时间：2022-06-21 10:36:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇营销中心解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1．传统“点对点”管理方式的局限
大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反应当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。
2．驻外业务员管理要解决的三个问题
概括的来说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。
（1）“在应该在的地方”
这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。
很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。
（2）“做应该做的事”
是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等等。
在这一点上，很多企业几乎找不到有效的手段可以监控，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。
（3）“说应该说的话”
是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等等。
在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至于根本没有这种意识。
3．由点到面，将驻外管理进行到底——某企业驻外人员网络化管理案例
要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。
网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型烟草企业即曾依靠一套远程管理软件——电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。
（1）企业背景
该企业系烟草行业36家重点工业企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，全国大多数省份都有分布。
这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4－5天后又回到销区。
（2）存在问题
1.销售区域分布太广泛，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。
2．驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之烟草行业特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；
3. 缺乏系统的信息汇报机制，总部无法及时掌握各销地市场状况，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反应。
（3）解决方案
为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，方案重点就是在营销中心推广一套远程营销管理软件——电子汇报系统。
1．该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块；驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。
2．各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复；通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。
3．工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2－3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报；汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。在客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行纪录。
4．电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。
经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。
（4）实施效果
电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效的促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。
1．电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且纪录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。
2．各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。
作者：张晓伟 单位：秦皇岛职业技术学院
Rational统一过程即RUP，RUP的特点可以概括为一句话：用例驱动的、以构架为中心的、迭代和增量的软件开发过程，是由UML的创始者Brooch、Rumbaugh和Jacobson在创建UML的同时提出的一套软件工程方法，这使得它与UML的很好的结合，为现代软件开发过程提供了一个成功的解决方案。RUP非常强调要在透彻地理解系统如何被使用的基础上来建造系统，提供从开发到提交系统的可跟踪的线索；RUP拥有一个健康的、有活力的体系结构，最小化重复的工作负担，并使最终的系统易于维护，成为计划和管理基于组件的软件开发的坚实基础；RUP是一个迭代的过程。对于小型的简单系统，采用线性的系统开发方法，顺序地定义整个问题域、设计整个解决方案、建造软件系统、然后测试系统到最终形成产品，对于大型的复杂系统，迭代方法通过不断地细化和多个周期的循环，得到更有效成熟的解决方案。这种迭代方法增加了适应业务目标的新需求或战略改变的灵活性，能够在早期就有效认识和控制项目风险，降低开发成本。J2EEJ2EE是SUN公司为开发企业应用程序提供的强大的平台，J2EE是Web应用软件的开发标准，它给开发人员提供了一种工作平台，在这个体系结构中，定义了整个标准的应用开发体系结构和一个部署环境，一切与基础结构服务相关的问题以及底层分配问题都由应用程序容器或者服务器来处理。具有开放性、扩展性。
销售管理系统的需求
通过遍布全国的商销售煤炭产品和承接相关工程，客户可以根据地域、环境的不同进行选择。商有各自的专业化队伍负责产品的安装、调试和售后服务，并将客户信息定期交公司存档。公司对商有严格的信用管理制度，通过信誉品质、偿债能力、资金支持、忠诚度、个人素质5个方面来判定商的信用等级。商销售产品和公司的市场营销中心、物流配送中心和计划财务部3个业务部门以及生产管理中心有着频繁的业务往来。销售管理系统充分考虑到与其他子系统在业务逻辑上的相互关系，保证企业业务流程的顺畅，要考虑系统的接口与扩展；同时该系统与其它子系统共用相同的数据库，在设计该系统相关数据库表时要充分考虑已有的数据库表和其他子系统涉及到的数据库表，避免重复，冗余和冲突。市场营销中心主要工作内容是完成煤炭商品的销售工作，各个地区的商向市场营销中心的销售部提出订购请求，由销售部的业务员对订购请求进行审核，完成整个订购过程。业务员还要对日常的销售数据进行整理，对有用的数据进行提取、分析，做出报告或报表，并将新商品信息及时发给各地商。市场营销中心的客户服务部负责客户信息的整理、客户服务咨询和投诉处理等。目前业务处理的流程如下：主要输入。包括商的基本信息、客户的基本信息、商品的基本信息、商的订购单信息等。主要输出。包括销售数据、成品出库单、报表。主要处理功能。销售基础数据管理、订购单管理、销售数据统计。商销售管理系统的核心业务是订单的处理，商根据本地区市场对煤炭产品的需求制定下一月度的本地区《月度需求计划》并书面传真给物流配送中心销售配货部。销售配货部汇总商《月度需求计划》，转发生产管理中心，制定下一月度的生产计划。商应在本地区《月度需求计划》的基础上，每次提货前5天对所需产品下达定单。商在约定时间提货，定金即转入当次货款。销售配货部设专人对《月度需求计划》及订单进行评审。订单评审有效，将订单盖章反馈商，此次销售合同即为签订。在一切准备都做好以后物流配送中心会根据客户订单，把成品出库，并装车发货。由于需求调查涉及面广，信息庞杂，工作量很大，而且公司人员业务繁忙，所以在系统开发阶段重视需求获取和需求管理。首先采取查阅资料、发调查表、采样调查和召开座谈会这4种方法进行全面的调查研究，其次经过反复讨论确定本系统实现的功能范围，然后在功能范围内进一步深入细致调查并与公司相关人员讨论研究，最后确定系统应实现的功能。系统功能需求包括用户登录、商报价查询、商在线订货、竞争情报上报商、客户信息上报、管理员登录、公告管理、商管理、商品管理、订单处理、订单管理、客户管理、竞争情报管理、商用户管理、管理员管理、统计。
销售管理系统设计与实现
（1）体系结构设计。该系统设计目标是满足煤炭企业的功能需求，即对商提供浏览公告、查询商品、商订单管理、在线订货、客户信息上报等功能，让商能够在线完成所有与公司联系的业务；对公司提供商品、订单、产品配比的管理，以及实时接收处理销售业务，并实时接收和处理客户信息等。本系统使用了许多能够实现上述目标的思想、框架和技术。使用资源文件可以将页面中显示的提示信息或错误信息提取出来，便于将来进行多语言版本的开发。在业务设计时，与特定业务有关的依赖关系应该尽量依赖接口和抽象类，而不是依赖于具体类；具体类只负责相关业务的实现，修改具体类不影响与特定业务有关的依赖关系；应尽量在接口或抽象类中定义业务方法的原型，并通过具体的实现类(子类)来实现该业务方法，业务方法内容的修改将不会影响到运行时方法的调用,使这些类在几何分布上呈现树型拓扑的关系，这是一种良好的、开发式的线性关系，具有较低的设计复杂度。（2）数据库设计。它是根据数据库管理系统所提供的各种存储结构和存取方法且依赖于相应的计算机结构的各项物理设计措施，对具体的应用任务选定最合适的物理存储结构，例如文件类型、索引结构和数据的存放次序与位逻辑等。其中数据库表结构设计是非常重要的环节。为了解决数据库访问效率低下的问题，所开发的系统采用了基于连接池技术的数据库连接管理方法，从而改善资源利用，提高应用程序的响应能力。（3）后台管理员权限管理。后台权限设定为3类共6种：系统管理员权限、高层负责人权限、销售部管理员权限、仓储部管理员权限、财务部管理员、客户信息管理员。系统管理员权限只设有一个，负责对整个系统进行设置，包括用户权限设置，功能模块设置等。
结语
销售管理信息系统的设计与实现，较好地满足了煤炭企业的需求，通过系统的使用可以缩短商的订货周期、减少人员开支、节约成本、提高工作效率，对煤炭企业的信息化发展有非常重要的意义。
行业杰出贡献人物奖
陈谦益
三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案，产品涉及鞋服分销管理软件、建材分销管理软件、茶行业分销管理软件等。
厦门三联软件股份有限公司（简称三联软件）是一个拥有梦想的企业，其核心技术团队曾在拥有超过3000家连锁店铺的一线品牌企业专注终端信息化建设8年以上，公司同时拥有精于定位咨询、专注系统优化的管理新锐，三联软件独创“框服务”理念，追求简易化操作，以解决一直困扰企业人员培训难，软件不实用的问题。
三联软件团队与时俱进，通过采用基于私有云技术，终端采用最新C/W架构开发设计，有效充分利用了终端硬件环境优势，降低了系统的通信开销。该技术在实际应用中可避免外部网络环境的干扰，具有较强的网络安全性，并保证数据的有效实时更新，为连锁企业提供了销售与分销的全面解决方案。同市场上广泛应用的B/S架构相比，该软件既可满足B/S模式的实时在线信息共享，又解决了离线使用的难题；与传统的C/S架构相比，本软件无需安装本地数据库即可将数据保存在本地，在恢复在线状态下数据自动上传更新，保证数据完整性。
三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案。三联软件以鞋服分销软件为主打产品，成功服务了包括劲霸、佳丽斯、爱登堡、富贵鸟、福田等多家知名品牌；公司同时涉足建材卫浴行业，在多元化的市场建设中全力打造建材分销软件市场，推动建材卫浴企业管理理念创新。
2013年3月19日，在欧联卫浴营销中心举行了《欧联卫浴分销软件试运行启动会》，这也标志着中国建材卫浴行业第一个专业的分销软件诞生。回想起当初的艰辛，总经理林时体不由感慨万千：“方向对了，就不怕路远！即便这条道路是曲折艰辛的，我们也会朝着我们的目标坚定的推进！”
从2011年5月份开始，总经理林时体亲自带着公司技术和营销团队利用长达2个月的时间扎根建材卫浴行业终端展开信息化应用调查。经过调查发现，这个行业终端几乎没有信息化的应用。结合服装行业多年的优秀从业经验，厦门三联提出了专门针对建材卫浴行业终端信息化的系统化解决方案，从南安卫浴四大家族中寻求终端信息化建设的战略合作伙伴。
随着大批实力强劲的国际知名建材企业纷纷进驻中国，使建材行业的竞争与流通格局不断发生转变。建材分销市场处于起步阶段，终端管理薄弱，渠道建设相对凌乱。建材分销管理软件有助于帮助企业将现有的粗放式发展转变为精细化管理，唯有通过信息化来提高管理效率，提升企业应对环境迅速变化的能力；通过信息共享，实现资源的最佳配置，提高资源的有效利用率，达到整合资源的目的；通过信息化导入先进理念，推动管理变革，塑造符合未来生存方向的企业文化。
万兆产品的发展，可以追溯到2006年。那时，万兆产品的高性能主要体现在高吞吐量上。但今天，互联网发展日益多元化和复杂化，仅仅对产品的吞吐量提出要求就够了吗？就万兆这个话题，笔者采访了东软网络安全营销中心解决方案部部长徐松泉。
视频影音时代来临
网络产品的更新换代与整个互联网大环境的发展息息相关，万兆产品的换代也不例外。今天，互联网上视频和语音的流量越来越大。YouTube已经成为仅次于Google和facebook的全球流量领先的网站，国内的土豆、优酷、CNTV（中国网络电视台）等在线视频网站也正大热，人们已改变了过去从网上下载视频浏览的习惯，而是更多地选择在线观看。
徐松泉表示，P2P下载对网络传输质量的要求并不高，但在线视频应用却要求网络传输的高质量。当前，美国、日本等国家已经实现了真正意义上的高带宽和低时延，能够充分保障在线视频观看的流畅。从我国的网络基础设施来看，虽然目前还无法支持60％～70％这样高比率的带宽占用，但运营商为了满足人们对于互联网应用的新需求也在积极备战。未来，大多数的互联网应用都将与视频相关，所以运营商看重的将不仅仅是带宽，他们会越来越看重数据传输的质量，并会越来越迫切地需要解决数据传输的时延问题。
不单是通信行业，交通、医疗、环保、金融等与人们生活紧密相关的行业，今天都在面临相同的挑战。以平安城市为例，徐松泉说，一个城市可能有几十万甚至上百万的监控摄像头，通过这些摄像头采集到的海量视频数据被传输到指挥监控中心，工作人员正是依据这些数据，进行分析并做出及时响应和反馈的。另外，中国目前在建的很多云计算中心、IDC等，都存在相同的问题和需求。这反映出，未来的互联网数据将以实时数据，特别是实时的视频数据为主。
新趋势赋予“万兆”的新使命
互联网的变化对万兆产品的发展提出了新的要求。徐松泉认为，首先，万兆产品不仅要求保障高带宽，还要实现低时延。例如在线观影，数据可能要经过十几甚至更多的设备，如果每个防火墙的时延是几十微秒，叠加起来就会严重影响视频的流畅和观影体验。因此，低时延是保障网络传输质量的关键。目前，东软是率先可以将万兆产品的时延控制在5微秒以下的国内厂商，法宝就是东软核心的FPGA专有技术。据悉，东软从2004年开始研发FPGA技术，到现在已经有7年时间。7年磨一剑，最终形成了今天的东软万兆和超万兆（100G）解决方案。高带宽、高并发、低时延的特性，让该系列产品和解决方案在市场上仅试水一年，就取得了不错的成绩。
除了低时延和高带宽，万兆产品还需要具备深度防御的能力。徐松泉提到，解决这个问题好办法就是多核架构。“将协议级的深度检测放在8核甚至16核上运行，CPU就不会成为技术瓶颈，既保障了强大的深度防御能力，又能适应高带宽的需求。2009年东软将FPGA技术和多核架构深度融合，2010年正式对外了东软NetEye集成安全网关（NISG）万兆产品和相关解决方案，目的就在于充分满足运营商、IDC、高校等大型网络环境用户的部署需求。”
如何在几百G的巨型网络环境下准确定位出异常流量攻击，也是一个亟待解决的问题。徐松泉表示，依靠特有的Flow采样技术，用户通过东软的超万兆（100G）解决方案能够很快找到攻击源头，并通过加载控制规则定点拦截，精确打击攻击流量。利用东软的NEL技术，还可以解决对互联网音视频核心协议的防护问题，如对SIP、H323协议的防护，对3G中核心的GTP协议的防护等，有效解决了互联网面临的基于音视频协议攻击的防护问题。除了提供基本的防火墙等功能和基于协议的攻击防御功能以外，东软万兆安全解决方案还具备DDoS攻击防御、QoS保证、带宽管理等功能，拥有万兆甚至超万兆的业界领先水平的深度防御检测能力。
关键词:离职率;主动离职;人才流失
一、D公司背景及人员状况
(一)公司架构
2007年上半年的统计结果,公司平均在职人数314人,其中运营中心46人,产品中心156人,营销中心70人,其他42人。从人员教育结构上分析,本科学历的员工占74%,硕士及博士占24%,其他占2%。从人员工作职责类型分析,研发人员占总人数的约54%,从这种人员结构来看,D公司员工具有知志型员工的基本特征。
(二)公司离职率状况
根据D公司2007年上半年的离职记录,以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果(三大中心以外的其他员工没计算在内)。
1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率
根据表1的数据显示,D公司三大中心上半年离职率39.52%,其中产品中心的离职率为33.43%、营销中心的离职率为38.57%、运营中心离职率为68.92%。运营中心离职率最高,位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据,当一个公司年离职率达到15%时,就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15%的比例比,尤其对运营中心更是如此。
2.科研技术人员离职比重较大
公司从人员结构上看,研发人员数量比例较大,占公司所有员工总数的54%。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高,但从离职的绝对数来看,科研人员离职人数占离职总人数当中46.84%。
二、D公司员工离职原因剖析
(一)运营中心
2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更换三任、商务部经理更换两任。随之,普通岗位员工基本更换一遍,整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因:第一,公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二,管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业,公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力,管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁,作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡,他们往往代表着企业主的利益,也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱,作为中层员工的多项职能法完成,涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导,这给下属员工的工作带来很大的困难,很多员工也因为对上级不满,或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三,组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多,从部门助理、业务主管、部门经理(人力资源部和商务部设有总监岗位)、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制,工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说,一个员工的入职,人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字,外加其它业务部的经理,一张入职的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下,员工重复着无意义的劳动,造成公司内耗严重。对员工个人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我发挥的空间。
(二)营销中心
该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制,一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案,在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则,比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等,对员工奖励规定几乎没有。
在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前,公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段,我们不能是一味的赞扬之声,但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气,最终导致员工离开企业。
(三)产品中心
产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员,企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低,大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招聘应届毕业生的人才培养方案,从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说,他们处于职业探索阶段,职业稳定性很低,很多学生工作不到一年就离开公司。
员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工,公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造,他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售,一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业,从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。
专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化,技术能力强的员工比例失调,以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理,针对专业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。
因此,产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。
三、人才流失控制办法
(一)控制人才流失从人才招聘做起
招聘人才,实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好,即能否留用合适的人才,不仅关系到留用的人自身,而且还会影响到其他人才是否能留住。
优化招聘流程,组建合格优秀面试官团队。通常的企业中,面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利,把控企业进人的质量,除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此,公司应培养一只合格优秀的面试官团队,把控企业人才的流入。
(二)骨干员工加速培养计划
在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱,而且非常不稳定,通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。
1.建立有效的激励机制
用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就,包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志,同时指出继续努力和改进的方向,以鼓舞士气。对成绩优异者,还根据公司的规章制度给予适当的荣誉,如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工,应采用“递进式’’的方法进行处罚,对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗,建立能者上,庸者下的用人体制。
2.防范关键岗位员工离职
无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,D都很难与大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键,避免关键员工的离职。
D公司中高级岗位员工的快速流动,潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职,势必造成下属及周围员工的心态浮动,不谨慎的处理类似事情的,企业将会随之有大量员工离职,引起人事地震,D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案,满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们,也能调动企业80%的非关键员工的积极性和创造性,促使他们逐步向20%的企业精英过渡,进而提升整个企业人员素质。
3.发现潜在骨干员工
通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力,进而提高生产力。此外,培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈,公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下,通过这种方式寻找人才,对快速培养企业自身的后备团队,解决人才匮乏之忧,不失为一良策。
4.职业生涯设计
为骨干员工制定“职业阶梯计划”,尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始,一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力,促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度,让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头,就会在本企业安心工作,并努力发挥最大潜能。
(三)塑造核心团队文化
LOFTEX: "Towel King" Tentacles throughout the World
请看以下一组数据:成立30年来,累计生产中高档毛巾50亿条,出口创汇20亿美元。国内第一个将总部搬到美国第五大道的家纺企业,成功收购美国大品牌,实现了在欧美高端市场65%的市场占有率――这,就是位于山东滨州的亚光家纺。
国内利润最高的家纺企业
“亚光的发展分为2004年前和2004年后。”业内人士分析说,在2004年前,亚光跟许多普通的纺织企业一样(1976年成立的亚光最早以生产彩条布为主营)。后来转为生产毛巾,1997年获得出口经营权,从此走上了外销之路。那时起,OEM成为公司发展的主旋律,亚光为“沃尔玛”、“迪士尼”等10多个国际知名品牌做OEM,并成为沃尔玛的长期供货商。
直到2004年,才是真正让亚光“闪闪发光”的一年。这一年,公司董事长王延平将亚光总部从山东迁往美国,仅把生产环节留在国内。随后,在美国纽约第五大道注册成立LOFTES公司,让美国人为其进行产品开发和销售。目前,LOFTES公司已在美国注册了HOMETEX、LOFTEX、ADORE等4个品牌。目前,亚光已是国内利润最高的家纺企业以及全球利润最高的毛巾企业。
“美国消费者追求快速的生活方式,要求毛巾能够在短时间内频繁使用,能快洗快干,因此,快干毛巾自从2008年夏天在美国及加拿大推出后,深受消费者喜爱。目前,亚光的LOFTEX品牌产品在全球沃尔玛连锁店的销量是每周40~50吨。”亚光营销总监于向峰认为,根据目前的市场情况,抗菌毛巾在市场上每周能卖到30吨以上。“毫无疑问,我们的抗菌毛巾会获得2009年度沃尔玛供应商创新奖。”
对于国内市场,亚光进入的时间还不长,但有效的策略让销售额连连翻番。“现在,亚光在全国拥有1500个终端网点,并成功获得在沃尔玛总部流行趋势的资格。这说明亚光与市场结合得很紧密,得到了消费者的认可和经销商的支持。”
以前的浴衣由于没有自己的牌子,出口到国外每件只能卖到5美元～6美元。在创造了自己的品牌后,目前他们研发的新型浴衣在欧美已经能够卖到每件20多美元。
每年开发上千款毛巾精品
亚光经过多年的市场摸索,发现毛巾产品的主流消费群中,青年女性占据了主导地位。因此,亚光率先提出‘看皮肤选毛巾’,给众多消费者个性化、人性化需求提供了全面的解决方案。”于向峰表示,公司很重视人性化的服务。在亚光家纺的零售终端,都会进行温馨的产品提示,向消费者介绍产品的纤维、工艺、功能以及适合什么样的皮肤使用。比如,无捻纱的毛巾在产品提示上就标明:轻盈柔软,适用于干性皮肤。一些摩擦力较大、带些螺旋工艺处理的毛巾会注明适合油性皮肤的消费者使用。
亚光目前已拥有强大的研发能力,每年都开发上千款各种功能和款式的毛巾精品。每年都会向国内、国际市场同步推出具有高附加值的新技术、功能性毛巾产品,国内市场每年产品的翻新率是30%~40%。根据季节的转变,每季设计开发适合不同销售区域、文化习俗的新产品达120款,在销售旺季前一个月开始上市推广。如今,亚光每年都有将近40项的专利,其中至少有一半是发明专利。2007年,亚光被国家六部委认定为国家级技术研发中心。
亚光总是开发革命性的产品,引领市场,引爆消费的流行。如开发的系列香薰毛巾和浴衣,获得了市场空前的宠爱,很多终端卖得断货。根据消费者不同的生活习惯以及人体工程学原理,公司创造性地利用麦饭石、珍珠纤维、竹炭纤维等纯天然保健纤维织造毛巾。例如,专门为那些喜欢美容护肤女士研发了芦荟胶、甲壳素、陶瓷等多款纯天然的原生态美容润肤毛巾,这些毛巾不含固色剂、转化剂、黏合剂、防腐剂,尤其适合皮肤容易过敏的、青春痘丛生的年轻消费者。
与此同时,亚光也不仅仅是为了开发毛巾而开发毛巾。当看到了消费群,尤其是家纺主流消费群――女美,以及SPA、减肥、排毒市场的长盛不衰之后,便利用独有专利技术将天然植物香料置入到毛巾中,产生持久稳定特别的芬芳,这是消费者在洗脸、沐浴、做皮肤护理所要的那种感觉。更为难得的是,还将有美容养颜的芦荟胶置入毛巾中,成为化妆品,开辟了毛巾市场的蓝海,成为现代追求时尚女性必不可缺的护肤伴侣,想不卖货都很难。
近年来,亚光不断开拓内需市场,进行了“三级跳”:一是单独成立内贸部门:在2004年,亚光成立内贸部。亚光的思路是,找到在中国适销对路的产品,只有消费者喜欢的,才是亚光的内销系统所选择的。从设计研发,到情报收集,再到客户逐步拓展,亚光在三年前走出了艰难的第一步。二是构建营销中心。在深刻认识到内销以服务为导向的重要性后,亚光将内贸部进行了升级,构建了以集团副总经理为负责人的营销中心,而同时更在体系中增加了包括产品组、设计组、市场督导组三个职能部门,以确保在服务客户的过程中,能应对客户的需求,解决客户在市场上的各类问题。三是完善营销中心职能。在公司确定要“成为中国中高端毛巾的领导者”这个战略目标后,进一步优化和完善了组织架构,将营销中心升级为“大中华区域总部”,设立市场部门,从市场策略和品牌构建两个方面持续发力,而同时为了便利经销商的管理,从集团内部实现了结算方式的优化,大大降低了产品的出厂成本,使企业有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。
全球布局的“本土化”
王延平认为,在国外市场进行运作,进行全球布局最好是“本土化”。“以前我们也是用自己人,但当他们熟悉当地市场和环境以后,就离职单干了,反而成了竞争对手。”他认为当地人对当地的市场更敏感,对流行趋势把握更准确,而且能融入当地文化,交际沟通能力也比中国人要好。“李嘉诚的和黄在进军国外的市场时,也是对国外人青睐有加,结果取得了巨大成功。”
组织架构和经营体制的优化；
企业管控和运行机制的建立。
建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。
战略定位和商业模式的选择
在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情况下，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清晰的商业模式。业主需求应被视为价值链上的关键环节。
向提供整体解决方案延伸。整体解决方案的本质，是以业主需求为导向，由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为体的整体解决方案。
就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型，打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司。大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源，如通过建筑工业化获取制造环节利润，通过供应链体系获取采购收益。
向提供整体解决方案延伸，可供参考的要点包括以下几个方面。
一是成立工程建设产业基金。针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势。
二是打造咨询服务，建立新壁垒。围绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目。
三是整合优化供应链，优化从战略（集中）采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。
四是锁定工程项目终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式。
大力推进国际化发展。国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础，，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。
大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务。应在拓展国际业务的同时，注意加强风险管控，避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。
打造产业投资与实业控股集团。改变内生式发展思路，向工程建设整体解决方案提供商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力，重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，发展实业，适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。
组织架构和经营体制的优化
组织结构扁平化。结合战略定位与商业模式发展，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。
从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面。但从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。
针对不同业务，大型建筑企业可灵活采用“集团总部一子企业一项目部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部一事业部一项目部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部一指挥部一项目部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部-项目部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）。
经营体制规范化。大型建筑企业应根据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制。以目前普遍采用的“集团总部一子企业一项目部”模式为例，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。在大型建筑企业集团总部层面，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子企业作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应责任。
集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位，子企业运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
市场营销属地化。大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地，从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。应在集团层面进行区域化业务规划和布局。
针对国内市场，要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向，重点开拓大市场、大项目，做好大客户和综合性项目营销，做好重大项目的前期营销和投标签约。其中，市政、铁路、房地产类的大项目一定要以城市属地化为中心，深耕细作，最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面。
针对海外市场，要建立集团海外事业部，并明确海外事业部的职能职责，发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用，提升集团海外经营整体合力与竞争力。在集团海外事业部的基础上，可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构，职能定位是海外事业部职能的前移。在区域总部建设上，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别，选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。
企业管控和运行机制的建立
加强集团总部集权管控。基于战略定位和商业模式设计，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”“建立良好运营机制”等方面实现突破，围绕工程建设核心主业进行战略性投资；高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力。大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。
提高供应链管理竞争能力。大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。
同时，应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务。
推进人才选用与激励机制创新。在大型建筑企业集团转型升级的过程中，对各类高端人才的需求将大大增加，其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理，以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显。应把培养人才作为集团转型发展的“一号工程”，要尽快制定计划，投入资源，力争在两到三年内取得明显成效。短期内可以采用激进的人才引进策略，同时建立市场化人才选聘机制，通过加大外部人才引进力度，并配合内部人才的合理流动，建立科学合理的人才队伍管理体系。另外，还应建立健全有效的激励约束机制，深化分配体制改革，充分调动各类人才的积极性，以确保集团战略实施的成功。
实现运营管理的全面提升。除上述内容以外，大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动，不断总结经验、固化成果、持续改进，形成长效机制。管理提升的要点如下。
强化一体化业务运作能力，大力实现企业内部的业务协同，合理化资源分配机制：
强化项目管理，提升实现履约创效目标的能力；
强化财务资金资产管理，有效提升集团资金运用的效率；
强化全面风险管理，构建风险评估机制，使集团业务在稳健中不断发展；
中小企业正在成为拉动管理软件市场第二轮增长的原动力，占据总体市场59.7％的市场份额，但是增长率与大型企业几乎持平。
从行业分布来看，制造和交通仍然是管理软件需求的主要行业用户群，两大行业共占据整体市场63.0%的市场份额。同时，能源、交通、建筑、金融等大型企业和集团型企业比较集中的行业所表现的快速成长性使其成为管理软件市场需求的第二梯队。随着行业信息化的不断深入，管理软件产品模块的灵活组合将在满足不同行业用户需求特点的基础上加快渗透速度。
2005年，管理软件市场以产品平台化和市场普及化为切点呈现出比较突出的阶段性发展特征：
1.管理软件产品平台化与模块化结合趋势明显：2005年，管理软件市场的新特点体现为产品平台化与模块化结合的趋势。这是厂商在产品标准化和个性化兼顾中创新的产品路线，赛迪顾问认为，这种双向发展将有效地推动中国管理软件市场的新一轮增长。
2.高端和中低端市场两条主线平行增长：在高端，大型行业用户或集团企业对财务/资金集中管理、人力资源集中管理等业务流程优化管理的需求推动高端市场平稳增长；在中低端，中小企业用户对“配置简单、实施周期短”的应用潜力正在转化为现时需求。因此，高中低端市场仍将同步增长。
赛迪顾问认为，中国管理软件市场场已经进入行业生命周期的相对成熟阶段，未来几年将维持稳定的增长速度。主要的发展趋势表现为：服务增值将受到更多用户的接受，并为厂商带来稳定的收入；移动商务、商业智能等应用需求将使管理软件应用为客户带来更多的商业价值；SCM、CRM、EAM等细分业务需求将有明显的上升。
1.原客户群产品升级换代成为市场需求的强大驱动力：目前，财务管理已经普及，企业正把信息化扩展到对生产、供销、人事、客户关系的全面协同管理，产品的升级换代、功能扩展深化等成为迫切需求，
2.与通信技术融合的管理软件增值功能带来了创新应用价值：2005年，移动商务成为市场中一个新亮点，管理软件产品中嵌入移动商务功能为客户带来增值，从目前来看，移动商务处于市场导入初期阶段，管理软件厂商更多地是用这些功能完善管理软件解决方案，提高客户端的应用体验价值；而部分专门提供移动商务增值产品的厂商则以多样化的服务来参与竞争，争取成为移动商务产业链中的一环。（赛迪顾问股份有限公司计算机与软件咨询事业部 牟淑慧）
・厂商观点・
用友：普及ERP
很高兴，我们能够获得本次评选的编辑选择奖。
用友一直以来坚持“以客户为中心，实现客户经营模式”的经营理念。这一经营理念和企业价值主要体现在两大方面：一是首先要根据客户本身的价值期待去提供和交付我们产品和服务；二是按照客户所处的企业生命周期来规划和提交我们的服务。这两大方面其实主要围绕的是产品和服务。从产品看，用友积极推动ERP普及，在普及进程中，依据不同的目标客户群需求建立三条战略产品线：高端产品NC、中端产品U8、低端产品用友通。从服务看，用友继续巩固和扩大全国的服务体系，这包括实施体系、客户支持体系和客户教育体系。用友新成立了客户服务指挥调度中心。用友在努力把民族软件产业做大做强的同时，也肩负着创国际品牌的民族责任，国际化战略将作为用友的一个中长期战略。
用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京
浪潮ERP：与中国企业共成长
浪潮通软副总裁 魏代森
2005年，浪潮一体化战略的成功实施，使得浪潮ERP产品品牌知名度得到大幅度地提升，整体实现了40%的增长，签单额增加了近一倍。中国航天科技集团、中国航空第一集团、中国海运集团、中国储备粮管理总公司、中国兵器装备集团、武汉钢铁、美的集团、开滦煤矿、鲁花集团等一批特大型集团企业纷纷成为浪潮的签约客户。2005年，浪潮ERP多年来坚持的“引领中高端、专注分行业”战略显现出了巨大的威力。
2005年6月，浪潮ERP推出了面向大、中、小企业的GS、PS、Express 三大系列新产品及管理软件通用业务平台GSP，以全面满足大、中、小企业信息化需求。浪潮GSP管理软件通用业务平台，更是完善了浪潮ERP的整体化战略，使浪潮ERP在高、中、低端全线ERP产业链上具备全面竞争实力，为产业结构的优化带来新的推动力。
浪潮ERP未来的发展思路仍然是：引领中高端，专注分行业，与世界一流企业密切合作，通过产品创新、技术创新、市场创新，为合作伙伴、广大用户创造更大的商业价值。浪潮ERP与中国企业共成长。
蓝代斯克：坚定技术战略
蓝代斯克软件公司全球副总裁兼首席执行官 王茁
新中大：持续创新
新中大市场营销中心总经理 姚晓华
新中大公司在2005年取得了稳步发展，在包括战略定位、市场策略等各个方面都有了一个明确清晰的方向和认识，总结以下几点：
在战略定位上，采取差异化战略，坚持走中高端路线，致力于成就盟主企业电子商务先锋，发展和巩固在联盟体管理、协同生产、项目管理以及政府理财等几个细分行业的地位；同时还采取了成本领先战略，取得良好效果；
在管理定位上，我们认为管理软件必须进行精细化管理，所以新中大公司在营销、技术、咨询、实施四个方面全方位实行精细化策略。
在市场策略方面，我们坚定不移地走精细化营销之路，如采取客户一对一的营销方式，树立红旗用户、战略用户，重点客户重点营销；继续创办先进管理学堂，深化先进、灵动、适用的品牌核心价值。
在行业上，我们在服装、医药、食品、家具等行业进行重点投入，并寻求建立行业壁垒。
5、在产品发展上，国际ERP软件A3获得了快速成长，并成为公司主要的现金流来源；URP软件i6系统更加齐全和稳定，是公司未来发展的支撑点；银色快车SE逐步脱离直销，全面放给渠道经营；公共财政软件Gsoft获得了稳步的发展，全国百强县50%使用；Psoft、W3都成为公司新的增长点；
在销售体系建设上，直销和渠道都稳定增长，特别是渠道体系进行了全面的扩充和调整，更加符合新中大中高端市场的发展方向；
一直坚持创新原则，2005年新中大创造性地提出“战略成本”理念，提出成本战略和战略成本的差异。同时我们还首推“营销质量、后勤质量”理念，公司全面实行质量管理。
在2006年，新中大将坚定不移地走中高端路线，走差异化、行业化道路，寻求自己独特的发展方向。
用友致远：深耕协同
用友致远副总经理 胡守云
“协同”无疑是2005年的IT业界一个引人注目的热点，媒体和研究机构相继聚焦协同的研究和宣传，行业内更是冒出了数以百计的“协同”厂商，协同的定义、分类、应用价值在各种纷杂的理论探讨和各式各样的实践中逐渐从混沌走向清晰。
在协同产品上，用友致远的耕耘历时4年，我们一直认为，无论技术如何先进、概念如何重要，最重要的是要以客户为导向。软件厂商必须要以客户为师，切忌沉湎于掌握先进技术的自我陶醉式的虚幻之中。
我们的使命就是将技术发展的好处带给广大的中国企事业单位（组织型用户）。我们不希望客户沦为所谓的先进技术和抽象理论的“fans”，而是成为先进技术的应用价值拥有者。也正是这种使命感的驱动，用友致远不断努力，追求成为中国最具影响力的产品化协同OA软件厂商。
用友致远以中国组织级应用为产品研发的向导，精耕细作，提供面向组织中的普通人员的产品。我们力图将“协同”这一个抽象的概念转化为一个看得见、用得着，5分钟可以学会的功能，使每一位需要协同的普通人员在图形化的界面引导下，2-3步操作就完成与组织中其他人员的事件协同、工作协同、项目协同，实实在在解决组织工作中的问题。2005年产品的升级，延续了将产品做得更简单、更易用、更好用的理念，将现代管理思想中所追求的目标，如提升管理能见度、加强过程监控、以结果导向的管理、学习型组织等特点在产品中进行了更好的展现，并携手全国各地合作伙伴通过百城巡展和体验，将其传递给中国所有迫切需要协同的用户。我们欣喜地看到，A6协同产品正在成为中国组织级用户全员信息化普及第一台阶！
IT超市
浪潮ERP/myGS管理软件套件
■获奖理由：浪潮ERP/myGS管理软件套件构建在浪潮通用业务平台GSP 之上，涵盖GS、PS、Express 三大系列产品，全面满足大、中、小企业信息化需求。其中， GS是支持集中管理的大中型企业管理软件； PS是精细完整的大中型企业管理软件；Express是灵活易用的中小企业管理软件。
■导购建议：在企业管理软件领域，浪潮深耕了二十多年。浪潮ERP/myGS是面向大中型企业提供的适应行业个性化需求并满足各类企业信息化要求的管理软件套件。浪潮将中国最优秀企业的管理经验沉淀到产品中，把在高端客户和行业的经验与知识体系进行转化，形成对中低端产品的价值提升，最终为用户带来最大利益。（浪潮ERP /GS 产品经理 宫业科 赵旭东）
■用户反馈：以实用为主是恒瑞医药选用ERP的标准，从核心业务、基础做起是恒瑞的实施思路。历经五次升级，恒瑞医药建成了江苏省第一个在ERP及分销管理系统里结合CA数字认证的平台、第一个GMP与ERP结合的平台、第一个在制造流通领域实现ERP全程管理的项目,70％的业务进入了ERP系统的管理范畴。（江苏恒瑞医药股份有限公司信息总监 王卫列）
浪潮ERP-GMC集团管理软件
■获奖理由：浪潮在国内第一家提出了集团企业“集中式财务管理”概念，推出适合集团企业的浪潮ERP -GMC集团管理软件。系统中的十大关键应用涵盖了集团企业管理信息化的主要需求，已在包括中石油、中石化、中航一、中国航天科技、中国海运、中国兵器装备、美的集团等特大型企业集团中得到成功应用。
■导购建议：浪潮ERP -GMC集团管理软件融合浪潮二十多年集团管理信息化经验，凝聚数十家顶级企业的先进管理思想。通过不同方案的有机集成、以企业信息门户的方式，分别为决策层、管理层及业务层面的人员，提供了先进的管理思想和先进的信息化管理工具与平台。（浪潮ERP -GMC集团管理软件副总经理 李维森）
■用户反馈：浪潮ERP-GMC集团管理解决方案的成熟度在国内是最高的。该解决方案适用于我们集团企业的运作模式，能够提供战略控制与财务控制两种解决方案，真正实现了集中化、一体化的集团财务管理。我们和浪潮的合作是真正的强强联合，相信通过彼此的努力，将进一步提升中国航天的核心竞争力。（中国航天科技集团财务部 喻新文处长）
蓝代斯克安全套件8.6
■获奖理由：LANDesk安全套件8.6是业界第一个全面集成的、能够对整个企业机构进行系统和安全管理的解决方案，它采用了蓝代斯克的创新技术LANDesk Trusted Access，能使用户保护网络免受未授权访问和可能感染及破坏网络的外部安全威胁，把众多安全技术和功能集成到易于使用的单一解决方案中.
■导购建议：作为企业的网管，您是否因为防病毒软件大量性能占用而烦恼？您是否无奈于用户违规使用U盘/软盘或访问非法网站导致的病毒传播？您是否恐惧随时可能出现的系统攻击和网络瘫痪？您是否困惑于过多的选择？或安全水平停滞不前？
蓝代斯克的解决方案是：主动完善的终端安全管理能够为您构建强大的安全壁垒,通过信任准入机制能够强制接入网络的终端设备安全性，通过完善的补丁管理保证终端。简而言之，蓝代斯克安全套件为您提供了对终端安全细节的集中展现和统一配置，从而实现“前瞻式”的安全管理。安全套件在关注主动预防功能的同时，还实时监控功能，能够对当前内存中的可疑进程和IE攻击进行严格查杀。
蓝代斯克安全套件还提供了和主流防病毒软件和系统防火墙的联动，可以轻松从统一平台统揽全局。（蓝代斯克（北京）软件有限公司技术支持经理 杨云松）
■用户反馈：“我们要为我们网络上的1600多个台式机和便携式电脑保护安全，防范数量日益增多的混合安全威胁。这款解决方案从单一控制台就可以集中管理及保护所有系统，帮助我们提高了效益，还能主动地管理环境。”（Caraustar公司负责个人计算和资产管理的技术员Matt Rowell）
NovellZenWorks 7
■获奖理由：Novell ZENworks简化多样化IT资源的分配与管理，便于当前多样化IT环境下部署、管理和维护IT资源。
ZENworks利用跨平台成套工具对桌面系统、笔记本、服务器和手持设备的整个生命周期进行自动化管理，有助于减少客户系统管理员的工作量，降低IT成本，同时根据用户身份为他们提供所需的IT资源。
■导购建议：最全面的资源管理解决方案：ZENworks可将各种不同的系统，包括桌面机器、服务器以及手持设备等，作为一个集成系统来进行管理。而且，面向这些设备，所有IT资源生命周期的每一个环节都可提供自动化的管理与服务。
支持混合IT环境：ZENworks是真正的跨平台解决方案，可架构Windows\Linux和Netware等多种服务器操作系统上，同时支持主流桌面系统。
基于数字身份的个性化管理：ZENworks不仅可管理到网络内的设备，还可对企业的人进行管理。
基于策略配置的便捷化管理：所有工作一次配置，全局使用。更突出的是，Novell可提供从用户个性化数、用户资料，到操作系统级别的自动化存储、备份与恢复机制。
■用户反馈：Novell公司与长春海关进行了为期四周的合作，制定了切实可行的桌面管理解决方案，帮助长春海关实现“员工无论登录到哪个工作站，都能将软件分发给所有网络用户”。合作通过桌面管理整个企业的资源效率大幅提高，用户拥有更大的移动性，更加自由。“Novell在我们的预算范围内按时完成了工作，超过了预期水平，”长春海关办公室项目负责人说。
用友ERP-U8企业应用套件v8.61（国际版）
■获奖理由：用友ERP-U8企业应用套件v8.61（国际版）带给企业“全面应用、按需部署、快速见效”的使用价值。8年的历练，使用友ERP-U8享有“中国用户量最大的ERP、最受中国企业级用户欢迎的ERP、中国ERP市场满意度最高的ERP”等多项盛誉。目前中国有40余万家用户运行着用友ERP－U8，每年新增4万家。
■导购建议：U861涵盖财务、供应链、生产制造、分销、零售、客户关系管理、人力资源、办公自动化、BI(商业智能)等企业信息化管理的所有内容，并实现了所有业务的信息共享与集成。U861具备各种灵活的按需部署方式，企业可根据所处的不同行业、不同信息化应用程度、不同管理角色、不同应用场景及其个性化特点来进行灵活部署。U861针对企业运作地域、应用模式、管理方式的不同，提供了多种IT部署方案，帮助企业快速部署管理系统。
■用户反馈：“借助用友ERP专业的管理软件和先进的管理思想，实现的决不仅仅是流程优化、业务支撑、管理规范、效率提升，更为重要的是，通过组织其实施，对员工思想、观念、习惯、素养等施以深远影响，这才是驱动企业经营绩效之根本所在！”（鹏泰公司中心控制元元长匡嘉兴）
OracleEBS 11i.10
■获奖理由：Oracle电子商务套件（Oracle EBS 11i.10）为企业提供了一套完整的应用程序，能够帮助企业实现日常业务流程中任一功能的自动化。
Oracle电子商务套件可以按模块购买，也可以作为一个完整的套件来购买。从供应链运作到员工管理，再到营销、销售和提供客户服务，无论哪一方面，Oracle应用系统都能为企业提供帮助。 Oracle电子商务套件应用系统可以使企业了解更多的企业信息、更充分地利用资源，而花费更少。
■导购建议：甲骨文公司大中华区应用服务器咨询总监 雷振球
Oracle电子商务套件11i.10版本新增了2100项功能，其中50%为行业功能，50%为跨行业功能。
作为唯一围绕单一通用数据模型整合的全套企业应用软件，它能在同一系统中提供商务智能信息和交易信息，使客户能以比采用传统商务智能方案低得多的成本实时了解业务运作状况。另外，它还可与第三方软件集成，逐步在不同架构的环境中实现自动化。
■用户反馈：“作为国内贸易行业领域第一家全面实施 ERP系统的大型企业集团，中钢利用Oracle企业应用系统配置灵活、适应性强的特点，构建了财务、业务一体化平台，实现物流、资金流、信息流的三流合一，保证了高起点，为集团建立集中统一的管控模式、有效整合企业资源、推进管理水平升级、服务跨越式发展战略提供了强有力的支撑。”（中国中钢集团公司信息管理部总经理 李红）
置盟零售管理软件标准版
■店员讲述获奖理由：置盟零售管理软件标准版是专门针对中小型批发贸易、零售企业而设计的适用、易用、高效的管理软件，包括采购、销售、仓存、财务等管理流程处理，并在此基础上提供各种管理、决策报表，各种预警提示。该产品具有完善的合同、会员、价保返利、序列号、批次批号、颜色、型号等管理，是快速成长的零售连锁、批发等流通企业“规范基础管理，推动快速成长”的极佳选择。
■导购建议：《置盟零售管理软件》可以帮助您全面了解企业经营的资金、商品信息；合同管理功能帮助您把握每一笔合同执行的进展情况；完善的序列号管理、批次批号、颜色、型号等功能彻底改善您对于单品的管理；准确的库存预警系统，帮您及时规避经营风险；丰富、专业的各类管理报表，可以实时洞悉企业经营业绩和存在的问题；产品价格便宜，操作简单。
■用户反馈：通过置盟零售管理软件零售标准版的使用，我感觉比以前轻松多了，尤其是我公司的员工满意度有了很大的提高，因为大家不再为盘点而经常加班加点了。还有就是这个软件很稳定，我使用了这么久从来没有发生过故障，如果不是上次更换一个前台POS机，我都忘记了我在使用置盟零售管理软件。（东莞市兴兴百货发展有限公司总经理）
金思维企业资源计划系统（JSERP）
■获奖理由：JSERP多次获得全国ERP产品公开评测的桂冠，融合了先进管理思想和最佳实践模式，支持企业内部资源和外部资源的集成管理，支持集团化、多公司、多工厂、多地点、多行业、多会计单位、多币种、多计量单位的复杂应用。
已在全国500多家大中型企业中得到成功应用，覆盖机械、电子、电力、化工、轻工、医药、建筑、通信、金融等20多个行业。
■导购建议：金思维公司产品总监 张朝晖
JSERP以搭建企业完整的物流生产循环体系、资金利润循环体系、人力资源循环体系为主线，整合和优化企业资源，构筑企业优化管理的机制和平台。
JSERP采用部件化软件体系结构，针对不同企业类型和生产组织方式，按照用户的需求进行模块的选择、取舍和组合，快速形成满足特定企业需求的个性化系统，具有很强的开放性、灵活性和适用性。
■用户反馈：目前，上上整个生产经营、资金运行等活动都渗透了JSERP。上上电缆JSERP项目与企业的改制是同步的，JSERP在企业非同寻常的时期起到了非同寻常的作用。JSERP全线运行的这几年也是企业发展最快的阶段。现在，金思维JSERP不仅仅是金思维的品牌，也成为上上电缆的品牌。（上上电缆集团董事长兼总经理 丁山华）
新中大国际ERP软件A3
■获奖理由：新中大国际ERP软件A3产品为企业普遍关心的资金管理、客户管理、生产管理等提供完善的解决方案，是企业走向国际化的重要手段。
国际ERP软件A3在总体规划中不仅采用了国际先进的现代化管理技术，而且充分考虑了新中大多年来在企业信息化示范工程中的经验和企业实际情况，达到优化利用企业资源，增强企业应变能力，提高企业市场竞争力和整体经济效益的目的。
■导购建议：
新中大软件股份有限公司市场营销中心企业线产品市场经理 倪伟忠
新中大国际ERP软件A3系统是一款集财务、业务、生产一体化的中高端ERP系统，它以先进的管理思想、灵动的软件技术和适用的解决方案用心为客户创造轻松的管理空间。新中大国际ERP软件A3系统将帮您轻松实现下列目标：
搭建企业级的管理信息化商业平台；
建立个性化的工作环境，激发更多工作热情，轻松管理；
实现生产、财务、业务一体化，全面掌控生产业务链；
实现全方位集团管理，提升管理能力和管理效率；
实现全面预算管理，集团资金监控；
实现实时成本预测和动态成本管理；
实现大规模定制、项目型制造；
实现先进、全面的生产制造管理；
突出所在行业的行业特性，切合自身解决方案；
实现软件系统快速部署，高效回报。
新中大公共财政管理软件Gsoft
■获奖理由：该软件系统设计立足于大财政管理，为财政部门提供从日常办公到业务管理的全面管理解决方案。
自1999年率先在国内推出后，新中大公共财政管理软件已先后成功应用于全国数千家各级财政用户，在市场中占据绝对领先地位，市场占有率高达53.6%。
产品充分继承了新中大软件高效、稳定、安全、开放性好、针对性强的特点。
■导购建议：新中大软件股份有限公司市场营销中心产品市场经理 徐忠华
公共财政是国家为市场经济提供公共服务而进行的政府分配行为。近几年，财政管理改革在不断深入，对财政资金管理是否到位将直接影响到政府整体职能的发挥和目标的实现。财政信息化是国家整体电子政务建设的重要组成部分，是国家十二个重点金字工程的核心内容。
目前市场上的相关软件很多，但真正能够从财政一体化角度出发，构建大财政管理平台，实现从预算编制、执行到决算整体解决方案的软件很少，特别是能够提供健全、完善、周到的实施服务的公司不多。
新中大公司是电子政务时代的政府理财专家，是电子政务的专业研究机构，有专门的“金财工程”研发、实施团队。其开发的新中大公共财政管理软件成功应用于全国各地几千家财政单位，占据国内市场的53.6%，中国百强县中有一半是新中大公共财政管理软件的用户。该系统成熟、稳定，扩展性强，受到大量财政局领导的一致好评。
用友致远A6协同管理系统
■获奖理由：用友致远A6协同管理系统A6协同办公系列软件高度抽象和提炼应用功能，区别于传统的局域的简单罗列堆叠，是工作流二元化表现方式的协同应用软件。首创以人为中心的信息分类和功能布局，首创将关联概念引入协同管理系统应用表现，首创邮件与协同的互通。灵活多样的整合、部署方案，以应用层次和应用规模划分，满足用户多样化选择。
策略一：营销体系重组
战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能。外贸和内销组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等进行大区域划分。一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的。但是内销体系的客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商从本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外贸体系更加复杂。
在外贸体系中，一个人可以创造上亿元的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进；而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的认同和购买，才能实现销量的增长。这个增长，是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外贸永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。在对组织架构调整的过程中，我们为企业制订了“三步走”策略。
1 构建营销中心。以服务为导向是内销企业的根本，企业可以将原来的内贸部进行升级，构建营销中心，同时在体系中增加包括产品组、设计组、市场督导组等职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上出现的各类问题。
2 完善营销中心职能。公司确定战略目标后，需要进一步优化和完善组织架构，从市场策略和品牌两个方面构建持续发力，而同时为了便于经销商的管理，企业应该从集团内部实现结算方式的优化，大大降低产品的出厂成本，以便企业能有更多的能力和费用投入到市场建设。
3 组建独立核算的营销分公司。内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，对于费用的使用和结算具有相对独立的财务体系。由于外贸和内销的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度支持。
策略二：产品结构规划
外贸的产品结构和内销的产品结构有着本质的差异。外贸更多的是订单生产，获得更多订单的方式，往往是增加产品的数量，在产品层面形成让客户足以选择的优势；内销要实现规模，则是实现同类产品的重复。这是在发力点上的本质区别，也正因为如此，很多外销企业转入内销时，对于销售不好都归结为“产品不好，数量不足”等，这是典型的旧瓶装新酒，结果还是走的老路。在内销体系中，对于产品线的规划，可以按照三个原则展开。
1 重复原则。如果卖出1000万元是依靠卖100款不同的产品，那么你是失败的，如果用1款产品，卖出1000万元，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消费者大量购买的核心系列产品，努力增加该系列的销量，从而获得成功和利润。
2 貌似差异原则。消费者购买产品，是根据自己的印象和感受来评估产品的价值，为此付出相应的价格形成购买。因此，要让消费者顺利购买产品，就要打破其心目中的“比较体系”。貌似差异可以体现在产品自身差异，可以体现在概念差异，也可以体现在布局和联想差异。
3 限量更新原则。LV的成功，有人说是因为限量和及时更新的成功，这对于企业的产品线规划来说，也同样具有意义。运用少数不断更新能给消费者带来更多惊喜的产品，形成对消费者的诱惑，将是非常具有价值的行为。
对于产品线的规划，要从三个层面展开。
1 规划占量产品线。这是企业形成销量保证的主要产品，也是企业获得现金流的主要途径，重复的过程，将大大降低企业生产的压力，也将大大降低终端销售的压力。
2 规划占利形象产品。产品具有较高的价格，也就具有较高的利润空间。这类产品，为了形成消费者的选择，需要在款式、工艺、原料、品牌、概念等多方面下工夫，形成让消费者对产品和对品牌的深刻记忆点。
3 规划竞争掩护产品。内销体系需要在低端层面上构建自己特色的产品线，形成消费者愿意经常光顾的理由，而低端产品数量的减少，将形成销量占比被控制在一定的范围之内，随时可以用竞争掩护产品实现对竞争品牌的反击。
策略三：构建价值体系
外贸企业，往往将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品，产品的价值更多地体现在工艺、款式、色彩等方面，但是对内销企业来说，产品不过是解决方案的载体。企业在转内销的过程中，注意到“消费者从选择产品本身到选择需求解决方案”的差别，所以从企业品牌形象的建设到产品品牌的推广，要真正解决消费者购买的问题，就必须实现和消费者的沟通，而这就是建立产品品牌价值的过程，我们提出了品牌价值体系建立的三个原则。
1 确立企业品牌的核心价值。企业绝不能降低产品品质，企业需要对消费者明确自己的基础承诺，这将使消费者对产品放心，对品牌有好感。
2 以活动推广为核心的传导模式。大规模的广告仅仅是扩大了企业在内销市场中的知名度，并没有解决消费者为什么要选择一个品牌的理由，企业要传导出品牌的价值，要特别注重公关活动的应用。
3 渠道上有所区隔和选择。企业在渠道建设过程中，可以考虑自己经营，选择专卖体系和高端商场专柜体系的模式，这样有利于打造品牌形象，而企业对于经销商的选择原则一定是宁缺勿滥。
策略四：优化结算模式
外贸和内销在结算模式上也有着很大的差异。外贸，找到客户――签订合同――实现款货结清――业务完成；内销，找到客户――实现市场开拓――产品卖给消费者――无退货――业务完成。内销，往往
承诺经销商“退、换货的保障”，这就使结果变得更加不可预测。外贸存在着稳定的结算模型，尤其面对的客户多是成熟客户，往往在结算方式上，双方都能达成一致，“款货模式”普遍存在。但是在国内销售的过程里，这似乎是个很大的难题，因为对于国际贸易来说，客户有能力自己开拓市场，他们仅仅需要低廉价格的产品供应商；对于内销体系来说，客户缺乏自己开发市场的能力，他们不缺产品选择而缺赚钱模式。
作为本土经销商，他们很难也更需要得到企业的支持，而不仅仅是货物。经销商在区域开发市场的过程中，最大的成本往往不是来自产品的积压，而是市场开拓的高费用。也正因为如此，经销商需要的是什么?――是资金周转上的账期。在成熟的内销行业里，对于经销商的管理体系最大的差异就是对账期的管理。例如脑白金，一等客户先货后款，账期一个月；二等客户现款现货；三等客户先款后货；四等客户先款限货。在内销系统中，业务结算方式的优化，是实现对经销商支持和对市场有效管理的重要体现。只有在业务的结算模式上有所区别，更加体现企业的实力和诚意，才能在国内市场的开发中，更多地体现出企业引导经销商的价值。
策略五：展开网络建设
在很多人的眼里，以“招商为核心”感觉难以理解。难道建设网络，不是招商吗?其实，现在很多企业与客户的关系，并不是招商的策略应用，顶多算是一种贸易关系的延伸。真正的招商应该是通过体系的建设，分析对于企业具有价值的经销的形态，通过有效的、针对性的推广和传播活动，诱发经销商与企业合作的最大愿望，在短期内实现销售网络的迅速建立。在这个过程中，企业往往需要从财务体系、市场开发体系、经销商管理体系、组织体系等多方面形成配合，让更多的经销商迅速地实现与企业的合作。
成功招商的核心是：针对什么样的潜在客户，通过什么样的方式，把什么样的信息传达出去。而在目前，中国真正展开系统招商策略的企业很少。其实，在真正的招商体系里，与经销商的政策只是隐藏在后面的一个过程，经销商看重的是未来的市场，而招商就是给经销商一个未来市场描述的过程。一定要明白，与客户的政策，并不成为经销商选择与企业合作的根本理由。我们经过研究发现：有策略的企业，招募外行经销商更容易成功；有基础的企业，招募业内经销商更容易壮大。另外，建立样板市场对招商也有很大帮助，样板市场可以直观地阐述企业的产品，对于活动、传播等工作可以更有效地交流。好的样板市场不仅可以总结成功经验，成为各个区域克隆的模板，而且还可以给经销商带来信心和帮助。
策略六：强化传播意识
外贸企业对于传播往往是讳莫如深，觉得那是无底洞，只有产品好，一样会有销量。但是，现代社会是一个不缺乏产品的社会，更多的好东西，被淹没在了无数的干扰中，“酒香不怕巷子深”的时代过去了，想要得到别人的关注，首先要让别人知道你的存在，要懂得实现和客户及消费者之间的沟通。强化企业的品牌传播意识，这是作为外贸企业转内销必须要过的一道坎。
外贸转内销的企业，对品牌传播有着几种误区：第一，品牌需要大资本来操作。第二，品牌传播就是广告。第三，品牌就是做形象。也正是因为很多企业对品牌传播的误会很深，对于建立品牌和进行有效的品牌传播，就成为一个不敢做甚至不敢想的领域。但是对于拓展内销来说，不做品牌传播将带来巨大的障碍。只要问自己一个最简单的问题就能明白这一点：我的消费者和经销商怎么从众多的产品中找到我?
2010年12月6日，在杭州举办的首届电子商务行业营销盛典“创想・2010”首次让“电子商务品牌营销”成为营销界人士关注的焦点，淘宝网也首次对外了自己的营销顾问品牌“淘宝创想”计划。‘淘宝创想’是淘宝网客户营销中心为广大淘宝卖家和品牌商家搭建的个性化营销服务平台。”淘宝网客户营销部资深总监周峻巍表示，“通过整合淘宝网内部各种展示广告、联盟、商家资源，‘淘宝创想’能够为商家量身定制一套集创意、操作、效果于一体的电子商务品牌营销解决方案，帮助商家提升品牌价值。”淘宝品牌营销价值被忽略
200辆价值17.8万的奔驰SMART轿车在3小时内被抢购一空，7000枚“圣殿种子”被“秒团”只用了不到十分钟，双十一期间博洋家纺、杰克琼斯分析创造单日单店销量突破2000万的全新纪录。但漂亮销售数据背后是淘宝网被忽略掉的品牌营销价值。据2009年DccI的一份报告显示，以淘宝为代表的C2C电子商务网站在网络广告“购买吸引力”和“点击吸引力”两项指数上以89.9％和89.1％分列第一和第二位，甚至超过了包括搜索引擎网站在内的其它网络广告平台，但是在网络广告的实际参与度上，C2C电子商务网站却让位于门户网站及搜索引擎网站这两种平台，仅以28.8％的指数屈居第三位。
对电子商务平台营销价值的错误认知，让商家只看到了淘宝的销售力却忽略了淘宝潜在的品牌营销价值。一位营销机构的专家表示，“在惊人的数字面前，人们只注意到了淘宝作为销售平台的强大力量，对淘宝能够为商家带来的品牌价值却反而被忽略了。其实从品牌营销上来说，淘宝网完全能够与新浪、搜狐等媒体门户一样，成为中国互联网上最有影响力的品牌营销平台!”
品牌厂商试水淘宝营销
2009年以后，一些品牌厂商开始逐渐在淘宝平台上“试水”品牌营销，淘宝网的品牌营销价值也开始被逐渐证实。2010年5月，大众甲壳虫墨橘版新车上市，淘宝网25～35岁的女性群体成了甲壳虫新车想要影响的目标受众，于是他们与淘宝台作策划了“宝贝传奇”线上系列活动，通过线上展示广告、线上小游戏、与淘宝卖家联合促销等推广方式，甲壳虫活动页面总Pv超过230万，并有2660人成功通过淘宝提交了预购资料。随后包括奔驰、宝马、中粮、宝洁、波司登、曲美等知名品牌也先后加入到品牌营销的“淘宝”大军中。
“其实，其实也想过要在淘宝网上投放品牌广告，淘宝的用户群体实在太诱人了。只要稍加努力就能够在淘宝实现品牌与销售的双丰收。”一位来自世界500强企业市场部的方先生表示。
电子商务营销初露真容
“目前淘宝已经开始致力于构建‘大淘宝’生态圈，在这个生态圈里我们可以把包括C2C平台在内的许多资源通过淘宝‘创想’这个开放式的营销大平台释放出来，如淘宝商城、淘宝聚划算平台、淘宝网数据魔方、淘宝独立搜索引擎一淘网等”，周峻巍表示，“这样商家即使不在淘宝上开设任何店铺，他们也可以有多种方式参与到与淘宝网用户的互动沟通过程中来，并帮助其实现品牌价值的提升。”
电子商务平台营销职能的转变也让这些平台本身增加了更多的盈收砝码，虽然淘宝网从来没有对外公布过自己在品牌广告方面的业绩，但据第三方统计机构易观的数据显示，淘宝网目前的广告收入已经介于百度和新浪之间，稳居网络广告市场前三甲的位置。而垂直B2C平台京东网CEO刘强东也认为，除了产品的销售，电子商务平台需要在广告、增值服务等多方面寻找利润增长点，非产品收入至少需要占据平台整体收入的50％～60％。
5月15日，国内纺织化学品行业龙头企业浙江传化股份有限公司在杭州萧山举办了“2014传化股份萧绍地区客户恳谈会”，500多名传化客户代表参与了这一盛大活动。大会主题为“创新变革，共谋发展”。传化集团副董事长徐观宝，浙江传化股份有限公司总裁吴建华，副总裁罗巨涛、傅幼林、周家海等出席了会议。国家纺织产品开发中心主任李斌红女士、中国纺织信息中心副总工董奎勇受邀参加此次会议并发言。会议由传化股份纺化营销中心总经理王浩然主持。
在大会开幕致辞中，徐观宝简要介绍了传化集团的发展历史和经营现状。他强调化工是传化事业强大的基础，作为国内最早上市的印染助剂企业，多年来传化股份秉承绿色环保的工业理念，以客户需求为中心，致力于新技术、新产品的研发，已成为行业中标杆企业，并且已经走上了国际化的步伐，产品覆盖到全球主要的纺织印染市场。他表示，未来传化集团将进一步聚焦专用化学品领域，尤其是纺织化学品领域，在印染行业转型升级的背景下，继续为下游企业提供优质的服务和系统的解决方案。
身兼纺化事业部总经理的傅幼林在讲话中指出，传化股份是国内规模最大、产品最齐全的纺织化学品系统集成商，一直致力于以技术创新推动企业发展，公司拥有阵容强大的研发团队，并于相关院校展开深入的产学研合作，每年都有众多的新产品上市，目前已形成覆盖印染行业加工全过程的环保安全产品线。得益于完善的检测标准体系，公司产品的质量得到有效保证，同时，本地化的萧绍生产基地、先进的软硬件条件确保公司能够快速高效地响应客户需求，提供更贴近客户的服务和产品。
傅幼林表示：“传化股份以帮助客户创造价值为己任，以生态环保和节能高效的理念，持续开发引领印染行业健康发展的新技术、新产品和新工艺，助力行业的转型升级和可持续发展。”
据傅幼林介绍，针对印染行业的节能减排压力，传化股份已推出了低温低碱短流程工艺、低COD的系列配套产品和工艺、水性阻燃剂、水性聚氨酯以及最新的环保型无氟防水剂等产品，公司的数码印花技术方案也即将面世，这些产品能够在提高印染清洁生产水平的同时，提升客户产品的品质和附加值。此外，传化股份还积极践行企业社会责任，建立了生态安全管控体系，并与有害化学品零排放组织（ZDHC）展开紧密合作，针对ZDHC提出的11种优先管控化学物质组，梳理了符合产品清单《零排放产品手册》以及管控物质消减计划，成为ZDHC品牌商优质的印染助剂合作方。
随后李斌红女士和董奎勇分别作了题为“以客户价值为导向的产品创新”、“纺织技术发展方向与战略思考”的报告，就企业所关心的行业宏观形势、产品创新模式以及技术发展趋势等问题向广大与会者做了分析和预测。李斌红还对传化股份的技术创新、责任生产以及企业文化建设给予了高度评价。
来自传化股份的技术工程师们则结合当前印染企业的产品开发需求，就节能减排前处理工艺、功能整理剂、新型有机硅以及印花技术与参会者做了交流。尤其是C8氟系防水剂因生态环境问题将在2015年面临禁用，在这种背景下，传化股份的C6氟系防水剂和无氟防水剂作为C8防水剂的替代产品成为参会代表关注的重点。
萧绍地区纺织印染市场是传化股份最早开拓的市场，也是最为重要的“根据地”市场，在当前经济环境低迷、环保压力趋增、染料价格高企的形势下，传化股份通过恳谈会向该区域的广大客户共享了其在节能减排、生态环保和技术创新方面的成果，传递了强大正能量，受到客户的广泛认可和好评。
新浪
葛景栋 新浪营销中心总经理
简历：香港大学国际工商管理硕士；2000年初加盟新浪，历任业务拓展经理、客户总监、销售支持中心总监等职务，现任新浪全国营销中心、兼华东分公司总经理，负责全国销售支持及华东分公司的管理工作。在新浪任职期间，葛景栋曾先后开拓和服务于欧莱雅、NIKE、eBay等新浪大客户，积累了丰富的网络营销经验，并在新浪的销售策略管理、产品开发，营销服务体系建设中发挥了重要的管理职能。
葛景栋：面对2009年变幻莫测的全球市场，越来越多的企业将营销、广告投放的ROI放在首位，广告是否行之有效，成为广告主最关心的问题。同时，大部分企业都把精准营销的希望寄托于网络。对于营销人来说，如何使网络营销更加有效，是他们孜孜以求的目标。中国的网络媒体，历尽10余年发展创新走到今天，在经历了2008年一系列重大事件和百年奥运的洗礼，已成为企业品牌传播和市场营销的必然选择。对于企业而言，网络的媒体影响力日益彰显，营销手段的灵活多变，合理整合网络营销成为企业关注的焦点。个人认为，核心要点是整合客户的营销诉求，把它与潜在消费者的网络体验进行有机结合，在帮助企业获得海量曝光的同时，营造良好的企业口碑，从而得到最行之有效的营销效果。金融危机下动荡的市场环境，要求企业采用更为有效而精准的营销与沟通方式，新浪会抓住金融危机中营销需求创新与变革的机遇，全面发挥独有的IMPACT营销理念，为中国在线营销市场树立全新的价值标杆。
依据美国麦尔德伦公司做过的持续性调查，在美国经历经济危机时，没有削减广告费用的公司年平均利润增长率为26％，而那些削减了广告费用的公司同期的利润增长率仅为8％到16％之间。不同公司因广告投放政策不同对销售产生了不同影响，连续两年都没有削减预算的公司，危机中与危机后销售不仅没有受到影响，反而持续走高；而那些减少广告投入的公司销售却明显呈现停滞态势。
众所周知，经济危机对于美国的影响在2007年就已开始显现，然而，2008年知名奢侈品品牌LV却加大了广告投放力度。尽管金融危机对奢侈品的影响巨大，LV却选择在这个时候增加广告投入，并第一次投放网络广告、与著名艺术家推出世界巡回展等一系列文化活动。同年，LV销售额增长率达到7％。由此可见，金融危机中广告投放多少决定企业未来市场份额的多少，说明金融危机带来危机的同时也为企业带来了改变营销策略的机遇。
从数据、历史、成功案例看，经济不景气的时候会导致品牌竞争更加激烈，因为消费者对品牌的忠诚度会降低。企业在这个时候增加营销预算，更有利于吸引消费者注意，从而影响未来市场份额的增长。在网络媒体重要性逐渐受到重视的今天，网络正以其海量信息、使用便捷、影响面广等因素聚拢绝对广泛的人气，使其对于企业产品营销传播具有不可忽视的作用。2008年网络营销大踏步发展。2009年在各种因素作用下，网络营销将因其成本低、效果好的特点愈加受到企业认可。从常规角度来说，今天的大势将铸就未来的机会，所以我们千万不要浪费。
点评：从市场营销的角度来说，最重要的是及时把握市场脉搏，洞察消费者需求，提升与消费者接触的效果。2008年新浪宣布与分众传媒合并，这一战略合并使新浪成为线上线下相结合的大型综合新媒体平台，进一步扩大了新浪的影响力。而体现出的营销价值在于，新浪将在资源和渠道上逐步有机结合，力求为整个行业提供集内容、互动、视频、手机、楼宇电视平台，针对不同目标客户群的网络营销体系和解决方案。经过十几年发展，中国互联网已经成为一个获取资源、适时沟通、传播资讯的媒体平台，也成为广大企业进行品牌推广和交流的舞台。互联网的时效性、互动性、透明性等特点无疑给金融企业打造品牌、精准营销、提升ROI提供了最佳平台。
程武
Google(谷歌)全国商务市场总经理
简历：作为清华大学物理系的毕业生以及学生艺术团话剧队的业务队长，程武在中国宝洁找到了他将理性与创意所结合的平台并开始他在中国市场营销与商业运作的历程，从管理市场最大的品牌业务到指导大中华区的广告宣传策略。之后程武先后在百事可乐和时代华纳等国际公司担任高级管理职务。他深信科学与艺术的完美结合可以为社会创造最优秀的价值。
程武于2009年加入谷歌中国，并担任全国商务市场总经理一职，负责大陆及香港地区的商务市场策略与运作。
程武同时毕业于美国华盛顿大学与复旦大学EMBA联合项目，并获美国奥林商学院MBA学位。
程武：金融危机下的赢家是那些能够为未来增长投资、以精准营销来促进利润提升和善于管理成本的企业。今天的媒体时代已有所不同，在线是一个巨大的市场，中国有3.38亿网名，超过94％是宽带用户，平均每周上网18小时。消费者的很多行为已经数字化，搜索引擎成为这些行为的晴雨表。从计划购买到真正实施购买，人们花大量时间在网上进行搜索直至做出购买决定。有调查表明，在研究产品和服务时，人们认为搜索甚至比口碑更加重要，49％的在线消费者在进行了搜索研究之后会改变购买品牌。搜索让人们发现新品牌，也反映着消费者对品牌的态度。
在这场充满变革的危机中，谷歌以其强大的技术力量帮助企业在日益扩大的在线市场上占有更多份额。谷歌提供广告计划师和关键字广告让企业更加精准地寻找到潜在客户，提供搜索分析和转化优化工具让企业获得更高的投资回报，提供网站优化工具、谷歌分析师和广告套件让企业从营销投资中获得更多市场信息和营销洞见。
除此之外，谷歌还刚刚宣布投入5000万人民币，专门用于帮助危机中的中国中小企业了解并体验搜索营销这一精准、高效的营销方式，开拓国内外市场，为企业的未来成长进行投资。
对企业来说，真正的危机和衰退出现在竞争对手捷足先登时。我们希望谷歌的营销解决方案能够让企业在危机中赢得先机。
谷歌一直是良性生态圈的建设者和谋求共赢的身体力行者。无论经济环境好坏与否，谷歌都主张和广告主、伙伴、网站商以及其他在线营销产业链的相关各方共同赢得市场。谷歌作为全球最大的搜索营销平台，致力于提供以强大技术为支撑的高效营销平台，我们鼓励伙伴为企业提供有高附加值的在线营销服务，和网站商一起通过不断的网站优化，以高质量内容为广告主吸引潜在优质目标客户。只有在这样一个良性的生态 圈，广告主才能得到成功营销所需要的技术和服务支持。
点评：在市场营销的竞技场上，没有标准答案，也没有永远不变的解决方案。只有不断的创新，不断的为消费者提供更好的产品与服务，创造更独特的价值，才能在市场竞争中立于不败之地。而创新是流淌在谷歌生命中的血液、我们也期待谷歌的创新理念、创新平台与创新工具与业务伙伴一起推动互联网时代的创新营销。
人人网
江志强 人人网首席营销官
简历：2008年11月，江志强加盟千橡互动集团，担任首席营销官一职，负责整合旗下的人人网、开心网、猫扑网在全国的销售业务，以及千橡整体的市场公关与推广。
他在互联网领域经历丰富，曾先后于雅虎奇摩、网易、阿里巴巴集团等公司担任要职，在广告销售、营销策划、电子商务等领域锐意创新，业绩出众。近年来，他积极倡导网络营销服务的整合，不时从全媒体视角提出引领市场趋势的新思路。投身互联网领域之前，江志强在台湾和信传播集团承担营销传播的职责。
由于在网络营销领域的影响力，江志强在2005－2007年连续三年作为中国广告协会互动网络委员会高级顾问担任中国网络广告大赛组委会终审评委，以及作为国际知名数字营销机构ad:tech峰会中国咨询委员会成员连续四年担任大会演讲嘉宾。此外，江志强2006年被《新营销》杂志评为“年度20大营销标志人物”，于2006－2008年连续三年被《成功营销》杂志评为“影响中国营销100位营销人物”，于2007年被评为中国互联网协会“1997－2007中国网络广告十年百人”。
江志强于1992年毕业于台湾交通大学，获管理科学系学士学位。
江志强：真实关系放大营销价值。曾经有一句经典的互联网老话，叫在网上没有人知道你是一只狗，这句话最直接的展示出互联网沟通的虚拟特性，并被某些网民奉为互联网沟通的圣经。我却认为“虚拟世界，真实人生”才是对Web2.0时代互联网SNS人际沟通的最好诠释。对于那些想抓住时代潮流的营销人来说，适时抓准sNS的核心，才能真正利用SNS的营销价值推动品牌和产品的发展。
目前对于中国的SNS来说，其核心价值就是在于人与人之间这个真实关系的链条上，而如何将营销信息渗透到用户的人际关系网络中，让每个用户都成为品牌的传播者蔓延扩散，成为成就SNS营销价值最大化的关键。
在预算越来越紧缩的情况下，网络广告不再仅是Banner和点击，或将流量和用户带到品牌或活动的官网中。广告主和公司、媒体应该根据消费者的网络行为变化调整营销计划，选择最适合需求媒体平台进行深度合作，实现ROI的最大化。而SNs营销的独特之处就在于：1，实名制+真实的人际关系＝更值得信赖；2，口碑传播+病毒效应=最快速有效传播；1+2=更好ROI(投入产出比)。
点评：根据艾瑞数据显示，在中国的网络应用服务中，以人人网(前身为校内网)为代表的SNs用户无论是平均访问次数还是停留时间、活跃度和粘性都远远高于门户网站。广告主选择人人网的重要原因之一不仅是因为它拥有核心人群的高度覆盖，更因为它真实的用户属性，高度的用户互动行为，以及通过自身的真实人际关系所产生的自传播的病毒效应与威力。而且这种威力由于来自朋友，因而更值得信任。
阎方军
AdChina易传媒创始人＆首席执行官
简历：阎方军于2007年在硅谷创立了易传媒，并于同年偕核心团队从美国回至4中国。阎方军曾在中国，新加坡和美国任职于朗讯、飞利浦、柯达、eBay等跨国公司的高级管理职务。
阎方军毕业于青岛海洋大学计算机专业，并获得MIT Sloan商学院的MBA学位。
阎方军：俗话说：“好钢用在刀刃上”，其实无论有没有金融危机，在预算有限的情况下提高广告投放的“精准和高效”都是解决问题的最好办法。
中国的广告投放从以电视为主的传统媒体到以“精准、互动”为特点的互联网广告，都是体现出了广告主对精准、高效投放的需求，而金融危机的出现又将这一需求推到了一个新的高度，而这正是易传媒大展拳脚的发展机遇。
易传媒作为中国领先的互联网广告网络，一直强调利用技术平台，针对目标群体真正整合优质媒体资源来提高投放效率，不但统一投放，而且对广告端、网站端的很多数据进行分析，乃至提高到品牌层面提供立体科学的衡量体系，在近两年的时间里与100多个广告主一起在众多案例上的不断创新，也使得他们对广告网络的“精准、高效”有了深刻的认识，早已具备了如何节省预算，提高效率的宝贵经验。
我们一直强调的是广告主、媒体、公司的三方共赢，尤其是在经济危机的环境下，我们认为提高投放效率才能保障大家的共赢。
经济危机下，广告主的最大需求是如何节省预算、提高投放效率，这必定成为大家共赢的核心点，媒体需要在这种情况下满足广告主需求并充分挖掘自身的广告价值，公司也是一样，需要为广告主提高效率、降低成本，从而展示自身的服务价值。
易传媒作为中国领先的广告网络正是以其“精准、高效并且可衡量”的最大特点满足了这一核心需求。利用技术平台整合媒体资源，为广告主提高了投放效率，并将媒体的广告用活了，放大了自身的价值，也很好的支持了公司，所以能将广告主、媒体及公司三方的利益很好的整合在了一起。
