时间：2022-03-28 03:17:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇月度工作安排，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为进一步激发活力、提升能力、强化执行力，根据市公司督办工作的总体要求，经部门研究决定建立财务专业线督办工作制度，以转变工作作风、提升工作执行力为总抓手，推动部门各项工作“言必行、行必果”。
现将财务专业线督办工作制度相关要求明确如下：
一、督办工作责任机制
督办工作实行岗责匹配原则，要求做到“交必办，办必果，果必报”。部门经理负责纳入督办工作任务的确定工作；综合管理岗负责督办事项下达、催办、检查、结果评估等工作。各岗位按照工作分工，作为督办事项的落实责任人；
二、督办工作分类
按照工作的重要程度和紧急程度，将需要督办的工作分为以下两类：
(一)重点性督办工作
1.主要包括：省公司和市公司重点工作安排、部门重点工作安排、其他需要落实交办的重要工作等。
2.纳入重点性督办的事项，责任人要按督办事项的要求对工作标准、完成时限和考核要求细化制定具体的配档落实计划方案。
（二）非重点性督办工作
1.主要包括：相对简单一次性完成的省、市公司和部门交办的临时性一般工作。
2.纳入非重点性督办工作，责任人按照督办要求完成相关工作，不需要制定详细的落实方案。
三、督办管理流程
1. 任务拟办
对于需要纳入督办的工作事项，由部门经理拟办意见，明确工作标准、完成时限和考核要求并指定责任人。
2.及时交办
综合管理岗根据部门经理的拟办意见，填写《财务管理部重点工作督办工作单》登记编号。报部门经理审批后将纸质版（一式两份）提交给承办人，双方签字确认。
部门综合管理岗适时将更新后的部门财务管理部重点督办工作汇总登记表电子版通过邮件和发至部门工作群等方式进行全员共享。
3.任务承办
督办任务下达后，纳入重点性督办的事项，承办人要在1个工作日内制定细化的工作配档计划，报部门经理审批后在规定的时间内保质保量完成。
非重点性督办工作可以不制定配档计划，在规定时间内保质保量完成。
4.定期督办
督办任务下达后，由综合管理岗定期对承办单位及责任人进行催办、检查，随时掌握督办事项的办理进展和落实情况，督促承办人按时限要求完成督办任务。
5.按时反馈
承办人在接到督办任务后，按照工作配档要求，在规定时限内保质保量完成，并填写财务管理部督办工作考评表，及时将落实情况反馈到财务管理部综合管理岗。
6.审核考评
综合管理岗在接到承办人的考评表后，按督办单要求对反馈材料进行审核。对于不符合交办要求的，立即退回承办人补办或重办，对符合要求的，由综合管理岗报部门经理审阅办结并进行考核评定。
7.分类归档
督办事项办结后，综合管理岗在财务管理部督办工作任务安排统计表填写督办结果，并将督办单纸质版及电子版分类存档保管。
四、督办考核
部门督办工作完成质量纳入员工月度绩效考核。
(一)月度绩效考核方式
1.重点督办的工作根据需要可以纳入员工月度重点工作（月度绩效30%权重)体系进行考核。
2.未纳入员工月度重点工作（月度绩效30%权重)的督办工作，作为月度绩效考核加扣分部分予以考核。
根据督办结果对承办人和督办人进行考核。
（二）承办人工作考核
纳入重点性督办的事项承办人要在1个工作日内制定细化的工作配档计划报部门经理审批，不按时完成的每项扣月度绩效2分。
承办人未在规定时间内完成相关工作的或完成质量较差的酌情扣承办人月度绩效得分，因督办工作未在规定时限内办理完毕而影响整体工作情况被上级单位通报或给公司造成损失的部门将严肃追责，本项扣分不设上限。
因督办工作完成质量较好，且得到上级单位表扬的，酌情给予承办人月度绩效加分，本项加分最高10分。
（三）督办人工作考核
督办工作纳入综合管理岗月度重点工作予以考核。
承办人未在规定时限要求内完成督查督任务，而督办人未在时限内对承办单位或承办人进行催办、检查，导致督办工作未完成的，酌情扣督办人月度绩效1-3分。部门经理对综合管理岗月度督办工作情况进行总体评价，成效比较明显的酌情给予月度绩效加分。
五、督办通报
督察督办工作完成周期在一个月内的，承办人每周五下午下班前反馈工作进展情况报督办人。督办工作完成周期在一个月以上的，承办人在规定的时间节点反馈工作进展情况报督办人。
综合管理岗每周一编制财务管理部工作通报，通报督办工作进展情况及存在的问题。
呼入型呼叫中心的人力配置过程需要达到这样几个目标：
1. 配备合适数量的人力，使得业务需求与人员相吻合，保障既定的接通率或服务水平的达成；
2. 设置合理的人员利用率，实现既能在一定范围内吸纳话务波动，又能给予员工合理的培训时间和休息安排；
3. 实现呼叫中心的整体低成本运营。
根据以上的目标设定，呼叫中心管理者应分解目标并逐步解决达成目标所面对的问题。
在以下过程中我们会引入一个中型呼叫中心Z的案例，并逐步清晰这个中心需要的人力配置。
一、基准话务量预测
一般情况下话务量预测以月为单位，预测全年12个月的话务量。一方面因为薪酬周期和劳动法的工时要求都是以月为单位统计的，另一方面各行业呼叫中心在全年各月的话务量均会有所波动，以全年话务量预测平均到12个月的方式不能体现月度之间的话务差异。通信业、银行业、航空业都有明显的忙闲季，电力呼叫中心表现得最为明显：夏季七八月份的话务量可能是春秋季节月话务量的两倍多。
那么在测算人力时以什么标准确定月度话务量的基准呢？一般来说话务量基准的确定需要参考公司对于呼叫中心的指标要求，若公司对于呼叫中心的月度设置了最低可接受接通率或服务水平指标，则可按照年话务量中最高的1～3个月的平均值乘以最低可接受接通率（取几个月的预测平均值应根据实际月度话务特征而定）作为月度话务基准值。若公司对于呼叫中心只有全年平均的接通率指标，则可以设置以全年的月度话务预测量的均值作为月度话务基准值。Z中心设置的是月度指标，应以前一种方式作为月度话务基准值。
二、人员产能测算
呼叫中心排班一般以30分钟为排班时间颗粒进行班次安排，将一天24小时分成48个时点。人员产能是指一个员工在这半小时内平均可以接续的电话数量，理论上员工在半小时内可以接续的电话数量：CO=1800（秒）/平均每通电话处理所需时间。Z中心平均每通电话需要通话120秒，话后处理30秒，那么半小时内客服代表可以接续12通电话，而现实情况又是怎样呢？
我们对客服代表在排班时间内的状态做一个简单分析，大致可以分成以下几种状态（见表1）。
在表1中真正用于接续话务的时间为B+C+D（部分呼叫中心不设置振铃，系统设置自动接听），而其他时间均未能产生真正的接话效益（损耗或人员提升需要的额外时间）。在Z中心，半小时接续能力CR应在CO的基础上乘以一个平均的利用率，这个利用率：U=（B+C+D）/（A+B+C+D+E+F+G），那么真正的单位产能是CR=CO*U。一般情况下U的取值在0.45～0.65之间较为合理。在Z中心，根据历史数据情况取适合本中心实际情况的值：0.55，则根据U值，Z中心客服代表半小时的接话能力为6.6个。
若按月测算，按客服代表每月工时为167小时，每半小时6.6通电话计算，全月Z中心每客服代表可接续话务数量为2204通。
三、人员配置测算
1. 接续人员配置基本计算：通过上面两个步骤，我们可以得到月度总人工话务量以及客服代表全月平均接话量，两者简单相除，可以得到人力配置需求数量。
Z中心7～9月话务量最高，全年月平均话务量为110万，这三个月的平均话务量为150万，公司给呼叫中心下达的月度最低接通率指标为85%，我们就可以获得测算人力需求所需的月度话务基准值=150万x0.85=127.5万。以全月客服代表可接续话务数量为2200通计算，需要配置的人力数量为579.5，取整为580人。
2. 接续人员配置补充计算：呼叫中心在实际运营中每月都会有一定的流失率存在，不同行业呼叫中心月度流失率在2～10%之间，我们取一个较低值：3%。
一般情况下人员招聘到培训后正式上岗至少在两个月，一般大中型呼叫中心按季度制定招聘计划。呼叫中心应考虑到两到三个月内人员流失而无法补充的情形，因此在接续人员配置中应引入此冗余量。在本案例中以两个月流失率作为冗余量，总的接续配置人力数量为580x（1+0.03）^2=615人。
3. 精细化管理人力需求验证：在电信运营商、金融等行业内，呼叫中心的技术应用和管理水平都较高，对于接通率的要求不停留在年度月度的整体接通率上，而是要求每天都要达到接通率指标，或者更严格的是要求在每天除夜间通宵班外的每半小时为刻度的时点上，接通率指标浮动在限定的范围内。
在这个要求下以月为单位的基础人力测算就无法满足要求，应在此基础上进行验证忙日忙时的接通率。在Z中心忙日话务日均为8万，分时话务特征如图1。
从图1中可看到10点钟是全天最高峰，此时的半小时话务量为3533，接通率要求为90%，按忙时满负荷人员综合利用率90%测算，此时的人员半小时产能为10.8通，需要安排的人数为294人。由于Z中心是采用固定轮换排班模式，每天安排上班的人数相同，但在忙日采用延长班次的方式来尽量拟合话务，按月上班21天计，则每天非休息的排班人数为21/30x615=430人。一般在排班合理的情况下，话务高峰时间点人员安排数量可占全天总人数的60～70%，按最高值70%计算则此时可安排的人力为430x70%=301人，满足294人的话务高峰人员需求数量。若话务高峰时允许稍低的接通率，则615人的人员配置可满足Z中心各种情形下的接通率指标要求。
四、补充说明及小结
关键词：两精益；三机制；双反馈
作者简介：王莹（1979-），女，民族：汉，籍贯：辽宁，学历：硕士，职称：高级工程师，研究方向：电网企业综合计划管理
电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。
一、电网企业综合计划管理现状
目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。
二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述
“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平。
三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计
（一）实施“两个精益”
指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。
（二）建立“三个机制”
综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。
（三）强化“双反馈”
公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。
四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现
（一）精准事前计划编制
综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。
1.综合计划指标精益化管理
在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。
2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理
在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。
（二）强化事中过程管控
事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。
1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制
运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系,建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。
基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。
2.构建两级决策机制
在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。
（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差
综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。
参考文献：
一、积极行动，深入宣传，营造浓厚的安全工作氛围。
学习《（武汛、张义平）在20xx年10月份全局月度电视电话会议上的讲话》和《恒利工贸公司“迎国庆、保安全、保稳定”治安综合治理百日整治活动实施方案》，深刻理解，提纲挈领，安排实施本厂安全工作举措。
记名传达学习文件《太原铁路局加强职工劳动纪律和作业纪律管理的规定》和恒利工贸公司《关于迅速贯彻落实全局安全生产和增运补欠紧急电视电话会议精神的通知》，及传达学习《关于大同供电车间职工江春园与他人发生冲突被行政拘留的处理通报》、路局文件《关于对设备故障超标单位领导干部问责的通报》、大同西供电段《关于转发<关于“7.20”北同蒲线里八庄站因xb箱电缆被剪断造成设备故障案件处理情况的通报>的通知》。通过学习宣传典型案例，认清安全事件的成因，起到了防患于未然的作用，通过对上级规章的学习，进一步提升安全责任意识，构建安全工作坚实堡垒。
二、落实行动，开展检查整治，提高安全管理和专业管理水平。
1、加快推进自控性班组建设步伐，继续整理本厂班组管理制度和资料册的具体资料。组织开展岗位技术练兵，学理论、练实做，迎接厂部、公司安排的20xx年职工技术比武工作；
2、加强劳动纪律、作业纪律，做好现场卡控。
3、对本厂重点人进行梳理排查，确保职工队伍和内部治安的稳定。
4、突出进行治安专项整治，重点是对要害部位、防火部位、重点防范部位均做到了卡控防范。
三、检查整治活动分析
1、电脑黑屏不能启动。联系上报，进行硬件检查，清除主机灰尘，清洁、插紧内存条，现恢复正常。
2、大办公室、厨房等多处漏雨严重，请求对该房屋屋顶防雨层做大修处理。
3、本厂月度消防器材月度检查，发现东检修间两具灭火器直接放置于地面，防潮性能差，采取措施，在灭火器下方增设防潮木板。
4、本厂10月19日安全巡检，发现电开水器不加热，检查内部线头烧蚀，更换线鼻子，连接处紧固到位，现恢复使用。
四、其他安全工作
1、加强暑期安全管理，对防洪、防中暑、防食物中毒、防流感传播的安全工作进行部署，成效良好。
2、学习消防安全工作通知，安排下半年消防工作，并对所有消防器材进行月度集中检查，状态良好。
3、安全教育培训工作如期举行，除了事故通报、安全文件的及时学习传达外，还对职工开展“钳工维修安全操作规程”的学习教育活动。
4、结合近期国内安全局势，加强交通安全管控，与兼职驾驶员签订交通安全责任状。
五、下月安全重点
行政部职责
1.负责公司日常事务性工作，对总经理负责。
2.负责建立健全公司的各项管理制度，并印发执行，对执行情况实行跟踪考核。
3.负责会务安排、人员接待及公司的对外宣传工作，树立良好的公司形象。
4.做好人力资源的档案管理工作。
5.做好部门考核和公司员工薪酬及奖金的核定工作。
6.加强内部管理，做好公司各类资料的收集整理、归档工作。
7.做好请示汇报和部门之间的沟通协调工作。
8．完成领导交办的其它工作。
第二条质管部岗位责任
1、全面负责质管部的日常工作，组织协调，督促质量管理人员在品质手册要求下正常、准确地工作。
2、负责质管人员业务素质的培训，定期或不定期对质管人员进行业务素质培训，考核培训质量及工作成绩。
3、对检验人员的化验分析的精确度进行考核，督促其提高业务能力。
4、根据技术总监的要求，督促并协助采购部采购到合格的原料以用于生产，指导生产部生产符合配方要求的产品，满足用户需求。
5、根据品质手册的要求，逐步建立和完善相关的制度程序，监督实施，检查并跟踪结果。
6、收集并整理质量跟踪信息，参与投诉调查，了解用户反馈信息，以便改进工作及产品质量。
7、协调与行业相关职能部门的关系，保证公司产品符合国家政令及法律要
8、接受技术总监交给的工作，及时有效的完成。
9、积极组织ISO9001、HACCP等质量管理工作的开展，定期检查各部门的执行情况，并将检查结果定期汇总分析。
第三条生产技术部岗位责任
1、负责制定公司生产规划以及年度、季度和月度生产计划，做好生产安排，选择低成本、高效益的模式进行生产。
2、负责实施部门内部管理，保证生产部的正常运行，确保安全、高质量、低成本的完成生产任务。
3、制定并控制生产计划实施体系，协调物流部门做好均衡生产工作，根据生产峰期调整生产部的工作计划及生产的预期管理工作。
4、熟悉和掌握生产技术，注意产品的质量和安全生产，搞好劳动组合，加强产品内部管理，提高劳动生产率和设备利用率，严格按照相关要求，搞好生产配方的保密工作。
5、主持部门内部人员的绩效管理，并对部门人员的奖励、处罚进行审核，对部门内部岗位调动、休假进行审批。
6、协调与其他部门关系，保持顺畅的内外部管理关系，控制场地环境管理，为保证优质生产创造条件。
7、负责部门内部成本管理计划。规范物资入库出库等管理。制定与审批部门薪酬管理制度，科学合理地降低部门运营成本。
8、建立设备维护、保养办法和设备管理制度。做好设备的更新改造和维护工作，确保设备的正常运转，建立设备、工具、材料、考核、生产等档案。
5、抽查包装、成品的重量及包装袋的质量，同时检查品名是否与包装袋一致。
6、包装袋的封口要整齐、平衡，不能漏诊，标签应打在包装袋的角上，生产日期必须外露。
7、成品的发货应待化验结果确定合格后方能进行，并遵循“先生产先发货”的原则。
8、每批新标签到货时，随机抽样，查看标签上所注的名称、内容、颜色是否一致。
8、对成品进行外观鉴定，并与化验检测中心联系。
10，完成上级领导交办的工作与任务。
第四条市场部岗位职责
1、负责销售内勤人员的管理辅导和培训工作。领导销售内勤做好客户服务工作，并处理投诉。及时与营销人员进行沟通、协调。
2、每周根据日报表和销售出库量向生产部下达生产计划。
3、根据发货单存根联登记明细账，并且进一步审核发货单的准确性，建立电子台账，并确保手工帐与电子帐的一致性，并不定期的与营销人员对账。
4、营销人员工资及提成的核算。
5、负责营销会议前的资料准备工作和会议的记录工作，安排各种管理表格的发放与回收检查工作（包括工作日记、工作计划与总结）。
6、管理各类文档（如合同、各类营销政策、客户资料及其他部门发文），健全营销内部档案管理。
7、收集营销人员对公司产品、营销思路等各方面的意见和建议，及时向营销总监、技术服务部门反应。
8、根据公司制定的年度、季度、月度生产计划，制定相应的年度、季度、月度采购计划，并组织实施；
9、调查国内外各地原料、物料供应市场的变动情况，随时上报新动向；
10、保持与原料、物料市场的密切联系，选择最佳采购对象及方式；
11、负责的所采购原材料及包装进行统一库存管理，在保证生产顺利进行的情况下，合理控制库存成本。
第五条财务部岗位职责
1、设计规划公司整体财务会计制度体系；
2、审核公司各项财务管理制度，报主管领导审批；
3、监控财务工作运行；
4、审定公司财务分析报告以及各类财务报表；
5、审定公司各项财务检查报告；
6、组织公司预算、决算管理工作；
7、审核年度财务预算和资本支出预算，提交公司领导审议；
8、审定公司年度财务决算报告，报主管领导审阅；
9、审定年度预算执行情况报告，并上报主要领导审阅；
10、监督、指导财务部日常会计核算工作；
11、授权范围内，审批各种现金支出和费用报销
12监控预算的执行情况
第六条行政部岗位职责
1、负责有关大事、图片的搜集、整理、汇编保管工作；
2、负责外来公文、信函的收发、登记、编号、传阅、分发；
3、负责档案的收集、整理、保管、统计、清理和提供利用；
4、负责文件的打印、装订、分发、复印以及名片的印制；
5、协助进行印章保管、使用登记，开具介绍信；
6、负责信件、邮件的寄送，报刊的征订及管理；
7、协助重大活动和会务安排；
8、负责一般来信、来电、来访的接待及处理工作；
9、负责后勤管理工作。
第二章生产管理制度
为了加强安全生产、提高生产效率，特制定本制度：
第一条生产计划汇编制度
1、月度生产计划
月度生产计划根据销售部门提供的销售计划，月度销售分析，月度库存状况及年生产计划表四个文件进行制定。
月度生产计划由生产部经理制定，会同销售部门、采购部门进行审核，经总经理审批后执行。
2、日生产计划为当天生产部生产作业计划，指导全天的生产作业活动。日生产计划必须明确当天的生产任务，每批投料量、投多少批次等。
3、日生产计划由生产部整理存档保管；
第二条生产岗位设置及职位分配
1、车间主任
不同职能的车间分别设置车间主任，根据情况车间主任可脱产或不脱产，直接对生产经理负责；
2、班组长
班组长为工段负责人，也可以为按时段划分班组的负责人，班组长直接对车间主任负责。
3、物料管理员
物料管理员负责部门生产物资的接收、保管、发放工作，对生产经理负责。
生产部岗位设置由生产经理制定，总经理审批，人事部门监督。
月度作业计划的编制与贯彻
由于月度作业计划是企业基层施工单位组织生产和编制旬作业计划的依据,因此,企业对月度作业计划编制的深度、时间、内容都必须满足基层施工单位和管理部门的需要。月度作业计划由项目部施工计划部门编制,项目经理批准后下达,月度作业计划应报总部施工计划管理部门备案。
计算机的管理与应用
施工计划、施工进度的控制,采用计算机技术,对总体工程施工综合进度、主要单位工程施工综合进度、专业工程施工综合进度、专业工种工程施工综合进度分层次进行网络计划管理,分别描述出各自的关键路线,根据内外变化的因素,进行跟踪盘点,使各个层次的施工组织牢牢地掌握关键路线、总工期和投产时间表。实行网络计划管理,必须坚持施工动态管理。在每一个阶段及时对网络进行调整,并特别注意关键路线和非关键路线的转变。关键路线上去了,有的非关键路线拖后了,也会变成关键路线。所谓总体工程施工综合进度,是指以工程合同投产日期为依据,对各专业的主要环节进行综合安排的进度,应从施工准备开始到本期工程建成为止,包括全部工程项目并反映出各主要控制工期。主要单位工程施工综合进度,是以总体工程施工综合进度为依据,对主要单位工程(工程量大,土建、安装关系比较密切的项目,如主厂房、燃料、灰渣系统等)的土建、安装工作进行综合安排的进度,应明确施工流程以及主要工序衔接、交叉配合等方面的要求。专业工程施工综合进度,是以总体工程施工综合进度为依据,分别编制土建、锅炉、汽轮机、电气、热控等专业的施工综合进度,在满足主要控制工期的前提下,力求使各专业的自身均衡施工,工期安排尽量适应季节和自然条件的因素,以期工序合理、经济效果好。专业工种工程施工综合进度是为保证实现施工总进度并做到均衡施工,可根据需要编排重点专业工种(如,土方工程、吊装工程等)的施工综合进度。下面对网络计划技术进行简单的介绍。网络计划技术也叫统筹法,它是对完成一项产品生产或一项工程任务进行统筹安排的科学管理方法。它用网络图形式表达一项计划中各个工序的先后顺序和相互关系,找出其中关键工序和关键路线。“向关键工序要时间,向非关键工序要节约”。
网络计划技术,是以网络图为基础建立计划模型,把一项计划作为一个系统的整体。进行定量分析,并实现计划的最优化。其具有以下特点:网络图能正确地反映出各个工作之间相互依存和制约的关系,把各项工作组成了一个直观简明的系统,清晰地反映了计划的全貌,有利于从全局出发安排工作,使各项工作相互协调,局部与整体之间密切配合。网络计划模型,是一种有逻辑关系和数学根据的计划模型,通过网络图中时间的计算,可以找出关键工序和关键路线,以便采取有效措施,控制关键工序,缩短工期,提前或如期完成任务。通过对网络图的计算分析,查明哪些工作有潜力可挖,利用时差合理平衡各种资源,不断完善网络计划,选择最优方案,最合理地使用人力、物力和财力。网络计划技术可以使管理人员对计划进行有效地控制,可以对未来作出科学的预测。网络计划技术提供的数学模型,可以利用计算机进行分析和计算,从而保证在最短的时期内,选出最佳方案,迅速作出决策。确定目标,进行计划的准备工作。对预定工程进行任务分解,列出全部工序明细表,确定各个工序的延续时间,先后顺序和相互关系,并绘制网络草图。通过计算,求出各个事件的最早开始和最迟开始时刻。计算各个工序最早开始、最早完成、最迟开始、最迟完成的时间,以及总时差和单时差。并判断关键工序和关键路线。在满足既定要求下,按某一衡量指标〈时间、成本、资源等)寻求最优方案。保证在计划规定的时间内,用最少的人力、物力和财力完成任务。或在人力、物力和财力有限的条件下,用最短的时间完成任务。在计划执行过程中,不断收集,传送加工,分析信息,使决策者可能实现最佳选择,及时对计划进行必要的调整。根据施工计划统筹安排劳动力、资金、材料、设备、机械,将计划层层落实。施工企业的计划管理是一项全面的综合性管理工作。
本文作者：陈传国工作单位：黑河市锦河农场锦河供电局
团队名称：XX团队
团队口号：
感谢各位加入XX团队，为了把我们的团队建设成为一个积极向上、团结高效、具有高竞争力和凝聚力的团队，确保伙伴收入稳步提升，实现团队和伙伴共赢，特制定以下制度，请每一位团队的伙伴严格遵守：
一、为塑造积极向上的团队氛围，每周五早会后设置10分钟自由发言时间，每位伙伴均可提出意见或建议，其余时间严谨散播任何负面言论，一经发现强清工号。
二、为提升团队专业形象，本团队成员在参加早会及公司各项活动时必须统一着装，团队为每一位伙伴提供衬衫一件，已转正伙伴免费，未转正及新入司伙伴需缴纳50元押金，转正后全额退还。
三、每月28号为团队活动日，活动经费原则上全员均摊，当月有效人力费用由团队承担。团队活动无极特殊情况必须全员参加，无故不参加者也要承担活动费用。
四、严肃早会纪律，早会期间严禁无故缺勤，走动，手机不调震动或静音，接打电话、吃东西、不按规定着装、做与早会内容无关的事，一经发现按规定罚款10元，现场缴纳。
五、关于工作时间，8:30—9：30为早会时间，9:30-11:00为二早、答疑解惑、沟通交流、面谈、辅导训练、准备展业资料的时间，无特殊情况不能缺席，缺席需直接主管批假。
六、团队倡导伙伴结组展业，建议2-3人为一组，每次展业费用（含油费、交通费、伙食费、物料费等）小组成员均摊。
七，团队设立五大功能组，职责及负责人分别是：
绩效督导：监管各项考核数据，安排低绩效人员面谈辅导。
日常管理：出勤监管、参会和活动量的管理、职场活动安排。
辅导训练：安排各项培训、职场训练、早会专题，导师管理。
增员组：增员早会、创说会及公司增员平台、安排面试及签约送训。
销售支持：平台客户回访、政策及方案宣导、业绩播报、费用管理。
五大功能组负责人每半年可轮换一次，如有新伙伴愿意竞争功能组组长或担任功能组成员可向其直接主管申请，竞争上岗（技能比拼+全员不记名投票）。
功能组例会设在每周五下午3:30-4:30，功能组组长必须参加，其余伙伴欢迎参与，人人参与团队管理。
八、团队职场内严禁吸烟、严谨打架斗殴，职场内吸烟者每次罚款10元，打架斗殴罚款500元。
九、团队设置奖励方案：
1、月度全勤（按时参加早会）： 10斤面粉1袋
2、每月15日前强举绩，奖励物品根据职场现状随机。
3、3月内新人转正：衬衫1件+签单笔1支。
4、月度有效人力：免费参与团队活动+国寿笔记本1本
5、月度星级人力：每月达成均奖励100元现金红包，连续3月达成和连续6月以上达星均有额外奖励个人专属物品。
6、月度增员2人及以上（符合公司参会要求）或新增有效1人，奖励100元现金红包。所增新人留存3月以上再奖励100元。
7、初次晋升组经理，团队奖励现金红包：组经理300元，银质组经理500元，金质组经理800元，两个考核季内晋档补发高档奖励。
8、主管直接培育一个组，奖励现金红包300元。
9、以上奖励措施从2019年9月1日起施行，月度奖励在下月10日早会兑现（休息日顺延）。撤单所有奖励追回，以上奖励可兼中兼得。奖励物品暂定，可随团队发展壮大提高预算。
十、激励机制
关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093
1 实施电力企业经营计划的背景
计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。
计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。
2 内涵和主要做法
2.1 内涵
2.1.1 综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。
2.1.2 综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。
综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。
2.2 综合计划管理的主要方法
在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。
2.3 主要流程说明
节点1：组织制定年度工作计划。
每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。
节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。
节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。
节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。
节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。
节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。
节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。
节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。
节点9：将审核通过的总结评价报告予以。
节点10：将有关资料整理归档。结束流程。
随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。
2.4 确保流程正常进行的人力资源保证
2.4.1 完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。
2.4.2 组织机构中各层次职责。
第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。
第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。
第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。
第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。
第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。
2.4.3 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。
第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。
第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。
第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。
第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。
第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。
第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。
第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。
2.4.4 保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。
参考文献
一、工作质量考核（分值70分）
（一）岗位职能工作考核（分值45分）
1、专项工作考核（分值30分）
根据上级公司和监管机构专项工作要求，主要针对收文阅办（系统截屏）、学习部署（纪要或简讯、照片、签到）、转发文件制定方案（系统截屏）、宣导启动（纪要或简讯、照片、签到）、工作落实（各层级、各阶段的规范动作落实及证明材料）、工作收尾（各层级汇总、总结、上报）、反馈意见（函或意见书）、落实整改（整改报告）、工作档案清单（清单表）、工作档案（可查依据）等的工作质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣3分，每存在一项时效不达标的扣2分。
2、一般工作考核（分值15分）
根据上级公司和监管机构一般工作要求，主要针对工作接收、工作落实、结果反馈、工作清单、工作档案等的工作质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣2分，每存在一项时效不达标的扣1分。
（二）交办工作考核（考核分值15分）
根据市公司和本部门交办的工作要求，主要针对工作接收、工作落实、结果反馈等的工作质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣2分，每存在一项时效不达标的扣1分。
（三）服务基层考核（考核分值10分）
根据基层单位、部门条线和协作要求，主要针对基层单位和条线人员对本部岗位人员服务基层过程中服务质量和时效进行考核，每存在一项质量不合格的扣5分，每存在一项时效不达标的扣3分。
二、工作纪律考核（分值20分）
1、工作态度考核。主要考核员工的工作热情和敬业精神，对主观不积极、不努力，不服工作安排、消极对待工作、工作拖延的现象和行为，每出现一次扣5分。
2、出勤纪律考核。出勤记录由人力资源部提供。每迟到或早退一次扣2分，旷工一次扣5分。
3、在岗纪律考核，工作时段，无故不在岗每存在一次扣5分，在岗做违反工作纪律的事情每存在一次扣3分。
三、部门事务考核。（分值5分）
部门员工要积极参与部门工作事务，主要考核员工在人员接待、安全维护、委托代办等方面的不主动、不作为，每存在一次扣2分。
四、省公司抽调考核。（分值5分）
当月因工作需要，抽调到省公司的配合工作的，每次加1分；因工作表现出色受省公司通报表扬的，每次加5分。无故不参加省公司抽调工作的，考核为0分。
五、考核结果运用
1、考核得分计算公式：100分－扣分+奖励分=考核得分。
2、月度绩效计算公式：当考核得分≥90分时，月度绩效按100%发放；当考核得分＜60分时，不发月度绩效工资；当考核得分≥60分、＜90分时，月度绩效按得分率×月度绩效基数发放。
六、其他事项
我于xxxx年3月12日到xx**管桩有限公司报到实习，由公司领导把我领到公司调度室，并把我安排到公司的预算统计质量检查试验室，由质检科科长作为我的实习指导老师。我详细地把情况一一向实习指导老师做了汇报。实习老师把我安排的工作岗位定为统计资料预算员，并带我熟悉了公司的工作场所和公司的各项规章制度，让我深刻了解自己的工作性质。
实习指导老师让我从最初的产品质量试验数据进行分别处理。我在实习指导老师的精心指导下，渐渐掌握了对各科数据的整理汇编。工作是枯糙乏味的，整天都是在反反复复的与数字打交道，但我知道工作是要脚踏实地的，一步一个脚印向前走的。我从编制相关质量动态走势图表到编制企业月度、季度、报告核算，生产经营成本与企业消耗的工作中把课本上所学到的知识与实际工作相结合，多做多问，虚心请教，本着严守法纪，遵守企业规章制度与会计人员职业道德的情况下灵活运用，达到了良好的效果，但在其中我也发现了自己的一些不足。在一次企业月底核算工作中，由于我精心把一个百位数写成千位数，导致企业实际月度核算数字与总核算数字对不上，使整套月度总核算资料作废。我立即向实习指导老师汇报并虚心接受批评。实习指导老师要我自行处理。我想，老师说过遇事要冷静，谨慎分析处理，我仔细检查，发现问题所在，并立既改正。经过这件事情，我深刻明白了我们会计人员的工作是不容有丝毫差错的，有失之分毫差之千里的严重后果，认真吸取这教训，在今后的工作中，谨慎的把各种数据分析处理后再三检查，以快速正确无误的效率完成了公司交给的各项工作，取得了公司领导的好评。
在实习阶段，我发现该公司的企业成本预算一片混乱，各部门只把月度总数上报总财务室，没有分清各部分数量，各部门之间互相推卸责任，由此发生争议。我仔细一想只要把各部门的支出和收入两部各自统计起来，然后采取了我的建议并由各部门统计员逐一清点之后送交公司总财务室，其数据便一目了然。我向实习指导老师提出了我的建设，实习指导老师再三考虑后采取了我的建议并上报公司，此法试验了一个月后，公司各部门数据有条有理起来，每条数据清清楚楚，各部门在统计方面节省了大量时间。公司领导表场了我，但我知道前面的路还长，还远，工作更多更复杂，要时刻保持着好的工作状态，去面对一切困难。做出良好的成绩，为我们学校的荣誉努力，为我们的02级财会班努力，也为能更好的为人民服务而努力。
感谢xx财税会计学校培养了我，培养了成千的为社会服务的专业人才和优秀的省、市、区干部，我相信我们的明天会更美好。
烹饪专业常规学期工作任务由烹饪教研室负责人组织学校专业教师实施，向教务科汇报，主要内容如下：
1、协助教务科制订本专业课表；
2、落实授课专兼职教师并提出上交教学计划和月度申购单的要求：
（1）开学第一周各科目开设理论课程，由授课教师将学期主要教学安排告知学生并组织卫生大扫除，开展安全培训和设备使用培训；
（2）开学第一周组织授课教师提交学期教学计划及材料费预算（以班级为单位），并收取第一次月度申购单汇总上交后勤；
（3）教学计划按实际16周书写（学期共20周，去掉黄金周，最后两周安排统一的实训考试和理论考试）；
3、学生进校，统计各年级各班级人数及材料费，申购学期实训教室清洁用品报教务科审核，交后勤购买；
4、教研组长审核教学计划，统计材料费预算并提交材料费使用申请表（包含本学期需补充的厨房用品用具申请）；教务科长审核材料费使用计划报分管校长；
5、批准后的教学计划交教务科库管文员，由其对日常教学实施检查，教研组长要进行日常检查，保证各专业教师的教学内容与教学进度相吻合；
6、统计厨师服装的需要数量，及时提交采购申请，确保学生着职业装参加授课；
7、每月25日左右由教务科文员收集各专业教师下月申购单汇总，教研组长对其审核签字后交后勤部门采购；
8、对每个科目的月度材料费进行控制，确保不超出材料费使用计划的范围；
【关键词】 精益化管理； 预算； 电网经营企业
近年来，电网经营企业从战略规划的角度对预算管理重新定位，创新理念，拓展内容，完善体系，加强监控，以提高预算“两力两化”（调控力、执行力、科学化、精益化）水平为目标，优化财务管理体制和企业内控机制，有效提升了公司集团化运作、集约化发展和精细化、标准化管理水平，有力支持了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的建设。然而，目前在电网经营企业预算管理中仍然存在诸多不可忽视的管理 “短板”，预算精益化管理任重而道远。如何采取有效措施，切切实实下好预算“一盘棋”，既保证“精”，又确保“益”，是摆在每个电网经营企业预算管理人员面前极为紧迫的工作任务。
一、预算精益化管理的内涵
精益化管理起源于精益化生产，它是一种管理的艺术，以精益求精为最高目标，对企业生产经营管理的各环节进行不间断的优化和完善，争取以最小的资源投入，实现最大的经济效益产出。
预算精益化管理是精益化管理的重要组成部分，它针对预算管理的关键环节和重点问题，通过“精”，提炼去粗，精心筛选，努力找到解决问题的最佳方案；通过“益”，精益求精，效益为本，将效益作为评判企业经营管理行为的最高原则，统筹全局、精心谋划、狠抓落实，努力实现企业资源配置的最优化、资金费用使用行为的规范化、投入产出效率的最大化。
二、预算精益化管理体系的主要内容
（一）预算精益化，精在“控盘子”
预算是公司发展目标的价值体现，它的一收一支，不仅体现了公司一定时期的发展方向，也涉及公司不同单位、不同业务部门之间的资源分配关系。科学制定预算盘子，增强公司资源配置的效率性和效益性，对公司可持续健康发展具有重要意义。“控盘子”，一是要加强对业务计划的实质性审核，从财务的角度对业务计划的合理性进行科学评判，在“讨价还价”的过程中，寻求制定最为合理的整体目标，并监督落实，确保公司持续健康发展；二是要控制好资源分配的盘子，建立科学合理的资源分配预算模型，对各类专项业务资金需求进行测算和分析，将资源投向最需要的地方，提高资金使用的效益。
（二）预算精益化，精在“夯基础”
预算管理基础，主要包含两个方面的内容，一个是标准成本，一个是项目储备库。其中，标准成本是深化、细化预算管理，科学主导编制预算，提升成本管理科学化、精益化水平的基础，能够贯穿于预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程。项目储备库是对预算期计划安排的项目进行技术、经济评价和平衡的机制，是夯实项目预算管理基础、提升项目预算管理水平的重要保证。标准成本管资金，项目储备库管项目，双管齐下，可进一步充实预算编制依据，提升预算编制规范化、科学化管理水平。
（三）预算精益化，精在“强执行”
预算执行情况直接关系到公司经营目标能否得到有效贯彻和落实，关系到资金使用的规范性和效益性能否得到有效保证。强化预算执行，一是要实现对预算执行情况的跟踪监控，确保所有指标均可控、能控、在控；特别是要努力实现成本费用的均衡发生，避免资金集中到四季度，特别是12月份结算。二是要通过月度现金流量预算将所有资金收支纳入监控管理，所有资金支出项目均需提前申报现金流量预算，“无预算不得进行资金支付”，实际支付时，还需提交用款申请，进行事前审批，通过科学的资金调度，在降低资金风险的同时，提高资金使用效益。三是要加强资金费用使用的监督检查，促使基层单位时刻紧绷规范使用资金之弦，确保资金费用规范使用。
（四）预算精益化，精在“严考核”
预算考评在全面预算管理中承上启下，作用非常关键。从整体来看，预算考评是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；从局部来看，它是对企业内部各分组织在企业整体目标实现过程中所作贡献的评价和检验。我们既需要通过预算考评动态地分析企业经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行中的控制，保证预算目标的顺利实现，又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，将企业所有成员的行为统一到公司发展目标上来，实现公司和各组织成员的共同发展。
三、实施预算精益化管理的具体举措
（一）加强战略预算管理研究，进一步提升预算对公司经营活动的引导和调控能力
预算作为企业资源调配和战略决策工具，作用不应局限于预算报表的编制和落实，而应充分发挥预算事前预测的功能，对公司投资、经营活动进行超前谋划，实现公司经营战略的最优化。为实现这样的目的，一是要完善预算管理关系模型，优化电网投资影响公司经营成本和财务状况关系模型，科学测算售电量存量和增量下最优电网投资规模控制额，为优化电网投资、实现公司可持续发展提供决策支持。二是要积极将管理触角向前端业务延伸，深入研究前端业务开展模式调整对公司经营活动的影响，超前谋划趸售县农网上划、用户工程接收、辅业单位划转、财税政策筹划等关键业务开展模式，用数字说话，为领导决策提供及时、有效的支撑。
（二）深化标准成本应用，进一步提升成本集中调控能力
一是要做好作业标准成本试点和推广应用工作，针对电网常见检修运维作业项目，制定检修定额，并将其固化到项目储备库中，为按照作业编制项目预算提供技术支持；同时，建立项目作业预算执行情况反馈机制，各单位通过企业管理解决方案软件系统（SAP）、财务管控和生产管理信息系统（MIS）反馈项目消耗的人、材、机信息，为开展后期的分析、比对、持续优化和提高奠定基础。二是对省公司日常电网检修运维及运营管理费用标准成本进行修订和完善，探索建立控股县公司和施工、监理、物资、调试单位管理费用标准成本，实现标准成本对所有费用项目、所有单位类型的全覆盖，为电网日常运维和管理费用预算分解提供可靠的依据和支撑。
（三）推进项目储备管理，进一步提升项目预算安排的科学化水平
电网公司作为资金密集型企业，项目预算管理是企业经营管理的重中之重，然而在实际管理过程中，“管理部门多，标准不统一、平衡协调难、执行效果差”等问题一直困扰着项目预算管理部门。基层一线了解生产经营“短板”，但无法决定项目安排优先顺序。在资金紧张的时期，“基层单位争项目，本部机关压规模”的现象时有发生，资金使用效益难以保证。为破解这一难题，有必要将所有专项纳入综合计划管理，以项目储备库建设为抓手，深入开展项目储备和评审工作，从而达到优化资源配置，实现整体效益最优的目的。在项目储备库建设和应用方面，应注意把握以下几点：一是统一归口管理部门。为促进项目预算的科学、均衡安排，应将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实施统一管理，每年公司预算管理委员会将扣除日常必要可控费用指标后的剩余资金，全部交由综合计划统筹安排，避免单纯的资金切块管理，提高标准化、规范化管理水平。二是统一项目储备与评审管理标准。综合计划储备项目种类多，项目杂，为保证项目储备和评审工作落到实处，应制定项目储备管理标准和分级评价管理标准，对项目储备库的管理目标、项目范围、工作内容与方法、项目入库与出库、分级评价的原则及标准进行了规范，把过去一些依靠个人经验实现的工作，转变为靠流程控制、依标准管理，有效提升项目评审工作质量。三是统一项目储备及分级评审信息化平台。为给项目储备和评审工作提供可靠的信息化手段支持，综合计划业务管理系统中开发了项目储备库模块，构建“纵向贯通、横向直联”的项目储备及分级评审信息化平台，项目储备库可与综合计划管理模块、财务管控和ERP系统实现有效对接，实现项目需求与财务资金投放能力的动态平衡衔接，项目的生成、上报、审核、入库、下达、跟踪等全部实现网上运转，将可大大提高管理效率。四是建立健全“横向协调、纵向顺畅、分级平衡”的综合计划管理新机制。在项目建设计划编制上报阶段，河北省电力公司首先组织各专业部门编制指导原则，建立资金分配数学模型，提前给基层单位下达资本性和成本性资金预控总额度，由各单位从储备库中按照顺序提取项目，并在预控额度内对各专业项目进行横向平衡优化，之后向省公司提出各类资金项目具体建议，调动省公司专业部门和基层单位两个方面的积极性，实现资金的最优化配置。
（四）强化预算执行跟踪监控，进一步提升预算执行管控的精益化水平
一是建立由财务部门统一维护的资产全生命周期信息编码（“身份证”），在资产从形成到退出的全生命周期内，各业务部门针对资产开展日常运维、大修、更新改造等各类活动时，只能在该资产统一信息编码下建立子码，确保将与该资产相关的所有成本耗费均严格归集到该类资产上，提高成本费用归集的精度。二是要及时将上级部门下达预算分解细化为执行预算，按照人、材、机等各项费用分别进行统计和管理，转项目总额控制为分项控制，提高项目成本管控的精度。三是要细化业务预算管理要求，将管理触角延伸到前端业务执行层面，及时关注项目招标、物资到货情况，对已达到可结算标准的项目，下达限期结算通知书，采取横向和纵向“两头抓”的办法，强化省公司业务部门和各基层单位在预算执行中的管理责任，定期对各类、各单位费用进度进行通报和考核，切实提高预算执行的时效性和均衡性。四是要监控预算完成情况，随时掌握完工项目资金结余情况，对于物资招标节约的资金，应立即审减对应项目的预算额度，项目结余资金达到一定规模，应及时组织相关部门安排新的项目，确保将有限的资金用到最需要的地方。五是加强预算执行分析工作，按照财务工作质量定性评价办法，定期对预算分析工作质量进行评比和通报，认真挖掘并及时反映预算执行中的难点、热点问题，做到下情上达，努力服务于全年的预算执行工作。
（五）创新现金流量预算管理机制，科学调度安排资金，进一步提高资金预算管理水平
一是确立“谁申请资金支付，谁发起预算编制”的月度现金流量预算编报原则，实现预算管理触角向业务部门的横向延伸。细化月度现金流量管控纬度到具体工程项目、费用科目和往来单位，深化预算纵向管控经度。二是实现月度现金流量预算同SAP、财务管控系统的互联互通，形成“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的预算控制模式，提升控制的刚性；实现月度现金流量预算同资金支付系统的有效挂接，将所有支付项目纳入现金流量预算控制，无预算不得进行资金支付，以技术手段实现全员月度现金流量预算管理意识的提高。三是预算执行过程中，资金收支情况直接导入月度现金流量预算管理模块，自动生成月度现金流量预算执行情况表，方便开展后续分析和考核。四是完善月度现金流量预算考核机制，引导基层单位和业务部门主动做细、做实现金流量预算，逐步实现月度现金流量预算向旬预算、周预算、日预算的过渡，稳步提高月度现金流量预算管理水平，为融资决策提供科学支持。
（六）完善资金费用监督检查机制，强化使用监督，进一步提高资金使用效益
电网经营企业大修、技改、科技信息、营销等专项资金项目多、额度大，其规范、高效使用对提高省公司科学理财水平至关重要。为此，一是要建立资金费用监督检查常态机制，将原来一年一次的资金费用监督检查同日常财务稽核相结合，利用在线稽核工作平台，针对资金费用使用过程中的关键环节与突出问题，开展日常例行性、持续性、全方位监督检查，促使基层单位时刻绷紧规范经营之弦。二是要完善资金费用监督检查配套考核机制，对监督检查中发现问题或事后整改不到位的单位，通过财务工作评价扣分、核减下年度可控费用指标、实施绩效考核等方式予以处罚，切实将监督检查工作落到实处。
（七）完善预算考核和评价管理机制，以考核促提高，进一步提升整体管理水平
一是实施电网投资效益考核，提升可持续健康发展能力。统筹考虑安全与发展、投资与效益的辩证关系，制定《电网投资效益考核办法》，采用容载比、单位投资增供电量、单位投资降损电量等多项指标，对电网供电裕度、资产效率和投资收益进行全面评价和考核，并将考核结果纳入对各供电公司绩效考核和领导班子业绩考核，层层向下传递压力，促使基层单位主动优化投资方向，推动电网发展更加讲效益、求质量。二是完善资产经营考核办法，以考核促提高。设置“成本费用累计完成率”考核指标，规定成本费用累计完成率最低限值，加强成本费用累计完成率考核，均衡费用发生进度；提升电建、监理、设计、调试等综合单位预算偏差控制意识，设置“利润总额偏差率”指标，要求其将利润偏差控制在一定范围内，有效控制预算偏差。设置“现金流量预算偏差率”，加强对现金流量预算的偏差考核。强化地市供电公司在趸售县级供电企业预算管理责任，提高趸售县预算的科学性和准确性，对地市公司设置“趸售县公司预算综合完成率”指标，对趸售县公司利润预算完成情况、资产运营效率、偿债能力进行综合考评；保留计提折旧准确性、竣工决算完成率、资金集中率、流动资产周转率、净资产收益率等常规性指标。
【参考文献】
