时间：2022-12-06 00:47:18
一、加强面对市场竞争不依靠价格战细分用户群体实行差异化营销
针对今年公司总部下达的经营指标，结合邢总经理在年商务大会上的指示精神，分公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们汉阳分公司没有一味地走入“价格战”的误区。我常说“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢？我们摸索了一套对策：
对策一：加强销售队伍的目标管理
1、服务流程标准化2、日常工作表格化3、检查工作规律化4、销售指标细分化5、晨会、培训例会化6、服务指标进考核
对策二：细分市场，建立差异化营销
1、细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销；根据06年的销售形势，我们确定了出租车、集团用户、高校市尝零散用户等四大市常对于这四大市场我们采取了相应的营销策略。对政府采购和出租车市场，我们加大了投入力度，专门成立了出租车销售组和大宗用户组，分公司更是成为了企业用车单位，更多地利用行业协会的宣传，来正确引导出租公司，宣传海马品牌政策。平时我们采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。针对近两年市场出租车更新的良好契机，我们与出租公司保持贯有的良好合作关系，主动上门，了解出租公司换车的需求，司机行为及思想动态；对出租车公司每周进行电话跟踪，每月上门服务一次，了解新出租车的使用情况，并现场解决一些常见故障；与出租车公司协商，对出租司机的使用技巧与维护知识进行现场培训。针对高校消费群知识层面高的特点，我们重点开展毕加索的推荐销售，同时辅以雪铁龙的品牌介绍和文化宣传，让他们感受雪铁龙的悠久历史和丰富的企业文化内涵。另外我们和市高校后勤集团强强联手，先后和理工大后勤车队联合，成立校区维修服务点，将的服务带入高校，并且定期在高校组织免费义诊和保养检查，在高校范围内树立了良好的品牌形象，带动了高校市场的销售。
对策三：注重信息收集做好科学预测
当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做反应。同时和品牌部相关部门保持密切沟通，积极组织车源。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性；在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把分公司在当地市场的占有率作为销售部门主要考核目标。今年完成总部任务，顺利完成总部下达的全年销售目标。
对于备件销售，我们重点清理了因为历史原因积压下来的部分滞销件，最大限度减少分公司资金的积压。由于今年备件商务政策的变化，经销商的利润空间进一步缩小，对于新的市场形势，分公司领导多次与备件业务部门开专题会讨论，在积极开拓周边的备件市场，尤其是大客户市场的同时，结合新的商务政策，出台了一系列备件促销活动，取得了较好的效果。备件销售营业额万元，在门市销售受到市场低价倾销冲击影响较大的情况下，利用售后服务带动车间备件销售，不仅扭转了不利局面，也带动了车间的工时销售。
售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，今年分公司又迎来了自年成立以来的售后维修高峰。为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作；建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度，对于售后维修现场发现的问题，现场提出整改意见和时间进度表；用户进站专人接待，接车、试车、交车等重要环节强调语言行为规范；在维修过程中，强调使用“三垫一罩”，规范行为和用语，做到尊重用户和爱护车辆；在车间推行看板管理，接待和管理人员照片、姓名上墙，接受用户监督。为了进一步提高用户满意度，缩短用户排队等待时间，从6月份起，售后每晚延长服务时间至凌晨1:00，售后俱乐部提供24小时全天候救援；通过改善售后维修现场硬件、软件环境，为客户提供全面、优质的服务，从而提高了客户的满意度。全年售后维修接车台次，工时净收入万元。
二、强化服务意识，提升营销服务质量
年是汽车市场竞争白热化的一年，面对严峻的形势，在年初我们确定了全年为“服务管理年”，提出“以服务带动销售靠管理创造效益”的经营方针。
我们挑选了从事多年服务工作的员工成立了客户服务部，建立了分公司自身的客户回访制度和用户投诉受理制度。每周各业务部门召开服务例会，每季度结合商务代表处的服务要求和服务评分的反馈，召开部门经理级的服务例会，在管理层强化服务意识，将服务工作视为重中之重。同时在内部管理上建立和完善了一线业务部门服务于客户，管理部门服务一线的管理服务体系；在业务部门中重点强调树立服务于客户，客户就是上帝的原则；在管理部门中，重点强调服务销售售后一线的意识。形成二线为一线服务，一线为客户服务这样层层服务的管理机制。积极响应总部要求，进行服务质量改进，强化员工的服务意识，每周召开一次服务质量例会，对上周服务质量改进行动进行总结，制订本周计划，为用户提供高质量、高品质的服务。并设立服务质量角对服务质量进行跟踪及时发现存在的不足，提出下一步改进计划。分公司在商务代表处辖区的各网点中一直居于服务评分的前列，售后服务更是数次荣获全国网点第一名。在加强软件健身的同时，我们先后对分公司的硬件设施进行了一系列的整改，陆续建立了保养用户休息区，率先在保养实施了“交钥匙”工程；针对出租车销量激增的局面，及时地成立了出租车销售服务小组，建立了专门的出租车销售办公室，完善了用户休息区。根据当期市场特点和品牌部要求，我们开展了“三月微笑服务”、“五一微笑送大礼”、“夏季送清凉”、“金秋高校校区免费检查”、小区免费义诊、“冬季送温暖”等一系列活动，在客户中取得很大的反响，分公司的服务意识和服务质量也有了明显的提高。
三、追踪对手动态加强自身竞争实力
对于内部管理，作到请进来，走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的轿车市场竞争。我们通过委托相关专业公司，对分公司的展厅现场布局和管理提出全新的方案和建议；组织综合部和相关业务部门，利用业余时间，对市内具有一定规模的服务站，尤其是竞争对手的4s站，进行实地摸底调查。从中学习、利用对方的长处，为日后工作的开展和商务政策的制定积累了第一手的资料。
四、注重团队建设
1、销售情况总结： 销售业绩和销售目标达成情况，要求既有详细数据，又有情况分析。
2、行动报告：当月都干了什么工作，都去了什么地方、工作时间怎样安排的，要求简单明了。
3、市场情况总结分析，包括：
（1）竞争对手评价：主要竞争对手当月的销售业绩、价格走势、产品结构变化、重要的宣传促销活动、发展趋势等情况分析；
（2）市场评价：市场情况是好是坏，发展前景如何，存在什么问题，有什么机会。
（3）市场问题汇报：当月市场上存在什么需要公司协助解决的问题：积压破损产品的调换，促销返利的兑现，市场费用的申请，其他需要公司支持的事项。
（4）市场价格现状：各级经销商的具体价格、促销、返利、利润都是多少；
（5）产品库存现状：各级经销商的产品库存情况：数量、品种、日期；
（6）经销商评价：各级主要经销商的心态、能力、销售业绩情况怎样；
4、下个月工作打算和安排：针对上个月的工作情况安排下一个月的工作。
5、工作自我评价：自己工作的得与失、对与错。
作为销售员的导师、顾问与教练，销售经理要指导、管理好销售人员的工作总结与汇报工作。
1 、到讲台上去讲。现在许多企业销售人员在汇报工作时就是在座位上站起来，说两句就坐下。在一家公司，我们提议销售人员到主席台上讲，结果一个销售人员头一天晚上准备到两点钟。在日本松下公司，每一季度销售经理汇报工作时，
2 、奖励与惩罚。奖励与惩罚永远是一对好的领导手段。销售经理要发挥奖励与惩罚的作用。
运用报表这种管理工具，可以起到监管营销人员、掌握一线市场信息、培养营销人员精细化营销的意识和习惯等作用。特别是在乳品行业，通过报表管理可以最大限度的掌握如库存等市场信息，能及时采取措施保证销售的畅通，避免因为库存的积压而导致产品过期造成的损失。
但市场一线的执行似乎要出乎很多营销老总和市场总监的意料。这些人员要么就是不会填写报表，要么就是觉得这个报表没有多大作用，觉得写报表倒不如多跑几家店多卖点产品。还有的要他填写一个月、半个月的还成。但时间长了就厌倦，不想填就草草了事，甚至有的请人捉刀，胡乱填写。这些问题的出现让报表管理成为表面工夫，让很多已经或者正在计划依靠这个来实行精细化管理的公司陷入两难。
如何来解决这个问题，让我们来听听营销一线人士的看法。
蒙牛区域经理徐亮：
我们的促销员是每天下午五点都要电话（2到5分钟）到内勤（负责订单的同时也负责这个报表的汇总）汇报当天的库存、销售、促销状况，以便明确哪些产品库存比较大，找出警惕性的产品，拿出一个相应的措施。这个汇报经过内勤在电脑上汇总后，第二天早上业务和主管就可以看到了。当然他们也要做日报表留底。在北京地区，促销员每天可以通过短信的方式来汇报，但这个还仅仅处于尝试阶段。
而业务员每天都要开早会，将自己昨天拜访的时候随意填写在小纸条上面的“拜访情况”转填写到正规的报表上面，并要在早会上汇报昨天拜访的情况，有重大问题及时汇报给主管，否则主管仔细看过报表后，将在隔天的早会指出问题所在，并要求给出合理的解释和改进措施。
区域经理这个层面则主要是通过EMAIL的形式，每天在固定格式的表格上面汇报自己负责市场的进出货量、市场状况、拜访情况、跟客户沟通的程度和成果、以及累计出货和销售完成状况。区域经理有每周计划和每周拜访行程，如果有变动要及时汇报到大区经理处。
我认为报表主要是起到一个监控的作用。其实长期填写报表还是比较烦琐的，（如业务员每天将小纸条上的东西转化到报表上），也容易让人产生厌倦的情绪。不过这个报表是主管领导对下属销售人员进行监督控制的一个手段。因为销售人员分布和活跃在市场的各个角落，不可能如同坐班的公司一样，如果没有报表，对销售人员一点约束没有怎么行呢？
其实报表也是一个很好的促使工作标准、规范化的工具。如拜访报表的填写就是一个对业务员明确拜访流程的过程，告诉他们进店该干什么，先干什么后干什么等，而不是泛泛的看陈列就完了。当然这个报表体系对新手的快速成熟也是很有帮助的，我们一般让新手好好看看老业务的报表，接着告诉他该怎么才能做到这样。
我个人觉得报表填写是销售人员份内的事情，没有必要进行什么额外的奖励，如果你（销售人员）连这个也做不了，那就不要做这个工作好了。在他们觉得厌烦的时候，告诉他们填写这个东西对区域经理和领导的重要性，让他们换位思考一下。
不能靠物质奖励来激励销售人员好好填写报表，而是靠主管对这个事情的重视和长期坚持不懈的抓好。即便奖励也只能是短期性质的，一般两到三个月，在报表体系还没有严格得到执行和熟悉的情况下实行，一旦走上了正轨就没有必要了。奖励只能是作为一个临时手段而不是常规。否则就没有效果了，如同促销一样。
当然主管如果对报表比较重视的话，每天都认真查看报表填写的真实与否，库存、销售等数据有没有出现前后矛盾，针对报表反映出来的问题能否及时提出解决的办法等，一出错就告诉他，对他们也是一个无形的压力，他们看到主管那么重视就不敢马虎。
上海铭泰乳业营销咨询专家奚仲炜：
报表管理实际上是企业进入精细化管理后自然诞生的一个东西。因为数字是最简洁也是最有说服力的，是问题的最清晰的表达和反馈。报表管理涉及到对手的研究、监控，销售的统计和预测，拜访计划和记录，各级客户的意见的反馈等，贯穿在销售管理的全过程。销售报表运用和管理，总的来说是如伊利、蒙牛、三鹿、光明等一线企业做的比较好。在我的理解中，销售报表管理实际上是销售标准化、流程化、制度化的体现，是最基本的销售工作方式之一和最基本的销售管理工具。报表管理要实现的是标准的操作流程、数据说话的习惯、管理制度表格化的这三个目标。
其实销售报表的填写除了上面提到的流于形式，应付了事的情况外，还有许多问题。如反映销售情况的报表如销量、库存等能及时汇报，但很多如拜访路线图、客户反馈意见等相对就比较延迟（一个星期）。很多企业重视报表数据的收集却并没有重视分析、改善并落实之。那些数据录入电脑后，就晾在那里，没有专门的人去研究那些数据，即便是有人研究其得出的结论也比较浅。
对于这些问题，首先领导要重视报表管理，要常抓。这个是一个很老土的话，但确实是报表管理落实到位的最有效的东西。如果领导是一个粗放型管理的人，很难实现这一点。
其次是要建立良好的奖罚制度。对于那些报表填写真实、及时，分析问题到位，提出有建设性意见的销售人员要进行适当的奖励，可以是物质的如发奖金、给予礼物，也可以是精神的如口头表扬、对其赋予更多的信任和重用培养。对于那些做的不到位的，轻则给予批评、金钱的扣罚，重则开除。
再有市场部要更多的承担起分析收集回来的数据并提出更有针对性的建议。虽然其他部门也要重视这个事情，市场部也一直在做这个事情。不过现在做的还不够，花费巨大的人、财、物采集回来的数据理应发挥出应有的价值。
至于如何防止一线报表信息的失真，解决的办法还是要建立一个严格的制度，有专门的人不定时的进行抽查。同时要利用不同的利益主体来相互制衡。现在企业销售报表信息的汇报采用电话、短信、上网吧发EMAIL等方式已经不局限于白纸黑字了，但也说明了一个道理，销售报表管理的核心是流程的规范、及时。
北京东方艾格农业咨询有限公司首席乳品分析师 陈渝
其实报表作为一个基本的营销管理工具，很多企业都在做这个工作。不过要说到先进、准确和利用的程度，乳品企业还存在差距。其实在一个企业里，有三个“流”是要很重视：现金流、物流、信息流。而销售报表管理体系主要体现的是信息流的流向。从终端的信息的收集到汇总到规范化的表格上，通过对表格的分析得出一定的建议或者结论层层上报，最终反馈到销售、市场部门的最高领导以及相应的生产、采购等部门。
这个中间涉及到整个营销层级的设计，层级少管理难度大，层级多信息传递慢。况且不同层级，对信息的需求和理解是不一样的，对这个层级不重要的信息未必对其他层级不重要。比如酸奶在某个市场卖的很好，但白奶却没有多少销售，这个时候白奶的销售信息对那个市场的经理来说没有多少价值，但对大区经理甚至是全国总监来说就很重要。这样区域经理就容易在白奶信息的填写上马虎。因此要让销售人员把报表工作做扎实，强调一个全局意识很重要。
台湾佳美（中国）公司销售总监陈豪：
对于一个营销总监或者全国销售经理，报表的作用有好多。首要的是控制，包括对下面大区经理、城市经理等下属的控制，以及对经销商的控制。另外现在很多企业都对重要的客户如大的经销商，全国性的KA或者区域强势KA有特殊的政策倾斜，如给予几十万的铺底，通过客户评估表就可以了解该客户过去的销售、资金实力、信用，以及近来的货款支付状况等，将应收帐款的风险降低。从这个意义讲，报表还能起到规避财务风险的作用。报表信息的分析可以让我们很容易的看到一些趋势性的东西，如KA的销量上升的很厉害，那么下阶段就可以把KA作为工作的重点。这些趋势性的东西往往蕴藏着公司未来成长点。
总监除了亲自跑市场获取信息外，报表就是他们获取信息的唯一途径。现在台湾公司还喜欢用一种叫联签表的报表。就是在媒体宣传和大型的促销等活动中，事前事后，往往会听取一些不同环节的关键人物来发表一些直觉性的观点，通过这些观点来得到这个活动的一些建议和总结评价。因为他们不怎么相信一些咨询公司所谓的调查数据。这个也是一个获取市场真实信息的重要途径。
一般来讲，报表体系要真正落实执行好还是要注意一些问题。首先的要公司老板真正重视这个东西。很多时候负责销售和市场的老总发一句话“我要XX的数据”，然后就压下去让相关的市场部或者销售部经理执行，等数据上来老总翻翻就算了，根本没有放在心上，接着下面的人也风过浪静。不能形成一个制度性的，常规性的东西，是很难让报表体系有真正的落实。
其次设计的这套报表体系要考虑到这些报表能不能对销售人员真正有帮助。我有一段时间给三九集团做咨询，一下子要他们做27张报表，把他们弄的呱呱叫，后来就压缩成5张了。现在很多公司的报表很细分，这样虽然细致了，但也要考虑到销售人员的精力和时间的投入。一个主要的宗旨是要化烦为简。我主张一个资深业务和城市经理每周做一个报表就够了，当然刚入门的新手为了让他们尽快入手，可以每天都做。
现实还有一种情况是，很多公司设计报表的人根本不了解一线的实际，天马行空做出来的报表自然是中看不中用。所以要保证执行效果找一个懂市场了解一线情况的人来做还是关键。
为了激励他们把报表做好，要对他们说这个报表有助于他们对问题的思考和将来职业的成长。至于对报表填写好的人员进行物质和金钱奖励，在目前中国的这样一个重业绩轻操作过程的情况下不实际，即使有占的比例也很小，起不到激励作用。况且“模范”都挺遭人恨的，精神表彰或者树为榜样也不是很妥当。
销售部管理细则一第1章总则
第1条为明确销售合同的审批权限，规范销售合同的管理，规避合同协议风险，特制定本制度。
第2条本制度根据中华人民共和国合同法及其相关法律法规的规定，结合本企业的实际情况制定，适用于企业各销售部、业务部门、各子公司及分支机构的销售合同审批及订立行为。
第2章销售格式合同编制与审批
第3条企业销售合同采用统一的标准格式和条款，由企业销售部经理会同法律顾问共同拟定。
第4条企业销售格式合同应至少包括但不限于以下内容。
1、供需双方全称、签约时间和地点。
2、产品名称、单价、数量和金额。
3、运输方式、运费承担、交货期限、交货地点及验收方法应具体、明确。
4、付款方式及付款期限。
5、免除责任及限制责任条款
6、违约责任及赔偿条款。
7、具体谈判业务时的可选择条款。
8、合同双方盖章生效等。
第5条企业销售格式合同须经企业管理高层审核批准后统一印制。
第6条销售业务员与客户进行销售谈判时，根据实际需要可对格式合同部分条款作出权限范围内的修改，但应报销售部经理审批。
第3章销售合同审批、变更与解除
第7条销售业务员应在权限范围内与客户订立销售合同，超出权限范围的，应报销售经理、营销总监、总裁等具有审批权限的责任人签字后，方可与客户订立销售合同。
第8条销售合同订立后，由销售部将合同正本交档案室存档，副本送交财务部等相关部门。
第9条合同履行过程中，因缺货或客户的特殊要求等，销售部或客户提出变更合同申请，由双方共同协商变更，重大合同款项应经总裁审核后方可变更。
第10条根据合同规定的解除条件、产品销售的实际和客户的要求，销售部与客户协商解除合同。
第11条变更、解除合同的手续，应按订立合同时规定的审批权限和程序执行，在达成变更、解除协议后，须报公证机关重新公证。
第12条销售合同的变更、解除一律采用书面形式(包括当事人双方的信件、函电、电传等)，口头形式一律无效。
第13条企业法律顾问负责指导销售部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜。
第4章销售合同的管理
第14条空白合同由档案管理人员保管，并设置合同文本签收记录。
第15条销售部业务员领用时需填写合同编码并签名确认，签订生效的合同原件必须齐备并存档。
第16条销售业务员因书写有误或其他原因造成合同作废的，必须保留原件交还合同管理档案人员。
第17条合同档案管理人员负责保管合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协议等。
第18条销售合同按年、按区域装订成册，保存年以作备查。
第19条销售合同保存年以上的，合同档案管理人员应将其中未收款或有欠款单位的合同清理另册保管，已收款合同报销售经理批准后作销毁处理。
第5章附则
第20条本制度由销售部负责制定、解释及修改。
第21条本制度自颁布之日起生效。
销售部管理细则二1、上班时间不得私自外出、不得吃零食或私自会友，不得随意拨打私人电话，不得恶意损坏公物;
2、不迟到、不早退;有事须请假(写请假条)，三天以上须销售管理部经理批示;
3、由于个人疏忽大意，使销售业绩受损，责任自负;
4、如有偷窃公司、同事或客户财物，有辱公司名誉的，一经查实必严惩;
5、听从上级的工作分配，不得顶撞上司，更不得越权行事。
6、工作应兢兢业业，积极向上，不得拖拉散漫，延误公事，做到今日事今日必;
7、上班时间不得大声喧哗，看与项目无关的资料;
8、不准拉帮结派，不准散布灰色语言。
9、售楼处每天除正常的工作时间外，当天值班人员需留守值班延长1小时。
10、客户上门应立即起立，接待人员需主动与客户握手并交换名片，与客户交谈时必须专心，不轻易打断谈话，目不斜视。
11、与客户交谈时须使用礼貌用语欢迎、请、谢谢等。
12、客户离开时必须送客户至大门道别。
13、如客户进工地必须由销售人员陪同，提醒客户注意安全，并提供安全防护装备。
14、接热线电话，口齿清楚，咬字准确，语气亲切、热情，语速适中，能达到抑扬顿挫，具有感染力。
15、销售热线系销售专用线，必须保持时刻畅通，严禁私事使用销售热线电话;销售部每一个员工的行为都代表着公司形象，每一位员工都要本着对公司负责的态度，严于律已，提高素质，维护公司形象。
销售部管理细则三一、 总则
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4)在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)
2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)
3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印
6)制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1)销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)
3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行
4、发货流程
1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4)库管办理出库手续
5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1)销售员催款
2)销售员填写收款申请单
3)销售部和财务部确认
4)反馈给客户
5)客户回款
6、开票流程
1)销售员填写开票申请单
2)销售部审核
3)财务部开票
4)交客户签收
7、售后服务流程
1)接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3)技术部和客户沟通
4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货(换货)流程
1)客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量
3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪
4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核
5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6)库管办理退货(换货)手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决(1)(2)(3)(4)(5)
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1)周工作计划表
2)月工作计划表
3)销售情况周统计表
4)销售情况月统计表
5)销售员工作周统计表
6)销售员工作月统计表
7)市场状况周统计表
8)市场状况月统计表
9)经销商进货情况统计表
10)区域销售情况统计表
11)每月经销商管理汇总表
[关键词] 调拨 管理系统 C/S B/S VPN .NET
本文以内蒙古烟草调拨中心为背景进行研究，提供了从基层的计算机网建架构、基本业务功能到信息资源整合、辅助决策分析的管理信息系统的整体解决方案。
一、烟草调拨公司管理系统体系结构
1.网络架构
内蒙古烟草公司调拨中心本部由调拨科、销售科、市场科、信息科和公司分管领导构成，各业务职能部门和管理层之间有进行信息整合的需求，可以通过建立局域网实现；各个销售网点与调拨中心距离较远，但有上报销售情况和查询本网点各种相关信息的需求。针对这种情况，可以采用VPN技术构建基层网络。VPN（英文Virtual Private Network），称为虚拟专用网，指的是通过公共开放互联网络Internet作为基本链路，在其上层协议中附加的多种技术，向远程用户提供类似于专用网络(Private Network) 性能的网络服务。
根据以上分析，内蒙古烟草公司调拨中心网络具体模式为：调拨中心本部建立企业内部局域网，外部通过VPN技术由企业中心路由器与各销售网点的路由器组成VPN专网联接各个销售网点。通过VPN专网，虽然在销售网点的远程用户之间，以及远程用户与服务器之间并没有端到端的物理链路，但构建在公共网络服务平台上的逻辑网络可以为调拨中心服务器及销售网点用户间提供安全的端到端的逻辑链路进行数据通信。
采用VPN模式建立的烟草公司网络（见图1）具有以下优点：虚拟性、安全性和低成本且易于实现。
2.软件结构
计算机网络技术的发展，使信息系统的处理由集中式发展为分布式。在分布式模式中，典型模式是客户机/服务器（C/S）模式，该模式中，对信息的处理可以根据实际情况通过系统设计进行合理分配，一部分由服务器完成，一部分由客户机完成。如业务逻辑复杂，可以增加应用服务器处理业务逻辑。随着Internet的广泛应用，出现了浏览器/服务器（B/S）模式，基于Web的B/S方式其实是一种客户机/服务器方式，只不过它的客户端是浏览器。服务器结构中包含数据库服务器和Web服务器，当然，也可以根据实际应用情况，增加应用服务器层。在这种模式中客户端一般只能完成浏览、查询、数据输入等简单功能。
B/S的优势是在远程浏览和信息采集方面具有灵活性；远程用户的系统维护与升级成本低；而在C/S中，信息处理可在服务器和客户机两端实现，缓减了服务器的负担，对于处理复杂的业务逻辑方面具有响应速度快的特点。
调拨中心和各个销售网点的实际需求是：各个销售网点日常业务相对简单，主要包括两大部分，一是输入本期销售情况；二是查询本网点的销售和调拨情况。而处于管理中心的调拨中心的业务较为复杂，不仅包括对计划、调拨、销售的数据处理，而且包括支持管理层辅助决策的商情分析、数据汇总、综合信息查询功能。因此本解决方案采用将C/S与B/S结合的模式，在调拨中心局域网内部采用C/S模式，保证面向管理中心功能强并且高效的特点，在各销售网点采用B/S模式，保证销售网点的简单灵活性。软件模式如图2。
二、烟草调拨公司管理系统设计
1.系统功能
（1)调拨中心本部子系统功能模块
①调拨管理模块：该模块的操作由调拨科人员完成。包括调拨单处理和调拨月计划分配，调拨单处理中可进行调拨单（调拨给的销售网点、日期、卷烟品牌、调入价、数量）和承运情况（车辆信息、司机、出发时间、接收时间）的录入、修改、删除、查询工作，还可对调拨数据按照任意日期段、任意销售网点、任意卷烟品牌组合进行日、旬、月报汇总；调拨月计划分配是比照年计划量、已完成总进度和在此前各月完成进度的综合情况由调拨人员手工录入调整。
②销售管理模块：该模块的操作由销售科人员完成。包括销售网点的日报查看（只对各销售网点标识为“已完成”的日报）；销售网点的旬报、月报汇总；销售网点的库存查询（包括日、旬、月库存和任意时间点库存）。
③商情分析模块：该模块的操作由市场科人员完成。商情分析模块提供对所关注的相关品牌在进行市场调研后（即通过选定所考察的品牌在考察点输入相应的波动价格），通过图形进行综合比对，从而掌握同一品牌或不同品牌之间在不同时点的市场趋势和动态，为领导和相关人员提供建议。
④数据汇总模块：数据汇总分为调拨汇总和销售汇总，分别由调拨科和销售科人员完成。调拨汇总完成调拨数据的累旬、累月汇总；销售汇总完成销售和库存数据的累旬、累月汇总。
⑤综合查询模块：该功能主要为管理者提供服务。完成对常规查询分析和对比查询分析，常规查询分析按照各销售网点和中心（及包含所有销售网点）两种模式进行调拨、销售、库存的日及日累报表、旬及旬累报表、月及月累报表的查询和图形显示；对比查询分析以报表和图形形式分别对调拨或销售的同一网点的任选时段的同期数据对比及不同网点间任一时间的对比。
⑥系统维护模块：该模块的操作由系统管理员完成。主要进行权限管理、销售网点字典、品牌字典、调拨年计划的维护。
（2）销售网点子系统功能模块
①网点登陆模块：通过输入调拨中心的系统管理员授权的用户名、密码进行登陆认证。
②销售日报模块：对该销售网点的当日卷烟销售信息（日期、品牌、数量、销售价）进行录入、修改和删除和在数据确认后，汇总为销售日报，并将该日日报状态标识为“已完成”。
③信息查询模块：可以查询该销售网点的调拨、销售、库存的日及日累报表、旬及旬累报表、月及月累报表。
2．实现中的关键技术和方法
(1)数据库设计
在整体方案中，不论是开发C/S模式还是B/S模式的业务子系统，都需要后台数据库的支持，这里选用Microsoft公司的SQL Server2000企业版数据库管理系统，它使用广泛而且功能强大。在数据库设计中，主要是进行数据库、数据表、视图和存储过程的设计。下面简要介绍实现方法。
因为有数据对比的要求，因此数据的存放方式是一种追加式而不是替代式的。数据库采用分年度设置，如yancao2007。一方面为了能更简便地分离和管理数据库，另一方面为以后数据经过长期积累后进行数据挖掘作数据准备。
数据表的设计包括基础表和管理控制表两类，基础表包括调拨单以及调拨、销售、库存的日报，日报的命名规则为前两位是业务分类标志，第三位为日报标志，四至七位为日期。如db_r0402表示4月2日的调拨日报；管理控制表包括用户权限表、卷烟品牌信息表、销售网点信息表、汇总时间控制表（用于指定旬、月报的汇总时间点）和销售网点日报控制表（用于设置销售网点日报状态标识）。
本解决方案对于调拨、销售及库存的灵活的查询和汇总是通过存储过程和视图实现的。通过带有参数（即销售网点代码、起始时间、结束时间、业务类型、报表类型）的汇总存储过程可实现任意公司任意时段的数据汇总，并形成相应的视图。其中业务类型为调拨、销售和库存，报表类型为日、日累、旬报、旬累、月报、月累。
(2)软件开发平台
该系统的软件开发平台选用Microsoft公司的Microsoft Visual Studio 2005。该平台基于NET 架构，是可以支持C/S模式和B/S模式信息系统的集成开发环境。在Visual C#环境下，可以面向C/S（Windows应用）和B/S（Web应用）进行开发新建项目。
下面简要介绍在C#环境下对数据库的操作的机制和关键实现步骤。我们采用的是.NET提供的数据连接层模型，它支持对离线式数据集和XML格式文档的访问。它有两个核心组件：.NET 数据提供程序和DataSet，其中数据提供程序是一组包括Connection、Command、DataReader 和 DataAdapter 对象在内的组件（见表）。
数据库访问核心组件及功能一览表
关键实现步骤如下：
第一步：定义数据库连接对象并打开
SqlConnection myconnection=new SqlConnection(“data source=SQLSERVER;initial ”+” catalog=”+mydbname+”;password=sa;user id=sa”);
myconnection.open();
第二步：创建DataAdapter对象和DataSet对象，用DataAdapter对象的Fill方法填充DataSet对象
String mysqlstring=”select * from db_r0402”;
SqlDataAdapter myda=new SqlDataAdapter(mysqlstring, myconnection);
DataSet myds=new DataSet();
Myda.Fill(myds,” db_r0402”);
第三步：对取得的数据表db_r0402可用数据绑定控件DataGrid类型的myDataGrid显示或编辑
MyDataGrid.DataSource=myds.Tables[“db_r0402”];
MyDataGrid.DataBind();
第四步：关闭连接
myconnection.close();
四、结束语
在烟草公司调拨中心管理系统的解决方案中，网络搭建采用VPN技术，软件体系采用C/S与B/S混合模式，使该系统具有较高的安全性和灵活性。通过.NET开发技术和SQL SERVER2000数据库管理系统的紧密集成，所开发的企业管理系统功能强大并且易于维护，不仅实现了对该公司的基本业务管理，而且为公司的科学化管理提供辅助决策支持，具有很好的应用价值。
参考文献:
[1]甘仞初主编:信息系统原理与应用[M].北京：高等教育出版社，2004年10月
[2]张光宇:对烟草行业信息化的思考[N].中国计算机报，2006年9月
[3]齐永波由玉坤:VPN技术在电子商务领域的应用[J].商场现代化，2005年12月
乙方：_________
为明确甲乙双方在供港活畜出口业务中的权利、责任和义务，根据外经贸部关于《供港澳鲜活冷冻商品出口工作暂行办法》的规定和要求，甲乙双方达成如下协议：
一、委托的活畜品名
活大猪、活中猪、活乳猪、活牛、活羊，上述商品的具体品种及与海关协调制度对应的商品编码，以外经贸部定期的《出口许可证管理分级发证目录》为准。
二、委托的出口地区
香港。
三、方式
甲方对香港出口的活畜全部委托乙方、组织经销。乙方依照香港市场和有关商品的销售习惯方式，进行统一销售。
四、数量
甲方在外经贸部下达的年度配额以内，按照外经贸部驻广州特派员办事处(以下简称“广办”)下达和调整的有关商品的月、旬配额和广办深圳协调办的日安排，组织出口。由于特殊原因，甲方不能如期按量出口，甲方应在原定发货日期前十五天向广办说明情况并报请广办调整月度配额，同时知会乙方。
乙方在外经贸部下达的年度配额以内，按照广办下达和调整的有关商品的月度配额和广办深圳协调办的日安排，负责销售。乙方有责任扩大销售网络，加强推销，掌握合理的售价，扩大销量。
五、质量
甲方供港活畜的质量规格应符合《供应港澳活畜品质规格及良比评定标准》，并加强运输途中的管理，确保损耗率保持在合理水平。
乙方负责按《供应港澳活畜品质规格及良比评定标准》验收甲方到货质量并做好甲方所供活大猪和活牛的良比评定工作。乙方有责任监督代销栏及承运商做好到货的卸收、保养等管理工作，减少活畜在港段的死亡、残次损失。
六、结汇
在正常情况下，乙方采取假售定的办法与甲方结算。
(一)假售定：由乙方为甲方设立帐户，每月二十日之前将下月各有关商品结汇价格通知甲方。甲方根据结汇价格制定发票，乙方按发票结汇。
(二)乙方制定结汇价格的主要依据是：
1.甲方有关商品当月的市场卖价;
2.甲方有关商品的质规情况;
3.预计下月的卖价;
4.港段的销售费用;
5.乙方为甲方所设帐户的盈亏情况。
(三)结汇时间：乙方在收到甲方齐全、正确的单证和发票后。
七、其它
(一)根据到货商品的质规情况、销售情况，乙方应整理好甲方每批到货的数量、销售数量、销售重量、销售价格、良比率、残次、死亡等情况并定期(具体时间由甲乙双方商定)通报甲方。乙方将根据甲方的要求，提供个别批次的有关质量、销售情况。甲方应根据乙方提供的情况，及时解决出口中存在的质规等问题。
(二)当港段销售费用发生变化时，乙方应及时通知甲方。甲乙双方应根据变化了的情况，及时修改本协议中原来的费用标准。
(三)如需调整佣金，由甲乙双方协商解决。
(四)乙方及时向甲方通报香港市场的行情及客商对其所供商品的反映;甲方可根据实际情况的需要赴香港了解所供商品的销售情况和市场反映。
甲方应及时向乙方通报有关商品的货源、生产、价格等方面的情况，乙方也可根据需要到货源地实际考察。
甲乙双方有义务为对方的工作提供便利条件，互相配合，共同做好活畜的出口和销售工作。
八、本协议未尽事宜，由甲乙双方根据外经贸部的有关管理规定协商解决。本协议在双方代表签字并加盖公章后生效。本协议正本两份，甲乙双方各执一份，副本若干份，交有关管理部门(外经贸部贸管司、广办)备案。
九、本协议有效期至_________年_________月_________日。到期双方再协商续签。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
1、现金管理
1.1、现金科目设两个子目---货款户和费用户，具体核算见第二章。
1.2、出纳应保证库存现金的日清日结，月末应编制银行存款余额调整表，以保证银行日记账账实相符。货款现金必须送存银行，不准坐支。
1.3、库存现金定额核定为5000元，如有多余费用现金应该及时送存银行，保证现金安全。
1.4、会计应定期、不定期对库存现金进行监盘，每月至少监盘三次，编制“库存现金盘点表”；审核出纳编制的“银行余额调整表”，对未达事项进行落实。
2、银行存款管理
2.1、销售分公司资金实行收支两条线的原则。各销售分公司必须开设收支两个银行账户，即货款户和费用户；账户资料交股份公司财务部备案。货款账户只收不支，所有货款回笼到该账户；费用账户用于销售分公司的各项费用、税金等支出结算。
2.2、新开账户。销售分公司不得随意开设银行账户，若因业务需要而必须开设新的银行账户，需报告股份公司财务部同意。银行账户要及时进行清理，对于用途不大的银行账户要及时消户，并报股份公司财务部备案。
2.3、回款。对于销售回款要及时汇入总部银行账户，销售分公司的货款账户余额达到2万元时，或货款停留达一周以上，必须即时汇入股份公司总部指定账户，每月25号前必须把所有货款账户的余额汇入总部账户。
2.4、费用账户。销售分公司的费用开支等所需资金由股份公司财务部根据月度预算下拨至各分公司的支出账户，具体办法详见《费用管理制度》。
2.5、支票管理。凡不能用现金收付款的各项业务，一律应通过银行转帐进行结算。
（1）公司支票的购买由出纳员负责，并填写支票备查簿，支票备查簿由销售公司财务经理保管。
（2）空白支票由出纳员负责保管，签发支票所需的财务章由财务经理保管，人名章由出纳保管。
（3）现金支票只能由出纳员从银行提取现金时使用，公司与其他单位之间金额在结算起点以上的经济业务往来，一律使用转帐支票。
（4）各部门或个人因工作需要领用支票时，应填制规定的借款单，由部门经理和财务部门经理审核签字，并报分公司总经理批准后，由出纳人员签发。借款人应在支票领用之日起，十日内到财务部办理报销手续，其程序与现金支出报销程序一样。支票领用人应妥善保管已签发的支票，如有丢失应立即通知财务部门并对造成的后果承担责任。
（5）出纳员不得签发不确定的日期的支票，不得签发任何种类的空白支票，当付款金额无法确定时，可签发限额转帐支票，并写明用途和收款单位。
（6）财务人员不得在支票签发前预先加盖签发支票的印章，签发支票时必须按编号序顺使用，对签错的支票或退票必须加盖“作废”戳记并与存根一起保管。
（7）应及时登记支票登记簿，与银行及时核对存款余额。
3、银行承兑汇票的管理规定
3.1分公司收取银行承兑汇票必须经股份公司财务部（书面报告）才能收取，严禁收取省辖的银行承兑汇票及注有“不得转让”字样的银行承兑汇票。
3.2银行承兑汇票的票面要素必须齐全：日期大写；金额大、小写要一至；并必须有银行的“汇票专用章”的钢印或红印（目前只有农行为钢印，其他银行均为红印）。银行承兑汇票下面左边“承兑申请人盖章”处必须由承兑汇票申请单位（即出票单位）盖上预留银行印签，出票人的全称与出票人签章的财务专用章必须完全一致，一字不漏，收款人的全称、账号、开户行必须核对无误。
3.3银行承汇票的出票人必须具备下列条件：A、在承兑银行开立存款账户的法人以及其他组织；B、与承兑银行具有真实的委托付款关系；C、资信状况良好，具有支付汇票金额的可靠资金来源。
3.4银行承兑汇票期限最长不得超过六个月，即其出票日期与到期日不得超过六个月（含六个月，但不能多出一天）。转账背书回股份公司的银行承兑汇票，必须取得连续背书，第一背书人必须同票面收款人全称完全一致，一字不漏；第二背书人同第一背书人相同，依次前后衔接，最后一次背书转让的被背书人是票据的最后持票人。
3.5信用社无开具银行承兑汇票的资格，因此信用社出具的银行承兑汇票为无效银行承兑汇票。各分公司收取的银行承兑汇票必须在当地向开票银行查询确认其为有效的银行承兑汇票，并确信开票银行到期有能力付款（支行级的银行），才能发货。
3.6分公司收取的银行承兑汇票除了通过分公司开户行向开票银行查询外，还必须带银行承兑汇票到分公司开户行找银行票据的专业人士辨别银行承兑汇票的真实性及有效性。如收到的银行承兑汇票是同城银行开出的，要求财务经理亲自到出票行落实该票据的真实性和有效性。
3.7分公司收取的银行承兑汇票以分公司为收款人（或被背书人），且必须在收取银行承兑汇票的二个工作日内将所收取的银行承兑汇票背书寄回股份公司财务审计部。在背书栏盖分公司银行印鉴章的同时，必须注明被背书人的全称，以免银行承兑汇票遗失给总公司造成损失，如在背书栏内盖章，而没有注明被背书人的全称，如果该银行承兑汇票遗失，任何单位或个人即可将该银行承兑汇票送往银行解付或贴现。
4、借支制度。公司人员借支应该根据需要核定额度，填写借支单，由财务经理和销售分公司经理审批。上一笔借支未清账，不得再次借支。公司员工出差借时需附经审批后的《出差申报单》。
5、关于严禁非授权人员向经销商（客户）收（借）取“钱、物”的规定
为防范风险，防止经济纠纷，现就关于禁止分公司员工到经销商（客户）处借款、借货事宜规定如下：
1、股份公司严厉禁止销售分公司任何人员到公司的任何经销商（客户）处借款、借货；禁止业务人员为任何经销商（客户）带款、带货。
2、销售分公司财务经理要负责给与分公司有往来关系的每一个经销商法人发一份书面函件（一式二份并盖公司财务章，由分公司总经理签发，经销商法人签章确认后，分公司财务部回收一份存档备查，经销商自留一份），明确股份公司严禁业务员到经销商（客户）处借款、借货及其他任何经手钱、物的事情。
二、往来账管理制度
1、应收账款的管理
为了进一步规范销售，减少经营风险，保证公司的财产安全，最大限度在减少呆账、坏账，对销售分公司应收账款的管理作出如下的规定：
1.1公司的产品销售规定是：“现款现货、款到发货”的原则，所以原则上销售分公司月末不允许有应收货款余额。
1.2各销售分公司原则上不允许赊销，对确需赊销的，应先向股份公司财务部提出书面报告，报告中必须要说明出现应收账款单位的资信状况（包括其经营资格、资信状况及经营能力等）并有分公司总经理、财务经理签署意见，报告经股份公司财务部、销售总监、总经理审批，且该应收账款的期限不能超过一个月。对应收账款超过一个月的单位，分公司必须及时书面报告股份公司财务部并采取措施，并指定专人负责解决。
1.3有应收账款的分公司财务经理每月应编报“应收账款账龄分析明细表”对分公司的对外应收账款作详细的分析，不得只报余额不作账龄分析。每月末都必须与经销商对账，并获得经销假商签字、盖章的确认书。
1.4销售分公司不得以“应收账款”来调节销售额，任何虚增虚减“应收账款”发生额、人为提高或降低销售业绩的做法，均属做假账的违规行为，一经查出将按违反财经纪律从严处理分公司总经理和财务经理，分公司必须要加强对应收账款的管理，坚决杜绝呆、坏账的发生，特别是分公司财务经理，绝不能做假账，否则，股份公司将追究当事人的经济责任，直至免职。
2、内部往来管理
内部往来科目核算分公司与股份公司货款、费用等经济业务往来的结算，各销售分公司之间不能有任何往来挂账。
2.1、本科目按单位设置明细科目:
2.1.1当收到大连分公司开具的税票时,按税票上的价款借记“库存商品”，按税票上的税额借记“应交税金--应交增值税（进项税额）”，按税票总额贷记“内部往来”。当分公司把货款划回股份公司总部时，借记“内部往来”，贷记“银行存款—货款户”。
2.1.2股份公司拨付给各销售分公司费用时，分公司借记“银行存款—费用户”，贷记本科目。
2.2、为了保证股份公司与大连分公司、各销售分公司的往来账项清楚准确，有据可查，所有往来账项均需使用有编号的一式三联的《转账通知单》，《转账通知单》由经济业务发生的单位填写，并送交双方同时入账。内部往来业务必须每月核对，根据总公司的对账单编制一式两份的《内部往来调节表》，双方各执一份存档备查，调节项目只允许是时间差的调节，并要及时查明原因给予调整。
三、固定资产及低值易耗品管理制度
1、会计政策：固定资产的入账原则及折旧政策详见会计政策部分；低值易耗品的会计政策详见会计政策部分。
2、管理部门：销售分公司的固定资产由分公司财务部统一管理。固定资产取得后，即由财务部门依其类别及会计科目予以分类编号并贴粘标签；低值易耗品由仓库保管。
3、移交：对于固定资产应按所列使用部门详细列清册办理移交。低值易耗品的领用按照库存商品出库程序审批后领用。
5、盘点：销售分公司固定资产应由财务部门会同使用部门每年盘点一次。另外应该于每季度就固定资产的项目中根据登记卡册，每一类别至少抽点十项，盘点后应填造“盘点表“一式三份注明盈亏原因，一份自存，一份报分公司总经理，一份送股份公司总部财务部门。财务部门对于盘盈或盘亏除应专门说明原因报股份公司总部财务部，根据盘盈盘亏原因做出相应处理。
6、购置审批程序及相关手续：销售分公司无权购置任何固定资产，若需购置，必须向股份公司财务部在月度预算中列出预算，并专项报告，经股份公司总经理和相关权力部门批准后购置。低值易耗品在月度预算中申请，在物料消耗中列支。
7、保险：根据固定资产的使用要求办理财产保险。
8、费用承担：固定资产折旧及其他使用费由分公司承担。
四、发票管理制度
为加强各销售公司购、销货发票的管理，制订本制度。
1、对外销售开具发票的规定
1.1、各销售分公司根据税法等有关规定，由分公司财务经理或会计专人办理发票的领购、开具和保管业务。
1.2、发票上的客户名称，要依据客户在税务部门注册登记单位全称为准，不得写错别字，不得写单位简称；客户为自然人的，要如实填写姓名。
1.3、已开具的发票，须有经办人按发票全部联次一次性签字，经办人是客户的，还需注明客户的身份证号码，然后由业务员签字确认，或附该客户的单位介绍信，随同发票记账联交财务部门办理入账或归档管理。
1.4、发票由业务员亲自送达的，须向对方索取签收证明，并有收到人签字和单位盖章，该证明要及时送交公司财务部门，附发票记账联后入账。
1.5、所有对外出具的发票，均得经办人在发票登记簿上签字登记。
1.6、凡是已实现销售，客户未索取发票的，必须开具普通发票附于记账凭证后，并计提销项税，客户联单独由会计保管，并在发票登记簿登记。
1.7、对于赊销的，除经特殊审批外，欠款未收回前，不能将发票出具给客户。
2、对外开具增值税发票的规定
对外开具增值税发票除严格按照以上规定执行外，还要遵守以下规定：
2.1、增值税专用发票的开具对象仅限于具有一般纳税人资格的公司，对一般纳税人以外的任何单位和个人不得开具增值税专用发票。
2.2、需要开具增值税专用发票的单位，须提供该单位的税务登记证副本复印件，并在复印件上加盖单位公章，同时提供在税务机关备案的单位电话号码，开户银行名称和银行账号。
2.3、公司具体经办业务员依据财务开具的收款收据，或对方的收货单据，或收回的普通发票等，按税务登记证上的单位名称，编制开票申请单（开票申请单附后），要做到字迹清楚，项目齐全，计算准确；由对方的具体经办人员来办的，应由来人签字并填写其身份证号码，公司业务人员签字确认后，送公司经理审批，然后由财务经理审批，审核无误后的开票申请单才能开票，开票申请单和发票记账联一同作为记账凭证附件。
2.4、开出的增值税专用发票一定要具体经办人员全部联次一次性签字，不得遗漏。
2.5、开票申请单要附增值税专用发票记账联入账。
2.6、对于增值税发票上的记载事项有变动的，客户要及时提供变更证明，以利业务结算；变更证明要即及时作附件入账或归档管理。
2.7、退货发票的处理：对于批准的退货，将已开具给客户的兰字销售发票联及抵扣联（购货方未作账务处理或原未交给客户的发票联及抵扣联）或购货方主管税务机关出具的《销售退回及折让证明单》（购货方已作账务处理），粘附在红字发票存根联后，作为开具红字发票的依据，并按照退回单据开具相应的红字发票（附红字记账联外，其他联次均不得撕下），编制通用记账凭证，并在红字发票存根联注明原兰字发票及红字发票的记账联存放地点。
3、接受发票的管理规定
3.1、接受发票要严格按照国家关于《违反发票管理的处罚》的条款进行审核。
3.2、接受的发票要依实际交易的金额为准，票面要整洁，项目填写齐全，字迹清楚，盖章清晰，手续齐备，计算准确，并与所附的其他资料相符。
3.3、交易合同或协议的单位名称要与关于该单位的往来款项的单位名称，及提供发票的单位名称相一致；如果名称等记载事项发生变更，对方一定要提供变更证明，并加盖单位公章，作附件入账或存档备查。
3.4、对于接受的增值税专用发票除参照以上规定审核外，应先到税务机关及时办理认证手续，然后再办理业务结算手续；
3.5、接受发票要根据业务的性质和实际情况索取具有抵扣作用的发票，以降低成本、费用；对无法提供具有抵扣作用的发票或无资格提供该类发票的单位，可以让其提供无抵扣作用的发票，但要以扣除税额后的金额结算。
3.6、业务人员取得符合抵扣条件的增值税发票后，应及时办理实物入库、票据入账手续，不得拖延，暂时无法完成货物品质鉴定的，可先办理入库、入账手续，但须通知财务部门暂不作为付款依据。
3.7、运输行业专用发票。列支装卸运输费必须取得“运输行业专用发票”，“运输行业专用发票”是指铁路、民用航空、公路和水上运输单位开具的货票，以及从事货物运输的各类运输单位开具的套印全国统一发票监制章的货票。货物业的发票和定额发票不予抵扣。合规的运输发票，按照结算金额的7%的抵扣率计算进项税额（或根据税务局要求进行调整），随同运费支付的装卸费、保险费等杂费不得计算扣除进项税额。
3.8、无法按规定取得合法发票的，应向当地税务局要求代开发票，并征询当地税局抵扣应当具备的条件，全项详细填写。
4、违反公司发票管理规定的处罚
对于已开具的发票未按规定程序操作的，将对经销公司有关直接责任人处以100-200元的罚款；违反规定触犯刑法的，后果自负；违反规定接受或开具发票造成公司少抵或多缴税款的，或者因接受或开具发票造成往来结算损失的，直接责任人要负赔偿责任。五、存货管理制度
1、分公司要货申请
1.1分公司的库存管理应坚持“库存合理、加快周转”的原则，尽可能降低库存风险。
1.2分公司在要货时须根据销售计划，结合实际需求，合理安排订货次数及数量，在合理库存内保证销售的需要。
1.3根据上述要求，分公司计划员要填好《要货申请表》，《要货申请表》经分公司财务经理审核、分公司总经理审批，并通过传真给大连分公司销售部，经销售部和财务部审核无误后，办理发货程序。
2、存货入库流程。首先由申请人填写入库申请单，入库单至少有下列内容：
产品品种货位号数量（）单价金额（元）备注
申请人持填写好的入库单，填写好由检验员（或库管员）检验后签字，并由库管员核实入库数量登记。入库单至少一式四份，第一联、存根，第二联、库房留存，第三联、财务核算，第四联、申请人留存。入库时要求严把质量关，做好各项记录，以备查用。财务部门根据入库单财务核算联和其他相关单据入账。
3、存货出库流程。存货出库的方式主要有3种：客户自提、委托发货和公司送货。第一种：客户自提。是客户自己派人或派车来公司的库房来提货；第二种：委托发货；第三种：公司派自己的货车，给客户送货。无论采用哪种出货的方式，都要填写出库单。出库单（或销售单）至少有下列内容：发货单位、发货时间、出库品种、出库数量、金额、出库方式选择、结算方式、提货人签字、成品库主管签字。如下表：
发货单位：出库日期
产品品种产品数量金额备注
出库方式选择1、客户自提2、委托发货3、公司送货
运费结算方式1、公司代垫运费2、货到付款
出库单（或销售单）也是一式四份：第一联，存根；第二联，成品库留存；第三联，财务核算；第四联，提单，提货人留存。提货的车到达仓库后，出示出库单据在库房人员协调下，按指定的货位、品种、数量搬运货物装到车上。保管人员做好出库质量管理，严防破损，做好数量记录，核实品种、数量和提单。
4、存货盘点。分公司财务部每月底要协同库管员对库存商品进行一次盘点，对于盘盈、盘亏、毁损等要查明原因，上报股份公司财务部进行相应处理。
六、销售分公司财务人员管理制度
1、下属各销售分公司的财务人员在人事关系上属于股份公司总部，任何部门无权聘用和解聘财务人员。下属各销售分公司财务负责人由股份公司总部财务审计部经理提名，报股份公司总经理批准后聘任或解聘。
2、下属各销售分公司核定财务人员的工资福利等相关待遇由股份公司总部财务审计部统一管理和发放；财务人员为销售分公司办公或出差等而发生的费用由各销售分公司承担；财务人员的培训及其他相关费用由股份公司总部承担。
3、下属各销售分公司的财务人员必须严格执行股份公司的各项财务管理制度，在业务上接受股份公司总部财务审计部的指导；总部财务审计部对其财务活动进行定期审计和不定期专项核查，对于违反财务制度和财经纪律的，公司总部将对其作出相应处理，对于违返国家法律的，将移送司法机关处理。
4、下属各销售分公司的财务人员必须协助所在公司领导搞好经营管理，及时提供真实、有效的财务信息，积极为分公司领导的经营决策出谋划策。
5、下属各销售分公司财务负责人定期向总部财务审计部述职，在日常财务管理工作中要不断创新，提高公司财务管理水平，鼓励多提合理化建议。
6、股份公司总部将定期对财务人员进行考核，以此作为年终奖金和工资标准的考评依据。
七、岗位职责
分公司财务岗位责任制是一种管理制度，现关于分公司每个财务工作人员的职责、任务、权限、完成任务的标准作出明确的规定，根据分公司财务人员履行岗位职责的优劣作为对财务人员的晋升、奖惩依据。
1、分公司财务经理的岗位职责
1.1在股份公司财务部的领导下,严格遵守财经纪律与股份公司的各项规章制度,要随时检查各项制度在分公司的执行情况,发现违反财经纪律的行为给予制止,并及时书面报告股份公司财务部.
1.2审核分公司的会计原始凭证是否符合会计工作规范的要求,是否符合国家的税务、会计法规及股份公司的有关规定，对不合理、不合法、不合规的原始凭证拒绝受理，并且退回经办人，坚持“收支两条线”的原则。
1.3审核上报股份公司的财务资料,确保上报资料的真实性、规范性和准确性。编制分公司经营费用的预算，并就经营费用预算的执行差异进行分析，然后报分公司总经理及股份公司财务部。
1.4复核记账凭证、登记总账、核对明细账、编制会计报表、编写财务分析报告，按股份公司的要求审核分公司的会计报表，并在限期内寄回股份公司财务部。
1.5严格审核分公司物料收发凭证，坚持“现款现货、款到发货”的原则，对分公司的实物（包括库存商品、物料、固定资产等）与货币资金进行定期或不定期的盘点，并核对账实是否相符。
1.6在坚持股份公司的各项规章制度的前提下，积极地配合销售分公司总理推动分公司销售业务的提升，做好分公司总经理的参谋。
1.7做好分公司的物流、资金流的安全保障措施，确保分布在分公司内、外的财产安全与完整。
1.8妥善保管、归档会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，协调好与当地税务部门的关系。
1.9按股份公司的规定管好、用好分公司的印章，并做好分公司签订的所有合同的审核、备案工作。
1.10协调好分公司的财务岗位工作，并组织好分公司财务每月的工作小结会,总结分公司财务工作中存在的问题和不足，并书面上报股份公司财务部。根据财务内控制度，安排好分公司节假、双休日财务人员的值班，坚持服务与监督并重的原则。
1.11按时完成股份公司财务部交付的其他临时性工作，同时以身作则组织与带好分公司财务队伍，将分公司财务工作做好。
2、分公司会计的岗位职责
2.1按照国家会计法规制度和股份公司的有关规章制度，编制记账凭证、登记会计明细账（不包括现金日记账与银行日记账）和结账、对账，做到账务处理手续完备、数字准确、账目清楚，对不合法的原始凭证应拒绝编制记账凭证并及时报告分公司财务经理。
2.2登记好有关备查账簿；定期和不定期对账，使账账、账实相符。
2.3与库管员共同验收分公司物料入库，并填制入库凭证。
2.4根据有关资料编制会计报表的附表。
2.5月初装订分公司上月的记账凭证、物料收发凭证并归档（财务资料归档管理）。
2.6负责税务申报及税控系统的维护。
2.7按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。
3、分公司出纳的岗位职责
3.1严格、认真执行国务院关于现金管理的制度。
3.2严格执行库存现金的限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支货款，不能白条抵押现金，坚持货款现金与费用现金分管的原则。必须是坚持“收支两条线”的原则。
3.3严格执行支票管理制度，使用支票必须经分公司总经理、财务经理两人签同意后方可开出。出纳员办理每一笔收付款业务的依据，必须根据会计（财务经理）编制的，并经审核无误的凭证。
3.4建立、建全现金、银行存款的各种账目，出纳员每办理一笔收付款业务前，必须坚持复核每一笔收付款凭证所反映的经济内容和金额，对不完整、不合法的凭证应拒绝付款，并及时向分公司财务经理或股份公司财务审计部反映。
3.5月末分公司银行存款余额与银行对账单核对，要及时编制“银行存款余额调节表”，使账面余额与银行对账单上的余额相符。对未达账款要及时查询，并督促有关人员及时处理。
3.6为了确保安全，分公司向银行提取或存入现金时，应由分公司财务经理配备人员同行，采取相应的安全措施，同时保险柜密码严格保密，钥匙要妥善保管不得丢失，不得交给他人。
3.7不得将出纳工作随意交代他人代管，如确有原因离岗时，必须由分公司财务经理指派他人代管，而且交接手续双方必须清楚。
3.8出纳员使用的各种印章，如支票印鉴、“现金收讫”、“现金付讫”、“银行收讫”、“银行付讫”等都要妥善保管。为了分清责任，支票印鉴必须坚持分管的原则。任何时侯都不能一个人保管和使用支票的所有印鉴。
3.9加强有价证券的管理，有价证券必须存放在保险柜中并设立备查账，保护有价证券安全、完整不受损（要转回股份公司的必须及时办理手续转回）。
3.10出纳人员不能兼任会计稽核、会计档案保管、收入费用、债权债务的账簿登记工作。
3.11按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。
注：销售分公司未设会计岗位的，由财务经理兼任会计工作岗位。
八、会计档案管理制度
1、为加强会计档案管理，特制定本管理办法。
2、本公司的会计档案包括：会计凭证、会计帐簿、税务申报资料、会计报告、审计报告、验资报告、资产评估报告、财务管理制度以及与经营管理有关的其它重要文件，如合同、章程等各种会计资料。
3、会计档案的保存。
财务部应有专人负责保存会计档案，定期将财务部归档的会计资料，整理装订后按顺序立卷登记。
会计档案的保管期限为永久保存和定期保存两类，具体和保管年限详见本制度第七条。
会计档案应当在会计机构内部指定专人保管。出纳人员不得兼管会计档案。
会计档案保管期满需要销毁时，由会计档案管理人员提出销毁意见，经部门经理审查，股份公司财务部批准，并报上级有关部门批准后执行。由会计档案管理人员编制会计档案销毁清册，销毁时应由股份公司财务审计部有关人员共同参加，并在销毁单上签名或盖章。
4、会计档案的借用。
财务人员因工作需要查阅会计档案时，必须按规定顺序及时归还原处，若要查阅入库档案，必须办理有关借用手续。
公司内各单位若因公需要查阅会计档案时，必须经本单位领导批准证明，经财务经理同意，方能由档案管理人员接待查阅。
外单位人员因公需要查阅会计档案时，应持有单位介绍信，经财务经理同意后，方能由档案管理人员接待查阅，并由档案管理人员详细登记查阅会计档人的工作单位、查阅日期、会计档案名称及查阅理由。
会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，需带出室外复印时，必须经财务部经理批准，并限期归还。
5、由于会计人员的变动或会计机构的改变等，会计档案需要转交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。
6、本办法适用于公司总部、分公司、下属全资及控股公司。
7、会计档案保管期限
会计档案的保管期限，从会计年度终了后的第一天算起。
(一)会计凭证类:
(1)、原始凭证、记帐凭证汇总凭证15年
(2)、银行存款余额调节表和银行对账单5年
(二)会计帐簿类：
(1)、日记帐15年
其中：现金和银行存款日记帐25年
(2)、明细帐、总帐、辅助帐15年
(3)、固定资产报废清理后固定资产卡片及清单保管5年
(三)会计报表类：
(1)、主要财务指标报表（包括文字分析）3年
(2)、月、季度会计报表（包括文字分析）5年
(3)、年度会计报表（包括文字分析）永久
(四)其他类：
(1)、会计档案保管清册及销毁清册永久
(2)、财务成本计划3年
(3)、主要财务会计文件、合同、协议永久
九、附则
全球最大的化妆品公司欧莱雅集团于巴黎时间2007年7月12日公布了今年上半年的销售情况。数据显示，今年1至6月，欧莱雅集团实现全球销售85.14亿欧元，增长9.4％。
若按相同的公司结构和汇率水平计算，上半年销售额与去年同期相比增长7.7%。
上半年，因收购The Body Shop, Sanoflore, Beauty Alliance 和Pureology给销售增幅带来的影响为正5.2%。汇率波动导致的影响为负3.5%(按2007年6月30日的汇率水平计算，汇率波动对2007年全年的影响预计为负2.6%),扣除汇率波动的影响，上半年销售增长率达12.9%。
欧莱雅集团CEO安巩先生在评价上半年的经营情况时表示：“承继今年的良好开局，欧莱雅集团在第二季度持续保持销售的高增长，合并报表后增幅达10.4%，可比增幅也接近我们目标增长的上限。这样强劲的增长势头表明，我们在新兴市场的业务快速增长，同时在西欧和北美取得了持续稳步增长。我们所有的业务部门都实现了较高的增长。尽管受汇率波动带来的负面影响，但上半年良好的业绩表现令我们对2007年的前景充满信心。”
按业务部门分，前6个月专业美发品部实现销售11.54亿欧元，可比增长7.1%，合并报表后增长7.8％；大众化妆品部完成销售42.77亿欧元，可比增长8.1%，合并报表后增长4.9％；高档化妆品部的销售额达18.33亿欧元，可比增长6.8%，合并报表后增长2.6％；活性健康化妆品部的销售则较去年同期可比增长10.1%，合并报表后增长9.7％，总额为7.16亿欧元。
按地域分，上半年欧莱雅集团在西欧实现化妆品销售38亿欧元，可比增长3.7%，合并报表后增长3.5％；在北美，可比销售增长3.8%，合并报表后增长负1.8％，总额达19.3亿欧元；在全球其它市场上，欧莱雅集团前6个月共实现销售22.84亿欧元，可比增长19%，合并报表后增长14.4％。其中，亚洲地区由于受中国、泰国和印度尼西亚等市场增势上扬，上半年的销售合计达7.88亿欧元，可比增长13.8%，合并报表后增长6.5％。
在中国市场，各个品牌上半年的业绩可圈可点。巴黎欧莱雅品牌在男士系列产品销售强劲的支持下，依旧保持着其在护肤领域的卓越业绩。在高档化妆品市场，羽西品牌凭借新的形象和产品（如生机之水Vital Essential）旗开得胜。在专业美发市场，美奇丝业绩喜人，销售范围已覆盖了全国7000多家专业发廊。除此之外，薇姿、理肤泉等活性健康化妆品牌也继续向市场发力，加速其在全国范围内的业务扩张步伐。
搞营销的，恐怕已经没人会怀疑网络的重要性了。但在营销网络的建设中，却依然存在着许多差异。而且不同的产业不同的产品，自然有着不同的营销网络。但万变不离其宗，那就是网络的建筑，布控，拓展，需要以符合自己营销的产品为出发点，以方便消费者购买，提升产品销量，提高产品市场占有份额为基点。这一点，企业的销售部门和以产品销售为主的专业营销公司，就有着许多的差异。尤其是企业在新市场的预展中，选择台作伙伴就非常讲究了。
如果现在有人还想以一家商店的销售额去战胜连锁经营的话，那这个人恐怕脑子有毛病了。但一家生产企业，甚至是大型生产企业干不过一家专业营销公司，却是经常发生的。因为企业往往注重的是生产，销售。而营销公司的全部工作是营销。而且它从诞生那一天起就直面市场，所以它必须想尽一切办法打开销售局面，取得销售。否则它就是死路一条，关门倒闭。故它要选择热销产品，避免从企业的大仓库搬到自己的小仓库。而要达到营销的目的而非摆一个小摊做小业主，就必须要建立网络，建立自己的营销体系。因此，企业的销售部门如何利用专业营销公司的网络为企业自身产品的销售服务，往往就能检验这家企业负责人对市场营销认知的深与浅。聪明的企业家往往注重的是(代理)经销商销售网络的大小，各类通路的强弱，以及它自前所营销的产品品牌的知名度，并且以此作为自己选择(代理经销商)的一条重要标准。但也有另外一些企业家在选择经销商时，很注重对方这几年的营销额(有的甚至将此放在首位)，其次再看这家客户是否经营过与自己企业相同的产品。两者相比可以很明显地看出前者注重市场，注重通路，而后一种则有些急功近利，带有一些短期行为的色彩。如果一家营销公司抓到了一个热门产品，而这个产品又属于季节性很强的产品，在强烈的广告轰炸下一哄而上，同时企业也要求跑量，利益企业负责保底，那么，当你在考察这家公司时，就可能看到一个辉煌的营业数字而令你动心，立马拍板选择其为自己产品的代理销售商，而忽略了你的产品是否符合它原有的行销通路。如你是做面包西点和冷冻食品的，而你认定的这家营销公司虽然也是做食品的，但其长处在餐饮业，那么，既使它的营业额是一个天文数，可对你来说依然是个弱项。因为冷冻食品在餐饮业的销量有限，而西点面包更无法在餐饮业畅销。故选择一家经销商，就必须要去分析它的网络构架及由此构架所带来的优弱势。只有当你的产品的主要营销通路是这家营销公司网络的强势时，你才能拍板论定。既便这是一家新公司，成立只有二三年时间，网络一般，年营业额与你的要求还差一节，但只要它所走的方向对路，经营者具备相当的素质，而且从上到下拧成一股绳，并且虚心好学，热情高涨，决心与你的品牌一起成长，你也可以将它作为重点考虑对象。遗憾的是，很少有勇于选择这样的营销公司的企业。
《销售与市场》1997年12月号“走过四季”栏目介绍了安徽台肥汇丰商贸有限公司后，我和汇丰公司及杂志社，先后接到过一百多家食品生产企业的来电来函。这其中除了西藏、台湾及港澳地区外，几乎国内任何省市都有。而百分之九十以上的来函目的，都是希望汇丰公司能成为他们企业在安徽地区的代理经销商。他们之所以会对汇丰公司产生如此强大的共鸣，就是看中了汇丰公司成熟的、较全面的、立体架构的多层次、多渠道营销网络，看中了汇丰公司在营销上的全力投入，看中了汇丰公司有一支比较成熟、经验丰富、愿为客户作全心投入营销的营销员队伍；江苏南京一家酿造厂的厂长在电话里对我说，他们厂的产品投入市场好几年了，在省内也小有名气，但在省外的销售一直没有突破。这里除了企业自身对跨省区的营销较欠把握外，优秀营销品的缺乏也是一个原因。而另一个重要原因就是很难找到一家双方情投意合的经销商。这几年，该厂先后与好几个省市的经销商洽商过有关产品代理经销的问题，但能让他们企业放心地特产品交出去的却不多，更不用说与民营公司洽商了。所以，他们一直通过国有渠道销售，可这些坐商性质的公司根本只是姜太公钓鱼，愿者上钩，无法满足他们拓展市场发展销售的要求。因为此次从杂志上看到汇丰公司的介绍后、 厂领导十分重视。愿与汇丰公司就合作事宜具体洽商。其实，有这样感叹的何止是一家。山东一家庞大的油脂公司的销售部主管，每年都订阅《销售与市场》杂志。此次从杂志上读到汇丰的介绍文章后，立即决定与汇丰公司联络。在还没有获悉汇丰公司详细地址时，公司就已经将相关的资料直汇合肥邮局，请对方帮助了解汇丰公园地址送上资料。无奈还是走了一段弯路。于是，该公司销售主管便通过杂志社找到我。在电话中，该公司销售主管直言不讳地说，他们的产品在国内行业中很有影响，市场投入大，品牌有一定的知名度。因此，他们一直奉行好产品就要有好的经销商来代理。汇丰公司就是他们希望的那种好的经销商。而山东另一家食品企业更是坦率地对我说，我们找的就是汇丰公司这样的经销公司，我们看中他们的网络。因为营销网络的成败与否，便是我们产品在当地市场的成败。山西一家保健品公司的销售主管在电话里对我说，原来他对民营客户的感觉一直不太好、总感到把产品让他们代理销售不放心。因而虽然有许多民营企业希望与他们建立经贸关系，但他们始终坚持少一分钱都不发货的原则。故他们的经销大头始终在国有渠道，怕就伯民营企业把他们的晶牌做砸了。可从《销售与市场》杂志上看到汇丰公司的介绍后，使他对民营销售公司的看法有了很大转变。这一次他们特意约了汇丰公司在成都春交会上见面，希望能与汇丰公司达成合作协议。而那些直接去安徽台肥找汇丰公司的厂家，更是表现出了一种迫切的合作愿望。对此。汇丰公司的温庆总经理感慨万分。四月中旬；当我再度应邀前往台肥给汇丰公司作培训时，温总详细给我介绍了这几个月各地厂家代表轮番登门的情况。最多的一天，甚至有四家厂的厂长上门与汇丰公司洽商合作事宜。碰巧，那天我也通上慕名而来的四川成都和云南丽汉的两家保健食品厂的销售部经理。尽管由于时间关系，我未能与成都那家厂的销售经理进行交流，但汇丰公司已经与他们达成了合作协议。而在与云南丽江那家保健食品厂的销售经理交谈中，确实感受到了企业对经销商营销网络的重视。而汇丰公司化大力气建设营销网络的这步棋，着实是走成功了。当初的投入与牺牲，而今得到了真切的回报，而且这种回报还在继续。今年的成都奏交会，汇丰公司的两位副总又去了。与往年不同的是，他们在与厂家代表交谈时，名片一出乎，对方往往就会先来人句感叹：噢，你们就是台肥汇丰公司的。这——“品牌”效应在与厂家的洽商中体现得淋漓尽致。“放心”、“满意”之类的词语，实实在在地让汇丰公司感受到了今非昔比，感受到了什么是真正的企业形象。
营销网络是专业营销公司赖以生存与发展的基础。而厂家看中营销公司，也是寄希望于成熟、强大的营销网络，能给他们的投入带来实际的市场回报。汇丰公司在营销网络建设上虽然取得了让许多厂家关注与垂青的成绩，但汇丰公司总经理温庆却依然不满足，不仅提出了加强网络建设，追求第三次飞跃的口号，更把网络发展的眼光跨出了省界。最近，温总特意到上海作了一番考察了解，决定将公司未来发展的希望点，放到上海这个国际大都市，建立一张更大的营销网络，做更大的生意。为了成就这一宏图，汇丰公司正在抓紧“人才工程”建设。生意是靠人去做的，强大的营销网络也是靠人去编织的。为此，汇丰公司正在不分地域地广纳人才，以期实现第三次飞跃。
令我十分意外的是，在众多要求我和杂志社介绍汇丰公司作产品代理的来电来函中，另有3家发出了不同的信息，由要求产品代理发展到创建一家像汇丰公司这样的专业营销公司。因为他们从汇丰公司，从温庆身上看到了自己的前途。贵州贵阳三位有志青年原来与汇丰联络时，也仅希望汇丰代理他们厂的矿泉茶，经过多次接洽后，他们忽然冒出一个大胆的想法；在90年代的今天、有理想有抱负的他们，为何不能在贵阳也创办一家像汇丰公司这样的营销公司呢?于是他们在很短的时间内筹集资金，办理各种必备手续，准备从头做起。在邀请我掘任顾问的同时，迫切地希望我绘他们牵线搭桥去台肥向汇丰公司学习。那种渴望，那种紧迫感，实令我感动不已。同样， 广西一家年初才成立的专业营销公司，也改变了成立时的初衷、决心从建设营销网络做起。在向我表达了强烈的学习愿望的同时，也希望能帮助指导他们走一条像汇丰公司这样的成功之路。面对这种奋斗向上的精神，面对这种追求成功的渴望，我没有忘记告诉他们一句、汇丰公司是化了五年时间才建立起这张强大的营销网络的，个中的失败、弯路与汗水泪水只有他们自己知道。今天；当你们在营销的道路上跨出这—步时，你们是否想过能承受多少失败?
营销，你的魅力在网络!
应收票据是指企业持有的还没有到期、尚未兑现的票据。应收票据是企业未来收取货款的权利，这种权利和将来应收取的货款金额以书面文件形式约定下来，因此它受到法律的保护，具有法律上的约束力。应收票据按偿付期的长短，可分为即期票据和远期票据两种。在我国，除商业汇票外，如支票、银行本票、银行汇票都是即期票据。因此，应收票据主要是指应收的商业汇票。商业汇票按承兑人不同可以分为商业承兑汇票和银行承兑汇票。商业承兑汇票的出票人可以是该商业汇票的承兑人，也可以是收款人出票，交由付款人承兑的票据。银行承兑汇票是在承兑银行开立存款账户的存款人签发，由开户银行承兑付款的票据。
一、应收票据的舞弊表现
（一）使用时违法违规
主要表现为：
1.有的单位明知企业在非商品交易中不得使用商业汇票，却使用商业汇票。2.有的单位明知商品交易在没有合法的商品购销合同情况下，不得使用商业汇票，却故意使用商业汇票。3.有的单位保管票据的人员可能将本企业所拥有的应收票据私自用于其本人、亲属或其他企业的非法抵押，给本企业带来潜在经济风险。
（二）设置账户时浑水摸鱼
主要表现为：
1.有的单位不设置“应收票据登记簿”，故意使应收票据的种类、签收日期、票面金额、承兑人、利率含糊不清。2.有的单位甚至不设置“应收票据”账户，使得“应收票据”核算缺乏详细性，达到浑水摸鱼的目的。
（三）会计核算时混淆黑白
主要表现为：
1.混淆应收票据的核算内容和使用范围，从而影响核算内容的正确性；2.有的单位将不属于应收票据的经济业务列作应收票据处理。如将银行汇票、银行本票与银行承兑汇票混淆核算。如将应收账款业务列作应收票据；3.有的单位虚构应收票据业务，虚增收入，虚增利润，粉饰经营业绩；4.有的单位发生了应收票据业务，却不进行核算，虚减收入，虚减利润，达到偷漏税金的目的；5.有的单位销售商品已取得货款，却列作应收票据，将货款予以贪污或挪用。
（四）到期收回时消极对待
“应收票据”是企业为了反映和监督应收票据的取得及款项回收情况而设置的一个账户。按现行制度规定，商业票据的承兑期限最长不得超过6个月，如果汇票到期，付款人无力支付票款，承兑人必须无条件支付票款。如果是商业承兑汇票，承兑人无力支付票款时，收款企业应按照商业承兑汇票的到期值将其从“应收票据”账户转入“应收账款”账户。但在实际工作中，有的单位的经办人为了谋取私利，不积极组织催收，收取了对方好处费后故意到期不回收，长期挂账；有的单位故意将已收回的“应收票据” 不按规定及时结转，长期挂账，达到挪用收回款项的目的。
（五）计提坏账准备时无中生有
按照现行制度，企业持有的应收票据不得计提坏账准备，但有的单位为了虚增管理费用，将应收票据的余额也作为计提坏账准备的基数，从而达到虚减利润，偷漏税金的目的。
二、应收票据的审计
（一）审计目标
制定合理的应收票据审计目标，为实现应收票据审计指明方向。应收票据审计目标具体包括：
1.确定应收票据数据的正确性；
2.确定应收票据内容的真实性；
3.确定应收票据业务的合法性；
4.确定应收票据主要账务处理的合规性；
5.确定应收票据会计报表列示的恰当性。
（二）审计程序
确定科学的应收票据审计程序，使应收票据审计不偏离审计目标并有条不紊地进行，从而提高审计工作质量。应收票据具体审计程序如下：
1.应收票据业务处理流程审计；
2.应收票据业务控制审计；
3.应收票据会计信息审计。
（三）业务处理流程审计
重视对应收票据业务处理流程审计，最大限度地降低审计风险。应收票据业务处理流程是：接受顾客定单并签订合同批准赊销信用发出货物开具发票接受应收票据五个基本环节。因此，应收票据业务处理流程审计具体包括：
1.审计被审单位是否在接受顾客定单时签订合同。即审计被审单位销售部门接受客户定单时，是否签订书面合同，且对销售合同，必须按销售权限规定，由各级负责人进行审核同意后，才能加盖合同专用章；审计销售审核单是否由销售部门负责人审核签字。
2.审计被审单位是否进行批准赊销信用。即审计被审单位赊销批准是否由信用管理部门根据企业的赊销政策以及对每个顾客已授权的信用额度来进行赊销的；信用管理部门是否在收到销售单后，将销售单与该顾客已被授权的赊销信用额度以及至今尚欠的账款余额加以比较来确定是否给予客户赊销。
3.审计被审单位是否发出货物。即审计被审单位仓库保管部门是否在收到经销售部门负责人审核签字的销售单供货后发出货物。
4.审计被审单位是否开具发票。即审计被审单位财务部门是否由专人开销售发票；开票时是否审核销售产品的数量、价格、付款方与合同或销售审核单一致；发票是否由销售员签字，以确定该项销售业务的责任人。
5.审计被审单位是否接受应收票据。即审计被审单位是否确保与办理此事有关的部门和职员各司其职，严格按有关程序办理应收票据。
（四）业务控制审计
及时对应收票据业务控制审计，为实现应收票据审计目标打下坚实的基础。应收票据业务控制审计具体包括：
1.对应收票据职责分离控制的审计。销售业务部门、仓库保管部门和财务部门的销售审批者、销货员、仓库保管员和会计应相互分离，以确保单位资产的安全。
2.对应收票据授权审批控制的审计。（1）在销货发生之前，赊销业务应按制度经有关人员审批，主要是销售合同的审批。（2）非正当审批的不得发出货物。（3）销售业务发生时，销售价格、销售方式、运费、折扣等必须经过审批。
3.对应收票据信用调查与授信审核控制的审计。应设立信用管理部门，负责在规定标准和权限内的授信审核工作；对新客户，应负责收集其信用资料，填写授信审核表，然后按规定进行初次授信审核；对老客户，应每半年进行一次信用调查，由销售部门负责提供客户的最新信息资料，财务部门负责提供客户付款信用情况，确定是否变更给予客户的信用条件。
4.对应收票据充分的凭证和记录控制的审计。凭证与记录需连续编号，所有编号凭证与记录是否按规定处理，这是保证完整性的重要控制措施，可以有效地防止经济业务的遗漏和重复。如企业在收到顾客定货单后就立即编制一份多联的销售单，分别用于批准赊销、审批发货、记录发货数量以及向顾客开具账单等。
5.对应收票据制度控制的审计。为了对应收票据实施及时有效的管理，保证单位资金的良性循环，单位对发生的应收票据应设立应收票据预警信息反馈系统，并定期对应收票据和实收的账款核对，由单位领导与被授权人对“呆票”“死票”进行审查和分析，以便及早收回应收票据承兑款。
（五）审计切入点
慎重地选择应收票据审计的切入点，确保应收票据审计目标的实现。应收票据是企业因销售产品而收到的商业汇票，包括商业承兑汇票和银行承兑汇票，它实际上是一种近期付款的书面证明。由于它具有一定的流动性，发生舞弊的可能性随之增加，因而，也是必须审计的对象。应收票据的审计切入点具体包括：
1.应收票据数据的正确性审计：（1）将“应收票据明细表”的有关金额复核加计，并与其报表数、总账数和明细账合计数进行核对，看其是否相符。（2）审计应收票据的利息收入是否正确，逾期应收票据是否已按规定停止计提利息。（3）对于已贴现的应收票据，应审计其贴现额与利息额的计算是否正确。
2.应收票据内容的真实性审计：（1）监盘库存应收票据，审计票据的种类、号数、签收的日期、到期日、票面金额、合同交易号、付款人、承兑人、背书人姓名或单位名称，以及利率、贴现率、收款日期、收回金额等是否与应收票据登记薄的记录相符，是否存在已作质押的票据和银行退回的票据。（2）抽取部分应收票据向出票人函证，审计其存在的真实性。
3.应收票据业务的合法性审计：（1）审计应收票据使用的合法性；（2）审计应收票据抵押的合法性；（3）审计应收票据贴现的合法性。
4.应收票据主要账务处理的合规性审计：（1）企业因销售商品、提供劳务等而收到开出、承兑的商业汇票，是否按商业汇票的票面金额，借记本科目，按确认的营业收入，贷记“主营业务收入”等科目。涉及增值税销项税额的，是否进行相应的处理。（2）持有未到期的商业汇票向银行贴现，是否按实际收到的金额（即减去贴现息后的净额），借记“银行存款”等科目，按贴现息部分，借记“财务费用”等科目，按商业汇票的票面金额，贷记本科目或“短期借款”科目。（3）将持有的商业汇票背书转让以取得所需物资，是否按应计入取得物资成本的金额，借记“材料采购”或“原材料”、“库存商品”等科目，按商业汇票的票面金额，贷记本科目，如有差额，是否借记或贷记“银行存款”等科目。涉及增值税进项税额的，是否进行相应的处理。（4）商业汇票到期，是否按实际收到的金额，借记“银行存款”科目，按商业汇票的票面金额，贷记本科目。
宝洁(P＆G)和联合利华(Unilever)，世界上最为著名的两个消费品牌公司。近日在中国营销传播网上阅读了关于宝洁(P＆G)分销方面的文章——《宝洁：分销商策略透视》，感触尤深，故笔者特撰本文阐述关于联合利华(Unilever)分销系统中涉及分销商合作伙伴关系、分销商聘用的程序、分销商聘用步骤、分销商协议终止、分销队伍的职能与职责、分销信息的维护、分销商的运作管理、分销商利润管理等方面内容，期望能给大家一些启示。
联合利华作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。在全球拥有近290，000位员工，他们的辛勤工作创造了卓越的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到四季宝、好乐门、力士、夏士莲和CK香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。早在1923年，联合利华就在上海建立了第一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司--上海利华有限公司。时至今日，联合利华已经通过本土化运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供20多个品牌的优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇淋；累计投资超过10亿美元；引进技术100多项；培养本地经理和员工超过4000名。1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有13亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。2000年，联合利华在上海成立研究发展中心，该中心运用联合利华全球多年积累的科研成果和资源开展工作，并成为中外学术交流的纽带。 2002年，中国成功加入WTO，联合利华又在上海成立了全球采购中心，它的成立，为众多的中国原材料供应商提供了产品出口联合利华其它海外公司的更多机会。联合利华，一名优秀的中国现代企业公民。
联合利华，中国最大的消费品供应商，年销售额数亿美元，管理着百余个品牌和几千条产品线；全国有着数家的分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。联合利华的分销系统是什么样的？ 分销商合作伙伴关系
分销商业务关系阐述。分销商定义：分销商是联合利华的代理，分销商是一家本地的商业机构(国有/私人合伙/私有)，联合利华分销商应是全权负责联合利华产品销售，不销售任何竞争对手的产品。分销商应买卖联合利华所有产品。分销商从联合利华购买产品；将产品储存其仓库中，并在联合利华指定的地区内销售。分销商只在指定的地理范围内销售联合利华产品。分销商与联合利华共同决定分销计划如网点数、拜访频率等。分销商销售员须根据联合利华当地销售代表(USS)制定的计划来拜访商店。分销商应根据联合利华建议客户价转售联合利华产品。为避免市场价格波动，分销商必须严格遵守联合利华统一价格政策。分销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由联合利华联合利华具体规定。作为对提供上述服务的回报，分销商将从联合利华得到固定的扣率，以保证其获得充分的利润。
分销商的义务。分销商有义务帮助增加联合利华产品在市场上的销量及提高在市场上的份额。为实现该目的，分销商须履行主要职责。
首要职责有资金：分销商应投入足够的资金以保证业务的正常运作；人力资源：提供销售人员及其他人力资源根据双方商定的分销计划在指定区域深入分销联合利华产品；基础设施：提供面积充足，干净，干燥及通风设施良好的仓库用于储备库存；运输：提供在指定地区分销联合利华产品所需的运输车辆；价格：严格遵循联合利华价目表中的建议销售价格；促销：保证100%的促销分配量进入通路；拜访路线周期：按拜访路线周期开展所有的促销活动；定单：根据库存控制表和订单准备每个拜访周期的4周定单；信息系统：将销售信息有序地填入联合利华设计的系统里，以便对每天、每周及周期的销售、收货和库存进行管理；分销：必须遵循拜访路线计划在所有零售和批发网点实现对相关产品种类在指定区域内的预定覆盖率；产品种类：必须涵盖所有联合利华产品类别内相应产品；信用额度：为客户提供适当的信用额度；付款：严格遵循联合利华的交易条款；专营销售：严禁分销商销售、促销、鼓励销售竞争对手产品；独立的业务：分销商使用单独的业务单位操作所有联合利华产品种类的业务。因此，分销商是在一个单独的办公室(经营部)办公，有一个专供储存联合利华产品的仓库及一名专门负责联合利华业务的经理。
次要职责主要有：通过周报表的形式向联合利华汇报有关库存、信用及二级销售的信息；定期与联合利华销售人员沟通有关销售，促销及其他运作状况；清点送货及签收送货清单；与联合利华核对及确认所有的应收帐款；分销商应向所有联合利华有关人员提供有关报告和报表；分销商必须周期性处理过期或临近过期，破损及非价目表销售产品；分销商必须周期性向联合利华申报相关支持费用，并随附有关支持的文件；通知联合利华所有有关竞争对手及市场动向信息；营运业务时应遵守当地法律法规；营运业务时应遵守联合利华的商业准则。
知识产权：未经联合利华允许，分销商不得将联合利华的司标和品牌标识用于广告及它用；分销商不得向任何第三方泄漏联合利华的商业信息和机密；汇报任何侵犯联合利华知识产权行为。
联合利华的义务。联合利华有义务在每时每刻满足任何地方消费者的需求。为实现该目标，联合利华承诺通过与分销商合作伙伴关系的建立使联合利华产品随处可见随处有售并且：协助分销商获得具有竞争力的投资回报率；提供高质量的产品用于销售；联合利华以统一的价格及统一的分销折扣供货；提供直接或间接的支持，以帮助分销商实现共同的远景、目的和目标；提供广告和促销支持以增加销量和市场份额。；提供分销商和分销商业务员所需的基础培训， 传递专业知识，提高其作业水平；配备销售主任(USS)以协助分销商改进销售及效率；提供专营区域供分销商开展联合利华业务；创新开发与消费者有关的产品；提供电子化或手工操作系统以协助分销商管理其有效的业务。
与分销商的交易目的：使分销商获得良好的利润和投资回报率；维护全国范围内统一的批发和零售价格；禁止低价销售及跨区抛售。定价原则： 消费者价格是受市场的驱策并且依据产品市场定位而定价的；联合利华公布给分销商统一的客户价；联合利华提供给分销商建议批发价以转售至批发市场。定价方法：在客户价基础上联合利华提供给分销商固定折扣作为利润；依据不同的产品种类制定不同的分销折扣。提前付款折扣：提前付款折扣适用于分销商在15天内付款。信用额度：在正常情况下，联合利华提供相当于4周销量的信用额度；联合利华有权在对分销商风险评估基础上降低其信用额度；联合利华将对分销商信用额度做季度回顾，主要依据分销商的销售业绩及付款情况对其信用额度作评估。
分销商价目表。统一、稳定的市场价格给分销商提供了有效开展业务的环境，而且有利于分销商驾驭市场以不断提高分销量和利润；作为合作伙伴方的分销商有义务依照联合利华价目表销售联合利华产品(或联合利华针对不同通路及批发市场的建议的价格)，联合利华销售主任(USS)有责任在当地监督实施；设定具有竞争力并为分销商创造利润的转售价格是联合利华的权利和责任，设定的价格应适应产品的分销及品牌策略；联合利华定期提供更新的客户价目表给分销商从而使分销商能以统一的价格将产品转售给客户，每份致分销商的客户价目表都需有各区域总经理的签字。经核准的价目表是份重要的运作文件，因此：每位销售主任须随身携带价目表；分销商办公室需备有注明日期的价目表文件。 分销商聘用的程序
新分销商聘用程序。甄选分销商，必须按标准甄选分销商，资金：对方必须拥有经营目前和将来业务所需的充分资金。通常来说，分销商需备有相当于2周联合利华业务销售的运作资金。该资金状况必须通过所有可能的途径进行查验，例如银行帐户，目前业务状况和通过市场调查所获得的信息等等。态度：对方必须拥有积极的态度并愿意亲自参与日常的业务运营。声誉：对方必须在市场中拥有良好的业务关系。简述：必须和对方仔细讨论以下细节。联合利华：规模，结构，品牌，作业风格及商业准则。业务：预期的销售量和销售额。与市场的关系：对不同通路的业务须有丰富的经验及重视，与各市场有良好的业务关系。评估：联合利华业务规模，联合利华业务占其所有业务的份额；专营联合利华业务。 评定市场的销售潜力和分销商初始投资。人口：依据中心地区的人口数及联合利华家居及个人护理产品的人均消费量。依照一个城市中心地区联合利华家居及个人护理产品的人均消费额为每年RMB15元。假设该中心地区人口为20万，那么该地区的年销售额应该是：RMB15 x 200，000 = RMB 3，000，000或 RMB 250，000 /月，要求分销商投资相当于15天销售额的资金。因此对于一个月销售额为人民币250，000地区，分销商需投资人民币125，000。例如：市区人口 = 200，000；预计销售额 = 250，000元/ 月；资金需求 = 125，000元。这里指的家居及个人护理产品的人均消费是综合大多数城镇的平均数。你也可以采用当地政府机构发布的相关数字。或是可以根据城镇规模从10元至15元中选择适当的参考数值，在你不很确定时建议采用较低的数据。
信用额度：通常信用额度等于4周的销售额。然而对于新分销商在试用时期，其信用额度等于3周的预计销售额。保证金：保证金为1周的销售额。新分销商的保证金须于第1批发货前汇入联合利华帐户。联合利华提供给分销商保证金存放奖励，按年度计算。指定销售范围：每个分销商都有其指定的销售范围。必须共同商定，并在地图上标明该销售范围的具体方位，以避免任何混淆和误解。分销车辆：分销车辆的种类(大型货车，小型货车，三轮车等)取决于销量，路程远近及该城/镇的性质。譬如天津，按照它的销量及路程远近，需要安排大型货车；又如扬州这样的小城市就只需要三轮车。总而言之，尽可能选择最合适、最经济的分销车辆。仓库：分销商必须按每吨产品3平方米的标准提供单独的仓库。仓库的堆放和维护应严格遵照规定。 对于通路的信用：根据当地市场惯例及要求，分销商应给予零售及批发通路一定的信用额度。对零售及批发通路信用额度的尺度由分销商自己决定，同时，分销商也应承担相应的风险。人员需求：对于人员的需求取决于其指定区域内网点数及网点类型。营业执照：分销商应当具备以其联合利华名注册，并能经营联合利华产品类别的营业执照。聘用准备事项：当所有细节讨论完毕，同时其结果也基本令人满意时，请负责该地区的USS填写“新分销商申请表”提出正式申请。“新分销商申请表”需得到区域总经理的核准。对于市区人口>1百万，区域总经理在核准前必须先亲自拜访该分销商。对于市区人口
分销商聘用步骤。初选：通过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必要，还可以通过报纸广告的方式搜集。任何人，只要拥有充足的人员并有兴趣扩大经营范围或进行多种经营，便可通过培训成为优秀的分销商。复选：收集好候选名单后，则缩小范围进行进一步甄选，禁止聘用为竞争对手服务的人选。建议分销商形象：私营/联营企业；优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销的企业，但并非唯一的选择；可以是批发商，但必须有独立的机构。愿意为联合利华工作，办公地点远离批发市场；不能是竞争对手的分销商，二级分销商，或指定批发商。竞争对手为：宝洁、高露洁、花王当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导品牌。面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地区销售经理/副经理组织进行。面谈流程：了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业的看法及个人的经营兴趣；核查其经济实力，信誉及资源情况；介绍联合利华联合利华及产品；做好充分的准备工作，并清晰地阐明联合利华如下要求：所需资金、所需人力资源、所需仓库要求、网点覆盖要求、覆盖网点及拜访频率、其他所需提供服务要求，如市场信用度等、遵守联合利华价格政策，信用政策，提前付款折扣、明确指定所负责的地区范围、明确分销商所需的投资回报率。地区销售经理亲自拜访：如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给地区销售副经理或地区销售经理。若该地区人口1百万，区域总经理应尽快拜访，并参照上述标准安排面谈，然后作出决定。 达成共识：讨论合同、分销商协议；确定开始运作日期；收回“意向书”，“申请表”；收集以下复印件：营业执照、税务登记证、企业代码证、任何其他书面协议；填写“新分销商聘用表”。聘用：区域总经理核准“新分销商聘用表”；在联合利华系统中建立客户编号。保证金：在接受周期定单之前，确认保证金金额已被认可，并已汇入联合利华帐号。供货：对新分销商开始供货必须满足下列条件：分销商所有实施设备已就绪；所需人力资源已到位；有独立的办公场所；分销车辆配备就绪；已建立办公室档案系统；已商定销售员固定路线拜访计划；已提供给分销商联合利华价目表及所有信息表格；符合标准的干净的仓库。如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。
保证金流程。在接受定单之前要求分销商交保证金，然后提供给新分销商相应的信用额度。保证金金额取决于预计销售量，总的原则，保证金是1周的预计月销售额。举例说明如何在新分销商聘用表中商定保证金额，该城镇的家居及个人护理产品年人均消费水平为: RMB 15；该指定销售范围内市区人口是：150，000；预期年销售额为：15 x 150，000 = RMB 2，250，000；预期月销售额 = RMB 187，500。在“新分销商聘用表”中，总计需要投入资金= RMB 94，000(至少)；预期月销售额 = RMB 187，500；信用额度(3周销售额) = RMB 130，000；保证金额 (1周销售额)=RMB 44，000 。3个月正常运作后，联合利华将依据信用政策对信用额度进行回顾。正常情况下，信用额度等于4周销售额。信用额度是与保证金是联系在一起的，通常两者间的比率为100信用额度=25保证金。当察觉该分销商在业务经营上有很大的风险时，联合利华收取的保证金应高于以上所列。保证金奖励：联合利华每年将依据分销商所交纳保证金总额的10%作为鼓励性奖金；必须说明这是奖励而非利息；奖励于每季度支付一次。一旦联合利华与分销商之间终止“分销商合同”，所有保证金额将在调整应收帐款后，返还给该分销商。
信用额度调整程序。给予分销商信用额度的原则：在正常情况下，信用额度等于4周正常销售额；新分销商前3个月的信用额度等于其3周正常销售额。3个月后根据其信誉及销售业绩进行调整；当地的销售主任(USS)有责任依据分销商的应收帐款及时支付情况，分销商仓库的库存水平，及二级销售情况来管理其信用额度。信用额度调整：信用额度的调整包括增加和减少两部分。销售主任可通过递交“增/减信用额度建议表”来调整分销商的信用额度。信用额度的调整需得到区域总经理和销售商务经理核准。信用额度的提供是基于该分销商的信誉度。联合利华通过定期的内部信用额度回顾以及外部信用调查后调整分销商的信用额度。除了对财务风险做评估之外，联合利华还将考虑分销商对联合利华产品资金投入情况来作信用调整。投入的运作资金=库存金额 (建议2周销售额)+投入市场的信用 (建议维持2周的销售额)联合利华应收帐款– (建议维持2周的销售额)，适当的运作资金是15天或以上，上述程序显示出可能发生的其他问题，而这些问题在许多情况下不能光靠调整信用额度来解决。例举问题：业务运作资金不足，库存过高，库存结构不合理，市场债务过多，拖欠联合利华应收帐款。
建立新分销商。在当地建立分销商如同审核一个有潜力有资格的分销商一样重要。实地工作是在一个新指定区域内创建分销。良好的开端是极其关键的，同时也要求销售主任和地区销售经理倍加关注。
初始阶段：供货前收齐保证金。商务和后勤安排，清楚地与分销商沟通核准事项：BPCS系统中客户代码；BPCS系统中信用额度；BPCS系统中注册保证金；后勤排期表中设定的发货时间表；与分销商签署分销合同；分销商运作资金到位。基础设施准备就绪，到现场视察其现有基础设施是否达标：仓库、运输车辆、三轮车、办公场地、分销商名牌、库存记录和二级销售信息等档案系统。培训分销商经理/办公室管理的建立及操作，面对面的培训：价格，促销，费用核销的程序和方法；发票，货物签收单及库存控制；应收帐款的支付，贷记凭证，提前付款奖励；过期，破损产品处理和无退货原则；固定路线拜访计划，销售目标及达标控制；介绍联合利华产品及传授其他邻近地区的销售经验；给联合利华的常规报表的使用；分销商办公室员工及业务员(DSR)的职能与职责；护肤品柜台业务的操作及维护；促销小姐，理货员职能、职责和管理；劳保或团购处理；业务目标和分销商的分销计划介绍联合利华的政策并从分销商经理处得到签收：商业准则、收/送礼及交际政策、现金处理政策。
第一批定单及发货。确保所有保证金已汇入联合利华；确认分销商代码及信用额度。在发第一批货物至分销商之前使用“分销基础设施品质检验清单”以确认其所有的重要基础设施已就绪。
初始操作阶段：第一周期中的运作。集中于人力资源就绪，销售记录，分销商办公室员工，业务员和助手的培训；在分销商办公室记录业务员和助手的个人档案；介绍联合利华产品；介绍对AB店，CD店及批发市场固定拜访运作要求；介绍正确的销售记录方法；向分销商业务员解释联合利华的要求及奖惩制度。设定目标和标准：二级销售额、有效的拜访率、每条固定路线的销售、陈列质量。首次在市场上固定路线的拜访：联合利华销售主任在分销商业务员进行第一次固定路线拜访时作实地指导；介绍联合利华分销商应提供给固定拜访路线上各网点的服务内容。分销商办公室信息系统运行：建立一套所有销售及库存信息文档系统；建立分销商办公档案系统；初始2个周期与分销商经理讨论信息资源的准确性。 分销商协议终止
分销商协议终止。终止的理由：联合利华提出，足够的书面证据证明分销商有违反分销商协议条款；违反联合利华商业准则；分销商出现财务状况不稳定面临破产。分销商提出：业务多样化。主要注意事项：管理分销商是一项日常业务工作，联合利华销售主任是获得分销商有关财务状况和有效分销等重要信息的第一线人员。因而更有效的方法应是USS(销售主任)有效管理和解决分销商业务问题以避免因资金问题而不得不突发终止合同。以下事项需销售主任提高警惕与预防的。分销商资金状况：裁员或减少拜访频率、市场上时间过长和过多的帐款、过少的库存及过少的产品规格、定单的无规律性、不断增加无“充分”支持文件的费用申请、频繁降价、拖欠其销售人员的工资、第三方对其信用情况的调查；绩效报告-销售额：连续多月无销售、销售额减少、月销量小于RMB100，000、连续数月处于销售额排名榜的最后位置；绩效报告-应收帐款：超期帐款、定单时常不能被通过 、“银行汇票”时常出错。
终止合同步骤：准备材料。销售员负责清算并收集应收帐款。区域总经理必须亲自核实清算数目以确保联合利华利益。 区域商务经理须保存所有相关分销商聘用及终止文件的复印件。 无论何时联合利华而不实想要终止与分销商协议时，联合利华而不实都希望在尽可能的情况下得到分销商给联合利华的中止合约信声明他们希望终止协议。联合利华尽可能的执行该步骤。当联合利华而不实收到“分销商辞职函”时，必须尽快认可此信并确保联合利华财产和文件安全。区域总经理会给予分销商回复信件，同时抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。 在分销商未给联合利华退约信的情况下，联合利华而不实必须发一份中止协议信给分销商。该信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。 若分销商违反分销商协议，区域总经理应立即签发“书面警告”致分销商。根据分销商协议，及时签发警告信致分销商将有利于与其终止分销商协议。该警告信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。
终止合约步骤：采取行动。提出终止也就意味USS须及时为联合利华收回所有的应收帐款，可从以下几方面着手: 处理新鲜产品退货，应收帐款， 知识产权及信息。
新鲜产品退货。在任何情况下，联合利华而不实都不赞成退货。并且只有在与分销商讨论并同意解决所有应收帐款后，联合利华而不实才接受退货。护肤类新鲜产品指保质期24个月或以上，其他类别产品保质期18个月或以上。所有书面协议须有分销商签字及公章，该点是极其重要的。在提出退货申请前，USS必须现场审核退货产品的数量。USS应根据联合利华相关政策申请新鲜产品退货及残损费用核销。残损费用和新鲜产品退货申请须得到区域总经理和区域商务经理核准。
清帐。根据分销商协议，USS须填写清帐报告交给区域商务经理。USS是收集应收帐款的主要负责人。区域总经理根据联合利华有关政策及授权程序核准新鲜产品退货申请及清帐报告。客户发展董事批准诉诸法律行为。在正常情况下，联合利华凭贷记凭证解决所有费用核销及保证金余额，分销商则通过银行将所有应收帐款汇入联合利华帐号。若只是单方面联合利华欠分销商款项，联合利华将通过银行汇票的形式将余额汇给分销商。整个处理过程中无现金操作。
知识产权和信息。USS必须取回下列文件：库存控制表、价目表和促销档案、通路的销售数据、库存帐目、支持核销费用的文件。USS必须亲眼目睹分销商销毁下列物品：联合利华分销商名牌、联合利华所有的标识。 分销队伍的职能与职责
HPC分销队伍。将来的规模：销售队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。联合利华而不实的任务是: 通过建立低成本分销以实现联合利华产品在任何时间，在中国市场中任何地方随处有售，并且创造利润以满足消费者的需求。分销：不断改进分销商的利润率，以便其能将资金用于对基础设施再投资，提高业务量；不断提高分销质量，借助显著的陈列广告来提高覆盖率。店内：不断提高对主要网点的有效分销；不断改善在商店内有效的促销执行和从购买终端促进产品销售。操作重点：销售人员是在市场实地操作。衡量销售员工作业绩的标准应是：分销覆盖网点内分销执行质量和销售业绩，而此处的销售业绩应是“一级”和“二级”销售的权衡。
区域管理队伍。责任：整个中国市场被划分成不同区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作，汇报给客户发展董事。区域管理队伍的责任：达成业务增长；达成利润贡献度；管理分销；争创世界一流的销售队伍，提供一流的客户服务；培养一支胜利的队伍；执行全国和区域活动计划；掌控业务及财务风险。
地区销售经理(ASM)的职能，管理地区事务。在各区域内指定的地区负责管理销售，分销，客户以及促销活动的执行情况。地区销售经理是一个地区的销售队伍的领导者，汇报给区域总经理，由地区销售副经理协助其日常销售及分销的管理。
地区销售队伍：各地区的地区销售副经理和销售主任人数由该地区的地理特征，通路结构以及管理幅度来决定的；负责直供客户和负责分销商的销售主任其工作职能有所不同。地区销售经理的职能：分配其销售队伍的销售目标，根据计划管理实际操作；收集市场情报及销售渠道发展趋势；视察市场工作质量并采取措施使其达到联合利华标准；核准及控制地区销售日常杂支及费用；提高分销质量和分销商业绩，合理控制该地区分销商的数量；有规律地组织周期会议以确保联合利华和市场信息得到有效的双向沟通；严格控制销售纪律，遵守联合利华的行为准则，提高员工个人业绩，鼓舞销售士气；计划和控制地区市场执行资源，包括人员，销售队伍结构，促销/活动支持；控制好业务及财务风险；管理直供客户的销售和客户发展计划的实施，通过多方面接触不同层次的客户来加强客户管理质量。地区销售副经理的职责：协助地区销售经理履行上述定义的工作职责；销售队伍的领导者。期望达到的技能 (指个人发展计划中的专业技能):目标分析能力、市场导向、企业家精神、领导力、自信正直、从经验中学习的能力。
联合利华销售主任的职责： 根据分销商业务员的固定拜访路线计划，和分销商业务员一起，共同进行市场运作和产品销售；在指定的区域内为分销商业务员设计制定覆盖、分销计划和固定路线拜访计划；管理分销商的投资回报率及营运资金，并做季度回顾报告；通过对以下方面定期回顾管理来最大限度提高分销商的库存周转及现金周转率：毛利润和价格、重复分销成本、库存水平、市场放贷、应付联合利华的应收帐款情况；执行有效的永久行程计划：通知促销和活动、设定销售员的销售目标、回顾不同销售通路的销售情况、收集市场情报、维护及管理二级库存控制表、预定周期定单、核实核销费用申请、核实破损、过期及不可销售产品申报、检查仓库；依据联合利华计划执行陈列活动；确保促销活动在各网点中快速有效执行；确保主要网点的客户满意度，与不同层次客户有效地沟通。培训分销商业务员的销售技能以提高其业绩：二级销售额、有效的拜访率、产品系列售卖/拜访路线、产品陈列质量；聘用新分销商。期望达到的技能 (指个人发展计划中的专业技能)，销售能力：熟练的销售技巧，懂得谈判。能应对客户的异议及有效地引导客户的支持。有预见能力， 知道销售的潜力。沟通能力：清晰的思辩及表达能力。人际交往能力：在团队中充分发挥个人的作用，并能适应团队变化，是团队的忠实成员。行政管理技能：应具备计划、实施及回顾所从事的任务的基本能力。分析技能：具备基本的计算能力及数据比率的理解能力。并能将数据转换为合理的信息。 现实观： 能平衡个人的基本能力和长远目标间的差距，并能以成熟的态度理解自我潜力，并且现实地处理实际与目标的差距。价值观：具备与联合利华相应的“商业准则”的价值观。 分销信息的维护
分销业务信息维护。基本信息内容，销售和市场信息的使用是对运作最主要的支持。这类信息能帮助USS在日常业务中迅速作出决策。信息来源于网点产生销售时，在分销商办公室定期准确地维护相关数据。USS的职责在于帮助分销商建立定期、准确的信息系统。系统包括： 订单，价格，主要客户及通路的销量和促销结果；分销商销售员(DSR)的目标和产出率；市场放贷状况。为使分销商业务最大化和实施低成本分销，跟踪总体业务活动的数据是一项十分重要的任务。这些数据包括：分销商业务及办公室费用；订单，发票，库存及应收帐款；营运资金投资回报率。USS必须经常使用分销商办公室和联合利华提供的数据和信息，从而实现如下控制和管理的目的：客户价及零售价；DSR目标及业绩；不同客户和通路的销售；促销， 活动及市场支持；固定拜访路线计划及销售行程线路安排；订单及库存状况；分销商投资回报率；联合利华应收帐款回收。为使分销商的运作与联合利华销售策略一致，联合利华将依据市场状况要求建立额外的信息系统和控制，以及电脑管理系统来支持分销商业务和客户的发展。
分销商办公室基本文档:。文档应是装订有序的，定期更新的，检验核实的。所有文档应安全存放于分销商办公室内，必须可供联合利华访客检查。分销商经理与职员维护该文档并由USS监督其品质。基本文档：DSR和其它职员个人资料、固定拜访计划、专营区地图、联合利华产品价格单、促销文件、订单及增补订单、货品签收单 (运单和发票)、应收帐款、市场动向信息；日报表:DSR日销售报表、分销商库存登记簿、与联合利华通讯往来文件；周报表:分销商周库存控制表、签约AB店销售信息；周期报表:分销商二级库存控制表、二级销量汇总、订单、费用申请表、促销费用支持申请表。
USS保存并定期使用信息：USS定期需要信息来推行销售因而他需要有分销商办公室汇总信息。同时区域办公室也要提供给USS联合利华的汇总数据。基本信息需求： 二级销售及库存汇总表、分销商二级库存控制表、市场竞争对手活动汇总、主要产品价格跟踪、联合利华促销活动计划、分销商主要客户销售汇总、USS销量及目标汇总、联合利华产品价格单、DSR固定拜访计划、DSR销售目标及业绩汇总、联合利华对分销商的应收帐款、分销商月销售额及费用汇总、分销商营运资金投资回报率、永久行程计划、专营区分销数据。
ASM和SE保存并定期使用信息，ASM和SE定期需要信息以实现控制和管理。除USS提供的信息外，区域办公室还需准备相关的信息并准时送达ASM和SE。基本信息需求如：实际销量，目标，订单和应收款状况；分销商费用，支持和销售情况；USS销售成本和销售业绩；二级销售及库存状况；未来的促销活动计划；主要商店名单；分销及覆盖率发展趋势；市场份额及权重分销趋势；应收帐款及信用额度分析；促销评估分析。当业务增长时，销售队伍和区域办公室对信息的需求也随之增加。然而，管理层所依据的一个基本原则是在市场状况许可的情形下以最简单的方法来获取信息。这些报表和分析将有助于业务决策， 区域办公室应在总部各职能部门的协助下提供给RGM/ASM/SE。地区销售队伍的主要目的是投入更多的时间用于永久行程计划及市场客户拜访，以此实现业务的增长。 分销商的运作管理
订单。目的:分销商定购联合利华产品而使用的正式定购单。订单每周期由手工填写。流程:USS每四周为一周期拜访分销商的专营区。在该分销商PJP的最后一天，USS与分销商回顾销售并制定计划。评估完销售，市场状况及计划制定后，USS同时借此时机与分销商一起制定订单。因此订单与二级库存控制表是一起制定的。订单制定过程是一建议订单总量的合理方法。这对于供配满足需求有2方面的好处： 若4周订单输入BPCS订单系统(由客户服务操作)，则它反映了对未来的需求信号，并能帮助中转仓制定增补计划；能灵活处理适当的销售波动并使库存多在可控范围之内。维护: 一式叁份:1份存档于分销商办公室、1份存于USS手中、1份外加二级库存控制表在周期会议时交于ASM或SE(和完成后传真至区域办公室进行处理)。修改订单: 根据市场购买及竞争对手活动情况，USS或分销商可能要修改订单。USS和分销商可将签字盖章的修改订单传真至区域办公室。区域办公室经ASM/SE或区域总经理核准后处理修改订单。未结订单:订单有效期为一个周期。收到新的二级库存控制表和订单后，先前的周期订单将自动取消。周订单代替周期订单：原4周订单制定是建议用以管理远离中转仓的分销商的方法。销售队伍可借此掌握并管理未来4周销售的需求信号。为保持高水准的客户服务，当市场竞争加剧需要作出迅速反馈及销量调整时，联合利华而不实建议分销商也可采用周订单。分销商可每周将签字确认的“订单”交至区域办公室。USS应明确后勤送货时间表以使分销商交递订单日期与后勤发运日期相一致。
分销商业务员(DSR)日销售报表。目的:日销售报表是一项管理信息。由DSR(分销商销售员)手工填写，汇报给USS/分销商经理每日销售路线的销售结果。日销售报表以每日销售路线设计。它提供的销售信息能帮助评估每条固定线路的销售状况和销售员的业绩。在分销商有重点客户或需要频繁送货时，他们的订单就不能随定期固定的销售拜访路线来制定，而应采用更适用于此类客户的拜访卡系统。不过在很多二级城市不存在这种情况。日销售报表有助USS：设置每条线路的销售目标；评估DSR销售业绩；评估日销售线路的营运结果，合理调整固定拜访计划；评估所有销售路线的销售结果，并适当调整分销计划。在不同类型网点的使用:此报表与DSR固定拜访线路密切相关。USS应替DSR决定合适的销售路线(通常为C-D类型的网点)及如何利用日销售报表获取销售信息以便控制和管理之用。 DSR固定拜访计划中A-B类型网点是一周拜访两次，这样的运作适合维护每个客户的拜访卡系统。分销商应记录销售数据以便进行业务回顾(商店的销售额和成本)。
固定拜访计划和永久行程计划。固定拜访计划定义：固定拜访计划是一个分销商分销计划的最基本单位；是为DSR事先制定的固定网点拜访计划；一条固定拜访路线由同一地方的一系列网点组成；一条固定拜访路线可包括一条或以上的街道；每条固定拜访路线包含8至10家AB店，25至30家批发网点及40家CD小网点。例如: 一城市核心人口为 240，000，10 家网点AB网点应有1条固定拜访路线；30 家网点批发网点应有1条固定拜访路线；380 家网点CD网点应有10条固定拜访路线； 共计420家网点，应有12条固定拜访路线。一个分销商销售员(DSR)一周应覆盖6条固定拜访路线。当然，根据拜访路线的销售产出，AB、批发网点的拜访路线可能有必要一周拜访两次或以上。CD网点应每周拜访一次。固定拜访计划中网点的拜访时间是固定的。店主将在固定时间间隔的同一时间被拜访并获得服务。如:在AB网点， 每周同一时间或每周两次拜访；在CD 网点， 每周同一天同一时间拜访；在批发网点， 每周同一时间或每周两次拜访。固定拜访计划应显著地张贴在分销商办公室内，如有变更应及时更新。
如何确定固定拜访计划：绘制城镇里的网点图。通常，按每1000人拥有2家网点的比率来预测一个城市的固定拜访路线数。当然通过市场实地拜访来规划网点图是更精确的方法而且制定出的拜访路线计划更具可靠性。利用网点位置和类型图来安排成本最优化的拜访路线。根据保本销售分析和可变成本(人员和车辆运行)来判断是否要继续拜访路线。在改变固定拜访路线以获得高出保本成本销售前，建议先加强和改进销售及店内陈列。没有必要一定要DSR分别拜访AB，CD或批发网点，尤其在二级城市。所遵循的基本原则应是低成本分销。因此DSR的日拜访时间应全面达到其工作时数，他也可以将CD网点和批发网点放在同一天的拜访路线中。 分销商利润管理
利润(投资回报率)对于分销商而言是很重要的。它体现了分销商经营的健康状况。从联合利华的角度来讲，联合利华而不实应确保分销商获得合理的投资回报率。因此，联合利华而不实必须不时地对分销商进行投资回报率的分析，并在其投资回报率低于期望值时采取行动。USS有责任于每季度对分销商的投资回报率进行评估汇报。同时，与分销商制定并采取必要的改进行动。
投资回报率的各计算要素。总收入指不同产品的固定毛利加上分销商所得的提前付款折扣收入。总投资:(库存金额 + 市场放贷)；库存金额: 周库存控制表中过去12周的平均库存金额；市场放贷: 周库存控制表中过去12周的平均市场放贷金额；应收帐款: 过去12周对联合利华的平均应收帐款；净投资: 指总投资与应收帐款之间的差异；折扣: 应从分销商发票中扣除。可随机对一年中任意12周的数据加以分析。所有其它费用应为实际发生额，如租金，银行贷款等与联合利华分销业务直接相关的费用。如分销商职员兼顾联合利华及其它业务，则根据销售额的比重来分摊实际费用。不计固定资产如仓库，房产，车辆及其折旧。税为计算内容之一，投资回报率的评估分为税前及税后。
解决这些困惑的关键在于信息管理，即如何管理好各种终端信息并加以充分利用，根本的解决方案则在于信息化，即通过快速、准确的信息系统管理有关零售终端的各类信息，规范各级销售人员的工作，并借助对信息的有效利用发现生意机会或问题。
摒弃低效的手工操作
传统管理方法。零售终端的信息管理基本上是通过企业内部制定的各种手工表格完成的。虽然各企业的销售组织架构不同，但大多数操作方法相同，即各级销售人员填写各类工作表格．通过报告系统层层上交，每一级管理人员对所辖范围做汇总，并最终在公司销售部、市场部做统一汇总分析。这种方式操作容易、灵活性较强，但存在以下显著的弊端
1 低效的采集
企业采集零售终端的信息通过销售代表、店内促销人员以及负责供应的经销商／商来获得．这些人员按照企业的要求每天／每周／每月填写各类表格．然后以某种方式(递交原件／电话／传真／EmaiI等)上交到上级主管，。管理人员得到表格后，做统计和汇总后再向上汇报。这种方式下，基层人员往往因为工作压力、自身素质等原因，经常性迟交、不交，信息的连贯和完整得不到保证。另一方面，这些数据正确与否无人仔细核对，曰复一日，很多基层人员就会敷衍、应付乃至捏造。各级管理人员同样由于工作压力、重视程度等原因，也会出现拖延现象。另外，出于自身利益的考虑，存在人为更改数据的可能。因此，手工采集方法在信息的时效性、准确性、完整性方面都会有很大的问题，而数据不准确，应用起来就会导致错误的结论。
2．重复的统计劳动
传统的手工方式，每一级管理人员都要做统计工作，很多业务人员抱怨花费时间太多。在统计过程中，难免由于有意无意的原因使统计结果出现偏差。业务人员应该把宝贵的时间花在开拓市场上，行政事务性的工作让职能人员去做。
3 少而又少的分析
传统的手工方式，各级管理人员能够如期将企业要求的报表采集、汇总统计完毕，已经是如释重负了，很少再有精力仔细分析这些数据和信息，比如销量的增长因素是什么，投入的费用产出合理吗，在时间分配上可能是四成的时间做采集， 四成的时间做统计，而只有两成的时间做分析。在当今时代，各类信息如果不加以有效利用．企业在竞争中就会处在不利地位。
营销管理是充满创新意识的系统工程，信息化手段则是此系统工程的加速器。
笔者曾对化妆品、食品、饮料、电器、保健品等行业采用传统手工方式处理信息的一些企业做过调查，发现零售终端各类信息采集汇总的周期平均为10天，也就是说决策者能看到的信息是10天前的。而宝洁、可口可乐等知名外资企业在信息系统的强大支持下，完成同样工作仅需要1天。这10：1代表了市场竞争的效率、机敏度的绝对差异。
怎样建立终端信息管理系统
一、建共享的零售终端信息平台
连锁店越来越呈现出上升的强劲势头。与之相对应．生产厂家的销售人员也分布在全国各地。与零售终端合作．一般是与总店谈产品卖进和签订全年合同，在各门店分别执行。信息化的第一步就是要搭建一个全员共享的信息平台，在这个平台上实现跨地域、跨时间、跨组织的协同工作，保证零售终端管理信息流、工作流的畅通。
该信息平台在管理上要实现
能够完整地记录零售终端的各类静态和动态信息，
能够在企业内部甚至经销商／商处充分共享信息，即负责与总店谈判的人员可以知道门店的执行情况，负责门店运营的人员可以知道与总店签订的贸易条件：
能够在各管理层级上做销量、费用等自动统计，并可以做横向和纵向的对比分析，
能够规范各级人员的工作标准，支持企业内务种指令上传下达，
能够辅助决策者进行决策。
对该信息平台技术上要求是
能够全天候工作，满足销售人员任何时间的使用，
有信息筛选机制．满足不同级别的人员各取所需，
使用起来简单、方便。
二、建立零售终端的电子档案
在信息平台的支持下 首先要做好各零售终端档案管理工作。有些销售经理可能问 我们有客户资料表，还不够吗，答案是 这只是初级阶段，真正意义的零售终端档案需要系统规划和持续的日常管理。
1 规划零售终端
这是指如何为零售终端划分规模类别、门店类别、客户编码等，目的在于统筹规划所有的零售终端，便于企业在人力、物力和财力投入方面有所斟酌。
客户编码是非常重要的全局性工作，既是销售部开展日常工作的指引，又是财务部、物流部等相关部门进行费用统计、订单处理的关键信息，须认真规划。良好的客户编码可避免客户档案重叠和各部门信息沟通不利等诸多问题。
2 编制零售终端档案
做好零售终端全局规划后，需设计详细的信息单元，记录零售终端相关信息。零售终端的信息量较大，需要分门别类记录．参见表1。
3 及时更新零售终端档案
零售终端档案需要在日常工作中及时更新。在建立了信息平台后，更新工作就由负责该零售终端的销售人员完成。这里要特别强调贸易条件的及时更新． 因为其中的各项协议对实际销售工作的执行非常重要，而且贸易条件的横向和纵向对比对全年合同的谈判有积极的指导作用 (横向对比指对同一贸易条款的项目，对比企业与不同的零售终端达成的协议情况，纵向对比指对同一零售终端，对比不同年度企业与之达成的协议情况)。
全面建立了零售终端电子档案舌，企业可方便地完成以下工作
根据零售终端的分布和数量合理配置销售人员，
原销售人员离职后．新的销售人员可以很快地接手零售终端．
在制订促销活动计划时，可以根据投入的资源限度在零售终端中进行目标商店选择．
共享的贸易条件信息可以清晰地指引相关人员的工作。
三、记录零售终端投入产出数据
零售终端的电子档案建立完毕后，就可在信息系统中围绕零售终端建立几个数据表，用以记录零售终端的各种动态信息．这里的动态信息指每天在发生和变化的信息。从管理角度出发，可按投入和产出两大主题设置数据表．参见表2。
四、信息的综合分析和应用
在上述几项工作完成后，信息系统支持下的工作方式如图1所示．最原始的数据仍来源于最基层的业务人员。销售代表、店内促销人员以及负责供应的经销商／商按照企业的要求每天／每周／每月填写各类表格，然后登录到系统中直接录入这些数据(也可以借助PDA、手机短信等多种方式)。数据一旦录入后，手工的操作即告结束。信息系统可以发挥强大的存储、统计和分析功能．并为各级人员提供各种预设的报表。因一次录入的关系，数据和信息的时效性、准确性、人为误差均明显得到改善．每个零售终端的信息大白于天下，人为造假数据的可能性会大大降低。另外．各级管理人员均从汇总统计的繁杂负荷中解放出来，可以专注于信息的分析和利用。
在图1所示的工作方式下。可以轻松实现以下工作
通过查询零售终端的客户档案信息，可以很清楚地了解到所有跟企业有生意来往的零售终端都是谁，是什么规模．哪位销售代表负责哪个门店，哪个经销商／商负责给它送货．
通过信息系统的自动汇总报表，可以方便、快速地得出所有零售终端按品牌／单品的销量情况，并且得出哪些20％的零售终端贡献了80％的销量．
通过信息系统的自动汇总报表，可以方便、快速地得出零售终端迄今为止按照费用类别的开销情况．对比它们贡献的销量，投入产出比一目了然，
借助每个零售门店与销售代表的对应关系，通过查询零售终端的店内表现数据．可以很清楚地得知每个销售代表何时拜访了零售终端及其工作业绩，
借助每个零售门店与促销员的对应关系，通过查询零售终端的产品销量和店内表现，可评定促销员工资和奖金．并且可以定期调整策略，合理配置促销人员数，
通过查询零售终端的促销信息和销量信息．可以比较完整地评估促销活动的效果，
通过查询零售终端的店内表现信息，可获知竞品都在做什么．帮助我们决策是否要做反击活动。
除此之外，这样的信息系统还可以帮助我们做好很多事情，
每年做销售预测时，可根据零售终端的过往销售数据和走势情况，更合理地制订销量目标。同时，基于每个门店的预测，对销售人员将有更明确的目标管理指导意义。
每年做费用预算时，同样可根据零售终端过往费用开销情况制订相应策略．使预算更为合理和贴近实际．便于指导基层销售人员。
推广新产品时，可以通过查询零售终端的店内信息，方便地获知铺市率的进展情况，以指导销售人员的工作和及早发现问题。
