时间：2022-09-25 04:13:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
JT公司是青岛一家从事于连接器的连续电镀代工的小型生产型加工企业。公司成立于2003年，主要业务是连续电镀生产线加工生产，以及有价金属直接回收的技术开发等。JT公司在企业管理方面，注重产品品质，不断完善生产流程，改善生产制度，提高生产技术。
（一）JT公司成本结构分析
由于JT公司属于小型生产加工型企业，其成本管理体系和制度都尚不完善，对于像JT公司这样的生产加工型企业，生产成本占总成本的比例是非常大的。公司的生产成本平均值比例非常高，达到了89%。也就是说公司的生产成本是总成本的主要影响因素，生产成本较高从而导致成本消耗费用较高。
（二）JT公司生产成本影响因素
JT公司的生产成本主要是由材料费用，直接人工，制造费用组成。对于JT公司来说，生产成本中的直接材料主要是金和锡，其他材料主要是化学品，一般材料等构成。JT公司的材料费用材料费用为466.27万元，占到生产成本的36.6%左右。制造费用为727.85万元占生产成本的55.6%左右。而直接人工也占到生产成本的8.9%，对于小型企业来说比例也是不低的。
第一，材料成本因素。JT公司的材料供应商长期以来一直比较稳定，能够按照一定的流程完成材料采购的过程。但是公司自己的材料购入、库存的一系列物料采购流程主要是依靠订单数量而进行，并没有事先制定合理的计划进行材料库存的预算。
第二，人力成本因素。JT公司的规模不大，根据调查，生产人员数占到全部员工数量的50%～60%，公司管理人员只占到10%左右。生产人员专业素质有待提高，而且生产人员的稳定性不高，生产人员数量变化较大，员工之间信息传递较慢。
第三，制造费用因素。JT公司的制造费用所占比例较大，机械化程度?^高，大多数的生产加工工作基本上都是由机器设备自动化完成。但是公司对于机器设备运作过程中的监测重视程度不高，各项的管控环节配合程度较低，因而会产生多余资源的消耗和浪费。这些环节直接决定了生产质量水平和生产效率，造成制造费用较高，从而影响了生产的成本。
二、JT公司生产成本控制存在的问题
（一）生产技术水平有待提高
第一，产品生产效率有待提高。作为零件电镀加工的企业，工艺技术方面的成本大大制约着企业生产成本。公司生产人员通常在每进行完一批订单的电镀加工工作，就按照流程进行关机准备。有时因为机器需要时间等待，增加了成本。另外，公司化工材料的利用率不高，这样每一个水洗环节中的药水成本和废水处理的成本就会增加，这也是导致公司制造费用居高不下的原因之一。
第二，产品的质量有待提高。公司现行对于端子生产线上的成本监管工作是比较分散的，在整个制程中主要是对于电镀加工完成后对产品电镀质量进行测试。
通过对JT公司的良品率调查发现，其良品率是呈下降趋势的。公司的产品的平均良品率在96.6%左右，而行业中标准良品率为97%，而在电镀加工行业中达不到标准良品率对于利润的提高是十分困难的。因此公司的产品质量是有待提高的，而公司良品率直接影响了生产成本。
（二）原材料管理水平有待提高
一方面，JT公司在原材料的采购是按照订单量来进行，没有设置专门的采购人员进行合理的分析，而是由管理人员根据订单量和经验采购原材料并设置库存量进行简单的库存记录。另一方面，由于公司对于原材料的储存分类没有具体化，造成了原材料之间的污染。由于订单量多，一笔订单完成的时间较长，而使得材料的耗用得不到及时的控制和分析，造成材料的浪费。除此之外，由于原材料中的金属材料大部分都属于贵金属。公司对于一些可二次回首利用的材料没有进行监管，有的员工会私自将其带走。这对公司来说也会造成损失。
（三）对生产人员的管理有待加强
JT公司近几年受到外部经济环境和市场因素的影响，总员工人数是逐年呈下降趋势的。但是生产人员的员工人数所占比例一直是最高的，一直保持在50%以上。这说明虽然生产人员数量比较多，但是高技能的人才却是比较缺乏的。生产部门员工对生产成本管理的意识比较淡薄，可以说几乎没有人会注意到成本管理。在一批订单完成的过程中，JT公司没有设置专门人员来负责检查管理信息记录的准确性。生产人员根据每一批订单，货量，记录使用多少材料。但是经常由于信息沟通不及时，造成一批材料的使用被重复记录，从而导致成本管理信息记录出现错误。而且公司规模较小，制度标准是不够完善的，但是在管理水平有限的情况下，并没有合理完善的系统监督反馈，也导致了企业在发展中的营运效率不高。
三、JT公司生产成本控制的对策
（一）提高生产技术水平
第一，提高产品生产效率。在工艺技术方面应采用锅炉蒸汽加热技术，全面取代电加热技术，这样可以大幅度提高工作效率，降低成本消耗。由于产品电镀加工的生产周期相对别的行业的生产加工工作来说是要短得多，基本上投料与收料之间的时间间隔是依据加工品数量的多少来决定的。因此对于批量加工的生产模式，应优化作业流程，缩短准备时间，紧凑操作流程，减少工作时间、材料的浪费支出，使得作业流程更加紧密，工作效率才会得以提高。
第二，提高产品生产质量。公司的生产作业程序主要是靠生产线上的设备机器化完成，完善电镀的生产加工流程，减少物料库存，加强生产运作程序。完善电镀流程成本的监管，提高良品率。对于端子连续电镀过程的每个环节都进行成本的监管，对出现状况的端子或机器设备及时做出反应和措施。这样对每一个环节都进行针对性监测和控制，能够减少浪费，提高生产成本控制质量。
（二）加强对原材料的管理
公司可以根据原材料性质的不同，将原材料分为普通化学品，剧毒化学品，一般材料等。根据其特性按照相关的化学品的特性进行储存；对于一般材料的采购数量进行合理预测。所有材料的库存都要根据实际消耗和供货状况设定最低库存，通过筹划和定期清查尽量做到零仓储。库存生产资料太多可能会造成生产成本的积压，这对于企业资金流动来说是不利的。并且应加强对原材料的管理和二次回收，严禁出现员工私自盗用原材料的现象。
（三）加强对生产人员的管理
一、企业加强生产成本控制的必要性
（一）有利于更好的应对内外部环境变化
首先，加强企业生产成本控制，能够有效的提高企业经营的自主权和自由性，增强企业与社会经济活动的有效联系。特别是在当前经济快速发展的新形势下，经济活动超越了地域的限制，这也使企业生产经营活动受到越来越多因素的影响，在企业自身的管理能力无法对所有影响因素进行识别，这使企业成本管理难度增加，因此需要加强对生产成本的有效控制，实现企业成本的动态管理。
其次，当前经济波动已成为常态，而且经济波动幅度和频率也没有规律性，外部环境中的不确定性因素增加，这就要企业在发展过程中需要随时对各种波动进行观测和分析，增强自身管理工作中动态调整能力，从而更好的实现对生产成本的有效控制，完成企业的成本管理目标。
第三，目前资源短缺已成为全球性问题，这使企业生产过程中原材料和费用开支都会有所增加，通化膨胀的持续性也使人工成本呈现不同增长的态势，这使企业生产成本增加的趋势非常明显，企业要想降低成本具有较大的难度。在这种情况下，企业需要优化经营策略来对补偿成本增加，有效的掌握成本变化的关键点，实现对生产成本的有效控制。
（二）进一步提高企业成本管理水平
加强企业生产成本控制对于企业成本管理水平的提高具有非常重要的意义。在企业生产成本控制过程中，需要针对当前经济活动网络越来越复杂的新情况，采取动态性的成本控制，树立动态成本控制思想，建立动态成本核算控制系统，使企业成本控制能够落实实处，得到有效的执行。通过强化企业生产成本控制，提高生产成本发生过程中的控制力，进一步调整企业经营活动和产品结构，提高企业生产成本控制的及时性，确保企业成本管理水平的提高。
二、优化企业生产成本控制的措施分析
（一）建立健全企业生产成本控制制度
1、生产成本统计制度
在企业生产成本管理工作中，生产成本统计作为其中最基础的一项工作，也是企业生产成本控制的前提条件。因此企业需要建立生产成本统计台账，分门别类的对企业各项生产成本费用进行统计，记录好发生的各项费用，从而形成完整的生产成本数据资料。
2、生产成本分析制度
针对企业生产成本统计数据资料进行定期分析，并将生产成本统计台账与企业财务报表有效的结合起来，对企业生产成本水平、构成和产出效益的变动情况进行比较，在此基础上，结合市场环境的变化，定期预测生产成本的变动趋势，及时发现异常情况并及时进行调整和处理。
3、生产成本预警制度
企业投入生产成本是为了能够获得更好的产出效益，而且产出效益的增长需要大于生产成本投入增长，因此在企业生产成本控制工作中，关键要对相对水平进行控制。针对企业生产状况从横向和纵向两个方面进行比较分析，对历史上同期情况进行比较，对于异常情况要及时引起警觉，并针对实际情况采用有效措施，确保实现生产成本的有效控制。
（二）加强预算编制、执行和考核
1、预算编制
在预算编制工作中，需要采用自上而下、自下而上及上下结合方法，通过科学的预算编制，有效的提高预算的可行性和可操作性，确保预算管理水平的提高，并将预算管理作为企业生产成本控制的重要方法，以此来制约企业生产成本的增长。
2、预算的执行和控制
在企业预算管理工作中，部分企业将过多的精力放在预算编制和执行结果上面，而对预算的执行和控制较为忽视，从而导致预算流于形式。在实际工作中，预算控制要做到归口管理，责任到人，进一步完善预算执行和控制过程中的相关制度，对预算执行情况要做到实时跟踪、监督和检查，有效的保证年度预算目标的完成，实现对生产成本和企业总成本的有效控制。
3、预算的考核
在企业发展过程中，可以将预算管理、考核及奖惩制度有效的融合在一起，使其更好的实现对相关主体的激励和约束，确保以尽量低的成本费用追求尽量高的收入增长，有效的提高企业管理水平。在预算考核中手段较多，在具体实施过程中，可以将预算成本预算分配到各职能部门，按照月度、季度和年度来进行考核，并以年度剩余的生产成本费用用作奖励，以此来提高企业全体成员对生产成本控制的积极性和主动性。
关键词：定额成本；成本控制；成本标准化；浪费
一、隆都电子生产成本控制概述
1.隆都电子生产成本控制现状
隆都电子是一家具有自己专门的研究开发团队，生产电源充电器与手机护壳的制造企业。公司始创于2001年，公司有4000平米的面积，拥有员工1500多。但是存在人员招收过多，存在分配不均的情况，导致生产环节滞后。另外，还有一些机械设备闲置，没有充分得到利用，成本控制管理明显缺失。
2.生产成本控制的含义及其内容
生产成本控制即对企业的生产成本进行管控，而企业的生产成本由料、工、费三个部分组成。本文将对这三项进行定额管理和制定标准化成本。
产品标准成本的控制通常是按成本项目进行的，包括料、工、费三方面各自的标准成本。产品的直接材料标准成本是指为生产某种产品直接发生的材料耗用，包括材料数量标准和材料金额标准两方面。
二、隆都电子生产成本控制中存在的问题及原因
1.企业领导不重视成本管理
企业负责人成本控制思想不足，企业认为成本管理无需过于重视，只为追求产量、产值和利润的最大化，根本对成本的管理不深入人心，更不知道节俭成本，把减少成本纳入利润的意识。
2.企业没有建立健全的成本控制制度
隆都电子成本管理制度不完善、没有合理的措施，造成企业成本高。没有从根部划分有利生产与无利生产，剔除无效作业，生产的准确性不高、调控能力低。成本管理制度不完善，市场意识不足，使得企业往往放松成本控制力度，每个方案没得到有效使用、质量不高。
3.会计人员及其他员工素质较差
企业领导对于会计人员的要求并不高，并不知道好的财务人员可以帮公司从成本上、节税上为公司带来更多的收益。也就不会为公司的成本控制方面做出多大的贡献。可以说就只是天天做死账，最终企业的成本控制制度不能得到规划或者进一步加强。
4.企业实行传统不变的成本控制方式
我国电子制造企业大多成本控制意识不前卫，重产量、重产值、轻成本，成本管理意识非常淡薄，简单地认为成本控制就是降低成本，而却忽视了有时从长远来看。可以说，隆都电子并没有切实地把成本控制的新思维引入企业，用其来指导企业的成本控制。
三、加强企业生产成本控制的措施和方法
1.预算成本定额管理
（1）定额法的含义
定额法是以事先编制的产品的定额成本作为目标成本，在生产成本发生时，将实际产生的成本和计划成本进行比较，找出差异及原由，并用定额成本加减各种差异来核算实际成本的方法。在定额法下，产品实际成本的公式如下：
产品实际成本=定额成本±脱离定额成本的差异±定额变动差异±材料成本差异
（2）产品定额成本的制定
定额成本制定时，需分为各个成本费用进行。公式如下：
原材料成本定额=原料耗用定额*原料计划单价
生产工资成本定额=生产工时定额*计划小时工资率
制造费用定额=生产工时定额*计划小时费用率
2.成本标准化
（1）成本标准化的内涵
本文所谈的成本标准化并不是产品成本计算的辅助方法之标准成本法，而是指为了避免浪费，快速提高成本利用率，规范成本的使用而采用的一种控制方法。
（2）精益生产――消除七大浪费
七大浪费对表示企业整体的效益水平的增值比影响极大。七大浪费与增值比呈反比。对七大浪费进行控制就是为了将增值比提高。
七大浪费分别为：过量生产、库存、搬运、检验、过程不当、多余动作及等待。因此，为了能够持续地减少甚至消除七大浪费，就需要推行精益生产，遵循三步：找出浪费的地方；将浪费减小；消除浪费。
3.实时控制
（1）隆都电子的工艺流程
隆都电子制造手机万能充电器时的简易流程大概如下：首先，由插件部门在流水线上进行手工插件，然后由焊锡部门将其进行焊接固定，最后将组装部门制好的外壳与其进行组合并进行完美的包装。
（2）各流程的实时控制
插件时要尽量避免员工的懈怠偷懒，加强管理，追求质量的同时要求速度，尽量减少原料的浪费，要求员工管理好自己的物料；焊锡部门要尽量减少设备的停机时间，利用好设备，同时员工要保持好桌面的整洁。
4.创新改善
（1）加强机械化操作
隆都电子人工成本是其主要的成本部分，其实可以适当地减少员工数量，而员工又大多是插件部门所需的，因此，可以通过购买一些插件机来减少了人工成本。设备虽然成本高，但是从长远看，设备可以用很久，效益却可以不断产生。
（2）提高员工入职门槛
员工的素质要求要尽量提高，至少会计人员的学历要高一点，能够切实为公司的效益着想，不仅仅是制动做账，还要懂得为公司节约成本，进行成本管控。普通员工也需进行一些基础考核，并加强其技术的培训。
（3）加强各部门工作交流
【关键词】坑口选煤厂;可控成本;成本监控;成本考核
一、选煤生产成本项目分析
作为煤炭加工企业的煤矿坑口选煤厂,生产成本有入洗原煤成本和加工费两大部分。入洗原煤成本为不可控成本,占总生产成本的90%以上。加工费主要包括材料费、水电费、职工薪酬、折旧费、修理费和其他成本等。
(一)不可控原煤成本
坑口选煤厂大多入选本矿或附近矿原煤,其成本由上一环节原煤生产成本和实际入选量确定。一般在集团型企业,集团公司制定内部入选原煤内部结算价格,根据不同煤质,给出不同灰分等级的原煤结算价格,灰分每上升一个百分点,结算价格随着下降,成本则根据入选原煤的实际灰分范围所对应的价格进行结算。入洗原煤成本与加工费有较大关系,煤质好时,原煤成本虽高,但设备处理能力强,事故费用、修理费等却下降;相反,材料费、水电费、修理费等要大幅度上升。尤其是煤质较差时,可选性大大下降,不仅回收率很低,而且材料费、水电费、修理费等成本要大幅度上升。
(二)材料费
选煤厂材料指主要材料、辅助材料和低值易耗品。主要材料包括重介选煤用磁铁矿粉、浮选用药剂、煤泥水处理用药剂以及设备配件等等,占整个材料费比重的80%以整理上,是控制成本的重点。
一是汾西矿业集团公司对坑口选煤厂消耗量大的磁铁粉,实行供应商准入制和招投标制。集团公司物资管理部门首先对磁铁粉供应厂商进行考察,根据其经济实力、产品质量、价格、信誉等因素确定准入厂商。二是在准入厂商范围内聘请招标公司组织招投,最后确定供应厂商,达到质优价廉,控制成本的目的;对主要材料制定科学合理的消耗定额,控制消耗量。三是对辅助材料和低值易耗品的管理采取总量控制的办法,核定全年消耗量。一般造成材料成本超定额的原因,主要是原煤质量差,灰分高,含矸量大,设备磨损严重,配件更换频繁,主要材料超出消耗定额。其次,物资价格高,质量差,造成成本上升。
(三)水电费
水费是由当地物价部门核定水价,根据实际生产用水量计入生产成本的。电费是由国家电力部门核定电价,根据实际生产用电量计入生产成本的。近年来,水电费价格不断上涨,水电费成本总体是上升的趋势。水电费成本控制,一是制定科学合理的消耗定额,减少损失浪费;二是要采取避峰用电,降低电费成本。当企业生产任务量大,满负荷生产时,调荷避峰生产难度就会加大。
(四)其他加工费
其他加工费包括职工薪酬(包括工资、福利费、社会保险费)、折旧费、修理费等支出。对职工薪酬的控制,主要通过定员定岗,加强职工专业培训,提高职工技能,进而提高劳动效率的途径来降低人工成本。对修理费控制,主要通过加强对设备维护保养,减少返修率,控制维修次数,提高设备利用率,降低维修费用。
二、控制选煤生产成本的对策
选煤生产成本控制,指在选煤厂生产经营过程中,按既定成本目标,对一切耗费严格计算、考核和监督,及时纠正偏差,使成本被控制在预定的目标范围内,提高选煤整体经济效益。下面从成本预测、监控、考核等方面对选煤成本控制的措施进行研究并提出对策。
(一)制定科学合理的成本控制目标
成本控制目标,在集团型企业中大多由集团公司统一测算、制定,统一考核,考核结果与效益工资挂钩,计提或计罚工资总额。集团公司根据各煤矿选煤厂原煤的煤种、煤质,根据生产技术条件,测定下达成本控制目标。测算洗煤成本时应考虑的主要因素:首先,入洗原煤应按质级论价,不应是按灰分升高或降低的百分点固定价格,应确定灰分上限,超过就大幅度降价,以提高对选煤厂公平性,提高成本控制的科学性。其次,材料费、水电费等指标的制定,除了根据近年来实际成本,考虑价格变动因素外,应考虑根据生产技术条件,通过工艺技术革新压缩成本的因素。
各煤矿选煤厂根据集团公司下达的成本控制目标,要制定详细的成本执行计划,将指标分解落实到各生产环节、各归口管理车间、队组直至个人头上,形成“人人头上有指标,千斤重担大家挑”的全员成本管理局面。煤矿选煤厂重点要根据生产工艺技术要求,制定科学、合理的材料消耗定额和设备耗电定额;通过推广运用新技术、新工艺,加强副产品管理,降低中煤、煤泥中精煤损失,提高精煤回收率。
(二)做好成本监督控制
成本监控就是及时地对生产过程中发生的各种耗费,通过计算和分析,以发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。首先,要建立健全各项成本管理制度,比如定额管理制度、预算管理制度、费用审批制度等,以规范成本管理,保证成本控制质量。其次,确保计量标准化,主要是对生产经整理营活动中量和质的数值进行测定,为成本控制提供数据。要根据生产工艺特点建立健全计量检测体系,要配齐各种计量器具,完善计量网络,基本覆盖从原煤调入卸车后的计量到产品装车的计量,做到凡有成本消耗和影响经济效益的都要计量。另外,成本控制还要结合产品质量标准,在确保质量的前提下进行。
企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。
工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。
工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：
1、企业生存和发展的需要
在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。
2、产品市场竞争的需要
随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。
3、员工收入提高的需要
企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。
从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。
二、工序成本控制的整体思路
1、在总结过去工作上发展
早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。
2、管理创新是企业发展的动力
工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。
三、工序成本控制
产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。
制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。
开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。
经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。
(一)责任成本的计算
责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。
责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。
企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。
(二)责任成本的计算方法
按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：
标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)
实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)
标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。
实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。
四、设备小时费用率计算
工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。
设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：
1、设备运转做功时所消耗的电能；
2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；
3、操作人员的工资费用；
4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。
设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。
设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。
五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作
工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：
1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。
2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。
3、定额工时的全面整顿。工序成本控制工作是以产品定额工时为基础，工时定额的准确与否，关系到成本发生的真实性和操作者收益的合理性。在整顿工时过程中，保证职工的收益不受影响，并随着工时调整的日趋科学合理，职工的收益应逐步有所提高，也使产品定额工时的管理进入一种良性的循环过程。
4、要建立一套工序成本控制的信息系统。从责任部门内部到企业管理层，要有一套科学的信息传递流程。工序成本控制是一种全新的办法，没有资料积累，无经验借鉴，必须做好各类资料的收集、分类整理，包括各种责任成本的运行结果。通过分析整理，找出规律性的东西，以制订科学合理的责任指标体系。
【摘 要】市场经济条件下，煤炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。本文对煤炭企业传统成本管理存在的不足进行了分析，并对煤炭企业过程成本控制提出了自己的方法措施，有一定的借鉴意义
【关键词】煤炭企业；成本控制；管理；过程成本；分析
一、煤炭企业传统成本管理存在的问题
（1）生产成本控制的深度、广度不够，措施不得力。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。我国煤炭企业成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，长期以历史数据为依据和人为主观认定，“倒推”分解成本管理目标，在成本控制深度上，往往只重视财务部门的倒推成本核算，没有控制产生生产成本的煤矿生产过程和工艺流程，仅仅是依据本矿历史数据或类似矿井的生产成本数据。在生产成本控制的广度上，满足于财务等经营管理者的“倒推”成本分解上，着重于事后核算，而没有发挥更多生产管理者的成本控制作用，缺少生产成本的事前预测决策和事中控制协调。（2）生产成本考核和分配机制不完善。煤炭企业生产过程中，生产成本考核和分配还存在一些有待完善的地方：一是生产成本预算、控制、考核在于少数经营管理者，实际决定生产成本高低的生产管理者成为被考核对象，生产成本的节超与生产管理者经济利益脱钩；二是生产成本考核不能与煤炭生产过程完全结合，为预先“倒推”的成本数据而去控制生产成本，甚至为了实现预先“倒推”的生产成本数据而变更设计、生产工艺流程和生产作业计划，存在短期行为现象，不利于矿井长远发展。（3）企业传统成本管理目的不能适应企业发展需要。煤炭企业传统成本管理以财务报告为目的，是为了满足财务会计制度的过程，对于过程生产成本控制力度小，成本核算一定程度上脱离生产过程、工艺流程 ，没有与煤炭生产作业过程、现场职工自身潜移默化的成本控制连接起来，使得传统成本法提供的成本信息失真，无法满足煤炭企业的决策和管理需要。（4）企业可控成本控制不利，预算指标分解难以落实到位。我国煤炭企业管理框架基本沿袭原煤炭部行业管理模式，煤炭企业实行预算管理制度，预算的生产成本指标主要是原煤单位成本和各项材料的定额消耗。这些生产成本指标在向下分解时只能横向分解给某些职能部门，而不能纵向落实到一线生产单位，也不直接支配各种资源的消耗量，只是被动地对各区队、各班组进行考核，造成成本超支的可能性增大，预算指标分解不能有效和过程费用控制结合，控制力度小。
二、煤炭企业生产成本动因分析
（1）煤矿开采设计过程是煤炭企业生产成本的决定性因
素。煤炭生产不同于其他工业生产，地下煤炭赋存地质状况是约束煤炭企业生产成本的第一要素。对于相同的地下煤炭资源，采用合理、先进的开采设计对于今后煤炭企业的生产成本具有极大的约束力，不同的开采设计，在相同的煤炭技术条件下，同时决定了煤炭企业当前和今后的生产成本，决定了一个企业的远期生产成本，远期生产成本涵盖了整个煤矿生命期。不同的采区设计、开采方法以及三量的储备，直接影响了一个煤炭企业的当期和远期生产成本，煤炭企业生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。（2）煤炭企业生产技术过程是决定煤炭企业生产成本的重要因素。煤矿生产技术设计所决定的生产条件是生产成本控制的基础，在同样生产技术基础上，选择最优化的生产技术方案是影响生产成本的重要因素，积极应用先进新技术，是降低煤炭企业生产成本的重要举措。（3）煤炭生产管理过程是制约煤炭企业成本管理的重要因素。煤炭生产是地下开采作业，受煤炭赋存条件影响以及煤矿生产工艺过程限制，煤矿生产管理过程对生产成本控制产生了很大影响。同时，煤矿生产条件具有多变性，这也决定了煤矿生产管理过程具有多变性。因此，煤炭企业不像制造业那样，生产成本随产出的增减而增减变化，在一定时间阶段内，生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少。在这些诸多因素影响下，煤炭生产管理过程成为了煤炭企业生产成本控制的重点。（4）密集型人力资源管理过程是影响生产成本的多样性、多元化因素。煤炭企业生产过程不同于现代流水线自动化生产过程，行业的特殊性决定了煤炭生产过程需要密集型劳动力，多数煤炭生产过程、工艺操作和系统维修需要大量的劳动力来保证，受劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识的影响，劳动力组织对生产成本管理产生了巨大影响，密集型劳动力成为煤炭企业生产成本管理的多样性、多元化影响因素。
三、煤炭企业过程成本控制的基本对策
（1）运用过程成本控制管理方法。煤矿是一个复杂的煤炭资源开采企业，生产成本具有多元化特点，研究成本支出的生产过程，在生产成本耗费过程上做成本管理文章，进行生产成本过程控制，是煤炭企业生产成本控制的关键。煤炭企业应从当前和远景两个过程进行水平、采场、采掘工艺总体设计，预测矿井当前和远景两个时期的概算生产成本。在确定当前生产过程的基础上，根据煤炭企业的可控成本发生的过程环节，有生产技术、安全管理、财务部门共同参与，以历史数据为参考，从设计、技术、安全、生产、管理等过程进行预算，建立过程成本预测、过程成本目标分解、过程成本控制、过程成本数据分析、过程成本考核奖惩、过程成本财务核算等生产成本管理程序，最大化降低生产成本。（2）树立相对过程成本管理思想。对于煤炭企业而言，从矿井初步设计开始，就设定了整个煤炭企业的生命周期，排除煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井生产成本的影响，煤炭企业既要考虑当前生产阶段的生产成本，还要兼顾今后、甚至更长时间阶段的生产成本，并且更要综合考虑矿井当前和今后两个过程的企业收益高低。因此，煤炭企业采用相对过程成本控制是一种更行之有效的方法，这不仅是矿井当前生产过程的基于实时实地的成本控制思想，而且还是一种前瞻性的思路，从矿井长远发展过程来实现生产成本管理控制。（3）实施全过程成本管理控制策略。煤炭生产包括采煤、掘进、地质、机电、运输、通防等众多复杂过程，每个过程需要设计、技术、管理、组织等子过程，每一个子过程又贯穿于劳动者工作行为过程中，所有生产成本都耗费在这些大大小小的过程中，决定了生产成本的高低。因此，煤炭企业就要在生产成本控制中必须坚持设计、技术、安全、生产、管理、员工等全员、全过程、全方位的管理控制，让成本控制、节约观念成为每个过程、每个环节、每个部门、每个员工的自觉行动。在全过程成本管理中要贯穿生产成本优化控制思想，通过有效的方法促使每个过程、每个环节、每个部门、每个员工都处于受控状态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值，降低生产成本。（4）树立人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性。在煤炭企业生产成本组成中，可分为显性成本和隐性成本。显性成本就是在过程成本控制中可以直接量化的成本，例如在巷道支护过程中，企业确定支护方式后，一定量化的巷道就可以预算出支护成本，这是显性的。隐性成本就是在过程成本控制中不能直接量化的成本，成本的大小受人为创造性、积极性、主动性影响很大，例如在胶带管理过程中，一批旧胶带可以直接报废，也可以减荷、复新、修补使用，这些决定性因素取决于胶带专业管理人员。煤矿是劳动力密集型企业，生产成本受人力资源管理过程的影响很大，因此矿井生产成本出现了隐性成本。树立人本管理过程理念，根据生产成本真实支出过程内因，建立生产成本节超奖励机制，让每一个劳动者都成为生产成本节支的受益者，每个员工都成为生产成本控制的主人，变少数经营管理者控制成本为全员控制成本，充分调动广大职工的积极性，实现人本管理过程模式下的生产成本控制，努力把显性成本控制到最优化程度，把隐性生产成本降到时最低。
关键词：生产成本核算；内部控制；精细化对策
随着我国经济的发展，市场竞争加剧，许多企业涌入市场，这种情况下企业要想在同类市场竞争中占据优势，就要从成本管理方面入手，削减产品生产成本。在企业的生产成本控制中，首先要对市场进行初步调研，观察产品在市场上的供需量，从而对产品进行设计并控制生产支出，为企业的发展做出贡献。在现代激烈的企业竞争中，如何有效地进行成本控制管理，将成本降到最低是每个企业管理者都在思考的。本文即对有效实现企业生产成本核算内部控制的精细化对策进行探讨。
一、企业成本控制的过程
按照产品的生产来钟，其成本控制分为前中后三个过程。在生产产品之前，成本控制首先要对产品的市场行情有所了解，包括市场价格、饱和度、盈利、市场需求、客户消费能力等，在对这些情况进行掌握后要进行产品的研发设计，用最小的产品生产费用来换取最大的经济效益。这时候所要花费的成本包括设计费用、材料费用、工艺成本、人力费用等，对这些费用做一个大致的估算，将金额控制在一个额度限制内，对生产做一个提前的控制。而在生产过程中成本控制包括人工费用、材料费用、设备费用等，相比于其他阶段产品生产过程中的成本控制是动态的，随着生产过程的进行而被实时进行成本监控。而说到实时监控就不得不提计算机信息技术，正是因为应用了软件来帮助企业对成本在生产中的波动进行监控和计算，才能让成本控制更加精细。生产后环节即销售环节，这个阶段的成本输出较其他阶段少一些，主要包含在产品的运输、包装和宣传上，还有诸如广告费、代言费等。在对这些费用控制的基础上要做好产品售价的定位，为了销售量必要的时候可以进行促销活动，但促销的价格、时间有待商榷。销售的同时也要注意反馈工作的进行，即将产品销售中的各种信息如客户对产品的态度、产品的优缺点、价格方面是否需要调整等反馈回企业，从而在下一次的生产中对产品进行相应的调整，使产品更符合客户的需求，从而在市场竞争中更具优势。
二、生产成本核算内部控制的精细化对策
（一）从外界学习先进控制经验
我国的企业成本控制起步较晚，虽然目前大势是企业注意到了成本控制的作用并积极进行成本控制，但由于缺乏经验，大部分企业的成本控制都达不到预期的效果，有的甚至流于形式。一般来说每个企业的发展情况都不一样，因此每个企业要进行的成本控制也不一样，但就控制措施和手段、理念来说，还是有许多共通之处的，因此企业可以从外界那些成本管理先进的企业中学习经验，加大对自身成本的控制力度，尽量减少企业的生产成本。在企业的实际生产成本控制中，大多数企业将主要注意力集中在产品的生产过程，这是正确的，要在产品的生产过程中对一切涉及成本的工作进行管理，但与此同时，生产产品前的市场调研阶段和销售中的反馈阶段也是成本控制中不可或缺的，它们分别为产品的生产成本控制提供不同的市场信息，如市场售价及盈利、客户需求及满意程度，要在这些信息的基础上对产品进行研发设计和成本控制。
（二）加快成本控制观念的推行
在如今竞争不断加剧的市场情况下，企业必须快速适应市场环境，尤其是管理阶层，要主动学习与成本控制有关的概念与知识。在这个基础上，企业要将成本控制理念在整个企业内部推行，上至经理下至基层工人，都要掌握一些基础的成本控制观念，并能够在生产实际中运用，如生产工人不断对机械设备及其生产流程进行优化，使产品生产所需的成本更少，或者加强与客户的联系，从而获取他们对产品的第一手需要，在产品方面做出整改，减少浪费。除了学习已有的成本控制意识和方法外，企业也要推陈出新，在旧的基础上结合企业自身实况进行思维的创新，对成本控制方法进行创新，使其控制效率更高，从而在竞争中保持优势地位。
（三）在人工和设备上下功夫
撇去材料不谈，人工和设备是产品生产过程中的两大成本控制因素，因此在这两方面做文章是必须的。对于人工来说，有许多生产工人的劳动技能不过关，这导致企业的生产效率大为降低，若是对这些员工加大培训力度，促使生产率增加，也就相当于成本控制；而设备作为生产的主力军，平日做好维修和损耗查看工作，能够大大降低生产的成本，而有些新设备能够极大地提升生产率，购进新设备也就相当于成本控制措施。
三、结语
在当前市场竞争激烈的情况下，只有实行成本的精细化控制，减少企业生产过程中的费用，才能在经济效益上获得更多，确保企业稳定发展。
作者:任秀荣 单位:渤海石油装备制造有限公司第一机械厂
参考文献:
[1]张灵杰.企业生产成本核算内部控制的精细化对策[J].企业改革与管理,2014,17:8-9.
关键词：成本管理工作班组
影响成本的因素涉及决策、资本、技术、供应、生产、销售、服务、库存等方方面面，必须用系统的思维，从战略的高度去抓，而仅就生产成本管理而言，应该将成本管理的工作重心下移到班组，依靠全员的智慧和积极性，才能真正降低成本，增强产品的竞争力，提高企业的盈利水平。
一、动因
每个企业的管理者都已深深体会到控制生产成本的重要性，并投入了大量的精力抓生产成本的控制，但许多企业的生产成本仍居高不下，浪费依然严重，究其原因，以下几个方面应引起我们的高度重视。
1、参与生产成本控制的主体缺失。
领导和相关管理人员心急火燎，其他人员，特别是班组员工不以为然，感受不到压力，甚至一些员工认为“管理是干部的事，我只管把活干好就可以了”。这不能埋怨一线员工，只是充分说明，全员的成本意识还不强，我们的领导和管理者没有真正树立全员成本控制的意识，没有形成和掌握全员抓生产成本控制的思路和方法。
2、过分强调制度和惩处，落实成本管理制度靠“压”和“推”，缺少人文关怀和思想工作。
为了搞好生产成本控制，企业可以说“与时俱进”，不断推行新的先进制度和方法，完善并形成了大量制度，在管理上铁面无私，强力推进，甚至加大惩处力度扣工资等，让班组尝到了不降成本的“苦头”。严格管理和惩处本没有错，然而，效果不但不明显，而且班组员工还出现了反感抵触情绪。因此，如何通过真诚的人文关怀和细致入微、贴近实际的思想工作，激发员工参与成本控制的自觉性、主动性，使班组员工控制成本成为自觉和习惯，进而升华为群众性的民主管理，是摆在我们面前的一项长期，艰巨的课题。
3、班组成本管理基础工作薄弱，生产成本考核依据不扎实。
许多企业生产成本指标“好像”都参照了同行先进指标和本企业往年实际控制数而制定，认为很科学了。但是，往往缺乏班组最基础的成本数据作为支撑。事实上，不少企业的班组没有最基础的成本分析，甚至连每天的消耗记录都没有。因此，在成本考核、控制时，哪些指标定低了，哪些成本存在浪费，哪个环节最薄弱，管控的重点在哪里，可能连管理者自己都不清楚。
4、控制成本的途径和方法简单。
许多企业为了给分厂和班组增加压力，往往会简单地将费用逐年递减，很少考虑分厂和班组怎么将成本降下来，缺少应有的指导和帮助，忽略了班组员工在生产成本控制中的创造性作用。
二、措施：
把“管理”和“依靠”结合起来，把生产成本管理的重心向班组下移，发挥全员生产成本管理的作用，应从以下几方面着手：
1、积极培育全员抓生产成本控制的意识和氛围。
企业要充分发挥内部刊物、黑板报、标语等宣传阵地的作用，并利用车间（分厂）、班组会等，进行广泛的宣传动员，让全体员工充分认识到控制生产成本对企业的发展，个人利益的利害关系，感受到市场的压力；认识到每个员工都是控制生产成本的主体，转变成本高低与己无关、本人无力过问并不愿过问的思想；清楚了解本车间（分厂）、本班组和个人岗位的成本控制指标，明确成本控制目标和努力方向，增强控制生产成本的紧迫感。职能部门和管理人员要主动与各单位党支部、支会沟通，深入班组调研并召开座谈会，求得基层领导、员工和党群组织的大力支持，形成企业上下全方位抓生产成本管理的氛围。
2、依靠全员主动科学管理，使班组成为成本控制的主体，夯实班组成本管理的基础。
不容置疑，企业计划、财务等有关部门的管理人员都是成本管理的内行，每年都精心编制了成本管控的预算、计划并层层分解下发，但这些预算和计划指标到了车间、班组中就走了样，执行结果与预想相差甚远，很不合拍。因此，要有效地控制生产成本，就要从生产成本产生的源头―― 一线生产班组那里下功夫。
首先，成本预算和管控计划的依据应来自班组。要纠正基层分厂（车间）上报预算时的应付作风和夸大成本防止挨罚的心理，将每种产品真实成本反映上来。我们的员工是现场的实际操作者，自己岗位生产成本投入现状如何，哪些材料存在浪费，那个环节有节约的潜力，他们一清二楚，管理者应善于从班组摸数据，向班组员工请教，让他们参与核定指标，打消他们的顾虑，使管控计划和制度更贴近实际，执行起来更容易让员工接受。
其次，下功夫推动和开展班组生产成本核算控制活动。
所有的生产成本都要通过班组和员工消耗掉，班组的管理水平和员工的素质、意识，决定了生产成本的高低，因此，管理部门要对每个班组包括班组长在内的1-2名员工进行成本知识培训，并兼任班组的成本管理员。使他们掌握核算成本的方法，了解成本的构成，明确控制什么、怎么控制，在实际工作中，将真实的控制指标分解到班组，建立控制成本完整体系，形成完整的记录、分析、改进的管控工作流程，使生产成本管理的重心真正下移，让班组成为控制成本的主体，夯实班组成本管理的基础。如果长期坚持下去，班组员工通过对比核算，可以更加清晰地摸准问题，找出主要环节进行控制，做到日常生产和细节控制有的放矢，逐渐使每个员工都成为精细化核算控制的内行，真正形成全员关注成本的氛围，使生产成本处于受控状态，实现了生产成本的全方位覆盖、全过程管理，生产成本管控才能真正取得成效。
3、重视激励机制，加强引导、人文关怀等思想工作的力度，唤发员工参与生产成本管理的自觉性和责任感。
依照制度要求进行正常的考核和奖惩是必需的，但是，不少企业采取根据去年指标来定今年指标的不科学做法，生产车间（分厂）、班组为了来年的日子好过，不好完成的指标反正也完成不了，就多超些；好完成的指标，有潜力可控，他也想办法多消耗，刚好完成任务，如此下来，降成本就非常困难。中国财务管理之父尤登弘先生讲：“成本管理也是人本管理”，因此，我们一是要将以罚为主变为以奖为主。将以车间（分厂）为单元变为以小组为单元考核。不少企业考核时，只要车间（分厂）整体没有完成成本指标，都要受罚。个别班组即便是成本控制再好，也是徒劳，势必挫伤部分班组员工的积极性。因此，负责考核的上级主管部门必须要求基层生产单位拿出有区别的考核办法，防止一刀切，让超者受罚，节约者获奖。二是树立典型，让成本控制好的班组不但有物质奖励，还要有较高的荣誉，大张旗鼓地宣传，激发员工为企业发展降成本的成就感、荣誉感，进而带动更多的员工参与进来。三是关心、引导落后者。要通过有关管理部门、生产单位、党支部、工会等，召开班组座谈会，与工序员工交朋友等，帮助这些班组找出成本管控的薄弱环节，理出挖潜的思路方法，一起整改，而不是一罚了之。这一环节的工作，关乎生产成本管理工作的成效，难度极大，需要所有管理工作者付出百倍努力和耐心。四是把班组成本管理纳入工会“五好一准确”、精细化管理计划之中，并作为其中重要的内容，长期扎实开展。在党支部“创先争优”活动中，把党员、积极分子、骨干指定为重点薄弱环节的责任人，给党员压担子，推动班组生产成本管理工作。
4、拓宽控制生产成本的思路，帮助、指导班组员工改革创新，发挥聪明才智、多渠道降低成本。
班组降低成本的途径很多，除了少投入多产出，防止浪费的控制方法之外，企业管理、技术部门还要帮助引导班组员工一是改进生产工艺，引进新技术。冲压分厂5吨炉通过增加某种合金和气体的改进，提高了产品性能，增加了回用料的使用，有效地降低成本。二是改进设备，挖掘设备潜能。粉末公司通过改造400挤压机模腔，拓宽了加工范围，减少了投入；熔铜组通过调整熔铜炉参数，挖掘设备生产能力，每日上引铜杆增加20%，节约了成本。三是进行小改小革。班组里的创新成果，只要有利于提高工作效率，提高产品质量和材料利用率，有关生产单位就要给予肯定和奖励，这是依靠班组员工控制成本的重要途径。四是班组间持续均衡协调生产，缩短生产周期，降低生产线在制品占用，同样也能降低成本。五是开展学习型班组创建活动，不断增强员工生产技能，提高操作熟练程度，靠员工素质的提升促进生产成本下降。
成本控制中数据与单据分离是指以财务成本与业务成本的同一性质为基础，在实际数据处理中分两次传递数据，以保证成本控制需要的做法。
烟叶生产（种植是主要环节）成本控制之所以存在数据与单据分离问题，很大程度是由于其独有的生产经营特点和管理体制决定的。烟叶生产的一个重要特点是“统一管理，分散种植”。以某市为例：该市烟草专卖局（公司）下属四个县级公司，每个县级公司下属少则几个，多则十几个烟站。这里的市公司、县公司和烟站构成了烟叶生产经营组织的三个层级和成本管理体系的两个数据处理单元。基层组织烟站是业务单元，一般情况一个烟站负责一个自然区域内烟叶生产业务，包括烟叶的育苗、移栽、田管和收购等；烟站通过对各类烟用物资的发放和人工管理发生烟叶生产成本，相关单据交县公司处理，烟站发生成本但不核算烟叶成本，它是业务单元，不是财务单元；县（市）公司两级是财务单元，其中，中间层县级烟草公司负责烟叶成本数据的归集和整理，统一交市公司；最上层市公司负责将县公司归集后的成本数据统一进行成本核算，这两级不发生成本，但要实施成本核算，是财务单元，而不是业务单元。
在我国目前烟草管理体制下，这种“统一管理，分散种植”的多层级烟叶生产管理模式是普遍的组织形式，只是有些地区在具体的组织架构上与该市的三层组织有所不同，但多层运营、业务财务分离的机理是相同的。
将这种多层运营体制下的流程关系进行梳理，它们的关系是：首先烟站产生业务数据并上报县公司，其次由县（市）公司将业务数据转化为财务数据，第三是根据财务数据，由烟站反过来对成本进行管理和控制，图示如下。
这是一个“业务——财务——业务”的过程。
二、产生的后果
利用以上的两个数据处理单元和流程关系，是能够核算出烟叶生产成本的。仍以某市为例，烟站平时发生的业务单据，定期或不定期地交给各县公司，各县公司整理后交市公司，由市公司财务最终计算出烟叶生产成本。由此得到的烟叶成本资料有三个特征：特征一：是以县为核算主体的成本；特征二：是以一年为时间单元的成本，因为烟叶生产的周期是一年；特征三：单位成本是以“担烟成本”的形式出现的。
尽管这个体系能够对烟叶生产成本进行核算，但是如果用这个核算结果进行成本控制，就会发现：这里的“核算单元”与“业务单元”在范围上、流程上和时间上存在数据不对称的问题，导致利用财务数据对烟叶成本进行控制时，产生一系列不良后果。
仍然以该市为例进行讨论，这个核算体系在成本控制上产生的问题如下。
（一）核算单元大于业务单元
烟叶生产成本核算得到的成本数据是一个总体结果，而不是具体的结果。比如得到“某县的担烟成本”，这个信息对于烟站的成本控制意义并不大，因为一个县下面十几个烟站，具体哪个烟站的“担烟成本”是多少，烟站之间的成本差异情况，这个总体结果中是没有反映的，而这种差异恰恰是烟站进行烟叶成本控制时需要的信息。烟站如果不能通过成本数据正确了解了自身的运营情况，仅仅拥有上一级的成本数据，难以采取差异性的成本对策，这是财务数据与业务数据在范围上的不对称造成的后果。
（二）不能反映作业环节的成本
“担烟成本”是以“担”为单元进行成本反映的，而烟叶在进行成本控制时，除了以烟站为单位实施外，还要进一步以各烟叶生产的环节为对象进行成本控制。具体说，如果烟叶生产成本出现异动（比如实际成本脱离标准成本），就必须要了解它是在育苗、移栽、田管或收购中哪个环节中发生的，才可能针对这些环节找到不同的对策，实施成本控制。但是“担烟成本”数据中，目前还不包括具体烟叶生产作业环节的成本信息，使得烟站在实施成本控制时，财务和业务找不到相互对应的成本信息单元，这是财务数据与业务数据在环节上不对称造成的后果。
（三）成本核算滞后，影响成本控制的有效性
第三个不利影响是成本核算时间远滞后于业务发生时间。烟叶生产财务与业务在时间上的分离受三重因素影响。一是烟站从物资发放到单据送达县公司，需要一定时间，短的一周，长的需要十天半月；二是县公司归集单据，交市局需要一定的时间，最快为一个月送达一次；三是市局得到单据后，进行成本数据处理也需要一定的时间，通常是一个月、一个季度、甚至半年或一年。最终如果仅仅用成本核算的结果进行成本控制，那时应用的就是一年以前的数据，显然，拿到这样滞后的数据，对烟站成本进行控制，所有的成本早已经发生并成为沉没成本了。这种控制只能是事后控制，而不可能是事中控制，这是由于财务数据与业务数据在时间上的不对称造成的。
综上所述，财务成本与业务成本数据在范围上、流程上和时间上的不对称，导致财务成本数据和业务数据不能通用，当要对某一单位的烟叶生产成本进行控制时，实施部门就难以真正执行，影响了成本控制的执行力。
三、问题产生的原因
在目前烟叶生产体制下，选择县（市）公司（而不是选择烟站）作为成本核算单位，其主因有三个。
（一）空间原因
烟站作为业务部门，其与财务部门（县（市）公司）的距离多在几十公里以上，距离客观上对“财务核算地”与“业务发生地”进行了空间阻隔。
（二）管理水平
理论上说，对成本核算的单元划分得越小，对管理的作用越大，将烟站作为独立成本核算单元在技术上是可以实现的，但从我国目前烟草管理体制运行水平看，还未达到对烟站进行成本核算的细化水平，只得在更大的单元内（县公司）核算烟叶成本。
（三）条件限制
以烟站作为成本核算单位，还受到管理条件的限制，特别是人工条件的限制。如果要对烟站进行成本核算，至少需要两个以上的财务人员，而目前烟站的工作人员一般也在十人左右（至少在某市的所属区域是这样），显然运营成本上是不允许的。
四、对策研究
显而易见，要拿出烟叶生产成本控制中数据与单据分离解决方案，需要多角度的系统思维。本质上看，烟叶生产成本控制的问题，核心是数据质量的问题。用于烟叶控制的财务数据质量不高，归纳起来有两个方面表现：一是产生财务数据的时间晚，缺乏时效性；二是数据反映的对象与控制要求脱节，缺少联系性。因此，解决方案考虑以提升烟叶生产成本数据质量为切入点。
（一）数据与单据分开传输，提升数据的时效性
1.含义
所谓数据与单据分开传输，是设想业务部门在成本发生后，通过互联网迅速将成本数据传给财务部门，经财务部门处理，在短时间内转换为财务数据，而单据的传输可以放在稍后时间进行。具体说，就是烟叶生产成本发生后，由烟站工作人员直接将已发生的物资、人工或其他费用数据通过网络传给县（市）公司财务，县（市）公司财务根据成本控制对信息的要求进行分类、整理和归集，形成可用于成本控制的成本信息；至于原始单据则暂时保留在烟站，等待适当时机再送达县（市）公司。
2.已有做法
数据与单据分离方面，某省某地区卷烟物流配送中心已经做了一些有益的尝试，具有一定的借鉴意义。他们面临的问题是，地区卷烟物流配送中心与其所属的二级站通常相距在百公里以上，造成费用报销的不及时，为此采用了单据和数据分离传输的办法。做法是：首先进行数据传输——需及时报销的常规性业务发生后，由基层业务人员在电脑上填制报销申请单，通过网络传输给地区配送中心财务，经地区财务部门处理后，转化为财务数据。业务数据在较短时间内（一、二天）完成了数据传输和转换的工作。其次进行单据传输——此时，报销单据仍然存放在二级站，单据的传输要等有配送车辆从二级站到地区配送中心时（可能是一星期或更长时间后），交由司乘人员带上来。
这样做解决了由于空间距离带来的不能及时报销的问题，节约了财务交通成本。但是仍然存在二个问题：一是原始凭证的审核发生在记账之后，颠倒了一般的会计流程；二是有可能已经暂时入账的事项，后来经审核不能通过报销，这样就需要对原来已入账的事项进行修改。特别是在处理与现金有关的业务时，这样做带有一定的制度风险。所以，该卷烟物流配送中心只针对常规性业务采用了这种办法，而对于例外事项，则仍然要求二级站人员到地区配送中心处理。
3.控制与核算职能分离
这种数据与单据分离的方法之所以对烟叶成本控制有借鉴意义，是因为县（市）烟草公司通过烟站数据传输得到的信息，主要用于成本控制，而不是用于成本核算，在职能上发生了变化。这些数据即使后来由于单据或其他原因产生一些修订，既不会影响成本控制的有效性，也不会对成本核算构成影响。同时，烟叶生产成本控制与上面提到的卷烟物流中心的报销事项相比，这里运行的多数是烟用物资，是实物，不涉及到资金的监管问题。所以，数据与单据分离传输的思路应用在烟叶成本控制上，不论是技术层面和会计制度层面，都是可行的。
4.理论支持
根据会计理论，成本管理中的财务和业务分属于核算和控制两个体系，成本核算作用于过去会计数据，一般采用国际通行的会计方法，包括数据的取得，费用的归集和分配等，是一种精确的方法；成本控制作用于未来会计数据，一般采用管理会计的方法，包括数学方法、决策方法、数量分析方法等，可以是一种近似的计算。传统会计理论将成本核算与成本控制职能分离，是一种将财务和业务分割的思路，而不是合二而一的思路。
鉴于此，采用数据与单据分开传输时，必须规定数据的用途，就是通过网络传输得到的数据用于成本的控制而非用于成本的核算。只有在单据到达，并且单据与数据核对无误后，才可用于成本核算。这时，核算职能和控制职能进行了分离，数据传输对应控制职能，单据传输对应核算职能，这与会计理论是一脉相承的。
但是，这里为进行烟叶成本控制采用的数据和单据分开传输的办法，与传统会计简单地将核算与控制职能分离的区别在于：传统会计流程中，成本核算数据发生在先，然后将核算数据用于成本控制。而在数据和单据分开传输情况下，成本控制数据得到在先，不需要等到核算数据出来，就可用于成本控制，成本核算数据发生在后面。通过互联网传输的数据能够满足成本控制及时性要求，通过单据检验的数据可以满足成本核算真实性的要求，这里的信息、传输手段、管理要求得到了较好地结合，实现了形式和内容、手段和目标的有机统一。
5.人员要求
显然，采用数据与单据分开传输在操作上的核心问题在于：要求烟站业务人员在烟用物资领用或其他成本事项发生时，就进行录入，这里涉及到一定的技术问题，要求烟站业务人员能够基本理解烟叶生产成本生成的机理，这需要对他们进行培训，同时，这项工作增加了烟站业务人员的工作量。
可以将数据与单据分离的工作步骤总结为三步：第一步，由县公司在各烟站设立计算机终端，通过互联网将烟站与县（市）公司财务系统链接；第二步，各烟站发生与烟叶生产成本相关的事项时，输入计算机系统，通过网络传输给县公司或市公司；第三步，县公司或市公司将得到的信息处理后，反馈给各烟站，以便进行成本控制。
（二）划小成本考核单元，改善数据的单元质量
1.数据收集时，打下“地点”和“环节”的标识
由烟站业务人员先行录入并传输给县（市）公司的成本数据，要真正能够用于烟叶成本控制，仅仅提高数据的时效性质量是不够的，还必须改善成本数据联系性质量，就是数据反映的对象范围要与成本控制的实施范围有联系。根据对烟叶成本控制的要求，成本数据在按项目进行归集时，至少要反映两个烟叶成本的范围属性：一是烟叶成本的地点属性，就是成本信息中必须包含烟站的信息，不同烟站的成本应分别归集，分别反映；二是烟叶成本的流程属性，就是某项烟用物资的发生，必须落实在某一个具体的烟叶生产环节上（育苗、移栽、田管理或收购），这样在进行成本控制时，就能够找到与其对应的作业环节。实际上，将成本数据的联系属性引入，就是划小成本考核的单元，改善数据的单元属性，以便找到影响烟叶成本的动因，为成本控制提供可靠的直接依据。
具体实施中，划小成本考核单元，可以从财务成本项目所属的细目设置入手，就是根据要求，设置相应的细化科目，在烟叶成本的总目下，增设“烟站”和“环节”的信息，这样，在最初收集成本数据并输入系统时，就打下了“地点”和“环节”的标识，以后对成本数据进行归集和处理的过程中，就能够根据要求对数据进行分类和筛选，然后用于成本控制。
从核算的角度看，通过核算单元的细分，在业务数据与财务数据之间架起一座联系的桥梁，以解决业务数据和财务数据脱节问题。
2.前期工作
在采用划小成本核算单元，并实施烟叶成本控制之前，还有两项基础工作要做：一是要对烟叶生产的流程进行划分，这项工作虽然已经有了一些研究结果，国家烟草局也颁布了一些标准，但是烟叶生产是个自然过程，各地因自然地理条件不同，差别非常大。因此即使国家有一些现成的规定，也需要对自身的生产流程进行梳理；二是要制定出以作业环节为单元的标准成本，以便对已经得到的作业成本数据进行检验，找到差异，分析原因，提出控制对策；目前我国烟草行业的对标体系中还没有烟叶标准成本方面的统一指标。
五、实施保障
烟叶生产成本控制中数据与单据分离，目前我国还没有现成的经验可以借鉴。某市烟草公司的此项工作也处于一个探索的过程之中。目前，在作业标准成本制订方面的工作已基本完成，正在对数据质量改善的问题进行有益的探索。
总体来看，此项工作的实施，涉及到三个方面的改变：一是会计制度层面的，需要将数据传输与单据传输分开，这规定了在核算结果出来以前，数据传输的结果只能用于成本控制；二是成本数据处理层面的，需要将成本数据在收集并输入系统之前，对数据打上地点和环节的铬印；三是将成材核算和成本控制职能分开。
参考文献：
[1] 周志方，肖 序.国外环境财务会计发展评述[J].会计研究，2010（1）：79-80.
关键词：企业；成本控制；问题；分析
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 各行各业的成本组成要素有很多，归纳起来大体可分为生产成本和非生产成本两部分。在生产成本中又可分为直接材料，直接人工，制造费用。在非生产成本中包括销售费用，管理费用，财务费用三部分。下文以生产型企业为例，分析生产型企业成本控制存在的基本问题及其产生的原因。
一、生产型企业成本控制存在的问题分析
1.生产型企业成本控制的直接材料问题
直接材料在生产型企业的成本当中占有很大的比例，直接材料在成本中比重越大，这些企业的直接材料成本问题就越突出。如：直接材料成本中的用于生产的原材料消耗巨大，成本过高。在三大产业中，第二产业的企业是消耗能源和原材料的主体。原材料的消耗将会计入直接材料成本中去，不可避免的就会使直接材料成本增长。如SEW-传动设备（苏州）有限公司，在生产设备中使用大量的钢材，而钢铁企业也面临着高消耗原材料的问题将会使企业中的直接材料成本加大。企业的直接材料成本中，产品的次品数量增多，废料回收力度不足。一些企业在直接材料成本计算时，核算成本耗用时间长，任务繁琐，并且在成本的责任归属时总是找不到责任人。有些企业在期末核算直接材料成本时，总是要耗用大量的时间和人力。一些企业都将纳入直接材料成本当中，并没有进行分类处理，也没有相应的追究造成损失的人，原始记录不健全、账实不符等问题，使材料计算很难准确。这些问题使企业的直接材料成本增长，企业总成本不断增加。
2.生产型企业成本控制的人工成本问题
现在由于经济的发展、物价上涨、通货膨胀等原因，企业的员工工资随之提高，使得企业的直接人工成本提高，成本加大。过大的工资成本使得许多企业要通过裁员来削减人工成本，但却使企业走入了更困难的境地，而高成本的生产员工也并没有为企业带来相应的产量和利润。这给企业带来高成本、低效率的结果，企业也因此受到利益损失。企业的直接人工成本负担加大，影响了企业的利润空间。
3.生产型企业成本控制的制造费用问题
当企业为了发展、为了提高生产率时，将会购买大量生产设备以及相应的生产设施。然而，机器设备并没有全部发挥它们应有的效率，甚至一些设备闲置。但企业的管理者并没有对机器设备进行仔细的保养，机器维修不当、维护不认真等原因会导致机器停用次数增多，生产速度放缓，产量逐渐呈现下降的趋势。设备的折旧费用在产品的单位成本中的比例提高，产品的成本增加，产品的竞争力减弱。由于浪费，企业的制造费用的成本负担加重，产品成本增加。
4.生产型企业成本控制的非生产成本问题
非生产成本在企业成本中占有很大比重，问题也比较突出，而非生产成本支出超出预算成本，成本比重不断增长。非生产成本的内容很多，主要有管理费用、销售费用和财务费用，而在这三个费用中又有很多小的费用成本项目。因此，成本对象繁多而导致费用归属不明的问题的产生。这些问题都应引起重视。
二、生产型企业成本控制存在的问题原因分析
1.直接材料问题问题产生的原因分析
企业对原材料使用的控制力度不够，生产的产品设备陈旧，生产技术水平落后等原因导致直接生产而消耗的原材料过大。对原材料的使用并没有进行严格的控制，技术水平无法与先进技术相比。原材料的消耗会远远的超过平均水平，消耗量加大就成为必然。由于员工的技术能力没有达到要求造成废品和次品增多的问题。企业的生产设施没有及时的更新，次品率也会随之增高。废品回收率偏低。企业没有选择正确的核算方法，都不会影响企业的成本计算。责任不明确，制度不合理，使企业自己承担高额的成本。包装物的成本过高，直接材料成本也居高不下。
2.人工成本问题产生的原因分析
企业招聘制度不完善，企业招聘员工时并没有认真考虑员工是否能胜任该项工作，制度制定的不严谨，导致企业所找的员工能力不尽相同，影响企业生产效率。事后没有对能力不足的员工进行严格培训，最终使得企业生产能力下降。企业在职工工资规划上存在问题使企业付出更多的人工成本。直接人工成本问题凸显，相应的成本的比重增加。
3.制造费用问题产生的原因分析
设备的闲置，机器维修保养不够，企业的设备寿命减少，故障频发，对设备的利用程度不够，规划不合理，水电浪费问题严重是由于企业并没有建立健全节约方面的制度规定。制造费用成本的核算方法不正确不合理，将导致企业在预算、分析企业的发展状况等方面带来虚假信息，影响企业的决策，给企业带来不利后果。
4.非生产成本问题产生的原因分析
企业在进行预算时往往没有采用正确的方法，对企业经营、生产等各方面没有合理的评估，这就使实际支出超出预算范围。费用责任归属不明确，无关费用增多，制度制定不严谨，制度失衡，责任体系没有建立健全，企业的成本也随之提高。
参考文献：
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[4]林伟雄.企业成本管理中存在的问题及对策浅析[J].现代商业，2012，（3）：113-114.
关键词：市场竞争力；成本控制；企业；措施
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、引言
随着全球化经济体系的建立，国与国之间、国内各大企业之间的贸易往来日益频繁，从而市场经济下的竞争日益加剧。从抢占市场份额、争夺客户资源到提升企业自身竞争力、市场占有率，这些环节无一不需要企业付出更大的成本。在经济学中，成本控制是企业生产要素的组成部分，因此成本管理和控制的有效实施与提升企业竞争力息息相关。
现代企业的成本控制挣脱了传统成本控制的束缚，不再将目光放在降低成本绝对值、节约材料上面，而是将成本控制与提升企业竞争力牢牢地绑在了一起。企业期望投入较低的成本来获取超出预期的产值，这就对企业提出了较高的要求，如何能用低成本创造出高产值，要想解答这一问题，就要充分考虑企业成本控制的问题。只有成本控制的问题解决了，才能够用低投入换来高产出，从而提升企业竞争力。
二、成本控制对提升企业竞争力的作用
成本控制作为现代企业的生产要素，不仅能缩减产品的投入成本，为带来成本差异化优势，还能够提升企业的综合竞争能力。因此，成本控制的作用主要包括以下几点：
1.由于利润=产品价格—生产成本，有效的成本控制，可以降低产品的生产成本，从而提升产品的净利润，为实现利润的最大化奠定基础。
2.成本控制需要先进的技术手段做支撑，先进的技术能够提高企业的生产效率，压缩生产环节的时间以及成本投入，从而提升企业竞争力。
3.市场每天都在千变万化，成本控制可以帮助企业从容的应对市场的变化，最大限度的降低市场对企业的影响。
4.成本控制是企业拓展创新能力的源泉之一，企业要想加强成本控制就要不断的寻找先进的技术、方法，从而缩减人力、物力、财力等生产成本的投入。
三、企业成本控制的要点
成本控制的环节很多，但是要分清成本控制的主次，否则如果在次要的成本控制环节投入较多，而将主要的成本控制环节一带而过，对提升企业的竞争力不会有太大的作用，下面主要介绍成本控制的要点，以便企业能够快速、有效的控制成本，提升企业综合竞争力。
1.重点控制成本中高比例部分
成本控制有很多方面，不能因为成本控制的环节多而分不清主次，在进行成本控制之前，对成本占用率高的部分、人力投入较多的部分做上重点标记，工作进行时先对标记的重点环节进行投入生产，从而能够快速提高企业竞争力。
2.重点生产工艺的技术创新要点
重要生产工艺是企业生产的关键环节，如果能够在原有基础上进行技术创新，进行标准动作、工序研究可以提高工作效率，从而在生产环节提升企业竞争力。
3.人为可控制费用的节约
对于生产型企业来说，有些费用是必须要投入使用的，而有些是可以通过人的作用，进行人为的控制，如材料的采购费用、运输费用、仓储费用、办公费以及员工的差旅费等，对这些费用的严格控制，可以降低企业的成本投入。
4.完善成本控制激励与奖励制度
企业应根据企业的需要，完善成本控制激励机制，鼓励每位员工积极主动的控制成本，从而降低企业的成本投入。
四、市场竞争下提升企业成本控制的措施
1.研发新技术，提高生产率
针对关键生产环节、重点工艺的生产技术落后问题，一方面可以利用泰勒的科学管理知识体系，制定标准化的动作来提高生产率；另一方面可以研发新技术来提高生产率，也可以将二者进行有机的结合共同提高企业的生产率。
2.应不断优化企业作业流程
在企业运营管理中，作业流程是企业内部各个部门、员工履行岗位职责并实现生产协作时的应付、习惯性动作，是企业最高管理层为企业运营设计的生产程序、环节，企业依靠这个流程来实现对产品质量、数量、时间等方面的限制。由于企业最高管理的精力，时间是有限的，这就必须假设80%的细节能够通过预设的流程完成，达到期望的质量、数量、时间要求和成本控制。否则，最高管理者必须逐个部门，逐个员工、逐个环节地监督质量、数量、时间、成本，增加决策负荷，显然这是不切实际的。作为企业必须按照企业的意志和优化标准，根据企业不同部门、众多员工的工作习性出发，通过教育引导、制度管理等措施，进行作业流程的优化，保证企业作业流程完成预设的生产任务、生产目标。
3.降低生产材料的浪费和消耗
生产材料是企业成本的重要内容，所以生产材料能够直接影响到生产成本的投入，有效杜绝材料的浪费和降低材料消耗是最直接控制成本的方法。
4.建立材料节约体制以及员工激励机制
完善健全的材料节约机制和激励机制能够激发员工的积极性，增强员工的企业认同感和归属感，使员工能够全身心的投入到工作中，促进成本控制的实施。
5.节约生产设备能源的消耗
当设备工作中长期处于限制状态，生产工人离职岗位的情况，一定要将设备关掉，从而节约设备能源的消耗和降低机器的磨损程度。
6.严格控制费用的支出
压缩企业生产过程中不必要的费用支出，如材料采购费用、差旅费用、车间水电费的支出等等，从而节约企业的其他费用支出。
五、结束语
企业市场竞争力的提高是多种因素共同作用的结果，成本控制是提升企业竞争力的一个组成部分。因此，在提升企业竞争力时，要加强成本控制与其他影响企业竞争力的因素的联系和相互作用。同时，要将成本控制深入到企业生产的各个环节，使企业能够全面、系统的控制生产成本，为企业成本控制思想的普及创造条件。
参考文献：
[1]熊晓梅.基于竞争力提升的企业成本控制[J].中国商贸，2011，24.
[2]马静.企业成本控制现状及途径探析[J].现代商贸工业，2011，9.
关键词：订单式大型设备；成本管理；研究
订单式生产指依据客户订单对产品的外观、规格、型号等要求进行生产，以达到降低库存确保资金流动，降低生产成本的目的，大型设备生产周期长，生产成本高更应注重成本管理。
一、订单式大型设备生产特点
为做好订单式大型设备成本管理工作，应对订单式大型设备生产特点进行综合分析，在此基础之上，寻找针对性成本管理模式才能达到事半功倍的成本控制效果。研究发现订单式大型设备生产具有以下特点：
首先，订单式大型设备生产材料比较昂贵，成本开支较大，因此，生产过程中客户以订单的形式对大型设备的生产型号及标准进行了明确的规定，给大型设备的生产提供有效的指导，一定程度上提高生产效率；其次，订单中对大型设备的各项参数及材料要求较为详细，生产过程中生产企业可针对性的选择生产材料，缩短选择生产材料及设备设计方面的时间，生产的针对性更强；最后，根据订单所需生产合适数量的大型设备，可减少库存及相关的开支，将生产经营资金加以合理利用，减轻客户资金压力，确保资金流顺畅运转，为客户更好的从事自身生产经营活动奠定坚实的基础。
二、订单式大型设备生产成本管理内容
订单式大型设备生产成本管理包括较多内容，贯穿到生产的各个环节，分析发现成本管理包括的内容主要由以下几点：
首先，生产材料成本。大型设备生产需要较多材料，而且不同功能的设备所需的材料性能、价格存在一定的差异，针对订单中未设计到生产材料的大型设备，应在满足客户要求的基础上选择质优价廉的生产材料，以实现对生产成本的控制。其次，生产工艺方面的成本。大型设备生产所用工艺涉及较多内容，不同的生产工艺投入的人力资源、时间成本等不同，因此，订单式大型设备生产过程中应重视生产工艺成本的控制。最后，人力成本。大型设备生产时需要大量的人员参与，如生产技术人员、管理人员等，以确保生产的大型设备满足客户订单要求。另外，还有一些其他的成本，如生产设备磨损成本等。总之，订单式大型设备生产过程中应将上述内容当做成本管理的重点加以落实，以最大限度的降低订单式大型机械生产成本。
三、订单式大型设备制造企业成本管理策略
在认真分析订单式大型设备特点的基础上，制造企业应积极研究有效的成本管理模式，结合自身成本管理实际，寻找有效的成本管理策略，具体可通过以下内容实施：
1.重视事生产前的成本控制
首先，企业应依据不同规格、型号的大型设备认真制定严格的成本标准，并在做好市场调查的基础上制定产品报价单；其次，为确保不同订单费用的合理归集分配，应依据一定的规则对订单进行排序。生产企业尤其应详细了解不同订单客户对大型生产设备原材料、工艺以及功能的要求，以更好的满足不同客户的需求。例如，不同客户对大型设备的外观要求存在一定的差异，这就需要生产企业通过订单相关内容了解客户需求，而后进行打样，以确保生产工序、工时以及原材料损耗率情况，将标准成本转化为实际的生产成本计划单；最后，在大型设备生产前这一环节应明确订单的以下内容：大型设备生产时备用料数、合理损耗数以及原材料利用率，以确保尽量数量的合理性；明确生产大型设备所需的工艺流程，为制定合理的工艺流程单提供参考；明确订单是否对大型设备的外观有特别要求等。通过上述内容的考虑能对整个生产环节所需的材料成本加以合理的估计，从而制定合理的预算，如此才能最大限度的控制成本，为提升利润奠定坚实的基础。
2.重视生产中的成本控制
大型设备生产环节是整个生产的重点环节，因此，应将生产过程中的成本控制当做重点。具体可采用以下措施实现：
首先，加强原材料的控制。大型设备生产时原材料在整个生产成本中占有较大比重，因此，在控制原材料成本时应依据订单编号设立限额领料单，车间、仓库应严格依据单子进行领料与发货。大型设备生产期间，如发现生产材料毁损、丢失需要补充材料时应详细填写超额领料单，并依据相关流程进行上报，通过审批后到仓库进行领料。其次，明确生产责任，注重生产考核。生产过程中遇到特殊情况，如出现超额领料时应进行详细的记录，并将其纳入考核范围，以督促生产人员加强对生产材料的控制；再次，生产时要求车间、仓库以及技术等各部门之间进行积极的配合，并构建有效的交流沟通机制，确保不同部门之间信息的及时共享；最后，提高生产人员综合素质。生产人员综合素质的高低一定程度上影响生产材料成本的控制水平，因此大型设备生产企业应制定健全合理的生产制度，尤其注重对高水平生产人员的奖励，以充分调动其工作积极性与工作热情。另外，为保证生产过程的高效进行生产过程中还应注重以下内容：为防止使用生产线过程中出现错乱、混淆等现象，应对不同客户、订单进行划分；针对使用相同工艺的大型设备生产可将其进行合并，以提高生产效率，减少人工成本的投入。
3.重视生产后的总结
订单式大型生产设备生产过程中，为进行更好的成本控制，生产企业还应做好生产后的总结。首先，依据订单编号认真计算大型设备生产过程中实际成本情况，寻找与生产预算之间的差距及发生原因，从而在今后的生产过程中加以改进，以充分做好大型设备生产过程中的成本管理；其次，依据大型设备生产过程中成本情况，制定相关的结案报表，了解生产原材料与计划使用原材料以及不同订单材料损耗情况，从而适当的优化生产工艺或流程，减少大型生产设备生产过程中材料浪费，实现节约成本的目标；最后，注重大型设备制造成本管理细节问题。研究发现，部分订单式大型设备制造企业虽然比较重视生产各个环节的成本控制，但未注意成本控制的细节，导致成本管理效果不明显。因此，大型设备制造企业应结合自身实际，注重一些成本控制的细节。例如，部分大型设备生产企业只重视在制度上约束生产人员，却未在提高生产人员综合素质方面增加投入，结果受生产人员专业水平的影响，导致制造企业成本管理目标无法严格落实。另外，大型设备制造行业还应注重运用先进的成本控制手段与方法，提高生产过程中的成本控制质量与效率，例如构建成本管理软件系统，在提高不同部门信息传输效率的同时，为更好的进行成本控制奠定基础。
四、总结
大型设备在不同行业的生产中具有较高应用率，而为减少在大型设备方面的投入，部分企业以订单形式交由生产企业生产，因此，为提高自身经济效益生产企业应结合自身生产实际，加强对生产成本管理方面的投入，尤其应充分考虑订单、大型设备特点，针对不同生产环节制定有效的成本管理方法，在提高自身成本管理水平与质量的同时，为其长远、稳步发展创造良好的条件。（作者单位：中国造纸装备有限公司河北分公司）
参考文献：
[1]杨红涛.面向供应链的专用车制造企业成本管理研究与应用[D].武汉理工大学，2013.
[2]吴君民.大型单件小批制造企业和谐成本管理研究[D].南京航空航天大学，2009.
