后
配送中心与信息化管理作为发展连锁经营方式的重要保障，对连锁企业运作效率的高低甚至经营成败影响重大，不仅可简化门店活动，降低物流总费用，还能实现商品在流通领域中的增值。但物流配送系统和信息系统建设滞后于规模发展，必然导致效率低下、经营成本上升，影响门店正常营业，降低企业利润空间。乡村基现有物流配送信息管理采用的是传统的半电子化形式，即借助电话联系实现物流配送。随着规模不断扩大，必然使信息工作复杂繁重，传统管理手段出现应接不暇，不仅效率降低还将导致企业经营成本增加。
（三）合格人才短缺的风险
连锁企业大多属于劳动力密集型，人才是其制胜的源泉，要成功扩张，必须建立一支强有力的人才队伍。由于我国连锁经营发展历程较短，具备连锁经营的专业知识的人才相对较少，随着规模扩张必将导致经营管理人才短缺，培训滞后于扩张发展需要使企业扩张后劲不足，阻碍企业持续发展。乡村基一直以来奉行以人为本，注重对人才的培养，形成了内部人才梯度机制，但随着扩张步伐加快对人才尤其是高素质管理人才的需求必将大增，也面临着人才短缺的风险。
（四）商品标准化可能遭遇区域壁垒
连锁经营的优势在于商品服务标准化，但由于中餐地域特色太复杂多样化、饮食习惯多样性和地区口味差异大，难以将一个区域获得成功的口味特色推广至全国，中式快餐受困于地域发展，区域壁垒已经成为中式快餐发展的最大障碍。乡村基的菜品基本都以中式快餐为主，立足于川菜，尽管引进并消化粤、川、苏、浙等菜品，但依然带有明显的地域特征，在跨区扩张中也将面临区域壁垒阻碍发展。
（五）直营连锁扩张可能导致资金短缺
资金充足是连锁扩张的坚实后盾，而直营连锁中所有店铺均由公司总部全资或控股开设，随着规模的不断扩大，对资金的需求量将会越来越大，直营连锁扩张可能导致企业资金断裂而面临资金短缺的风险。乡村基为了强化控制力，确保管理及产品的一致性和稳定性，将一直采用直营扩张，必然要求企业资金实力充足。
乡村基防范扩张风险的建议
（一）提高制作流程与管理标准化
乡村基在经营中不断将制作流程细化，实现了不依赖于厨师的流程管理，同时对员工加强标准执行培训，确保标准化，在同行业中具有一定优势。但乡村基的标准化在营运中还存在诸如菜品口味、份量等不稳定情况，这就要求乡村基一方面通过引进现代技术设备实现厨房机械化、加强流程监控；另外高层要根据企业发展阶段需要更新管理理念，加强组织系统、财务、人力资源和供货商的管理，建立健全各岗位、各工序、各项作业的规章制度，提高员工的理解执行力和总部的管理效率，最终强化总部的管理能力。
（二）实现物流配送信息化
物流配送信息化是现代连锁经营发展的必然，在连锁扩张中，信息流量呈几何增长，信息处理工作量增加，实现物流配送信息化可极大地提高对信息的处理能力，增强内部协调与管理，从而为规模扩张提供保障。乡村基在扩张中已经认识到物流配送系统与信息系统建设的重要性，正在积极引入物流信息系统软件解决这一难题。但实现物流配送信息化并不仅仅是软件引入，更重要的是结合企业经营扩张情况真正建立企业内部的信息管理系统，建立有效的信息交换、管理和处理平台。
（三）优化完善培训体系
连锁扩张需要大批懂经营、会管理并掌握现化技术设备、有较高素质的管理人才和大批作业熟练、操作有方的员工，这就需要建立完整有效的培训体系和储备机制，为企业培训出标准化的餐饮连锁人才，为扩张储备充足的人力资源。由于餐饮连锁企业从业人员素质偏低且流动性高，而规模扩张对较高素质管理人员及操作熟练员工增加，乡村基还必须完善现有培训系统，构建完整的培训体系，实行内部培训与外部培训相结合，使企业培训常规化。一方面通过日常工作示范，提高员工的作业技能和实践管理能力；另一方面借助外部专业培训中心和大专院校的培训师资，提高企业员工的业务知识水平和理论水平。
（四）塑造品牌提升竞争力
打造全国性品牌破解中式快餐的区域壁垒，是中式快餐扩张取胜的关键所在。尽管快餐消费者口味普遍受地域影响呈多样化，但受社会因素影响餐饮消费观念也逐步改变，更加注重品牌质量和品位特色。乡村基品牌虽在发源地有较高的知名度和美誉度，但在跨区扩张中毫无品牌优势，因此乡村基应高度重视全国性品牌塑造，赋予品牌独特的核心禀赋，同中求异、彰显个性。
（五）多渠道融资
资金实力是连锁扩张的坚实后盾，直营连锁扩张依靠企业自有资金进行规模经营，其扩张速度必然受制约。乡村基可结合企业发展阶段，保持务实、稳步扩张的前提下，适当拓宽融资渠道解决资金短缺。比如在企业成长到一定阶段、管理流程标准化水平达到一定高度，实行特许扩张解决资金瓶颈；通过提高企业资本运作能力，在资本市场上直接融资，获得企业发展所需资金以及通过信贷途径获取资金实现企业扩张。
参考文献
1.路长全.乡村基上演“小鸡快跑”[J]. 新智囊，2009（1）
在连锁企业运营管理实践中还是有很多实际问题困扰着各人事经理们。例如储备人才与人力成本的矛盾，各级优秀经营管理人员尤其是高层管理人人才经常性匮乏。通过外部招聘的管理人员难以发挥很大作用；中高层管理人员培训周期长难以及时填补空缺；而内部培训又不能高效完成运营绩效的需求等，这些势必增加了新店开张的不稳定因素。
现在很多零售企业为了争夺卡位资源疯狂的开店，人才的匮乏与规模的不匹配，让这个矛盾显露无疑，也成为了让管理者最头疼的问题。但是，要有效的缓解这个矛盾，很显然这不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的。而是以实践为基础的以各门店为基地的有效管理模式。那么如何建立呢？
1、连锁企业培训组织结构设计和建立
不管是多大的连锁企业，在此模式中总部的培训中心组织极其简单。很多营业额几十亿的连锁企业的培训中心员工不到10人，只负责整体的培训构架规划和人力管理，基本不设计到具体的独立课程落地教育。但在连锁店中却有专门负责培训的人员，同时对其课程的内容进行研究和开发更新，以便一些高端课程的培训。而日常绝大部分和最核心的部分由各门店自主完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没有，为什么呢？
2、以内部讲师制为特色的门店培训制度
这其中奥秘就在于内部讲师制的建立。这是指对于每门课程在各门店都有专门运营管理人员担任，有相关专职人员讲解。如门店保安部经理就会作为讲师为如何防止损耗这门课作出专业讲解，门店处长做讲师讲陈列管理、定单管理等，这样节约了成本又更好地作出了针对性实地演练诠释。同时对讲师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。
3、各类课程以课题式研究方式为主，组建课题小组。
考虑到连锁零售业的不同工作的专业性不一样，可以考虑在每类课题里选拔最优秀的管理人员为课题负责人，组建课题研发小组，专门对这个课题负责研发、更新和培训。比如，生鲜的专业性极强，生冷熟食、加工制作工艺各不相同，就可以按特性组建课题小组专职负责这部分课程，还有商品的陈列、损耗控管、谈判管理等等，这么多的专业内容就是一个个具体的课题，都可以借鉴方式来操作，来自实践归于实践，既能保证课程的专业性、深度和新鲜度，又能将专业人才的作用进一步发挥。
4、固定实习岗位
当然各门店有相关人员负责这是远远不够的，更主要是来自工作实践。固定岗位培训制度就是在其关键岗位设置固定培训岗位。如培训店长，课长，处长等，根据各门店实际情况，给这些人员安排专门工作以协助营运经理，每天的实际工作就是最好的培训方式。这样一来，开张时这些人员就已熟悉工作方法及员工情况，原来的运营经理可以去开新店，接替人员就可以得心应手了。
5、新老结合，传帮带
师傅带徒弟，老人教新人，一直以来都是我们工业制造企业的优良传统，用在连锁零售企业中同样是适用的，因为零售业重经验，但经验一定是在实践中锻炼积累出来的，也就是说一定要付出时间的，老员工工作时间长，有相应的经验，新员工进来基本上是什么都不懂，白纸一张，如果新老结合，传帮带，自然是最好的，这种贴身式的教育效果是最好的。
6、通过内部培训学习，将晋升做为主要激励手段
