时间：2022-02-14 03:03:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效考核内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：人力资源管理 绩效考核体系 探析
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。
1企业绩效考核体系的构建
企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
1.1绩效考核的内容和标准
绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。
绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。
1.2绩效考核方法的选择
绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。
对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。
对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。
对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。
1.3绩效考核的组织实施
准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。
合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。
合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。
确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。
考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。
考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。
1.4绩效考核结果的反馈与评估
反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。
2 构建绩效考核体系应注意的问题
2.1注重绩效考核内容的适用性
在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。
2.2注重考核方法的灵活性
一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。
2.3注重考核标准的合理性
绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。
2.4注重考核过程的完整性
绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。
摘要：人力资源管理活动的重点在于绩效考核，事业单位应当以以人为本和高绩效的人力资源管理方式推进单位的现代化管理进程。本文从事业单位绩效考核的理论出发，分析事业单位绩效考核的基本现状和问题所在，以此为基础提出改善事业单位绩效考核现状的策略。
关键词 ：事业单位 绩效考核 现状 策略
很多单位对绩效考核的管理投入了很多的人力与物力，可是却鲜有能够凭借绩效考核实现单位预期目标的单位。目前的大多数事业单位在这方面的工作形式化较为严重，由此影响了绩效考核的具体效果，特别是大多数事业单位实行的秋后算账的考核和评价模式是制约单位绩效考核发展的重要障碍。为此，怎样解决事业单位绩效考核的问题是许多单位必须予以重视的问题。
一、事业单位绩效考核的内涵与特点分析
1.事业单位绩效考核的内涵
一般认为，事业单位的绩效考核是事业单位以既有的考核方法和程序性规定，对单位员工的素质和实际业绩进行考察和评价，这些考察和评价结果将是其职位发展的重要依据，并直接决定员工的晋升、奖惩、薪酬和辞退与否等重要利益关系。所以，事业单位绩效考核的关键在于考核方法程序以及考核的标准和内容。
2.事业单位绩效考核的特点
（1）考核对象的特殊性。事业单位的员工大多是技术性人员，而单位性质也多属于知识密集型的，因而劳动性质上具有创造性。所以事业单位的绩效考核应当以工作质量为重点，同时基于职工业绩量化的困难度，绩效考核并没有多大的明确流程，针对事业单位的职工的绩效即劳动性的成果，绩效考核工作需要以公正合理的标准，实施深入的定量考核。
（2）考核内容较为宽泛。当前，我国的事业单位多与政府行政机构的层级相对应，所以与政府行政机构横向与纵向幅度宽广一样，事业单位涉及到的领域很广，一般涵盖文化、教育、医疗等行业，同时地域和服务对象也存在较大的差异，这些都直接决定了事业单位绩效考核内容的广泛性。
（3）考核评价标准不一。事业单位大多属于公立性质的，其基本价值在于其服务社会，所以衡量事业单位绩效考核的重要标准就在于其提供的公共服务的社会价值。然而这样的价值衡量在实践中很难被具体化实施，因为服务很难被量化和准确评价，这种复杂性使得事业单位的绩效考核评价标准不统一并很难形成有效的模式。
二、事业单位绩效考核的基本现状
1.绩效考核理念的缺失
目前事业单位对于绩效考核不是十分重视，并且缺乏对绩效考核重要性的认识，因此事业单位的绩效考核大多形式化比较严重，很多事业单位对于绩效考核的理解十分片面。许多领导为了照顾单位内部的和谐，在绩效考核中，考核者都是临时选择的，考核指标也很宽松，甚至年终考核大都只是应付了事。所以在绩效考核理念普遍缺失的情况下，绩效考核的形式化程度严重，使得绩效考核无法体现其应有的作用。
2.绩效考核内容模糊不定
事业单位大多具有行政机关的某些属性，其行政管理相对稳定，因此也难以量化评价，此外绩效考核指标的制定过程并不能对工作业绩进行描述，被考核者也不能完全掌握考核指标。绩效考核内容的不确定和和模糊性使得事业单位在对职工进行绩效考核时，并不能实现其最初的目的，因而使得考核的实际作用有限。
3.绩效考核指标不完善
事业单位的绩效考核指标体系不是很完善，其标准和量化测评都不是很科学和明确，在这些指标体系下的考核所产生的结果不能真正体现职工的实际工作能力，会直接影响职工的工作积极性。另外绩效考核指标的不完善会使得事业单位的绩效考核的监督机制不够健全，而这将会使得绩效考核在具体的操作中忽视其他员工的评议，同时这种带有领导主观色彩的评价也会对考核结果的公平造成负面影响。
三、改善事业单位绩效考核的策略
1.增强单位绩效考核的意识
针对事业单位绩效考核理念缺乏的现状，提高中小企业高层管理者对绩效考核的认识理念是很有必要的，绩效考核的效用在于其有助于管理者形成较好的管理习惯，并激励职工发挥能动性，有助于实现企业的长期目标。所以，作为中小企业的高层管理者，其应当积极增强自身对绩效考核的认识，促进职工与企业目标的双重价值实现。
2.明确绩效考核的内容与程序
中小企业的高层管理者应当明确绩效考核的考核目标和程序方法，建立规范化的考核链条程序，形成既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有侧重、互为补充的考核制度。此外还需要以工作的实际业绩为重点，确立合理的考核内容，规范绩效考核的基本程序，使得考核内容更加规范化和具有针对性。
关键词：绩效考核;财务管理;医院财务
在市场经济环境下，企业为了充分激发员工工作的积极性和主动性，一般都设有绩效考核体系。从本质上说，绩效考核是指企业按照事先制定的战略目标，通过设置相应的指标、标准等，对于企业员工的工作行为、工作绩效等进行检验评估，同时参照评估结果，重新调整员工的工作行为、工作绩效等，进一步帮助员工成长。在绩效考核体系中，绩效管理作为一项重要内容，也是企业组织开展绩效管理工作的重要措施。在我国，由于推行市场经济的时间比较短，所以西方国家的绩效考核体系为我们提供一些经验，例如比较常见的BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标），以及360度绩效考核等。企业在日常经营过程中，借助科学、合理的绩效考核可以发现员工工作过程中存在的不足，通过采取相应的措施，帮助员工改善工作方式，进而有利于企业实现自身的既定发展目标。在激烈的市场竞争中，对于医院来说，为了实现自身的持续发展，需要深入研究自身内部现有的绩效考核体系，通过结合财务人员工作的实际情况，建立一套科学、合理的绩效考核体系，对财务人员的工作绩效实施考核，借助考核帮助财务人员完善工作方法，提高工作质量、工作效率，最终推动医院的健康发展。
一、医院财务人员绩效考核存在的问题
在我国，受计划经济体制的影响和制约，医院财务工作主要是会计核算，例如财务预算的制定、管理账目，以及成本管理等。对于医院领导层来说，在制定医院未来发展规划时，需要参考财务部门提供的近期的财务数据，然后按照财务数据，评估自身的经营情况，最后从医院整体出发，调整未来的发展方向和确定经营目标。所以说，医院财务预算的前瞻性、财务数据的准确性，以及财务分析的精确性等，在一定程度上直接影响医院领导层的经营决策活动。从财务工作的实际情况来看，由于财务工作具有较强的系统性，无论是工作内容，还是工作范围，往往涉及到医院内部各个部门，并且难以量化财务人员的工作效果，在这种情况下，难以对财务人员的工作进行评估考核。对此，如果考核评估财务人员工作情况，无形中会增加了财务人员的心理负担，进而影响日常工作，例如工作质量下降、工作效率低下等，这些都违背了医院制定绩效考核体系的初衷，最终制约医院的未来发展。对于医院来说，如何建立科学、合理的绩效考核体系，对财务人员的工作进行有效考核，受到医院的普遍关注。
二、医院财务人员考核体系
对于医院来说，考核财务人员，其指标设定比较复杂，通常情况下，主要包括以下几点：（1）积极性。该指标权重为10分，考核内容为全身心地投入工作，岗位坚守情况，埋头苦干。（2）缜密性。该指标权重为10分，考核内容为工作认真，工作有序，工作无失误，改善工作方法等。（3）计划性。该指标权重为10分，考核内容为按照上级指示，制定计划方案，工作效率高等。（4）协调性。该指标权重为10分，考核内容为劝说对方方法得到，认真热情地回答他人的问题，协助他人完成工作。（5）敏感性。该指标权重为10分，考核内容为正确把握上级的指示要求，及时准确地发现问题。（6）耐心仔细。该指标权重为10分，考核内容为工作情绪稳定，能够做好本职工作。（7）业务能力。该指标权重为10分，考核内容为熟悉医院业务，熟练操作计算机。（8）原则性。该指标权重为5分，考核内容为严格各种规章制度，认真核实关键数据。（9）工作质量。该指标权重为10分，考核内容为工作质量高。（10）工作效率。该指标权重为10分，考核内容为时间观念，工作投入产出比大，注重工作方法。（11）身心状况。该指标权重为5分，考核内容为请假、缺勤情况，能够承受工作压力，敢于面对困难。
三、医院制定财务人员绩效考核体系的具体步骤
1.应用的绩效考核方式。对于医院来说，在制定财务人员绩效考核体系时，可以借鉴平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI），通过对医院财务部门的实际情况，建立科学合理的绩效考核体系，同时按照我国实施的《医院财务制度》，设计财务人员的考核指标，确定相应的权重，然后对财务人员进行相应指标的考核。
2.具体措施。对于医院内部的财务人员来说，由于工作职责不同，所以设置的绩效考核指标也会有所不同。
2.1分析出纳人员的岗位，设计考核标准。对于医院来说，在日常工作中，为了满足工作的需要，一般都设有出纳岗位，根据出纳岗位情况，可以将出纳人员分为现金出纳人员和非现金出纳人员两种。其中，前者的工作内容主要是管理医院的现金，报销、审核医院的日常单据，以及医院收费处的收费工作，核算现金账目等；后者的工作内容主要是开展银行、网上账户的收支业务，制定非现金收支表，核对非现金的收支情况等。对于医院的出纳人员来说，虽然同岗，但是工作内容和工作性质有所不同，在这种情况下，设计绩效考核标准需要对工作内容、工作这种进行综合分析。第一，现金出纳人员，通过分析现金出纳人员的工作内容和工作职责，设计相应的绩效考核标准，具体考核指标、权重如下：现金的安全性，该项指标主要是考核出纳人员保管现金的安全性，权重为30；是否遵守现金管理制度，该项指标主要是考核库存现金结余是否符合要求（一般在上级随机检查中考核），权重为25；管理借款，该项指标主要是考核出纳人员是否及时、准确地确认、催收借款台账，权重为20；服务的质量和态度，该项指标主要是考核出纳人员有没有被投诉情况（日常工作中是否认真负责），权重为15；出勤情况，该指标主要考核出纳人员的在日常工作中是否迟到、早退，权重为10。第二，非现金出纳人员，通过分析非现金出纳人员的工作内容和工作职责，设计相应的绩效考核标准，具体考核指标、权重如下：支票管理，该项指标主要考核员工核发支票是否严格，借款单和开具的支票是否符合医院的规章制度，权重为30；核对银行账务，该项指标主要是考核员工是否对银行账单进行及时核对，是否及时查明未到账情况，权重为25；日记账管理，该项指标主要是考核员工的日常工作是否做到日清月结，是否对大额收支款项与银行核对，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工工作的认真程度，权重为15；出勤情况，该指标主要考核员工的迟到、早退情况，权重为l0。
2.2分析收入会计岗位，设计考核标准。对于医院来说，在日常经营过程中，根据自身的实际情况，设置收入会计岗位，具体的岗位要求为：熟悉收入记账科目，熟悉医疗款项的结算流程，能够在会计科目中及时、准确反映各项收入，对医院收入账目进行及时的核对等。通过综合分析收入会计的岗位职责和工作内容，设计相应的考核指标，具体指标、权重为：处理账务的质量，该指标主要考核工作人员的收入制证情况，权重为30；医疗款清算，该指标主要考核返还医疗款情况，权重为25；收据管理，该指标主要考核工作人员是否严格审核收费票据，是否及时处理出现的问题，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核工作人员是否认真，权重为15；出勤情况，该指标主要考核工作人员是否迟到、早退，权重为l0。
2.3分析成本会计岗位，设计考核标准。医院根据自身的实际情况，设置成本会计岗位，其岗位要求为：严格执行医院的报销手续，对各种票据、资金等进行严格审核，按照相应的制度管理固定资产，详细记录各项支出款项（各款项清晰、明确），做好成本核算工作。通过综合分析成本会计的岗位职责和工作内容，设置相应的考核指标，具体指标、权重为：支付手续，该指标主要考核员工是否严格审查付款手续，是否准确计算金额，权重为30；账务处理质量，该指标主要考核员工是否科学、合理地处理相关科目，是否按照相应的规定对固定资产进行列账，权重为25；票据管理，该指标主要考核员工是否按照财务制度办理票据的申领、登记、发放等手续，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工的工作认真情况（投诉），权重为15；出勤情况，该指标主要考核员工是否迟到、早退，权重为l0。
2.4分析工资会计岗位，设计考核标准。在医院的日常管理中，工资会计岗位是一个重要的职位，其工作职责是：准确发放医院工作人员的工资、奖金、津贴等，与各部门进行沟通，耐心解答问题等。通过综合分析工资会计的岗位职责和工作内容，设置相应的考核指标，具体指标、权重为：工资、奖金等的发放，该指标主要考核员工是否及时、准确地发放职工的工资、奖金等，权重为30；处理账务的质量，该指标主要考核员工制证是否合理（工资、奖金、津贴等），权重为25；工资奖金归档，该指标主要考核员工是否完整地对全体医院职工的工资资料进行归档，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工的工作认真程度（投诉），权重为15；出勤情况，该指标主要考核员工是否迟到、早退，权重为l0。
2.5分析主管会计岗位，设计考核标准。在医院财务岗位中，主管会计责任重大，其工作内容主要包括：核对医院的物资、药品等，确保账物相符，准确、及时地提供各种财务报表等。通过综合分析主管会计的岗位职责和工作内容，设置相应的考核指标，具体指标、权重为：提交的财务报告的质量，该指标主要考核工作人员是否按时保质地提交财务报告，权重为30；账务处理的质量，该指标主要考核员工转账是否及时、准确，权重为25；会计档案管理，该指标主要考核员工整理的会计资料的完整性，权重为20；服务质量和服务态度，该指标主要考核员工工作的认真程度（投诉），权重为15；出勤清况，该指标主要考核员工的迟到、最退情况，权重为l0。
四、计算绩效的方式
通过对医院财务人员的岗位职责、工作内容进行综合分析，设置相应的考核指标。按照以上指标，医院可以对不同岗位的财务人员进行绩效考核，按照得分情况，对员工进行分级，超过90分为优、75分到90分为良、60分到75分为中，低于60分为差。根据员工个人的得分，计算员工的实际奖金，各科室的绩效总和X科室所占百分比／医院财务部门绩效考核的实际总分X各员工实际的绩效得分。
五、结语
在我国，受计划经济体制的影响和制约，医院原有的绩效考核体系普遍具有平均化、简单化的特征，利用这种方式对财务人员进行考核，难以体现公平性，同时也会弱化财务人员工作的主动性，进而丧失了绩效考核的真正意义。借助借鉴平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI）构建新的绩效考核体系，一方面打破了传统的平均主义，另一方面能够在医院内部建立内部竞争机制，进而在一定程度上激发财务人员工作的主动性，进一步提升财务人员的工作质量、工作效率，为医院的持续发展奠定人才基础。
作者:张志芳 单位:石家庄市妇幼保健院
参考文献：
[1]侯明,郑大喜.浅谈事业单位人员岗位绩效考核体系——以医院护理人员为例[J].中国集体经济,2012(34).
[2]邵志民,田晓洁.医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价[J].中国医院管理,2009(06).
[3]陈艳民.基于绩效棱柱理论的企业职能部门绩效考核体系研究——以X公司财务部门为例[D].中国海洋大学,2012年.
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
关键词：采油厂 绩效考核 研究
中图分类号：F243.5 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）08-245-02
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。采油厂推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。
一、目前采油厂员工绩效考核实施中存在的问题
由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，目前绝大多数采油厂还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:
1.管理人员绩效考核有待进一步深化。一个企业成功与否，很大程度上取决于是否具有一支懂技术、善经营、高素质的管理者群体，他们对企业的兴衰起着重要作用。随着采油厂改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，长期以来中高层管理人员与普通职工2~3倍的收入差距已经有所突破，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决,主要表现为激励强度不足、激励方式单一、收入分配不规范。
2.专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。采油厂的行业特点，决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据，人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，专业技术人员的收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇，骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比，并由此造成了人才的流失。
3.操作服务人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分主体操作工种，如采油工、集输工等岗位的绩效考核相对较为成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位（例如汽车驾驶员、电焊工等）绩效考核还很滞后。二是不同采油厂绩效考核工作进展不平衡。除少数采油厂外，大多数企业绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。
二、采油厂员工绩效考核体系的构建
采油厂员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后要依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
三、采油厂实施员工绩效考核的保障措施
员工绩效考核体系是采油厂构建层层利益挂钩机制、营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制的基础。严格执行考核政策，还需要相应的保障措施作支撑。
1.组织保障。美国著名管理学家彼得・德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一。绩效考核是企业全体员工的事情，上自企业领导，下至基层员工，是企业经营管理的大事。如果没有一个强有力的组织保障体系，绩效考核只能浮在上面，难以有效落实。各级领导必须高度重视此项工作，给绩效考核部门提供强有力的支持。
2.观念保障。思想是行动的前提，观念是实践的先导。衡量一个企业绩效考核制度优劣的标准，不是看企业采取何种考核方式，而是看能否充分发挥考核的激励作用，调动各类人员的积极性，尤其是企业中最骨干最核心人员的积极性。绩效考核的有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。
3.制度保障。推行绩效考核前必须进行相应的劳动人事制度改革，使岗位、人员及工作环境达到绩效管理的条件，这是保障绩效管理有效性的前提。企业应开展定编、定岗、定员、定责、定岗位规范的五定工作，并在此基础上开展竞聘上岗。只有通过上述措施，达到人岗匹配的状态，才可能为推行员工绩效考核奠定良好基础。
4.文化保障。企业文化实质上是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的种种管理措施，包括绩效考核体系、分配体系来发挥其功能，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。
四、实施员工绩效考核应注意的几个问题
很多采油厂绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：
1.注意绩效考核内容的实用性。在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。
2.注意考核方法的灵活性。一些企业在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。
3.注意考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化；五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。
4.注意考核过程的完整性。完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。
5.注意配套奖惩机制的建立。绩效考核的最终目的是让员工提高工作绩效。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到考核的预期目的的，绩效考核体系也就失去了其原有的意义。因此，一个企业不但要建立完整的绩效考核体系，还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制。
总之，员工绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。采油厂要想实施有效的绩效管理，必须结合自身实际，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，积极转变观念，对员工绩效考核有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效考核系统，并在绩效考核的过程中进行持续不断的沟通，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
（一）对绩效考核工作缺乏正确认识
据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。
（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显
绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。
感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。
（三）考核目标设置与SMART原则不相符
公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。
二、完善绩效考核的措施
（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致
绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。
对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。
（二）加强绩效考核的培训工作
绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。
在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。
（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度
随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。
公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。
（四）进一步细化考核目标
?榱烁?好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。
在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。
在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
随着经济的发展和社会的进步，企业的管理和运作显得尤为重要，在激烈的市场竞争中，人力资源是企业竞争环节中的重中之重。由此可见，企业要结合自身人力资源管理的现状进行分析，从实际出发，建立健全科学、系统、高效的人力资源管理绩效考核体系，进而提高企业人力资源的管理效率，增强企业的核心竞争力。
1 人力资源管理中绩效考核体系相关论述
1.1人力资源管理中绩效考核体系的概念
人力资源管理是指对企业组织内部的人力资源进行有效运作和管理，最大程度地达到企业的发展需求，进而展开一系列的活动形式。绩效考核是人力资源管理的重要一部分，主要在企业的特定标准下，结合并运用一定的评价指标对员工的工作表现以及业绩评估等等方面进行评估，旨在不断帮助员工提升自身的综合素质和业务涵养。
1.2人力资源管理中绩效考核体系的作用
绩效考核在人力资源管理中具有极大的指导性作用，具体表现如下：
1.2.1绩效考核有利于企业全面了解员工的工作情况
能够第一时间发现工作中存在的不足之处，并且有目的性地对员工展开一系列的技能培训与指导，从而不断提升员工的业务能力。
1.2.2绩效考核有利于加强员工的工作热情
绩效考核是企业员工彰显自我、提升自我的重要渠道，为企业的员工提供了大量的机会。绩效考核可以直接地反映出员工的整体情况，通过科学合理的改良措施来不断提升企业员工的工作能力。
1.2.3绩效考核有利于提升企业员工的自我价值
企业人力资源管理的相关人员可以以公平、公正的评价标准对员工进行一定的激励和约束，摒弃传统企业的不良管理思想，从而端正员工的工作态度，实现企业内部的良性竞争。
2 人力资源管理中绩效考核体系的构建2.1绩效考核内容的构建
绩效考核的目标旨在反映企业员工的工作状态和业绩水平，这就大大决定了绩效考核内容是绩效考核体系构建中的重要组成部分。绩效考核?热菸癖匾?根据工作岗位的具体情况进行分析，通过从工作内容、工作要求等方面的差异出发，科学制定[1]，最大程度地保证绩效考核内容的科学性、合理性、有效性。
如果绩效考核内容存在问题，很难发挥出激励和约束的作用，甚至还会影响到员工的工作情绪，进而影响到正常的工作效率。
2.2绩效考核指标的构建
对于人力资源管理来说，绩效考核指标的确立是十分重要的，对于指标的确立要控制在合理的范围内，不宜过高过低。如果指标的确立过高，就会加重员工的工作难度；指标的确立如果过低，很难保证员工工作能力的提高，使企业的发展目标很难有效实现。因此，要建立健全科学合理的绩效考核指标，结合不同工作岗位的实际情况，综合员工的意见和想法，保证满足不同工作岗位的绩效考核需求。
2.3绩效考核标准的构建
人力资源的绩效考核标准主要对员工的工作完成度和行为表现度进行考核。绩效考核不仅需要指标体系，而且对绩效考核标准的要求也极为严格。只有将二者共同提升上来，达到一定的管理要求，才能有针对性地对员工进行有效考核，实现企业的最大利益化。
3 人力资源管理中绩效考核体系的案例分析
例如，某某公司在进行绩效考核体系构建时，分别结合了公司的发展现状、行业情况以及人力资源管理现状等等方面，逐步建立起了KPI（Key performance Indicator的缩写）的绩效管理体系。具体实施论述如下：
3.1公司明确地对绩效管理的重点和核心进行分析
公司实施的KPI绩效管理体系主要以价值导向、薪资待遇以及辅助带动作为其绩效管理的标准。在该体系构建中，企业的管理人员通过对战略目标和开发实质等要素进行分析，进而形成绩效考核的相关产业发展链条。
3.2公司的考核指标充分结合其自身的战略需要
平衡计分卡可以充分地对企业的员工进行业绩考核，平衡计分卡主要包括企业的内部运作、财务指标、顾客角度以及创新能力的培养等等方面[3]，具体来说：
一是企业的内部运作方面需要明确公司的业务对象和业务重点；二是财务方面需要明确公司应向股东大会提供的工作重点；三是在顾客角度方面需要明确公司要尽可能地向顾客提供最优质、最可靠的服务或者产品；四是在创新能力的培养方面需要明确个人要不断提高创新能力，注入时代的创新发展因素，以此适应公司的发展。
3.3在公司的管理运作中适当地运用鱼骨分析法[4]
鱼骨分析法较为简单、直观，不仅能够充分把握事件的关键点、对问题的成因进行分析，而且也能够及时理顺出层次关系，充分做到把握好管理体制和部门建设之间的关系。
综上所述，该公司通过实施KPI绩效考核管理法，有机地将平衡计分卡与鱼骨分析法相结合，大大提升了公司的整体管理水平，提高了公司的竞争实力，为各个公司所广泛沿用。
4 人力资源管理中绩效考核的应用
4.1全方面考核
企业要实施对员工进行全方位、多角度的综合考评，具体要通过员工自身 、部门领导以及部门同事等等对员工做出科学、合理、真实的评价。与此同时，要始终坚持公平、客观的工作原则，加强部门之间的相互交流与协作。形成有效的沟通机制。这种全方位的绩效考核机制所涉及的方面较为广泛，工作量也会随之增多。
4.2目标管理
目标管理方法是根据企业内部的发展情况，制定出科学合理的绩效管理目标，并且要不断地进行监督和检查，进而通过目标管理的结果来确定实施的奖惩机制。在人力资源的管理中，目标管理的使用范围更为广泛，关乎到企业的发展利益，也能够准确有效地对员工的工作成绩进行评估；发展目标十分明确，奖惩制度也符合民意。
4.3KPI关键绩效指标
KPI关键绩效指标通过企业内部工作过程的关键参数进行一系列的研究工作，主要用来衡量员工的工作成绩的标准。但是需要注意的是，标准的制定不是一成不变的，必须要随着企业的战略目标的变化而变化。因此KPI关键绩效指标的内容要具有一定的多样性、丰富性以及长远性等特点。例如：某公司的贸易销售，销售人员的绩效考核只要以员工的销售业绩和客户关系等工作行为作为主要的考核依据。
5 人力资源管理中绩效考核应用的意义
5.1绩效考核的应用是对员工任用的重要依据
在企业的人力资源管理中，能够通过绩效考核对员工的工作能力进行了解和掌握，并且结合企业的实际需要对员工实施科学合理的岗位安排，最大程度地对企业资源进行优化和运用。
其中，绩效考核可以充分调动员工的工作积极性、主动性以及创造性，对于职务的升降情况也较为直观，结合员工的实际工作情况对员工的职务进行升降。
5.2能够对薪酬进行公平合理的分配
绩效管理可以根据员工的实际工作能力，从而对薪酬进行合理化的分配。通过年度考核指标来进行规范，如有不符合标准的就要适当降低薪资；对于达到工作标准、业绩优异的就要大大提升薪资，予以一定的激励。基于这种形式，可以明显地提升员工的工作热情，打造企业健康、良好、共进的工作环境。
5.3推动企业实现发展的良性循环
企业人力资源管理实施绩效考核不仅为了促进利益的分配化，而且也有利于企业不断进步、不断改良。在绩效考核的应用下，可以对薪资进行科学合理的?O置，也有利于员工在企业中获得一定的重用。具有极大的促进和推动作用，利于企业的长远发展。
6 人力资源管理中绩效考核的应用策略
6.1要明确对绩效指标的管理和运用
在企业人力资源管理绩效考核的应用过程中，要清晰、明确企业的绩效考核目标。既要对员工的业绩进行考评，也要明确企业员工的工作态度以及具体表现。在实施考核与评定的工作过程中，要重视考评的内容和要求，坚决杜绝形式主义和个人主义的现象发生。
6.2绩效考核与评定的应用要突出重点性
全面的考核要做到综合评价，将领导考评、同事考评以及客户考评等方面进行实施。在考核的过程中，要保证公正、公开、公平的应用原则；同时，要不定期地进行监督和考察。
6.3要有明确合理的考核标准
在绩效考核的内容上，要适当得结合员工的实际工作情况，考核的内容要保证其可操作性和可执行性。同时，在在企业的考核过程中，要与企业的客观实际相结合要积极查阅相关的材料作为考核的依据。
6.4将绩效考核与绩效激励相运用
随着人力资源管理的不断发展，激励机制越来越重要。绩效管理要想充分发挥其管理作用，就要加强对绩效激励的规范和优化。企业可以具体设立专项的考核制度，加强对激励机制的多样化运用，从而保证员工的高绩效水平，创造更大的经济效益。
6.5加强对考核结果的总结和反馈
[关键词]绩效管理；企业文化；绩效评价
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.074
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-00-01
1 当前企业绩效管理中存在的问题
1.1 企业战略目标没有与绩效管理充分结合
很多企业中，各部门绩效目标不是从战略目标分解而获得，按照各自工作内容，即绩效目标不是自上而下分解，而是自下而上申报。这样一来，企业绩效管理就脱离了战略目标，很难引导企业所有职工趋向组织的目标。从外，还导致企业绩效管理工作缺乏整体的规划，没有将企业整体目标融入至每位员工心中。
1.2 绩效管理与企业文化脱节
绩效管理属于系统性管理手段，应与企业文化密切相关。近几年，大多数企业有针对性地对企业文化进行了建设与完善，但是在企业绩效管理与企业文化的结合方面还存在显著的脱节现象。企业文化难以有效支撑绩效管理，还没有形成以绩效为导向的价值观念，而绩效管理也未融合企业文化，使绩效管理的终极目标难以与企业文化进行结合，阻碍了企业文化的顺利实现，影响了企业文化健康有序的发展。
1.3 绩效考核内容与评价标准不合理
设置科学的绩效考核指标是能否实现绩效管理预期目的的一个重要前提。大部分企业在绩效管理中的最大障碍之一就是怎样合理设置绩效考核内容及评价标准。企业制定绩效考核内容时经常存在以下情况。①过度追求绩效考核内容的全面，未抓住核心指标。如制定绩效考核标准与目标时，绝大多数企业都注重德、能、勤、绩、思等方面的考核，然而其核心指标，如安全生产指标没有获得充分重视，使得组织绩效最终受到影响。②缺少量化指标。一旦绩效考核缺少可量化的客观标准，就会带来许多主观因素，在工作中还受到人情、关系等因素干扰，使绩效考核出现误差与偏见，影响绩效考核的严肃性和有效性。
1.4 绩效管理缺乏有效沟通
信息反馈与沟通是企业绩效管理中的重要环节之一，其在绩效管理过程中发挥着重要作用。因此，企业实行绩效管理时，应切实建立并完善信息反馈机制与沟通机制相关工作，为企业管理者与广大职工间提供一个畅通的信息交流渠道。然而，有关调查研究显示，当前绝大多数的企业都未建立起信息反馈机制与沟通机制，企业绩效管理行为大都是独断独行，未经过充分沟通，极其缺乏管理经验。
2 企业绩效管理改革创新的途径
2.1 绩效管理与企业战略目标有机结合
企业绩效管理作为战略执行的重要工具之一，能否将企业战略目标逐层分解落实至每一位员工身上，使他们都为达到企业战略目标而承担相应责任极为关键。实际上，绩效管理是一种从上至下传递绩效压力，并分散相应工作任务的过程，不但企业高层要承担压力，而且各级管理者、普通职工均承担一定压力，将企业形成一个有机整体。企业员工的绩效目标大都来自于本部门绩效目标，而部门绩效目标则是由企业的经营管理计划而分配，确保了每位员工往企业要求的方向去努力，只有这样才能使企业战略目标真正落到实处。因此，一个科学合理的绩效管理体系首先应按照企业战略目标制定各部门、各团队、各员工的绩效目标，使之成为企业战略实施的有力工具。
2.2 打造以绩效为导向的企业文化
企业绩效管理持续有效的运行，离不开企业文化的大力支撑。具备健康良好企业文化背景的企业，其成功开展绩效管理活动就有了运行基础。企业文化所提倡的企业理念及员工行为准则，是企业生产经营管理的精神支柱与灵魂，也是实行绩效管理的指导思想和绩效衡量的重要内容。
2.3 构建科学合理的绩效评价体系
构建科学合理的绩效评价体系首先需要明确科学的绩效标准，搭配合适的考核方法。例如，对生产型企业来说，确定考核标准时，要将安全生产纳入量化考核的重要指标。其次，要科学比较分析员工实际的工作绩效与理想的工作绩效，开展绩效考核。通过绩效考核在岗位上使用合适的人才，做到人尽其用。
2.4 建立绩效沟通与信息反馈的机制
如果未建立并完善反馈机制，则企业绩效管理工作就不能算是完成。绩效管理的信息反馈非常重要，通过反馈，绩效管理者可明确知晓绩效考核制度适当与否，能否满足员工需求；当二者产生矛盾时，企业可尽早修改相关制度，使企业战略目标的实现不受其影响。企业还可通过设置意见信箱、沟通交流等手段来获取有用的反馈信息。此外，反馈机制还能够帮助绩效管理者持续调整工作方式，增强工作能力。现代信息科技日趋先进，网络公共交流平台如微信、微博等的应用极其流行，企业绩效管理人员可充分利用这类手段来获得相关的动态反馈信息。
3 结 语
良好的绩效管理是企业在激烈的市场竞争中保持优势的核心与关键。然而目前企业绩效管理中存在未与企业战略目标结合、与企业文化脱节、考核内容与评价标准不合理及缺乏有效沟通等问题，需要通过有效的绩效管理改革创新才能使企业找到定位，推动企业向前发展。
主要参考文献
一、人力资源管理中的绩效考核存在的主要问题
（一）企业人力资源管理对绩效考核的重视程度不足
当前各企业的人力资源管理制度当中都具有着严格的绩效考核标准，并且绩效考核的标准也确实成为了企业衡量员工能力与薪酬的重要依据。然而在实际的执行过程中，却存在着诸多企业并没有严格依据绩效考核标准进行操作，表现在部分企业管理者对于员工的任用大多数凭借自身的感觉和对员工的印象。在这样的氛围里，企业的绩效考核标准也就成为了一种形式。
（二）绩效考核指标不合理致使员工生成抵触情绪
对于企业来说，绩效考核指标的制定与完善实为一项系统工程，任务之艰巨绝非等同于制定简单的规章制度，多为企业经过长时间发展后的经验沉淀所得。而往往有很多企业对于绩效考核指标的制定不重视，为了追赶人力资源管理的现实需求而导致绩效考核指标脱离现实，绩效改革的科学性弱化，也就极为容易带给员工不同程度的负面情绪，进而消极怠工，严重者甚至会动摇员工继续留任企业的信念。比如企业制定的绩效考核指标不明确或者难以与实际的工作任务相匹配，一旦员工的付出没有换回应得的认可，长此以往也就会不断激发员工对于工作的厌烦，即便表现再好的员工也会对如此的绩效考核强烈排斥，对于企业员工队伍建设的恶劣影响也就可想而知。
（三）绩效考核管理质量不高
企业绩效考核的结果对于企业人力资源队伍力量建设具有着至关重要的作用，前提必须是要保证绩效考核管理的质量。然而当前却有部分企业在绩效考核过程中仅仅在表层对员工进行考察，并过多地听取企业管理者的评价而忽视其他员工的客观综合评价。且绩效考核的执行模式也过于封闭，失去了绩效考核的客观全面性原则与要求。这种考核模式所造成的结果将失去对被考核者的客观评价，从而对考核结果的真实性造成极为不良的影响。尤其是一些负责绩效考核的工作人员盲目迎合上级而忽视客观的判断，致使绩效考核指标在实际应用中毫无价值，仅仅考核员工的工作表现而忽略综合指标，比如人际关系或思想道德等等，并不能清楚地反映出员工的综合情况，不利于企业对人才的有效挖掘。
二、我国国有企业绩效考核相应的对策
（一）加强对企业内部人员绩效考核的宣传工作
国企员工由于受到传统观念的深刻影响，对新观念接受?需要有一段时间的引导，要实现企业人员对绩效考核有更深入更全面的认识这一个目标首先要做的是充分利用各种宣传手段对员工乃至企业管理者进行观念引导、转变。
（二）系统构建人力资源管理战略
每个企业每个部门每个工作项目每个工作阶段都有着各自的特点，从企业实际出发，构建与企业战略、组织结构、业务流程、发展阶段、人员特征、岗位特性相符合的人力资源管理战略，从而人员配置和使用、人力组织与规划得到更好的安排。
（三）在考核实施前做好对考核管理人员的培训工作
考核管理人员应不断提高自身各方面的素质、挖掘自己的潜能，更应该注重经验的积累，这样更有助于绩效考核工作的深入展开，除此以外企业还必须关心管理人员的开发、流程的合理驱动和组织目标的层层贯彻和落实，不断建立健全和完善包括职业发展规划、工作目标、薪酬和奖惩在内的绩效考评运行和使用机制体系，完善管理人员职业生涯发展计划，保持企业内部职务和人才的相对稳定性。
（四）考核工作上要科学设置考核内容，完善考核体系
确定明确的考核目标，针对目前国企绩效考核内容的缺乏针对性、定性过多、定量少这一现状科学合理地将考核体系完整的分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。员工绩效是基础；部门绩效次之；整体绩效为终极绩效，这三个层次紧密联系在一起，做到整体与局部的统一。另外，科学地设置考核指标，定量指标与定性指标的相对平衡是企业绩效考核的一项重要内容，定性指标过多则容易使考核结果失去公平性；定量指标过多则容易使人们陷入为考核而考核的误区。所以，企业在设置考核指标时，应尽量对可量化的、可实际观察并测量的指标为主，以弥补设计指标中定性指标过多的缺陷。
它通过对员工进行奖惩激励保证了单位战略目标的实现。本文着重对其作用进行了探讨得出了以下结论：1. 绩效管理是人员任用、调配和职务升降的依据2. 绩效管理是进行人员培训的依据3. 绩效管理是薪酬分配的依据4. 绩效管理是员工职业生涯发展的需要5. 绩效管理是对员工进行激励的手段
关键词： 绩效管理,全员绩效考核, 作用,
中图分类号：D035.2文献标识码： A 文章编号：
绩效管理是人力资源管理的一项核心工作。绩效管理是以系统化的绩效考核制度为基础的人力资源管理子系统，它通过对员工进行奖惩激励保证了单位战略目标的实现。绩效考核不等于绩效管理，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节。绩效考核得出的是结果，而绩效管理是朝前看，关注结果的同时，更关注行为的过程，通过考核前制订的标准和考核内容，指引员工的行为实现工作目标，从而保证单位战略目标的实现。绩效管理是长期性管理，是管理体系逐渐精细化的过程，不是一劳永逸的。绩效管理不在于工具的先进性，而在于是否适用于本单位。随着本单位经营和生产发展的变化，需要不断调整绩效管理的重心、目标和方法，并在绩效体系运行一段时间后，需要审视运行过程中出现的问题，对不适用的部分进行优化。
全员绩效考核是绩效管理的关键环节，全员绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。全员绩效考核为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。单位全员绩效考核最主要的作用是领导手中督促员工落实工作的重要工具。我们在考核内容中明确单位鼓励什么，杜绝什么，给员工以正确的引导。单位今后的绩效管理在人力资源管理中的作用是给单位领导进行各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，人员调配和职业生涯发展等提供客观依据。具体体现在以下几方面：
绩效管理是人员任用、调配和职务升降的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效管理。也就是说，绩效管理是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。绩效考核的结果是员工工作成绩的体现，是作为员工开发的依据，根据绩效考核成绩，对考核成绩优秀的人员应该给予更大的发展空间，对于考核成绩落后的人员，在给予一定的提升时间内没有提升绩效的可以进行调整岗位或辞退等。
在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效管理。通过绩效管理，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力不能达到现在职位的要求，则应调整到与其能力和素质相匹配的职位上去。
绩效管理是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。对员工进行全方位的绩效管理，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。合理、有效、准确的绩效管理可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面的优点或者是缺点。通过绩效管理了解员工的“短板”所在，从而有针对性地实施培训计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过绩效管理，了解员工的潜质为储备人才或人员配置建立库源。
绩效管理是薪酬分配的依据
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。没有绩效考核，薪酬就没有依据，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。绩效工资正是通过绩效考核予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。全员绩效考核和绩效工资挂钩，能直接体现出员工的价值才能更好的激发其工作热情和积极性。
绩效管理是员工职业生涯发展的需要
通过绩效管理可以让员工明白自身素质与岗位和更高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工职业生涯目标。
绩效管理是对员工进行激励的手段
