时间：2022-03-19 05:35:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理质量管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文关键词：项目管理，关键，工作
施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务；二是建筑施工企业为管理主体；三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。
一、项目组织设计
项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。
施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计；是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据；是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施；
工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。
二、以人为本，优选项目施工队伍
如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。
三、 安全管理，预防为主
安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。
四、严格质量管理，确保实现工程质量目标
项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。
在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。
五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成
每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。
项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。
最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。
成本管理论文2700字(一)：施工企业责任成本管理与市场竞争力探讨论文
摘要：现如今，城市现代化进程不断加快，各大市场间的竞争日益激烈，在这种形势下，提高建筑工程施工质量的同时合理的控制成本是建筑企业发展的重点研究内容，也是提升竞争力的主要手段。一般情况下，在各种建设项目的开展过程中，通常使用责任成本管理方法来实现资金的控制，为了实现经济效益最大化目标，企业应严格遵守国家相关规定。本文在对当前建筑施工企业工程项目责任成本管理问题进行分析的基础上，探讨了提高项目责任成本管理水平的方法。
关键词：施工企业；责任成本管理；市场竞争力
一、前言
建筑施工项目具有施工周期长、花费资金量大等特点，要想确保资金使用的正确性，就必须实施责任成本管理措施，提高资源的利用效率，为企业争取更大的利润空间。为此，企业应根据建筑行业的发展要求，对责任成本管理体系进行完善，必要时可学习西方国家先进的管理理念，将其与本企业的实际管理内容相互融合，要勇于创新，将其贯穿于企业施工项目的整个实施环节当中，在为人们提供更好的建筑服务的同时，义能为企业创造更多的经济效益。
二、建筑施工企业工程项目责任成本管理问题
1、责任成本管理体系不完善
目前我国工程项目进行责任成本管理时，缺乏灵活性，项目部未能根据自身的人员配置、任务结构、组织模式等应用操作性强、合理性高、科学的管理制度，仅仅照搬套用其他项目部或是上级部门的管理方法，很难取得良好的效果。不同责任中心与职能部门未进行有效的交叉管理，尽管不同责任中心或职能部门明确了自身的职责与相关人员的责任，但是大部分责任中心与职能部门并未进行有效的交叉管理，因而造成总成本偏高，出现浪费的现象。最后，企业本级机关并未亲自参与控制管理责任成本，而是将权力下放到项目部，降低企业的整体控制力。
2、管理费用责任管控缺失
各项目部并未审慎对待各项费用开支，由于管控的缺失，存在开支随意的情况。有些并未有计划地使用办公费，未能合理地控制差旅费，在出差的过程中选择豪华宾馆与飞机等高消费的支出，并未参照规定，肆意滥用业务招待费，有时内部人员选择比较高档的酒店用餐，造成浪费。
3、责任成本分析不全面
工程项目标前责任成本测算不充分，不重视标前责任成本测算工作，承揽项目质量不高，仍有承揽亏损的项目、风险较大的项目和垫资的项目。在实际责任成本核算工作过程中，各项目部更为重视与钢筋加工，混凝土生产等主要责任成本的核算和控制，却并未基于整体角度去考虑，审慎核算目标责任成本，因此，得到的信息很难用于责任成本分析，也很难为责任考核工作提供有力支撑。
各项目部并未全面深入的分析责任成本，未能对责任成本进行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析时就缺乏资料的支撑，而且由于责任成本分析方式不恰当，并未针对工程安全质量、管理成本、临时工程、设备使用等进行合理的分析，也没有将其与技术方案、质量、安全进度等挂钩，所以就出现了严重的责任成本失控问题。有些部门针对责任成本进行分析，不过其分析也缺乏综合性，并未结合资金成本以及当期收入等全面剖析研究，成为对责任成本控制成果产生重要影响的因素。当出现问题后，也并未结合工作标准与岗位职责进行整改，具体责任人很难追溯整改结果，判断整改效果。个别负责人即便在问题出现后，也未及时进行全面的责任成本分析，只是简单地将分析结果当做动态指标反映给相关人员，并未分析相关数据的深层意义，责任成本管理工作很难取得良好的效果，相关问题的价值也未能得到深入的挖掘。
4、责任成本管理运行机制不足
工程项目部在责任成本管理运行机制上，以全员绩效考评为终端的责任管理机制有待进一步落实，主要表现为项目成本责任“二次、三次分解”难以有效落实，岗位绩效考评与成本责任的量化尚未有效对接，企业薪酬制度的变革对激发各个层面员工创效积极性的作用仍然不够。在责任成本的考核方面，奖惩不明，奖罚措施不恰当不对等的情况普遍存在。
三、建筑施工企业工程项目责任成本管理优化措施
1、健全责任成本管理体系
施工企业需要落实各部门的责任，建立合理的规章制度，进行有效的监管。由A公司负起主体责任，对项目上交款总额等进行严格核对，重视不同流程的责任成本管理与检查监督工作；为了强化责任成本控制工作，工程项目必需要严格落实管控职责，实现公司责任成本目标。其他各部门也需加强监管意识，由项目经理负起主要责任，严格监督各业务部门的工作执行情况，逐步建立健全流畅、严谨、高效的管理机制。需要重视工程项目施工生产的所有细节，在技术、质量、安全、材料、设备等责任成本方面进行审慎的管理，使责任成本管理工作能够全方位、多维度的进行。加强责任成本管理体系的灵活性与弹性的建设，结合实践经验与历史总结做好备案。在确保能够连贯控制整体流程的过程中，使各部门积极参与进来，团结协作，重视管理交叉环节。
2、加强工程项目责任成本管控力度
首先，项目部要对工程数量严加管控，确保整个项目建安成本始终处于可控状态。要从源头计划部门计价结算上做好管理，杜绝因计价超量放大成本的现象。其次，要高度重视材料成本的管控问题。工程项目部从材料采购流程的起點抓起，在进场材料的审核把关要严格。用量上的控制对于材料成本来讲也是很关键的，尤其要对砂石料、钢材、水泥等大宗材料采购进场做到账实相符。最后，项目部要对机械使用费管控到位。项目部机械使用费在整个项目成本中占比仅次于材料费，做好机械台班管控可以有效降低相关责任成本。
3、健全项目责任成本考核体系
工程项目部责任成本体系主要由集团公司、工程公司、项目部、施工队（工区）、施工班组五级构成。需要考核的主体主要是工程项目部、直管项目部、一次性指挥部。针对前者进行考核时，主要分析的内容是综合收益、管控效果、施工进度、现场文明施工、工程质量、安全措施费使用情况等，考核周期为一年一次，考核后要进行通报，并且将其关联到年度绩效当中。针对后两者进行考核时，主要分析其经费控制、履约创新、开源创效等情况，考核周期需要结合任期考核与年度考核进行综合评价。
四、结束语
综上所述，在现代市场经济体制改革下，企业应顺应时展的要求，对原有的责任成本管理手段进行创新，提高企业自身的竞争力，实现对企业物质成本和非物质成本的全面管理，实现企业战略目标。
成本管理毕业论文范文模板(二)：基于房地产工程管理与项目成本管理的探究论文
摘要：自改革开放以来，中国经济收入水平不断提高，越来越多在农村的人选择住城市，住房需求急剧增长，同时在城市居民经济水平和物质物质生活追求的不断提升的情况下，极大地推动了房地产市场需求的大幅提升，同时，伴随着农村城市化的不断推进，建筑工程也逐渐增多。正是在这样的背景下，房地产行业在获得更多发展机遇的同时，也面临着巨大的挑战，一方面，要在众多房地产企业的竞争中生存下去，必须提高其技术水平和质量管理控制水平，另一方面，又必须保证获得最大的社会效益和经济效益。所以，房地产企业必须要保证工程管理与项目成本管理的科学化、合理化、系统化，以提高企业产品的质量信誉与经济效益。
关键词：房地产工程；工程管理；项目成本管理
随着社会发展和经济水平的进步，城市化建设规模不断扩大，其建设进程也持续加快，大量的建筑项目开始涌现，使得建筑行业由此得到了快速的發展。房地产业是从事建设项目投资开发的企业集群，在现代房地产市场竞争日趋激烈的背景下，房地产企业要想实现市场竞争力的提升就必须要做好工程管理和项目成本管理，其也是保证房地产企业实现经济利润最大化的基础，如此才能够在市场中占有一席之地。本文主要结合我国现阶段房地产工程管理和项目成本管理重难点问题提出了一些优化建议。
1关于房地产工程管理与项目成本管理
事实上，房地产项目的工程管理是属于贯穿整个房地产项目的周期性工作，其工程项目管理的主要内容主要包括了房地产项目开发、工程项目设计与规划、项目施工管理、工程项目验收等等。房地产项目工程管理主要是面对房地产工程和城市规划区域的开发管理，通过房地产企业对项目区域内的设计、提供的人力、物理以及资金等方面的合理化整合与配置，通过科学化的项目运行流程结合现代化的管理理念与方法实现建筑项目用户需求的满足。事实上，地产项目工程管理是将项目开发、设计、施工、投入使用的全过程管理，涉及城市管理部门、政府部门、市场需求、施工单位、监理单位、用户、资金等各个方面的协调与管理。其工作重点在于对外部环境、内部各部门的协调，构建出科学化的协调机制，以保证整个工程项目的周期处在良好的管理控制当中，其能够有效保证工程项目的施工质量以及成本控制，确保房地产企业的价值体现[1]。
房地产工程项目成本管理主要的内容包括成本规划、成本计算、成本控制、业绩评估。成本规划主要是很对房地产项目设计阶段的成本思路与总体要求，需要结合项目效益目标和项目方案实际进行成本的预算规划和设计。成本计算是需要借助计算软件与相关技术进行项目成本信息的分析，实现成本预算的预判。成本控制主要是根据工程项目的整个实施过程进行成本调整和控制，实现成本降低的目的。成本业绩评估是针对整个工程项目中成本规划、成本计算与成本控制结果的有效性、科学性分析与结果反馈，并形成实际的数据报告。成本管理工作是企业实现发展效益和未来效益目标的重要基础依据。因此，各部门必须要具有极高的成本管理意识和节约意识，真正做到节能降耗，进而提升房地产企业的经济利润。
2房地产工程管理过程中的问题及优化措施
目前房地产工程管理过程中在其前期的成本规划中表现出一些问题，在用户需求方面和市场变化方面的掌握与控制出现一些不足，特别是早期规划的准备与详细计划方面，这就导致了市场消费定位产生了偏差，同时其由于数据分析和决策时间上对时间成本方面有了很大的浪费。此外，房地产项目工程管理的机制方面也表现出了不健全的问题，很大的原因在于对项目管理认识上的不足。大多数的房地产企业受到传统管理思想和小规模时期简单管理模式的影响，对工程管理的模式和方式仍沿用传统方法，严重缺乏创新思维，使得管理机制方面出现了较大的问题，致使工程管理当中缺乏对工程进度和成本的有效管理控制，由此也引起了工程无法按时交工，成本投入过高，管理成本增大，经济效益降低的情况[2]。
要想切实解决这些问题，就必须要切实的加强房地产公司的内部管理，首先从项目开发前期的规划管理入手，全面的优化项目开发的规划管理，做好各项市场调查和市场调整，细致的分析成本投资和实际的项目需求以及市场动态变化规律，通过调查和细致的分析，全面掌握市场信息，实现对风险的有效控制。另外，针对设计过程也要结合实际情况制定相关流程，从各方面考虑和分析项目的各项影响因素，并根据设计方案做好工程项目的预算工作，实现全面可控的前期工程管理体系的建立。针对管理机制的问题首先要以原有制度基础上结合企业实际情况进行科学的优化，制定和补充相关的规章制度，明确划分岗位职责，依据企业内部工作情况制定合理的考核机制，从根本上实现管理机制的全面性和有效性。
3做好房地产工程招标成本控制
在具体进行项目招标期间，需要房地产方始终秉持公开公正的原则，做到诚信招标，相关工作人员要做好信息数据的收集整理，认真分析信息数据，具有综合各种有利价值信息的意识。同时，还要深入分析工程造价的不同因素，以此为标准制定招标投标的文件。在招标投标期间，通过合理的低价获得相应的开发权；并且还要重视施工合同的管理，进而控制建设的质量，掌握建设的进度，促进费用控制的有效性。在签订合同期间，要以不同的合同内容为基础，明确协议条款，如果合同中所涉及费用较多，一定要进行明确的约定，例如规定工期、设置阶段性目标、工程款结算、违约争议处理等方面[3]。
4房地产工程项目成本管理的问题及优化措施
目前房地产工程项目管理过程中成本管理的问题主要在于管理人员和施工人员的成本控制意识较为匮乏，其一是管理体系和管理机制的问题，其二是人员的专业素质问题，这些都对成本管理和有效控制效果带来了极大的影响。
很多房地产企业并没有形成成熟的管理体系和管理机制，这对于具有极高复杂性的房地产工程项目来讲，缩小了成本管理限制力度和覆盖范围，而且使得成本投入没了节制。并且很多企业并没有设立相关的监督管理制度，这就不可避免的使得企业资源出现浪费的现象，增加了很多不必要的成本投入，甚至还有企业存在成本虚报的情况。
人员的专业素质和责任意识是保证成本管理和有效控制的重要载体，专业水平和意识水平方面是执行力和自控力的基础，人员必须具备较高的专业素质和责任意识才能够增强管理效果和管理效率。因此，房地产单位首先要制定科学健全的管理制度，并在实践中不断完善，使其成为成熟的管理体系，尤其注重施工过程中的成本控制，例如安全防护和安全风险识别以及材料质量的严格管理。其次是要全面施行持证上岗，对施工人员的专业素质也要做到严格监督，定期进行专业化培训，以提升人员的专业水平和责任意识[4]。
[关键词]海外；战略规划；战略评估
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0317-03
项目的执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力工作的过程，而项目执行过程直接决定着项目成果的好坏，因此项目执行过程可谓是项目管理过程中最为重要的环节。项目管理从项目决策到实施全过程进行计划、组织、执行、协调、控制和总结评价，以实现项目管理目标和企业战略目标。
随着中国企业逐步走向海外以及新签项目合同额的与日俱增，一个个项目的执行逐步成为了实现企业战略目标的载体，进一步加强和规范项目管理有助于企业综合战略目标的实现。项目执行战略主要可以分为项目执行的战略规划、战略实施和战略评估三个阶段。
1 项目执行战略规划
1.1 合理制定项目执行战略规划
战略规划管理在上世纪70年代成为了诸多企业的必修课，然而在历经了十年之后在上世纪80年代初遇到了麻烦，许多公司削减了战略规划，最引人注目的是通用电气公司竟然取消了战略规划。这背后的原因值得深思，战略规划一定要贴合实际，切不可忽视了实际情况，为了战略而“战略”。
实际上，项目执行战略规划是一个全面的、动态的而不是静态的和一次性的管理。项目执行初期制定的项目策划和项目工作大纲不应只作为一个静态的和一次性的指导文件和管理章程，而应该随着项目的执行和推进进行实时更新和修订。这是基于项目管理全周期性做出的要求，项目组在战略规划执行中要能够预测和及时反映环境的突变，在项目的执行中抓住出现的机会，同时注意其潜在的危险而尽可能的回避，积极推动周期性程序和因地制宜并存、定期战略和渐进式应急战略相结合。
1.2 加强战略分析和战略选择
在项目执行战略规划阶段，要充分进行战略分析和战略选择。对此，可以运用PEST和SWOT理论工具，对目执行的政治因素（Politics）、经济因素（Economy）、社会因素（Society）和技术分析（Technology）进行综合考量；同时针对项目执行进行SWOT分析――充分研究我方项目团队执行的优势（Strength）和劣势（Weakness），并详细列明项目执行的机会（Opportunities）和威胁（Threats），让项目团队在执行的初期便对项目的整体执行有深刻的认识。
1.3 审慎性进行战略选择
在对内外部环境因素有充分了解的前提下针对项目团队进行信息输入，基于项目团队战略分析结果作为支撑进行信息匹配，在充分考虑战略规划的适用性、可行性和可接受性后，审慎性制定合理、可行的战略规划。
2 项目执行战略实施
项目执行战略实施是项目管理的核心环节，该环节的好坏与否直接决定着项目的成败，因此在企业中应形成以项目执行为核心的综合管理制度。一个好的企业领导层应在原有分工的基础上，直接建立与正在执行的重点项目一对一的管理关系。在项目执行战略实施阶段，需要特别注意利益相关者管理、项目职能管理和资源管理。
2.1 利益相关者管理
2.1.1 项目团队战略建设
一项对93家财富五百强的企业的调查显示，在项目战略实施过程中，半数以上的企业遇到的问题中，其中80%以上都与人员有关，如：行动协调无效；沟通无效率；对项目工作人员培训不足；参与的工作人员无能；重大问题决策失误；部门管理者领导和指导不足；风险意识不足等等。上述问题可以归结为沟通问题、人员协调问题、人员能力问题、领导问题等等，由此可见，在项目的执行中，人才是项目执行水平的关键性因素，也是企业的核心竞争力。
合理的组织结构是保障战略实施的重要手段。在项目执行过程中，头等大事便是组建合格的项目团队，保证项目执行的各个角色配备齐全，分工明确、各司其职，使得项目团队能够成为一个高效的有机组织，做到“聚是一团火，散作满天星”。
在日常工作中，还要注重多种非强制性手段并用的方式，如物质激励手段、精神激励手段和思想引导手段。根据马斯洛需求层次理论，在满足员工基本的生存需要之后，还将逐渐需要满足员工的发展需要、归属感以及自我价值的实现等等，这些完全属于员工的自我追求层面的，难以单纯用金钱和物质来衡量。也正是这些高层次的需要与基本的生存需要相辅相成、相得益彰，才能促进社会的进步，成为社会发展的动力之一。企业软成本管理是企业成本管理的一个重要组成部分，加强企业精神文明建设，培养部门内部“帮、扶、带”的工作作风，倡导员工之间人文主义关怀，尽最大可能满足员工高层次的社会需求、尊重需求以及自我实现需求，是降低企业经营成本，提高经济效益的有效控制方法，是增强企业市场竞争力、保持企业健康稳定发展的有效途径。
2.1.2 业主、监理和其他分包商
项目执行过程中，项目团队需与业主、监理和其他分包商保持顺畅良好的沟通。充分了解业主和监理的实质性需求，以满足合同要求为准绳，恰如其分地履行合同义务。当与业主和监理遇到冲突时，项目团队内部需充分协调好，保持高度一致，做好“红脸”“白脸”的配合，尽可能地将大事化小小事化了。同时，面对有利益冲突的地方也要留存充足的证据或者索赔依据，将有些矛盾进行搁置处理，也许在项目执行的后期有些冲突自然迎刃而解。
在面对交叉作业及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡业主、监理乃至其他分包商之间的利益关系，以不损害企业自身利益为最低要求，尽可能地顺水推舟，切忌损人不利己的思想和行为。
2.2 项目职能管理
2.2.1 进一步推进合同战略管理
合同是项目执行的唯一标准，是项目执行的圣经。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地维护企业自身的利益，从而在项目执行中为企业赢得合理的利润。在合同管理过程中，除了完成日常的计划与合同工作，还需进一步推进合同战略管理，重点做好以下几个方面：
2.2.1.1 合同审查标准化
大部分企业合同审查依靠的是法务人员、合同人员的个人经验，但个人经验毕竟有限，如果能够把一个企业内几十人甚至几百人的合同审查经验积累总结成一个标准，则会提高合同审查的效率。标准化还能够提供一个客观评价合同审查质量的指南，例如，标准化的合同指引会详细列出对某类合同应当考虑的问题，公司评价法务人员的合同审查质量时，可以根据这个标准化的指引来核对是否所有问题都被充分考虑到了，避免因个人差异化而引起的盲点。同理，该类标准化成果亦可适用于投标阶段的合同澄清、偏差和补遗。在海外项目中，合同审查标准化的技术性课题有“中外标准对照”，商业课题有“国际工程总承包合同范本比较研究”和“国别项目执行概况和特点”等合同标准化实践，针对这些具有建设性的议题，可以持续推广和进一步深入研究，将合同标准化成果深入到各个项目中去。
2.2.1.2 推进合同全周期管理，降低合同风险
合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要随着生命周期中外部条件的变化而重新改，仅仅关注合同文本这一个环节，显然是不够的。从立项、谈判到签约、履行，合同生命周期中的不同阶段的风险防范都应被囊括在合同管理的工作内容之中，因此在项目执行阶段，保证合同人员从投标阶段至执行阶段的一致性和连续性便显得格外重要。有时虽然可以从外部专门聘请律师，但外聘律师仅能帮助公司审查合同文本这个单一的文件，而无法协助公司管理合同的整个生命周期。
公司在进行合同全周期管理过程中，应注意统筹安排并关注合同部门的重点归口管理，可由其统筹协调公司所有合同在整个生命周期中可能涉及的所有问题，对公司的所有合同也能够进行综合的分析整理，从而能够给予项目执行乃至公司层面更多的战略性信息。进一步推进合同人员的全周期管理，不仅能够综合降低合同风险，还能进一步促进项目的合同履约和合同执行能力，对项目的战略执行来说可谓百利而无一害。
2.2.1.3 注重合同索赔艺术
索赔是一门艺术，不仅要充分保障公司的合法利益，也要适当兼顾业主的利益，从而达到一个双赢的局面。项目组应全员提高合同索赔意识，不能片面地认为索赔责任仅仅是合同人员的义务，实质上，大部分的索赔是发生在日常施工的点点滴滴，譬如设计图纸变更、业主放点信息错误、合同边界条件发生变化、业主交面延迟、额外的试验检验、法律变更引起的工期延长或费用增加、业主原因造成我方额外修理缺陷、业主造成的清关延误和滞期费用、不可抗力等等，项目团队需要在以上几个方面时刻绷紧索赔的弦，有理有据，为项目执行争取到合理的工期延长和费用补偿。
索赔执行过程中，索赔及时、索赔资料齐全、索赔程序规范三者缺一不可，项目团队应充分重视对合同条件的研究和运用，重视变更索赔证据的收集、传递、分析，形成“只有能被证据证明的事实才是有效的事实”的索赔观念，使每一项具体的变更和索赔工作都有一个坚实可靠的基础。另外，在索赔事件中还应注意只利用合同语言，不多不少，不主观不武断也不强加语气；当遇到重大合同问题时，我方可以组织项目团队内部人员进行合同条款分析与索赔模拟谈判，将业主可能找到的驳斥理由进行充分论证分析，依靠团队的力量使得索赔和谈判更加具有说服力。使得索赔能牢牢的在我方掌控之中，真正成为一门管理的艺术。
2.2.2 综合考量进度管理（Time）和质量管理（Quality）成本管理（Cost）
项目的执行实质是一个成本、进度和质量的动态平衡管理过程，项目经理应充分认识到三者的关系并在执行过程中进行综合考量，在保证施工进度的大前提下，特别注重质量管理，同时合理降低项目成本。在施工管理过程中，项目团队要以公司的指导性规范为纲，对施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素等质量管理手段为要，还应积极推进以下战略，综合提高项目管理水平：
2.2.2.1 以保证施工进度为大前提
施工进度是项目执行过程中最重要的考核节点，若不能按期完成既定任务，不仅会给企业自身带来额外的成本和费用增加，更为严重的是突破合同节点工期将可能造成巨额的合同罚款从而引起更大的损失。因此，在进度、质量和成本的权衡中应以进度管理作为根本，在施工进度受到严重制约之时，不惜牺牲部分成本从而抢回工期。
2.2.2.2 推进产品生命周期战略
产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
2.2.2.3 建立价值链战略联盟
合同风险的另一个比较大的来源是交易对象的选择。可以说，选择一个诚信的、有合同履行能力的、有信誉的交易对象，比合同条款的约束要更加保险。尤其是在海外项目执行过程中，有多个分包商已经进入公司的合格分包商名录，公司应该以该名录为根本，进一步与优秀的分包商保持长期合作关系，甚至构建价值链联盟，凭借其诚信和良好的信誉与公司形成长期稳定的合作关系。通过价值链联盟不仅可以降低项目执行战略成本，降低合同风险，更可以项目为依托使得企业双方在未来赢得更进一步的合作。
价值链联盟作为中间经济组织，其本身就如欧盟、东盟一样具有特定的组织优势，上下游企业为了共同的利益通过各种方式联合起来，建立某种合作伙伴关系，它既能保持专业化的竞争优势――较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本；同时又能避免专业化企业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛，就是因为建立了强大的价值链联盟，才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店，但销售毛利率却高达到20%以上，远高于其他竞争对手。因此，我们更应该看到价值链联盟的重要性，伴随着海外项目越来越多，与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系，构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。
2.2.2.4 缩短价值链
在分包采购过程中，部分分包商不具备自主生产能力或施工能力，该分包商需要将采购合同继续分包下去，从而延长价值链，不利于企业战略成本控制。因此，在项目执行过程中，尽可能地缩短价值链，是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中，要做到：尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同，去掉不必要的再次分包环节，减少与二级供货商的合同签订，保证货物价值链的尽可能缩短，尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链，减少利润的分配范围，减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生，从而为企业实现真正的开源节流。
2.2.3 建立有效的沟通管理机制
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通，“对外保证沟通顺畅，对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度，还应保持沟通渠道的多样化，如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用；进一步加强会议管理，保证沟通的全过程、全组织管理；加强资料管理，实现无纸化办公和最大限度的信息共享；合同工程师应作为沟通的枢纽，“对内代表业主、对外代表公司”，作为统一信息的出口和归口；合理维护沟通关系，相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则，主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。
此外，在工作之余也要深入项目成员内部，定期举办适当健康活动，增强项目团队的凝聚力。
2.3 合理进行资源调配
资源调配主要涵盖人、机、物这三个方面，在项目执行初期严格做好计划，项目执行过程中及时更新计划，严格按照计划――执行――控制的三步走方针，倘若计划执行阶段出现了问题，那么进行重新计划――重新执行――重新控制的方针，形成一个良性的有机循环。
项目经理应根据项目实际情况合理调配项目人员、厂家人员和施工单位人员，切勿造成人员重叠、人员闲置和窝工等现象出现，以实现资源的最佳配置。进一步加强资源配置的决策权，以满足项目需求为主，进一步集中和加强项目经理在项目执行过程中的资源调配决策权。
3 项目执行战略评估
公司往往成功的项目居多，但是项目执行后期的战略评估、项目总结、管理论文和经验分享等活动却是凤毛麟角。在项目履约过程中，要进一步加强项目执行战略评估，注重及时宣传与总结，将该模式成功复制到其他项目，在已知的市场尽最大限度规避已知的风险，不仅能给企业带来巨大的利益，而且对于企业员工的个人成长也是十分有利的，能够加速培养企业高端项目管理人才，将人才这一核心竞争力的优势继续发挥，给企业营造一个努力向上合力向前的积极氛围。显而易见，项目管理与企业战略之间存在协同关系，在目执行战略评估过程中，要充分把握企业方向、市场、组织结构、组织文化、企业资源、企业能力这六个模块中，模块和模块之间、要素和要素之间的协同作用，充分对项目的执行结果进行战略性评估，并对企业后续的战略进行反馈性研究。
作为进一步的延伸，当公司在某一竞争领域拥有了该区域市场的成熟产品（项目），根据产品生命周期理论，成熟期应主动选择海外直接投资战略。将公司拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值。海外投资战略资本表现形式亦可多样化，除了直接进行货币资本投资外，还可以成套设备、专利技术、管理技术等为入股形式，还可利用商业贷款、股票、债券等金融资产方式进行投资。通过合理的战略评估，让项目投资收益成为企业可持续发展的保障，使得项目执行战略的评估得到进一步的应用。
结语
本文通过战略理论与项目执行相结合，并应用战略理论对项目所存在的战略问题进行系统的剖析，充分凸显了项目的战略规划、战略实施与战略评估三个方面的重要性。在项目的执行过程中，管理者必须要高屋建瓴、立意高远，并充分注意在战略实施过程中的监控与后评估，才能确保项目的执行与企业战略不偏离，并进一步为企业带来积极的正面影响。
参考文献
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【关键字】中央空调，安装工程，施工管理，研究
中图分类号： TU758文献标识码： A 文章编号：
一．前言
中央空调的一个最大的作用在于能够为人们提供一个舒适的环境，方便人们的生活和生产。中央空调的生产是一个十分重要的环节，但是中央空调的安装同样是一个十分重要的环节，做好中央空调的安装对于中央空调的正常运行具有十分重要的意义。因此，在中央空调安装工程的施工管理中，应该不断加强施工管理水平，确保中央空调按照相关的要求和标准安装到位，使得其能够按照其使用性能发挥作用。本文笔者结合自己在中央空调安装工程施工管理方面的研究和多年的工作经验，对于中央空调的安装工程的施工管理进行研究和分析，希望对于相关领域的研究具有一定的作用。，同时能够是中央空调安装工程的施工管理的水平得到一定的提高。
二．明确工程施工目标
空调安装工程的施工管理目标主要包括三个方面。首先是质量控制目标，中央空调的安装工程的施工管理必须严格按照国家在这方面的相关规定进行施工，加强施工阶段的全过程的施工质量控制和管理，同时还要建立施工的质量管理体系，进行科学的管理，加强空调安装施工人员的素质的管理，使得空调安装工程能够达到施工的质量要求。其次是工期目标即进度管理。在进行空调安装工程施工时，应该使用那些技术好、素质高的施工队伍，同时完善施工的奖惩措施。最后就是安全目标，在进行空调安装工程施工时，应该保证施工的安全，杜绝安全事故的发生。
三．施工工艺及要求
1．同土建的配合
在管道穿墙时必须要安装套管，同时管道的焊缝不得放在套管内。在穿楼板的位置要安装钢套管，焊缝也不得放在套管内，镀锌的铁皮套管应该同墙面和楼板齐平，在管道和套管的空隙处应该填充隔热的不燃材料。
2．室内、室外机的安装
对于室内机的安装要首先确定其位置，然后划线标位，打上膨胀螺栓，接着就进行吊装室内机，而对于室外机，则一般采用纵向支撑或者是四周支撑的方式。
3.冷媒管配置
在安装之前必须要保证铜管内没有水分，同时还要将配管吹干净使其真空干燥状态。在进行具体施工时，要将管内进行清理，可以进行气密性的试验。
4 冷媒管钎焊
在进行焊接时，首先要检查通关切口是不是平整，以及铜管切口光滑程度等，不得留有毛刺。在进行焊接时，最好选择磷铜焊条或者是银焊条，焊接时的温度保证在700℃～845℃,安装的方向是向下或者是侧向，同时接头的分支口应该水平。对于铜管钎焊应该采用氯气置换焊。焊接以后，使铜管在自然状态下，同时用保温层将铜管扎住，防止冷桥的发生。
5．冷媒管封盖和扩口连接
在进行冷媒管穿墙时必须要保证管头的严密，防止水分等杂物进入。冷媒管和室内机用喇叭口式进行连接，同时还要使扩口的深度不得小于管径。
6．布线
对于控制线，在室内控制器部分使用穿管暗设的方法进行，不要将电源线和控制线放在一块，即使两者平行，也应该保持一定的距离。
7．绝热工作
对于绝热，必须按照设计的要求进行选择材料，在进行冷媒管的施工时，要将保温套管穿好。在进行安装施工时，不要出现绝热层断层的现象，一定要在保温套管的搭接处将保温套管绑扎好，防止其受到干扰。
8．气密性试验
在安装的过程中，还要进行气密性的试验，通过采用干燥的氯气，逐渐的加压来进行气密性试验。在进行气密性试验时，要不断观察压力有没有下降，如果在试验过程中，没有发现压力下降，那么就视为合格。
9．真空干燥
对于真空干燥，最好选择旋转式真空泵进行，使得真空泵的抽空能力能够达到-755mHg,放置1h,如果真空表没有上升，则就为合格，如果出现上升，就说明有水分或者是空气渗入。在真空测试合格以后，就可以向系统按照各自的量来加注冷媒。
10．冷凝水管安装
冷凝水管冷凝水坡为1%。冷凝水管应采用10mm 厚的B1 级难燃橡塑保温材料保温。
11．风管
如果设计图中没有标出测量孔的位置，施工单位应该根据相关的标准在适当的位置进行设置。穿越沉降或变形缝处的风管两侧,以及与通风机进、出口相连接处,应设置长度为200mm～300mm 的人造软皮革软接;软接的接口应牢固、严密。在软接处禁止变径。风管上的可拆卸接口,不得设置在墙体或楼板内。所有水平或垂直的风管,必须设置必要的支、吊或托架,其构造形式由安装单位在保证牢固、可靠的原则下根据现场情况选定。风管支、吊或托架应设置于保温层的外部,并在支吊托架与风管间镶以垫木。除在防火阀、电动风阀等部件安装处必须单独设支吊架外,长边尺寸小于等于400mm,间距不应大于4m。安装调节阀、蝶阀等调节配件时,必须注意将操作手柄配置在便于操作的岗位。防火阀的安装位置必须与设计相符,气流方向务必与阀体上标志的箭头相一致,严禁反向。防火阀必须单独配置支吊架。敷设在非空调空间里的送、回风管,均以离心玻璃棉进行保温,厚度为30mm,敷设在空调空间里的送、回风管,均以离心玻璃棉进行保温,厚度为25mm。保温层外都覆以铝箔保温层。
四．工程自检、调试、验收及后期服务
对于管道的试压和检漏是一个十分重要的程序，试压应该按照相关的要求进行。在进行巡查时，首先要检查上面有无湿印，如果有的话，就开始查找渗漏。在准备进行调度时，应该检查电源线，截止阀有没有打开，如果检查这些没有问题后，在检查电流是否正确，最后就可以开启室内机进行调试，所有的饿试验检测数据要给业主留一份。
施工完成交付使用后,应适时进行工程回访,听取使用单位意见,并进行必要的维护、维修和保养。在移交给业主方后,项目经理应技术人员对业主方的专业管理人员进行使用和保养的培训,并编制《用户使用手册》,一并移交给业主。工程回访由经营部组织工程部、质管部、技术部和项目经理进行,并按公司《程序文件》规定,有计划地组织回访。
五．结束语
中央空调安装工程的施工管理对于中央空调的正常使用具有十分重要的作用，同时加强中央空调的安装工程的施工管理对于居民的生活也具有十分重要的意义。因此，在进行中央空调的饿安装过程中，应该不断加强中央空调安装工程施工管理，提升管理水平。
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