时间：2022-03-05 06:41:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程资料管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
项目资料是公路工程施工全过程的真实记录，是项目管理的一部分，也是检验工程施工过程和质量安全的依据，反映了工程施工过程管理的全貌。加强资料管理是提高公路工程企业管理水平，强化项目管理不可缺少的内容。项目资料是工程实体质量形成过程和定型后的客观见证，是评定单位质量等级的依据，也是施工过程中程序性、指导性的文件。
2项目资料管理的主要内容
项目资料管理主要涉及以下几个方面：1）施工技术资料：实施性施工组织设计、开工报告、专项技术方案、技术交底、图纸会审、施工定位及复测记录、施工日志、技术总结等。2）质量保证文件：各种原材料、成品及半成品合格证书，材料及混合料检验、试验报告等质量保证文件。3）施工自检资料及质量检验评定记录：工序自检资料，施工原始记录，分项、分部、单位工程质量评定资料。4）有关往来文件：有关施工图纸变更、施工方案变更、投资、质量、进度及技术控制等方面的往来文件。5）照片、音像资料及其他资料：反映公路工程建设项目重大活动、重大事故、自然灾害及异常现象、隐蔽工程及工序施工的照片、音像。有关竣工资料的收集、整理工作等。
3项目资料管理中遇到的常见问题
公路工程项目资料管理是一个系统性工程，点多面广、人员素质不高和部分施工单位领导“重外轻内”的思想成为难点。1）普通存在不重视内业的现象。长期以来，施工单位普通存在重实体、轻内业的现象。大部分领导普遍认为资料管理没什么技术含量，项目开工后只是为了岗位配置的需要，随意低薪聘用业务素质不高的人员担任资料管理工作，由于工资待遇低，人员不稳定，更换时交接手续办理不清，导致出现资料严重缺项漏项、数据错误等问题。2）资料管理责任不明确。项目资料管理较混乱，部分人员责任心不强，施工日志填写不规范，不全面；施工原始记录填写无统一规定，随意性较强；工序资料整理不及时、不细心、签字不全；施工技术资料平时不总结、不收集归纳；影像资料留存不完整，摄影时抓不住重点，对照片无相应文字说明；资料存档不规范等。
4加强工程项目资料管理的几点建议
4.1改变思想观念，重视资料管理的重要性
公路工程资料的特点是多、全、杂，项目内业资料应具备原始性、真实性和合法性的三大特性。项目资料贯穿于公路建设全过程，加强项目资料管理，提高资料的整体水平，确保工程建设质量，是工程施工的一个重要内容。项目领导应提高思想认识，重视资料管理。
4.2加强培训、提高素质
施工单位内部要加强资料员培训，行业管理部门和质量部门在适当时机也要多举办一些专业培训班，提高资料管理人员的业务水平、技术素质。对新员工必须进行资料管理和档案管理基础知识培训，同时组织定期与不定期的学习和交流，努力提高工程资料管理整体业务素质，逐步建立一支高水平的公路工程资料管理队伍。
4.3明确分工、责任到人
加强领导，各施工项目至少有一名分管领导，负责抓项目资料的编制和落实，并配备具有工程技术和档案管理基础知识的专职资料管理人员。公司应制定内业资料管理责任制，健全各类资料分类整理、保管制度、责任明确。施工过程中加强监管力度，配备充足的编制人员，使资料收集、整理与工程施工同步，做到“边施工、边整理”，达到工程完工竣工文件编制完成的目的。项目部应加大管理、监督力度，将资料管理岗位纳入项目管理考评细则。
4.4完善工程资料编制办法，规范资料填写程序和要求
工程资料是施工单位在建设过程中形成的各种信息记录，是施工全过程的记录文件。项目开工前业主应详细了解上级有关部门的相关标准与规定，结合项目实际情况制定适合本项目的工程资料编制办法和要求，尽量避免出现更换表格、加表格等现象，以保证资料的及时性、真实性。开工初期，项目资料管理人员对业主下发资料编制办法要进行仔细核对，若发现缺项漏项、内容错误等问题，及时和有关部门进行沟通完善。严格按《公路工程质量检验评定标准》详细划分分项、分部、单位工程。施工资料填写前，记录人员必须深入工地与相关人员现场检验复核各道工序，认真记录原始数据，并规范各种文字说明用语，对施工重点部位应进行全过程记录，特别是隐蔽工程的记录，记录要详实，有据可依。所填写的资料要做到字迹工整、数据真实、签字齐全、不得涂改，并符合相关规范要求。对已完成的资料及时进行分类归档整理，并及时建立电子档案。
4.5加强影像资料管理力度
项目部应制定影像资料管理办法，明确责任，指派专门或兼职管理员负责具体工作，且在项目施工期间，定期或不定期对项目部全体人员进行摄影培训。平时由现场负责人员对施工过程中的每道工序、隐蔽工程、关键部位进行拍照、摄像；对重要事件、工程重点部位施工及发现现场施工情况与设计文件不相符时进行拍照、摄像，并做简短文字说明，注明施工部位、施工时间及施工内容等，为工程保留第一手资料。
4.6利用网络信息平台，总结推广先进技术
随着公路建设机械化、现代化水平的不断提高，新型技术的运用越来越广，工法、专利技术编制及申报工作广泛开展。项目部应成立科研技术小组对本项目技术难点、技术创新点及四新技术的应用通过提炼，总结归纳编制并申报相关部门，公司内部可建立网络信息平台推广运用先进技术。
4.7实现项目资料管理的微机化、信息化
人类社会进入了信息化时代，计算机技术在公路工程中的应用更加广泛，但公路工程资料的管理仍停留在计算机制表、手工填写、复印机复印和人工装订归档的水平。由于人工填写错误和工程结束剩余的表格造成大量纸张浪费。同时，纸质版资料在运输、保存及查阅上，都有着很多不便。实现项目资料管理的微机化、信息化，对加强公路工程项目管理标准化，提高公路企业管理水平有着十分重要的意义。
5结语
关键词：暖通工程 施工 质量控制 质量管理 存在问题 措施
日益提高的建筑质量要求以及人们逐渐提升的居住环境舒适度要求，均要求建筑暖通施工必须具有较高的施工保证。但是暖通工程是一个复杂的系统，它包括空调、采暖及通风等系统，安装起来较为复杂。复杂的施工工序和较多的施工环节则不可避免地出现施工问题。暖通安装工程的预埋及预留工作一般是桩基工程结束后就开始。但是，我们都知道，暖通工程的绝大部分工作量都是在整个建筑工程的主体封顶后进行的。如果想要做好暖通工程的施工，那么就要在工程动工前，认认真真做好施工计划，而且要依据现行规范、设计要求等进行全过程管理控制，不放过每一个细节。
1 暖通工程施工中常见问题分析
首先，我们来了解一下暖通工程中的常见问题，在大型建筑工程中，暖通工程是非常重要的分项目施工工程，也是当今民用建筑安装工程中的施工难点所在。建筑物能否正常的使用由建筑暖通工程的安装施工质量决定。暖通工程施工涉及到众多因素：如图纸、资金、进度、成本等，因此，一定要加强暖通工程施工质量控制与管理。这就需要施工单位有一个全面综合的掌控，才能将暖通工程管理控制得又快又好，否则，将很有可能造成工程质量的问题和企业的经济损失。当前，暖通工程的质量管理和控制方面存在的问题主要表现在以下方面:
1.1 图纸设计问题。为了保障工程质量，很早就实行了施工图审查制度，实行施工图审查制度以来，设计人员在执行国家有关设计规范、规定及标准等方面的意识大大加强了，施工图设计质量也有了很大的提高，但是由于目前基建项目多，工程类别杂，所以在执行设计规范中存在着一些不同的理解和不同的做法。当前暖通工程图纸设计存在的问题主要表现在两个方面：首先，设计说明内容不完整，其次，平面图和系统图深度不够，关键内容出现遗漏和忽略。
设计图纸在暖通工程施工的过程中相当于指路明灯，如果没有它，那么施工就无从谈起。但是我们需要注意的是，并不是所有设计的图纸都是合格的。有些时候我们在施工到一定阶段，会发现图纸不符合现场情况，有时还会出现设计人员要求使用的材料与整个工程不符，有时设计人员的设计可能完全出了差错。所以，如果一味地盲从图纸，很有可能造成工程返工。出现这种情况后，虽然主要责任不在施工方，但毕竟延误了工期，造成了经济损失。
1.2 资料管理问题。施工资料是暖通工程质量管理和控制不可分割的一部分。它是内业整理管理论文和外业施工之间的有机结合。在暖通施工的整个过程中，施工管理是贯穿于始终的，施工单位监理单位在暖通空调工程的每个工程部位和施工阶段都要对施工的资料进行确认和签字，这是为了很好的遵照工程质量检验评定的相关标准。因此，暖通工程从预埋开始的报验资料到最后的联合试运转资料都需要监理单位或业主单位的认可和签证。到施工结束时再去补签资料，不仅签证困难，其真实性也会大打折扣，发生问题也不容易补救。
1.3 暖通工程资金配置问题。资金问题是制约建筑行业发展的一个极其重要的因素。在暖通工程中也是如此，为此，资金的合理配置成为当前建筑企业普遍关注的热点之一。暖通工程质量管理和控制的两个核心要点是资金和进度，它们很大程度决定了整个暖通工程质量的好坏。我们知道，如果想要解决好资金的问题，要不断地与对方沟通，取得一致意见，让建筑商按时拨放工程款，保证工程用款，同时自己也要积极主动地自筹资金，保证工程进度。除此之外，还要合理安排施工进度，保证人员、材料和资金基本协调一致，按照制定好的施工计划，进行施工作业。
1.4 工程进度控制问题。暖通工程虽然是整个建筑工程的配角，但是对其进度控制的好坏，会直接关系到整个工程的施工顺序和整个进度。因此，在制作施工进度计划时，要加强施工管理人员和其他分项工程施工的协调，及早做好计划，在工程施工时要及时调整，防止窝工和工期延长情况的发生。还要做好材料管理工作，供应时间、市场的价格等，管理人员都要掌握详细信息，保证施工中物资的供应。
2 加强和改进暖通工程质量控制与管理的措施
暖通施工前的技术交底就很大程度的会影响到最后的工程质量，其也是施工管理人员事前进行制约的手段，这是指导一线施工人员正确施工的技术文件。在实际的暖通空调施工过程中，因为施工的工序有着很大的区别，并且施工的工艺不尽相同，这就相应的要求施工管理人员加强对施工前技术交底的重视，确保施工的技术要点要完整、可行、易懂，使施工人员更加容易的理解。另外，在施工过程中，到了关键技术环节，施工管理人员要亲自到达施工现场去检查，正确的指导工人施工，防止在施工中事故的发生。为了防止在工程施工中出现问题或者出现事故，我们一定要事先做好各种准备，实现在一个动态中来进行管理控制，做到事前预防，事中管理，事后控制，将损失消灭在萌芽状态，即使出现损失，也控制在最小范围内，具体可以从以下几方面着手。
2.1 在暖通工程施工前，一定做好准备工作，要统一规范图纸要求，熟读图纸。在接到一个暖通工程之后，我们主要任务是熟悉施工图的基本要求，特别需要了解风管和水管道的安装位置以及主要设备、风口的合理位置，需要认真的了解设计图所要求的设备和材料的规格型号等技术标准，所采用的设备及基本材料的品牌，严格控制暖通工程进场的材料，为工程施工的质量打好基础。
2.2 控制好暖通施工材料质量的检验。对一切不合格产品一律不准进场，更不得使用。
我们都清楚，在整个建筑工程中，暖通工程是整个建筑工程的最后的工作即收尾工作，所以尾期工程一定要做到完美细致，尽量不出现任何问题，无论是施工单位采购材料还是甲方供应材料，专业技术人员都要对其规格、型号、质量进行全面严格检查，对质量检查合格单、合格证件检查不合格的不予进场，要求必须各项测验报告符合国家技术标准和设计要求。
2.3 暖通工程的质量管理应该符合环保要求。在暖通工程中，暖通设备的噪声及锅炉房的烟囱高度应符合环保要求。首先，要看设计时有没有考虑这方面的问题，其次，还要弄清楚这些设备是否符合设计要求。不仅要根据工程实际做好施工计划，而且要依据现行规范、设计要求等进行全过程管理控制。否则影响整个工程的质量，损害建筑公司的形象。
2.4 加强监理工作。大家都知道，因为暖通工程属于配套专业，这样很多不足等到交付使用才会被发现，暖通工程监理师应做好全程监理，具体包括设计、施工及竣工验收的监理工作，避免最后发现质量问题。同时，建立暖通工程施工质量制约点信息库保证工程的质量，监理工程师及时了解和掌握建设部所颁布的最新有关信息，在工程监理中，执行最新的标准。
2.5 资金与进度一致。在暖通工程的施工中，确保工程进度和资金的一致性，整个施工过程的质量好坏会受到进度和资金一致的影响。施工单位就施工的进度不断的提醒建设单位要按事先约定的时间及时将工程款拨放，另外，还要相应的管理好流动资金，避开资金上的不足而影响工程的进度和工程质量；要根据实际情况安排施工计划，做好采购的管理，保证每个施工阶段有物资，同时又不出现堆积等现象。
3 结语
随着经济的发展和人民生活水平的提高，暖通工程新的技术工艺的不断涌现，人们对建筑中暖通工程的要求也越来越高，因此，暖通工程在整个建筑中的作用举足轻重。这就要求我们要做好暖通安装工程的施工，必须认真翻阅图纸，联系工程实际做好施工计划，并依据现行规范、设计要求等进行全过程管理控制。以更低的成本、更精湛的工艺进行施工。努力改进暖通工程的质量管理与控制，更好地服务于社会。
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[关键词]海外；战略规划；战略评估
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0317-03
项目的执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力工作的过程，而项目执行过程直接决定着项目成果的好坏，因此项目执行过程可谓是项目管理过程中最为重要的环节。项目管理从项目决策到实施全过程进行计划、组织、执行、协调、控制和总结评价，以实现项目管理目标和企业战略目标。
随着中国企业逐步走向海外以及新签项目合同额的与日俱增，一个个项目的执行逐步成为了实现企业战略目标的载体，进一步加强和规范项目管理有助于企业综合战略目标的实现。项目执行战略主要可以分为项目执行的战略规划、战略实施和战略评估三个阶段。
1 项目执行战略规划
1.1 合理制定项目执行战略规划
战略规划管理在上世纪70年代成为了诸多企业的必修课，然而在历经了十年之后在上世纪80年代初遇到了麻烦，许多公司削减了战略规划，最引人注目的是通用电气公司竟然取消了战略规划。这背后的原因值得深思，战略规划一定要贴合实际，切不可忽视了实际情况，为了战略而“战略”。
实际上，项目执行战略规划是一个全面的、动态的而不是静态的和一次性的管理。项目执行初期制定的项目策划和项目工作大纲不应只作为一个静态的和一次性的指导文件和管理章程，而应该随着项目的执行和推进进行实时更新和修订。这是基于项目管理全周期性做出的要求，项目组在战略规划执行中要能够预测和及时反映环境的突变，在项目的执行中抓住出现的机会，同时注意其潜在的危险而尽可能的回避，积极推动周期性程序和因地制宜并存、定期战略和渐进式应急战略相结合。
1.2 加强战略分析和战略选择
在项目执行战略规划阶段，要充分进行战略分析和战略选择。对此，可以运用PEST和SWOT理论工具，对目执行的政治因素（Politics）、经济因素（Economy）、社会因素（Society）和技术分析（Technology）进行综合考量；同时针对项目执行进行SWOT分析――充分研究我方项目团队执行的优势（Strength）和劣势（Weakness），并详细列明项目执行的机会（Opportunities）和威胁（Threats），让项目团队在执行的初期便对项目的整体执行有深刻的认识。
1.3 审慎性进行战略选择
在对内外部环境因素有充分了解的前提下针对项目团队进行信息输入，基于项目团队战略分析结果作为支撑进行信息匹配，在充分考虑战略规划的适用性、可行性和可接受性后，审慎性制定合理、可行的战略规划。
2 项目执行战略实施
项目执行战略实施是项目管理的核心环节，该环节的好坏与否直接决定着项目的成败，因此在企业中应形成以项目执行为核心的综合管理制度。一个好的企业领导层应在原有分工的基础上，直接建立与正在执行的重点项目一对一的管理关系。在项目执行战略实施阶段，需要特别注意利益相关者管理、项目职能管理和资源管理。
2.1 利益相关者管理
2.1.1 项目团队战略建设
一项对93家财富五百强的企业的调查显示，在项目战略实施过程中，半数以上的企业遇到的问题中，其中80%以上都与人员有关，如：行动协调无效；沟通无效率；对项目工作人员培训不足；参与的工作人员无能；重大问题决策失误；部门管理者领导和指导不足；风险意识不足等等。上述问题可以归结为沟通问题、人员协调问题、人员能力问题、领导问题等等，由此可见，在项目的执行中，人才是项目执行水平的关键性因素，也是企业的核心竞争力。
合理的组织结构是保障战略实施的重要手段。在项目执行过程中，头等大事便是组建合格的项目团队，保证项目执行的各个角色配备齐全，分工明确、各司其职，使得项目团队能够成为一个高效的有机组织，做到“聚是一团火，散作满天星”。
在日常工作中，还要注重多种非强制性手段并用的方式，如物质激励手段、精神激励手段和思想引导手段。根据马斯洛需求层次理论，在满足员工基本的生存需要之后，还将逐渐需要满足员工的发展需要、归属感以及自我价值的实现等等，这些完全属于员工的自我追求层面的，难以单纯用金钱和物质来衡量。也正是这些高层次的需要与基本的生存需要相辅相成、相得益彰，才能促进社会的进步，成为社会发展的动力之一。企业软成本管理是企业成本管理的一个重要组成部分，加强企业精神文明建设，培养部门内部“帮、扶、带”的工作作风，倡导员工之间人文主义关怀，尽最大可能满足员工高层次的社会需求、尊重需求以及自我实现需求，是降低企业经营成本，提高经济效益的有效控制方法，是增强企业市场竞争力、保持企业健康稳定发展的有效途径。
2.1.2 业主、监理和其他分包商
项目执行过程中，项目团队需与业主、监理和其他分包商保持顺畅良好的沟通。充分了解业主和监理的实质性需求，以满足合同要求为准绳，恰如其分地履行合同义务。当与业主和监理遇到冲突时，项目团队内部需充分协调好，保持高度一致，做好“红脸”“白脸”的配合，尽可能地将大事化小小事化了。同时，面对有利益冲突的地方也要留存充足的证据或者索赔依据，将有些矛盾进行搁置处理，也许在项目执行的后期有些冲突自然迎刃而解。
在面对交叉作业及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡业主、监理乃至其他分包商之间的利益关系，以不损害企业自身利益为最低要求，尽可能地顺水推舟，切忌损人不利己的思想和行为。
2.2 项目职能管理
2.2.1 进一步推进合同战略管理
合同是项目执行的唯一标准，是项目执行的圣经。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地维护企业自身的利益，从而在项目执行中为企业赢得合理的利润。在合同管理过程中，除了完成日常的计划与合同工作，还需进一步推进合同战略管理，重点做好以下几个方面：
2.2.1.1 合同审查标准化
大部分企业合同审查依靠的是法务人员、合同人员的个人经验，但个人经验毕竟有限，如果能够把一个企业内几十人甚至几百人的合同审查经验积累总结成一个标准，则会提高合同审查的效率。标准化还能够提供一个客观评价合同审查质量的指南，例如，标准化的合同指引会详细列出对某类合同应当考虑的问题，公司评价法务人员的合同审查质量时，可以根据这个标准化的指引来核对是否所有问题都被充分考虑到了，避免因个人差异化而引起的盲点。同理，该类标准化成果亦可适用于投标阶段的合同澄清、偏差和补遗。在海外项目中，合同审查标准化的技术性课题有“中外标准对照”，商业课题有“国际工程总承包合同范本比较研究”和“国别项目执行概况和特点”等合同标准化实践，针对这些具有建设性的议题，可以持续推广和进一步深入研究，将合同标准化成果深入到各个项目中去。
2.2.1.2 推进合同全周期管理，降低合同风险
合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要随着生命周期中外部条件的变化而重新改，仅仅关注合同文本这一个环节，显然是不够的。从立项、谈判到签约、履行，合同生命周期中的不同阶段的风险防范都应被囊括在合同管理的工作内容之中，因此在项目执行阶段，保证合同人员从投标阶段至执行阶段的一致性和连续性便显得格外重要。有时虽然可以从外部专门聘请律师，但外聘律师仅能帮助公司审查合同文本这个单一的文件，而无法协助公司管理合同的整个生命周期。
公司在进行合同全周期管理过程中，应注意统筹安排并关注合同部门的重点归口管理，可由其统筹协调公司所有合同在整个生命周期中可能涉及的所有问题，对公司的所有合同也能够进行综合的分析整理，从而能够给予项目执行乃至公司层面更多的战略性信息。进一步推进合同人员的全周期管理，不仅能够综合降低合同风险，还能进一步促进项目的合同履约和合同执行能力，对项目的战略执行来说可谓百利而无一害。
2.2.1.3 注重合同索赔艺术
索赔是一门艺术，不仅要充分保障公司的合法利益，也要适当兼顾业主的利益，从而达到一个双赢的局面。项目组应全员提高合同索赔意识，不能片面地认为索赔责任仅仅是合同人员的义务，实质上，大部分的索赔是发生在日常施工的点点滴滴，譬如设计图纸变更、业主放点信息错误、合同边界条件发生变化、业主交面延迟、额外的试验检验、法律变更引起的工期延长或费用增加、业主原因造成我方额外修理缺陷、业主造成的清关延误和滞期费用、不可抗力等等，项目团队需要在以上几个方面时刻绷紧索赔的弦，有理有据，为项目执行争取到合理的工期延长和费用补偿。
索赔执行过程中，索赔及时、索赔资料齐全、索赔程序规范三者缺一不可，项目团队应充分重视对合同条件的研究和运用，重视变更索赔证据的收集、传递、分析，形成“只有能被证据证明的事实才是有效的事实”的索赔观念，使每一项具体的变更和索赔工作都有一个坚实可靠的基础。另外，在索赔事件中还应注意只利用合同语言，不多不少，不主观不武断也不强加语气；当遇到重大合同问题时，我方可以组织项目团队内部人员进行合同条款分析与索赔模拟谈判，将业主可能找到的驳斥理由进行充分论证分析，依靠团队的力量使得索赔和谈判更加具有说服力。使得索赔能牢牢的在我方掌控之中，真正成为一门管理的艺术。
2.2.2 综合考量进度管理（Time）和质量管理（Quality）成本管理（Cost）
项目的执行实质是一个成本、进度和质量的动态平衡管理过程，项目经理应充分认识到三者的关系并在执行过程中进行综合考量，在保证施工进度的大前提下，特别注重质量管理，同时合理降低项目成本。在施工管理过程中，项目团队要以公司的指导性规范为纲，对施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素等质量管理手段为要，还应积极推进以下战略，综合提高项目管理水平：
2.2.2.1 以保证施工进度为大前提
施工进度是项目执行过程中最重要的考核节点，若不能按期完成既定任务，不仅会给企业自身带来额外的成本和费用增加，更为严重的是突破合同节点工期将可能造成巨额的合同罚款从而引起更大的损失。因此，在进度、质量和成本的权衡中应以进度管理作为根本，在施工进度受到严重制约之时，不惜牺牲部分成本从而抢回工期。
2.2.2.2 推进产品生命周期战略
产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
2.2.2.3 建立价值链战略联盟
合同风险的另一个比较大的来源是交易对象的选择。可以说，选择一个诚信的、有合同履行能力的、有信誉的交易对象，比合同条款的约束要更加保险。尤其是在海外项目执行过程中，有多个分包商已经进入公司的合格分包商名录，公司应该以该名录为根本，进一步与优秀的分包商保持长期合作关系，甚至构建价值链联盟，凭借其诚信和良好的信誉与公司形成长期稳定的合作关系。通过价值链联盟不仅可以降低项目执行战略成本，降低合同风险，更可以项目为依托使得企业双方在未来赢得更进一步的合作。
价值链联盟作为中间经济组织，其本身就如欧盟、东盟一样具有特定的组织优势，上下游企业为了共同的利益通过各种方式联合起来，建立某种合作伙伴关系，它既能保持专业化的竞争优势――较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本；同时又能避免专业化企业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛，就是因为建立了强大的价值链联盟，才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店，但销售毛利率却高达到20%以上，远高于其他竞争对手。因此，我们更应该看到价值链联盟的重要性，伴随着海外项目越来越多，与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系，构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。
2.2.2.4 缩短价值链
在分包采购过程中，部分分包商不具备自主生产能力或施工能力，该分包商需要将采购合同继续分包下去，从而延长价值链，不利于企业战略成本控制。因此，在项目执行过程中，尽可能地缩短价值链，是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中，要做到：尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同，去掉不必要的再次分包环节，减少与二级供货商的合同签订，保证货物价值链的尽可能缩短，尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链，减少利润的分配范围，减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生，从而为企业实现真正的开源节流。
2.2.3 建立有效的沟通管理机制
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通，“对外保证沟通顺畅，对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度，还应保持沟通渠道的多样化，如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用；进一步加强会议管理，保证沟通的全过程、全组织管理；加强资料管理，实现无纸化办公和最大限度的信息共享；合同工程师应作为沟通的枢纽，“对内代表业主、对外代表公司”，作为统一信息的出口和归口；合理维护沟通关系，相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则，主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。
此外，在工作之余也要深入项目成员内部，定期举办适当健康活动，增强项目团队的凝聚力。
2.3 合理进行资源调配
资源调配主要涵盖人、机、物这三个方面，在项目执行初期严格做好计划，项目执行过程中及时更新计划，严格按照计划――执行――控制的三步走方针，倘若计划执行阶段出现了问题，那么进行重新计划――重新执行――重新控制的方针，形成一个良性的有机循环。
项目经理应根据项目实际情况合理调配项目人员、厂家人员和施工单位人员，切勿造成人员重叠、人员闲置和窝工等现象出现，以实现资源的最佳配置。进一步加强资源配置的决策权，以满足项目需求为主，进一步集中和加强项目经理在项目执行过程中的资源调配决策权。
3 项目执行战略评估
公司往往成功的项目居多，但是项目执行后期的战略评估、项目总结、管理论文和经验分享等活动却是凤毛麟角。在项目履约过程中，要进一步加强项目执行战略评估，注重及时宣传与总结，将该模式成功复制到其他项目，在已知的市场尽最大限度规避已知的风险，不仅能给企业带来巨大的利益，而且对于企业员工的个人成长也是十分有利的，能够加速培养企业高端项目管理人才，将人才这一核心竞争力的优势继续发挥，给企业营造一个努力向上合力向前的积极氛围。显而易见，项目管理与企业战略之间存在协同关系，在目执行战略评估过程中，要充分把握企业方向、市场、组织结构、组织文化、企业资源、企业能力这六个模块中，模块和模块之间、要素和要素之间的协同作用，充分对项目的执行结果进行战略性评估，并对企业后续的战略进行反馈性研究。
作为进一步的延伸，当公司在某一竞争领域拥有了该区域市场的成熟产品（项目），根据产品生命周期理论，成熟期应主动选择海外直接投资战略。将公司拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值。海外投资战略资本表现形式亦可多样化，除了直接进行货币资本投资外，还可以成套设备、专利技术、管理技术等为入股形式，还可利用商业贷款、股票、债券等金融资产方式进行投资。通过合理的战略评估，让项目投资收益成为企业可持续发展的保障，使得项目执行战略的评估得到进一步的应用。
结语
本文通过战略理论与项目执行相结合，并应用战略理论对项目所存在的战略问题进行系统的剖析，充分凸显了项目的战略规划、战略实施与战略评估三个方面的重要性。在项目的执行过程中，管理者必须要高屋建瓴、立意高远，并充分注意在战略实施过程中的监控与后评估，才能确保项目的执行与企业战略不偏离，并进一步为企业带来积极的正面影响。
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