时间：2022-03-14 00:04:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇年度考核个人自评报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则，制定本考核办法。
第二条 原则
1、对本部中层干部及各中心支公司班子成员的考核应以其所承担的责任和其与公司签订的经营责任书为依据；
2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则，做到工资与效益挂钩。
3、充分结合公司本部和各中心支公司的实际情况，强调可操作性和适用性。
4、将考核的规范性和灵活性结合起来，但偏重于规范化。
第三条 考核对象
ⅰ类：中心支公司班子成员；
ⅱ类：分公司本部助理以上中层干部；
ⅲ类：中心支公司业管、理赔、财务负责人；
第四条 考核组织管理
1、分公司年度考核小组：
1.1 对被考核人工作述职进行评估；
1.2 最终处理年度考核申诉。
2、分公司人力资源部：
2.1 组织召开年度工作述职报告会；
2.2 组织进行年度目标任务考核；
2.3 组织进行中层干部民主评议；
2.4 负责考核记录的整理与保存；
2.5 负责考核结果的统计。
3、各中层干部：
3.1 按要求提交个人年度工作述职报告；
3.2 按要求填写年度工作目标任务考核表；
3.3 对考核方式与结果进行反馈。
第五条 具体考核方案
一、考核时间和周期
中心支公司班子成员及本部助理以上干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定，中心支公司业管、理赔、财务负责人一年进行一次考核，具体考核时间如下：
考核对象
考核具体时间
考核结果公布日
中心支公司班子成员
月 日－月 日
本部助理以上干部
中心支公司业管、理赔、财务负责人
二、考核方式
1、ⅰ类干部考核依照工作述职、总公司对中心支公司《经营管控和风险达标》、分公司年初和中心支公司签订的《经营目标责任状》及干部民主测评作为考核依据，年终由分公司设立的考核小组进行考核后由分公司人力资源部综合各部门考核意见，提出人事建议，提交分公司党委会审定，具体通过以下三种方式进行考核：
考核方式
考核维度与指标体系
考核工具
权重
考核人
工作述职考核
管理绩效
角色定位
职责履行
工作思路与计划
管理创新
标准格式的年度工作述职报告（附件）
20％
年度考核小组
目标任务考核
任务绩效
经济类指标（数据）
非经济类指标（专项工作）
年度绩效考核表（附件）
60％
自评、分管领导、总裁
民主评议
发展力评估
知识/能力/态度
民主评议表（附件）
20％
上级、同级、下级
2、ⅱ类干部按照如下二种方式进行考核：
考核方式
考核维度与指标体系
考核工具
权重
考核人
工作述职考核
管理绩效
角色定位
职责履行
工作思路与计划
管理创新
标准格式的年度工作述职报告（附件）
70％
年度考核小组
民主评议
发展力评估
知识/能力/态度
民主评议表（附件）
30％
上级、同级、下级
3、ⅲ类干部由分公司人力资源部依据条线部门及其所在中心支公司考核情况进行考核。
三、实施细则
1、工作述职考核
1.1 工作述职考核主体为年度考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，具体考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行；
1.2 各被考核人员在年度考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“年度工作述职报告”（格式说明见附件），每延迟一天扣1分，最多扣5分；
1.3 人力资源部在年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估；年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由人力资源部加权平均统计分数，并在述职会结束后公布得分。 2、工作绩效考核
2.1 人力资源部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核人员，各考核人员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分；
2.2 人力资源部将收齐的考核表交至相应部门领导和总经理室进行评分，并统计最终得分。
3、 民主评议
3.1 人力资源部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人；
3.2 人力资源部收集填写完毕的评议表，以去掉一个最高分及一个最低分然后加权平均的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。
第六条 考核结果的应用
一、考核结果影响各类干部的职务升降
1、进行职务晋升，必须具备以下条件；
（1）连续两年考核结果为优秀；
（2）在公司业务发展、技术创新及内部管理等方面做出特殊贡献者；
（3）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制
2、职务降聘或免聘；
(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；
(3)多次或重复违反公司规章制度者；
(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
二、考核结果与各类干部的薪酬挂钩
1、各中心支公司班子成员参见分公司年初和中支公司签订的目标责任状和民主测评确定年薪。
2、分公司管理部门助理以上干部根据年度考核结果（优秀按考核对象的20%）给与一次性年终奖励。
3、中心支公司业管、理赔、财务负责人根据年终考核结果分公司给与一次性奖励。
第七条 考核结果的计算
一、 考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；
二、 定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；
三、 计算公式：
i=指标1，2，3
第八条 考核等级表
考核得分
90分以上
80~89
70~79
60~69
60分以下
考核结果
优秀
良好
称职
一般
不称职
第九条 其他说明
一、年度考核资料由人力资源部负责整理、保存，不得随意泄漏任何考核资料；
二、本办法由分公司人力资源部负责解释；
三、本办法经分公司总经理室同意后，即日起实行。
第十条 附件
附件1：《年度工作述职报告评估表》
一、依据、范围及内容
（一）中小学督导评估依据为《县普通中小学素质教育督导评估基础性指标及评估细则》和各学校根据《县普通中小学素质教育督导评估发展性指标框架》提报的发展性指标；幼儿园督导评估主要依据市幼儿园办学水平督导评估标准和县学前教育工作考核办法。
（二）考核范围为各乡镇教育办公室、中心学校，义务教育阶段中小学校，乡镇中心幼儿园、较大规模学区幼儿园；县直实验学校、幼儿园。
（三）考核内容中小学为年度素质教育实施情况，重点考核学校德育工作、学校管理工作、教育教学工作、学校安全工作、办学行为、年度创新工作和年内教育重点工作完成情况；幼儿园为保教水平、设施建设和卫生安全等工作情况。
二、组织与实施
督导考核采取学校（幼儿园）自评和县组织复评验证相结合、日常监测和年终考核相结合、集中考核与随机抽查相结合的方法，由教育督导室具体组织实施。
（一）成立督导考核领导小组，局长任组长，班子成员任副组长，股室负责人为成员。
（二）成立督导考核工作组，集中督导时分初中、小学、幼儿园3个工作组。督导人员由部分教办主任（中心学校校长）、中小学校长、幼儿园园长组成，以切实提高督导评估工作的专业性和权威性。
（三）严格督导考核程序。坚持公平、公正原则，凸现学校发展的主体地位。被督导单位集中述职，各督导考核组不再单独听取单位汇报。凡涉及相关单项考核的工作人员都要听取单位述职，与现场验证有机结合，全面掌握真实情况。
（四）督评成绩构成。初中（含九年一贯制学校）和县直幼儿园主要由三部分组成：一是年终集中督导，占总成绩权重为70%。由各督导组提供；二是过程性督导，占总成绩权重为10%。由教育局各职能股室提供；三是年度工作述职，占总成绩权重为20%。由局班子成员、股室负责人和考核工作人员、集中述职人员现场评判得分。小学和乡镇幼儿园由两部分组成：一是年终集中督导，占总成绩权重为80%，由各督导组提供；二是过程性督导，占总成绩20%，由教育局各职能股室提供。
三、考核评价结果运用
（一）乡镇（街道）教育办、中心校督导考核结果由辖区内初中、小学、幼儿园三部分督导成绩按照4:4:2的比例组成。
（二）乡镇督导考核结果纳入乡镇教育办主任、教育办副主任、中心校校长个人年度考核，所占权重为60%；初中督导成绩纳入初中校长、副校长年度个人考核，所占权重为60%；县直学校、幼儿园督导成绩纳入单位中层以上教育干部（科级以上干部除外）年度个人考核，所占权重为60%。
（三）考核结果作为教育工作单项或综合表彰的重要依据。
（四）有下列情况之一的，实行一票否决，不能定为优秀等级：
1、发生安全责任事故的；
2、发生群体性上访事件造成不良影响的；
3、存在师德一票否决的，或发生违法违纪案件的；
4、较大安全隐患未能按期整改到位的；
5、存在有偿家教等违规办学行为被通报批评的；
6、学校课程实施水平督导评估不合格的；
7、其他违反有关规定，造成严重后果的。
四、时间安排
（一）2014年11月份，召开督导考核工作会议，印发《县普通中小学素质教育督导评估基础性指标及评估细则》和各学校根据《县普通中小学素质教育督导评估发展性指标框架》，各单位开始集中自评；
（二）2014年12月下旬，督导室组织年度集中督导考核；
（三）2015年1月上旬，汇总督导成绩，公布考核结果。
五、具体要求
一、指导思想
通过开展义务教育均衡发展状况监测与督导评估，推动各乡镇、县级有关部门切实履行义务教育均衡发展的职责，加大贯彻国家、省、州教育规划纲要的力度，强化措施，狠抓落实，促进教育公平，提高教育质量，确保义务教育均衡发展目标和任务落到实处。
二、基本原则
（一）相对性原则。义务教育均衡发展是一个相对的概念，均衡是相对的，不同阶段、不同区域，不同学校发展的经济基础、政策环境、资源配置的差异不可避免并将长期存在。均衡发展是一个动态的过程，因此，义务教育均衡发展状况的监测与督导评估作为一项方向性、制度性和基础性工作，应当长期坚持下去。
（二）发展性原则。义务教育均衡发展状况监测与督导评估要以科学发展观为指导，按照以人为本，全面、协调、可持续发展的基本要求，把发展作为第一要义。通过监测与督导评估找出问题，缩小差距，促进区域间、城乡间和校际间义务教育均衡发展，提高义务教育发展水平，实现高位均衡优质发展的目标。
（三）科学性原则。义务教育均衡发展状况监测与督导评估必须做到实事求是、客观公正，在广泛调研相关信息的基础上，运用科学的方法进行分析和论证，并据此对县域内均衡发展程度做出准确判断，为教育行政决策提供可靠依据。
（四）指导性原则。义务教育均衡发展状况监测与督导评估不仅是一般意义上的信息收集与反馈，也是一种有效的监督与指导。通过监测既要找准薄弱环节，提出改进建议，又要总结推广典型经验。按照“重在城乡统筹，重在补齐短板，重在整体提升”的思路，由点及面，着力推进教育均衡发展。
三、主要内容
义务教育均衡发展状况监测与督导评估重点，首先是定性分析各乡镇、县级有关部门推进义务教育均衡发展的工作情况、努力程度，取得成效；其次是定量分析县域内义务教育学校校际间的差距情况，明确实现基本均衡的目标和任务。监测指标体系由经费保障、办学条件、师资配置、教育质量等内容构成，体现了县域内义务教育实现高位均衡优质发展的核心要求。
四、组织实施
（一）县政府教育督导室、县教育局根据省教育厅、省政府教育督导团制定的义务教育均衡发展状况监测指标要求，加强过程指导和监控，统筹协调、组织实施好全县的监测工作。
（二）县义务教育均衡发展状况监测与督导评估工作在县政府的领导下，成立以分管副县长为组长的义务教育均衡发展评估工作领导小组，由县人民政府办公室、县政府教育督导室和县教育局共同实施，按照国家、省、市有关要求，形成执行和监督评价两个方面的工作合力，扎实做好监测与督导评估的各项工作。
（三）监测时间为每年3月，即“义务教育均衡发展状况监测月”，全县于本月内集中进行监测指标的数据采集和上报。
（四）建立义务教育均衡发展实行年度督导评估制度。在县政府义务教育均衡发展工作领导小组领导下，由县教育局和县政府教育督导室具体实施督导评估工作。年度督导评估工作程序为：1、单位自评。各单位推进义务教育均衡发展状况进行全面自评，形成自查报告，填写相关数据表格，按时将自评报告与监测数据表格报送县人民政府教育督导室。2、县复核评估。由县义务教育均衡发展领导小组聘请相关专业人员组成复查评估组，实施考核评估。包括听取汇报、查阅相关资料、实地考核各类学校、综合评价、量化评分。3、考核汇总。考核组将考核情况进行研讨汇总，向县义务教育均衡发展领导小组汇报。4、考核等级。年度考核评估分四个等级：90?100分为优秀等级，80?89分为良好等级；60?79分为合格等级，60分以下为不合格等级。5、考核评估结果运用。年度教育评估实行公示和奖励制度。县人民政府将根据年度考核评估情况召开全县义务教育均衡发展表彰奖励大会，奖励先进单位和个人。对先进单位优先安排中央、省、州下达的专项资金项目。对不合格单位进行全县通报批评，该单位当年度不能评为先进单位，严惩不能及时纠正的依照《义务教育法》及我省实施办法对有关责任人进行问责。
五、工作要求
（一）积极构建义务教育均衡发展督导评价机制。县政府教育督导室要制定义务教育均衡发展督导评估指标体系，建立完善义务教育均衡发展的监测制度。
（二）县政府教育督导室要加大督学工作力度。县政府督学要按照督学责任区工作要求，加强对联系学校的指导，端正学校办学思想，提升学校办学理念，不断提高教育教学质量和办学水平，对存在的问题提出整改建议及时。要定期对辖区义务教育学校间的差距进行受逐校监测分析，掌握动态，提出督导意见，促进义务教育各项工作平衡发展。每月到校不少于2次，每年向县政府教育督导室汇报工作到少1次。
（三）县政府办、县政府教育督导室和县教育局等部门每两年联合开展一次义务教育均衡发展专项督查。针对保障机制、入学机会、教师队伍建设、教学质量与管理等重点内容开展督导评估、督导评估结果上报县委、县政府。逐步建立义务教育教学质量监测和反馈指导机制。
第二条考核的范围和对象：厅直事业单位党政领导班子及其成员，防办、质监站、水利志、厅机关各处室领导干部。
第三条考核的组织领导。党风廉政建设责任制考核工作在厅党组领导下，厅纪检监察室、人事处、机关党委具体组织实施。
第四条考核的方法。党风廉政建设责任制考核实行自查自评与组织考核相结合，与领导班子和领导干部考核、工作目标考核、年度考核相结合。
各单位党政主要负责人、机关各处室主要负责人每年年底要专题向厅党组报告履行党风廉政建设第一责任人职责以及个人廉洁自律情况；其他考核对象应在年度工作考核中，将分管范围内履行责任制和遵守廉洁从政各项规定的情况，作为述职的重要内容。
根据实际工作需要，由厅党组派考核组对各单位党风廉政建设责任制执行情况进行专门考核或重点考核。考核采取听取被考核对象的汇报，召开座谈会和个别听取意见，开展民主测评，查阅有关文件资料、会议记录等多种形式，广泛听取意见。
第五条考核的内容。根据《水利厅党组关于实行党风廉政建设责任制实施办法》的规定和要求，对被考核对象履行党风廉政建设责任制职责情况进行考核。
1、贯彻落实中央、省委、省纪委以及厅党组关于党风廉政建设的部署和要求，结合实际，制定本单位、本部门党风廉政建设工作计划，分解下达责任目标，认真实施情况。
2、在分管工作范围内，把廉政工作融于业务工作之中，制定的措施和办法。
3、建立、完善规章制度，堵塞漏洞，防止违法乱纪发生及制度落实情况。
4、在职责范围内开展经常性的党风党纪和廉政教育情况。
5、遵守议事程序和规则，重大事项、重大经济活动，坚持公开、集体研究决策执行情况。
6、按照规定的程序，认真召开（参加）领导干部民主生活会，开展批评与自我批评质量情况。
7、支持纪检监察部门履行职责，查处举报情况。
8、遵守廉洁自律的各项规定，并认真管好配偶、子女和身边工作人员自律情况。
9、厅党组确定需要考核的其他情况。
第六条考核成果的运用。对领导班子和领导干部履行党风廉政建设责任制的考核结果，作为工作业绩、奖励惩处的重要依据，与年终工作目标考核和评先评优挂钩。
第七条有下列情形之一的，给予有关领导班子或成员批评教育，限期整改，并取消当年评先评优的资格；问题严重的按省纪委、监察厅《关于实施党风廉政建设责任追究的暂行办法》，追究有关责任人的责任。
1、单位领导班子成员因违法违纪问题受到查处或处分的；
2、因内部监督管理不善，致使发生经济违法违纪案件的；
3、对职责范围内明令禁止的不正之风失察、制止不力或不制止、不纠正的；
4、违反资金管理使用有关规定和财经纪律，致使国家、集体、单位的财产遭受损失或造成一定影响的；
5、对职责范围内的党风廉政建设和反腐败工作不抓不管，或敷衍塞责、消极应付，致使单位、部门不廉洁行为经常发生的。
6、违反干部选拔任用规定，用人失察、失误造成严重后果的
根据省机关效能建设领导小组的统一部署和工作要求，结合今年侨务工作实际，特制定____年度省侨办绩效管理工作方案。
认真贯彻落实党的十和省委九届六次全会精神，紧紧围绕《国家侨务工作发展纲要（____1—____5年）》及我省实施意见和全国侨办主任会议、全省侨务工作会议的部署，以“促进履职、创新管理、转变作风、优化服务”为绩效管理目标，以“服务经济建设、服务对台工作、服务侨胞侨眷”为绩效工作主线，以实施服务经济发展“八项行动”为绩效工作重点，深入推进侨务部门绩效管理实践，努力开创侨务工作新局面，为____科学发展跨越发展作出新的贡献。
____年，我办要围绕绩效目标、绩效责任、绩效运行、绩效评估、绩效提升等基本环节，进一步健全绩效管理制度，完善评估指标体系，用好绩效评估结果，切实提升工作绩效。
（一）设定绩效目标。按照省委、省政府各项工作部署和要求，依据我办职能职责，根据《____年省政府工作部门绩效管理指标体系》要求，结合省侨办____年工作要点，制定我办____年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作目标、工作时限和预期效果。办绩效目标的设定，采取自下而上的方法，由各处室设置，效能办汇总并征求意见，形成省侨办绩效管理工作方案，经办党组书记、主任审定后，以正式文件报省效能办，省效能办批复后，按有关规定通过“____侨网”向社会公开并组织实施。
（二）落实绩效责任。对设定的绩效目标，办各处室要进行责任分解，明确领导责任和岗位责任，将责任落实到岗，落实到人，形成绩效目标责任分解表。将绩效目标列入办机关目标管理责任制，并与个人年度考核挂钩，对绩效目标实现程度进行年度检查考核。
（三）加强绩效监控。一是建立内部监控机制。由效能办对绩效目标实现情况进行过程跟踪，并及时向办领导汇报绩效情况。通过办主任办公会议，每季度听取一次绩效情况汇报，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法。二是及时总结绩效运行情况。各处室要召开半年绩效分析会和年度绩效总结会，对绩效情况进行自查，对绩效目标的运行、实现情况进行具体分析和总结。各处室开展年中和年度自评，尔后由效能办组织联合评估，汇总结果。评估结果以优、良、一般、差四个等次表示。三是组织办效能督察小组，由秘书处、机关党委（人事处）、驻办监察室轮流牵头，每季度至少一次不定期进行明察暗访，并将情况及时向办领导和有关处室反馈，督促整改。
（四）开展绩效考评。根据要求，我办应于____年7月31日和____4年1月20日前向省效能办分别报送年中、年底绩效管理情况自评报告。省效能办会同省委省直机关工委、省统计局等部门，采用指标考核、公众评议、察访核验相结合的方法，对我办绩效情况开展考评。____4年1月下旬，由省效能办、省委省直机关工委牵头组织绩效考评工作小组，对我办进行年度绩效管理工作指标考评。公众评议由省统计局社情民调中心负责组织开展；察访核验由省效能办、省委省直机关工委牵头，有关部门配合，采取明察与暗访相结合的方式不定期开展。
（五）强化绩效运用。积极建立评估结果向上向下双向反馈制度。根据省效能办关于反馈省侨办年度绩效评估情况的要求，自下而上地组织对绩效评估结果进行深度分析，认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，落实整改工作，促进绩效提升。实行绩效奖惩制度，各处室绩效评估结果将与年度评先评优、发放绩效管理奖金相挂钩。对于绩效评估结果为“优”和“良”等次的处室，年度评先评优名额全部从这些处室中产生，全额发放年度绩效管理奖金；对于绩效评估结果为“一般”等次的处室，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，只发放年度绩效管理奖金的70%；对于评估结果为“差”等次的处室，责成该处室领导在机关大会上做检查，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，且不予发放绩效管理奖金。
（一）加强组织领导。我办绩效管理工作，在省委、省政府和省机关效能建设领导小组的领导下，由省效能办牵头，我办具体实施。成立省侨办绩效管理工作领导小组，办党组书记、主任杨辉担任组长，其余副厅级领导担任副组长，领导小组成员由秘书处、机关党委（人事处）、监察室负责人组成。领导小组下设办公室（办绩效管理工作小组），成员由办效能办人员兼任，确保绩效管理工作顺利开展，取得实效。
一、我区法律援助案件质量管理现状
我区法律援助中心于成立，正式核定全额事业编制人员2人。法律援助办案义务主要由区司法局行政编制调节的法律援助律师、社会律师、基层法律服务工作者承担。
目前，我区法律援助中心尚没有制定法律援助案件标准和案件质量评估办法。没有设立专门的援助案件质量评估机构。但是，区司法局成立了法规股，安排了法规专干，法规股将法律援助的案件质量纳入了指导、检查、监督范围，并且受理和处理法律援助案件质量投诉。在履行管理职能时，区法律援助中心通过审查受理指派流程、检查案卷材料、回访办案单位、要求当事人填写质量监督卡、公布投诉电话等方式来保证办案质量。依据益阳市司法局6月制定的《关于律师办理重大复杂敏感案件的若干意见》，我们将重大疑难复杂案件的界定为人数多、事关群体利益、涉及政府部门或企事业单位以及因历史、政策等因素形成的积案需要以诉讼或非诉讼途径解决的案件。为保证此类案件的质量，我们制定了《重大疑难复杂案件办理制度》，明确了办理重大复杂疑难案件各项原则性要求，如向上级政法部门报告备案，事先调查了解案情，召集资深集体研讨，通过调解前置努力做好工作，如何协调配合行政机关或者人民法院等。律师事务所、法律服务所承担《律师法》规定的法律援助案件错案赔偿责任。律师协会对于如何保证法律援助质量没有明确的奖惩规定。由于律师、法律服务工作者属于中介机构从业人员，办案补贴、奖惩金额对他们没有深层次的触动，绩效评估和综合工作考核对他没有实质影响，律师、法律服务工作者履行法律援助义务的年度考核主要指数量的完成，对质量的好坏没有要求，因此历年来采取的法律援助案件质量与办案补贴、评优奖励挂钩等措施，收效都不明显。因法律援助案件数量日益增长，法律援助专项经费如杯水车薪，我区法律援助经费预算中没有安排质量评估专家补贴或监督员补贴等专项经费。
我区法律援助案件质量评估及监管措施的弊端主要表现在：一是上级对口部门的考核只重“量”的增加，忽视“质”的提升；二是办理援助案件主要依托中介机构人员，管理职能对非专职法律援助律师没有根本的约束力；三是法律援助经费不足，甚至无法保证办案成本，影响了办案人员的积极性；四是没有建立完整、统一的案件质量评估体系、没有制定科学的、操作性强的评估办法。
二、案件质量评估工作中存在的问题及原因
一、缺少统一的评估操作体系。司法部法律援助中心没有制定全国统一的案件质量评估指导性意见。省、市法律援助中心没有制定省、市案件质量评估的统一的标准。区、县法律援助中心没有制定具体的评查办法。
二、没有专门的质量监督评估机构或者专业评估员。起湖南省政法系统推出的执法档案考评对法律援助案件质量没有针对性，市、区进行执法质量检查没有将法律援助案件纳入考评范围。从开始，我区司法局成立的法规股将法律援助案件并入司法系统案件质量考评，但市司法局法规管理没有作相应要求。区法律援助中心负有管理和服务双重职能，履行案件质量把关职能时，既充当“运动员”，又充当“裁判员”。
三、缺乏对质量监评结果的有效控制。法律援助案件的质量考评对承担法律援助义务的律师、法律服务工作者没有实质影响。奖惩机制直接关系法官、检察官的评先评优、晋升晋级，而中介机构人员以追求经济价值为从业主要目的，从本来就不多的办案补贴中扣发部分作为奖惩对他们没有吸引力。目前，法律援助案件质量管理仅仅作为一项业务工作来进行管理。要实行有效的控制，必须理顺法律援助案件质量管理与事务所自律管理、行业协会管理、司法行政管理的关系，必须与法律服务有关的管理机制有效地结合起来，依托司法行政、法律服务行业协会强化控制力度和效果。
三、对建立法律援助案件质量评估体系的几点建议
法律援助案件质量评估系统的建立要保证整个体系的设计、指标取舍具有科学性，要保证评估系统所用数据的科学性，要保证评估工作逐步开展、稳步发展，不断总结，不断完善。评估体系在全国范围内形成一个统一的整体，由上级法律援助机构负责，指导下级法律援助机构的评估工作。同时整合各级司法行政、律师、法律服务行业协会的管理资源。各级法律援助机构按照统一的目标任务和评估标准，制定上下统一、科学具体的可行性方案。
（一）、司法部法律援助中心的任务。
制定《关于法律援助案件质量评估体系的指导性意见》。可以根据办理法律援助案件的需要，将评估指标体系划分为流程公正、办案效率、办案效果三个二级指标。流程公正由受理申请率、复审批准率、不予受审复议率、维持不予受理决定率、违法收费率、拒绝指派率等内容构成；办案效率指标由法定期限内受理率、特殊情况先予受理率、年人均结案数等内容构成；办案效果指标由受援人上诉率、受援人申诉率、受援人率、诉前调解率、诉中调解率等内容构成。各级法律援助机构可根据实际增加或者减少三级指标内容，也可以根据案件的类别，将评估指标体系划分为刑事援助案件、民事援助案件、行政援助案件、非诉讼援助案件四个二级指标。刑事援助案件由人民法院指定辩护率、申请率、申请受理率、会见次数、受援人拒绝辩护率、新证据调查、法院采用新证据、辩护意见采纳、受援人满意度、受援人上诉率、抗诉率、未成年人案件主动提前介入、未成年犯罪嫌疑人帮助教育效果、法律文书质量等内容构成。民事援助案件由法律援助工作站初审与援助中心复审程序公正、审请受理指派程序公正、特殊情况先予受理、不予受理决定复议率、复议维持率、农民工等特殊群体免予审查经济困难程度、调查证据采信率、意见采纳、案件胜诉率、诉前调解率、诉中调解率、案件（履行）执行到位率、受援人上诉率、受援人申请再审率、受援人满意度、案件卷宗质量（包括法律文书质量）、接受异地协作等内容构成。
行政诉讼由案情研究、决定受理率、受行政干预因素拒绝受理率、拒绝受理复议率、复议维持率、附带行政赔偿调解率、维持行政行为率、判决撤销、部分撤销行政行为率、受援人上诉率、申请再审率、获得国家赔偿率等内容构成。非诉讼案件由咨询接待台帐、接待笔录、一次性告知书、首问负责制、代书审查、诉前调解、人民调解、非诉案件卷宗统一标准、受援人满意度、调解案件履行率、重新率等内容构成。咨询和代书均应纳入评估范畴，提供咨询意见、代书诉状设定诉讼请求等非诉业务决定受援人对合法权益的取舍。咨询和代书的评估质量应当通过咨询台帐、首问负责制度、一次性告知制度、律师值班制度、接待笔录、非诉案件档案评比、非诉风险告知制度等内容来评估服务质量。
评估实行信息化管理，评估指标的数据采集、整理、传输和指数编制由计算机自动完成和实时更新，避免和减少人为因素对评估的干扰。评估计算机管理软件由司法部法律援助中心统一开发。应评估目的多元化的要求，采用模块化的指标设计方法，除对办案质量进行综合评估外，通过评估指标、评估指数的转换和组合，实现对案件办理各环节、各类别的评估，以及对援助工作者个人办案质量的评估。建立和完善与法律援助工作发展和管理需要相适应的统计制度．统一统计指标的名称、统计口径、统计时间、计算方法和计量单位。
（二）、省市两级法律援助机构的任务。
建立案件质量考评机制。制定全省、全市《法律援助案件质量评估办法》和《法律援助案件质量目标考核标准》。
成立专门的案件质量评估机构、安排专业人员。因各级法律援助机构既承担管理职能又承担服务职能，案件质量评估机构应该独立于法律援助机构，也可以与司法行政其他管理系统进行整合，依托省市两级行业协会和司法行政单位现有的监督管理机构进行质量评估，扩大监管职能，如法规处、法规科等机构，完全可以将法律援助案件纳入统一管理、考核、评估。
有效控制办案质量，整合司法行政和法律行业协会的资源进行管理。法律援助机构与司法行政部门、律师协会、基层法律服务工作者协会联合制定各省、市《律师事务所管理办法细则》、《基层法律服务所管理办法细则》，将法律援助办案质量明确为年度考核内容，法律援助案件服务质量决定执业人员年度考核、人员异动、职称评定、评先评优；将案件质量纳入司法行政、法律行业对从业人员的奖励处罚范围；建立律师、法律服务工作者、法律援助律师年度考核执业终身档案，将法律援助案件质量考评纳入档案管理内容。
（三）、区县法律援助机构的任务
成立案件质量自评专门小组，由法律援助中心主任、各律师事务所、法律服务所主任三类人员组成，负责对所有案件全程跟踪，全程监测。
[关键词]激励；公共图书馆；绩效管理
[作者简介]黄 （1985―），女，江西省图书馆馆员，研究方向为图书情报及新闻传播。（江西南昌 330046）
一、江西省图书馆人员与绩效管理现状
（一）人员概况
截止2016年12月底，江西省图书馆共有在职人员140人（其中：男76人；女64人），平均年龄43岁。其中，35岁以下47人，占比33.57%；36岁至40岁17人，占比12.14%；41岁至50岁39人，占比27.86%；51岁以上37人，占比26.43%。人员学历情况：研究生学历13人，大学学历85人，大专学历31人，中专及以下学历11人，大学学历及以上人员占职工人数92.14%。受聘职称情况：研究馆员6人，副研究馆员29人，馆员74人，助理馆员及以下专业技术人员23人，工勤人员8人。专业技术人员共计132人，占职工总数的94.29%，其中副高级及以上专业技术人员占职工总数的25%。
（二）绩效考核管理现状
江西省图书馆目前执行的干部职工绩效考核管理，具体分为指导思想、绩效工资分配原则、绩效工资的构成和发放、绩效工资考核内容等八个部分。
在绩效工资管理方面。由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分构成。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、单位类别、岗位职责和经费来源等因素，占绩效工资总量的60%，结合单位实际情况，制定各类岗位基础性绩效工资系数。奖励性绩效工资主要体现工作量、实际贡献等因素，占绩效工资总量的40%，以在编在岗职工奖励性绩效工资分配总量的人平均数作为基数，按照年度考核项、完成任务项、工作出勤项、关键岗位项等计发奖励性绩效工资。
在绩效考核管理方面。绩效考核主要从德（政治品德、个人品德）、能（业务知识和工作能力）、勤（事业心、工作态度、工作作风和勤奋精神）和绩（工作实绩）四个方面。通过《江西省图书馆考勤管理办法》、完成科研课题、学术成果获奖及其他项目的奖励进行绩效工资的奖励与扣罚。同时，以年度为考评周期，采取平时考评与年度考评，个人自评和组织考评相结合等方式，按照一定分值比例对干部职工的个人绩效成绩进行评定。绩效考核结果主要运用于年度考核、评先评优、干部任用等方面，并在一定程度对干部职工的选拔任用和物质奖励进行了倾斜。
二、绩效考核管理中存在的问题
（一）思想认识统一度不高
不少干部对待个人绩效考核管理的思想认识不充分，干部在与组织关系中的“心理契约”失衡，双方对彼此责任和义务的理解有误差。有些干部对考核结果表现出无所谓的态度，还有一些干部存在“干好干坏一个样”、“大锅饭”等消极思想，也存在个人与全局意识不匹配，个人绩效与组织绩效配合不紧密的现象。
（二）绩效考核管理体系设计不尽合理
考核指标的结构设计和关键指标设置的可操作性还不尽科学合理。考核系数设计时需要考虑部门、人员类型、岗位要求等各项要求，难以做到最大化的公平。对不同岗位相同指标的合并、同一岗位根据实际工作设置不同指标等考核分值细化设计还不够完善，不能科学全面地衡量干部的工作能力和工作业绩的高低。
（三）组织绩效管理有待跟进
组织绩效考核指标设计有些方面不够合理，如：部分考核指标设计难以真正体现出工作成果、个别分数权重设置不够合理等，会导致组织绩效有失偏颇，最终影响个人绩效考核结果。人力资源在各考核部门配置的不合理，也会导致个人绩效考核等次评定上的不合理。
（四）绩效考核结果应用效果不佳
绩效考核结果对个人的激励措施力度还有待加强。奖励途径较为单一，物质奖励受限。工资结构中虽然设有绩效工资，但工资奖惩制度与考核关联并不是特别紧密，对干部工作的积极主动性有一定损伤。激励机制很难执行，考核时优秀名额有限，晋升时职数有限，绩效考核结果只能作为参考之一，并不能体现更多优势。
三、优化个人绩效管理的建议
（一）运用C型激励理论，稳固心理契约，激励个人主动提高绩效
C型激励理论，强调要着力培养员工高尚的道德品质和团队协作精神。首先要倡导构建绩效理念，为个人绩效考核管理机制的顺利实施打好基础。其次要提高心理契约兑现程度。广义的心理契约强调契约双方――组织和个人对交换关系中彼此责任和义务的理解。在这里指干部视角下对组织责任履行的期望。组织领导与干部间构建良好的沟通契约关系会对提升组织绩效产生非常显著的积极影响，使干部能够把组织使命要求转化为个人自发、自动、自觉的行动，使得绩效文化、组织绩效和人个绩效都能实现良性循环。
（二）采用同步激励理论，改善工作生活质量（QWL），创造知识共享条件，实现激励制人力资源管理
同步激励理论，提出只有将物质与精神激励有机综合、同步实施，才能取得效果。工作生活质量（QWL）主要强调工作场所条件的质量提升、工作生活品质内环境满足最大的激励个人需求的程度和改善个人福利和组织效能的方法。首先，管理制度的公平性。个人绩效管理评价内容体系必须科学、合理、简便，促进干部的参与、民主，并实现权利的均等化，才能得到干部认可并积极参与。其次，建立和保障安全与健康的工作条件和环境。优化人力资源配置，实现岗能匹配。充分重视激励制人力资源管理，运用绩效管理制度，制定更加切实有效的奖酬办法，利用有价值的诱因机制，将绩效与成果挂钩，更有效地激励干部。再次，创造知识共享条件从干部内因促进个人绩效提高。知识共享对激励团队绩效、组织绩效、个人绩效有着重要的正向影响。干部通过学习知识再共享知识，与团队成员加强交流，不仅可以帮助提高他人的专业素养，提高工作效率，还可以构建良好的人际关系，加强团队凝聚力，最终提升组织绩效，这一良性的循环过程最终会有利于个人与组织的共同发展。
（三）实行全面激励理论，运用全面质量管理（TQM），完善人绩效考评，充分激发干部潜能
全面激励理论，即动员全体员工参与激励，形成他励、自励、互励的统一格局。全面质量管理（TQM）是一种要求组织不断改善的指导原则。“主要是指组织整体的发展过程，这个过程必须被上层管理者所接受与支持，并汇集全体人员的努力，通过组织的每一个界面加以贯彻”。个人绩效管理离不开组织领导的支持，只有将绩效管理上升至战略规划，才能持续促进改善质量。一方面，组织规范绩效政策、规则及流程，协助干部更有效地工作。另一方面，干部通过教育与训练，促进对质量的价值共识。强调团队合作，建立干部之间良好的工作关系及沟通。此外，要完善个人绩效考核评价，科学设计考评指标，整合评估部门，建立评议机制，对考评主体进行明确及细化。明确考核人员，合理划分层次，建立分层分类考核机制。在实现全员参与的基础上，对不同层次和类别的干部分别设定更加合理、更具个性的绩效标准和绩效目标，在此基础上再确定不同考核方式、考核内容和考核周期。
（四）改进个人绩效评价方法，落实个人绩效考核结果应用
不断改进个人绩效评价方法，运用关键绩效指标法，做到定量与定性相结合。对个人的绩效考评要采取日常考评、社会公众测评、部口互评、领导评价、察访核验和年终考评等多种手段。要实现个人绩效的信息化管理，运用现代化手段对考评结果进行数据处理和结果评定分析。通过加强个人绩效考核结果应用，变单一的激励为多形式的激励，改进报酬和待遇体系、奖惩分明，一方面通过人对被社会尊重度的向往和对自我价值实现的追求来实现激励的目标，另一方面切实将考核结果作为评先评优和晋升的重要依据，选拔任用时优先提拔任用考核优秀者，激发干部的工作热情。
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关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核
Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.
Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：
绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。
根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。
一、重新认识绩效管理与绩效考核
作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。
有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。
较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。
二、绩效管理
（一）绩效管理的内容和要点
所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。
（二）绩效管理的思路和方法
通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。
（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝
随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。
三、绩效考核
在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。
下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。
（一）成立专门的绩效考核领导机构
为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。
企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。
（二）确定绩效考核对象，做好总体策划
考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。
在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。
在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。
（三）建立绩效考核制度
1、建立绩效考核制度的原则
基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。
基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。
基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。
基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。
基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。
2、设计考核目标体系的要求
首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。
3、其它应注意事项：
考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。
考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。
编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。
注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。
（四）组织实施考核
1、注重沟通、反馈的重要性
绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。
2、注重过程记录的有效性
注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。
3、建立申诉机制，助推持续改善
由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。
4、建立谈话机制，分类进行指导
在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。
（五）分析考核结果，持续改进
1、从绩效管理的体系角度分析
分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。
2、从绩效考核的业务角度分析
对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。
（六）确定下一考核周期的绩效目标
基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。
（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器
众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。
责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。
四、结束语
绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。
参考文献：
在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。
关键词：
财务;核心;工程企业;经营管理;体系
工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
（三）绩效管理要与价值管理相匹配
工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。
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关键词： 动态水利工程承包商成本控制绩效考核
Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.
Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：
水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、施工技术复杂、协作部门多、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求项目承包商在做水利工程成本控制时必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程项目成本计划编制、成本控制监督、成本偏差调整、成本控制绩效考核等一系列机制。作为成本动态控制较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥成本控制作用和保证成本控制计划长期有效运行的重要手段。水利工程项目承包商应当重视绩效考核在成本动态控制中的作用。
水利工程项目成本动态控制绩效考核原则
水利工程项目成本动态控制的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则，即考核工作以客观事实为依据，严格按照标准执行；目标原则，即考核工作主要针对工程年（或季）度成本控制目标进行；激励原则，通过考核，调动成本控制部门人员的积极性和创造性；效率优先原则，即考核工作注重成本控制效率，讲求考核实效；例外针对影响成本控制的重大不可控因素，在考核时作为特殊情况处理。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的对象及内容
水利工程项目成本动态控制绩效考核的内容为组织与个人的成本计划编制和成本动态控制的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的成本计划的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的指标体系
水利工程项目成本动态控制绩效考核要以“绩效”作为指引，从效率、效果等构建要素出发，对水利工程项目成本计划编制及成本动态控制的组织进行工作考核。所以，绩效考核指标设置时不仅要考虑效率、效果等构建要素，还需遵循以下原则：
（1）独立性原则，即各考核指标之间相互独立，无交叉重复现象；
（2）相关性原则，即考核指标与绩效目标存在相关性；
（3）重要性原则，即选择的考核指标最具代表性、最能反映考核要求；
（4）经济性原则，即选择的考核指标能够在合理成本的基础上实行。
水利工程项目成本动态控制绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程项目成本动态控制进行绩效考核：成本计划编制类指标、成本计划执行类指标、成本监控分析类指标、成本计划调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型，指标类型结构图如图3-1所示。
四大基本类指标的详细说明如下：
（1）成本计划编制类指标：成本计划编制准备工作是否充分；成本计划编制数据是否准确可靠；成本计划的编制是否合理；成本计划的编制与上报是否在规定的时间内完成。
（2）成本计划执行类指标：成本计划执行时间是否及时；成本计划执行过程是否有完整的记录和文件证明；成本计划执行结果的财务状况是否良好。
（3）成本监控分析类指标：监控的过程是否有完整的记录；监控的结果是否有效；成本差异分析质量是否准确合理；成本差异处理意见是否有针对性。
（4）成本计划调整类指标：成本计划调整程序是否按规定进行；成本计划调整方案是否合理有效；调整的结果是否达到预期效果和目标。
图3-1 水利工程项目成本动态控制绩效考核指标类型结构图
如图3-1所示，可设因素集。由于因素太多，不妨对作如下划分：，，，；设成本控制情况等级集合，假定我们构造了这四个等级的评判函数为：
其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在90~100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中：
元素，，，分别表示成本计划编制准备“非常充分”、“较充分”、“不够充分”和“很不充分”。如果得到成本计划编制准备的平均分在90分以上，可由算出隶属度值，这时=0，=0，=0。这样，经合成得到：
同理，对其它，进行合成。
最后，构造二级模糊关系矩阵：
设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出承包商在该水利工程项目成本动态控制情况的综合评价水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的实施程序
（1）绩效考核时间：一般在12月中旬进行年度考核。
（2）绩效考核操作流程
水利工程项目成本动态控制绩效考核操作流程主要可分为考核准备、考核实施和总结应用三个阶段。
① 考核准备阶段
首先，由承包商在企业各部门中抽调一定的考核人员，组成绩效考核工作小组，考核小组根据年度成本考核计划，在本单位财务科室的配合下，确定具体考核指标，并制定总体的考核方案；随后，考核小组在总体考核方案的基础上制定具体的实施计划。
② 考核实施阶段
考核小组详细了解考核工程的内容并细化考核计划；被考核部门必须按照考核实施方案的要求收集工程成本计划管理相关资料，并完成工程绩效自评报告；考核小组审查报告，并组织专家进行现场考核，对成本计划执行和绩效情况进行充分论证，给出分数；考核工作小组汇总专家意见和分值后得到考核结论和绩效等级，在充分研究论证的基础上，形成绩效考核报告，并在规定时间完成工作总结。
③ 考核总结应用阶段
由考核小组、被考核部门共同完成考核总结及相关应用。考核小组撰写项目年度绩效考核总报告，提交相关部门，被考核部门需根据考核结果采取相应的措施、完善相关制度，提高成本控制水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核后的奖惩机制
水利工程项目成本动态控制绩效考核的奖惩机制包含对承包企业相关部门和个人的奖惩。对部门的奖惩机制设计重点在于节约成本的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。由于人的需求多层次性，多元的奖惩方式可以适应人们不同层次的需要。它包括物质和精神两个方面，物质方面的奖罚有奖金或罚款，精神方面的奖罚有表扬或批评，而更多的奖罚方式则是同时具备物质和精神两方面，如提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。
总结
本文在明确了水利工程项目成本动态控制绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望承包商在相关水利工程中予以应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，笔者希望在将来的研究中有进一步的改进和完善。
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“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”，不同的考核结果将决定老师接下来的工作安排和薪资待遇。如果不幸与后面两个考核结果画上等号，那老师将面临“待岗”、“托管”、“解聘”等安排或去向――这关乎老师们的工作待遇和饭碗，难怪大家这么关心了。
考核评估报告的背后，洞开的却是青羊区教育局近年来努力构建并完善的教师退出机制。在这张制度大网下，教师们的饭碗不再坚不可破，岗位也不再是一成不变；工作“有奖有惩”、职业“可进可退”的教师队伍格局已基本形成。
一份红头文件开启教师退出大门
回想起3年前的那段“待岗”经历，成都市青羊区文翁实验中学教师张宇（化名）显得有些不好意思。
那时的他，大学毕业刚参加工作，“有些年少气盛，不太听别人指挥，布置的教学工作也草草应付了事”，校长多次对其进行说服教育仍不见改正。第一学年下来，他被学校考评为“不合格”。
“拿到报告的时候，我一下就傻眼了。”张宇说，他原以为当上了教师，工作干好干差关系不大，至少不会被清退出教师队伍，但根据青羊区教育局的规定，被考核为“不合格”的张宇将面临“待岗”一年的惩罚，需重新培训合格后再上岗；如再次被考核为“不合格”，将直接予以辞退。
对张宇来说，待岗培训的那一年，就像“人生又重来了一遍”。他特别珍惜这次改正错误的机会，重新回到岗位后，同事们在他身上看到了巨大改变，“对待工作的态度像换了一个人似的，舍得花时间去钻研课本，也愿意在学生身上付出更多精力和时间。”该校副校长丁江告诉记者。
而类似的经历，在青羊区其他教师身上也发生过。这一切，都源自近年来青羊区教育局正在实施推进的教师退出机制。
早在2007年，青羊区便率先在全市启动了教师“区管校用”人事制度改革。教育局改变现有教师聘用和管理机制，成立教育人才管理服务中心。教职工与中心签订人事聘用合同，学校与教职工签订岗位管理合同。教职工的身份一下子由原来的“单位人”变成了“系统人”，破解了教职工可能“一辈子在一所学校干到退休”的流动瓶颈。
“‘区管校用’理顺了教育主管部门、学校、教师这三者间的关系，解决了‘校长无法调离学校教师’的难题。干不好就可能被调离岗位甚至被辞退的‘弦’开始在教职工的脑中慢慢绷紧。”青羊区政协副主席、教育局局长李泽亚说。
为进一步调动教师工作的积极性，净化教师队伍，让愿意从教、有能力从教的优秀人才进入教师队伍，把敷衍塞责、马虎从教，不具备基本职业道德的人剔除出教师队伍，青羊区教育局决定再大胆向前迈一步，于今年3月出台了《成都市青羊区教职工退出岗位实施办法（试行）》，将“教师退出”以文件形式制度化下来。
这份只有1921个字的红头文件，虽然内容不长，但“转岗”、“待岗”、“托管”、“解聘”等字眼在文中赫然醒目。刚一公布，便在教师心头搅起阵阵涟漪，有教师看完文件说：“这是要动真格了啊！”
而在李泽亚看来，这并非什么特别的举措，“教师退出”正是近年来国家大力倡导并致力于完善的制度，是激励教师爱岗敬业、提高教师队伍素质的重要举措。
2010年，国家颁布教育规划纲要并提到，要“完善并严格实施教师准入制度，严把教师入口关”；“加强学校岗位管理，创新聘用方式，规范用人行为，完善激励机制，激发教师积极性和创造性”；“加强教师管理，完善教师退出机制”……
仅仅两年后，国务院关于加强教师队伍建设的意见中再次强调，要“全面推行聘用制度和岗位管理制度……按照按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理的原则，完善以合同管理为基础的用人制度，实现教师职务（职称）评审与岗位聘用的有机结合，完善教师退出机制”。
成都市作为全国首个部、省、市共建的“统筹城乡教育综合改革试验区”，近年来在教育改革发展中亮点频出，尝试探索建立教师退出机制也是其努力改革的重点领域；历年来在教师人事制度建设中颇有建树的青羊区便成为这一机制改革的排头兵。
青羊区泡桐树小学绿洲分校教师蒲建君告诉记者，他第一次读到这份文件时就觉得“特别生猛”，“以前从没想过可能某一天就被辞退，但现在一下子就有了紧迫感和危机感”。不过他也认为，建立退出机制有利于教师重新审视自己的工作和岗位，有利于教师队伍素质的提升。
李泽亚也谈到，“退出”不是目的，“激励”才是重点，让教职工在各自岗位上兢兢业业、廉洁奉公，营造一个积极向上的工作氛围是出台退出办法的根本目的。
退出既有定性标准也有定量要求
一名教师的工作业绩是否合格，谁说了算？考核的标准又是什么？
青羊区构建起了教育局提供发展标准，教育科学研究院提供学业质量监测报告，学校组织教师、学生、家长对照标准多方评价的考核机制。
2012年9月，青羊区教育局印发了《教师专业发展标准》。和教育部研究制定的中小学及幼儿园《教师专业标准（试行）》相比，这个标准源自后者，但在具体内容上进行了拓展和细化。
“我们将教师专业发展过程分为合格教师、骨干教师、精英教师和专家教师四个阶段，根据四类教师研制出四个不同层级的标准，为教师发展提出了层层递进的要求。”据青羊区教育局干部人事二科副科长瞿曦介绍，该区现有中小学教师4000余人，教师们的年龄、学历和专业职称各不相同，如果按照笼统的标准要求所有教师，教师们无法在其中找到自己的位置，也看不到进一步发展提高的成长阶梯。
她介绍说，细分后的专业标准让每个年龄段、每个层级的教师都能从中找到可供量化和测评的要求。如“合格教师”要求教龄满3年，经新教师3年职业素质认证合格，教学效果得到学生、家长认可；而“专家教师”则要求获得省级及以上荣誉，在市、区范围内有效地发挥学科带头人作用，教学满意率达到90%以上。“不仅教师可以对照条款一一自评，学校、学生和家长考评教师也有了范本。”瞿曦说。
如果说《教师专业发展标准》是教育局对教职工定性的考核测评，那么来自教育科学研究院（所）的监测报告，则是“用数据说话”的第三方参考评价指标。
青羊区教育科学研究院承担了这样的任务。据介绍，该教科院近年来致力于对全区教育现代化、教育国际化、教育均衡化和学业质量进行监测。前三者关注区域和校级层面，而学业质量监测则关注到每个班级、每位教师，这成为学校考核教师工作业绩的重要参考。
“我们采用ACTS（学业素质与能力评价考试系统）开展学校学业质量监测。”青羊区教科院副院长张航介绍，该技术建立了一个以“知识、技能、能力”为显性三维，以“方法、过程、策略”以及“价值、情感、态度”为隐性三维的考试与评价模型，通过它可以使学校能客观准确地评判考试测评中每位教师的业绩。
“简单地说，以前教师顶多了解自己班上孩子的学习情况，并不清楚和其他班孩子的精细差别，也不清楚自己班在全区甚至全市的位置。测评报告实现了这一愿望，对试卷中的每一道题不同学生的作答都有全面的分析。”张航介绍，拿到这份报告，学校对某个班级孩子的学习成绩了如指掌，对某位老师的教学成绩也一目了然。
这样的报告是否会对学校和教师形成“唯分数论”的评价导向？
对此，张航表示“绝对不会”，“我们在监测指标的设计和样本采集上就考虑得非常周全，既有学生个体的差异，也有不同题目难易的分析；既有横向总分监测，也有纵向进步情况的监测。”他举例说，假如同一班级，语文教师的学业质量监测为优，数学老师的监测质量仅仅是合格，那就不能不去追问这位数学教师的工作是否称职了。
此外，教科院还给学校一并提供有关学生体质健康测评、国际理解课程实施情况等测评报告，学校可结合多种报告来评估每一位教师的工作，“学业成绩不是考核的唯一标准”。
瞿曦介绍说，教师是否退出既有定性标准，也有定量要求。“我们划定了一条分数线，如果考评低于70分，这名教师就被认定为‘基本称职’或‘不称职’。如果仅是教学态度、教学技能的问题，他们将面临‘待岗’、‘托管’的命运，经重新培训后再上岗；如果是因为索收家长礼物、体罚学生等师德问题，则将直接予以辞退。”
评价教师，“师德败坏”一票否决
标准有了，各项指标参数也摆在那里，似乎考核一位教师就像“比着框框买鸭蛋”一般简单的事，但事实并非如此。
“教育工作并非生产车间流水线那样简单，教师都是有血有肉的个体，所面对的也是特征鲜明的学生，如果仅仅用一些条条框框来评价教育活动、考核教师，那一定是粗暴和不客观的。”李泽亚表示。
瞿曦介绍说，对每位教师的考核评价工作由其所在学校完成，因为学校最清楚自己的员工过去一年里的工作得失，“总的说来概括为‘师德’和‘师能’两部分。”
每学年末，青羊区的教职工们都会拿到一份由教育局印制的《中小学（幼儿园）教师教书育人综合评价手册》。手册是按照“发展标准”和学业监测情况设计的对教师业绩进行年度考核的量化表。其中包括教师职业精神、职业知识和技能、身心素质、教学效果等内容；而每一项又分为“自评”、“互评”、“学校评”、“学生及家长评”、“教研员评”等多个测评维度。
“教师的职业精神”一栏即教师的“师德”。“尽管这一项的分值只有20%，但却有一票否决的地位。”瞿曦说，假如一位教师的“师德”被评为差，则将直接被定性为“不称职”而清除出教师队伍，“为人师表，我们绝不允许师德败坏的人进入这个队伍。”
为保证教师考核更加准确、公正，各学校在实际操作中又创新出各自的考核评价办法。
上学期末，青羊区树德实验中学的学生和家长们便在自家电脑上给学校每位教师的职业道德行为进行了一次远程打分。
“师德一直是我校考核教师最看重的内容，相比学校和教师内部的评价，来自学生和家长们的评价是最客观、最真实的。”树德实验中学校长孙锐介绍说，学校曾经邀请家长对孩子任课教师进行过纸质打分，但部分家长担心教师知道后，给自己孩子“穿小鞋”，不能客观准确进行评判。
为彻底打消家长和学生的顾虑，也为准确掌握教师们的师德情况，2009年学校便自主研发了一套“网上远程评教系统”，发放给每位学生和家长独立的账号，通过远程登录，他们就可对每位教师的职业道德行为进行评价。
系统对教师的师德内容进行细化，并按照“5、3、2、1”的分值量化，分别对应“优秀”、“满意”、“基本满意”、“不满意”四个等级。学校发给每位家长和学生一本详细的《评价指南》，指导他们客观公正地考核，并特别保证“所有评价均是匿名方式，学校任何教师都不会看到评价的来源”。
“我们严令禁止任何教师去打听学生和家长的评价结果，一旦发现，作考核不合格处理。”孙锐说，老师们的师德考核结果将在新学期的开学工作会上公布，对学生和家长满意度均低于70%的教师，将直接失去年度晋级评优的资格，并扣除一定的年终奖励绩效；而对满意度低于60%的教师，除降级扣薪外，还将给予诫勉谈话、调离或暂停其工作的惩罚；严重的将予以解聘。
在教师的“师能”方面，青羊区成飞中学注重把老师们的课堂教学、科研、赛课、技能比赛等各项活动综合起来进行评判。“我们看重结果，但同时更看重过程，绝不仅仅凭某项成绩指标和数据下结论。”校长吴成光说，如果某个班学生考试成绩优异，但大家反映班风不好，学生纪律差，或者不积极参加集体活动、体育锻炼，那这位老师的工作也不能算称职。
【关键词】项目管理；事业单位；绩效考核；体系
一、引言
对于事业单位来说，绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，也是核心所在，国家也在要求事业单位要建立事业单位绩效考评制度，将考评结果作为相关人员奖惩、收入分配以及预算的确定等的重要依据，从而使得绩效考核再次受到了人们的广泛关注。根据事业单位工作人员的相关规定，考核的内容主要围绕着"德、能、勤、绩、廉"等几个方面展开，考核的内容比较笼统，同时在考核指标上也并没有量化，考核过程中，主观因素所占的比例较大，再加上考核形式化严重，也使得其原本的意义丢失。基于此，如何才能构建一个科学的绩效考核体系，才是事业单位亟待解决的问题。
二、目前事业单位绩效管理考核现状
笔者对目前多家事业单位的绩效管理考核现状进行分析后发现，主要存在着如下几个方面的问题：
1、人力资源管理重视性不足
考核的绩效主要包括员工的工作能力、态度、团队协作以及责任感等，最通俗的表述便是员工的劳动成果，通过科学合理的绩效考核能够极大地提升员工工作的积极性，而且还能够为单位薪酬管理、人力资源规划的制定等提供有效的手段。不过，目前很多事业单位并没有引起对人力资源管理的重视性，尤其没有对绩效考核有着清晰的认识，从而使的考核往往流于形式。
2、有待量化的绩效考核指标
在上文中已经描述，在目前很多事业单位的绩效考核中，通常采用的都是围绕着"德、能、勤、绩、廉"等几个方面的内容展开，不过，从实施的效果来看并不理想，不能很好地起到激励的作用。对其原因进行分析后发现，主要是因为考核指标过于笼统和抽象，甚至还有一些指标是重复的，缺乏具体的考核要素。另一个方面的原因是考核的定性部分所占比例过大，比较容易受到主观者的因素影响，考核结果的客观、公正性难以保证。
3、绩效考核评价体系不完善
由于存在着如下几个问题造成了当前事业单位绩效考核体系中缺乏配套激励约束机制，一是缺乏成本监控环节，由于业务部门等没有完善的成本控制措施，未做好成本控制核算，甚至还出现"负债"的现象；二是没有科学的管理方法，存在着计划管理严重缺位，资产管理与预算管理脱节，对企业管理监督不力等现状。管理人员大多数时候都在凭着主观经验从事，监督不力也是导致出现问题的原因之一。三是考核结果并没有得到有效的落实，使得收入分配与考核也产生了脱节，考核也失去了奖优罚劣的原本意义。
三、项目管理思想在事业单位绩效考核体系中的运用
面对着当前事业单位绩效考核体系管理中存在的突出问题，通过对项目管理思想的运用，根据实际管理的需求将原本绩效管理中的重点管理要素进行分类管理，能够达到完善当前绩效考核体系的目的。
1、基于项目管理绩效考核的要素
基于项目管理思想的绩效管理要素主要包括人员、计划、合同、进度、成本以及考核评价的管理等等。对人员进行管理主要是对人员的职务、职称以及用工性质等信息进行详细统计，在建立人员资源库的基础上，将每个人的特长发挥出来，以提升工作效率；计划管理是将该事业单位财务管理中的预算管理项目化的过程，它是预算经费投资论证的过程，主要表现是进一步提高了预算编制、预算执行的科学性，使预算编制目的更加清晰，各层级责任分工更加明确，预算执行力度大大得到加强。还可以将原本的纸质合同信息化，并和合同管理和其他的要素有效结合。进度管理是对事业单位预算执行情况的实时监督和调控，对各个项目的工作程序进行标准化。而成本管理是对经营活动中所有支出进行管理，按照事业单位资金来源渠道的不同进行分类统计，分析成本构成，实现成本核算。
2、考核原则、周期与对象的制定
在构建科学的事业单位绩效考核体系之前，需要对考核的原则与周期进行明确。首先，在考核原则上，要将定性与定量进行结合，同时注重日常与年终考核的结合，以实现对事业单位内部全方位的考核。坚持奖优罚劣作为绩效考核的导向所在，将公正、公平以及公开的原则贯彻其中。同时还要将考核结果与员工的薪酬分配、岗位调动、职务晋升等方面进行有效挂钩。一般情况下，实行年度考核周期是最为常见的形式，当然，不同的事业单位也可以结合自己具体的实际情况来制定。而且在考核对象上，实行分类、分级对各部门和职工进行考核，最好能够成立专门的考核工作领导小组，由上层领导直接担任组长职务，从而增强绩效考核体系的落实力度。
3、考核指标与考核方式的确定
我们可以将各部门的考核指标细分为综合管理指标、经济管理指标以及综合评议指标等三个大类，综合管理指标主要包括党的建设及精神文明创建、领导班子建设及职工队伍建设、党风廉政建设、内部管理与制度建设、计划财务管理指标等，而经济管理指标主要包括生产效率、综合评价以及生产控制等相关的指标等等。综合评议指标则主要包括办事效率、服务意识、政策水平以及廉政情况等等。还可以将考核方式分为自评、综合评议以及综合赋分等三个阶段，首先，在每个考核周期期末，各个部门按照绩效考核体系按照考核指标逐项、逐条对照，进行自我赋分并撰写书面自评报告，以供考核组考核。其次，由考核工作组召开绩效考核综合评议会议，听取部门负责人对年度工作完成情况的回报，并进行集中测评。最后，综合赋分由考核组通过综合评定后给出。
4、考核兑现、反馈以及申诉
在绩效考核工作完成之后，事业单位还要结合绩效考核的实际情况，对考核进行兑现，比如，在绩效奖金的发放上，可以采用"季度预留、年终考核结算"的形式发放。如果被考核的对象对考核结果有异议的时候，还可以在考核结束后的规定时间内以书面形式向考核工作组提出申诉。而工作组在接到申诉之后，要对申诉的内容进行处理并报给上一级进行审核，最后将审核的复议结果以书面的形式向申诉人通知，从而有效确保绩效考核体系的公正、公平。
四、结束语
总之，将项目管理的思想在事业单位绩效考核体系中进行运用的实践案例并不多，作为一种新的管理思路和方法，必定能够在事业单位的体制改制、调动职工积极性以及提升事业单位管理水平之中发挥出巨大的作用，从而促进事业单位的健康、稳定发展。
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