时间：2022-09-03 04:03:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购风险论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
那么如何在采购过程中规避掉这种风险？下面我想从9个方面谈一谈我的看法：
1、沟通：
任何一个企业、一个行业、一个产业链里最大的成本不是机器设备，也不是生产运营的模式，而是人的成本。如何做好人的工作那就是沟通----企业与供应商的沟通、企业与客户的沟通等等，我们生活在世上无时无刻的不都在做着这样的事情吗？沟通这两个字的妙处大家或许比我更了解。所以我认为沟通是解决问题的最好方法；平时的一分钟交流，胜过矛盾时的一小时辩论。
2、加强信誉：
任何一个企业或单位或个人如果失去了这最最基本的东西，那么企业无法发展个人亦是如此。当人有一个好的信誉的时候谁都愿意跟你打交道。这里有一个我自身的案例：我刚进公司做采购时遇到了一个最棘手的问题就是我把东西买回来了，财务不结帐，分析了一下这里有可能有着众多的原因，但不管怎么样，我都要给别人结啊，必竟我跟那些供应商也是第一次打交道，别人能把东西准时准地的送过来已是很给面子了，那我怎么办？那会我也没钱，于是从朋友啊亲戚啊那借了点钱，给他们付了一部分（在这里要强调一下，本身像我这样自已出钱的方式就不合适，真是下下之策，如果你再去付全款那你就真是太傻了；更强调一点是即便必须如此那也得签协议）最终款结了，借的钱也还了；从那之后我每次要货他们都会在第一时间给我送过来，因为我给他们的感觉就是一、我不会骗他们，
二、我所承诺的东西肯定会在那个时间段兑现。换句话说将心比心吧，虽然说现在的社会利益是最大化的，可人心还是肉长的！
3、现金急救（也可称之为紧急采买）：
当供应商出现了注如：运输途中的第三方问题、不想交货的问题、产品生产不出来的问题等等，那在那一时间段里我们能做的而且最有效的就是采用现金进行其它渠道的小批量购买，以解燃眉之急；这里面需跟财务购通好。
4、变换合作方式：
把我们从过去的我付钱我就是老大的观念中转变过来，变成合作共赢的方式即同舟共度；好处在于大家都是一个产业链的，一荣均荣，一损均损，所以心才会往一处使。这里也有一个关于家乐福采购自行车的案例：过去家乐福采购自行车均是找大厂家，那会其还并不算财大气粗，所以供应商并不把他放在首要位置，
这样就造成了很多问题，于是其调整了一下采购策略把供方锁定在了二三线的厂商；一名采购员去与其谈判，说：“我们一年购买你一百万辆自行车”厂家一听高兴啊，其接着又说：“每辆一百元”这会厂家再也高兴不起来，因为他们当时的出厂价就是一百一了，这生意没法做啊，可是采购方却又说了：“我给你们一些建议能让你们每辆挣十块钱，前提是我要的货必须放在第一位置第一时间送达”当达成协议后，家乐福开始对这一家企业进了整改；结果当然大家可想而知道，家乐福即节约了成本，树立了威信，厂商也有每年一千万的进帐，皆大欢喜。
5、交付期提前：
所有的事情都会有一个最坏的结果，面对不能及时到货的风险，我们可以提前让其交付，比如：我二十号要货，合同就签到十八号。用两天的时间来应对不可预知的突况，以便不让自己太过于被动。
6、降低预付比例，扣压少许尾款：
一、当我们为了提高供方的积极性，通常做法是给部分预付，过去有可能是50%甚至更多，那好现在改为20%，这样他会面对大量的拿不到的资金而着急，事必会按期交货。
二、在合同中写明扣压少许尾款（通常是5%），并写明因为你方的错误而导致我方损失将扣留尾款以作弥补。
7、从服务外包转型为自主研发：
这种做法通常是用以应对卖方市场的天下，而采了取的不得以措施，因为一旦自主研发将会投入大量的人力与物力，当收益与支出不成正比时一般不作选择。
8、ABC法则：
所谓ABC就是把供方分为几个等级，每次从不同的供方进入不同数量的产品，降低依赖性，改变过去的统一供货而造成的缺货风险的可能。
9、定期梳理调整合格供方：
论文关键词：分散采购;集中采购;风险;防范措施
论文摘 要：分散采购是政府采购的组织形式之一，其范围是除本级政府纳入集中采购目录以外的政府采购项目。财政部《2005年政府采购工作要点》中明确表示：“要在加强政府集中采购的同时，做好分散采购工作”。针对政府分散采购工作的潜在风险，提出进一步完善分散采购管理、防范风险的对策和建议。
采购风险是指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实施结果与预期的目标相偏离的程度和可能性。政府采购实行集中采购和分散采购相结合，它的性质决定其必然存在公平性、竞争性、廉洁、道德、诚信、采购质量以及制度执行与环境建设等方面的风险，如何正确认识与有效防范政府采购中分散采购领域存在的风险，是政府采购提升整体水平的内在要求，也是完善政府采购制度的必然选择。
1 分散采购的潜在风险
分散采购风险涉及的领域应该说贯穿分散采购的整个过程，每一个环节稍有不慎，有可能制造风险，而一旦处理不规范将会进一步扩大风险的范围与等级，形成难以收拾的局面。目前逐渐显露出来的分散采购存在的风险表现在：
（1）采购价格与价值异化，价格与价值的背离而造成的潜在风险，采购机构也难以逃采购质量控制不力之罪，政府采购的形象将会蒙受损失是小事，但政府采购事业由此遭受的损失将是巨大的，对这种有损政府采购基石的风险，我们应该给予足够的重视。
（2）采购公平性缺乏而导致的竞争风险，政府采购领域必须要保证供应商在平等的条件下公平竞争，而目前并没有完全做到这一点，存在投诉的隐患。如信息不对称、招标信息公布不及时、发标书时间短、开标时间不符合要求、对供应商资质的歧视性要求、评分办法设置不合理等，都会导致供应商的不公平竞争。
（3）廉洁公道方面的道德风险以及人员素质风险。政府采购事业发展至今，行业内的职业道德建设并没有形成体系，大家基本上是依仗自己的觉悟与经验抵制着各方面的侵蚀，带有个体性质，可以说政府采购职业道德建设还处在起步阶段，难免对各种腐败行为的控制力度不够，存在职业道德问题，职业素质也有待进一步提高。
2 加强对分散采购活动进行监督管理的法律依据
（1）加强对“分散采购”活动的监督管理是贯彻实施《政府采购法》的基本要求。在《采购法》的第七条规定，“政府采购实行集中采购和分散采购相结合”，由此可见，“分散采购”与集中采购一样，都是政府采购的一种重要操作形式，只不过它们之间的实施主体不同而已，因此，对“分散”采购的具体操作也必须要严格按照《采购法》的有关规定进行，并同样要受到《采购法》的监督与管理，而不能将其看成是一种“自由”或“无序”式的采购；另外，在《采购法》的第八条还规定了实施政府采购的限额标准，明确规定，凡达到政府采购限额标准的任何采购项目，均应实施政府采购，根据该项法律规定，凡在集中采购目录以外的、采购金额达到政府采购限额标准以上的任何采购项目, 即“分散”采购项目就都应实施政府采购，都同样要受到《政府采购法》的调整，而不能游离于《采购法》的管理与约束。
（2）加强对“分散采购”活动的监督与管理，是实现政府采购宗旨的基本要求。《政府采购法》第一条明确规定，实施政府采购，就是为了规范采购行为，提高采购资金的使用效益，促进廉政建设等等，而“分散采购”不仅使用的是财政性资金，而且，从采购资金占财政支出的比重来看，大多数地区的集中采购资金仅占其财政支出的3%10%之间，而大量的财政支出行为都是通过“分散采购”的形式实现的，虽然这些分散采购支出，存在着项目多、单项采购金额小、采购范围广等许多难以管理的特点，但，如果放松对其管理与监督，就不但达不到“全面”监管财政资金支出行为的目的，而且，还很容易会滋生出种种舞弊行为甚至于腐败问题，这就违背了政府采购的目的和宗旨，因此，加强对“分散采购”行为的监督管理不仅是政府采购工作的一项重要组成部份，更是实现政府采购宗旨的基本要求，而一旦忽略了对“分散采购”工作的督查与指导，就会使政府采购工作出现了管理上盲区、监督上的真空。 "
3 加强分散采购监督管理的措施建议
针对“分散”采购活动中存在的种种不规范问题，必须建立切实有效的风险防范机制，采取有效的措施来加以规范和约束，减少分散采购风险，以使分散采购行为更加规范有序、客观公正、廉洁高效。
（1）采购价格与价值相统一，能够有效的防止意想不到的采购风险，但作为一种机制建设，相关部门要出台操作方面的实施意见，进行明确规定。制定针对具体采购实务的具有指导意义的定标原则，尤为关键。
（2）采取制度和法律规范控制采购风险。对供应商资格审查是政府采购投标活动的第一步，也是有效控制后期履约风险的强有力的手段。设立投标保证金制度，投标保证金设置的目的就是便于投标过程秩序的控制，防止供应商投标过程的撤标、弄虚作假、采取不正当手段骗取中标、中标后不能履行合同等采购风险。项目验收是政府采购风险防范的最后一道关口，来不得一丝一毫的差错，验收制度化建设是确保验收质量，减少采购质量风险的必然选择。
（3）规范采购程序，信息公开，程序公开。这是保持政府采购良好秩序的必要措施，能够保障政府采购公平合理，避免人为腐败行为的发生，使政府采购更加规范有序、客观公正、廉洁高效。公开透明是政府采购必须遵循的基本原则之一。公开透明要求做到政府采购的法规和规章制度要公开、招标信息及中标或成交结果要公开、开标活动要公开、投诉处理结果或司法裁减决定等都要公开，使政府采购活动在完全透明的状态下运作，全面、广泛地接受监督。公正原则是为采购人与供应商之间在政府采购活动中处于平等地位而确立的。公正原则要求政府采购要按照事先约定的条件和程序进行，对所有供应商一视同仁，不得有歧视条件和行为，任何单位或个人无权干预采购活动的正常开展。尤其是在评标活动中，要严格按照统一的评标标准评定中标或成交供应商，不得存在任何主观倾向。
（4）建立对采购人员监管制度，制定采购人员道德规范。加强政治思想和职业道德教育。通过教育，使分散采购人员树立正确的世界观、人生观和价值观，增强廉洁自律、防腐拒变的意识，从源头上根除隐患、防患于未然。提高分散采购人员的业务素质。由于集中采购人员要尽快地熟悉业务知识，明确工作内容及操作要点，避免因业务不熟，职责不清而造成管理不力的局面。
4 结论
无论集中采购还是分散采购，作为政府采购的两种执行模式，两者互有优势，可相互补充。但同作为一种政府采购行为，采购人或其委托的采购机构都必须遵循政府采购公开透明、公平竞争、公正和诚实信用的原则，按照《政府采购法》和其他有关法律法规规定的采购方式和采购程序组织实施采购活动，并自觉接受同级财政部门和有关监督部门的监督、管理。
参考文献 ［2］高地.政府集中采购工作的风险与防范［J］.黑龙江金融.2006，(10).
［3］岳永生.集中采购在发展中规范［J］. 新疆金融.2004，(04).
论文关键词：内部控制，代建制模式，政府工程管理企业
随着市场经济的迅速发展，企业的经营环境日趋复杂，经营风险也随之逐步加大，因此控制和防范经营风险成了企业目标实现的关键，内部控制就是企业控制和防范风险的一道防火墙。在经济迅速发展的过程中，代建制模式下的政府工程项目管理企业经历了从无到有，并且迅速发展壮大，同时政府工程项目暴露出许多弊端：像管理人员的专业水平不高、管理经验积累不足、管理成本相对较高、政府控制能力相对较弱等，这就很容易造成政府投资工程项目超投资、超标准、超工期等现象，也容易给各方提供牟利的空间。因此越来越多的政府工程管理企业开始意识到内部控制对优化企业管理、增强企业竞争实力和防范风险具有至关重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制现状
经过十几年的研究与探索，我国政府开始逐步采取“代建制”模式管理学论文，实现了“投资、建设、管理、使用”的适度分离，从而有效控制使用单位无限制的扩大项目建设规模，提高政府对工程项目的监督力度，从而保证工程项目建设和管理的专业化水平。目前代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制是以内部会计控制为主，兼顾与会计相关的其它控制，存在的问题主要有以下几个方面：
（一）政府对工程项目管理企业内部控制执行缺乏强制性措施
我国“代建制”政府工程管理企业作为政府投资项目管理中一个新出现的且十分重要的角色，得到了政府及建筑业的关注，许多企业也抓住这一契机，纷纷通过各种方式开展工程项目管理业务,但代建制还属于新型项目管理模式，我国相应法律法规还不是很健全，企业内部控制，只能参照建筑施工企业。我国的建筑施工企业，只有上市公司在发生融资行为时，才被强制性披露其内部控制方面的信息，只要不进行融资，则可以不披露或少披露。这样，就难以达到内部控制报告应有的效果，尤其是在强调管理当局对内部控制的义务和责任、在向投资者或其他财务报告的使用者提供对决策有用的信息等方面是远远不够的。因此，为加强企业风险管理，应当强制性要求企业建立并实施内部控制①论文提纲格式。
①李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
（二）内部审计监督机制不完善
一个完整的企业内部控制制度，应该有内部审计来监督执行，以便及时发现问题、纠正偏差、修改并最终完善企业内部控制。企业设
立内部审计部门，完善其内部控制组织设置，关键是要按照不相容职务相分离的原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡的机制。内部审计机构应直接受董事会或下属的审计委员会领导，以保持其独立性和权威性。但是目前很多政府工程管理企业对于审计人员发现的问题重视不够，对于审计人员提出的意见和建议不能积极整改，或者虽然上报整改方案，但是没有真正执行，等到再审计检查时类似的问题还依然存在，而且审计人员也没有处罚权管理学论文，发现问题不能及时处罚，这样影响了审计部门的审计意见和执行效果。
（三）内部控制制度不够健全
政府工程管理企业的内部控制制度不是没有制定，而是内部控制的各项规章制度用来应付上级检查．装订成册或张贴在墙上，但执行中却很随意。像有的企业不相容职务混岗，合同的签订、执行、付款手续办理等全部由一人完成；对项目工程款结算的随意性较大，有的结算原始单据没有现场工程师或技术员的签字或签字手续不齐全；有的项目在没有签订供料合同或设备租赁合同，就开始开工生产；有的项目工程合同的内容发生了变更没有及时签订补充协议；这些环节出现的缺陷都反映出内部控制制度的不健全、内部控制的薄弱、监管力度不够。
二、强化代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制的对策
（一）法律法规不断完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投资项目代建制管理办法，如陕西、吉林等省份。各界人士面对代建法律法规严重缺乏的问题，一致呼吁政府有关部门应积极组织力量，重点加强立法调研，尽快研究制订统一、全面、完善的代建制法规规章。相信在不远的将来，我国将会颁发国家级的代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策，将会对代建制市场的开放、监管主体、代建制单位的设立条件和资质审查、代建制的适用范围和实施程序、代建制管理项目的风险评估与控制、代建制项目的业绩评价等方面作出明确的规定，为代建制的顺利开展提供更好的法律保障②。随着我国代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策的建立，代建制政府项目工程管理企业的内部控制制度也将逐步完善。
（二）构建政府工程项目管理企业内部控制体系
政府工程项目管理企业必须强化对工程建设全过程的监控，制定和完善工程项目各项管理制度，明确相关机构和岗位的职责权限，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程及控制措施，保证工程项目的质量和进度。
（1）注重风险控制，加强职能管理
①加强会计核算和资金统一管理
集中会计核算和统一资金管理，加强企业预算管理和成本控制，
②刘笑峰 《代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策》 天津大学硕士学位论文2008，21．
建立有效的内部结算支付制度，对各施工项目部的资金由企业对资金
统一进行结算，按预算下拨，实行统一调度管理，强化企业的资金调控力度，以便实现资金的统筹安排和有效使用，形成规模效应。
②加强大型设备和材料采购管理
企业建立统一的材料采购与管理、租赁使用和更新改造制度，统一调配，加强管理，避免重复购买，提高完好率和使用率管理学论文，加快更新改造资金的回笼；统一大宗材料采购，加强公司内部的统筹安排，降低经营成本③
③加强市场经营和招标投标管理
从符合企业总体利益的角度来统一调配资源，优化选择，因此企业必须强化市场经营和招投标管理职能，统一经营决策，集中人力物力，提高企业核心竞争能力。
④加强人力资源管理
企业应与主要管理人员、技术人员和关键技术工人签订劳动合同并在内部有序流动，对暂时无岗人员按待岗制度处理，保持其相对稳定性，其他人员可由施工项目部按工程需要临时聘用；设计合理的薪酬体系和激励机制，配合项目经营责任制的实施，真正做到绩效挂钩，吸引员工到一线项目部从事管理和技术工作，稳定员工队伍。
（2）建立良好的监督检查机制
企业应建立对施工项目业务的监督检查制度，明确监督检查机构
③凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
或人员的职责权限，定期和不定期地进行检查④。
①相关岗位及人员的设置情况，重点检查是否存在施工项目业务不相容职务混岗的现象。
②授权批准制度的执行情况，重点检要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
③业务流程的遵循情况，重点检查是否存在跨越流程办理施工项目相关业务的现象论文提纲格式。
④责任制的执行情况，重点检查相关责任是否真正落实到个人。
⑤各类款项的支付情况，重点检查工程款、材料款、设备等的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求；对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
（3）完善内部审计制度
内部审计部门应该对内部控制定期进行独立、有效和全面的评审，并将结果向管理层直接报告，这是政府工程项目管理企业控制风险的一道防火线。在企业建立内部控制制度时，内审部门应该参与评审和制度制定的全过程，这样有利于内审人员全面了解企业内部控制制度的构成体系，发现关键控制点，准确理解各项内控目的、控制环境、控制方法、控制程序等。建立完善的内部审计工作制度，包括内审工作任务、权限、人员分工、人员岗位、审计程序、审计档案管理
等管理学论文，制定相应的评审办法，制定审计标准，例如审计实施程序的标准、
④朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
审计报告的标准等。政府工程项目管理企业通过完善的内审制度的建立，充分发挥内部审计对内控系统的全面有效审计再监督，及时纠正控制的缺陷将显得十分必要。
2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》，标志着中国企业内部控制规范体系基本形成。《企业内部控制配套指引》的，就像盛夏里的一场及时雨，指引上市公司和非上市大中型企业的发展方向，提升经营管理水平。代建制模式下的政府工程项目管理企业属于新时期的新型企业，应该参照《企业内部控制配套指引》摆正业务发展与内部控制的关系，严格管理，强化控制，对各项管理工作要形成多层次多视角全方位的风险控制体系，只有这样，才能做好内部控制和风险防范，才能有实力应对日益复杂的竞争环境，促进企业的可持续健康发展。
参考文献：
[1]李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
[2]刘笑峰.代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策.天津大学硕士学位论文,2008.21．
[3]凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
[5]陈关中.内审监督——企业风险防范的第三道防线.财务与会计,2006.12(J):52-53.
[6]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读.会计研究,2010.5(J): 3-16.
【关键词】EPC;业主;总承包单位;工程造价;分包单位
1、前言
EPC工程总承包模式是国际大型工程建设项目常见的承包方式之一，现在不中国企业承接的EPC国际项目也越来越多，尤其在石油石化领域，为了更好的进行国际合作，本文对EPC工程项目如何在施工过程中对工程造价进行控制作些探讨，以供大家参考。
2、EPC总承包模式的特点
EPC的英文缩写是Engineering Procurement Construction，中文意思是设计、采购和施工，指总承包企业依照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。传统的工程项目，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，因为没有统一指挥和协调，容易导致项目运行效率低、效益也差。因此，为了项目能在规定工期建设成功，实际工程中业主宁可以固定价格支付相对较高的费用，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。
2.1在项目实施过程中EPC总承包商处于核心地位
EPC模式下，总承包商对整个工程更能有效的进行主动控制，但是同时面临着很多风险挑战，如出现设计失误或者以及不良地质条件等风险。总承包商不仅要承担施工风险，同时还要设计和采购方面的风险，尤其在项目决策阶段，初步设计也不完善，总承包商签订总价合同时，价格风险和工程量风险以及政策风险都很大。但是风险和机遇总是同时存在的，对于总承包来说，以上风险均可以合理调整合同总价来相对减弱，同时在工程设计时也可以通过优化设计来进一步降低工程成本，通过以上办法，较大的风险往往会转化成额外的利润。
2.2 业力受限
EPC总承包模式下，业主更注重工程的最终结果而对工程的具体实施过程不进行太多的干预，这样总承包商对工程的管理控制具有更大的灵活性，在签订总承包合同后，总承包商在工程的管理中其实处于主导地位。只要最终结果满足业主规定的标准要求，具体总承包商通过怎样的合理方式实现业主要求的结果不是业主所关心的。
2.3 业主方便管理项目项目管理者联盟文章
EPC工程总承包模式下，业主一般委托业主代表或者委托项目管理公司对工程的整个过程进行管理，业主代表或者总承包商须定期向业主汇报工程的进展情况，因此在此模式下，业主对工程的管理任务相对较少。总承包商需要对工程的设计，施工以及采购等工作详细计划和安排，业主代表主要任务是审查总承包商的计划和安排是否符合业主对工程的要求，同时也监督总承包商的工作是否按照其计划运行。由此可以看出，EPC总承包模式下，业主承担风险减少，项目的最终价格和最终工期相对确定。
3、EPC承包模式在实施过程中对工程造价的控制
项目运行过程中，总承包单位的造价工程师需要根据初步设计概算对各专业的造价进行分解，同时制定分解各部分控制目标。施工图设计在一些方案或者设备选择上同初步设计有出入，这些出入往往导致造价目标与预定目标的偏离，因此造价工程师要特别关注这些出入，通过制定合理的措施，诸如设计修改，过程优化等方式把造价控制在概算范围内。其具体手段包括：
3.1 通过招标投标选择最佳施工单位
总承包单位在选择分包单位时，可以通过招投标的方式吸引一些符合要求的企业进行投标，这些企业在投标过程中相互竞争，在符合要求且合理的情况下，业主可以选择企业信誉较好有足够经验且报价较低的企业中标。
3.2 合同管理控制对造价的影响
通过认真研究施工合同，采用合同评审制度，总承包单位的各个部门明确责任，在综合分析各种因素的基础上签订严密的施工总承包合同，从而可以尽最大程度减小合同风险。合同一旦签订后，它就成为约束合同签订双方得基本总则，合同也是总承包单位控制工程造价的基本依据。所以在工程运行过程中加强合同管理，保证合同的合理性、合法性，才可以减少合同双方的纠纷。FIDIC合同条款是国际上普遍认可的合同范本，它具有一定的科学性和公平性，可供合同签订双方借鉴。
3.3 设计变更和现场签证的控制
设计变更在工程进行过程中是不可避免的，总承包单位要密切关注设计变更，要对变更内容仔细调查，同时根据变更的情况对工程造价及时调整，在完成以上工作的基础上，将向业主提交变更申请，经过业主审批通过后，总承包单位才可以进行下一步工作，这样的过程有利于总承包单位控制工程造价。如果在施工过程中，发现由于业主的原因造成设计变更，总包单位要及时向业主提出变更申请，并向业主提出索赔。
3.4 EPC总承包工程在竣工阶段的造价控制
项目完工后，经过业主、总承包商、以及其他相关方联合验收，且工程验收合格后，总承包单位要编制竣工结算，同时需要报业主批准。竣工结算编制需要考虑以下要点：1）依据合同条款，核查竣工内容是否符合合同要求，计算价款是否符合合同的结算方式。2）核实工程量，依据竣工图、设计变更、以及现场签证核算工程量。3）审查各种计算误差。同时总承包单位要做好与分包单位的竣工决算，对于未按照图纸施工，未按合同条款而发生的行为一般都需要考虑费用折减。
4、总结
EPC模式是一些大型国际工程经常采用的发包模式。此模式下，总承包商具有很大的自由度，同时总承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益。业主更为关心工程的最终结果，同时EPC总承包模式的合同价相对固定，合同工期相对固定，这样给业主造成的风险相对较小，更能保证工程按预定期限投入运行。
参考文献
[1] 建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号，2003年2月.
[2] 中国建筑业协会工程项目管理委员会《关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告》，2005年11月.
[3] 蒋雪峰.《建设工程造价控制方法的研究与应用》，《中国优秀硕士学位论文数据库》，2007
【论文关键词】存货管理;问题;建议
1.存货概述
存货是指企业在生产经营的过程中持有待售的半成品或成品,或者以销售为目的的在产品和为了进行产品生产而在生产过程或者劳务过程中将被耗用的原材料或半成品等。从会计核算的意义上来讲,存货属于企业的流动资产,在生产型的企业中,存货占流动资产的比重尤其大。要确定某物资是否属于企业的存货,则必须同时满足以下两个条件:一是该存货包含的经济利益很可能流入企业;二是该存货的成本能够进行可靠的计量。
存货占用着大量资金,如果经营不善,一方面存货会消耗大量的存储费用,另一方面存货本身在不断的贬值,造成企业资金链的紧张甚至断裂,使得企业陷入困境。如何进行存货管理,对企业来讲是一个管理的难题。首先,市场瞬息万变,如果销售部门的预测性降低,库存就容易膨胀,其次,生产部门为了企业不因缺乏原材料而停产,往往制定较高的生产计划,导致存货风险增加。如何在生产和销售之间寻找一个平衡点,使得企业的生产既能够满足销售的需要,又不占用过多的资金,是企业提升存货管理水平必须解决的一个问题。
2.钢铁生产企业存货管理存在的问题
2.1 受传统存货思想制约,导致存货占用大量资金
就我国的钢铁生产企业而言,按企业的性质分类,都属于大型国企,虽然国企普遍进行了市场化改革,建立了现代企业制度。但是管理方式仍然受传统的计划经济体制的管理方式影响很深,在传统的管理方式中,企业不需考虑市场,只负责生产,为了防止难为无米之炊,企业大量囤积原材料。而在市场经济中,钢铁生产企业也没有深入的进行市场调查,往往根据生产经验和管理习惯来制定生产计划、采购计划,进行大量的原材料采购并生产商品。虽然钢铁是进行城市建设的必需品,但是过度的生产也背离了市场真正的需求,往往造成产品的积压,产品不能销售,一方面占用库存,消耗存储费用,另一方面产品不能销售,无法变现,企业的现金流受到严重影响,资金紧张,使企业陷入困境。
2.2 国内消费不足,存货贬值
受传统存货管理思想的制约,我国的钢铁企业普遍存在着过度生产的倾向。钢铁是建设的必需品,受经济发展和建设的影响较大。如果当地建设项目增多,对钢铁的需求量大,基本不存在积压的问题,但是如果建设项目的数量减少,而钢铁生产又无法随之进行变化,则面临库存积压的风险,而经济发展速度放缓,如碰到全球性的经济危机,市场必然无法消化过多的钢铁产品,钢铁生产企业不得不面临着停工停产的威胁,产品不销售不但无法带利润,而且企业还要承受存储费用的上涨,经济形势不景气,钢铁产品随时面临着市场价格下跌、存货贬值的风险,即使产品销售,也可能造成企业亏损。
2.3 企业间缺乏信息共享
钢铁生产是一个连续的供应链,钢铁生产企业负责销售的同时也要与大量的下游企业打交道,而企业之间没有建立信息共享平台甚至是认为设置信息障碍已经给整个行业的发展造成了负面影响。各个环节之间没有建立信息共享平台,信息沟通不畅,在不考虑技术进步及市场运作等影响因素外,某个企业努力降低企业库存量,实际上只是解决了一个企业的问题,只是把库存的压力从一个环节转移到了另外一个环节。要真正解决钢铁企业存货管理的问题,就必须从整个行业的供应链入手,建立上下游企业间良好的沟通渠道,优化行业的库存管理。
3.改进钢铁生产企业存货管理的建议
3.1 合理控制企业存货对于资金的占用
存货占用着企业大量的流动资金,要保证企业有充裕的现金流,就必须合理控制存货对于企业资金的占用,为此,笔者认为应做到以下几点:
首先,钢铁生产企业要建立集中的物资管理体制,企业的采购资金要统一进行集中管理,对钢铁生产消耗的材料要进行定额管理,对于非生产用料要按照预算实行管理,合理控制计划外项目用料。
其次,要加强审计工作,严格按照计划进行采购,在采购之前必须要填写用料申请单,通过审查后生成采购单,采购部门再进行采购。审查要注重以下几点,一是检查企业当年度的生产计划,该采购是否超额;二是把申请单与上年同期情况进行对照,是否存在超额生产的可能;三是与市场调研材料进行比对,分析市场需求,确定材料的订购量。
再次,要不断发掘物资管理能力,如果生产中不需要的物质及时找厂家联系退货,而对于稀缺资源的储备,则要与供应商建立长期稳定的联系,确保资源的稳步供应。
3.2 加强对企业人员的市场风险培训
要加强对企业人员的市场风险培训,摆脱传统的库存管理思想的束缚,在国企进行市场化改革,参与市场竞争的今天,经营者的管理理念和风险意识很大程度上影响着企业的生存发展。要加强管理人员的风险意识,增强风险防范能力,企业要普及风险知识,举办风险培训活动,特别要加强高层和中层的市场风险意识。
关键词：项目管理理论；高职院校；科研经费管理
近年来，高职院校科研水平日渐提升。以江苏财经职业技术学院（以下简称“我院”）为例，近3年承担的各级各类科研项目及筹措到的科研经费年均增幅分别超过44.2%和31.3%。这既为学院开展科研工作提供了良好的物质条件，同时也给传统科研经费管理模式带来挑战。
一、高职院校科研经费来源、特点及传统管理模式存在的主要问题
（一）高职院校科研经费的来源及特点
目前，高职院校的科研经费来源已日趋多元化，以我院为例，主要包括纵向、横向及院级科研经费三类。其中纵向科研经费主要来自教育部、省科技厅、省教育厅、市科技局等政府部门及省、市社科联和各有关学会；横向科研经费主要来自地方政府、企事业单位及行业协会。
虽然各高职院校科研工作开展状况不尽相同，但调研发现，我院科研经费“一多三少”的特点具有一定的代表性。“一多”是指近几年我院获得的市、厅级科研项目经费数量多，且基本稳占每年全院科研到账总经费的80%左右；“三少”是指我院承担的产学研横向科研项目、省部级及以上纵向科研项目及院级科研项目经费数量相对较少。其中，前两类科研项目经费具有较大提升空间，院级科研项目经费稳中有降。
（二）高职院校传统科研经费管理模式存在的问题
1.项目经费管理与项目研究管理脱节。高职院校普遍对科研项目实行多重管理，以我院为例，科研项目管理由科研处牵头，协同财务处、审计处及项目负责人所在系（部）共同负责。然而，在实际管理过程中，财务处注重科研经费收支，审计处负责审计科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定，科研处更关注科研项目、科研经费的获取及科研项目研究进展与成果质量，而系（部）则更在意科研项目获取数量及项目研究产出成果。四者之间往往缺乏交流，致使项目经费管理与项目研究管理脱节。
2.科研人员对科研经费使用存在认识误区。部分科研人员认为科研项目经费是靠自己的能力和努力取得的，经费的使用权应归个人或项目组所有，只要按照项目任务书或者合同要求完成科研项目的各项考核指标，项目负责人就对科研经费使用具有完全自，而学院相关职能部门的管理与监督伤害了项目组的核心利益。
3.科研经费预算编制缺乏严谨性，开支不合理。各级各类科研项目申报时，一般都要求申报人员编制全面的科研预算作为经费使用过程中的执行依据。然而，由于项目负责人缺少财务管理知识，且对于科研预算执行中的刚性要求认识不足，确定资金使用方向和额度时，缺乏严谨性，给日后项目研究过程中科研经费使用埋下了隐患，轻者出现经费开支不合理，重者项目经费开支出现严重结构性失调。
4.缺乏绩效考核，难以提升科研经费使用效益。一方面，多重原因导致科研项目实际投入成本难以准确核算；另一方面，科研项目成果评价机制不科学，难以科学量化。高职院校因科研项目成果转化率低，致使这种状况尤为突出。因此，很难准确计算科研项目的投入与产出比，从而妨碍了对科研项目进行科研绩效考核，致使科研经费使用效益进一步提升缺乏行之有效的激励。
5.管理制度不完善。高职院校一般都制定了科研经费使用的统一管理办法，如我院于2009年出台了《科研经费管理暂行办法》，执行一段时间后，又出台了《科研经费使用补充规定》，对原暂行办法内容作了进一步调整和补充。但即便这样，在应对学院日趋多元化的科研经费来源时，管理制度仍显得不够完善，甚至有时出现院级管理制度与经费下达部门的具体使用要求发生冲突的情况。
二、项目管理理论
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理理论是人们在项目管理实践中概括出来的集时间、成本、绩效管理等于一体的理论体系，其核心在于科学化、规范化，主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理、项目沟通管理等9个知识领域的规范化管理。项目管理理论强调目标的实现和产品的质量，采用团队化工作模式，其成功的评价标准包括时间、成本、范围、质量和资源等5个方面。近10年，项目管理理论受到广泛关注，并获得广泛应用。
三、项目管理理论在高职院校科研经费管理中的实践
自2010年起我院尝试将项目管理理论引入科研经费管理实践，针对过程管理、人员认识、预算编制、开支结构、科研成本核算、经费使用效益等问题，分别实施项目整体、项目沟通、项目时间、项目范围、项目成本、项目采购、项目质量、项目人力资源和项目风险等9大管理。
（一）项目整体管理和沟通管理
项目整体管理指在项目整个生命周期内，汇集项目管理所有知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目沟通管理指为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。
将项目整体管理和沟通管理引入科研经费管理后，一方面，项目经费到账后，即由财务处和科研处对科研经费在分项管理、分项核算、分项评审、综合评估的基础上进行“总控制”，实行集中管理，并由审计处跟踪审计项目进行中科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定；另一方面，针对每一项市、厅级及以上科研项目，三部门、项目组及项目所在系（部）定期交换信息，沟通认识上存在的误区，目标一致，保护项目组的核心利益，避免财务风险，实现科研经费的科学和规范管理。
（二）项目范围管理
项目范围管理指对项目必须包含的工作范围加以定义并进行管理。包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
引入项目范围管理后，一方面，科研处协同项目负责人所在系（部）监督各级各类科研项目按照前期制定方案如实开展研究；另一方面，在不影响项目正常开展的前提下，对一些费用开支设置必要限额，杜绝科研经费支出结构性失调现象；第三，学院严把项目经费报销关，以论文为例，要求论文内容必须与项目相关且文中须注明项目批号，并提供论文原件及与论文原件信息相符的版面费票据、发票等，确保项目经费专款专用。此外，针对学院科研经费来源多元性，尽量细化经费管理办法，分纵向文科和理工科项目、横向文科和理工科项目以及院级科研项目等多个类别分类管理，力争把所有可能的情况都包含进管理范围之中。
（三）项目时间管理
项目时间管理指为保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率而进行的活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划开发和进度计划控制的管理过程。
引入项目时间管理后，一方面由科研处协同系（部）督促项目组在尽可能短的时间内，投入适量经费，产出较多成果，及早完成项目考核指标，顺利结题；另一方面，科研处配合财务处督促项目组在项目结题后尽快办理项目结余经费结算、结转事宜，避免科研经费长期闲置，提高科研经费使用效益。
（四）项目成本管理和采购管理
项目成本管理指为使项目实际成本不超过项目预算成本而进行的项目资源规划、项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制的管理过程。项目采购管理指从执行组织之外获取货物和服务的过程，包括采购计划、询价计划、询价、渠道选择、合同管理和合同收尾。
引入项目成本管理和采购管理后，一方面，我院实施了项目负责人协同科研处、财务处及审计处共同编制项目经费预算制度。对于数额较大的经费预算，项目负责人在编制时，须提供详尽的市场调研和技术方案论证报告，以确保经费预算编制的严谨性。另一方面，学院严把科研物资采购关，在遵循科研活动客观规律的前提下，原则上规定项目研究用大宗设备应根据经费预算报学院审批，由后勤管理处设备科采用招标、竞争性谈判、认质认价、单一来源采购等方式集中采购一次，以避免因重复购置造成的资源浪费和经费流失。此外，科研处协同其他相关职能处室通过组织、安排、调配等手段，充分发挥经费投入的积极作用及教科研资源共享，从学院层面最大限度降低科研项目新增成本投入。
（五）项目质量管理
项目质量管理指保证项目兑现它关于满足各种需求的承诺的一切活动。其主要包括三个过程：质量计划、质量保证和质量控制。
引入项目质量管理后，一方面，自2011年起我院要求新立项市、厅级及以上科研项目立项后1个月之内参加由科研处组织、校内外相关专家共同构成答辩小组的项目公开开题答辩，从源头起狠抓项目研究质量；另一方面，充分发挥经济杠杆作用，对经费数目较大项目，如科技创新载体平台等实施“343”阶段性经费划拨办法，项目开题后经费划拨30%，通过中期检查后再划拨40%，结题验收合格后兑现剩余30%。科研处与财务处定期交换项目研究进展与经费支出信息，全程掌控项目投入与成果产出情况，保证项目研究质量和经费使用效益。此外，制定并实施《科研项目成果量化管理办法》，科学量化项目成果，按年度考核项目绩效，实施优秀项目奖励制度，形成提升科研经费使用效益的长效激励效果。
（六）项目人力资源管理
项目人力资源管理指最有效地发挥每个参与项目人员作用的一切活动。主要过程包括：组织计划编制、人员获取和团队建设。
引入项目人力资源管理后，一方面，我院实施了以项目或科技创新平台为载体，将研究方向相对集中、研究能力、学术水平、学术道德和责任心俱佳的教师组成科研团队，并以团队为单位就有关管理制度进行培训，为项目组科学、合理、规范使用科研经费打下良好基础；另一方面，依托科研团队或技术平台，精心培育科研项目，力争经过几年研究积累，在冲击更高层次科研项目方面有所突破。
（七）项目风险管理
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现。
引入项目风险管理后，一方面，我院实施科学、规范、严谨的项目评审制度，严把项目申报关，在公开、公平、公正的前提下，确保研究能力强、学术水平高、学术道德和责任心俱佳的老师从申报队伍中脱颖而出；另一方面，通过实施严格的经费报销审批手续，严把费用报销关，坚决杜绝违规经费支出现象，确保科研项目经费零风险管理。
四、结束语
为了应对高职院校传统科研经费管理模式存在的诸多问题，引入成功的管理理念，实现管理机制创新是关键。项目管理理论是现代管理学中一种先进、实用且经过实践检验并不断完善的管理理论。将其引入高职院校科研经费管理后，促进了科研经费管理的科学化、规范化，提升了科研经费的使用效益。在最大限度保护科研项目组核心利益的同时，有效推动了高职院校科研工作的持续、健康、蓬勃发展。
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【论文关键词】存货内控；风险导向；关键控制点；职责分离
存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，以及将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货属于企业的流动资产，具体来讲，包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及包装物、低值易耗品等。
存货是企业流动资产重要组成部分之一，存货数量庞大，种类繁多，存放地点不一，计价方法较多，容易产生舞弊行为，为了确保资产的安全和使用效率，这就要求企业必须加强对存货的管理，建立存货管理的岗位责任制，特别是要建立和完善企业存货的内部控制制度，对存货的关键环节进行控制。
一、存货内控现状
（一）企业内部控制制度不健全
存货实物控制存在缺陷，存货管理制度也存在缺陷，哪里出问题，哪里补，对存货盘点制度，感觉有问题就盘，没问题就不盘，没有形成制度化，岗位职责不清晰，只注重存货的购买环节控制，对其他环节往往忽视，造成大量的浪费。很多企业在采购环节，往往由一个人完成。采购价格，只有采购员一人掌握，增加了营私舞弊的可能性。出库随意，接触存货人员授权不明。
（二）内部控制观念不强
内部会计控制已在企业实行，有的企业管理者仍然认为内部控制可有可无，不能带来直接的经济效益，反而增加岗位，增加成本，抓好管理制度就可以了，有了内控还增加了管理的难度，管理者的这些认识，直接导致整个企业对内控重视不够，员工更不理解内控，认为有了内控增加工作的难度，变得不自由。也有的企业管理者认识到了内控的重要性，但执行不力，形同虚设。
（三）风险意识薄弱
企业面对激烈的市场竞争，风险无处不在。企业应当收集相关信息，对风险进行评估，关注内外部主要风险因素，进行风险识别，对识别的风险采用定性与定量相结合的方法进行分析，经过分析后，采取进一步应对策略。企业缺乏风险意识，认为对存货只要管住两头，哪里还会有风险，也不愿意花时间和精力去研究每个环节的风险。
（四）整体框架体系有缺失
内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5大方面，企业在内控方面更多重视控制活动，内部环境、风险评估涉及较少，信息与沟通、内部监督更是缺少。存货内控作为整个内控的一部分，同样面临这样的情况，内部环境、风险评估不全面，设计出的存货内控就会缺失，缺少信息与沟通、内部监督，会使存货内控带病工作，何来成效。
二、改进整体设计理念
（一）体现整个内部控制体系
内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这种目标包括：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内控目标可通过内控要素实现，内控要素包括5个方面。存货内控设计要融入整个体系，不可孤立。这样才能使存货内控运行良好，效果明显，达到目的。
（二）以风险导向为基点
风险管理成为组织管理的关键所在。存货的交易数量庞大，存货项目的种类繁多，存货计价方法多样化，业务复杂，涉及环节较多，占资产比重大，存货放置地点不同，实物控制不便。由于存货的这些特点，增加了存货管理中的风险。风险点就是企业日常经营的控制点。企业对存货面临的各种风险，收集相关信息，采用定量与定性相结合的方法，进行识别；对识别的风险采用科学的方法进行分析，确定主要风险点，风险点就是企业日常经营的控制点；对分析出的重点控制风险，结合企业的具体情况，确定应对策略。
（三）充分考虑企业具体情况
内部控制涉及范围大，内容多，人员多，应充分考虑企业的具体情况，制定出切实可行的存货内控制度。针对关键控制点可根据企业实际情况，设置相应岗位，建立岗位责任制，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。
（四）理清关键控制点
企业存货涉及多个环节，多个部门，对存货业务运用流程图法，列表法等进行全面梳理，理清各个环节，找出关键控制点，与风险评估与应对相结合，设计出存货内部控制。存货关键控制点主要有采购，验收，仓储，发出，盘点。采购环节关键控制点主要有采购计划，请购，确定供应商，订立采购合同，供应过程管理。验收环节关键控制点主要有验收标准，验收程序，验收记录。仓储环节关键控制点主要有设立存放区域，保管方法，接触存货人员授权，建立台账，信息化系统。发出环节关键控制点主要有领用审批，消耗定额，销售单，存货计价。盘点环节关键控制点主要有盘点流程，盘点方法，盘点报告。 转贴于 三、具体设计措施
（一）采购环节
生产计划部门可根据销售预测、库存情况，制订采购计划，经过审批后，严格执行。由存货具体使用人提出申请，填制请购单，计划内的采购，严格按照计划进度由采购部执行，对于零星物资，经部门主管审批，财务部门同意后，由采购部直接执行，对于紧急需求可办理特批手续执行。采购部门根据收到的请购单，编制订购单，并连续编号。企业评估小组对供应商进行评估，评估时可从信誉、质量、价格、供货能力、经营状况进行，确定供应商名单，建立供应商信息库，建立长期合作关系，争取价格及付款方面的优惠，不可由采购部门、请购部门直接确定。对重大采购项目企业可采用公开招投标的形式进行。根据批准的订购单，及时与符合条件的供应商签订符合国家法规的采购合同，对签订的重大采购合同，要组织技术、财务、法律相关人员共同参与评审。采购合同履行过程中，采取跟踪制度，获取供货质量、价格、及时性、出现异议的解决信息，对供应商适时评估，完善供应商信息库。
（二）验收环节
存货验收是按照验收标准，验收程序进行。外购存货首先检查采购合同、收料单、供货企业提供的材料证明、合格证、运单、提供通知单等原始单据与收到的货物是否相符，其次，检查实际交货期与订购单中的交货日期是否一致，再者，对收到的货物进行数量、技术规格复核和质量检验，最后，对于经验收合格的货物办理入库手续。对于不合格的货物，应及时办理退货、换货或索赔。验收部门建立台账，做好验收记录。
（三）仓储环节
设立仓储区域，对接触存货人员授权，未经授权人员不得接触存货，建立存货明细账，根据入库单、出库单、退库单分别登记供货单位、领用单位、出入库日期、出入库数量、存放地点等祥细信息，按照存货的储存条件进行储存，经常巡查存货状况，安装摄像头监管存货，用ERP系统对存货实施适时管理。与财务部门、验收部门、领用部门建立定期对账制度。
（四）发出环节
存货发出分两种情况：一是生产领用，二是销售出库。
对于生产领用，制订消耗定额，按照定额和计划实施双重控制，生产部门根据生产需要填写一式多联的出库单，由部门领导、生产部按照定额、计划、库存情况审批，经批准的出库单交给仓储部门，仓储部门审核无误后，严格按照出库单上的内容发料，当面点清，领料人办理签字手续，将出库单分别传递给生产，财务部门，登记台账，对于超出定额或计划的领料，应经过更高级别领导特批，否则不预发料。
对于销售出库，销售部门根据销售合同、订货单、销售发票或赊销审批单编制销售通知单，销售通知单由特别授权人员签字审批，仓储部门收到销售通知单后，审核手续是否齐全，关注销售的真实性，审核后按照销售通知单内容填写出库单，发货，当面点清，经办人签字，将出库单分别传递给销售部门，财务部门，登记台账。
结合单位的实际情况，选择符合单位情况的存货发出计价方法。
关键词：供应商管理库存（VMI）；利润分配；期权理论
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： In the VMI model， how to allocate the reasonable profits of the supply chain to reduce the risk of VMI implementation issues is very important. This article will introduce commonly used in finance， risk-averse approach-option theory. The establishment of supplier and retailer profit distribution model based on this theory. Finally， we use a numerical example to analysis the optimal order quantity under the influence of the option price， obtain profits change of retailers and suppliers. We expect that this can provide a scientific decision for managers.
Key words： vendor managed inventory； profit sharing； option theory
0 引 言
S着供应链思想在全球经济一体化的浪潮下被广泛应用，零售商和供应商之间关系发生了巨大的变化。传统上，供应链各环节都是各自管理自己的库存，只追求自身利益的最大化，这样的直接后果往往就是供应链上游需求越来越不稳定，导致“牛鞭效应”的产生，影响了供应链的整体优化，削弱了整体的竞争优势及企业自身的核心竞争力。
为了使企业获得更多的利润以及提高各自的核心竞争力，零售商和供应商一改以往各自为政的库存管理方法，用系统和集成的思想来对库存进行管理，将资源有效的整合，节约成本，提高效率，随着这种思想在一些大的跨国企业之间的不断实践，一种新型的集成式供应链管理思想――供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）就慢慢形成了。VMI是供应商和其用户基于合作伙伴的关系，他们共同制定一个合作协议，以信息系统为支持手段，来监督用户的库存情况和库存水平，并及时为用户补充库存，同时要不断地监督和修正目标协议，以不断地改进供应链的库存状态，从而更好地提高客户满意度及销售情况，提高供应链效率。在VMI模式下，在供应链上下游相互信任的基础上，零售商将自己的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且为供应商提供透明的市场信息，使得供应商能够及时、准确地作出补充库存的决策。
利润是否增加是企业是否愿意放弃原有的库存管理模式实行VMI的至关重要的因素，任何一方由于利润得不到增加都会放弃实施VMI。已有的研究成果表明，无论是初期还是成熟期，零售商由于转移了库存和订货成本，零售商的利润都比传统模式下的多，但是由于在供应链中买方占主导地位，供应商只有在一定条件下才会从VMI中获利，因此供应商会对VMI实施的结果产生怀疑，使得供应商参与VMI的积极性降低。这样如何合理地分配供应链的利润来降低VMI实施的风险问题，成为需要研究的重点。
本文将引入金融学中常用的规避风险的方法――期权理论。在供应商无法从VMI模式中获得更多的利润时，零售商可以在采购价格上增加期权价格，通过期权价格的变动，来影响零售商和供应商之间的采购量、采购价格，从而实施供应商管理库存模型后所产生的利润进行调整，对供应商产生激励作用，均衡了零售商和供应商的利益，降低供应链在实施VMI中所产生的各种风险成本。
1 期权的基本理论
1.1 期权的含义
期权作为金融衍生品之一，丰富了投资者的选择，成为一个很好的风险管理工具。在过去的20年里，以股票类期货和期权为代表的金融衍生品平均成长率达21%，交易量每3年半就增加一倍。此所谓的衍生品，国际互换和衍生品协会（ISDA）将之描述为：“有关互换现金流量和旨在为交易者转移风险的双边合约。合约到期时，交易者所欠对方的金额由基础商品、证券或指数的价格决定。”
从基本的含义来看，期权是一种“选择的权利”，其持有人在规定的时间内有权利但不负有义务按约定的价格买入或卖出某项财产或物品。更为严格的定义为，期权是一种衍生性合约，即当合约的买方付出期权费后，其在特定时间内可以根据合约载明的执行价格，享有合约的买方买入或卖出一定数量标的物的权利，但无须承担必须买入或卖出该标的物的义务。如果上述权利的执行价格结果是买进标的物，则称此期权为买入期权或看涨期权，简称为“买权”；如果上述权利的执行结果是卖出标的物，则称此期权为卖出期权或看跌期权，简称“卖权”[1]。
期权作为一种工具，它赋予其持有者在未来某一时间或在某一特定日期前的一段时间内或任意时间，按期权合同锁定的价格买或卖一定数目标的资产的权利而不是义务。期权主要分为欧式期权和美式期权。所谓欧式期权是指只能在到期日这一天实施期权的期权；而美式期权是在到期日之前任何一天均可以随时实施期权的期权[2]。
金融期权作为一种防范金融风险最常见的衍生资产，主要有以下两个性质：其一是保值，期权购买者通过期权来对冲标的资产价格发生不利变动的风险，当标的资产的价格比期权交割价更有利的时候，期权持有者可以不用行使期权；其二是期权的买者总是存在的，这就要求存在一个完善的金融期权市场可以使不同的期权进行交易。
1.2 期权的几个要素
在期权交易中，包含了以下几个重要要素：
（1）期权的交易双方。在期权交易中每个期权合约都涉及两方：一方是期权的买方，即持有期权多头头寸的投资者，即支付权利金，获得权利的一方；另一方是期权的卖方，即持有期权空头头寸的投资者，获取权利金，因此具有接受买方选择的义务。
（2）期权的到期日。到期日是期权多头一方有权履约的最后一天，也称“履行日”，在这天，一个预先作了声明的期权合约必须履行交货。
（3）期权的执行价格。执行价格也称为约定价格、敲定价格或履约价格，是指期权合s所规定的，先确定的标的资产或期权合约交易的价格。通常执行价格在期权合约买卖时确定，到期权合约执行日期时，无论当时相应标的物的市场价格上涨或下跌到什么水平，执行价格是不会改变的。
（4）期权价格。期权价格是期权的市场价格。由于期权是一种纯粹的权利，期权的多头方享有自由选择的权利，但不必承担必须履行的义务，因此期权价格就是多头方获取这一权利多要付出的代价，也就是这一权利的市场价值，期权价格也因此被成为“期权费”。从规避风险的角度来看，持有一个多头期权相当于投了一份财产保值和增值保险，因此，期权价格又可以称为期权保险费。同时，它也是期权多头持有方在期权交易中的最大可能损失额。
1.3 期权思想的引入对VMI带来的变化分析
由于新思想的引入，在传统的模式基础上，期权给VMI带来了新的特征和资本运作方式（论文主要采用的是美式期权的方式，期权的有效期为从VMI开始实施到VMI成熟期过后市场需求再次趋于稳定结束），主要变化如表1[1-2]。
美式期权在VMI实施过程中，使得VMI的双方利润分配发生了很大的变化，在原有的利润结构基础上进行了分配，使得供应商和零售商的利润更加合理（如图1所示）。
1.4 VMI中供应商面临的风险
零售商和供应商在建立VMI的合作框架协议时，会对整个合同期内供应链的运行状况进行约定，如：运行过程的“跃迁”点t，长期内的订货量Q等。如果市场稳定、信息对称、购买方严格履行合同，则理性的供应商一开始就能决定是否参与VMI的构建；但是当存在市场变化剧烈，信息不对称，购买方中途可能毁约等因素时，供货方在合同期内的经营将面临着很大的不确定性。一般而言，供应商面临的风险可概括如下：
（1）被零售商套牢的风险。一般情况下，供应商会为了更好地完成库存管理服务而进行专用性资产投资，如投资专用于零售商的信息系统、仓储设施、专用人员等。这些投资数额往往很大，专用性很强，是供应商考虑到与零售商长期合作才进行的投资。如果零售商中止与供应商的合作，这些投资将难以移作它用，成为沉没成本，结果供应商就极易被零售商套牢。
（2）零售商的道德风险。由于信息的不对称性，在VMI模型中，较多的是供应商道德风险的问题。但零售商也同样存在道德风险。由于对供应商服务质量的评价信息，零售商自身生产技术的改进情况等都是非对称的，其度量存在很大的主观随意性，供应商可能无法观测到零售商观测到的东西。在这种情况下，就存在零售商的道德风险问题。一般根据双方契约，当观测到的产出高时，零售商应该支付给上游企业更高的报酬，但零售商如果谎称产出不高，逃避责任，把本应支付给供应商的收入占为己有，就会影响供应商的积极性。
（3）由于信息不对称，零售商可能会向供货方故意误导VMI运行过程的“跃迁”点，来引诱供应商参与VMI的构建，信息的不对称使供应商无法确切了解购买方的具体情况，供应商会过高地估计参与VMI后的盈利。
（4）零售商在VMI的运行过程中可能会寻找到所给条件更为优惠的供应商，从而解除与原供应商的合同，这是原供货商面临的最主要的风险。
因此在VMI合作框架协议制定时，供应商可以根据自身的盈利情况，针对不同的盈利情况采用不同的策略，我们知道，供应商能否参与VMI的主要原因是其利润是否增加。针对不同的盈利情况采用不同的盈利策略，具体的策略如表2所示，其中Δπ为VMI运行过程中供应商每年的盈利，ΔR是整个VMI合同期内供应商获得的总盈利。
通过表2可以看到第一种和第二种供应商的盈利情况是不利于实施供应商管理库存的，而最后一种情况则不在本论文的研究范围之内，所以在VMI实施过程中所出现的供应商的盈利情况有可能的只会是第三种和第四种盈利情况。但在实际的环境中，第四种情况是不可能出现的。
所以本文主要针对供应商在VMI初期盈利有所下降而在VMI成熟期盈利有所上升，但在整个VMI合同期内总体的盈利会提高的情况进行研究。这种盈利情况就要求供应商要采用有效的手段对风险进行管理，否则会使得成熟期风险成本过大，降低了供应商参与的积极性。考虑到时间对于供应商在VMI实施中利润分配的影响，将金融学中经常用于规避风险的期权工具引入到VMI的利润分配中来，对VMI的参与者的利润在原有的分配方式基础上进行了再分配，从而解决了VMI初期利润分配“不公平”问题，以及降低了信息不对称所带来的部分风险成本。
2 基于期权的VMI利润分配模式实施的建立与求解
2.1 模型相关变量说明
VMI利润分配模型是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链。在VMI的实施过程中，零售商处于VMI的初期和成熟期时都可以获得比RMI下更多的利润，因此零售商在VMI的实施中处于一个主导地位。从博弈理论在考察零售商和供应商之间的相互作用时，得出像零售巨人Wal-Mart和Carrefour一样，零售商是领导者，供应商是追随者。模型中使用的变量说明如下：
w为实施VMI后零售商买入期权的价格；
w为买入期权的执行价格，即零售商为补偿供应商专用投资祝福的资金；
w为卖出期权的价格；
w为卖出期权的执行价格，及零售商减少订货批量所要收回的成本；
w 为合同中确定的最高买入期权的执行价格；
π为零售商引入期权后的利润；
π为供应商引入期权后的利润。
为方便建立模型，作出如下假设：
（1）假定供应商和零售商都是理性的；
（2）双方在合同中已经约定了w和w，即他们是已知的；
（3）在VMI初期的采购价格w也是确定的；
（4）I入的w是随采购量的增加而变化的；
（5）零售商所购买的产品可以全部销售的；
（6）一个期权对应一个产品，即期权的数量和供应商提品的种数是一样的。
2.2 模型的建立
在VMI初期，VMI给供应链带来的竞争力还没有完全变现出来，市场上单位时间的需求量y是平稳的，零售商和供应商的采购批量和采购价格不会发生很大的变化。到了VMI的成熟期以后，VMI给供应链带来的竞争力就展现出来，y就是会比初期有很大的提高，记为y，此时零售商会加大采购量，达到一个新的供需平衡。
这样就可以将期权的合同期分为两个阶段：初期和成熟期（如图2所示）：
本文设T=t-t，T=t-t。在VMI的初期，即T由于市场的需求比较稳定，期权的价格可以看作是零售商的采购价格：
w=w （1）
在T阶段，当VMI进入成熟期，市场的需求量不断增加，供应商要额外增加库存管理的投入，买入期权的执行价格也要增加，以控制额外资金投入带来的风险。为了便于分析，假设市场需求的增加是呈指数形式增加的，因此：
由式（1）、式（2）可以得到买入期权的执行价格在不同时期的不同变化，如图3所示：
如果T比较短，那么期权执行价格的变化率就可以近似为：
这样就便于得到买入期权的价格。供应商可以根据市场需求信息的预测，基于式（3）制定出合适的买入期权价格。
假设单位时间市场的需求量y是连续的随机变量，fy为其密度函数，Fy为分布函数，那么：
因此，CQ为关于Q的凹函数，具有最小值。令式（8）为0，可以得到：
假设Fy是严格递增的函数，即Fy的反函数存在，这样就可以得到最优的订货批量：
这样既可以由式（11）得到，订货批量有零售商和供应商之间确定的采购价格、买入期权价格、卖出期权的价格及买入期权的执行价格的关系。如果供应商为了尽快收回利润，初期所确定的执行价格过大，零售商则会降低其需求量，因此初期的执行价格与采购价格近似相等。但是VMI运行成熟以后，市场需求量会有大幅度上升，供应商就要加大库存管理的投入来满足需求，为了弥补库存成本的增加，买入期权的执行价格会相应得到提高，这样增加的需求量的采购价格也越高，供应商利润也随之增加，供应商会积极投入到基于期权的VMI的运行当中，尽快提高产品的竞争能力，使得市场需求量不断上升。零售商也可以利用以上模型根据供应商所确定的执行价格高低调整自己的采购批量，从而也使自己的采购量达到最优。这时，就可以得到引入期权方法前后VMI在运行过程中供应商的利润发展趋势（如图4所示）。
从图4中可以看到在VMI实施的初期由于需求量相对稳定，采用期权的方法后，供应商的利润并没有明显的增加，但是在进入VMI成熟期，采用期权方法的优势就显现出来，供应商的利润明显高于使用之前。因此，在使用期权的方法后，供应商的利润得到了平衡化和公平化，降低了供应商不参与实施VMI的风险[3-4]。
论文摘要：本文通过阐述内部审计与风险管理的关系，进而分析了以风险为导向的内部审计在风险管理中的责任，并从三个方面论述了内部审计在风险管理中的作用。
一、内部审计与风险管理的关系
随着国际和信息技术的发展，世界经济一体化为企业在全球范围内的大中开展经营活动提供了机会，同时也使企业生存与发展的面临更大的风险。风险已成为影响企业目标实现的重要因素，管理与控制风险变得越来越重要。
1、内部审计与企业风险管理的目标一致。所谓风险管理就是通过对面临的各种风险的认识、估测、评价，准确把握各种不确定性，采取恰当的内部方法，以便用最低的获得最高的安全保障，将损失降至最低水平。风险管理通过测试、评价和控制风险因素来降低风险事件发生的概率和造成的损失，直接服务于实现企业目标。而内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高它们的效率，从而帮助实现机构价值。 内部审计与企业风险管理是相辅相成的，二者都是企业内部控制的重要方面。同时内部审计不仅仅是内部控制的一个重要环节和组成部分，它还是对内部控制的再控制，其中自然包括对风险管理系统充分性和有效性的评价。另一方面风险管理渗透到内部控制的各个方面，对审计机构的管理也离不开风险管理。
二、内部审计在风险管理中的责任
确切地说内部审计在风险管理中的责任应该表述为以风险为导向的内部审计在风险管理中的责任。
在内部审计领域，人们似乎对风险导向审计方法有着与外部审计不同的理解。内部审计师更多地将风险导向审计中的“风险”扩大为企业或组织在经营过程中面临的不能实现其目标的各种风险，并将其作为确定审计项目及其审计重点的依据。内部审计领域的风险导向审计是以影响企业经营目标实现的经营风险为依据确定审计项目，以企业进行的所有降低风险的活动为测试重点，评价风险降低的充分性和有效性，并提出恰当的降低风险的建议的一种方法。
采用风险导向审计方法，内部审计的报告更容易被接受，管理部门也更容易理解内部审计存在的价值。在过去的制度基础审计中，内部审计总是以其内部控制为中心，并在审计报告中不断提出增加控制点或增加控制的建议，这样，若干年后审计的结果就是控制点越来越多，业务过程越来越繁杂。在风险导向审计中，审计报告中关注的企业当前及未来需要的准备，是企业现行经营活动与战略计划之间的“桥梁”。
三、内部在风险中的作用
1、内部审计在风险管理中具有特殊的优势。由于企业内部存在利益冲突与信息不对称，上下级人员活动的信息并不会自动地充分地传递，有关风险的信息也会遭到隐瞒、虚报和错报。另一方面风险中的诱惑会使管理层把持不住立场，从而不顾实际情况去追逐风险利润，而风险的约束功能又会使管理层裹足不前，抑制和阻碍潜在机会的利用。内部审计在处理以上提到的问题时具有特殊的优势，表现在内部审计人员处在不从事具体内部活动的第三者的位置上，按专业标准要求独立客观地从事保证和咨询活动，能够获得企业内部控制、经营管理活动及风险管理等方面的信息，同时内部审计人员直接向管理层负责报告，从而不仅能够克服管理层不了解、不重视风险的局面，帮助管理层获得充分可靠的风险信息，而且能够跳出管理层本身的专业圈子来看待风险，进行创造性思维，提出科学合理的建议，避免高估或低估风险带来的决策失误。
【关键词】供应链管理；采购管理；成本控制
一、采购管理在供应链管理中的地位
采购管理位于供应链管理的上层，它是一个动态、持续性的过程，主要包括战略采购、采购执行和供应商管理三层业务。采购架起了企业和供应商之间的桥梁，连接着产品供应和生产。它在降低成本、提高效益、增强企业竞争实力方面有着不可估量的作用。无论在生产易耗消费品、耐用消费品，还是复合制造产品的过程中，采购成本对产品价值的贡献率均能达到30%，最高可以达到70%，足以见得，采购管理、服务质量的高低将直接影响企业的竞争实力，并最终影响整条供应链的运作效率。采购在供应链管理中，对于成本的控制则表现的更加明显，杜邦分析结果显示，采购支出每节省2%，便可以使净资产收益率增加15%。因此，采购作为企业的“第三方利润源泉”，必须受到重视。采购管理作为企业的重要一环，其走在企业的最前沿，消费者需求的变化和竞争对手的反应都会通过采购直接反应到企业，企业在迅速反应的同时，无形中加密了与供应商、客户之间的关系，在加速资金周转，提高产品服务与质量的过程中，提升企业在竞争中的地位。
二、供应链管理环境下的采购管理面临的挑战
（1）企业采购分散，尚未实现集中采购。目前企业在选择供应商的时候多以价格谈判为主，忽略了供应商的规模、生产能力、质量控制等方面的因素，并且企业各部门多独自联系供应商，分散采购资料，并建有部门内独立的供应商数据库，企业内部的分散采购导致一个企业内建有多个有交叉的供应商数据库，这对于企业对供应商的管理以及与其建立长久的合作来说是极为不利的。（2）采购合同在管理和执行方面问题严重。企业在采购合同的管理和执行方面存在一定问题。表现在：一方面，企业经理的法律意识较差，对于签订和履行采购合同的风险意识比较薄落，仅仅把采购管理当做买卖关系来对待，而没有将合同管理纳入采购管理当中去。另一方面，由于企业在一定时间内要签订大量的采购合同，通常情况下，采购人员和项目经理不能及时沟通，导致合同执行的情况无法及时上传，以致账目混乱，与供应商之间的合作无法顺利结束。（3）采购部门尚未与供应商建立良好的合作管理体系。公司采购部门在供应商的选择和开发过程中，只是将其当做一种交易，将与供应商之间的关系看的非常单薄，他们从顾客的角度出发，认为只要价格合适，供应商可以随时换，但忽略了一点，维护与原有的供应商之间的关系，比建立一个新的供应商所需要的成本要小很多。并且公司在采购管理过程中，没有详尽的收集供应商的资料，没有建成供应商评价体系，仅靠采购人员和分公司经理的主观判断对供应商进行评价，这对于企业选择合适的供应商，建立与维护供应商之间的关系带来了一定难度。
三、供应链管理环境下采购管理的优化措施
（1）企业加紧转变采购模式，变“分散采购”为“集中采购”。集中采购对于企业来说，可以将企业各个部门所需要的物资进行统计，集中进行采购，发挥整体采购优势，这样不仅可以减少信息失真，还可以降低企业的库存成本，更重要的是可以提高企业的经济效益，增强企业的竞争优势。最后，可建立有效的约束机制，避免腐败行为发生。采购部可以通过明确的分工，保证采购环节的公正公平。（2）加强企业采购合同的管理。首先，以合同管理为重点，强化法律风险防范意识。为防止企业与供应商之间产生合同问题上的纠葛，企业在合同管理过程中，采购管理部门、项目管理部门要加强对采购合同的执行情况进行汇报跟踪，深入一线了解采购合同的履行情况，以便有效化解企业的经营风险。其次，加强合同管理人员的培训教育，逐步使采购合同规范化、科学化、法律化，建立规章制度，把好合同审查关。最后，搭建合同管理信息化平台，规范合同管理。（3）加紧构建良好的供应商管理体系。要本着“质量优先、效率优先、规避风险、新老结合”的原则选择供应商，这是因为，第一，质量是企业的生命线，企业可以与供应商在共同合作的基础上，一块提高采购产品的品质，以获取双赢；第二，物资采购是企业生产运营的前提，选择高效的供应商，对于企业实现经济利益十分有益；第三，企业在选择供应商时，要对其进行细致的考察，确保合作可以顺利进行，避免不必要的经济风险；第四，企业在选择供应商时候，要不断开拓思路，提高对供应商的要求，淘汰不能适应要求的供应商，选择新的质优价廉的供应商。在供应商精心选择的基础上，才能建立良好、高效运作的供应商管理体系。
参 考 文 献
[1]曹旭光.智能化的SRM[J].中国物流与采购.2004（10）：60～61
第一章 前言
本论文主要是针对我国ZT公司的Guiana水电站工程项目进行风险管理过程中的风险识别和评估。通过风险识别与评估理论的应用,对ZT公司Guiana水电站建设工程项目中可能存在的风险进行识别与评估,并探讨该建设工程项目风险管理的应对策略,包括风险减轻、风险转移、风险自留等,从而制定风险监控方法及实施方法,其目的是为了保障ZT公司Guiana水电站建设工程项目风险能够被正确的识别、评估与排除或规避,实现ZT公司项目利益。本章首先从国际工程建设项目管理模式的角度入手,介绍本论文选题的背景及意义,之后针对EPC管理模式,对将Guiana水电站工程建设和ZT公司的工程总承包(EPC)模式及其合同框架现状进行阐述,在此基础上给出本文主要的研究内容和研究路线。
1.1选题背景与意义
1.1.1选题背景
自加入WTO组织以来,我国企业尤其是建筑工程服务型企业越来越多的参与到美洲、非洲以及中东地区的水电站、石油、化工、房建、核电站等国际建设工程项目中。面对日益激烈的全球化竞争,选择有效的项目风险管理模式是我国企业与境外企业合作和竞争的必要前提。国际上,建设工程项目中传统采用的管理模式包括:设计一招标一建造(DBB)模式,设计一建造(DB)模式,施工总承包(GC)模式,伙伴模式,建造运营移交(BOT)模式,施工管理(CM)模式以及设计管理(DM)等。美国佛罗里达工程承包模式研究小组的研究结果[']以及英国工程管理专家的观点认为:传统模式下,业主对工程监理方在控制预算和工期方面信心不足,在工程出现质量事故后责任方不易清楚辨别,设计单位和施工单位往往相互推诿责任,导致业主的利益得不到充分保障。此外,由于是在设计基本完成后才进行施工招标,这对于工期紧的项目十分不利。
在工程施工过程中,由于设计失误或设计配合等问题,经常发生争端从而影响施工的正常进行,降低了工作效率,业主方由于各种原因不能及时向承包商提供施工图纸和其它文件,导致承包商向业主索赔工期和费用。在这种背景下,近20年来随着国际工程承包市场的发展,一种新型的建设项目管理模式:设计一采购一施工(EPC)工程总承包模式在西方的工程建设实践中逐渐出现。由于其自身特点,该模式受到项目业主的青睐而得到广泛的应用。根据美国设计建造学会(DBIA)的预测,到2015年,EPC模式在市场上被采用的份额将达到55%,超过其它传统管理模式。在我国,改革开放初期为了使项目投资责任主体真正实现自主经营、自我决策、自担风险、追求效益的经营目标,工程项目管理模式发展出监理制以及之后的业主责任制和法人责任制。但是,由于这些管理模式在产权关系上不明确,导致工程建设过程中政企不分、业主难于履行债务偿还责任等缺陷。进入21世纪后,代建制模式在我国出现,对非经营性政府投资项目通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。面对日益激烈的全球化竞争,近年来国际先进的管理模式如DB模式、BOT模式、PMC模式以及EPC模式也逐渐引入我国工程项目的管理中。
第二章相关理论综述
工程承包是一项面向"未来产品"的交易活动,其过程面临着许多不确定的因素。在国际环境下,EPC承包商对项目实施所需的社会依托、法律环境、商务平台、自然条件了解相对缺乏,加之语言文化差异造成沟通障碍,大大降低了项目实施效率,导致工程实施成本的上升和工期拖延。就项目本身而言,在EPC合同总承包模式下,由于双方签订合同时只是完成少量的设计工作,项目实施所面临的工作范围、具体技术要求都存在一定程度的变数。这些因素都使得承包商在实施国际EPC项目过程中面临很大风险,如何识别国际EPC合同中的风险,并有效的加以应对,是EPC承包商急需解决的一个问题。本章给出国际EPC项目风险管理的概念及特征进行概述,然后对EPC工程风险的类别进行划分,给出识别国际工程项目中的常见风险因素的方法,并给出风险评估原理,最后提出风险管理应对机制。
2.1 EPC工程项目风险的概念及特征
国际工程项目的立项、各种分析、研究和设计都是基于对将来情况的预测进行的,在实际实施和进行过程中,这些因素都有可能发生变化,各个方面都存在不确定性,从而使原定的计划、方案受到干扰,使项目偏离预定的目标或原定的目标不能实现。本论文将这种事先不能预料的干扰因素称为EPC项目的风险。国际EPC工程项目的风险具有如下特征:
跨国性由于国际EPC工程项目签约的各方通常属于不同的国家,受多国不同法律的制约,而且涉及的法律范围极广,容易产生风险。一个大型的国际EPC工程项目可能涉及多个国家,在相关方之间,有多个不同的合同来规定他们之间的法律关系,而这些合同中的条款并不一定都与工程所在国的法律、法规一致,同时作为一项跨国的经济活动,不同国家、不同名族、不同政治和经济背景、不同参与单位的经济利益都使得在国际EPC项目中各方不容易相互理解,对合同条款的理解也容易产生歧义,从而产生项目风险。
关键词:高校 财务 内部控制
财务内部控制作为高校一项非常重要的财务管理手段，其控制的目标是促进保护学校资产的安全，促进学校经营管理合理有效运行，促进提高学校的信息报告质量，促进学校经营发展战略的实现。思想是行动的先导，要做好高校财务内部控制工作，必须首先树立正确的财务内部控制理念，认识到财务内部控制的重要性和必要性。面对日益复杂的竞争环境，切实加强高校财务内部控制工作已成为实现高校资源优化配置和各项活动健康有序进行的重要任务。本文依据新形势下高校财务内部控制工作特点，进行高校财务内部控制新的理财观、职能观、风险观、全面观理念研究。
一、 树立新的理财观
(一)依法理财观
要加强高校财务内部控制制度建设，坚持依法理财、依法办事。要把财务内部控制工作制度化，严格执行各项政策法规和财经制度，不断建立健全学校财务内部控制规范。
(二)效益观
高校财务内部控制目标已不仅仅是防错纠弊和保护财产安全，其范围已扩展到提高效率和效益上。因此，财务内部控制要坚持“效益最大化”原则，通过资金合理调度、有形资产和无形资产的有效利用、学校各种经济活动的逐步规范，做到资源优化配置，减少高校资源的闲置浪费、国有资产的流失；将财务工作从核算型向管理型转变，逐步提高办学效益和学校竞争力。
(三)财务内部控制工作责任观
要提高思想认识，增强学校管理者的责任意识。学校领导要充分重视财务内部控制工作，不仅要以身作则，而且要对各责任人和执行者进行评价，避免“重制度、轻执行”的局面发生。要建立健全经济责任制，做到把财务内部控制工作责任化，奖惩并施，切实保证制度的执行与实施。
(四)财务内部控制工作人才观
要强调人的重要性，高校财务内部控制能否有效进行，关键取决于人的因素。高校财务内部控制受学校党委、管理层及其他教职员工影响，通过成员的行为完成和实现。因此，要重视高校财务内部控制队伍的建设，财务人员在内部控制中扮演重要的角色，内部控制是一项系统工程，作为内部控制制度重要执行者的财务人员应具有一定程度的理论水平和实践能力，如果素质偏低，那么在业务处理过程中就极可能会发生错误，内部控制难以有效发挥。学校应根据实际情况，在配备胜任的财务人员的同时，精心挑选一些高素质、高能力的人员补充到财务岗位，进一步健全学校财务用人机制；应通过多途径多渠道鼓励财务人员学习业务能力、内部控制的知识与技能、职业操守等相关知识。
二、 树立新的职能观
(一)设置总会计师、建立新式财务机构，充分发挥财务职能
高校财务工作日趋复杂，符合条件的学校，应设置总会计师，直接对校长负责，协助校长全面指导学校财务工作。设立总会计师后，通过统一指导校内经济活动，统一对校内资源实行调配，充分发挥财务职能，在建立健全财务内部控制制度，加强资金管理，提高财务管理效率以及其他各项经济决策或审查方面发挥积极作用；通过优化财务组织结构，切实强化预算管理、加强财务分析，做到财务部门不仅是服务部门，而且也是管理部门，保证“兼顾服务与管理”职能转变的实现。
(二)加强审计监督，充分发挥内部审计职能
内部审计部门对高校财务内部控制制度的建立与执行实行监督，它在对财务内部控制的有效性评价方面发挥着独特作用。内部审计通过对学校资产是否安全与完整、资金是否有效合理使用、会计信息是否真实与准确、学校经营与管理是否存在问题的监督与检查，使得内部控制建设进一步规范化、系统化。内审机构的负责人应有学校高层担任，确保权威性与独立性；内审工作要制度化、法制化；要积极更新落后的内审方法，与会计工作要保持一致步调，并且相互促进。各部门或院系要积极配合审计工作，认真对待评估意见，审计部门应适度公开审计报告，必要时可将审计结果作为相关责任人的考核依据。
(三)建立信息沟通制度，充分发挥各部门信息沟通职能
高校应快速准确地收集并传递财务内部控制相关信息，充分发挥各部门的信息沟通职能。通过先进的信息网络技术，实现校内各部门、业务之间纵向与横向的沟通，校内与校外的交流，建立起集教学、科研、后勤、校产等资源于一体的数字信息化平台。借助良好的信息技术与沟通职能，增加了业务的透明度，有利于相关行为接受监督，有效防止损害发生。
三、 树立新的风险观
(一)高校面临着更大的财务风险
高校随着管理体制全方位改革，办学模式从单纯依靠财政拨款向多渠道筹资方式转变的同时，其自也在逐步扩大，在从事教学和科研活动的同时，还开展租赁、对外投资、创立校办企业等多种经济活动，资金使用涉及教学科研、采购、后勤等方方面面。高校收支范围和结构发生重大变化，开始面临更大的财务风险。一方面是外部风险，受国家宏观政策变化、生源量变化等对学校的影响，另一方面是内部风险如财务收支不平衡、投资损失、负债规模过大等。学校为谋发展，积极走“银校合作”之路，如果未树立风险防范意识，缺乏相应风险应对措施，在投资或者融资时没有进行可行性论证和有效评估，盲目借贷，到期高校资金不能偿还本息，就会带来较大的财务风险，影响和制约学校的健康发展。
(二)充分发挥财务内部控制在风险防范中的重大作用
高校应当充分利用各种财务和会计数据，全面分析各类资产的配置状况，掌握学校的总体实力和办学效益，根据不同业务类型，编制科学合理的财务内部控制制度，使之与风险防范、应对机制相对接；将风险意识作为财务内部控制的一个重要内容给予规范。加强风险意识，根据学校扩建规模，生源状况，经营情况，科学合理地筹资、投资等，充分考虑各种收支因素，充分发挥财务内部控制的重大作用，有效规避风险。
四、 树立新的全面观
(一)财务内部控制的全员发动
高校财务内部控制主体是高校的党委、各职能部门及所有工作人员，内部控制制度的制定及执行不仅仅是管理人员或内部审计部门的事，必须每个人对内部控制负有责任。只有全体教职工共同参与学校财务内部控制活动，将各种经营活动纳入学校财务内部控制范围，才能保证财务内部控制工作顺利进行。财务内部控制的最高境界是高校所有教职员工的自我管理、自我控制和自我完善。
(二)财务内部控制内容的全面性
高校业务活动的多元化是高校财务内部控制的一个特点，高校经营活动的核心是教学和科研，为配合教学和科研的顺利展开，又产生了一系列如筹资、投资、校产、基建、后勤、采购等多种经济活动，其中一些活动如基建、后勤涉及的业务控制又相对薄弱，因此高校财务内部控制的内容必须全面性。它包含资金控制、实物资产控制、投资筹资控制、采购控制、工程项目控制、费用控制等六个方面。它不仅是会计系统的内部控制，而且是整个管理系统和组织结构的控制。
(三)财务内部控制的全程性、动态性
内部控制不能仅仅停留在制度的编写环节，更重要的是如何执行制度、如何矫正调整制度执行的偏差、对内部控制进行评价，真正发挥内部控制的作用。它是一个制度制定、执行、评价和改进动态循环的过程。这就要求学校经常地审查其财务内部控制系统，加强财务科学管理。内部控制不仅仅是防错纠弊，更重要的是信息控制、未来预测，通过提高财务内部控制意识，建立内部控制制度，加强预算管理，建立严格的内部预算控制制度，优化财务组织结构，让各个方面有专门的部门和人员负责，做到分析、预算、决策、再跟踪分析，及时发现和解决学校财务内部控制制度执行过程中出现的目标问题或经营问题，并通过考核和评价机制，有效地激励各项工作有序进行。
参考文献:
[1]朱婧.CE高校财务内控初探[D].西南交通大学硕士论文.2009
[2]耿娜.我国高校财务内部控制评价方法研究[D].燕山大学硕士论文.2010
[3].高校内部控制问题研究[D].中国石油大学硕士论文.2010
[4]尹之海.高校内部控制问题浅析[J].财会通讯，2011(32)
[5]何军.高校财务内部控制中存在的问题及对策探析[J].财会研究，2011(2)
