时间：2022-11-10 20:48:54
今年一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长16.77%，其中瓶装水增长26.4%，配制奶增长8.52%，发酵奶增长15.66%，碳酸饮料负增长28.97%，果汁饮料增长62.36%，茶饮料增长45.09%，八宝粥增长32.58%，纯牛奶、花式奶负增长49.33%；但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少5.21个百分点，其中瓶装水少2.76个百分点，碳酸饮料多负27.11个百分点，八宝粥多增26.13个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长49.33%而我公司负增长34.99%，反差极大，果汁饮料落后(本文由第一diyifanwen.com精心为你整理)11.82个百分点，而且从1月份开始增幅逐月走低，到4月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。
二、目前主要存在的问题
1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要
全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。
2经销商、业务员无法进行全品项销售
公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。
3 经销商为盈利影响我司销售
最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。
4 厂商之间关系不正常
目前有相当经销商、业务员之间的关系不正常，主要表现在三个方面：一是我们业务员受经销商的制约并未按公司要求去运作；二是经销商受我们业务员的欺负，亦不按公司的要求去运作，有时不会给经销商带来损失；三是经销商与业务员关系太密切，甚至成为利益共(本文由第一diyifanwen.com精心为你整理)同体，骗取公司的政策，牟取私利。这些现象都有不正常，必须坚决取缔！最近已连续发生几起区域经理联名经销商与销售人员上告现象，公司认为这种状况是绝不正常的，与公司行事的风格格格不入，一旦查明真相，坚决查处，公司认为有什么问题可以直接向上级反映，但决不允许帮结派；公司相信的是事实下成效，而不是相信人多与口头表面现象，各省要端正风气，我们厂商之间的关系应该是坦诚的、平等的、精诚合作关系，而不应该有其它的关系形式的存在。
5 业务员素质水平尚不适应当前市场竞争的需要
近期走访市场召开了几个省的区域经理会议，发现我们的区域经理以上销售人员对公司的通报精神政策理解未到位，而且营销策略方式几乎没有，唯一的法宝就是一味低价倾销，生意越做越死，而且缺乏信心与激情。想当年我们的销售队伍确实是一支拉得出、打得响、过得硬的队伍，是一支让竞争对手闻风丧胆的销售队伍，是出一个新产品打响一个新产品的队伍，当年旭日升老总听说我们要做茶饮料立即传真到公司，希望宁可贴我们费用，让我们不涉及茶饮料，而如今我们是出一个新品败一个新品，搞得经销商都胆战心惊。而且当初人没有现在多，销售人员的收入出没有现在多（按人事部汇总统计xx年省能经理人均收入22.46万元，区域经理人均收入为9.14万元、客户经理人均收入为4.78万元）但效率与业绩都比现在高得多，而且据查止前通报亦未传达到各级业务员与经销商处，当然也更难说如何执行公司的指令与政策了，公司自去年以来规定了许多规章制度与工作程序亦未认真执行，因此公司认为迅速整顿队伍，激发销售员激情与斗志是当务之急，否则是打不好仗的。 共6页,当前第1页1
6 广告宣传不到位，促销活动无力的状况亦没有得到改变
当前销售产品没有规划，没有整套的促销推广方案，广告策划卖点不突出，投放不合理的现象几乎没有改变，不痛不痒的宣传既未达到效果，又浪费钱财，投了广告也没有人管，到底做了多少，起了多大效果也无人知晓，甚至各省放弃了广告宣传，而将费用转移到价格促销上去，造成品牌基础下降，新品拓展不开，老品销售下降的局面，老本吃光，今后就更难办了。
7 内外勤配合不好，影响销售的局面亦没有得到改善
报站、调度不合理，发货不及时延误销售机会，一季度有的省一个多月未到货，这些地方的销售如何搞得上去？报站发货的节奏也把握不好，到的时候集中到、不到的时候一车都不到，要么造成积压、要么造成断货，销售员抢政策单品种过度压库，资金积压，影响其它品种销售，经销商代垫费用、政策兑现不及时，销售人员差旅费报销、工资奖金发放不及时，这些影响销售的因素非但没有改善，反而越来越严重，影响经销商与销售队伍的情绪。
三 当前的政策
1 清理整顿销售网络
要求各省对现有经销商、二批商的资金实力、营
运能力、对公司的忠诚度及销售我司产品的积极性进行分析后，按以下要求重新整理、完善网络。
①评定固定工资级别与计算出固定工资总额
②评定奖金系数
③制定评分标准
④工资奖金总额减去固定工资总额=奖金总额
⑤奖金总额除以全省奖金总分=分值
⑥得分×分值=每个人奖金
c 必须落实的几项管理制度
①每月三次组织客户经理会议，传达学习公司指示，总结上一旬工作经验教训，落实下一旬的工作目标任务。
②按每日、每旬、每月工作要求标准认真执行。
③每旬清点库存与经销商分析形势，落实逢二准确报站，逢五资金到位工作，并且在报站时要考虑发货方式追踪发货。
④搞好本区域的促销活动与客情关系
⑤准确了解市场动态，及时反馈汇报与采取对策。
以上要求亦必须在4月30日前完成上报销售公司确认后执行。
一、一季度的工作小结
今年一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长16.77%，其中瓶装水增长26.4%，配制奶增长8.52%，发酵奶增长15.66%，碳酸饮料负增长28.97%，果汁饮料增长62.36%，茶饮料增长45.09%，八宝粥增长32.58%，纯牛奶、花式奶负增长49.33%；但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全(本文由第一diyifanwen.com精心为你整理)国增幅少5.21个百分点，其中瓶装水少2.76个百分点，碳酸饮料多负27.11个百分点，八宝粥多增26.13个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长49.33%而我公司负增长34.99%，反差极大，果汁饮料落后11.82个百分点，而且从1月份开始增幅逐月走低，到4月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。
二、目前主要存在的问题
1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要
全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。
2经销商、业务员无法进行全品项销售
公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。 共6页,当前第2页2
3 经销商为盈利影响我司销售
最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。
4 厂商之间关系不正常
目前有相当经销商、业务员之间的关系不正常，主要表现在三个方面：一是我们业务员受经销商的制约并未按公司要求去运作；二是经销商受我们业务员的欺负，亦不按公司的要求去运作，有时不会给经销商带来损失；三是经销商与业务员关系太密切，甚至成为利益共同体，骗取公司的政策，牟取私利。这些现象都有不正常，必须坚决取缔！最近已连续发生几起区域经理联名经销商与销售人员上告现象，公司认为这种状况是绝不正常的，与公司行事的风格格格不入，一旦查明真相，坚决查处，公司认为有什么问题可以直接向上级反映，但决不允许帮结派；公司相信的是事实下成效，而不是相信人多与口头表面现象，各省要端正风气，我们厂商之间的关系应该是坦诚的、平等的、精诚合作关系，而不应该有其它的关系形式的存在。
5 业务员素质水平尚不适应当前市场竞争的需要
近期走访市场召开了几个省的区域经理会议，发现我们的区域经理以上销售人员对公司的通报精神政策理解未到位，而且营销策略方式几乎没有，唯一的法宝就是一味低价倾销，生意越做越死，而且缺乏信心与激情。想当年我们的销售队伍确实是一支拉得出、打得响、过得硬的队伍，是一支让竞争对手闻风丧胆的销售队伍，是出一个新产品打响一个新产品的队伍，当年旭日升老总听说我们要做茶饮料立即传真到公司，希望宁可贴我们费用，让我们不涉及茶饮料，而如今我们是出一个新品败一个新品，搞得经销商都胆战心惊。而且当初人没有现在多，销售人员的收入出没有现在多（按人事部汇总统计xx年省能经理人均收入22.46万元，区域经理人均收入为9.14万元、客户经理人均收入为4.78万元）但效率与业绩都比现在高得多，而且据查止前通报亦未传达到各级业务员与经销商处，当然也更难说如何执行公司的指令与政策了，公司自去年以来规定了许多规章制度与工作程序亦未认真执行，因此公司认为迅速整顿队伍，激发销售员激情与斗志是当务之急，否则是打不好仗的。
6 广告宣传不到位，促销活动无力的状况亦没有得到改变
当前销售产品没有规划，没有整套的促销推广方案，广告策划卖点不突出，投放不合理的现象几乎没有改变，不痛不痒的宣传既未达到效果，又浪费钱财，投了广告也没有人管，到底做了多少，起了多大效果也无人
知晓，甚至各省放弃了广告宣传，而将费用转移到价格促销上去，造成品牌基础下降，新品拓展不开，老品销售下降的局面，老本吃光，今后就更难办了。
7 内外勤配合不好，影响销售的局面亦没有得到改善
报站、调度不合理，发货不及时延误销售机会，一季度有的省一个多月未到货，这些地方的销售如何搞得上去？报站发货的节奏也把握不好，到的时候集中到、不到的时候一车都不到，要么造成积压、要么造成断货，销售员抢政策单品种过度压库，资金积压，影响其它品种销售，经销商代垫费用、政策兑现不及时，销售人员差旅费报销、工资奖金发放不及时，这些影响销售的因素非但没有改善，反而越来越严重，影响经销商与销售队伍的情绪。
三 当前的政策
1 清理整顿销售网络
要求各省对现有经销商、二批商的资金实力、营运能力、对公司的忠诚度及销售我司产品的积极性进行分析后，按以下要求重新整理、完善网络。
①评定固定工资级别与计算出固定工资总额
②评定奖金系数
③制定评分标准
④工资奖金总额减去固定工资总额=奖金总额
⑤奖金总额除以全省奖金总分=分值
⑥得分×分值=每个人奖金
c 必须落实的几项管理制度
①每月三次组织客户经理会议，传达学习公司指示，总结上一旬工作经验教训，落实下一旬的工作目标任务。
②按每日、每旬、每月工作要求标准认真执行。 共6页,当前第3页3
③每旬清点库存与经销商分析形势，落实逢二准确报站，逢五资金到位工作，并且在报站时要考虑发货方式追踪发货。
④搞好本区域的促销活动与客情关系
⑤准确了解市场动态，及时反馈汇报与采取对策。
以上要求亦必须在4月30日前完成上报销售公司确认后执行。
4 落实差旅费报销制度与工资奖金发放程序
最近不少省反映销售公司规定的差旅费报销额度不够用影响出差，报销比较麻烦，工资奖金发放也不及时，公司认为差旅费确实要从严控制，厉行节约，但不是以少出差来达到这个目的的，这等于本末倒置；同时工资奖金亦要及时发放，现行作出以下规定：
a 各省按每月三次客户经理会议、三次区域经理会议及按客户经理在责任销售区域、区域经理在责任销售区域，省级经理在本省活动的范围制定必要的差旅费预算与具体报销的标准，上报销售公司确认后通知各外地公司按人、按标准审核报销当即兑现，上报销售公司进行抽查复审，对外地公司未认真审核而加以乱报销者要进行外罚，同量对各省的总体差旅费用开支要考核省能经理，省级经理要考核区域经理。
b 公司要求工资按时发放，若人没变动未在工资发放前上报，造成损失的要扣罚区域经理，若属省级经理未报扣罚省级经理。奖金评定后要每个销售人员签字认可（同时签好工资发放单），上报后即发奖金，然后销售公司再返回奖金发放单到每位销售人员，有误可直接查询纠正，销售公司要规定评定上报时间、审核时间、发放时间，然后按规定准时发放。
四 当前与五月份的政策与打算
a 严格执行37号通报精神，3月份奖金券于4月15前按卸库补货任务完成者予以兑现，未完成部分取消兑现，4月25日对4月份铺货费用进行结算，完成任务者在5月10日(本文由第一diyifanwen.com精心为你整理)前兑现，未完成者取消兑现。请内勤将4月15日前兑现的结算清单下达各省并予以兑现，5月10日前兑现的于4月30前将结算清单下达各省，5月10日前予以兑现。
b 五月份的产品价格政策暂按四月份的价格政策不动。
c 各项产品的营销策略
（1）配制奶
公司认为配制奶销售量还是很大，关键是差价不够与侵权假冒产品冲击二大因素，造成销量上不去，因此公司要求各省主动打击、打假办重点打击侵权假冒产品，同时要求各省尽量把零售价提高到4元/板，达到32元/箱，公司采取100ml奶平均每箱投放1.5元刮刮卡（果奶取消、xx1元/箱、220ml奶0.5元不变）的办法提高零售商的利润。对价格提不到4元/板的省份要求重推xx到终端为25—25.5元/箱，零售价确保4元/板（合计32元/箱），经销商、二批商的差价保证在2—2.5元/箱，同时开展大规模的宣传促销活动，打开市场。公司随后还将推出酸奶与新包装xx，制定好合理差价，以渗透形式促销，逐步扩大奶的销量。
（2）xx系列
公司准备推出加果汁的xx系列碳酸饮料，改换包装，价格不变，平均每箱内投放1.5元刮刮卡进行促销，额度300万箱，随后降低为1元/箱，xx可乐与其它xx系列按每箱1元促销一个月，以后视情况再定。
（3）xx
xx必须确保零售价3元/瓶的底价，原有促销政策不变，另拿出10万短袖加上原已发合计17.79万件，按5—10箱配一件铺货到终端，并要求销售公司按已发促销服装与发货量进行认真查核，各省不得让经销商、二批商拿到后挪作它用，一旦发现要严肃查处，并加倍扣罚。同时要求广告部重点广告投入，各省要组织大型促销活动，务必在5月份将xx打响。
（4）瓶装水
目前经销商、二批商的库存偏大，销售旺季未到，目前价位低实质上是我们春节后促销假压库所造成的，我们停止促销后人家迫于成本的压力也在缓慢提价，故公司认为没有必要在近期再怎么促销。目前主要的问题是零售价偏低，零售卖1.5元/瓶，请各省按此价格铺货，铺货时按四箱送一箱到终端的形式去铺，决不要折成价格去搞。要求每个经销商铺一部分去试销，公司认为还是可以推开来的，农夫去年新包装到零售的价格达到3元多，仍销了一段时间，而我们1.5元/瓶，消费者好奇应该还是能接受的（原零售价在1.5元/瓶的可以按2元/瓶销售，各省自己按情况而定）。
（5）其它品种
目前我们有许多品种由于没有专人专户销售，亦没有自始至终的关注，再加销售之前没有认真规划造成均未销起来，反而造成疑难库存，产生负面影响。公司认为并非是卖不掉而是我们没有去卖所造成的，因此要求销售公司将各类品种下达计划给各省，要求各省指定专人、专户进行销售，并制定销售人员的工资奖金政策，有的品种不要考虑成片开发，以方便发货，具体计划下达后各省亦要上报计划措施到销售公司跟踪监督与考察。 共6页,当前第4页4
最后希望各省级经理要认清形势，尽管我们还处于优势，但已产生了不少问题，必须及时改进，不要等到积重难返后才去纠正，可能就来不及了；第二，要认识到管理出效益，对经销商、销售
员的管理加强了，自然业绩也就出来了，销售形势亦就会改观了；第三要提商执行力，必须要不折不扣地执行公司的指令，有问题可及时反映，绝不要我行我素，而是执行时必须要雷厉风行，不要延误战机，公司深深地感到，不少省均因为没有执行公司的指令而到了麻烦，不少好的策略由于执行不到位让人家跟进比我们执行还快而造成被动。该要认真反省进行改革了，希望各级销售人员认真学习本通报精神，理解透彻，认真付诸于行动，并请各省要将通报精神认真传达到每位经销商，团结经销商一起行动，尽快扭转局面。
a 实施经销假商密集化或二批商密集化战略
按各省、各地区、各客户责任销售区域一季度各品种计划任务完成情况、资金到位情况分析确认现有经销商实力够不够，二批商网点够不够，有否足够的资金与营运能力完成我公司下达的计划，若完不成就要制定调整与补充计划，采取的方法为调整、增加客户与增添二批网络二种方法，最终的目标是保证金到位与实现销售计划的完成保障（销售公司将会下达建议方案，各省要认真分析后于4月25日前反馈，销售公司确认后要在5月10日前落实并作为计划任务考核）。
b 实施分品种、分渠道建网络的策略
鉴于公司目前品种较多，经销商与业务员根本无法全品项经营的现状，要将经销商不愿经营或经营不力的品种拿出来找新的经销商去经营，在分配品种的过程中要注意新老品种的搭配。因老品种有销售基础，但利益肯定会比较小；新品种尽管没有销售基础，得利益较大；二者平衡经销商就比较愿意接受分品种销售的策略；同时要开发餐饮渠道、商超与连锁超市的渠道销售，有些大城市在市容整顿中已撤了许多零售摊点而增加了许多连锁小超市、小便利店，要注意这个变化，及时开发这些渠道的销售，各省要严格执行公司的指令，要按要求开发好网点。
c 本次网络的调整要与经销商开诚布公地商量，究竟采取哪种方式进行调整，甚至于通过经销商去调整都可以，要搞清楚调整网络的目的不是将现有经销商做小，而是要其做大。公司原平规定的500万年销售才算合格的经销商的标准不变，今后应该还要提高才能对经销商的发展有利，对网络的发展有利，只有大经销商才能对公司有忠诚度，销售我司产品能保证其盈利，能保证其生存发展的需要，才能使其更有信心与积极性去经营我们的产品。我们现在调整网络的目的是要将没有做的地方做起来，没有做好的地方要做好来，销量少的地方要将销量做大来，不是看经销商的数量增加多少，而是看销量增加多少，要尽快将占60%的小客户变成大客户，才是我们的目标所在，千万不要走偏了。同时在调整过程中要注意的另一个关键因素是经销商的经营理念与双赢的诚信态度亦至关重要。
以上调整方案与计划必须在4月25日前上报，5月10日前实施完毕，发适应旺季销售的需要。
2 调整价差策略与营销策略
公司认为这两年公司与几家大对手均已陷入了低价竞争的怪圈，特别是康统对零售终端的政策已造成终端制约经销商与厂商的现状，而且由于产品同质化严重，很难跳出这个怪圈，造成经销商、二批商差价减小，厂家利润减薄而无法支撑高额的销售费用，而无奈地通过降低广告宣传费用来支撑渠道促销。目前已到了各大厂家无法支撑的地步，因此均在改变策略，跳出怪圈，公司实际上已在去年就准备跳出这个怪圈，提出差异化及以拉为主、推拉相结合的战略，但实际各省并没有真正理解也没有真正实行，现将五月份开始实施的具体部署通知如下：
a 实施差异化战略及产品换脸的步骤
公司认为要跳出怪圈必须要实施产品差异化战略亦就是要进行产品要新开发新产品不断丰富我们的产品链。同时亦考虑到目前我司产品品种较多，市场分布较广的现状，在产品推出时采取闪电战与渗透二种方式及分品种全国推与分区域重点推的策略，亦就是说每年或每一阶段重推1—2个品种，采取闪电战的方法，全方位操作，天上、地下、消费者渠道共推，跟踪到底，一气呵成的方法，确保达到一炮打响的效果，五月份首先从xx与乳娃哈哈开始。另一种方法是渗透性的方法，主要能过铺市、商场、超市、销售卖场广告等形式推广，逐步增量的办法进行推广，发现有开发希望与苗头后再转入下一轮重推的形式，确保经销商没有负担与损失。同时要求销售员对新产品的开发要负全责，要有追踪到底务必打开市场的责任心，同时亦要求经销商要负起开拓新产品的责任，对通过三个月的真正努力仍打不开市场的产品公司负全责，但对渗透性产品要控量，不追求盲目发货。 共6页,当前第5页5
b 制定合理的价差策略，调动各级经销商的销售积极性
目前我们的主流产品在消费者这块知名度比较高，像瓶装水、配制奶均应该是第一品牌，但连年低价倾销已造成各级经销商的价差不够、丧失积极性而影响了销售，因此必须理顺价差，特别是零售的价格至少重要，必须要稳定零售的销价才能确保各级经销商、二批商的差价及公司的利润。公司认为老品种销量大的产品在目前来讲各省应根据实际情况要保证经销商0.5—0.7元/箱的差价，二批商1.0—1.2元/箱的差价（指铺送货的二批商，若坐商也仅要求与经销商的差价一样就可以了），零售商在3元左右/瓶的产品有0.5元/瓶的差价，奶类产品每箱有5元左右的差价，其它pet瓶产品有0.3—0.4元/瓶的差价，方有积极性卖力销我司的产品。对于新产品公司认为要给经销商有1—1.5元/箱的差价，二批商1.5—2元/箱的差价，这样新老产品配合销售就能调动经销商、二批商的积极性，因此今后必须要认真注意这个差价问题。
c 要落实广告宣传，加大消费者市场的启动
公司要求5月份要加大广告宣传的力度，根据公司与各省的主推品种，落实下达各省强制性广告宣传计划及促销活动计划，要求各省认真执行并且在地面组织铺货促销，上下配合，推动各项产品的销售，具体建议方案下达后各省亦必须在4月21日前反馈报广告部确认后认真执行。
3 调整销售队伍与工资奖金政策，落实规章制度
公司认为目前销售队伍庞大而不精，任务目标与职责出不明确，奖罚也不分明，队伍相对老化无激情，必须继续调整相关政策，具体思路与要求如下：
a 必须落实责任制，按目前经销商的规模应该1558家客户落实一人专管全部业务计1558人，488家客户可以一人管一家亦可二人管一家，按平均1.5人/家
计732人，271家客户按人均2.5人安排计678人，再加区域经理334人，省级经理37人，内务经理49人，合计3388人，目前尚有编排人员4680人，尚余1292人，可安排新客户的开发、超市商场餐饮的管理。今后要做到的是人人要有指标考核，人人有工作目标的问题，这样才能区分好坏，才能能体现每个人的价值。
b 要改变目前工资奖金政策，公司认为目前纯粹按销售收入来考核奖金收入有一定问题，会导致新开发的区域与产品销售收入一下子难达到一定的水平，工作量大收入低，没有积极性去做，而销量大基础好的地区与产品负增长收入(本文由第一diyifanwen.com精心为你整理)也很高，造成工作量与收入不平衡、不合理，因此要求各省重新评定工资奖金的分配方案，并提出以下几点原则意见：
（1）按分管区域客户的规模大小、业务量大小定工资级别与奖金系数。
（2）按新品开发、新客户、新地区开发目标任务定工资级别与奖金系数。
（3）按增长比例、各品种完成计划、各项工作表现评分，按系数评奖金的方法。
（4）方案制定时按以下步骤进行
特别说明：第一(diyifanwen.com)编辑精心为您收集整理，仅供大家参考。
一、第一季度的工作小结
今年第一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长16.77%，其中瓶装水增长26.4%，配制奶增长8.52%，发酵奶增长15.66%，碳酸饮料负增长28.97%，果汁饮料增长62.36%，茶饮料增长45.09%，八宝粥增长32.58%，纯牛奶、花式奶负增长49.33%;但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少5.21个百分点，其中瓶装水少2.76个百分点，碳酸饮料多负27.11个百分点，八宝粥多增26.13个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长49.33%而我公司负增长34.99%，反差极大，果汁饮料落后11.82个百分点，而且从1月份开始增幅逐月走低，到4月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。
二、目前主要存在的问题
1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要
全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。
2经销商、业务员无法进行全品项销售
公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。
3 经销商为盈利影响我司销售
最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。
4 厂商之间关系不正常
目前有相当经销商、业务员之间的关系不正常，主要表现在三个方面：一是我们业务员受经销商的制约并未按公司要求去运作;二是经销商受我们业务员的欺负，亦不按公司的要求去运作，有时不会给经销商带来损失;三是经销商与业务员关系太密切，甚至成为利益共同体，骗取公司的政策，牟取私利。这些现象都有不正常，必须坚决取缔!最近已连续发生几起区域经理联名经销商与销售人员上告现象，公司认为这种状况是绝不正常的，与公司行事的风格格格不入，一旦查明真相，坚决查处，公司认为有什么问题可以直接向上级反映，但决不允许帮结派;公司相信的是事实下成效，而不是相信人多与口头表面现象，各省要端正风气，我们厂商之间的关系应该是坦诚的、平等的、精诚合作关系，而不应该有其它的关系形式的存在。
5 业务员素质水平尚不适应当前市场竞争的需要
近期走访市场召开了几个省的区域经理会议，发现我们的区域经理以上销售人员对公司的通报精神政策理解未到位，而且营销策略方式几乎没有，唯一的法宝就是一味低价倾销，生意越做越死，而且缺乏信心与激情。想当年我们的销售队伍确实是一支拉得出、打得响、过得硬的队伍，是一支让竞争对手闻风丧胆的销售队伍，是出一个新产品打响一个新产品的队伍，当年旭日升老总听说我们要做茶饮料立即传真到公司，希望宁可贴我们费用，让我们不涉及茶饮料，而如今我们是出一个新品败一个新品，搞得经销商商都胆战心惊。而且当初人没有现在多，销售人员的收入出没有现在多(按人事部汇总统计xx年省能经理人均收入22.46万元，区域经理人均收入为9.14万元、客户经理人均收入为4.78万元)但效率与业绩都比现在高得多，而且据查止前通报亦未传达到各级业务员与经销商处，当然也更难说如何执行公司的指令与政策了，公司自去年以来规定了许多规章制度与工作程序亦未认真执行，因此公司认为迅速整顿队伍，激发销售员激情与斗志是当务之急，否则是打不好仗的。
6 广告宣传不到位，促销活动无力的状况亦没有得到改变
当前销售产品没有规划，没有整套的促销推广方案，广告策划卖点不突出，投放不合理的现象几乎没有改变，不痛不痒的宣传既未达到效果，又浪费钱财，投了广告也没有人管，到底做了多少，起了多大效果也无人知晓，甚至各省放弃了广告宣传，而将费用转移到价格促销上去，造成品牌基础下降，新品拓展不开，老品销售下降的局面，老本吃光，今后就更难办了。
7 内外勤配合不好，影响销售的局面亦没有得到改善
报站、调度不合理，发货不及时延误销售机会，一季度有的省一个多月未到货，这些地方的销售如何搞得上去?报站发货的节奏也把握不好，到的时候集中到、不到的时候一车都不到，要么造成积压、要么造成断货，销售员抢政策单品种过度压库，资金积压，影响其它品种销售，经销商代垫费用、政策兑现不及时，销售人员差旅费报销、工资奖金发放不及时，这些影响销售的因素非但没有改善，反而越来越严重，影响经销商与销售队伍的情绪。
三 当前的政策
1 清理整顿销售网络
要求各省对现有经销商、二批商的资金实力、营运能力、对公司的忠诚度及销售我司产品的积极性进行分析后，按以下要求重新整理、完善网络。
①评定固定工资级别与计算出固定工资总额
②评定奖金系数
③制定评分标准
④工资奖金总额减去固定工资总额=奖金总额
⑤奖金总额除以全省奖金总分=分值
⑥得分×分值=每个人奖金
2、必须落实的几项管理制度
①每月三次组织客户经理会议，传达学习公司指示，总结上一旬工作经验教训，落实下一旬的工作目标任务。
②按每日、每旬、每月工作要求标准认真执行。
③每旬清点库存与经销商分析形势，落实逢二准确报站，逢五资金到位工作，并且在报站时要考虑发货方式追踪发货。
④搞好本区域的促销活动与客情关系
主持人:樊朝辉
嘉
宾：沈阳天乐园饮品有限公司
营销副总 国忠业
吉林市永青商贸有限公司
总经理 张成伟
大连市佳志商贸有限公司
总经理 刘伟峰
2004年饮料市场可谓风起云涌，热闹非凡。果汁、茶饮料热情丝毫不减，功能饮料又异军突起，声势逼人。就在众多饮料巨鳄为过独木桥而挤破了头之时，一些聪明的厂家却独辟蹊径，开发出具有自己独特卖点的产品，以打差异化牌来谋得饮料市场的一席之地。其中，沈阳天乐饮品有限公司推出的天乐园米露饮料，就比较具有代表性。
产品卖点：可以充饥的饮料
主持人：米露作为一种新兴的饮料，在许多消费者和经销商朋友耳中还是一个陌生的名词。那么，这里还是先请国总向大家介绍一下这支新品吧。
国总：米露（即米饮料）是以水稻糙米、精白米等谷物为主要原料，采用现代高科技手段将其中的营养成份浸提、加工而成的一种新型饮料。米露的主要原料糙米是指经过粗加工去掉谷壳的稻米，保留了米糠层和胚芽，因此富含人体所需的各种微量元素和植物蛋白，如矿物质、铁质、纤维素、维生素B族、E族等。明代药物学家李时珍在《本草纲目》中称糙米具有“和五脏、好颜色”的妙用。近几年，日本、韩国、新加坡等国家先后掀起了食用糙米饮料的热潮。
主持人：营销学中有一个独特销售主张（USP）的概念，其特点是找出商品的与众不同之处，即独特的卖点。作为饮料行业，我们面临的是一个产品极大丰富的时代，“信息超速传送”，整个行业已经演变为由诸如果汁饮料、茶饮料、矿泉水等许多相同产品组成的市场。如果不进行USP的提炼，往往不能在购买客户的心目中留下特殊印象，最终不可避免的陷入纯粹价格战的局面，不能将价格浮动作为临时调节市场的有力杠杆。独特销售主张应具有以下三种特质：包含特定的商品利益、是独特的和唯一的、和销售有关（促销因素）。据我所知，天乐园米露正是基于饮料产品同质化现象严重而开发生产的，那么，请国总谈一下天乐园米露的独特销售主张。
国总：天乐园米露的独特卖点主要体现在它的产品功能上。作为饮料，首先必不可少的功能是解渴，如果放弃了这个基本功能，再好的产品肯定是做不起来的。其次，米露的生产原料、工艺流程还决定了其拥有别的饮料所不具备的功能———充饥。米露的主要生产原料是糙米，如今的科学实验反复证明了食用糙米对人体的种种好处，而米露饮料则最大限度的保留了糙米中的营养成分，正是基于此使得米露具有了充饥的功能。其实，在米露饮料十分流行的韩国，人们对其还有一个称呼———晨之露。在韩国，由于人们生活节奏的加快，早晨起床后往往没有时间吃早餐，于是许多人就在上班路上或单位喝一瓶米露充饥，权当早餐。正是看中大米饮料在韩国的盛行，所以我们将米露的产品诉求、销售模式、价格水平等全盘移植到中国，希望能成功培育出中国的米露消费市场。正如主持人所说USP的三种特质，充饥功能是其他饮料所不具备而为米露所独有的特殊功能，具有自己独特的销售主张。其实，在产品功能上，米露还有均衡营养、帮助减肥等许多其他功能，但在运做市场上，突出一个功能才能使产品更具有鲜明特色，所以在促销推广上，我们也以向消费者推介充饥这个其他饮料所没有的功能为主。
促销模式：试饮———沟通产品与消费者的桥梁
主持人：作为一款饮料新丁，再好的产品创意、再独特的功能卖点，如果没有好的推广方案、切实有效的执行，相信很难打动消费者的芳心。天乐园公司作为饮料界的后起之秀，论资金实力，论品牌知名度及高效的销售队伍，都无法和娃哈哈等饮料巨头相提并论。那么，国总是如何设计、执行产品上市推广方案的呢？
国总：前面说过，米露产品是我全盘从韩国移植过来的。这里的移植，不止是产品概念的移植，也是销售模式的移植。韩国企业在推广米露的过程中，形成了自己独特的一套销售模式，其核心是采取试饮促销。正是通过大量的卖场试饮，整箱的学校、单位馈赠，使得米露深入到韩国的千千万万户家庭中。同样，我们在中国市场上也主要采取试饮的方式，拉近米露与消费者间的距离。
主持人：作为天乐园米露在吉林市的总经销，张总在短短几个月中，就取得了不俗的业绩。请问张总是如何看待国总所说试饮促销的？
张总：试饮确实是米露推广的一招好棋。其实不光是米露，其他许多饮品上市之初，往往都采取试饮的促销方式。但是，产品特性的不同也决定了试饮结果的不同。比如说现在流行的茶饮料，当康师傅茶饮的口味被大多数消费者所认同时，其他品牌的茶饮如果采取试饮促销，口味与康师傅味道相似，则消费者认为没有创新或者没有改变消费品牌的必要；口味与康师傅差别较大，消费者又认为其不够正宗。正是市场跟随者的身份，决定了一些品牌在试饮过程中的尴尬境地。而米露则是一款新的饮料，摆脱了市场跟随者的角色，在没有其他竞争品牌的参与下，天乐园米露的口味就是正宗的了。而且，米露在终端定价是比较高的，如PET500的价格卖场零售价为4.8元/瓶，这个价格对于消费者的初次购买无疑是一道障碍，采取免费品尝的方式则能开发潜在消费者群。观察发现，购买产品的消费者基本上都是在品尝之后决定消费的。
主持人：米露这款饮料在没有被消费者了解的情况下，国总采取了什么措施来培育这块市场呢？
国总：在市场推广中，我们采取了先向消费者灌输米露饮料概念，后打天乐园品牌的策略。米露作为一个新品，首先需要得到消费者的认知，否则，即使消费者知道了天乐园品牌，但没有米露这个载体，天乐园品牌的生命也不会长久。
主持人：在产品认知度不高，市场暂时无同类产品竞争的情况下，国总这种做法不失为明智之举，可一旦米露这支产品炒做起来后，其他厂家如果也看中了这块蛋糕，国总难道不怕为他人做了嫁衣？
国总：担心当然会有，但做市场没有不冒风险的。其实，米露这个产品的进入门槛还是挺高的。在天乐园之前，也有许多厂家投资过该产品，但都以失败告终，究其原因，主要是生产工艺跟不上。米露的生产工艺非常之高，即使在韩国，也只有少数几家饮料厂能够生产。我们在全套购买韩国生产线的同时，还聘请了韩国技术专家组织生产，并且在许多道工艺上有自己独特的创新。即便如此，我们在生产过程中仍然有一半的原料损耗掉，这也是我们产品价格高的一个主要原因。我相信，在未来几年之内，不会有其他厂家投入生产出米露饮料。
消费者认知：卖点到买点的转化仍需努力
主持人：作为一款饮料新品，天乐园米露的卖点确实十分独特。但有独特卖点的产品并不一定都能让消费者买帐。天乐园米露在终端零售价较高，比如PET500的价格为4.8元/瓶，是市场上普通饮料的两倍。一名普通消费者 ，为什么要花这么多钱去消费呢？作为饮料行业的专家，刘总如何看待米露的市场发展前景？
刘总：任何产品的卖点都是针对消费者的买点而开发的。由天乐园米露可以充饥的卖点加上其较高的价格水平，可以很清楚看出其目标消费群定位于工作节奏快且收入较高人群。无疑，这个人群在今天正在迅速膨胀，也就是说米露的潜在消费市场在不断扩大。作为一个很有前景的饮料，能否得到厂家所期望的应该属于它的市场份额，关键还是要看厂家自己对产品的运作，对消费者消费习惯的培养。比如说，人们现在的生活习惯是早上喝牛奶或豆浆，厂家如何改变消费者的饮食习惯，将米露做成牛奶豆浆的替代品？采取试饮、赠送等促销手段确实能将产品快速展现的消费者面前，有效的发掘潜在消费者，但我认为企业还应该加强媒体的投入力度，大力宣传米露的营养价值，空地结合才能更有力的改变消费者的消费意识。
莫非是2014年上海饮料市场新一轮烧钱大战又拉开序幕？袁刚（化名）内心倒吸一口凉气。袁刚是一家跨国饮料企业上海地区的市场部主管，多年的饮料从业经历，让他发现，尽管上海顶着全国最大饮料消费市场的“光环”，大多数饮料企业却赔本赚吆喝。
究其原因，是上海拥有精明的本地消费者，对纯粹的“砸钱做广告”营销活动有着极强的“免疫力”，还有上海地区日益高昂的渠道成本，吞噬着饮料企业大量利润。
最近，袁刚从多位同行处了解到，娃哈哈新推出的格瓦斯酒精饮料，即便在上海地区投入大量市场推广费用，却未必迎合上海消费者的“挑剔”口感。
“事实上，没有一家饮料企业愿撤离上海市场。他们知道，只有立足上海，才有底气辐射全国。”袁刚坦言。毕竟，上海地区有着重要的商业价值。一方面上海地区知名饮料的定价能适度高于同类饮品，给企业带来可观利润；另一方面是借助上海地区的品牌知名度，饮料企业在二三线城市渠道推广时能掌握更多话语权，进而压低渠道成本。
为了在上海地区维系品牌知名度，一些跨国知名饮料公司不惜将市场份额、销量增幅列入最重要的业绩考核指标，利润率反而被摆到次要位置。
但是，无法创造利润的经营策略能持续多久，袁刚自己也不知道答案。
去年12月底的一个下午，刚完成部门经理年度绩效考核评审的上海百事可乐饮料有限公司（下称上海百事）总经理蒋志兴向记者讲述饮料企业在上海市场避免烧钱困境的秘诀。
在他看来，饮料企业要在激烈竞争的上海市场“良性发展”，实现销量、市场份额与利润的“三丰收”，需要具备3个经营DNA，一是能配合公司总部市场推广策略进行良好的本地化营销；二是产品营销的渠道成本要控制在合理区间；三是充分“发挥”上海本地员工的精明生意头脑。
本地化营销瓶颈“待破”
在袁刚看来，碳酸饮料产品本身没太多差异性，容易被相互替代。就像有些消费者闭上眼睛喝百事和另一款可乐饮料，未必能区分两种产品的差别。但他们之所以优先考虑购买百事，在于彼此存在着一种情感联结。
但是，要靠“感情联结”打动上海消费者的心，绝非易事。
相比二三线城市，上海人的消费观有着诸多差异：一是上海消费者善于货比三家；二是上海的海派文化，令当地人会对西方流行产品品质产生较高的信任感；三是越来越多富裕的上海白领们更愿选择对健康有益的饮料......
袁刚认为，格瓦斯在上海地区推广难度较高的主要原因，也许就是因为上海消费者更接受健康饮料。
这却不能令所有饮料企业知难而退。甚至一些饮料企业的经营策略，就是在上海地区不惜成本打响品牌知名度，再依托二三线城市的盈利“反哺”上海地区亏损额，实现总账盈利。
然而，要实现总账盈利的一个前提，就是要借助上海地区的本地化营销创新，俘获上海消费者的心。这也是所有饮料企业立足上海地区共同面临的最大营销挑战。
2 0 1 2年，蒋志兴担任上海百事总经理起，在本地化营销方面做出了很多尝试。
配合去年底的“把乐带回家”营销活动，上海百事将这项活动推广到上海弘梅民工小学与地铁站。在蒋志兴看来，生活在上海的外地工作者及子女、大学生超过千万。每逢新春佳节，他们最大的快乐，就是能够回家与亲人团聚分享快乐，与百事可乐要传递的“快乐情感”高度契合，进而拉动销量。
针对上海当地人货比三家的消费习惯，一份体验式营销的本地化营销执行方案，也被摆到上海百事高管的办公桌上。
所谓体验式营销，即主动引导消费者有针对性地比较同类饮料产品，找出百事饮品的“特点”。比如百事旗下的鲜果粒，是从新鲜水果中提取果粒，但多数上海人并不了解，上海百事就要求促销人员主动让消费者去比较果汁饮料的果粒饱满度，让他们意识到鲜果粒的品质特点。
在向上海地铁投放纯果乐的拉手广告时，考虑这是美国领先的果汁品牌，上海百事刻意强调这是一款“美国妈妈给孩子喝的果汁饮料”，借助上海消费者远高于其他地区消费者的对欧美品牌高质量产品的认同感，吸引他们去“体验”纯果乐。
在多位饮料企业人士看来，统一、康师傅、红牛、可口可乐等饮料公司也在效仿百事的这种做法，营销效果面临同质化竞争的考验。
“所以，体验式营销的推广时机就变得很关键。”蒋志兴说。2013年上海恰逢百年不遇的高温天气，上海百事除了在外滩专门定制喷雾剂，还专门调配车辆去外滩，保证外滩景点百事饮料供应充足同时维持低价销售，还推出全冰块砌造的冰雕自贩机“冰临城下”项目，让更多人能“体验”到百事送来的清爽。
但他也意识到，极端的高温天气毕竟是“小概率事件”，饮料企业不可能持续地“靠天吃饭”，要在上海地区避免陷入烧钱困境，除了本地化营销变革创造高销量，还得尽可能控制日益高涨的渠道成本。
渠道成本“艰难控制”
饮料企业在上海市场的渠道成本究竟有多高？
袁刚打了个比方，即上海饮料市场存在着一种奇特的“囚徒博弈”逻辑，即一家饮料企业很难保证在上海地区销量、市场份额与利润同时同步增长。究其原因，一家饮料企业若要提高上海地区的市场份额与销量，就要花重金吸引营销人才，不计成本地投入资金扩大广告传播面与产品营销渠道，盈利自然变得遥遥无期。
按照行业惯利，众多饮料企业给卖场、超市等渠道商的年底销售返利，约占销售较高比重，令很多企业不得不缩减市场推广收入，品牌营销的实际效果容易出现一点折扣。“仅此一项，有些饮料企业一年多消耗的资金都是千万级别的”袁刚直言。
蒋兴志也承认，要将渠道成本控制在一个合理区间，有时要借助上海本地员工的生意头脑。
针对上海户外广告巨额的投放费用，有些上海员工将各大卖场及重要路段餐饮店的店招及玻璃橱窗的广告显现与年度销售返利等进行“组合谈判”，令百事各类饮品广告现身上海重要零售门店的户外及卖场玻璃橱窗，打造大量“蓝街蓝店”，以极低成本取得类似户外广告的推广效果。此后，这种策略还被推广到上海地铁出口处的橱窗广告栏，其中有些广告投放还是免费的。
但是，这项依托“个人能力”的渠道成本控制措施能持续多久，同样是未知数。毕竟，考虑到上海作为全国标杆性的饮料市场，众多饮料企业不惜成本提高上海饮料地区市场份额，曾经低价获得的某些渠道资源也将开始变得昂贵。
很多饮料业人士估算，2014年饮料企业在上海的渠道成本还将整体持续上涨。
蒋志兴对此有着自己的未雨绸缪。在去年底的“把乐带回家”活动推广期间，上海百事大量引入自动贩售机，带有一定的营销渠道前瞻性变革意味。毕竟，日本地区碳酸饮料的40%销售额，来自渠道成本更低的自动贩售机。上海地区的自动贩售机销售占比还不到4%，市场开发前景广阔。
多位饮料业人士透露，由于上海零售门店房租成本居高不下，个别零售超市、卖场一旦出现经营困境，货款支付违约出现几率大增，也是众多饮料企业不得不考虑的渠道风险。
但是，光靠将渠道成本控制在合理区间，未必能让饮料企业彻底摆脱上海市场的“烧钱”困境。蒋志兴发现，一些额外的成本变动，同样能吞噬大量利润。要解决这些经营问题，唯有企业内部管理变革挖掘潜力。
管理变革“突围”
蒋志兴担任上海百事总经理初期，这家企业正陷入糖价连番上涨而带来的利润低谷，但上海百事作为百事饮品覆盖沪皖及江浙部分地区最重要的灌装企业，他的职责，就是尽快将这家企业带回利润企稳反弹、销售持续增长的经营轨道。
在多位上海百事员工眼里，蒋志兴的企业内部管理变革主要聚焦三大领域，一是削减不合理投入与支出；二是推行“全员创收”的利润考核制度；三是推广员工开心指数，用大量激励制度提升员工主动性和积极性。
其中，近期刚获年度总经理大奖的一位工程部门经理，光一项技术革新，就为公司节约近200万的能耗成本。员工积极性的提高，会令工作效率提升约30%，给公司与股东创造更高的利润。
在袁刚看来，其实每家饮料企业针对上海市场的特殊竞争环境与烧钱格局，都在做不同的管理变革与内部挖掘，而企业能否真正摆脱“烧钱”困境，在于企业能否真正落实本地化营销、渠道成本控制与管理变革成效。
关键词：铁路；餐饮PDA；信息化管理
中图分类号：F719.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
一、前言
随着企业精细化管理的提高，科技日新月异的发展，信息化必然是企业管理的发展趋势。沈阳铁路局餐饮服务段担当全局145对普速列车、173对高铁动车组列车的餐车和售货工作，每趟列车都是一个流动的“饭店”和“超市”，比起传统的餐饮行业，分散性和流动性是列车餐售的主要特点，也是经营管控的难点。结合餐饮服务段的实际情况，我们经过3年的探索和实践，与沈阳火狐智信科技有限公司合作，采用物联网和无线通讯技术，定制PDA（Personal Digital Assistant）手持移动数字终端设备，开发出适合铁路列车餐饮管理的核算系统，实现了精准移动管控的管理模式，使企业经营管理上了一个新台阶。同时，解决了人员分散管理上的漏洞，在职工业绩考核上数据更加精准，对提高职工的工作效率发挥了很大作用，为铁路餐饮服务企业开创一种崭新管理机制。
二、传统的列车餐售管理存在的主要问题
1.销售数据靠手工记账和统计，餐售人员工作程序繁杂，效率低，准确性差。
餐车经营菜品和套餐几十种，经营商品100多个品类，上货、接班、销售、交班的数据，需手工统计；班组的经营收入、商品餐料的成本、利润、人员工资分配、加成率需手工计算；销售过程中出餐小票、取食证、商品销售明细，交接单，终到前《餐车经营核算报告单》，需手工填写。餐售人员大量时间用于统计、计算、填写，对销售造成一定影响和干扰，而且，人工统计、核算，结账时数据不准确，需反复核对，工作程序繁杂，工作效率低，对提升餐车经营质量形成瓶颈。
2.经营网点多，各自独立，段财务人员审核、分析工作量大，数据集中汇总难度大。
餐饮服务段担当全局318对列车的餐车和售货工作，列车开行遍布海南省以外的所有省、自治区、直辖市，每日商品收入、餐料收入、班组人员的工资收入、动车、高铁收入等大量的经营数据需财务人员逐一审核、分析。而且，每一趟列车都相互独立，靠人工集中汇总非常难，对段提升经营活动分析质量有一定影响。
3.餐售班组请领商品和库房出入库存在随意性，商品销售排行人为干扰大，畅销商品不能及时、足量上车，影响经营收入。
餐饮服务段集中招标商品达180余种，每日各餐售班组自行随意选择请领，没有针对各线次列车旅客需求情况、商品销售规律，确定各次列车所需商品品类、数量基数。没有对全段20多个库房统一管理、对商品集中统配、对同类商品销售排行、确定畅销商品、淘汰滞销商品，导致畅销商品不能及时、足量上车，对提升收入空间产生影响。
4.列车流动、分散，管控难度大，班组人为因素，造成经营结果不真实，在结算方面职工隐瞒工资收入，造成保险缴费基数偏低，也不利于企业的健康发展。
列车每天不间断的运行于路网的各条运营线上，靠编制内的管理人员全覆盖式的管控餐售经营是不可能实现的，班组人员私上货、卖高价、做假账，私分工资收入不记账，实际工资与上报数额差距较大，造成保险缴费基数偏低，影响职工退休金，对队伍稳定带来不利因素，也给铁路旅客服务方面带来了负面影响，路风事件时有发生，不利于企业的长期健康发展。
三、解决措施
1.定制集“饭店点餐机”和”超市POS机”为一体的手持PDA（Personal Digital Assistant）机，每组车体一部，安装电信手机卡连接网络，在餐服务段总部建立主机房，通过互联网服务器连接管理各次列车手持PDA机，通过铁路内部路网服务器连接管理段相关科室、段财务、各车间、各库房、各车间财务核算室，通过数据中心进行互联网与路网的数据交换。
2.开发PDA餐饮核算系统，对系统及硬件进行管理，实现解决问题，精准管控目标。该系统共分七个端程序模块：
（1）PDA移动终端模块
此模块是整体系统的关键模块，为班组经营提供硬件、软件的支持，对财务汇总、统计提供数据支持。班组出乘前，下载班组上货信息、接班信息，生成PDA手持终端机商品、餐料库存；在列车销售时，通过扫描商品条形码实现信息录入，餐车点餐时，通过选择预存菜谱下拉菜单实现信息录入，每一次销售信息录入，PDA机自动统计售卖数量和金额，同时自动相应减少PDA机内库存数量和金额；在班组交班、班组结账时，对PDA机当前库存数据与商品、餐料实物逐一核对无误后，联网上传，为交接班和财务核算提供详细的数据。
（2）查询打印模块
为用户提供各种不同方式的数据查询、打印功能。实现库房入、出库查询、打印；班组的上货、接班、交班查询、打印；商品采购表的查询、打印；商品销售排行查询、打印；出餐小票、取食证、商品销售明细、交接单、《餐车经营核算报告单》查询、打印。通过一系列表、单的自动生成、查询和打印，取代了餐售人员手工填记，提高了餐售工作效率。
（3）采购审批模块
为严格控制商品、餐料补充采购的随意性，该模块限定补充采购，必须先提报采购计划、经由段采购部门审批后，下达采购订单，方可实施补货采购。商品到货后，选择采购申请单办理入库手续，验收员现场进行质量、数量检验、核对无误后，库管员将实物入库分类存放管理。
（4）库房管理模块
对库房商品的入库、出库的批次管理。实现采购入库、调拨入库、班组退库、班组出库、直售出库、生产用料出库、专运出库、调拨出库、列销出库等功能。有严格的业务锁控制：如统配凭证的不可修改控制、当日凭证不可隔日修改控制，班组使用PDA已经下载的凭证不可修改控制，每日登帐时的库存报警等。
（5）统配管理模块
根据每趟列车运行距离、旅客成分及需求、商品销售规律，为每个线次列车建立商品统配基数，当班组上传交班数据后，自动计算补货数量，生成出库凭证，库房接到统配凭证后，打印凭证，为班组配货。根据春运、暑运、冬运、节假日等客流变化规律，及时调整商品统配基数，不间断满足商品供应，不断提升销售收入空间。
（6）财务核算模块
班组终到上传数据后，车间财务核算人员做交班确认，自动计算班组上货金额、收入金额、班组的留成、人均工资、促销商品的提成，打印班组结账单，真正的做到班组趟清列结核算。
（7）日日清报表模块
每日最后一趟列车上传数据后，按财务结账确认数据，自动汇总本日全段各项收入。同时按日计划，按照历史同期，比较收入完成情况，提升经营活动分析质量。
3.选线试行，完善程序。PDA餐饮核算系统初步完成后，我们分别选择在哈大高铁动车组和长春-西安K128/7次普速车上试行。在试行过程中，针对高铁动车盒饭和普速车自制菜品品类不断增多，选择下拉菜单输入慢的实际，我们对不同品类和价位动车盒饭和自制品进行自行编制条形码，编入程序数据字典，印入盒饭封膜和自制菜品菜谱单，出售时通过扫描条形码来完成信息录入；针对每趟车只有一台PDA机，餐车吧台销售和手推售货车销售不能同时扫描的实际，我们将PDA机库存一分为三，分为吧台、售货车1、售货车2，售货车商品提前扫描摆满，经售卖后缺货时扫描补充，终到前统一退库，既提高了效率，又能清晰的统计出每名售卖人员的销售业绩，实现了信息共享，促进了销售收入的大幅度上升。
4.逐人培训，全面推广。通过在高铁、动车和普速车试验成功、完善程序后，由主管副段长带领信息收入科、乘务科、财务科，逐车间、班组进行PDA操作培训。通过视频软件普遍培训后，对一些年龄偏大的老职工手把手、一对一教，确保一人不漏，学会一个班组，上车一台PDA机，经过三个月的强化培训、指导，全段760个班组，380台PDA全部上车成功推广运用。
四、取得的主要效果
1.PDA移动设备的使用，完美的提升企业信息化管理的水平。使班组的账目清楚、经营透明。解决了班组流动性经营，监督难的问题。
2.统配平台的统配管理，解决了班组请领的随意性，库房采购、出库的随意性。将经营理念、商品销售思路掌握在段管理层面。
3.系统数据准确，自动汇总上货、接班、销售、交班的数据，自动计算班组经营利润、分成率等数据，极大的减轻财务人员的工作量，也减少了货物丢失的现象，降低了经营成本，提高了利润率。
4.每天的日日清报表统计，可以快速、准确的汇总全段每日的分项收入，如：每日商品收入、餐料收入、班组人员的工资收入、动车、高铁收入等，为管理层提供了准确和详细的统计数据。
5.餐饮服务段开发使用PDA餐饮核算系统三年来，各项经营指标逐年科学有序增长。未开发使用PDA餐饮核算系统的2012年，全段经营收入3.5亿元，利润-3993.4万元。开发使用PDA餐饮核算系统以来，2013年，全段经营收入4.1亿元，利润4.1万元；2014年，全段经营收入4.15亿元，利润934万元；2015年，全段经营收入4.4亿元，利润1164万元。由此可见，通过信息系统的开发和使用，经营结果实现了显性化、精准化带来的主要效果。
统计指标体系是开展统计工作的“龙头”。关于贸易统计指标体系问题，3年前有过一场讨论，国家统计局也召开过专题研讨会，形成的共识为：贸易统计既要反映全社会商品流通和商品市场运行全貌，又要反映批发零售贸易和餐饮业行业的发展变化状况。一方面社会消费品零售总额统计要保留，因为它是反映全社会商品市场运行的唯一指标，许多地区还将其纳入政府工作的计划考核指标，尽管这一指标具有计划经济色彩,而且也不符合国际惯例；另一方面，为满足国民经济核算的需要，并有利于与国际接轨,贸易餐饮业行业统计要尽快建立和完善起来,这方面的工作随着流通体制改革的深入和流通产业所发生的巨大变化,工作量和难度都将大大增加,贸易统计工作重心必然要转向贸易餐饮业行业统计。
近年来，贸易统计指标体系围绕上述两条主线，进行了不断充实和完善，目前基本框架已经成熟或基本成型，但仍存在一些不足，主要有：1、对当前经济和市场环境的变化反应不灵敏。例如，对政府关心的商品市场总量平衡状况、关系国计民生的重要商品(如粮食、棉花、石油、钢材等)供求信息反应得不够；同时反映流通产业现代化进程的指标和分组过于简单,尚未建立起完整的反映商业连锁经营和现代商业业态状况的统计制度。2、贸易统计指标体系不完善.目前贸易企业生产资料销售量仅占社会销售量的20%左右,不能反映生产资料市场全貌；同时价格信息是商品市场最为敏感的信息，但目前商品价格统计与流转统计为“两张皮”，按不同的统计方法从两个渠道自下而上地统计，难于科学、全面和及时的分析商品市场全貌。3、现行的贸易餐饮企业的统计限额标准缺乏科学性和实用性.目前贸易餐饮业统计限额标准过高,能够达到限额标准而进行全数调查的企业数量太少，从而形成了与其他专业统计“抓大放小”截然相反的结果，贸易统计必须“抓小放大”，因为按现行限额标准，限额以下企业和个体户的商品流转量所占比重很大，影响市场趋势。而目前受多重因素的影响，限额以下企业和个体户又难于抓住和抓好。?馐悄壳懊骋淄臣剖葜柿肯陆档闹匾蛩亍?、目前贸易统计非调查（或派生）指标很少，从而直接影响和制约了贸易统计资料的深度开发。加之现行统计资料自身的缺陷和不足，导致贸易统计资料的利用程度很低。针对上述问题，笔者建议：
（一）贸易统计指标的设计应以满足用户需求为目的，采取务实和相对灵活的原则。贸易统计指标体系应随着经济和市场环境的不断变化而相应调整，不应当是一成不变的。目前首要的是恢复居民购买力平衡统计和主要商品产销平衡统计核算制度。因为在目前市场经济条件下的商品流通领域，绝大部分商品处于买方市场，市场环境相对宽松，政府的注意力必然转向如何启动内需以促进经济快速发展、如何确保商品总量平衡以防止市场波动、如何保护关系国计民生的重要商品的国家安全等。在从事这方面的分析研究时，居民购买力平衡统计和主要商品产销平衡统计资料无疑具有重要的作用，同时这些信息在很大程度上对国内市场起着预警的功能。可考虑仅要求在国家和省两级统计局利用相关资料进行编算，并不增加基层负担。
（二）尽快制定科学合理和实用的贸易餐饮企业统计划型标准。贸易餐饮业企业划型尚无国家标准，但统计上有一个限额标准，目前这一标准作为贸易统计开展目录抽样的依据，即对限额以上企业实施全数调查，限额以下企业和个体户实施抽样调查。笔者认为批发零售贸易业、餐饮业企业限额标准对贸易统计工作尤为重要，它直接影响着贸易统计工作的格局和今后的发展方向。根据目前的限额标准(批发企业年销售额2000万元及以上、零售企业500万元及以上、餐饮企业200万元及以上，年末从业人员分别为20人、60人和40人)，限额以上批发零售企业的销售额占全部批发零售贸易业的47%，其中零售企业仅占26%；企业单位不足3万家。建议将目前的限额标准降低，也就是要提高限额以上企业的比重，其销售额应该提高到70%以上，其中零售额比重应提高到60%以上。届时限额以上企业约达到7万家，足以反映商品市场的总规模和发展变化趋势。今后贸易统计只要紧紧抓住这7万家限额以上企业，工作就会变得较为主动，数据质量也有一定的保障。也可减轻限额以下贸易业抽样调查工作的压力。同时现行的许多贸易统计信息(如限额以上企业财务统计指标)也会“身价倍增”，变得很好用了。
（三）要在“十五”计划期内取消社会消费品零售总额指标，从而完成贸易统计核心指标的过渡，并完善贸易统计指标体系。我国即将加入WTO，贸易统计必须象其他专业统计一样，加快与国际接轨的步伐。现行的贸易统计核心指标“社会消费品零售总额”指标，由于其自身存在许多弊端和目前资料采集方面的制约，数据质量不断下降，已经难以为继；从现在开始，必须统一认识，逐步弱化这一指标，相应突出和加强批发零售贸易业、餐饮业(可能的话应含服务业)的商品零售额统计，因为它涵盖了90%以上的商品零售额，目前可考虑同时公布以上两个指标，2年以后用后者取代现行社会消费品零售总额指标。同时完整的商品市场是由生活资料和生产资料两大市场组成，生产资料流通总规模的发展变化，反映社会再生产的规模和水平。要在国家和省两级统计部门，主要依据工业统计报表和贸易统计报表有关指标，按季度测算社会中间产品销售总额(或称社会生产资料销售总额)。从宏观上反映生产资料市场的发展变化，这项工作对于贸易统计来说也是责无旁贷的。
（四）要从宏观上研究商品流转统计与商品价格统计的配套问题。这个问题目前比较复杂，因为涉及到现行统计体制问题，但现在必须认真的研究。在现行统计体制基本不变的前提下，可以设想将目前商品零售价格统计基层的采价过程与目前基层商品流转统计过程有机的结合起来，确保商品价格统计和流转统计基础资料的配套，然后按现行统计体制，在县级统计局“分家”，分别按贸易统计和价格统计的不同渠道逐级上报。这样综合资料和许多结构性资料就能配套使用了。
二、关于目前贸易统计制度的改革与完善
统计制度是政府统计部门对调查对象、调查内容、调查表式、调查方法、报送时间及方式等内容进
行的专门规定，它既是对统计指标体系的具体体现，又是对具体统计调查工作的综合要求。统计制度的改革相对于指标体系改革而言，既有从属性，又有相对独立性。就目前贸易统计制度的改革来讲，笔者认为要注意做好以下几个方面工作：
（一）贸易报表制度修订要遵循“进度侧重反映趋势、年度侧重反映总量与结构”的原则。目前贸易餐饮业报表体系中，必须精简进度报表内容与工作量，以利于上下都能轻装上阵，快速反映商品市场发展变化动态。进度统计只要反映社会消费品零售总额和贸易企业商品销售总额及其主要构成情况；年度统计则必须全面反映贸易餐饮企业基本情况、流通总规模及其结构状况、企业财务状况及其经济效益等，为深入分析研究流通产业发展现状、为宏观决策以及为国民经济核算提供基础性资料。
（二）要强化商品类值统计、弱化现行行业统计。目前国民经济行业分组标志越来越难以反映贸易企业真实状况，因为按现在许多企业的实际经营范围，己经无法准确地界定和将其划归为某个行业，流通企业在一定范围内经营的情况己不复存在。年度统计中的按企业登记注册类型分组统计应加强，因为它反映企业所有制结构；而行业分组目录要大为压缩，仅区分为批发业、零售业、餐饮业即可，因为再细分既难于操作，也缺乏经济分析意义。同时要强化对贸易企业商品经营类值的统计，因为详尽的商品分类信息，对处于上游的生产环节和处于下游的消费环节均具有导向作用。建议将目前我国商品分类目录由37个增加到60个以上。
（三）要加强对商业经营方式和零售业态的统计。我国即将加入WTO，外资开始抢占我国零售市场。这样一方面加快了零售市场与国际接轨的步伐；另一方面又极大地改变了我国商业传统的经营方式和单一的百货商店零售业态，目前国内零售市场可谓“百花齐放”：连锁经营迅速发展，连锁企业达1500余家，连锁门店超过26000家，销售额突破了1500亿元，超级市场和专卖店亦应运而生。我国商业尤其是零售商业已步入重组时代。但目前尚未建立起完整的涵盖全社会的商业经营方式和零售业态的统计制度，既不能为政府提供零售市场翔实的结构资料，也不利于我国零售业的国际比较研究。因此建立完整的连锁经营和零售业态统计制度，无论是对探索其发展变化规律，还是引导和规范市场行为，都是一项重要的基础工作。
（四）要进一步完善商品交易市场定期统计制度。商品交易市场即有固定交易场所、进行经常性常年交易、并设有专门管理机构的现货交易市场。这种我国特有的商品交易形式近年发展很快，目前全国较为规范的市场近6万家,年成交额突破2万亿元，商品零售额己占全社会的20%。对繁荣经济、方便生活、安排就业均作出了贡献，这种交易形式将在今后很长时间内存在和发展。我局在1999年进行了商品交易市场基本情况快速调查基础上，于2000年起建立了重点商品交易市场成交情况的的季报制度，目前已基本走上正轨。今后主要从报表运作方式、完善统计指标上进行规范和完善。
（五）要尽快研究建立主要商品品牌统计制度。我国目前的商品市场己处于买方市场，大家关心的己经不是哪些商品好销，而是哪种品牌的商品好销，因而商品的品牌信息己经成为商品生产者、经营者和消费者共同关心的信息。统计部门必须顺应市场形势的变化，适时地研究建立主要商品品牌统计制度。可考虑将目前“限额以上批发零售贸易业商品销售、库存”年报表设计改造成“限额以上批发零售贸易业主要商品品牌统计”年报表，选择与人民生活和生产建设密切相关的30种商品进行品牌信息的年度统计。
三、关于贸易统计调查方法的改革
我国的贸易统计抽样调查工作是随着商品流通体制改革的深化和市场环境的变化而提到议事日程上的。从小型贸易企业开始，到目前己经扩大至包括个体经商户在内的全部限额以下贸易餐饮业；由于多方面因素，前期推进的速度慢一些，而近2-3年推进的速度明显加快，目前各地区普遍完成了小型贸易餐饮业和个体户的抽样调查试点工作，近10个地区经过连续抽样调查的观察和验证，己经达到国家规定的抽样调查精度，具备了用抽样调查数据替代全面统计数据的条件。这项工作的成绩应该肯定，但影响这项工作整体推进和深入开展的问题仍很多。除具有与其他专业抽样调查工作相同的问题(如受分级经济管理模式的制约而使抽样调查工作的推广困难重重、各种干扰因素影响抽样调查数据质量、受传统统计调查模式的影响和束缚而使统计系统自身缺乏调查方法改革的内在动力等)之外，目前贸易抽样调查工作还受调查方法、调查体制以及保障条件等因素制约。所以必须从整个统计设计和理顺统计体制的全局出发，统筹考虑和合理安排，才能使贸易抽样调查工作深入和扎实地开展下去，真正发挥出统计调查方法改革“突破口”的功能。
从近期工作看，各地区已普遍开展了贸易餐饮业抽样调查的试点和探索工作，只是工作的深度和广度不同而己。目前必须尽快结束全面试点，将工作重点转入抽样调查成果的应用，要有计划、有步骤地在2-3年内使各地区的贸易抽样调查工作达到具备用抽样调查数据替代全面调查数据的条件，并在经费基本到位的前提下，在尽可能多的地区实现数据替代。数据替代及其相关工作的完成，即贸易抽样调查工作基本到位。当前必须做好以下工作：
一是必须尽快对全国的贸易抽样调查方法和样本户调查指标进行规范和统一。对贸易抽样调查方法的采用，国家未作统一规定，只提供了参考方案，由各地区结合实际灵活运用。但目前这项工作进入应用阶段后，改变各地调查方法的多样性以利于调查资料的开发利用就成为一项重要的前提条件。经过多年的实践，可以按“小型企业采用分层等距抽样、个体户采用整群抽样”的思路来规范和统一全国的贸易抽样方法。各地区根据这个原则并结合本地实际制定实施方案，确定抽样总体和样本量，只要对本地区有足够的代表性即可。国家只要求达到一定的调查精度和按一定要求与格式上报抽样调查资料。同时对样本企业(户)的调查指标和相关要求(如调查频率、数据采集方式等)也应统一，以利于抽样资料地区之间的可比和全国抽样调查成果的利用。
二是积极而又稳妥地做好数据替代工作。用抽样推断数据替代全面统计数据，是贸易抽样调查的工作目标。但实现目标必须积极而又稳妥，因为一旦替代，传统的调查渠道即告中断，还须做好与历史资料的衔接，实现平滑过渡。所以实现数据替代的首要条件是调查方法趋于成熟，调查数据经过连续观察和验证基本符合实际情况；其次是数据替代的后续经费保障条件要从根本上解决，必须纳入预算科目。目前小型贸易业的数据替代技术条件基本成熟，大部分地区具备了替代条件；而个体户由
于受总量与结构不清、调查方法的不完善与不统一等因素制约，目前仅有约三分之一的地区具备替代条件。而后续的调查经费保障条件机制目前也尚未形成。
深究一下， 增加产品线长度的无非有下面六个原因：
1、 增加品牌竞争力
2、 抢占终端有限的陈列面积
3、 满足不同消费者的不同需求
4、 抓住任何一次的销售机会
5、 增加边际利润，降低企业人力、生产、运输成本
6、 建立产品群优势，有效保护主产品！
我们知道，品牌的延续是以产品的销售为依托的，所有产品最后都是由企业内部的唯一输出端口——销售公司、营业所销售，那么，这么多的产品，作为一个一线的销售人员，应该如何去向客户推荐呢？作为销售管理人员又如何去管控呢？作为营销计划部门，又如何去制定各单品的销售指标、如何下拨费用资源呢？
根据笔者自身多年的销售经历，主要应从以下几方面入手分析：
一、 从以往的资料里识别占到你生意份额80%的单品是哪几个，这是生意的重点产品（）
从图1-1可以看出，其实，任何的企业，从一个销售代表的月总结报告，还是销售管理者的生意分析报告中都可以看出，在一个月的生意量中，到底那些产品是占到大部分生意额的产品，哪些产品只是很小的销售占比，再深入分析各层面渠道客户的库存量、本段时间的促销政策的影响（本品的、竞品的）、销售季节的影响等因素，结合整个市场的产品策略，很清晰的制定本市场的重点SKU，一般重点SKU的数量一般是20%左右，不过，你的所有要销售的产品如果只有十个以下的话，你就没必要去区分，因为，一个销售人员的精力足以面对10个以下SKU的推广。无论是在什么时期，区分了重点SKU后，你就非常清楚销售团队的工作方向在哪里！作为一个执行者，应该很清楚，你向客户重点推荐的是什么？什么才是你生意成功与否的关键指标！作为管理者，你应该知道考核团队的主要指标是什么！凡事，只有确定了重点工作，做好计划，你已经成功一半了！
二、 不同的市场类型，必然有不同的产品推广策略
在中国，至少可以分成三大市场类型：农村市场、城市市场、核心市场！不同的市场类型，必然有不同的重点SKU，在农村市场，去推广一个价位比较高、包装比较前卫的产品，无疑是自寻死路，在大部分的FMCG企业里，80%的生意量来自只占20%人口的城市市场，而有10亿人口的农村市场却一直停置不前，宝洁公司浩荡的“下乡工作”，最后的投入产出其实并不理想，人人都知道海飞丝，但人人都用来自广东的什么洗发水。在农村，很多地方看不到可口可乐，更别提百事了。在广大的农村市场的终端货架上，除了众多的不知道品牌的低价格产品，比较另类的就是娃哈哈，这和娃哈哈的渠道策略、产品定位有很大关系。总之，在农村市场，最好的产品就是密集的广告投入、中低端价格产品！在你的产品组合中，有没有这样的产品适合农村市场。在城市市场，有没有价格大众化、品牌知名度高的产品，而在核心城市，除了包装比较时尚外，产品的定位是否合理，是否有产品的核心竞争力，根据不同的市场类型推广不同的产品是至关重要的。
以下是某饮料企业市场类型的划分标准：
四类市场的划分依据指标： 依据各地现有市场销售规模和市场潜力两个指标
一类市场： 现有销售规模较大，市场潜力也大，是重点投资的区域。
二类市场： 现有销售规模较大，市场潜力相对较小，确保资源，保持较强势头。
三类市场： 现有销售规模较小，市场潜力较大，大胆投入，提升规模。
四类市场： 现有销售规模较小，市场潜力也相对较小，将谨慎投资。
三、不同客户类型，必然有不同的产品推广（）
在面前众多的渠道类型中，在饮料行业，各公司均设有有KA团队、特区团队、批发团队……以联合利华为例，分为九大渠道26种客户类型。现在各企业都是根据不同的渠道类型设立了不同的队伍去服务，但是否从众多的产品里区分了不同客户类型的渠道推广不同的产品呢？我们从比较熟悉的产品说起：玉兰油可能只适合专柜、专卖店销售，难以想像在今日的中国批发市场，见到一瓶玉兰油有没有人去买来消费；其实，任何一个销售管理者、市场策划者面对众多的单品，总要有选择、有舍弃！而往往总部的策划者注重的区域市场的销售指标的达成、费用投入的合理性，很难去针对某一区域市场的某一渠道做出相应的销售指标及市场推广方法，这需要区域销售的管理者有这方面的意识，如果只重视批发市场、KA店，在今日的消费品行业里想领先应该很难。广东王老吉凉茶在浙江温州、台州两个区域市场年销售过亿元，不能不说是从企业到经销商都重视餐饮渠道是基础、批发市场是流量的市场意识及相关策略分不开的。如果一位销售代表竭力去街边小店去推销PET1.25L包装的饮料产品，我们可能要置疑这位销售代表的主管的工作计划性的能力问题了。
而渠道细分也为提升区域市场销量提供了新的增长点，从每月的销售报表中都可以分析某一渠道的产品的分销率，制定销售指标！其实，最简单的方法就是，制定渠道的主要产品、设定指标，运用适合的促销政策来达成指标就可以了！
三、 不同品牌，不同市场的策略、指标必然不同（）
任何企业，众多的品牌、众多的产品在不同市场表现的肯定不同；乐百氏水在江西、上海、北京表现超群，当属市场一流品牌，而在湖南、浙江却远远弱于对手；同样的品牌、同样的策略为什么表现的却有如此大差异，这一方面和销售人员的执行力有很大关系，而更重要的是品牌的定位及区域市场消费习惯的不同。
DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.10.041
中图分类号：R288 文献标识码：A 文章编号：1005-5304（2013）10-0092-03
近年来，随着国家对中药产业的高度重视，人民群众卫生保健意识的增强及对天然药物的青睐，中医药在疾病治疗过程中发挥着越来重要的作用。2012年，北京市中医管理局开展示范中药房活动，通过激烈的竞争，最终评选出10家三甲医院，其中7家为中医专科医院，3家为综合医院，本院是3家综合医院中的一所。中药饮片的合理化、科学化管理体现了一个示范中药房的管理水平。笔者现对本院2009-2012年中药饮片的使用情况进行总结，旨在通过对中药饮片使用情况的统计分析，进一步提高对中药饮片的科学化、规范化管理水平，为临床合理使用中药饮片及临床中药学建设提供参考。
1 资料与方法
所有统计资料来源于本院计算机网络管理系统中2009-2012年中药饮片销售及使用信息。对2009-2012年期间每年中药饮片的使用总量、销售总金额、单品种饮片用量及销售金额、价格等信息进行分类统计分析。中药饮片的功能分类参照《中华人民共和国药典》[1]、全国高等医药院校教材《中药学》[2]及《北京市中药饮片炮制规范》[3]分类。
2 结果与分析
2.1 2009-2012年本院中药饮片使用总量及销售总金额
2009-2012年，本院中药饮片使用品种基本保持稳定，为450种左右。从使用总量看，2009-2011年使用总量均以15%左右的速度递增，而2012年呈现负增长。从销售总金额看，4年中药饮片的销售总金额价格总体呈上涨趋势，2010年饮片价格增长幅度较大，比2009年增长52.92%。详见表1。
2.2 2009-2012年本院中药饮片用量排序前20位情况
2009-2012年，本院中药饮片单品种使用总量前20位排序见表2。从表2可以看出，有17种饮片连续4年用量均进入单品种用量排序前20位，而黄芪、生地黄、丹参的用量连续3年均居前3位，麦冬、茯苓的用量连续4年均位于前5位之内。第6～20位排序中，枳壳、玄参的用量呈逐年上升趋势；太子参用量呈现逐年递减，2012年已退出用量排序前20位。2009-2012年中药饮片用量排序前20位的总用量占全年饮片总用量百分比依次为32.23%、29.28%、24.07%、32.91%，占当年饮片使用总量的25%左右。
2.3 2009-2012年本院中药饮片销售金额排序前20位情况
2009-2012年，本院中药饮片单品种销售金额前20位中药饮片排序见表3。从表3中可以看出，2009-2012年销售金额前20位的饮片占当年销售总金额的百分比呈逐年上升趋势，依次为35.66%、37.42%、45.37%、49.69%，2012年几乎占到全年销售总金额的50%。其中有15种饮片连续4年均进入单品种销售金额排序前20位，且排列次序基本稳定。太子参、麦冬、酸枣仁、天麻、黄芪、金银花、穿山甲、川贝母、柴胡、黄芩、瓜蒌的销售金额均呈逐年上升趋势，2011年和2012年太子参、麦冬销售金额均排在第一位、第二位，桔梗、清半夏的销售金额也在2011年跻身年销售金额排序第20位。与之相反，五味子、炙鳖甲、红花、赤芍的销售额逐年下降，到2012年已退出前20位。
2.4 2009-2012年本院中药饮片价格涨幅较高的前20位中药饮片
通过分析归纳2009-2012年饮片销售价格信息，发现有272种饮片价格发生变化，多数表现为上涨。涨幅较高的20个中药饮片见表4。涨幅在180%～300%之间有11个品种，300%～500%之间有5个品种，500%～1000%之间有3个品种，太子参涨幅高于1000%。其中，太子参、茯苓出现在历年使用量排序和销售金额排序表中，属于用量较大且销售金额较大的品种。
3 讨论
本院是一所以老年医学为主的三级甲等综合性医院，本院中医科被评为国家重点学科，中药房被评为“北京市示范中药房”。从表2可以看出，4年中饮片使用量较大的品种非常稳定，都是方剂中常见品种，以补益药为主，其次是清热药。其中补益药黄芪用量连续4年位居第一。黄芪补气固表、利尿托毒、排脓、敛疮生肌，具有增强机体免疫功能、提高机体抗应激能力、抗衰老、强心、降压，以及对造血功能有保护和促进作用等药理作用[4]。故对久病体虚及老年患者的治疗，常以中医治疗为主体，这也是本院补益药销售量占较大比例的主要原因。
表3显示，4年中，本院销售金额排序前20位的中药饮片占整个中药饮片年销售总金额的35.66%～49.69%，单品种中，太子参2009年销售金额排名第13位，2011年排名升为第1位，与太子参的价格涨幅较大有关。分析表2、表3可以看出，中药饮片销售金额的增加远高于使用量的增加速度，其主要原因也是与中药饮片价格近年涨幅较大有关。4年来，中药饮片使用量逐年增加还有另一个原因，由于目前临床使用的中药饮片大多为栽培品种，野生品种较少，个别医生认为中药饮片质量下降，常用量已达不到满意的预期疗效，而调整增加用量。不仅单张处方药味增多，单味药剂量也增大。值得注意的是，随着剂量的加大，不良反应和用药安全隐患也将增大。老年患者因组织器官功能减退，对药物敏感性增高，且老年患者可能同时患有多种疾病，存在用药数量多的情况，若超量用药，则极可能引发不良反应。因此，应加强中药饮片处方规范性管理。建议临床医师在使用中药饮片时，其用量一定要符合《中华人民共和国药典》有关规定，不要盲目增加药量，以避免不良反应的发生；制订医院中药饮片基本用药手册及合理用药的评判标准，开展中药临床药学工作，提高合理用药水平。
据统计，4年中有272种饮片价格上涨，涨价的饮片数量较多，涨副较大的前20种中药饮片的销售金额占中药饮片各年销售金额的10.62%～24.13%。导致中药饮片价格幅度上涨的原因有以下几点。①自然灾害的导致药材价格上涨，如太子参主产地福建柘荣，2010年初先后遭遇罕见的倒春寒，另一主产地贵州施秉县接连遭遇干旱，全年产量下降，造成全国市场太子参价格暴涨。②突发疫情造成药材市场个别品种价格上涨，如2009年“甲流”等突发疫情的暴发，治疗流行时疫的板蓝根等品种市场需求剧增，价格节节攀升，甚至出现市场脱销的状况。③其他因素，如中药材种植、采收、加工、生产、运输各个环节成本增加；另外，近年来个别商贩囤积中药材，上抬药材价格，也是导致中药材市场价格上涨另一因素。中药饮片价格的增长直接增加了患者的经济负担，也会使医生在制定治疗方案时受到干扰。因此，对于市场上中药材和饮片价格飞涨的情况，政府相关部门应加大对药材市场的监管力度，保障药材市场健康、有序的良性发展。
此外，中药饮片的用量逐年递增趋势，野生品种已远远不能满足市场需求，保护野生品种、增加种植品种和积极寻找替代品种也是当前中药药学工作者的重要任务。
参考文献：
[1] 国家药典委员会.中华人民共和国药典：一部[S].北京：中国医药科技出版社，2010.
[2] 高学敏.中药学[M].北京：中国中医药出版社，2008.
[3] 北京市药品监督管理局.北京市中药饮片炮制规范2008年版[S].北京：化学工业出版社，2010.
[关键词] 雏鸡 饲养管理 销售
[中图分类号] S831.4 [文献标识码] A [文章编号] 1003-1650 （2013）11-0200-01
一、育雏前的准备
1.备足饲料、药品、养殖器具。进雏育雏前1周，将鸡舍用高压水彻底清洗晾干后连同清洗后的开食盘、料、水桶等用具置入鸡舍内用福尔马林文火加热熏蒸彻底消毒（每立方米用50毫升，消毒人员透过玻璃窗观察，蒸发殆尽，用塑料袋套住头部迅速开门将容器取出后关门，煤炉可留在舍内加温消毒效果更好）。24小时后开启所有门窗让其异味完全挥发后备用。
2.鸡苗选择与升温，目前市场上热销的是华南地区三黄鸡系列（本脱温厂主要以南海黄鸡为主）。鸡苗到达脱温厂前一天上午开始用三孔四门球将鸡舍温度升至35°。
3.制定好育雏计划，根据本鸡舍养殖面积与销售量制订购每批进雏数。计划年育雏18000只，一年55天在同一个集市销售，平均每天销售300只。本育雏场双层网上平养，养殖面积55平方米，分两间轮流饲养，达到市场供应不间断。冬、春气温低，育雏时间较长农户不喜欢多养。每间饲养1300只，每平方米50只， 21天后开房上市24天（4个街）售完，每街销售300只，育雏与销售50天完成。秋季节气温较高、销量大每间饲养1500只，每平方米55只，13～15天后开房上市24天（4个街）售完每街销售350只，育雏与销售50天完成。
二、饲养管理技术
1.采用网上平养，即用网面来代替地面育雏。一般网面距地面的高度应随房舍高度而定，多以60～100 cm为宜，层之间60～70cm。最大的优点是鸡和粪便分开，解决了二者的直接接触问题，减少了疾病的发生，提高了饲养密度，进而减少了劳动强度，也便于早期的升温与保温。三天内在网上垫一层废报纸便于雏鸡活动。
2.及时饮水，雏鸡应先饮水后开食，一周内给雏饮用温开水，可在育雏室煤炉上烧水，既可充分利用热源又可增加湿度。雏鸡初饮可适量饮用低浓度高锰酸钾温开水消毒清理肠胃。雏鸡充分饮水1～2h后再开食。饮水器要定期进行清洗和消毒。1～3天在饮水中加多维葡萄糖（本品具有解毒利尿，增强雏鸡抗应激能力；增强抗病力与免疫力；补充体液和能量；缓解和治疗药物中毒）和阿莫西林可明显提高成活率，预防白痢等疾病的发生。
3.开食及补饲，雏鸡的第一次饲喂称开食，在出生后24～36h进行。整个养殖过程应使用正规产家生产的全价雏鸡专用饲料，开食时应增大光照强度，以便雏鸡容易发现饲料，为了防治鸡白痢的发生，可在料中加入0.2%的土霉素，喂料应做到少喂勤添，1～3日龄用开食盘投喂，第四日龄清除铺垫报纸，清扫鸡舍，逐渐减少投喂食盘，每2平方米增挂一个3kg料桶。5日龄撤掉所有开食盘，采取自由采食，24小时光照、供给充足饮水。
三、雏鸡的管理
1.育雏温度，刚出壳的小鸡体温调节机能不健全，而且绒毛稀少，不能起到御寒作用，同时进食量少，运动少，产生热量少，所以温度的高低对雏鸡的生长发育有很大的影响，必须严格掌握育雏温度，最初育雏温度可控制在33～35℃，以后每周下降2～3℃，直到18℃脱温。
2.育雏湿度，室内空气湿度过低，雏鸡体内的水分会通过呼吸大量散发出去，同时易引起灰尘飞扬，使雏鸡易患呼吸道疾病；室内空气湿度过高，特别是垫料潮湿，利于各种病原微生物大量繁殖，影响雏鸡的健康发展。育雏室内的湿度应保持在65%～70%，随着雏鸡日龄的增加，鸡的饮水量、采食量、排粪量相应增加，空气湿度增大，此时相对湿度应控制在50%～60%，可采取早晚各清扫一次鸡舍、提高舍温，加强通风等措施。冬季通风应避免在早晚气温低时进行，通风时不要让气流正对鸡群，对1周龄内的雏鸡更应小心谨慎，1周龄后可逐渐加大通风量。
3.合理的光照，适度的光照不仅可以促进雏鸡的活动，防止雏鸡打堆压死，还便于采食和饮水，促进鸡的性早熟；光照过短，将延迟性成熟，本育雏场所饲养的是三黄土杂肉鸡，1～10白天才用自然光照，晚上上下每层用8W节能白炽灯补充光照。
4.合理的饲养密度，理论上1～2周龄30～40只/m2，3-4周龄25～30只/m2，5～6周龄20～25只m2。本育雏场前期密度相对大些，但采取提前开房销售，日龄小价格低，饲养者精心饲管，其商品率还是很高，育雏者与养殖户都能双赢。
5.做好日常记录，为了总结经验，育雏都要认真做好记录（包括进雏金额、运输费、燃料、饲料用量、死亡与淘汰、投药、疫苗接种）。育雏销售完后，系统地进行分析。搞好下批次的育雏工作。
四、做好雏鸡的防病驱虫免疫工作
1.药物防治，1～10日龄侧重于消化系统防治；11～15日龄侧重于球虫病防治；15日龄后呼吸系统防治。
2.免疫的方法，采用加倍饮水法，接种疫苗前后一天，饲料、饮水中禁用抗生素，头天19点停止供水；第七天四倍量新支二联苗饮水；第十一天用四倍量新支二联和2倍量法氏囊混饮。接种疫苗选择晴朗天气、适当提高舍内温度、增加2倍饮水器数量、间断性驱赶鸡群，保证每只鸡饮到疫苗。疫苗饮完后供给多维葡萄糖水。
五、开房销售
脱温鸡营销可成立专业合作社，由脱温厂根据社员需要订购鸡苗经脱温后销售给社员饲养至商品鸡，出栏商品鸡由专业合作社销售；另一种方式育雏场对脱温鸡通过集市、较大村庄或农户自发到脱温厂购买等方式出售脱温鸡；还可批发给零售商到各集市上销售，前者可全进全出，便于计划管理，后者需根据需求适当增减育雏天数与数量。本育雏场自育自销售。夏、秋季节气温较高，雏鸡经15日在脱温室饲养，冬季气温较低，经21日在脱温室饲养，以后选择天气晴朗之日开房。30日龄后开始销售，在销售时要求养殖户采取一定的防寒保暖措施，逐渐更换饲料，同时对小鸡进行鸡新城疫I系苗接种、禽流感油苗注射，进行一次驱虫。
六、体会
雏鸡阶段的饲养是后备鸡饲养管理的重点，做好育雏管理具有特殊的重要意义，它是养鸡的开端，雏鸡养育好坏、存活多少、能否培育出健康、结实、生产性能高的鸡群，是每个饲养管理员十分关心的问题，也是发展家庭养鸡的关键。
2、XX年市场目标：开辟城市区域市场120个;年销售额5000万元以上。
3、按照“***”品牌的战略定位和20xx年市场目标，结合现有的资源状况，我们确立了一种“混合营销”模式：试销+区域样板市场+区域独家经销。
4、省外市场以省级经理为责任单位，省内市场以片区经理为责任单位，省内市场片区经理等同于省外市场的省级经理。下同。省内市场的直供渠道归“***”招商部管理。
5、公司要求每位省级经理都必须成为经销商的“投资顾问”。因此，帮助经销商成功做好试销、经销和区域样板市场的启动和销售工作，确保经销商首批进货额的成功销售，是每位经理的职责所在。
6、本方案内容分为两个部分，市场费用控制和产品策略等内容为指令性规定，市场运作模式为指导性意见。本方案自公布之日起执行。
7、本案附件为《***区域市场费用使用规范》、《***产品知识》、《***区域市场促销方案》、《***终端广告工具》、《***区域市场管理表格》等。
一、试销
1、试销区域：全国任何城市，凡是符合经销商要求的企业均可试销。试销区域以城市为单位。全国一级市场的试销，月进货量达到一定规模(如每月销量为10万元)时，要控制货品流向。
2、目的和目标：试销为了经销，一要确保经销商在试销中获得利益(至少能看得见利益)，二要为经销商总结一套成功的市场模式。新老经销商均可参与试销。以地级市场为单位，每城市市场可寻找3家左右的经销商进行试销。说明：未来每城市只能选一家独家经销商，其他参与试销的经销商可整合为分销商。
3、进货额度：最低1万元，最高2万元。确保经销商的投资安全。
4、物料配比：公司将根据经销商首批进货金额，免费配比促销物料。单页5000份，牙签盒1000个，海报500*2张，餐饮终端合作书500张，不干胶贴200张，vcd广告工具光盘一个，dvd电视广告光碟一个。非首额的宣传物料和助销品按成本价销售给乙方。
5、试销奖励：试销的目的是为了帮助试销的经销商成为该区域独家经销商。因此，必须进行市场试验工作。为奖励试销者的市场试验，厂家返还进货额的20%货品，用于市场促销试验。如商家不能提供试销试验资料，在后续进货中厂家有权将该额度的货品扣回。
6、试销方案：设定进货额完成销售的时间目标为2个月左右;省级经理和经销商一道确定试销终端规划(包括铺货终端、促销终端);省级经理必须关注每个试销经销商的销售进度(以15天为一个期限提交报告)，至1个月时如销售未有起色，则必须拿出改进方案;如销售获得成功，也要按月总结经验。
7、试销工作程序：寻找经销商——认知产品并产生兴趣——鼓励直接成为独家经销商——如暂时还没有信心，可进行试销——确定试销额度——对经销商终端(餐饮+商超)效能进行评估——按照2个月内完成进货额销售的目标制定试销终端(餐饮+商超)规划——确定组织公司制定的促销方案的终端数量(商超：堆头，免费品尝，pop、单页;餐饮：好口彩摸奖促销)，要求：ka堆头促销、散发单页不少于1家，b类商超堆头、免费品尝、散发单页不少于3家，社区店张贴海报、散发单页不少于5家。餐饮终端大酒店摸奖促销、派发单页、名片不少于1家，中档酒楼摸奖促销、派发单页、名片不少于2家，社区餐饮海报张贴不少于5家 ——对上述终端进行终端效能评估、促销效果评估，提交半月度报告——市场诊断、拾遗补缺，确保成功——协调经销商签订独家经销协议——后续开发工作跟进。
8、试销的两个关键点：
一、如何找到所需要的终端质量和数量。经销商未必一开始就拿出最好的终端来试销，要计算该终端的费用和效能之间的投入与产出比。在条件容许的情况下，找到试销所需要的终端，以确保进货额的销售。
二、如何确保促销工作的执行到位。要和经销商充分沟通，要督促经销商将促销落实到人、财、物上。明确的告诉经销商：最后确立独家经销商，一要看你的网络规模、实力，二要看你的促销工作如何。
9、试销结束和独家经销开始：试销工作过程中，招商部依据省级经理的半月度报告，对各试销经销商进行评估，再根据经销商的独家经销意愿、网络规模和实力，确立独家经销商并提出相应的经销商资源整合方案。一当确立独家经销商，试销就宣告结束。
关键词：发展战略；本土化战略；营销渠道
在中国饮料行业快速发展的时期，国际巨头可口可乐公司（COCA-COLA）太懂得在中国建立市场之道了。目前，该公司在中国市场上占有了不可撼动的领军地位，中国也理所当然成为公司在全球的第六大市场。随着2008年可口可乐高价收购中国本土饮料巨头汇源果汁，可口可乐公司在中国饮料市场上的营销策略更加值得关注。同时可口可乐在中国的营销活动也面临着销售网络的庞大，销售模式的漏洞等诸多问题，回顾可口可乐公司采取何种营销策略，并分析这些策略的效果将有助于我们正确认识中国饮料行业的发展之路。
1可口可乐公司（COCA-COLA）的基本情况
可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。
如今可口可乐公司，总部设在美国乔治亚洲的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。长期以来，可口可乐公司奉行所谓的“3A”、“3P”的策略，即买得起（AFFORDABILITY）、买得到（AVAILABILITY）、乐得买（ACCEPTABILITY），物有所值（Price to Value）、无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)，正式在这些观念的作用下，可口可乐公司从二战到现在都不断追求国际化战略，以期建立可口可乐的全球生产、销售。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。
而可口可乐公司在中国市场的发展状况可以分为两个阶段：解放前是可口可乐在旧中国市场的发展阶段；1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展阶段。如今可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据最新的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
同时，可口可乐也是目前中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
2可口可乐公司在中国的发展战略
与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的十二生肖包装将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。
本土化的发展战略中，特约装瓶商系统一直是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。至2007年，可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司，28个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相近的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。 同时，善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务发展的重要策略。再次，各项体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。最后，可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。
对于可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略，可口可乐公司首先从中国日用消费品的角度分析了解中国市场以及其营销渠道的现状及其特点。它认识到中国日用消费品市场具有以下两个主要特点：首先，中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。其次，中国市场总体水平不高，人均消费能力较弱，并且广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。中国市场的总体水平不高。这具体体现在以下两个方面：一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全；二是市场自身发展的状况不平衡、不健康。从中国日用消费品角度分析中国市场得出中国市场的营销渠道特点是从零售渠道和中间商渠道自身的角度出发，分析营销渠道的特点如下：中国日用消费品市场的零售渠道具有两个显著特点。一是计划经济时代占据市场主导地位的渠道已经被彻底打破，中国零售市场正处于快速发展的关键历史时期；二是现代零售渠道近年来虽然获得了长足的发展，占据了越来越多的市场份额，同时传统零售渠道（如食杂店）依然占据着市场的主导地位，即使是在经济水平较发达的多数东部沿海城市中。
3可口可乐中国市场营销的主要问题
作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的。然而，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，一下三个方面的待处理问题最为迫切：①在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；②批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；③各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
3.1渠道运作中的统一协调及其利益分配问题
具体的讲，这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作，尤其是现代渠道运作，过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。 众所周知，特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。 到2007年为止，可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂。也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。
3.2合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析，造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点，具体如下：①销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。②现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。③销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。
4可口可乐中国市场营销对策及启示
可口可乐公司针对渠道运作中的统一协调及其利益分配问题采取了一些措施，并取得了成效。首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
针对合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题，可口可乐公司首先努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的积极性。
通过以上对可口可乐中国市场营销渠道运作策略的系统归纳、总结和分析，我们一方面可以了解到可口可乐公司是一个非常重视营销渠道建设和发展的企业，是一个严格遵守其本土化发展战略的务实的跨国企业，另一方面在理论和实践方面均可以获得极其重要的启示和借鉴。
①对待渠道的观念方面。可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素，同时，可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用，决不片面的夸大渠道的实际作用。而广大的中国日用消费品企业则对多数对渠道存在片面的观点，部分企业过分夸大营销渠道对于企业营销利益的作用；而还有部分企业则过分贬低营销渠道对于业绩的支持作用，而这恰恰都成为了阻碍其企业进一步发展的重要因素。
②渠道类别的分类方面。可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分，即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。而多数中国日用消费品企业目前尚未对企业所面临的营销渠道做详细的分类，还多数采用笼统的一、二、三阶的客户层次划分。这一方面增加了企业内部的运作成本，企业内常常会因为人员理解的不同，而产生沟通障碍，另一方面阻碍了企业有针对性的提高局部市场的竞争能力，降低了企业的综合竞争力。
参考文献
[1]兰勇，周萍.“可口可乐中国品牌营销策略研究”[J].华东经济管理，2007，(6).
[2]赵国杰，于小川.“可口可乐公司在中国的有效策略与创新”[J].质量春秋，2001，(9).
随着消费者生活水平的提高，饮料包装的需求量将快速增长。特别是功能饮料的快速增加，为金属包装罐提供更多机会。近10年来，功能性饮料保持着30%左右的高增长，2012年我国功能性饮料市场规模在120亿元左右，产量达到280万吨，2016年产量将有望突破400万吨，复合增速高达35.12%。
【关键词】奥瑞金客户集中度毛利率
一、序言
奥瑞金包装集团是一家金属容器制造产业，其主要产品是三片罐-饮料罐和食品罐，两片罐-饮料罐，2014年开始开发罐装业务，而其从公司2012年上市以来，金属包装产品的营业收入占总收入的比例依次是96.65%，100%，96.45%。
公司自从上市以来，经历了高速增长，如下图所示：
二、公司目前的整体经营模式特点如下：
（一）公司与包括宝钢在内的国内主要马口铁供应商形成了长期稳定的战略合作关系，能够享受较一般客户更为优惠的采购价格，并且公司一般会与客户约定合理的成本转移机制。但若马口铁价格因宏观经济变动、上游行业供应情况、下游行业需求情况等因素影响而上涨幅度过大，公司无法通过与客户的常规成本转移机制有效化解成本压力，公司经营业绩短期内将会受到重大不利影响。
（二）公司是我国金属包装行业率先采用“跟进式”生产布局模式的企业。通过“共生型生产布局”（Implant模式）和“贴近式生产布局”（Wall to Wall模式），公司与核心客户在空间上紧密依存或相邻而建，结合核心客户的产品特点和品质需求配备具有国际领先水平的生产设备，形成了相互依托的发展模式，有助于稳定双方的合作关系；同时，公司的布局优势最大程度地降低了产品运输成本，保证了公司产品的成本竞争力，两家公司无论是在管理、生产，还是在供应链系统上很容易达成协同，这样就构成了我们发展战略联盟的想法。”。
在2014年，奥瑞金又提出打造饮料罐装基地。不仅做罐，还为客户提供罐装服务，说白了，就是两家企业的生产线索性嫁接在了一起。生产效率和成本控制进一步提升。
三、公司经营特征
（一）客户集中度高
从公司上市以来的数据来看奥瑞金有很强的客户依赖症，公司来自前五名客户的销售收入占总营业收入比重为87.5%，88.9%，86.4%；其中最大客户红牛的销售收入占营业收入的比重为68.5%，72.1%，71.3%。相对应的公司红牛罐销量占国内红牛饮料罐总采购量的比例长期保持在90%以上，这就形成了两者相互依存的关系。事实上，红牛是奥瑞金的关联方，持有公司8%股份的弘灏控股的实际控制人严彬先生对红牛具有控制关系。实际上，整个包装行业的一大常态就是每个包装企业都有其核心客户。
（二）远高于同行的毛利率
一直以来，奥瑞金生产的三片罐-饮料罐的毛利率远高于其生产的其他罐，这主要是三片罐-饮料罐的客户的红牛，该毛利在去年达到了35%，而其他罐毛利约为15%，且红牛罐的毛利率呈逐年上升的趋势。据奥瑞金总经理沈陶介绍，国内红牛罐供应商仅有奥瑞金和中粮包装，其中，奥瑞金销售的红牛罐价格较中粮包装高出约7.27%。公司及同行业公司近三年产品毛利率情况如下：
对于红牛罐毛利率高于其他罐型产品毛利率，奥瑞金给出的解释是由红牛品牌具有高端定位、售价较高、盈利能力较强、增长较快的显著特征，为保证自身销售规模的持续快速增长，相对采购价格而言，其更加关注供应商在产品品质、保障能力、响应速度、生产布局等方面的竞争能力所致。凭借多年来在上述红牛所关注的竞争能力方面形成的竞争优势，公司红牛罐销量占红牛饮料罐总采购量的比例一直保持在90%以上，保持并巩固了红牛罐“主供应商”地位，保证了红牛罐售价始终相对稳定，且公司红牛罐毛利率一直略高于其他供应商。
红牛95年进中国，奥瑞金第一时间跟红牛搭上线，从此开始为红牛做配套罐子加工服务，一晃20年了，且奥瑞金包办了红牛95%以上的罐子，他们已经成为战略合作伙伴的关系。红牛追求品质高于价格因素。红牛非常注重品质，与奥瑞金合作20年来，奥瑞金稳妥的完成了品质保证，所以红牛会让利极小一部分利润（一个三片罐成本一般在5-6毛间，红牛也就多给1毛，其实对红牛影响很小）给奥瑞金，来回报其对高品质的保证。
四、总结
作为“夹心型”企业，奥瑞金会受到上游原材料成本波动和下游企业客户订单增减的影响，通过与上下游企业结成战略合作关系，增强相互的依赖关系，随着合作伙伴红牛营业的攀高，奥瑞金销售也水涨船高。
参考文献：
[1]伊依.小行业大思维奥瑞金的非寻常发展路[J].英才，2012（06）.
