时间：2022-05-08 09:21:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工科实践论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：产学研用 卓越计划 人才培养模式
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）09（b）-0248-02
近年来，我国经济的快速发展，经济及科技体制改革不断深化，技术创新能力逐步提高。但不可忽略的是，我国经济的增长是在大多数产业未能掌握核心技术的前提下获得的。核心技术、自主知识产权的缺乏制约了我国经济的可持续发展，其重要原因之一就是我国创新型人才的缺乏，而其根源来自我国长期以来的人才培养模式。
国家教育部明确提出，深化教育体制改革，关键是更新教育观念，核心是人才培养体制，目的是提高人才培养水平。“卓越工程师培养计划”在此背景下被提出。它是中国高等教育中长期发展规划中的一个重要计划，是大规模工程教育改革的信号，目的是培养一大批创新能力强、适应我国经济与社会发展需要的各类工程技术人才，为我国走新型工业化道路和建设创新型国家提供坚实的人才支撑和智力保证。
因此，深入探索产学研用结合培养创新人才的模式、机制等问题，对于高校贯彻落实国家教育体制改革和发展规划纲要具有重要的现实意义。在产学研用背景下卓越工程师培养的关键在于卓越工程师培养模式的构建。
1 卓越工程师培养之现状分析
产学研用合作是社会创新发展的必然趋势，在卓越工程师培养方面，实现产学研用合作多元化。强化校企合作，依托企业建立工程实践教育中心。拓展国际合作，为学生提供更多的国际交流、学习机会。
1.1 人才培养创新
随着产学研用结合的提出，高校的人才培养模式不能一成不变，必须与之相适应，这同时是产学研用结合下创新主体的内在需求。深化教育体制改革，转变传统的人才培养观念，通过加强学校和企业的合作，提供学生获取实践经验的平台，有利于构建工程创新人才培养体系。以合作为纽带，可以有力地推动学校和企业的协同创新。用协同发展的视角，打破传统的教学模式，全面和系统的探索“产、学、研、用”立体推进，探索出以专业课程为依托的校企合作项目选择的基本原则，促使教学、生产、服务和科研的有机融合。
改革实践性教学，加大实验室的硬件投入和人员配备。落实在校学生的实习环节，加强学生实习基地的建设，切实让学生在实习活动中对生产过程和工作实践有深入的了解。设立“卓越计划”专项经费，加大对各试点专业的经费投入，构建企业师资队伍。统筹学生发展规划建设，加强课程设计、技能训练、岗前实习、顶岗实习等各个环节的关联性，促进科研机构、企业与大学之间的合作交流，让学生科学研究和社会实践环节更加丰富。
1.2 产学研用合作多元化
近年来，高校服务经济社会发展、服务区域创新发展的积极性和主动性进一步增强，产学研合作的模式日趋多样，规模日益扩大，内涵得到拓展，机制进一步健全，如校企共建实践教学基地、共同组建研发中心、建立校办股份制企业、共建二级学院联合培养人才等，高校和企业应充分发挥各种资源优势培养工程创新人才，实现双赢。强化学校内部组织机构交流合作，打破专业与专业之间、科研与教学之间、学科与专业之间的界限，整合校内实践教学资源，共建协作平台，展开协同式实践教学与科学研究，促进专业群的整体发展及学生创新能力和拓展能力的培养。建立校企结合的学部人才培养基地；校企合作组建创新实验室；拓展国际合作，为学生提供更多的国际交流、学习机会。
2 立体推进卓越计划之基本思路
2.1 夯实基础――注重在校内培养阶段的培养
强调让学生掌握扎实的专业基础知识，拥有解决工程技术问题的初步能力，让学生了解本身所学专业的发展现状和趋势。以苏州大学光信息科学与工程专业为例，即要求学生掌握光电器件与系统产品设计的基本知识与技能和计算机辅助设计技术；了解各种光电器件与系统的基本构成、性能和特点；熟悉光电器件与系统产品制造的工艺设计及生产过程；了解解决现场出现的工艺问题的基本方法等。除这些必备的专业基础知识以外，还要掌握使用计算机的常用软件，熟悉计算机应用的相关基本知识，外语的熟练应用等。
2.2 提高能力――加强在企业培养阶段的培养
首先是优选企业。优先选择占据行业领导地位的大型企业作为合作方，高校要保证入选企业具有好的合作基础。
其次是探索校企联合培养的模式。进行校企联合培养，按照分时分段的原则，根据企业需求和人才培养的定位，确定学生到企业学习阶段的培养目标和标准。按培养要求，可以让学生分不同阶段到企业中进行中短期的课程学习与工程实践。
在企业培养阶段的主要目的是在实践中培养学生项目参与及工程管理的能力、应对突发事件的能力，培养其人际交往能力，团队协作能力等，使学生具备一定的质量、环境、职业健康安全和法律意识，按确定的相关标准和程序要求开展工作。
3 推进卓越计划之具体培养模式
3.1 合理安排――推动新型人才的培养
采用“2.5+0.5+1”校企联合阶段培养方式，如图1所示。三年校内培养的前2.5年，注重于学科知识和专业基础能力培养。一方面，通过课程学习、课程实验、上机实践，让学生掌握学科基础知识奠定基本的专业实践能力。另一方面，通过专业课程实践、课程设计、创新教育实践，掌握基本工程项目开发技能，培养专业创新思维能力；此外，也通过开设工程概论和技术前沿系列课程，让学生更早更多地了解光电信息学科前沿信息，为工程能力培养打好基础。
校内学习的后0.5年，通过校企合作课程学习、专项综合课程设计训练、科研项目实践，培养学生的基本工程开发能力和基本项目管理能力。和累计一年的时间在企业学习和实习。其中，理论课程（包括相关实验等）的学习主要在校内完成；企业学习则以各种实习实训、专业课程设计和毕业设计等为主要形式。
企业培养阶段的1学年，注重于学生工程应用能力的培养。通过让学生在企业进行专业课程设计、实践实训、毕业实习和做毕业设计（论文）等环节，进一步锻炼学生的工程实践能力和独立工作能力，培养学生综合运用多学科知识、各种专业技能和现代专业工具解决工程实际问题的能力和综合素质，培养学生的自主学习能力、创新意识和探索未知领域的兴趣。毕业设计（论文）的选题要求来源于企业。
3.2 明确分工―― 推动校企协同创新
实施“学行并重、校企联合”培养模式，强化工程实践，注重企业实践环节，培养方案由校企双方共同制定。加强学科基础与专业基础，注重解决现场工程问题能力、开发能力和创新能力培养，深入研究教学改革、课程体系、培养环节、模式创新和工程实践，对拔尖工科人才进行学科集成创新和知识整合培养。培养课程设置上，以学生工程实践能力、工程设计能力、工程创新能力的培养为核心，以工程实践与科研训练为主线，分为校内学习、实践和企业学习实践两大块。
在校内，所有课程按照通识教育平台、基础课程平台、特色课程平台、选修课程平台四个模块设置，培养方案突出设计了工程基础课程群、专业基础课程群、专业课程群、工程应用课程、科研训练、企业实践等教育内容，使学生结合社会需求学习专业领域的知识，在实际项目中增长工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力。在企业学习与实践中，主要培养学生的工程能力，企业学习与实践阶段的主要目标和任务是：（1）在生产实践中了解专业、熟悉专业、热爱专业，在提高和巩固理论知识的同时，学习生产技术、实验技术、企业管理、企业与市场关系、行业法规以及企业文化等方面的知识，训练观察和分析问题的能力，培养劳动观点，培养与企业的深厚感情；（2）为学生本科毕业后直接进入企业工作打下基础或为以后的硕士阶段学习打下基础；（3）完成本科毕业设计（论文）。企业的职责主要包括：（1）提供必要的企业学习与实践条件；（2）创造实践机会，确定学生企业指导教师；（3）与学校教师团队沟通，确定企业培养环节的课题。
4 结语
在当前强调产学研用紧密结合的时代，高校如何与社会、经济的发展密切联系，关系到高校自身的生存发展问题，也关系到社会生产力的发展问题。人才培养模式直接决定人才的素质和能力，而决定人才培养模式的是教育体制。
“2.5+0.5+1”人才培养模式作为一种创新教育模式还在不断完善之中。特别是在发挥合作各方资源优势方面尚有许多工作要做，诸如普适教学与个性化培养、行业人才考核标准、实习实训标准化、实践类课程维护与教材更新、企业兼职教师学历门槛、学生实习实践期间产生成果的知识产权界定等问题还需进一步研究解决。
总之，“卓越工程师培养计划”在主动服务我国走新型工业化道路的国家目标，培养造就一大批创新能力强、社会发展需要的各类工程技术方面具有积极的意义。
参考文献
[1] 尤祖明，迟强，潘明财，等.产学研用背景下人才培养模式的研究[J].南京理工大学学报：社会科学版，2012，25（4）：108-l12.
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[3] 余嘉，李楠，柴毅，等.对卓越工程师产学研合作培养模式的探讨[J].长春工业大学学报：高教研究版，2011，32（3）：10-12.
[4] 张智钧.试析高等学校卓越工程师的培养模式[J].黑龙江高教研究，2010，200（12）：139-141.
[5] 朱路甲，刘迪.新时期产学研用合作机制创新中存在的问题及相关对策[J].河北大学学报：哲学社会科学版，2011，36（1）：28-32.
一、“质疑文化”和多产业视角的“联想”
对“质疑文化”的鼓励对于创新非常重要。传统电信行业是一个相对封闭的系统，虽然通过各种形式表达了对于创新的欢迎和鼓励，但在一定程度上对“电信级服务质量”的片面理解可能会使其从文化和意识层面对变革或是创新产生本能的抗拒。我们知道，创新的第一个步骤就是“质疑”，尤其是“对无可质疑的事情提出质疑”是创新萌芽的重要基础。来自外部的质疑与来自内部的质疑同样重要。外部质疑是跳出盒子之外思考，能够打破陈规，形成新的游戏规则；内部质疑则由于丰富的操作经验和长时间的知识积累，能够抓准质疑点，常能形成操作性极强的创意。以iTune为例，从媒体产业角度看，iTune是一种微创新的积累，其各个细节都体现出了对在线音乐购买的专业性；从电信行业的角度看，iTune又是一种颠覆性的产品开发售卖模式。国内运营商过往的成功虽然为创新打下了良好的物质基础，但却反过来给“质疑”形成了障碍。从内部看，运营商缺乏主动对自身对行业的质疑，更多的是在创新型企业带动行业发生变化后研究应对的策略——采取相对被动的姿态。表现在创新组合中，就是改良型创新、市场创新比较活跃，而颠覆性创新的投入和成果相对较少。此外，由于运营商习惯于自身行业的主导地位而时常对合作伙伴提供具体的思路，这也会堵死来自外部的质疑或是创新来源。
质疑文化如何能够得到肯定和相应资源的配套，运营商需要认真思考。在不同的场合，运营商曾多次表达了在互联网领域构筑核心能力的强烈愿望，但是信心却相对微弱。运营商对互联网行业边界的认识各有不同，尤其是与目前运营商的核心能力如何界定、如何结合等问题仍有待澄清。在移动互联领域，运营商同样没有意识到构建真正的行业核心的重要性，最终像做电信增值业务那样把大量的精力放在了单个产品上。而国际上通用的做法是采取一种有别于传统运营商的“跨越式”发展模式，通过并购实现快速的能力获取。由于经验的缺乏和操作手段的局限，国内运营商要么就是用“有所为有所不为”的道家说辞避开这一问题，要么就像温吞开水一样与合作伙伴开展各种各样的合作——获取核心能力成功率极低的一种手段。另外，运营商转型中还存在着一个重要的问题就是“缺乏联想”。把看似无关的质疑、问题或者来自不同领域的想法成功地关联起来的能力是创新者DNA的核心所在。在文艺复兴时期，意大利的梅迪奇家族将不同学科的人聚集在一起，例如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、画家及建筑师等。这些人彼此联系、交换灵感，新的创意在各个领域的交叉点大量涌现，从而在佛罗伦萨实现了创新大爆发。乔布斯在描述Mac电脑的设计来源时表述过，“……当时里德学院有着大概是全国最好的书法指导。在整个校园内的每一张海报上，每个抽屉的标签上，都是美丽的手写字。因为我休学了，可以不照正常选课程序来，所以我跑去学书法。我学了serif与sanserif字体，学到在不同字母组合间变更字间距，学到活版印刷伟大的地方。书法的美好、历史感与艺术感是科学所无法捕捉的，我觉得那很迷人……当我在设计第一台Mac时，我想起了当时所学的东西，所以把这些东西都设计进了Mac里，这是第一台能印刷出漂亮东西的计算机。”
尽管在这番话中乔布斯有意无意地混淆了“创意”和“创新”这两个概念，但我们确实可以看到创新中跨界思维和视野带来的巨大价值。Facebook的创始人扎克伯格是一位心理学专业学生，对人性和人的需求有着超越常人的理解；Google很喜欢招聘的一类人是哲学博士——有思想、受过专业训练的人士，能够帮助Google跳出IT看IT……林林总总，不一而足。运营商出身背景单一，由于体制的原因难以采用并购或者深入外部合作的方式引入专业的外部能力，这种情况下的联想会比较有限，即使零星出现一些成功的创新产品，也不太容易引发行业的规模化变化，而基于本地客户的专业化理解这个优势受产业的局限也体现得不是很突出。更危险的是，因为缺乏多种视角，运营商甚至可能对变化中运营市场的核心产生理解上的偏差。例如把移动互联网理解成为“移动互联门户+丰富应用组合”，单纯追求用户量而忽略了这个产业垂直方向的耕耘。甚至将移动互联网简单理解为电信网络上的增值业务……我们会惊讶于Google、腾讯这些创新企业产品的丰富，殊不知正是这些门类的聚集碰撞才使得创新得以持续开展。互联网企业人员构成带来的这些丰富的视角和经验，对创新而言非常重要。在对传统规模化市场进行变革的同时，运营商还不断尝试着创造“蓝海”——进入行业应用和企业用户市场。这里存在一个结构性的问题，即两种商业形态是完全不同的：传统的规模运营架构适用于批量市场的标准化产品，在处理数量过少、个性化需求过高的情况时效率会比较低；而针对行业和企业用户市场的复杂系统架构如果没有足够的复杂度，成本结构又会变得难以承担，因此规模化难以形成。这样一来，两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在巨大的差异。运营商希望通过改造目前的组织和生产方式实现在两个业务领域都能高效发展，是非常困难的事情。必须考虑采用事业部制或者通过不同的业务单元组织生产来解决问题，否则以大量的成本投入组织改造未必能收到预期效果。运营商转型所要做的并不是抛弃专业的规模运营模式，去羡慕复杂系统丰厚的利润和开放的市场，而是构建新的组织模式去争取这个新增市场。
二、“有价值的工作”和“人是最重要的资源”的理念
互联网信息服务是一种复杂的服务，它的高效完成需要大量高级知识人才对市场、客户需求作出快速响应，人的力量非常重要。然而在传统采用层级化组织结构的运营企业中，人的重要性并未提升到这样的高度，企业决策的作出更多地遵循自上而下的层级化指令，而不是最为贴近客户和市场的前线人员依据迭代中掌握的产品和客户知识来决定。这就很容易出现“建立在扭曲信息基础之上的决策”，不能真正贴近市场和客户。如果能够在业务驱动的基础上，强化人才驱动的理念，或许能够激发人的责任感和积极性。正如在《共好》一书中提到的，“……你必须不断挖掘他们的潜力，让他们从事能够最大限度发挥他们能力的工作，允许他们不断学习，从而不断拓展未知领域。”离开自己最为熟悉的经营领域，进入一个全新的、毫无经验的领域，是需要勇气的。IBM在向咨询服务转型时就体现出来这样的勇气。当时IBM面临的现状是市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域，运营环境变得更加复杂，迟缓反应已满足不了越来越挑剔的客户。在这种情况下，IBM确立了以客户为中心的导向，向客户需求靠拢，遵从客户利益最大化的原则。2004年年底，IBM甩掉自1980年以来最富有标志性的资产——把PC业务出售给联想集团，然后完成了对普华永道咨询的收购。通过收购IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，提“有价值的工作”和“人是最重要的资源”的理念互联网信息服务是一种复杂的服务，它的高效完成需要大量高级知识人才对市场、客户需求作出快速响应，人的力量非常重要。
然而在传统采用层级化组织结构的运营企业中，人的重要性并未提升到这样的高度，企业决策的作出更多地遵循自上而下的层级化指令，而不是最为贴近客户和市场的前线人员依据迭代中掌握的产品和客户知识来决定。这就很容易出现“建立在扭曲信息基础之上的决策”，不能真正贴近市场和客户。如果能够在业务驱动的基础上，强化人才驱动的理念，或许能够激发人的责任感和积极性。正如在《共好》一书中提到的，“……你必须不断挖掘他们的潜力，让他们从事能够最大限度发挥他们能力的工作，允许他们不断学习，从而不断拓展未知领域。”离开自己最为熟悉的经营领域，进入一个全新的、毫无经验的领域，是需要勇气的。IBM在向咨询服务转型时就体现出来这样的勇气。当时IBM面临的现状是市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域，运营环境变得更加复杂，迟缓反应已满足不了越来越挑剔的客户。在这种情况下，IBM确立了以客户为中心的导向，向客户需求靠拢，遵从客户利益最大化的原则。2004年年底，IBM甩掉自1980年以来最富有标志性的资产——把PC业务出售给联想集团，然后完成了对普华永道咨询的收购。通过收购IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，提供从战略咨询到管理咨询再到IT咨询的一整套服务。从这个案例中可以看出，让企业管理者产生超越自己的想法并不难，但让其主动否定自己的经验，实在是要拿出不同寻常的勇气的。
三、“人才获取”还是“人才培养”
了解了创新人才的特征和关键点，接下来的问题是“如何获取能够满足所需的创新人力资源”。在这方面，不同企业的做法大相径庭。一些企业更为注重“人才培养”的手段，也就是说，并不特别看重新加入者在某一领域长时间的经验，而是看重学习的能力、基础素质和接受融入组织的愿望与能力，这样培养出来的人更能认同专业服务的价值理念。Mickency的MarvinBower认为，“具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造更高的价值”。提供传统服务的运营商采用的则主要是“人才获取”的思路，即认为组织内部暂时还不具备这种高端服务的提供能力或是培养能力，要想进入这个市场，就必须通过外部资源获取的方式来构建能力。曾经风靡一时的巴塞罗那“梦之队”正在面临这样的选择：巅峰时期的巴塞罗那足球队以一种近乎颠覆性的创新打法，在世界足坛形成了完全控制性的力量，而这一时期的中坚力量如梅西、皮克、布斯克茨、哈维都是出自巴塞罗那青训体系拉马西亚中的佼佼者。2012年在巴塞罗那对阵莱万特足球队的一场比赛中，11名上场队员均出自于巴塞罗那青训——这在当今世界足坛是极为罕见的。然而随着对短期绩效的追求，巴塞罗那也走上了急功近利的“人才获取”之路，放弃了“人才培养”，从此巴塞罗那“梦之队”在风格迷失的同时逐渐丧失了对比赛的控制。同理，一个创新型企业如果失去了对“人才培养”的投入，危机很快就会出现。
四、构建合作平台，发挥“体系”的作用
无论个体的力量多么强，个体的视野和能力是有一定局限的。当前信息产业的创新需要的是生态中各方力量的整合以及各种思路的碰撞，因此在可能的条件下构建包含多个视角的创新平台就成为重要的举措。在足球界有一个很有趣的讨论：目前世界上最出色的足球运动员梅西到底是不是一个“体系球员”？从创新体系的角度可以这样解读这个问题：巴塞罗那足球队这个出色的创新系统有着超出一般的创新文化和哲学，通过教练员的设计，充分发挥出极具创新能力的梅西的能力，而梅西通过超强的创新团队领导能力带动了整个体系的高速增长，这种良性循环带出了一种相得益彰的局面，团队绩效也会非常出色。但一旦创新体系运转不灵，例如因为对内生创新投入不足、外部创新能力又无法良好融入的情况下，整个团队的创新绩效就会受到打击。2017年梅西状态出色但球队控制力下滑就是例子之一。所以，良好的体系构建一点也不比培养创新人才的重要程度低。下面观察两个“体系”的案例。作为实施工业4.0的核心力量之一，德国SAP公司一直在工业信息化领域开展积极的创新工作。SAP与工业界合作伙伴在德国德累斯顿市建立了SAP联合创新实验室。在这里，SAP展示未来工厂中领先的软件和硬件集成的应用场景。这个实验室的核心合作伙伴包括accenture、HP、微软欧洲创新中心、FESTO、SIGGA、Wirpo等。在这一长串名单中，有许多工业巨头、有顶级咨询公司、有创新企业、有电信和解决方案运营商（德国电信）等，可以说是整合了整个开展工业信息化工作的全生态系统。SAP这个生态体系的构建让我们看到，德国创新提出的工业4.0计划绝非简单的“规模化”或是信息化技术的简单应用，而是工业和信息产业相辅相成，在战略、商业过程尤其是工作流层面紧密结合产生的自然而然的结果，这样的“顶层设计”经过了无数个工业项目反复的自上而下、再自下而上的理论和实践论证，具有强大的现实基础。体系中的所有成员都在通过自己的视野和经验为这一宏大的创新计划作出贡献。
