时间：2022-06-06 10:59:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇新任网点负责人，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
到绥阳之前，郭汉尧已在品牌营销策划领域浸润10多年，服务过国内成长型品牌知名企业300多家，在北京、上海、福建拥有自己的品牌策划机构并担任首席品牌营销策划专家，在业界学员甚广，全国企业家学员10000多人，事业发展有条不紊，无风无浪。直到2012年2月，新任绥阳县委书记尹恒斌对他的一次授课邀请，让这个在福建晋江打拼20多年的外乡人与绥阳结下不解之缘。
课上，郭汉尧立足全国，联系绥阳实情，结合绥阳金银花、空心面等产业讲解绥阳品牌发展战略。课下，有领导干部问起郭汉尧：“绥阳的基础产业，从品牌运作角度，辣椒和金银花哪一个更容易聚焦？”他用三个字作答：“金银花。”
绥阳向他抛出“橄榄枝”：“郭老师有没有考a虑来绥阳投资？”
开创一片崭新的天地固然令他心驰神往，现实的顾虑和阻力也随之而来。朋友不赞成，下属不理解，甚至连太太都坚决反对。
绥阳县委县政府负责人看出了他的纠结，立马允诺，并迅速拿出具体方案：提供客商绿色通道，建立“一对一”的帮扶，成立囊括县四大班子主要领导的金银花产业领导小组。尹恒斌还亲自给郭太太打电话，希望她能理解并支持先生到绥阳投资发展金银花产业。
政府办事作风和整体服务环境，正是客商投资最为重视的两点。2012年4月，郭汉尧成立绥阳县吉帮金银花科技发展有限公司，注册资金1000万元。5月，县政府和公司正式签署战略合作协议，共同打造中国首家以金银花为主题的科技产业园。
金银花科技产业园地处绥阳经济开发区内，规划建设用地1000亩。吉帮金银花科技创业园、金银花交易市场同时启动。两年时间里，郭汉尧团队创意提炼开发了金银花茶、食品饮料、日化用品、电子商务等70个金银花创业项目，产业链不断延长。已有6家相关企业入驻产业园，12家企业签约。产业园全面建成后，将实现产值达70亿，农民增收30亿，促进就业5000人，带动创业1万人。去年1月19日，绥阳正式成为第五个“中国金银花之乡”。郭汉尧曾在多个场合与访谈中提及他的目标：要把绥阳金银花打造成中国金银花产业第一品牌！
“绥阳要后来居上，必须依托品牌营销，来树立绥阳金银花产业在全国的高度。”郭汉尧掷地有声地说，“首先要制定以品牌营销为导向的战略思路，品牌为王，加工制胜。而不是等产业园建起来，人手齐了，产品深加工做出来了，再考虑销售、品牌营销。”
以市场为导向，以产品为基础，以品牌为依托，郭汉尧说干就干。利用营销手段，收购中国金银花交易网，借助淘宝互联网工具，面向全国销售金银花产品；加快步伐建设产业园，与遵义医学院、药学院、中国金银花专业委员会联合研发新配方，通过OEM（定点生产）加工生产，招揽全国商销售产品。如今整个绥阳金银花产业链已组建了覆盖全国10多个省市的绥阳金银花系列产品专卖销售网点3000多个，签约聘请专业营销人员500多人。
对于众多的中国企业来说，“品牌经理”这一概念可能还比较陌生，它作为一种行之有效的营销战略或一种营销管理制度，已得到了众多国际品牌的认可、接受与运用。据有关资料介绍，品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。1926年，宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出了浑身解数，也投入了大量的广告费用，但销路一直不畅。负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是对顾客容易造成顾此失彼。于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。一举拓开了宝洁公司多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，佳美香皂的行销年限达到了60年，其他品牌的行销年限也都达到了30年，甚至百年以上，宝洁公司也成了拥有几十个品牌消费品大类的企业。
“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。
目前世界许多著名企业都采用了产品管理体系，设立品牌经理来管理自己日渐增多的产品线，这和它在企业所起的作用是分不开的：品牌经理的出现使责任更明确，目标更清晰。对某一产品负责的人除了品牌经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的，可以确保每一个产品成功的可能，并明确界定每位品牌经理的产品线成本、营业收入和获利能力，使消灭非盈利产品变得更容易。我们国内许多企业已经实行厂长或经理负责制，已经有人对企业负责，但还没有人对企业的某一产品负责，这样即使某个产品失败了，也无人为此负责，也无人深入分析失败的真正原因，下次可能会犯同样的错误，造成企业资源的极大浪费。另外一种现象就是我国许多企业普遍存在的问题，企业的所有产品存在一荣俱荣、一损俱损的现象。如果实行产品管理体系，各品牌经理职责分明，即使某一产品出现了问题，也不会拖累其他产品，可以有效分散企业的风险。
品牌经理制度能确保每个产品成功。现在很多企业有许多产品系列，且所有产品通过相同的销售网点出售，营销经理管理着来自营销计划、广告和市场研究部门的众多职员。这种情况下，产品管理体系可有效改善经营状况。其营销各部门给予现有的每一产品系列不同的优先权，品牌经理的任命将确保每一产品系列在公司内部和市场方面得到全面的权衡。可以减少开支，降低成本。产品管理体系比简单地把每一产品线纳入一个独立部门，且每一部门致力于自己的生产、营销和销售更合理。其优势在于，分摊的间接费用对单个产品线而言，可能过于沉重而难以承担。
可以培养高级人才，品牌经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。品牌经理是产品管理体系为企业培养的高级综合人才。
品牌经理制度的设立和品牌经理作用的发挥也是各品牌企业应注意的问题。首先，并不是所有企业都适合采用品牌经理制度，只有具备以下两个条件的企业才适合采用品牌经理制度，一是分工已经达到专业化，企业内部不同的部门负责不同环节的工作，设有产品开发和研究部门、广告部门、促销部门等专业部门。二是产品线和市场足够多。结构简单的组织设立品牌经理是没有意义的。例如，一条产品线和一个市场，或者整个经济活动已被分散化。然后是品牌经理制度设立后如何发挥其作用。
一是要确保所任命的品牌经理是真正合格的。据调查资料显示，在对美国若干家背景差别较大的企业里工作过的25名品牌经理的调查发现：大约半数的品牌经理有MBA学位，不同产业之间差别不大。不过人们普遍认为产业或一般业务类的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，50%的品牌经理是在该公司工作，一步步升上来的，50%则在其他大型企业里工作过；在一些小型企业里，大多数品牌经理曾经在大型企业工作过；大工业产品企业里，多数品牌经理有相关技术领域的背景或者相关学科的学位。可见，品牌经理一定要熟悉所管理产品相关行业的状况，学位可以有助于品牌经理工作，但不是绝对的。
二是高层必须支持该体系。高层管理人员不能忽视品牌经理的存在而只是与营销经理联系，特别是在困难时期。而且高层管理人员切不可对品牌管理体系有不切实际的预期。建立产品管理体系不会产生立竿见影的效果，它取决于企业文化背景，盈利能力的提高源于营销经理的合作意愿和新任品牌经理的计划、沟通和倾听的能力。
三是品牌经理人应努力提高个人工作能力。品牌最高负责人要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。规划判断能力，要充分了解企业自身、消费者、竞争者、市场环境等情况，做好品牌的战略规划，品牌战略的偏差，往往导致企业经营差之毫厘，谬之千里。
各券商纷纷开辟资产管理市场，新产品如雨后春笋般滋生，因此对投资人才的需求越来越强烈，开始像吸盘一样将众多人才纳入麾下。
譬如，公募基金经理纷纷回流券商，各家券商资管部门的老大也辗转腾挪，券商资管部门挖角之风盛行。
据《投资者报》记者统计，近一年来，券商资管业人员变动已有11位，既有从基金公司挖角，也有券商间的人才争夺，其中从基金业投向券商资管的有7位，占比较大。
“表面看起来2011年是券商集合理财的冬天，但其实是播种的季节。”银河证券资产管理部门的一位投资经理对《投资者报》记者如此说。
9月中旬，证监会又向各券商资管部门下发了关于修订《证券公司客户资产管理业务试行办法》的基本思路（征求意见稿）。审批制即将改为备案制，券商资产管理业务将迎来大发展，这也意味着，本就人才短缺的券商资管部门将迎来更大规模的人才争夺战。
公募人才回流券商
2011年，可以说是证券行业出现大变局的一年。始于券商投行、研究所人才流动的旋风，也波及到了资管部门。
长期以来，相比公募基金，券商资产管理业务发展很缓慢。公募基金的管理规模已达到2.9万亿元，券商资管的资产也不过在2000亿元左右。
落后的一个重要原因是长期饱受“人才流失”之痛。为了改变这种现状，各大券商都加大投入，打响人才争夺战。
过去，券商资管的投资经理多半是券商内部培养，如从券商研究部门转向投资，这也是众多券商分析师职业发展的一个方向。
由于券商资管市场发生了新变化，部分券商不惜花大本钱，从公募基金挖人。
最典型的莫过于第一创业。去年底，第一创业大手笔从南方基金挖来三位明星基金经理苏彦祝、付罗龙和万晓西。
现年35岁的苏彦祝，原任南方基金投资部总监，2000年从清华大学研究生毕业后就加入了南方基金，历任南方避险增值基金经理助理、南方避险增值基金经理兼南方宝元债券型基金经理，最高峰时管理的资产接近400亿元，现任第一创业投资总监兼创金资产总经理。
苏彦祝曾告诉《投资者报》记者，他之所以从公募转投券商，是因为看中券商资管未来的发展潜力，他的目标是，三年内第一创业管理资金的规模有望达到百亿。
另两位也是基金圈内的牛人。付罗龙原为南方基金专户投资管理部副总监，专户、企业年金基金经理，现任第一创业证券创金资产董事总经理，主管投研团队。
38岁的万晓西现担任第一创业证券创金资产董事总经理，负责固定收益团队。他所管理的南方现金增利基金，在2008年、2009年连续两年获得“金牛奖”（基金业内最具公信力的权威奖项）。
有三位明星基金经理打头阵的第一创业，扩张步伐仍没有停止。今年初，原招商先锋基金经理刘树财也加盟第一创业。
一口气从公募基金挖了四员大将，第一创业此举可谓是开创了基金经理回流券商的先河。
随后，不断有券商效仿。
今年3月份，原招商全球资源股票基金经理章宜斌宣布离职，加盟海通资产管理公司（香港）。
今年4月份，原农银汇理基金公司的投资总经栾杰宣布因个人原因离职，转投国泰君安资产管理公司的怀抱，担任投资总监。
争夺蔓延至高管层面
往年券商资产管理部门人员变动，大多限于投资经理角色，但是今年上升到了高管层面。
9月份，刚获得20亿元增资的金元证券，便是一个典型案例。原华西证券资管总部总经理庄粤珉被其纳入麾下，担任公司资管业务的副总裁。
公开资料显示，在庄粤珉的管理下，华西证券资管业务曾快速崛起。相比2009年的资管业务收入，华西证券2010年的收益增加了1778万元，增加了1526倍，增长率在业内排名第一。
伴随庄粤珉一同离职的，还有华西证券的两只集合理财产品融诚1号、锦诚1号的投资主办人孙俊和杨巍。由杜旭东和刘翔接替二人的位子。
杜旭东，现任华西证券资产管理总部投资经理部投资经理，他也是从公募基金回流的一个代表，曾任景顺长城基金管理有限公司助理专户投资经理、行业研究员、数量分析师。现任华西证券资产管理总部投资经理刘翔是华西证券内部培养的人才，在公司从事过交易员、证券分析师等工作。
民生证券、德邦证券的资管业务也从其他券商招揽了新的负责人。
民生证券资管部门新任负责人贾岩，曾任职齐鲁证券，为此民生还提供了总裁助理的职务。贾岩离去后，原齐鲁证券经纪业务总经理徐建东接替贾岩原有的职位。而就在贾岩离去前后，齐鲁证券资管部的投资团队也大多选择离去。
德邦证券分管资管业务的副总裁武晓春，年初从掌舵多年的华泰证券资管部低调离职。武晓春在华泰证券时，曾推动了华泰伞形产品的设计等创新，而在赴任德邦证券后，德邦证券资管业务也是风生水起。公开资料显示，德邦证券已开展了“手拉手1号”到“手拉手4号”四项定向资管业务。
此外，新时代证券、银河证券资管部也从外部引进了不少人。今年4月份，王跃文成为银河证券木星1号的投资主办人，他曾经就职于国都证券资管部。银河证券资管部的经理向记者透露，他们最近还从国外引进了两位投资经理。
券商开始探讨激励措施
券商资管业务，看起来既有研究部门的支持，又有经纪业务部门的渠道，为什么就做不起来呢？
“主要是考核制度不明晰，吸引不了优秀的人才。”招商证券的一位资管经理感叹道。
目前看来，券商资管对于券商的贡献微不足道，受到的重视不够，对券商资管人员的投入自然不足。券商资管投资经理相比基金经理的薪酬，可以说是一个天上，一个地下。
年初，有媒体公布了一份《基金业薪酬调研报告》的薪酬报告，显示公司最高层包括董事长、总经理在2010年获得固定薪酬的中位数约为185万元，高层管理人员约为113万元，中层管理人员则为60万元，再加上各种补贴，基金经理的年薪一般能达到300万~500万元。
而一位猎头告诉记者，目前的市场行情是，券商资管的投资主办人中位数的固定薪酬也就是在80万元左右，低的大约在30万~50万元左右。当然，也不排除个别经理的薪酬过百万。
记者了解到，多数券商资管的薪酬体系与券商其他业务体系基本一致，奖金设置较为平均，很难激发员工的积极性。
一些券商资管高层曾直言：券商的激励机制若不改善，今后留住的可能都是庸才。
面对此境况，一些券商做出了改变，开始探讨一些市场化的激励措施。上述招商证券投资经理提到：“譬如像私募一般的市场化激励措施，超过业绩基准或者多少涨幅后，超额收益自行分配；有如采取合伙制，将员工作为股东。高盛就实行合伙制，最终成为顶尖的国际投行。”
他也提到，合伙制目前还不可能大规模推广 ，采用此方案多是已经成立资管公司的券商，譬如国泰君安和东方证券。
国泰君安资管公司董事长顾颉曾介绍经验，国泰君安证券为资产管理子公司制定了明确的绩效考核和薪酬激励制度，在此之下，资产管理公司又根据此制度，对每一个岗位的员工明确了绩效激励办法，特别是核心管理人员和业务骨干，让他们对自身的薪酬都拥有明确的预期。
申银万国资管部总经理单蔚良也曾感慨：待遇对于资管的稳定发展非常重要。在他看来，待遇是现实，事业是远期的，讲什么职业前景还不如待遇来得重要，同样的岗位做同样的事情，如果工资差异超过15%就会导致人才流动，别人工资比我高15%，他挖我我就愿意走。
今年上半年申万资管部门有3个人被挖走，因为别人出了四倍的工资，为应对这种情况，申万下半年不得不进行改革。
“做投行三年一个项目，做经纪业务要布网点，做资产管理相对比较简单，但一定要有好的人、好的系统。”单蔚良说。
但是也有人认为，合理的薪酬可以吸引一些人才，但不能无限度地增长。况且和公募基金相比，券商的整体薪酬普遍不占优势。
“吸引人才，为他们提供优秀的平台，懂得向员工讲故事，提供广阔的职业发展空间，也是重要的一点。”上述招商证券人士补充道。
“像第一创业，公司给予苏彦祝除了高薪外，还赋予了他很大的自限，资产管理部门于苏彦祝来说，如同手中的一个创业项目，充满了挑战。”一位知情人士告诉记者。
中银国际资管部总经理陈益勇也曾提到，作为投研团队，在一起做一件事情，团队理念、投资文化、对生活的态度是首要的，这些比薪酬、提成奖励更重要。
于是，各家券商都在抛出未来的目标。金元证券的目标是3~5年资管规模从无到有，做到30亿~50亿的规模；第一创业的目标是3年内，管理规模达到百亿；国泰君安的目标更宏伟，规模要达到300亿元。
资管贡献度有所提高
过去，经纪、承销、自营被称为拉动券商利润增长的三驾马车。但是由于资本市场的萧条，经纪业务、自营受影响很大，为改变靠天吃饭的窘境，券商在寻找一切可能突围，于是，资产管理业务成为一个选择。
上市券商半年报数据显示，今年以来，券商资管的收入暴涨，成为在大熊市中券商为数不多逆势赚钱的业务。
17家上市券商中，剔除尚未开展资管业务的太平洋证券和国金证券，其余15家上市券商资管业务上半年合计创造营业收入11.23亿元，较去年同比增加了17.59%。
从发行和募集资金规模也可以看到券商资管业务大发展的一个缩影。上半年新设立的券商集合理财共计51只、总规模422亿份。在银根紧缩的大背景下，其销售业绩依然大幅超越去年同期40只、371亿份的水准。
企业在发展中不可避免的会遭遇更换经销商的困境，稍有差池，昔日盟友今反目，得不偿失的还是企业。
毕竟，换经销商不像换“兵”那么简单，而是换“将”的问题，经销商们有枪有炮，还有资金，轻易更换谈何容易!
换商困境
陈小龙
早上9点，广西H公司总经理办公室，H公司营销总监Mike约好与总经理陈彦进行面谈。
“陈总，这一周我对公司在全国的销售生意做了详细分析，希望能找到帮助企业上升到新一阶段的因素。”Mike边说边将自己的研究文稿递给陈彦，继续介绍：“我发现整个华东市场呈现雄鹰的势头，以上海为鹰头，江苏、浙江为两翼，苏杭地区为鹰身。目前苏北及浙南这两个区域发展得很不错，但是作为鹰头的上海和苏杭地区发展很成问题，销售始终上不来。”
“嗯，谈谈你的看法吧!”陈彦微笑地看着这位新来的营销总监。
Mike回答：“我觉得强攻上海，可能代价比较大，如果启动苏杭，利用苏杭对上海的渗透能力最终影响上海，将是投资小见效快的一个办法，比较适合目前企业的现状。”
“好的，Mike，具体任务你详细安排下去，尽快做好市场工作。”陈彦稍作思考后回答。
作为一家快速消费品公司，H公司在全国市场发展得都比较顺利，2005年，公司与香港某集团进行合资，成立合资公司，并且双方达成了年度销售目标。为了保证项目的成功，香港方面派驻项目总监Mike担任H公司营销总监。而目前Mike正在为公司发展出谋划策，对此，陈总很是欣慰。
实地考查
当天结束了与总经理的谈话后，Mike随即着手安排前台操作负责人和大区经理一起实地走访市场。详细走访了渠道、终端销售网点并且调查了部分用户的使用意见后，Mike发现了一些实际问题：上海没有真正启动，影响力还很弱小：杭州、宁波这一带做得不错，但主要是集中在本地销售，只要再加把劲，成绩会更好；苏南市场的情况很糟糕，产品单一，渠道存在大量的假货，并且假货比真货还要多!渠道上分销网点也不够，价格体系非常混乱，促销一年两次，都是十送一，服务上也很有限。
Mike认为企业正处在上升阶段，要请大量的人来做深度分销不太现实，目前从生意模式上还是得依靠经销商来做，通过利润来推动生意的发展。现在问题的焦点在苏南，这个区域的经销商去年的销售额为100万元左右，而市场上存在的假货起码有250万元之多。换经销商的想法自然就摆上了台面。
Mike一边走访市场，一边制定方案，形成了几个基本思路：
(1)打假。把假货压下去，与当地工商部门组成联合打假小组打掉假货窝点，或是给打假费用让有关部门去打。
(2)引进新品。通过新品拉动新一轮生意的增长。
(3)渠道覆盖。派车辆和人员组织几轮的铺市活动，把分销网点拉上去，保证货物的覆盖和陈列面。
(4)换经销商。经销商能力不行，产品覆盖存在问题。
(5)换销售经理。长期以来，销售经理没有把生意管理好，一定在思路上存在极大问题。
大区经理的苦衷
带着这些问题，Mike通知大区经理小李来办公室面谈。小李过来后，Mike直奔主题：“小李，你先介绍一下苏南市场经销商的情况吧。”
小李早有准备：“在苏南市场，我们目前的经销商是双椒公司，这家公司主要是销售辣椒酱产品起家的，我们是它起家的产品之一，这也是这个经销商对我们忠诚度的一个表现。
“双椒公司是我们公司产品的经营大户，这个客户8年前就与公司开展合作，是公司发展之初的功臣，最初，公司在华东找客户，都没有人愿意经销这个产品，双椒公司的老板那时觉得我们的业务人员很勤奋，出于同情业务人员的处境，他把这个生意接下来，当年他踩着三轮车，一家一家销售网点上门推销，找人订货，吃尽了苦头，这样辛苦跑了两年多，才稍微打开一点局面，第三年终于打开市场，这样一销就是8年，这8年之中，随着厂商之间的不断努力，双方都得到了比较大的发展，市场已经上升到了100万元左右的规模。”
小李停顿了一下，继续道：“但这时问题出现了，这个经销商年事已高，一直想把生意传给两个子女，但是这两个子女因为受教育程度比较高，一个从事IT行业，另一个从事建材行业，并且发展得都很顺利，都不想接手利润薄又辛苦的传统生意，后继无人，而目前经销商的体力和精力大不如前。”
Mike插言：“现在他们是如何做市场的?”
小李回道：“主要是维持老客户，店里面的事情已经够他们忙的了，外出已经没有多余的精力，实际上是个典型的坐商。”
听到这里，Mike沉默了，目前市场是不进则退，如果厂家按照这样自然发展，早晚是死路一条。而基于经销商双椒公司守业的思路，他们也未做更多的车辆投资，因此，配送能力极为有限，而苏南一线，市场对于广西H公司的产品需求却在急剧扩大，市场供需极不平衡，缺口很大。一些不法商人就打起了做假货的主意，假货发展到现在，已经非常盛行。
Mike提出了一个问题：“公司以前没有考虑到换经销商么?”
小李叹了一口气，说道：“怎么没有，假货事件让企业和经销商都很难做。在我们左右为难时，有一家客户巨风商贸公司找上门来，承诺可以做到250万元以上，如果做不到，甘愿不要返利，这个客户其实早已在我们销售人员的注意之中了，这个市场的容量，应该可以做到更多，甚至可以做到500万元以上。但是这个消息被双椒知道后，经销商非常气愤地打电话给总经理，连连说，厂家没有良心，过河拆桥。事实上，我们公司的产品之所以能在苏南成为一个畅销产品，就是在双椒的提议下做出来的，砍掉他的确很难下手。”
“好了，大致情况我已经了解了，今天就谈到这里吧。”Mike与小李握手告别。
内部沟通
经过详细的分析，Mike当天晚上与总经理陈彦接通了电话。将想要更换经销商的意思委婉陈述后，电话那边的陈彦有些迟疑，说道-“更换经销商是能不能启动市场大盘的大事，况且双椒与公司有老交情，Mike，你有没有考虑更换后可能发生的问题?”
Mike明白总经理的顾虑：“陈总，这些我都想到了，一般而言，更换之后可能会面临四种情况：一是销量一时上不去，当然这是有时限的；我们的区域市场价格可能会变得很乱，甚至穿底；可能会出现断货，而使竞争品牌进来；新的经销商一下子接不上生意，换过之后，并不如想像的那么好。二是替代品冲击市场。经销商可能会去找一个替代品来顶我们产品留下的空当，但是这个也不要过于担心，即便他不做，也会有其他人做，我们需要在替代品成长之前，想办法让它知难而退。三是假货流行。前经销商可能恶意弄假货来冲击市场，这个
可以按照打假的办法来对付。四是经销商可能会到公司闹事。”
稍作停顿后，Mike补充道，“这些问题都可以想办法解决，在我看来，现在企业改制了，必须尽快拓展规模，在行业树立较大影响力。要上规模，落地的东西就是把产品销量弄上去。”
“Mike，双椒公司是我们元老级的客户之一，能不动就不动，你再仔细斟酌一下。”陈彦在电话里这样回复Mike。
总经理的话让Mike对自己的决策有些犹豫了，这种情况Mike自己是有前车之鉴的。
前车之鉴
几年前，由于Mike在一个市场做得比较好，公司奖励Mike独立负责一个省，内部消息说，Mike在这里干上一段时间后，公司就会提升Mike做更高级别的职位。刚调来时，新的大区经理找Mike谈话，直截了当地说：“你刚过来，先要明白一件事，那就是你九江的货不能再冲到黄石去了，否则的话，我不会放过你。”因为这位大区经理就是以武汉为办事处的，他要保护自己的业绩不受影响，并且他还暗示Mike的前任就是因为这个原因离职的，大区经理进一步暗示Mike，把九江的两个经销商中的一个给砍了，保留另外一家独家经营。Mike当时很苦恼，但是也只好照办，结果，被暂时停货的那位经销商写信到公司去闹。这时，Mike的那位不负责任的大区经理将所有的责任全推在Mike的身上，Mike有苦难言，满是委屈地被公司调去负责另一市场。
这件事完全改变了Mike的职业生涯。他想，如果自己当时暂时不做任何动作，把问题的决定权交由大区经理明确地指示出来，或是留下些什么文字记录，他的职业道路也许会顺利许多。所以，在这个问题上面，一定要小心，尤其是刚到一个新的市场时，尽可能多收集一些信息来供自己做判断，切不可草率行事，犯下大错。
董事会给总经理也下达了很重的任务，因此总经理明确告诉Mike，公司4个元老级的经销商如果要动，需要打招呼，其他客户全由Mike全权决定。苏州双椒公司就这4个元老级客户之一。
摆在Mike总监面前还有一个重要的问题，这就是今年的销售任务非常重，比上年销售增长幅度还大，这个大客户到底动不动呢?
换将如换刀 高度决定选择
陈 豪
读罢广西H公司的营销总监Mike，在劳苦功高但后劲不足的资深经销商“双椒公司”的去与留问题上的内心徘徊与挣扎一文，我经历的更换经销商的3件往事不由扑面而来。
换商之险
1996年，我被服务的一家欧洲著名食品企业空降天津市场，原因是原来规划的3家经销商不能达到预期销量，彼此削价窜货并且违反公司规定恶意大量收取零售商押金。在规劝无效之下我一怒决定，用警告必须退回零售商押金作为必须条款来削减一个经销商以达成一种新的平衡，但带来的消极影响是第二年的销量因为终端覆盖的减少出现停滞现象。
2003年，负责我公司北方区域的总商是一家洋行。洋行讲究信誉，做事规范，但反应迟钝，分销网络不畅，运营成本太高。可是这家洋行的母公司和我服务的外企有复杂的高层业务和资金关系。我用了两年的时间，通过“掺沙子、挖墙脚”来规范和缩减这家洋行的销售区域和渠道，最后让它主动提出不做，达到搬石头的效果。
2007年，我在一家世界最大饮料公司担任装瓶系统销售总监走访市场，在东北一个县级市惊讶的发现，由于价格管理混乱和更换经销商频繁，在一年中销量最旺的春节来临之际，作为全球知名的品牌企业，当地销售主管居然已经找不到愿意合作的经销商了!品牌和知名度也不是万能的。撤换经销商的风险比辞退几个销售经理的退职金大了无数倍。
换前四问
营销的境界就是求变，尤其是销量遇到瓶颈或者遭遇危机时，通过有意识动作经销商的更替来搅动市场，达到渠道压货和终端覆盖增强的效果，所以说，换将如换刀。那么，是作为一把更锋利的利刃去砍杀竞争对手，还是一把双刃剑误伤自我?你所站的高度决定了你的选择。
第一个问题：你是老大还是一粒子弹?
在广西H公司，大区经理只是公司市场执行的一颗子弹，总经理是决定生死的老大，Mike的位子其实也是一颗代表香港方面利益的微妙子弹，你必须对你的位置有个清晰的判定。子弹是必须射出去冲业绩的，打中目标是老板的方向正确，打歪了你当替死鬼也无法推卸责任。
第二个问题：你手里的砝码有多大?
你可以用多少资源和得到多大的授权。当你要求销售队伍推动变革带动销售，在压迫的同时也必须给相应的糖果，比如新经销商的铺底和促销支持等。而授权是指更换经销商这样的大事营销总监是否可以拍板?通过案例我们可以得知苏州双椒公司是公司的4个元老级客户之一，Mike没有得到总经理的这个授权，所以他要千万小心。
第三个问题：你能放心你的区域团队的执行力吗?
当Mike凭借一腔热血或者被逼华山一条路去拼掉“双椒”公司，如果是他一个人的战斗注定会失败，而如果区域经理和他的团队高度认同并正确执行，就有了60％胜利的把握。联合利华(Unilever)新任全球CEO波尔曼曾经说过：“消费品公司的战略就是执行力j更换经销商对一家公司来讲是个战术问题，如果团队执行力到位是比较简单的问题。”
第四个问题：真的必须这时更换经销商吗?
当管理者发现他处于进退维谷之际，往往因为沉不住气而拔剑出鞘。我建议Mike不妨冷静自问：难道今年除了更换“双椒”没有别的更好的销量增长办法吗?他们和H公司8年的合作，也是3年以后才出来效益，如果当年、第二年砍掉这个经销商呢?在中国解决问题，时间能够解决一切，如果让老经销商自己提出来年迈体衰无法支撑全局时，再杯酒释兵权岂不皆大欢喜?
所以站在Mike这个初来乍道营销总监的高度上，他首先的课题是小心保证和H公司总经理沟通的顺畅，以及在销售团队面前树立威信和打造执行力。同时不妨在渠道建设方面，通过为经销商搭建协议二批商，把重要的和有发展潜力的二级批发商发展成为自己的协议客户，补充大客户的不足。而把总经销商逐渐扮成流动资金提供商和压货+分销仓库的新角色。
远见未来，着眼当下
陈小龙
要解决企业的问题，应该结合企业现状来分析。针对Mike走访市场制定的几个方案，我提出几个观点：
(1)打假。如果明打，假货可能打掉了，而最后可能会把企业自己的真货也给打掉了，因为容易造成消费者的信任危机。
(2)引进新品。这个应该做，但是推广新品是长期的工程，一时半会不能见效，很可能还等不到见效，企业管理层都对营销总监的工作能力产生怀疑了，因此必须重视能在短期内达成效果的手段，长远打算才能保证。
(3)渠道覆盖。这个效果肯定是有的，但是如果企业来做，会增加很多的费用，也会使经销商产生依赖。
(4)换经销商。这个地区存在这么多的问题，经销商
肯定是有重大问题的，可为什么此前的历任销售经理还有企业管理层没有处理，个中原因是什么?哪些经销商可担此重任?
(5)换销售经理。这个也值得考虑。最好是先摸个底，让现任人员跟一段时间，看看到底是人的问题，还是体制的问题。
3个方案
我给出3个方案供Mike在实际操作过程中根据情况进度做决策：(1)直接在当地增加一家客户。(2)在这家客户的周边城市开几家客户，形成包围，以通过其他市场的辐射来满足市场的供货。(3)企业共同出资在当地请一个业务人员辅助经销商进行销售网络的建设、货物的分销。
如何更换经销商
关于调整经销商的具体操作细节，我认为可以依如下方案进行：
选择在淡季更换。更换经销商，要尽可能安排在旺季之前结束，旺季更换经销商好比是临阵换将一样危险。
收回尽可能多的欠款。在更换经销商之前，要想办法把经销商所欠公司的货款给收回来。否则一旦更换经销商，这些货款很可能会成为呆坏账。
降低经销商的存货量。在更换经销商之前，做足准备工作是很有必要的，其中重要的一点就是，将经销商的仓库库存量降低，以防经销商低价倾销，伤害市场的价格体系，给新接手的经销商造成不，必要的麻烦。这个要做得干净利落，以免经销商察觉。在处理之前，先把前经销商的货物流向摸清楚，这样一旦撤换经销商，本公司的新经销商能够接得上，不至于出现销量大幅度下跌。
区域配合。在处理更换经销商时，要考虑到如果经销商想冲货报复时会到哪些地方拿货，我们应该如何处理这种情况。这时你应该向公司申请一个渠道促销活动来支持。买赠是一个不错的办法，即通过渠道促销的办法，抢在前经销商低价砸货之前，先把渠道里面的货铺足，这样前经销商就是想砸货，在价格上面也没有优势。另外，即便是他的东西便宜一点，渠道成员也因为有较多的库存，而不会购进更多的货了。如果是差价过大，前经销商也没有必要付出那么沉重的代价与厂家抗衡。
发展大的二批商，做新的经销商。平常要针对二批做促销活动，摸清区域市场内重要二批的销售情况，做个存档，对于重要二批，要建立定期巡访的制度，检查当区销售人员有没有保持与他们的联系，以备不时之需。
做好安抚工作。即便是与现在的经销商分手，也是要好好安抚一下的。有一次在福建福州，我和当地一家非常有名的休闲食品百联食品的销售总监一起吃饭，谈到这个问题，他说到他们企业能够在福建市场一年做到上亿元的瓜子生意，市场固若金汤，就是因为对经销商的这种人性化的工作做得到位，让人感动，即便是因为种种情况要更换经销商，也是做尽物质和精神两方面的安抚工作，让人觉得没有生意，还有友情，说不定哪天又做起生意来了呢?
照顾经销商的情绪，减少风险。与前经销商友好分手，最好是让他知难而退，如签一个很高的任务，如抓住冲货、断货等原因做文章，把处理的责任交给公司某领导身上去，总之，是自己不得已而为之，我们是好朋友，主要是我们的领导要求这么干。这个时候，一线销售主管不能背这个责任，要由不在这个市场上出现的某个领导来承担。大家也能理解，经销商也会明白的，只是要做得好让他找个台阶下去，大家都留有面子。
更换经销商的“四字诀”
海
从文中提供的信息不难看出，新上任的营销总监果敢、干练，对市场有很强的分析判断能力，在了解苏南市场后，就迅速提出了5点建议。在这里，我再给他加一条――调整大区经理。
理性分析这些建议，除了换经销商外，其他都在可解、可控的范围。而且，从大区经理的反馈中我们也能看出，苏南的这家经销商，除了营销管控和扩张能力稍弱外，应属于好的经销商范畴，如果引入AAA评级标准的话，应可评为AA级。有了对市场和经销商的客观判断，我为这位营销总监开的是一个四字诀“药方”。
第一个字为“换”
先从内部入手，迅速调整目前的苏南区域的管理团队。把现有的销售经理，调往好的市场去学习锻炼，从现有全国市场中，选调几个(根据可能和实际)具有实战管控能力的销售经理过来。调整大区经理，用大区轮调方式，或直接调入一个具有“帮、教、带”能力的大区经理，通过调兵换将，组成苏南区域“工作组”，来扭转苏南市场的混乱局面，使之在较短的时间步入正规，实现“打假必胜”、“引进新品”、“覆盖渠道”、“提高销量”的最终目的。
市场重要，解决市场问题的人更重要。我相信，如果“换”字诀用好了，形成一个短期内的强势苏南管理团队、营销团队，市场问题就可以迎刃而解。
第二个字是“帮”
一个经销商就是一座山，就是一个营盘。其实他们是与企业并列的、同级别的，同属“铁打的营盘”，只是有时会出现“店大欺客、客大欺店”的现象。然而，理性的厂商关系就应该是相互帮助、相互担当的朋友关系。除非到了不得以而分之的时候。在经销商问题上，只要不是恶意的，就要保持“不放弃、不抛弃”的心态，多用“帮”字诀。
可以帮助苏南经销商解决现存问题：理顺市场、理顺渠道、理顺思路、教会控管，包括提高他用量化方式，调查分析的方法，及时发现今后市场和销售中的问题。
我想，如果“帮”的好，不仅更加增强了“兄弟”之间的感情，而且为今后“开疆拓土”保留无穷的能量。同样也会带给更多的经销商与公司合作的信心。
第三个字是“带”
从营销总监能从市场调查后，迅速提出5个处理方法，不难看出其良好的职业能力。正是有鉴于此，才体现了其在今后的市场管理中，要有更多的耐心，在与自己的下级市场管理人员交往过程中，把他们也当成自己的朋友、弟兄，非不得以不用“刀”，而在“传、帮、带”上多下工夫。通过“以将带兵、以老带新、以会带培、言传身教”等多种方式，使自己带领的营销团队整体“换挡提速”、“升级换代”。
第四个字是“扩”
不管是什么行业、企业乃至产品，最重要的是要有“会”营销的人和团队。即使在现有的苏南市场有些不顺利，你仍然可以用“扩”字诀，弥补苏南市场之不足。
地缘“扩”，是在现有经销商的区域之外或相邻，按你的标准、经验、要求，再选一个能力更强的经销商。在纵深“扩”上下工夫，而不必刻意地就苏南市场难为自己。一旦帮扶苏南经销商的效果不明显，新的地缘扩张区域将补上销量的不足，亦可在不得以时，进行必要的整合。
一、去年工作进展情况
二零零八年，全省人口计生工作在省委、省政府的正确领导下，坚持以人为本，贯彻落实科学发展观，大力开展“技术服务提高年”活动，完善利益导向机制，全力平抑出生人口高峰，稳定低生育水平，总体上保持了健康发展的良好势头。
据计划生育报表统计，二零零八年全省出生35.2万人。经与省统计局综合分析，人口出生率在13.4‰左右，人口自增率在6.7‰左右，计划生育率84％，农村计划生育率82％，综合节育率89.09％，顺利完成了年度人口控制计划。特别是相关部门发挥职能优势，从政策、项目、资金等方面向农村计划生育家庭倾斜，累计有459.16万计划生育人群，得到3.89亿元的实惠，进一步完善有利于人口计生工作的利益导向机制和政策体系，为全省经济社会发展创造了良好的人口环境。
（一）省委省政府加大对人口计生工作的领导力度。二零零八年初，省委、省政府下发了《关于在元旦、春节期间做好人口和计划生育工作的通知》，召开了全省人口计划生育工作会，对人口计生工作进行了全面的安排部署。省政府在第一次全体会议兑现了目标管理责任奖惩，签订了二零零八年人口计生工作目标管理责任书。省委书记陆浩、省长徐守盛作出批示，省委副书记刘伟平、省人大常委会副主任崔玉琴、副省长咸辉等领导先后到省人口委调研，并深入基层指导工作，协调解决工作中存在的困难和重大问题。
（二）加大对计划生育项目经费保障力度。“十一五”以来，国家和省级保障各级计划生育事业费投入每年都有所增加。财政部门在我省经济发展滞后，财力不足的情况下，按照“十一五”初省上提出的落实人口计划生育经费“四纳入一保障”的要求，全力保障各级计划生育事业费投入，投入增长幅度高于财政收入增长幅度，保证了省、市下拨经费足额到位。在建立健全农村基层计划生育服务网络，加强县、乡计生基础设施建设项目上，省发改委加强对项目申报前的实地调研和考察，确保将特别困难、急需建设、带动作用大、投资效益明显的项目纳入计划生育投资计划，促进了计划生育事业快速健康发展。
（三）加大利益导向政策的落实力度。认真贯彻落实省政府《关于在惠农政策中进一步体现人口和计划生育利益导向的通知》，在整村推进、以工代赈易地搬迁、农村低保、合作医疗、两免一补、沼气池建设、饮水工程、灾民建房、升学加分、招工招干等工作中，整合资金，对农村“两户”给予了优先优惠和倾斜照顾。省民政厅与省人口委联合制定下发了《关于在实施农村特困群众危房改造工程中优先纳入农村计生“两户”的通知》，将农村“两户”危房改造优先纳入全省农村特困群众危房改造工程范围。省扶贫办与省人口委联合制定下发了《关于做好二零零八年整村推进项目村“少生快富”扶贫工作的通知》，按照“扩大分子、缩小分母”的指导思想，把人口计生工作作为扶贫开发工作的一项重要内容，大力推进“少生快富”项目扶贫工程。农牧部门在农民培训、农村沼气建设等项目中优先照顾计生户，落实各项支农惠农政策，使农村计划生育户得到了更多实惠。水利部门在农村饮水安全工程、集雨节灌工程等项目中，优先安排“两户”家庭。教育部门为“两户”家庭子女在义务教育阶段实行免费，在全省高校和高中招生录取工作中，增加10—20分的优惠政策。
（四）流动人口管理服务工作成效明显。省人口委研究制定了《甘肃省人口计划生育示范化社区创建指导意见》，并开始在兰州市开展试点工作。继续实行“两个互考”。进一步明确街道计生办和社区专管员的流动人口计划生育工作职责，从房屋管理入手，以已婚育龄妇女为重点对象，强化了流动人口现居住地的服务管理职能。进一步加强了对基层使用国家流动人口信息交换平台的监管力度，在国家人口计生委的通报中再次位列全国各省区市前五名之内。利用“两节”期间农民工返乡时机积极开展了“流动人口关怀关爱”专项行动，全省各地共为流动人口及留守老人、儿童发放实物和困难补助金、慰问金合计441.09万元。工商部门强化了对流动人口的监管措施，扩大监管范围，对流动人口计划生育实行划片包干、责任到人，取得了很好的效果。公安部门大力开展流动人口调查登记，及时通报在办理暂住证和常住人口落户工作中发现的计划外生育、非婚生育情况和查处“两非”违法行为，使流动人口计生工作管理措施得到进一步落实。
（五）计划生育优质服务水平得到提高。年初，我们制定下发了《全省人口计划生育技术服务提高年工作方案》，召开了县乡服务站所运行机制改革汇报会。规范全国计划生育优质服务先进单位创建工作，开展国家和省级计划生育优质服务县创建活动。各地大力开展技术服务人员培训，组织了科技练兵、知识竞赛和技能比武活动。对已婚育龄妇女节育药具使用情况进行了普查，更换到期宫内节育器17.6万例。全年提供计划生育手术服务34万人，查环225万人次，查孕141万人次，产、术后随访74万人次。为全省360万名农村育龄妇女建立了健康档案，进行妇女病检查224万人次，确诊患病61万人。普遍实施了以一级预防为主的出生缺陷干预，叶酸制剂投服率达到40%，优生检测7万人次。卫生部门充分利用卫生和计生工作在服务领域上的互补性，在基层卫生工作中不断加大对计划生育工作的支持力度。联合开展“微笑列车”唇腭裂患者筛查工作，筛查患者14093人，并将需要做手术的2092名患者送到定点医院，与美国微笑联盟国际组织联合在白银市为136名唇腭裂患者免费实施了修复手术。这种做法得到国家相关部委的肯定。药监部门不断加强对计划生育药品药具市场的监督管理，帮助乡镇计划生育服务所建立药房和计划生育药具发放网点，搞好便民服务。劳动保障部门将婚育证明查验、就业信息服务、社会保障等工作与劳动保障业务工作一起部署安排，一起督促落实，既方便了外出务工群众，又促进了人口计生工作。
（六）宣传教育工作不断深入。强化宣传教育首位工程意识，切实加大主流媒体和网络媒体的宣传力度，全年发稿量超过1500篇。针对基层换届新任分管领导和人口委（局）负责人较多的实际，举办了全省党政干部人口理论培训班。进一步推进婚育新风进万家、关爱女孩行动活动，加强人口文化大院、人口文化书屋等阵地建设；以“简练、生动、人文、实用”为原则，规范、更新标语；积极主动参与冰雪灾害、抗震救灾等突发公共事件的宣传报道，营造了良好的人口舆论宣传环境。各级妇联组织充分发挥传统优势，将男女平等与基本国策的宣传贯彻紧密结合起来，积极做好全省农村妇女计划生育宣传工作，引导全省广大适龄妇女树立科学、文明、进步的婚育观。
去年10月份，国家人口计生委对我省“十一五”人口发展和事业发展规划进行中期评估时，各部门领导都汇报了本部门所做的工作，受到了评估组的高度评价，认为我省以部门协作，齐抓共管、综合治理为主的人口计生工作方式，既得到了广大人民群众的认同和拥护，也符合统筹解决人口问题的发展方向。在这里我代表省人口委，向大家表示衷心的感谢！
二、当前的主要形势和任务
当前，在社会转型的关键时期，人口计划生育工作面临前所未有的复杂局面。人口计生工作是天下第一难事的性质没有变，人口问题仍然是制约我省经济社会发展的主要因素没有变，受人口发展惯性和第四次人口出生高峰的影响，完成人口计划的难度将逐渐增大。人口数量、素质、结构、分布等方面的问题还在不断凸显，群众生育意愿与现行生育政策之间的矛盾，计划生育工作方式方法与依法行政、优质服务之间的矛盾，计划生育利益导向与群众需求之间的矛盾，人口计生队伍的工作理念、工作作风与工作运行体制、与新任务、新要求之间的矛盾还将持续，出生人口性别比偏高等问题在短期内难以完全解决。
按照科学发展观的要求来审视人口问题，还存在诸多制约
因素，要做的工作还很多。同时广大人民群众对计划生育工作还有许多的希望，建议我们加大利益导向机制建设的力度，整合现行的各项优先优惠政策，扩大计划生育家庭的奖励辐射面，适当放宽奖励受助年龄限制，提高奖励标准。在普惠政策中尽可能地体现计划生育利益导向作用，降低超生对象享受标准等问题。
针对以上形势和问题，经我们反复研究，提出二零零九年全省人口计生工作的指导思想是：认真贯彻十七大精神，以科学发展观为指导，以稳定低生育水平，统筹解决人口问题为主线，努力平抑人口出生高峰，完成人口控制计划；坚持以人为本，优质服务，提高人民群众对计划生育工作的满意度；进一步解放思想，按照全面、协调、可持续发展的要求，解决人口计生工作中的深层次问题，保持健康稳定发展；以“抓典型建机制年”为契机，不断改革创新，为全省经济社会又好又快发展创造良好的人口环境。
目标任务是：全省人口出生率控制在13.8‰，人口自然增长率控制在7.00‰以内，农村计划生育率81%以上，中东部地区育龄夫妇当年节育措施落实率90%以上，加大出生人口性别比治理，出生缺陷干预叶酸投服率50%以上，完成住院分娩率和儿童免疫率指标。
主要工作是：突出整合农村政策资源，提升优质服务水平，加强流动人口计划生育服务与管理，推进计划生育村民自治四个重点，提高人民群众对计划生育工作的满意度。做好信息化建设、宣传教育工作、综合治理出生人口性别、提升基层基础工作水平四项经常性工作，促进人口计生工作健康发展。落实目标管理责任制、依法行政、政务公开、队伍建设四项保证措施，实现责任计生、服务计生、阳光计生和能力计生。
三、加强部门协作，建立统筹解决人口问题的新机制
二零零九年，省委、省政府将出台《关于全面加强人口和计划生育工作统筹解决人口问题的若干意见》，对统筹解决人口问题提出新的要求，我们要认真学习，进一步加强部门协作，通过完善部门人口计划生育工作目标管理责任制，建立人口发展宏观决策机制。
（一）进一步建立健全利益导向政策。我们将积极配合劳动部门认真开展农村计划生育家庭养老保障试点工作，整合农村“两户”家庭的优先优惠政策和奖励资金，制定具体运行机制，建立从根本上帮助农村计划生育家庭解除后顾之忧的养老保障制度。请建设部门在危房改造工作中，继续将农村“两户”优先纳入，改善计划生育家庭住房条件。请国土资源部门在农村土地流转过程中，进一步完善相关的政策，保障计划生育家庭的合法收益。请林业部门在林权制度改革中，通过明晰产权、放活经营，进一步激发广大计划生育家庭投身林业建设的积极性，提高家庭收入。积极配合财政部门，全面推行惠农政策“一册明”、“一折统”，将农村部分计划生育家庭奖励扶助、少生快富、计划生育家庭特别扶助、特殊困难家庭救助、农村二女节育户奖励、独生子女领证户父母奖励金和村及村以下计划生育工作人员报酬等全部纳入，并简化程序，畅通发放渠道，确保资金到户到人。
（二）大力开展健康项目工程，提高优质服务水平。加强计划生育服务站（所）标准化、规范化建设，构建“功能完备、布局合理、特色突出、科学规范、优质高效”的人口计生服务体系。紧紧抓住国家扩大内需、增加中央投资的机遇，加快县乡服务站（所）国债项目建设，改善基础设施和技术装备，增强发展后劲。开展创建示范计划生育服务站（所）活动，努力实现“环境优美、技术优良、服务优质、管理优秀、群众满意”的“四优一满意”目标。密切配合卫生部门，认真开展“降消”项目、艾滋病综合防治、儿童计划免疫、住院分娩等工作。联合实施出生缺陷干预项目，做好妇女疾病的普查普治、产前检查、产后访视工作，免费为农村妇女孕前和孕早期补服叶酸，加大优生筛查力度，提高出生人口素质。加强基层卫生、妇幼保健、疾病预防控制等工作领域的协作力度，共同研究、组织实施一批重大科研课题和建设项目，共同促进农村公共事业的发展。
（三）加强流动人口计划生育服务与管理。按照“属地化管理、市民化服务”的要求，将流入人口纳入现居住地经常管理范围，提供与户籍人口同等的服务。请公安、工商、劳动部门和我们密切配合，进一步做好流动人口计划生育服务管理，开展创建示范流动人口服务管理社区活动。继续实行流动人口“两个互考”，逐步建立和完善以房管人、优质服务、区域协作、两地互通信息支持的新机制。分析流动人口分类服务管理中存在体制和机制上的问题，探索工作对策，指导基层做好工作。协调做好农垦系统和移民地方的人口计划生育工作。
（四）加强依法打击“两非”协作力度。从今年开始实施省人大颁布的《甘肃省禁止非医学需要鉴定胎儿性别和选择性别终止妊娠规定》，请公安、卫生、民政、工商、药监等部门与我们紧密合作，共同开展全方位的打击“两非”集中清理整治活动，形成综合治理出生人口性别比偏高问题的长效工作机制。请宣传部门在报刊、广播、电视、网络等媒体上，对违犯《规定》的人和事要公开曝光，对贯彻实施中的好经验、好典型要及时宣传报道，使全社会形成关爱女孩和倡导男女平等的良好工作氛围。请妇联、教育和涉农部门加强协作，在新农村新家庭建设中，落实计划生育基本国策，联合开展婚育新风进万家、关爱女孩等活动，保障女童入学，妇女就业，增加收入，提高社会地位，从根本上解决出生人口性别比偏高问题。
（五）加快计划生育基础设施建设。去年灾后重建和中央拉动内需建设，我委高度重视，第一时间制定规划方案，在省发改委的大力支持下，全系统筛选论证了一批计划生育基础设施建设项目。希望省发改委、省财政厅继续帮助我们，加快建设西北人口信息中心、县乡计划生育技术服务站所建设等项目，及时审批项目规划，下拨建设资金，支持基层做好项目建设工作，并联合督促检查，确保基础建设项目的质量，防止扩大建设，违规使用建设资金等问题的发生。