时间：2022-02-11 17:05:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇餐饮成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
(一)建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
(二)建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。
(三)建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。
(四)建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。
(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系
(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。
(二)合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
(三)定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。
(一)菜单的设计
菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。
(二)餐饮的制作
制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
(三)服务的方法
没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。
可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定发展,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。
餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。
【参考文献】
[关键词]酒店餐饮 成本控制 问题研究 策略分析
随着全球经济一体化格局的形成,新一轮的金融风暴给酒店餐饮业带来了危机和挑战。酒店餐饮业要想在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力,必须加强成本控制。如今酒店餐饮业虽然发展迅速,但是很多问题也逐渐暴露,其中在成本控制方面的问题表现的更为突出,面对问题和矛盾,餐饮管理者应正视本身具有的长处,保持清醒的头脑,全方位地发挥原料、采购、使用等方面的控制优势,建立特色品牌,完善科学管理,形成整体优势,迈向酒店餐饮业发展的成功之路。
一、餐饮成本控制存在的问题分析
酒店餐饮管理是酒店管理的重要组成部分,如今金融危机的到来为酒店的效益带来了巨大的冲击,要想在市场竞争和经济浪潮的冲击之下,仍然获得较好的经济利润,就必须研究餐饮成本的控制,找出问题才能走出困境。
1.1采购问题
餐饮业的采购问题是控制成本的基础,有些酒店管理者一直处于分不清主次的认识层面,认为采购问题只是影响餐饮成本的极小方面,制作才是控制成本的关键。而实际上,采购是餐饮成本控制的主要环节,如果采购部门选购的程序和方法不合理,对食品、酒水的市场价格浮动不敏感,对厨房用具、客人用品等的选购超出了使用范围,就会使采购成本居高不下,直接抬高了餐饮的整体成本。
1.2认识上的误区
单从成本管理的角度看,成本控制得越低就越好,可一分价钱一分货,片面的追求成本的降低,势必会影响到餐饮质量和企业信誉。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线,谁就能获取更好的经济效益,塑造强势发展能力。但是,目前我国不少中、小型酒店餐饮企业,由于还没有真正理解和掌控“成本控制”,极大地阻碍了其竞争力的提升,制约了它的生存和发展。
1.3验收考核机制不健全
在我国经济社会发展中,作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天,迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。有些酒店部门之间分工不明确,工作不配合,验收考核机制不完善。餐饮部只顾质量不管价格,而财务部只顾价格不管质量,所以,菜品虽然成本降低了,但质量下降了,总是找不到成本与质量之间的平衡点,结果顾此失彼。
二、 控制成本的措施研究
2.1预算定价管理
成本控制的关键在于事先预算管理。为了更好地控制餐饮原材料价格,酒店定期召开定价会进行价格控制,这是降低餐饮成本,提高企业利润率的有力手段,也是餐饮增强市场竞争力的有效途径。定价会的一般程序是先有研究部门进行市场调研,制订原材料的定价及验收标准,然后在季节变迁时召开定价会,强调对原料成本的控制力度。例如:北方随着气候转暖,露天蔬菜逐步上市后,价格日新月异呈下降趋势,在半个月内价格差异也会很大。而在三个“黄金周”,蔬菜往往是前紧后松,价格就会前高后低。在阴雨绵绵的季节价格会升高,而在阳光灿烂的日子价格会降低。当然,为了更有效的控制原料成本,许多酒店对于原材料中需要每天采购的鲜活产品(如蔬菜、水果、肉类等),会采用每隔10天定价的原则,基本方法是由验货、采购、成本核算、厨师长先进行市场调查,再通过定价会根据调查价格、供应商报价按预先制订的验收标准核定价格;而对于不必每天采购的物品(如调味品、粮油、酒水等)则可按季定价。预算定价还可以实现对采购物资库存量的严格控制,因为库存不仅占用空间、资金,而且产生搬运和储存需求,侵蚀了酒店资产,随着时间的推移,库存的腐蚀、变质会产生浪费。而有效地预算工作可以为产品的库存提供数据支持,在物价平稳的阶段降低库存,而在物价变动频率较快的季节适当加大库存储备。
2.2 采购
面对日益激烈的市场竞争,餐饮企业要提高效益、健康发展,就必须建立完善的成本管理体系。而在成本管理体系之中,采购管理是工作的重点,采购流程、供应商评估体系、采购计划的有效建立是加强财务管理,降低成本,让利顾客,提高服务质量,最大限度提高市场占有率的根本;在餐饮运作中,所使用的物品涉及面很大,例如:桌椅、壁画、厨房设备、餐具、瓷器、毛巾、餐巾纸、牙签、食品、烟酒等,为了合理控制成本,酒店不可能、也没有必要将所有原料都制定采购规格标准,有些成品原料,如加工性原料,调味品、熟肉制品等,只需规定其品牌、出产厂家、包装规格即可,重要的是严格的质量及保质期限检查。但对于肉类、水产品、禽类及某些重要的蔬菜、水果等就应制定严格的采购规格标准,一方面是由于上述原料的质量对菜品质量起着决定性影响,另一方面是因为这些原料的价格很客观,因此在采购时必须严加控制。另外任何物品采购都应采取至少三家报价的方式,酒店应对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较,并设置专人进行市场观察,以便选择最优的供货源。有条件的酒店还可以对常用的、用量大的原材料采取公开招标的采购方式,以有利于保证长期稳定的原材料成本控制。
2.3 验收
根据对多家酒店的验收工作调查可知,有着成功经验的酒店验收工作一般都遵循“三方确认”的原则。即收到原材料时必须在供应商(提供方)、收货部门(检验方)和厨师长(使用方)三方在场、共同验收合格的情况下才能收货。制定食品原料采购的质量标准,是保证菜品质量最为有效的措施之一。验收应按照合同或采购申请单提供的进货信息,对原材料质量和数量进行检查。检验根据物品的多少选择全面检查或分层抽样检查,例如:食品原料采购规格标准是根据厨房的特殊需要,对所需原料做出具体的规定要求,如原料产地、等级、性质、大小、个数、色泽、肥瘦比例、切割情况、冷冻状态等。而对于某些特殊的产品,如燕窝、鱼翅等珍品,必须通过专业人员的检验,同时检验员必须后续监督珍品的泡发率和泡发后的质量,为酒店评估供应商及餐饮成本控制提供依据。
2.4使用
原材料的选购、验收等工作是从进货渠道来控制成本,利用这些原料的则是后厨人员,再好的原料也必须有谨慎认真的加工才能发挥其作用,所以提高后厨人员素质和技能水平是控制原料成本的关键。对厨房使用原材料方面的管理,一方面要提高加工技术,搞好原料的综合利用,粗加工按照规定操作程序和要求进行,保持应有的净料率,剔除部分尽量回收再利用,如转到员工餐厅二次使用,要保证整料整用,大料大用,小料小用,下脚料综合利用。严格按照标准配菜,力保菜品规格质量;另一方面,提高烹调技术,保证菜品质量,杜绝退菜,记录出菜率,和厨师奖金效率挂钩,奖优罚劣,形成良好竞争氛围,不断提高工作效率。充分调动厨师管理和控制成本的积极性、创造性,树立节约成本观念,提高整体厨师队伍的成本意识。对于厨房设备的使用也要依靠厨师,例如,厨师长必须掌握基本的维护保养知识,标准的使用方法,日常清洁办法,再责任落实到岗位组长;维修方面,针对厨房设施、设备的专业性,酒店应配备专业性较强的工程人员,以应对突发故障和降低维修费用,有效提高厨房设备的使用率等于提高酒店经济效益。
2.5成本分析
成本分析是评价餐饮成本控制好坏的衡量标准,酒店财务必须针对自身特色建立一套系统的成本分析体系。而对于原材料成本,基本的分析点一般有以下几个方面:一是针对每道菜品预先编制标准成本卡,作为成本控制及制订销售定价的基础,每月底根据菜品销售份数及标准成本计算销售总标准成本,与实际成本对比分析,寻找差异原因,提出整改意见,根据结果评价厨房控制原材料成本的好坏;二是每月底对酒水、香烟、珍品等进行成本还原,如发生差异寻找原因,根据结果评价吧台、厨房控制原材料成本的好坏;三是成本核算人员不定期到厨房抽查所出菜品标准成本的执行情况及原料的使用情况,对发现的浪费现象及时制止,并实施预先制订的处罚措施。四是月底对厨房原材料进行实地盘点,核定厨房最低库存量,减少不必要的浪费。规范的成本控制程序是开展餐饮成本控制的基础,是将复杂工作简单化的台阶。
三、研究结论
酒店餐饮收入一般占酒店总收入的30-40%,是酒店收入的主要来源之一。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展,竞争越来越激烈,酒店餐饮业告别了以往的超额利润,进入了以平民消费、大众消费为主的微利时代。发挥酒店餐饮自身的优势,加强酒店餐饮成本控制已经成为酒店管理的重要任务。酒店餐饮业的管理者必须要认真分析成本控制上存在的问题,建立以定价、采购、验收、使用、成本分析为体系的文化创新、组织创新、产品创新、营销理念与传播方式创新等经济控制策略,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,在面临严峻的竞争考验之中迅速崛起。
参考文献:
[1]邱萍.浅谈酒店餐饮成本控制[J].消费导刊, 2006;11
随着社会的快速发展，我国的餐饮业也是竞争较为激烈，作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，十几年来餐饮行业一直处于增长率低谷时代，背后隐藏着不可小觑的经济危机。所以，国内餐饮行业需要成本控制体系进行调整和完善，提高国内餐饮业的竞争能力。
二、餐饮成本控制的现状及存在的问题
（一）餐饮行业的现状
仅在十几年前，2002年，我国餐饮业营业额达到3700多亿，在整个社会消费的零售总额中占有10%以上的比重，居民年均消费200元左右，餐点400多万家，从业人员达到千万人。从整个行业的总体发展来讲，营业额连续18年都以两位数增长，有关部门预计，未来会以17%以上的速度飞快发展，潜力无穷，前景很好。从2010年到2014年，由于国内外经济增长速度变化，加上媒体报道出的食品安全等不确定因素增多，整个行业的营业收入较前几年较高增速相比，出现明显的瓶颈时代，换句话来说，餐饮业现状步入“十年低谷”。中国烹饪协会曾针对2012年餐饮面临的种种成本上升及管理不景气的情况下进行了上半年的形势分析。仅仅上半年，企业月倒闭率竟超过10%。次年3月初，烹饪协会的一份分析报告中显示，2013年第一季度，全国餐饮业收入达到4000亿元，同比增长8.4%，比去年下降4.8%，部分企业收入1280亿，同比下降3.2%，比去年同期下降17个百分点，首次出现负增长的局面。
（二）餐饮行业成本控制存在的问题
1、管理方法墨守成规，缺乏有效性控制由于一些酒店开业时间较早，属于老字号，对于传统的管理模式和生产方式有着不同程度的依赖，不愿创新，也不愿接受现代先进的科学管理方法，以至于在管理过程中耗用的成本包括人力、物力、财力都比年轻的企业和勇于创新的企业要差上一大截，最终导致成本管理模式过于单一，面对全球日益激烈的巨大压力竞争下，乱了阵脚。
2、制度执行力度较弱，有关步骤纰漏多企业在生产过程中，往往会因为只注重实际效益，遵循经验和传统管理方法，创新力度较小甚至缺乏，在制度方面也不能配备完善，对现代的科学管理法运用度不高，常常会造成不必要的成本浪费。例如，在仓库的进货、查货、存货、出货方面，都尚未形成较系统全面的制度，经常出现库存的材料和商品因为管理不当、控制环节薄弱而导致的积货、烂货等现象，进而影响菜品出成率、原料成本核算等指标，这种情况的企业在应对激烈多变的全球化经济流中，往往不能够及时采取应急措施，面对自然灾害引起的一系列成本上升问题，同样会显得束手无策，处于十分不利的地位。
3、运营费用不受重视控制意识薄弱餐饮业运营过程中，各部门日常工作中所用到的水、电等主要能源，都会受到国内能源战略影响。国家发改委及各省物价局的宏观调控政策影响市场的价格波动，直接关系到企业成本的高低。而面对如今竞争压力过大，避免不了的低息时代，迫使一些企业不得不进行合并、暂停营业甚至宣告破产。而造成这些局面的除了原料成本、人工成本和其他有形无形成本外，这些价格低用量大的运营费用也是企业不能低估的成本，否则，企业经营状况将会是进退维谷。
三、餐饮企业成本控制的对策
（一）政府的改革措施
政府方面，应结合实际，创新改革措施，支持大众化餐饮发展。不仅要将大众化餐饮网点纳入社区商业网点配置的内容，健全大众化餐饮服务网络，还要会同有关部门，加快制定支持大众化餐饮发展的财政、税收、金融政策、减轻企业负担、营造良好发展环境。各地商务主管部门要在地方政府的指导下，结合实际，完善本地餐饮业发展规划，明确发展目标和重点任务；要切实选准工作着力点和突破口，完善配套政策措施，努力发展大众化餐饮、培育品牌企业、发展节约型餐饮以及加强人才培养和产业化基地建设等方面取得实质进展，更好地满足不同层次、日益多样的餐饮需求。
（二）树立全员成本管理意识
最有效的成本控制就是使每一位员工在使用企业资源时，就像从自己兜里掏钱一样。各部门、小组需要对企业的运营状况进行深入了解，积极召开工作大会，要求每位员工立足于本岗位，对于如何做好成本管理控制提出自己的看法，严格遵循执行操作规定，抓住每一个可以降低成本的关键点。
（三）完善各种成本管理制度
关键词：酒店业；餐饮成本；建议和应用
一、酒店业餐饮成本概述
酒店餐饮成本是酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中消耗的原材料和能源、人工费用及其他成本费用。
按照成本费用和业务量之间的关系，可以将餐饮成本分为变动成本、固定成本和混合成本[1]。固定成本是指其总额不随经营业务量的增减变动而变动的成本，如餐饮部经理的工资和福利，折旧费等；变动成本是指食品成本等会随着营业务量变化而发生变化的成本；混合成本是其中一部分费用是跟着业务量的变化而变化，一部分是不随业务量变化的成本，如能耗。
酒店餐饮成本控制的主要内容是对食品及酒水成本控制。通常酒店的餐饮食品成本占酒店食品收入的30-40%之间为正常水平，如果未能实现较好控制导致食品成本超过50%，将大大减少酒店利润。
二、当前酒店业餐饮成本控制存在的问题
（一）成本控制程度低
由于酒店部门较多，且员工个人意识及文化水平不一，加之酒店各部门管理力度不足，导致酒店虽然一方面大力倡导节约和成本控制，但是效果往往并不理想，使得酒店成本控制程度较低，食品及其他成本存在浪费的情况。
（二）餐饮各环节控制不力
酒店餐饮的经营环节较多，且不同环节的要求及工艺不同[2]。因此只要有一个问题出现在某一个环节中，就会致使餐饮的成本增加，餐饮业成本控制存在问题的原因之一就在于餐饮人员过多，其主要表现在以下几个方面：
1.采购环节。酒店在采购餐饮原材料的时候，其中非常重要的角色就是厨师。厨师将根据以往的工作经验，对日常消耗量提出合理的食材（泛指所有厨房食品原材料）采购用量，并且在申请单中添加备注，再提交给采购部。采购部首先需要检查采购申请单，将科学的采购方案制定出来，并将其呈交成本及财务经理审批，最后通知供应商发货。然而，大多数厨师长并没有充分意识到食品成本控制的重要性，往往抱着“大概”、“差不多”的态度来制定采购计划，导致采购量与实际使用量存在明显差异，考虑到食品的保鲜时间，更容易造成浪费。此外，产品供货商们也存在以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中企图蒙混过关的情况，这便加剧了食品成本控制情况的恶化进而影响成本控制的效果。
2.验收环节。酒店收货人员和厨师应一起验收食材，对质量差、规格不合标准和未经批准擅自采购的食材应拒绝接收，对于和采购单不符的食材应及时提出，在验收后应认真填写验收单并及时入库和领用。然而，在实际收货环节中，出现把关不严，的行为，从而导致问题产品入库，造成不必要的浪费。
3.仓储环节。库管人员应该对储存在仓库的货物进行仔细保管，将先进的成本管理系统利用起来对数据进行统计，及时准备储备不足的货物，停止再进或减少滞销的货物，对库存物品中新入库的物品进行记录，将其记录在入库单上。目前，多数酒店并未采用先进的成本管理系统，而是用人工登记的方法进行管理，难免出现疏漏，造成物品在仓管员不知情的情况下被领用或更换，除此之外，库管人员负责清点仓储物品，这也会消耗人力成本，并且对工作效率的提升也十分不利。
4.领用环节。领用任何物品都应填写物品领用单并由部门经理签字，领用不当产生的损失由部门相关人员负责；部门间调拨也应及时填写调拨单，然而实际工作中往往因为图方便省事，忽略此步骤，造成物品出入不清，不便于管理，也造成成本核算不准确及人力成本的浪费。
（三）管理制度不完善，管理方法因循守旧
成本控制的两个重要方面是制度和行为。多数酒店的餐饮成本控制意识已形成，并积极出台成本管理制度，但还是存在有些制度并不是很完善或是并未完全付诸实施的情况。一些酒店的成本管理方法还是延用比较传统的方式，并未及时采用先进的计算机系统进行管理。
三、酒店业餐饮成本控制方法的建议及应用
（一）开发员工潜力，提高员工素质，运用激励机制，实施奖惩制度[3]
人力资源的开发在酒店业得到了越来越多的应用，其在酒店业实现目标上的巨大功效已得到显现。酒店必须对所有员工进行系统管理、科学定编、动态用人，合理控制人力成本。酒店还应制定每月培训计划，开展操作流程培训，提高员工的各项技能和素质。每年初督促部门制定绩效目标，将成本控制指标列入考核目标，在年底进行绩效评估，直接和年终奖挂钩，有奖有罚，间接提高员工对成本控制的意识。
（二）制定完善的成本控制制度，加强餐饮各环节的成本控制力度
1.采购环节。需要将酒单和菜单项目作为依据，在对酒水和食品等原材料进行采购的过程中，需要保证其与质量标准相符合，并在此基础上选择价格最为合理的供应商。每月由采购人员和厨师事先进行市场调查，比较所需材料的价格和品质，优先选择质优价廉的原材料，对特定品种的价格从竞争酒店及市场上进一步调查进行比较。采购部每期根据采购系统汇总出食品消耗量前20位涨价和跌价的品种提供给使用部门进行调整。对于用量较大的海鲜、肉类，采购部定点2-3家资质较好的供应商，采购各家处于最优价格和最优商品，或根据这些供应商应季进行的各种折扣和促销，由厨师长决定菜品促销品种，可以节约成本1-2%。
2.验收环节。酒店所进原材料应由专人负责验收，采购人员一般不得直接参与。应建立标准的验收程序，严格控制原材料验收环节。为保证收货质量，每天上午原材料收货由收货人和厨师联合监控，确保食品质量，如有问题要及时在现场处理。在半开放的收货环境中，安装高分辨率监控，以监督收货的商品数量和重量，同时加强抽查的力度，从而降低的可能性和概率，避免潜在损失。
3.仓储环节。在验收原材料之后，需要向生产加工或仓储环节及时移交，所涉及的移交目录和清单必须在同一时间由接受部门签字确认，从而避免其出现遗失或变质的情况。除此之外，还应该以不同的加工生产和原材料特性为依据，分别进行保管储存，从而降低损耗，进而降低成本。现在大部分国际酒店都在推行零库存的成本控制方法，即对一些生鲜、水果、蔬菜类的食品采取零库存的方法，这就需要厨师严格按照每日消耗量和预计客人数量制定采购计划，供应商严格按照需求量送货，防止库存积压，减少腐烂变质，降低成本损耗。这对于企业的每个月的用量的预估提出了较高的要求，因此一套完善的成本管理系统就显得格外重要。
4.领用环节。必须对领用制度严格遵守，从而防止出现欺骗和浪费的行为。在零库存管理模式下，虽然只涉及部门间的物品调拨，也应严格填写物品调拨单来控制部门间成本核算。严禁出现先行领用后续调拨的情况，所有的领用行为必须发生在申请和批准之后，这不仅仅是对成本控制的必要要求，也是为了避免出现亏空和的必要条件。
5.生产加工环节。对成本进行控制的关键环节就是生产加工原材料，在管理配菜组和粗加工原材料方面进行加强，在对原材料进行应用进行成品生产的时候需要将生产标准制定出来，对其质量进行保障。零库存管理模式下，厨师应严格控制每天的进货量，及时了解预订情况，根据预订和客流情况调整出品数量和频率，有效控制浪费；根据时令和季节更换菜品，并研发新的菜单，确保各种菜色可以满足搭配的需要，从而降低浪费和损耗；对于使用的每种食材进行分析和比较，在不降低酒店标准的前提下，选择同类成本较低的品种。
（三）运用先进的成本管理系统，科学核算餐饮成本
正如前面环节所提到的，有效利用先进的成本管理系统，建立科学标准的成本核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管及领用的组织框架，使各环节通过该系统实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，制定酒店的成本核算和成本控制制度，合理制定酒店餐饮成本预算，定期进行科学准确的成本分析。这套成本控制系统以及审批的框架流程，是整个成本控制体系的核心内容，其严谨与否和是否被严格执行，直接决定了整个体系的效果和成败，所有的责任人和管理者都应该格外重视这一个体系的执行，并以身作则去贯彻它。
（四）分析菜单工程
定期展开分析酒水、菜品合理性的菜单工程。餐饮部应至少每季度进行菜单工程分析，对于销量好、利润高即受客人欢迎程度高的划入“明星菜肴”，应加大力度推销；对于利润高，销量低的菜肴要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低、但销量好的菜肴要创新研讨如何提高利润；而对于利润低、销量又低的菜肴要调整菜单或者售价，并逐步淘汰。
（五）强化成本报表差异分析，实施科学管理
每月上旬需要召开成本报表分析会议，分析上个月的餐饮成本差异，由餐饮部经理、财务部经理、厨师长、成本经理、采购部相关人员参加，餐饮部经理需要对实际成本与预算成本的差异，本期成本与上期成本的差异进行分析，并将实际成本与竞争酒店进行对比分析，找出餐饮成本中存在的问题，及时采取措施并跟进解决，控制好酒店餐饮成本。
四、结论
酒店成本管理对提高酒店的财务管理水平和经济效益具有重要作用。加强成本管理，就能使酒店在提高服务质量的同时制定合理的价格，不断增强酒店竞争能力；餐饮成本是酒店成本的重要组成部分，通过餐饮成本费用管理的实施，有利于增强酒店管理的质量意识和效率意识；只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让酒店在竞争中拥有绝对优势。
参考文献：
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[2]蔡晓恒.酒店餐饮行业成本控制分析[J].现代商贸工业，2014.
【关键词】酒店业 餐饮成本 中小型
1酒店餐饮成本的产生及主要问题剖析
每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力
目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷
酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”
“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全
有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”
信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施
为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产
利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性
科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险
首先，选择可靠供应商。
其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。
最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。
价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化
餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：
2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。
2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。
2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。
2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。
2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。
2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。
2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略
传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本
首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。
其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。
再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境
中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。
2.7.2保持良好的精神面貌
酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量
要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通
要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风
要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略
创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气
当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍
浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。
该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。
开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：
①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。
②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。
③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。
另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”
4总结
中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。
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关键词：自助餐饮；成本控制；创新管理；差异化；核心竞争力
一、前言
餐饮业是我国传统行业，随着国际知名餐饮业的不断涌进，自助餐饮业作为自由、休闲的就餐方式而倍受追捧，自助餐以其市场大、增长快、影响大等特点而广受关注。然而，自助餐作为一种薄利多销的经营方式，其成本控制面临材料采购、用餐人数、菜品设计等诸多问题。虽然通过自助酒店的全面营销，吸引了很多顾客，但是真正赚钱的自助餐厅并不多，其原因在于成本管理不到位、不恰当。成本控制是企业最重要的管理活动，成本控制的直接结果是降低成本，增加企业利润，提高企业市场竞争力，从而提升企业管理水平。现代自助餐厅竞争越来越激烈，自助餐饮业甚至出现以降价、提供赠品吸引客户的恶性竞争局面。因此，自助餐厅更应该努力做好全面成本控制，加强管理与服务，建立品牌价值。
二、物资采购供应成本控制
自助餐厅应根据自助餐运转流程，建立完善的控制系统，强化成本控制意识，将生产成本控制落实到每个业务环节之中。
自助餐物资采购供应成本控制，包括原料、设备、器具的采购控制，验收的控制，贮存与保养、发料的控制等。生产与服务原料采购的目的在于以合理的价格，在适当的时间，从安全可靠的渠道，按规格标准和预定数量采购自助餐生产和销售所需的多种原料。从成本控制的角度，采购工作成本控制主要集中在物品的质量、数量和价格三个方面。企业要坚持使用原料采购规格标准书，控制采购数量，提高谈判能力，降低采购价格。其次，从验收控制角度，验收控制的目的除了检查原料与物品的质量是否符合饭店的采购规格标准外，还要检查交货数量与订购数量，价格与报价是否一致，同时还包括尽快妥善收藏处理各类原料与物品。同时，为了保证库存原料与物品的质量，延长其有效使用期，减少和避免因原料腐败变质而引起食品成本增高，或贮存时间过长而引起的自然耗费，为此，在贮存时应注重人员、环境和日常管理方面的控制。最后，发料控制是日常成本控制中的一个重要环节。由于发料数量直接影响每天的营业成本额。相关部门必须建立合理的领发制度，既要满足使用需要，又要有效地控制发料数量。发料控制的基本原则是只准领用所需实际数量的原料与物品，而未经批准，则不得领用。发料控制要从领料单的使用与填写规范控制。
三、成本预算控制
预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务说明和经济责任约束依据。成功的预算管理能够极大地有效地为企业节约大量的资金。在自助餐厅预算管理的实践中，管理人员应当对全面预算的功能有相当的认识。
首先依据当地市场周边环境和客流量状况，做足充分地市场调查，并查阅自助餐饮管理的相关历史资料，做好预算编制前的准备工作；接着开始完成预算编制目标，将自助餐厅管理计划目标可计量化，合理确定各预算指标，编制最终预算方案，形成以营业收入、期间费用、原材料成本、人工成本等指标组成的预算评价体系，逐步分解为每月、每日的具体、可量化成本控制指标；然后，执行预算任务，严格控制厨房的生产情况、人员服务情况、原材料采购情况等关键节点，全局把控资金流动脉搏；最后，执行预算评价反馈，依据预算执行报告，纠正不合理、不正确的预算评价指标，予以改善，并且用以正确处理自助餐厅发展各关键节点的关系，协调各方权益。正确的预算管理有利于餐厅从全局入手，加强对生产和经营成本的控制，形成价格优势。
四、淡化价格，加强服务，形成差异化
这两年，餐饮业以及自助餐饮以价格为主旋律恶性竞争之风骤然兴起，而且愈演愈烈，给消费者普遍的感官感受是，价格是利好消费者，然而自助餐厅相关人员的服务却也跟着下降了，消费者反而诟病不断，许多餐饮经营者掉进“先降价格，再降服务”的恶性循环中去。自助餐饮管理者需要认识到，竞争市场下，消费者需要的是价廉的商品以及良好同等的服务。
21世纪将是服务的时代，人们在享受的同时，更看重的是服务，一种真正意义上的高质量、深层次的创新服务。注重服务质量管理，才能最终赢得客户和效益。自助餐厅以牺牲服务质量来降价，是不可行的，这样会失去更多消费者。取而代之的应该是加大服务的投入，给客户提供“超值”的服务。
五、细处入手，加强沟通，把握客户心理
自助餐厅与传统的饮食方式差别较大，树立服务意识，正确把握顾客心理，才能营造良好的餐厅形象，更好地持续的为餐厅带来利润。顾客喜欢自己选择不同菜品，享受寻找新奇的食物，却又免不了多拿错拿。此时，餐厅服务员需要应积极引导顾客消费，例如：服务员对于餐厅招牌特色要积极引导顾客品尝，避免错拿；对于食量大的顾客，温馨提示健康饮食、适量品尝，例如：高热量的食物应该浅尝辄止，海鲜适可而止。针对不同人群，设置特色取餐吧台，例如：针对肥胖者的减肥瘦身吧台，食物主要是水果和蔬菜等。在节日期间，在相关团购网站上或门店前举办主题活动，通过线上到线下的营销策略，积极保持与顾客的参与和互动，提高顾客的认可度。同时，座位需要差异化设计，有情侣座、商业交谈座，也可以设置包厢自助，恰当的座位设计有利于营造一个良好的用餐环境。自助烤涮结合，可以充分满足不同偏好的需求。
六、产品创新，建立成本优势
世界在不断变化，社会在不断创新。一个永恒不变的规律是：创新能够驱动发展，固守终将面临社会的淘汰。尤其对于当今消费者餐饮需求的不断变化，消费口味的不断改变，消费者消费理念的不断提升，餐饮业尤其是往往一成不变的自助餐饮业更需要不断创新，紧随消费者的动态需求。
产品创新可以包括以下方面：
①原料创新：突出原料创新，扩大原材料的采购范围，打破传统食材采购观念。②食材搭配创新：充分发掘食品原材料的不同种类的利用价值，研究中西方不同菜式结合的风味，创造出美味可口的新菜式。③口味创新：第一，调料的创新，据消费者反映，大多消费者自主选择调料，搭配不出自己想要的口味，总是差强人意，自助餐厅可以在调料搭配服务上创新；第二，菜肴口味创新，依据季节周期性不同，调整菜肴的口味，从原料本身和复合原料以及烹饪技术的不同，创新满足消费者不同季节的不同口味。④色彩与形态创新：自助餐饮可以考虑在一些消费者消费的较少的菜品中，利用色彩的直接视觉效果，结合原材料的固有色彩，使菜肴和谐悦目；也可以竭力塑造菜品的外观，美化修饰，使就餐者食欲大增。
自助餐菜肴的创新，可以使原材料成本得到最大程度的利用。因此，自助餐的管理者们应该密切关注市场的变化，扩大原材料采购范围，收集成本低、利润高、品质好的货源，结合季节性消费者口味需求，发掘食品原材料的多种利用价值，调整菜肴口味，创造出可口适宜的新菜式。
七、总结
自助餐厅经营的最终目标是盈利，自助餐的毛利比桌餐低的多，些许管理不善，会带来诸多问题。在如今竞争非常激烈的市场环境下，自助餐厅管理者只有不断加强成本控制，提高创新管理水平，才能提高核心竞争力和获利水平。（作者单位：河北大学管理学院）
参考文献：
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[2] 陶楠，张丽兵，张立鹏. 生态文明背景下自助餐饮业发展战略研究[J]. 商业经济，2014，17：50-51.
[关键词] 餐饮 食材成本 控制 模型
对于进入微利经营时代的中国餐饮业而言,如今更面临着经济危机的考验。在经济低迷的背景下,如何控制成本支出、获得成本优势,成为餐饮企业求得生存和发展的关键。而在目前实际的餐饮企业管理中,一方面,成本控制的种种问题如潜伏在深水中的暗礁,浮出了水面;而另一方面,现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度,使成本控制未起到应有的作用。
成本控制是提高餐饮企业竞争力的重要途径。在餐饮收入成长时期,降低成本能使利润更快速增长;而在餐饮收入下降时期,降低成本则能抑制利润下降。现阶段餐饮企业的经营状况表现为用餐人数快速增长而营业收入小幅增长,此时只有严格控制成本,才能使利润与收入保持同方向变化。这一时期正是企业加强内部成本管理的大好时机。
一、餐饮业食材成本控制现状
1.食材成本控制
成本控制是餐饮企业经营管理的重要组成部分,对企业经营成败具有相当影响。因而,成本竞争优势是餐饮企业综合竞争优势的核心,是餐饮企业经营成功的关键。同时,成本控制又是衡量企业管理水平高低的重要标准。
餐饮成本由食品原材料成本(简称食材成本)、人力成本和餐饮费用三大部分组成。在餐饮企业生产经营活动中,食材成本占餐饮总成本的比例最高,是餐饮企业运营的第一大成本。
虽然食材成本完全发生在餐饮企业内部,是企业可控制的成本。但是,由于食品原材料品种繁多、消费零散、易腐烂变质,而且因人人都能食用易产生营私舞弊行为,食材成本控制的难度最大。因此,餐饮企业对食材成本的控制是餐饮管理的重要内容之一。成本控制之重要,集中体现为食材成本控制是其核心和关键。
为此,本文试图通过对“食材成本控制模型”的研究,为餐饮企业进行成本控制提供可操作性的管理工具。
2.目前餐饮企业的食材成本控制方法
目前,多数餐饮企业对食材成本控制的方法大多是毛利率管理方法,即成本核算的目标为销售毛利,并己形成了相应的管理模式。但是,该方法存在以下缺陷:
一是毛利率水平不能真实地反映成本管理情况。由于受销售结构变动的影响,当毛利率销售水平较高的种类所占的销售比重大时,总体毛利率水平较高,容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况;二是毛利率水平不能真实地反映原材料的利用率。当毛利率销售水平较高的种类所占的销售比重大时,原材料的利用率降低,总体毛利率的水平并不一定降低。
因此,以毛利率为中心的管理方法并不能完全提供成本变动的实际原因,成本管理与成本控制也就不能有的放矢。
二、“食材成本控制模型”综述
针对目前餐饮企业食材成本控制所存在的问题,笔者在调查研究的基础上,提出“食材成本控制模型”。简要说明如下:
1.“食材成本控制模型”的基本原理和应用条件
(1)“食材成本控制模型”的基本原理
“食材成本控制模型”是在将有关食材数量、价格等数据输入的基础上,借助计算机技术进行数据处理,从而计算出餐饮企业一定经营周期理论食材成本的模型。具体而言,就是对所输入的原材料采购单价、产品销售记录、菜品量化标准等基本数据进行单位换算、函数运算,将食材理论使用总量通过对菜品标准量化后,在每周或每月所售出菜品数量的基础上,核算出每周或每月理论食材成本及理论食材成本率。
在过去的餐饮管理模式中,食材成本控制只依靠经验,被认为只是厨师长的事情。而通过“食材成本控制模型”,能够精确计算出每周或每月的理论食材成本(率);通过用实际食材成本与理论食材成本进行比较,能够清楚了解食材成本控制的效果,并进一步更有效地控制食材成本。这就使得食材成本控制成为一门科学,可以通过量化来把握和控制成本。
(2)“食材成本控制模型”的应用条件
应用此模型,餐饮企业需要具备以下条件:
第一,POS系统及完整菜单。需要具备POS系统,提供每周或每月的产品销售记录。
第二,原材料列表。需要制作菜单中的菜品所用的全部原材料名称列表,并由财务部门每周或每月更新原材料采购单价。
第三,标准量化表。需要明确描绘并制作所有菜品的原材料及其用量。标准量化表中的菜品数量要与餐厅菜单中或POS系统中数量相同,如表1所示:
2.“食材成本控制模型”的结构
“食材成本控制模型”以POS系统提供销售数据、以标准量化表制定物料核心表、以财务部门提供完整原材料采购记录为最基本的三大元素。模型包含菜谱编码表、原材料编码表、采购表、物料核心表、产品的销售记录表以及材料使用统计表等共六张工作表,通过Microsoft Office Excel对各工作表间建立函数关系,得出每周或每月理论食材成本占销售额的比率。其具体运作流程如下(图1):
(1)菜单、原材料清单、物料核心表
①②:将菜单和原材料清单以标准量化表为数据来源,制作物料核心表,如图2所示。物料核心表的横向为餐厅出售的所有菜品,纵向为制作所有菜品所需要的全部原材料,表格中间的内容即为根据标准量化表得到的某一菜品所需要的原材料标准用量。
物料核心表是整个模型的中心,其他各部分都将围绕其展开。物料核心表的制作关系到整个模型的准确性,制作完成后它将是一张庞大的表格。但一旦将其完成后,如没有菜品的制作原材料用量改变,或者增加或去掉某一种原材料,这张物料核心表不需要再做任何改变。
(2)POS机、产品销售记录、物料核心表
③④:POS系统提供每月产品销售记录,如图3所示:
④②:将产品销售记录与物料核心表之间建立函数关系,即可得出每月食材的理论使用总量,如图4所示:
(3)财务部门、原材料采购单价、材料理论使用总量
⑤⑥:财务部门提供每月原材料采购单价,如图5所示:
将每一种原材料的采购单价与该种原材料该月理论使用总量相乘,即得出每月每一种食材的理论使用总价,如图6所示:
将每月所有食材的理论使用总价相加,即得出该月理论食材成本。用该月理论食材成本与当月销售额相除,最终可以得出该月理论食材成本占销售额的百分比。
3.“食材成本控制模型”得出的数据及其运算过程
“食材成本控制模型”数据来源,如表2所示:
原材料(食材)A本月理论使用总量
=菜品1本月销售数量×原材料A在菜品1中的标准用量+菜品2本月销售数量×原材料A在菜品2中的标准用量+菜品3本月销售数量×原材料A在菜品3中的标准用量+…+菜品n本月销售数量×原材料A在菜品n中的标准用量
本月所有食材的理论使用总量
=各食材均按照原材料A本月理论使用总量计算后相加的总和
原材料(食材)A本月理论使用总价
=原材料A 本月理论使用总量×原材料A本月采购单价的加权平均值
本月所有食材的理论使用总价
=各食材均按照原材料A本月理论使用总价计算后相加的总和
本月理论食材成本比率
=本月所有食材的理论使用总价/本月销售额×100%
三、“食材成本控制模型”的实践应用
对于“食材成本控制模型”的实际应用效果,通过在广东省东莞市某餐饮企业的实践得到检验。该家餐饮企业经营的产品主要为川菜,菜品种类繁多,原材料构成复杂。但因其已具备运用模型的基础条件,故可以应用本模型并检验其效果。
1.实际食材成本与理论食材成本的差异分析管理
(1)实际食材成本与理论食材成本的比较
通过本模型的应用,核算出2008年11月该企业某家单店的理论食材成本占销售额的比重为30.6%,而其财务部门核算出的2008年11月的实际食材成本占销售额的比重为38.2%。可见,实际食材成本率38.2%与理论食材成本率30.6%之间存在着相当大的差异,说明该单店在食材成本控制方面还有很多需要改进的地方。
该企业在东莞有四家餐厅,平均每家每月营业额为90万元。则在为期一年的经营周期中,实际成本与理论成本间的差距为:
900,000元×(38.2%～30.6%)×4×12=3,456,000元
即在一年的经营周期中,该餐饮企业存在着3,456,000元之多的、巨大的食材成本的节约空间。
(2)实际食材成本与理论食材成本的差异分析管理
通过把模型计算出的理论食材成本,与财务部门核算出的实际食材成本差异进行对比,可以进一步分析模型中的数据,找出企业食材成本控制过程中的问题所在,进而对其加强管理。
实际食材成本与理论食材成本之间的差异分析,就是对发生的实际食材成本率与理论食材成本率之间的差异进行原因分析,分析差异究竟发生在哪一环节。当实际食材成本率与理论食材成本率之间的差异不大、没有超过允许的浮动范围时,可认为没有问题;但当发生异常差异时,则可通过“食材成本控制模型”这一工具有效而准确地找出问题所在。
对于食材成本控制的管理工作,如果只有计划目标、工作规范及培训这些事前控制工具是不够的。如果没有对业绩的考核,就无法实施现场控制和反馈控制。而缺乏后两类控制的控制实际上就是没有控制。基于“食材成本控制模型”的控制正是实行现场控制和反馈控制的有力工具,管理部门可以通过该模型及时准确地掌握各环节的成本控制状况的信息,并据此进行业绩考评。
2.应用“食材成本控制模型”出现的问题及难点
在实际操作中,笔者发现 “食材成本控制模型”的应用过程中,会出现如下问题:
第一,原材料采购环节薄弱,达不到标准要求。诸如:内部采购力量薄弱、供应商系统不健全、配送中心管理不到位、中央配送不完善、盘点误差较大等。
第二,标准量化体系建立不完善。如中央厨房不能够发挥核心作用、标准量化表数据不完整等。
第三,销售数据统计不准确。
从而,笔者认为,应用“食材成本控制模型”的难点在于:
第一,应用“食材成本控制模型”需要具备一定的条件基础,对于应用过程中存在的问题要能够逐一加以分析,并将其一一突破,才能够使此模型得以更有效地展开。
第二,初步将模型建立后,可以将企业目前存在的、对于应用本模型的条件差距进行分析,逐一将其解决。
第三,该模型在不同企业的应用过程中所体现出的问题不同,只有当对不同问题进行具体分析之后,才可以得出相应结论。
四、“食材成本控制模型”的扩展说明
在对“食材成本控制模型”进行研究、创建和实践运用的过程中,笔者认为:要充分发挥该模型作为管理工具的作用,还必须做好如下几点:
第一,制定量化标准。制定适当的量化标准是成本控制的极其重要的一项基础工作。标准制定的过高或过低,都不利于成本的控制。适当的量化标准应该掌握在平均先进的水平上,即在过去一定时期平均实际成本的基础上,考虑到未来变动趋势,制定经过努力能够达到的成本水平。因此,为使量化标准的制定更加科学合理,必须广泛吸收有关人员参加,既要有财务管理人员参加,又要有各部门量化标准的执行者参加。
第二,进行理论食材成本与实际食材成本之间的差异分析。
将实际成本与理论成本进行比较,找出差异来,并分析形成差异的原因。
第三,对成本差异实施管理。无论成本控制做得如何精细,由于影响餐饮经营的诸多因素都在随时发生变化,因此成本差异总是会存在的。这一模型的目的在于通过对可控差异进行管理,寻找降低食材成本的有效途径。通过对重大差异的分析,找到可以控制的因素,分清差异形成的责任,并落实到各部门的实际管理工作中。
因此,模型看似只对食材成本进行了理论核算,实则却通过理论食材成本率与实际食材成本率的比较,掌控了餐饮企业运营管理的全部过程。
参考文献:
[1]黄文波 孙超主译:Jack E. Miller,David K. Hayes,Lea R. Dopson. 餐饮成本控制[M].南开大学出版社. 2004.2
[2]万光玲:餐饮成本控制[M].台北市:百通图书股份有限公司,2003.1
[3]熊 燕:论饭店餐饮成本控制[D].重庆大学
关键词：酒店；餐饮成本；控制策略
对于酒店的管理控制来说，其成本的控制是一项重要的内容，尤其是在我国从计划经济体制转为市场经济体制并且改革在逐步深化的过程中，这种变化尤其凸显出重要性，甚至会决定一家酒店的生死。就目前我国酒店发展的整体现状来说，降低其成本才是酒店运营的关键所在，所以成本控制对于我国酒店行业来说更为重要，由于发展起步较晚所以我国酒店在这方面与西方国家酒店行业还存在很大差距，本文就对此进行探讨。
一、酒店餐厅成本控制的重要性分析
（一）餐饮成本控制可以有效提高酒店竞争力
对于酒店来说，其餐饮成本的控制可以有效提高酒店利润，从而提升器竞争力。在食品的销售额一定的时候，其成本的高低就会决定酒店餐饮部门的利润，也就是说成本越低其纯利就会越大。
（二）餐饮成本的控制是酒店壮大的基础
近几年我国餐饮市场出现的新变化就是很多饮食服务项目其价格制定并非是根据成本来确定而是根据市场需求来定价，所以一家酒店如果想从同样菜品同等卖价的激烈市场竞争中脱颖而出能够获得足够的利润扩大其经营规模甚至变成连锁经营，那么就需要通过合理控制其成本，尤其是通过降低餐饮成本来降低售价去吸引顾客。毕竟在目前的中国餐饮市场上，大多数顾客对于价格是十分敏感的。所以餐饮价格仍然是酒店需要考虑的重要因素。
（三）餐饮成本控制是酒店管理的关键所在
在酒店管理的领域内存在这样一种思维：羊毛出在羊身上，也就是说不管酒店餐饮成本如何最终都是由消费者埋单，这就意味着即便酒店餐饮成本高了最终酒店都可以将成本转移到消费者身上。但中国目前餐饮市场的消费能力毕竟还处于上升阶段，大多数对于价格较为敏感的顾客在达到了饱和的餐饮市场上必然选择同样服务但价格更低的酒店就餐。或者说，当营业额同样的时候，自然是成本较低的酒店利润空间更大。因此摈弃传统的思维，从管理的层面关注成本，通过制度流程最大限度的降低成本，实现成本控制，是酒店管理的重中之重。
二、目前我国酒店餐饮成本管理中存在的问题分析
（一）成本增长给酒店运营带来巨大压力
在我国，星级酒店运营的共同特点就是投入较高但是回报却较低，这些酒店在市场定位上追求功能齐全、高档次以及规范化的服务，这样一来其整体定位就会提高餐饮部门的接待标准，导致酒店餐饮成本居高不下。现在我国市场上很多经济型的餐饮企业，由于其租金以及消费税和采购物品上相比较酒店餐饮部门成本较低，所以这些餐饮企业对于酒店餐饮部门形成了很大冲击，这就导致酒店餐饮在市场上并无任何成本优势。甚至导致部分酒店为了提升其竞争力而一再投资改建提升接待标准走向极端经营的恶性竞争。
（二）酒店餐饮部门内部管理缺乏严格的机制
对于任何酒店的餐饮部门来说，不管其规模、经营现状，都必须要根据现实来建立一整套合理的、科学的饮食材料采购制度。但是在笔者调查过程中发现我国大多数酒店餐饮部门并没有在采购这一环节建立系统制度，大都是依据个人意见行事。这就导致酒店餐饮部门在应对天气变化导致菜价上涨以及自然灾害等突发事件面前毫无竞争力。
同时，在酒店餐饮管理上，大多数酒店都是沿用传统的管理方式，这就导致其与新型的餐饮企业无法在管理上处于同一水平而处于劣势。
（三）理念落后
对于大多数酒店餐饮部门的领导者来说，成本控制就意味着节约成本，他们并没有意识到目前的市场化经济中成本的控制并不简单意味着成本的节约，同时还包括了成本的避免等，这种理念的陈旧导致了酒店餐饮部门的成本控制存在很大难度。
三、在酒店内进行餐饮成本控制的可行措施探讨
（一）建立采购制度和监督机制来控制餐饮成本
对于各类酒店中餐饮成本的控制，首先就是要在内部建立材料采购制度以及审批机制，同时还需要餐饮部门的负责人定期或者不定期的对于餐饮部门日常消耗品进行市场调研来了解不同供货商的价格差，经过对于采购报价的对比分析等来对价格时刻保持敏感性。同时还可以采用限价订购或者报价等方式来开拓采购渠道，争取获得最优价格来降低采购成本。
对于餐饮采购制度来说不仅含有控制渠道以及降低采购成本，同时还有合理的根据市场旺季和淡季等来计算酒店内的库存，然后根据材料具体的保存期限等来合理的调整库存量。对于市场价格波动较大但是不易变质的材料，就应该在市场价格较低时大宗买入，而对于易变质的材料则需要保持警觉性，要保证食材在其保存期限内销售完毕。
（二）在餐饮成本控制中引入目标管理
目标管理指的就是让一个组织内部的上级和下级都可以参与到组织目标的制定过程中来，并且在实施的过程中实现自我的控制来努力的完成目标，这是一种较为成熟并且有效的现代管理方式，简单来说就是进行全员管理，尽可能的调动每一位员工参与到酒店的餐饮成本控制中来。例如说，酒店餐饮部门在制定其政策的过程中可以引入员工，充分听取员工的建议和意见，然后在实施目标的过程中进行目标分解，具体来说就是要更为详细的落实到每一个员工身上。将餐饮部门的经营目标和餐饮成本控制目标落实到经理层到基层的每一个员工身上来完成成本控制目标，这样才是最为根本的措施。
（三）重组餐厅业务流程
在对酒店的餐饮成本进行控制的过程中，酒店可以重新设计业务流程来实现业绩。首先就是要建立更为科学化和标准化的操作体系来对酒店餐饮部门的生产和饮食制作、规格等进行量化，并且要应用于全部过程来尽可能的消除一切生产过程中可能出现的误差来达到成本控制目标。制定一整套的量化标准，例如每例菜的分量以及油耗等不仅可以让菜肴分量更为统一，保证了生产出的菜肴比例更均衡，同时还可以保证后厨工作更加科学有序。除了上述内容，对于业务流程的重组还包括了对于食谱的标准量化制作，按照食物的份额以及原材料、温度控制等进行严格的编排来实现成本控制。
（四）更新酒店餐饮部门的成本控制理念
上文提及到酒店餐饮部门的成本控制不仅仅包括了成本节约，同时还有成本避免等，这就需要整个餐饮部门在理念上进行更新，从成本节约改为成本避免。在传统的理念下，成本节约就是通过节省来实现，具体来说就是在工作过程中不浪费资源和改善其工作方式来实现。但是在市场竞争更为激烈的今天，这种方式已经无法满足成本控制的需要，更为先进的成本降低就需要酒店餐饮部门在产品的开发设计阶段就考虑到成本避免，要免去一切不必须的生产环节来达到目标，这才是更为高级的成本控制方式。
（五）通过平衡计分方式来完善酒店餐饮部门的绩效考核
应用这种新方式可以实现部门与员工的双重发展。树立绩效考核与激励结合的方式可以层层落实酒店整体目标，还可以实现员工个人目标与餐饮部门发展目标的结合。在平衡计分方式的实施中酒店上级跟下属之间的目标是完全一致的。这样双方就会成为一种平等的伙伴关系来共同提高。在完成了一个阶段的考核之后餐饮部门需要各部门对此进行客观评价，并且与激励机制挂钩。
结语：就目前我国酒店发展现状而言，餐饮成本控制是提升其餐饮部门乃至整个酒店竞争力的重要方式。所以酒店管理者应该更加熟知本酒店餐饮部门的优势和劣势来完成其成本控制。
参考文献：
[1] 梁沁芳. 酒店财务管理中内部控制的探讨[J]. 当代经济,2009,(24) .
【关键词】酒店 财务管理 成本控制
酒店行业像其他企业一样,一切经营活动的目的都是为了盈利。因此,从收益与成本角度考虑,酒店在财务管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价,涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段,更是提高酒店经济效益的有效措施。
一、酒店成本控制的概念
(一)酒店成本控制的意义
酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。
在酒店经营中,随着超额利润的消失,酒店业进入微利时代,尤其是在2008年金融危机爆发之后,从金融界一路波及到实业界,酒店业作为与金融实体关系密切的产业,也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支,使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此,加强酒店成本控制管理,势在必行。
(二)酒店成本控制内容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。
采购作为酒店经营管理的第一环,成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制,采购成本控制要做到货比三家,使得供货商形成有效的竞争机制,这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题,从成本管理角度看,关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时,价格较便宜,但库存量加大,导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本,但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本,使得采购成本与库存成本负相关,此消彼长。因此,必须权衡利弊,使库存成本与采购成本达到最低。
其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心,直接决定了酒店的兴衰,所以酒店管理中应格外重视厨房成本。
二、当前酒店成本控制中存在的不足之处
(一)财务管理在成本控制中的地位不突出,机构设置不合理
当前,大多数酒店不设财务总监,有的虽然设了财务总监,却不属于酒店的领导班子成员,只是作为部门经理,这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系,无法有效控制各部门支出。另外,酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理,财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应,这样根本起不到控制和监督的作用。
(二)缺乏完善、严谨的成本控制体系
成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看,目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系,而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程维修用料,对其缺乏监督和控制,用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
(三)没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算
成本管理粗放,很多酒店几乎不制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
(四)设备陈旧老化,能源消耗大
有部分酒店,建店时间长,设备非常落后,能源利用率很低,有的设备已经超过使用年限,经常会发生故障,且能源消耗大、设备维修费高,成为成本的大额支出项目。
三、酒店加强成本控制的有效对策
(一)制定严格的工作程序、制度和标准
在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,并用于指导生产的全过程,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到优良品质,使之在督导时有标准可依,达到控制管理的效能。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。
(二)加强财务管理,建立科学的财务核算控制体系
为便于酒店采购成本的控制,了解市场行情,及时调控餐饮成本率,今后的发展中应该将采购纳入财务部,并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员,参与酒店的管理和决策,使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系,组织和参与酒店的日常经营管理,统一进行控制和调动,这样有利于节约人力、物力、财力,加速资金的周转,加强成本控制,充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员,库房又分别设置食品库管员,饮料、烟酒库管员,物料用品库管员,并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责,这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制;财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。
(三)制定成本预算,建立完善的成本考核分析制度
成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标,并且按此严格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时,要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点,在可控的范围内,给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会,由财务、劳资、质检三部门参加,对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核,对与成本预算差异较大的项目进行详细分析,找出其中的原因,以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
(四)强化内部控制,加大监督检查力度
1.加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店资金循环的第一环节,也是最关键一步,采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度,规定物料采购的申请人、授权人的权限,物料采购的流程,相关部门的责任和关系,采购的方式、报价和价格审批等。
2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐饮成本)是酒店最大的变动成本部分,它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率,而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗,将餐饮成本率控制在45%～48%之间。按惯例,餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员,每日对餐饮成本进行核算、监督、检查,及时掌握情况,反馈信息。月底考核时,将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
3.加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早,设备相对落后又陈旧老化,能源消耗占到营业额的20%以上,远远高于同类酒店的能耗标准(10%)。这几年,为节约能源,x酒店专门成立了节能领导小组,由财务总监与分管工程的副总牵头,加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表,将责任落实到人,每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查,找出能够节能的其他具体措施。
4.加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多,如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等,设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出,因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。
主要参考文献:
[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2009(5):97-98.
[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009(6):34-35.
成本的起源，既有客观因素，也有主观因素。其客观因素是数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因和工厂动因等五类，这是库珀和卡普兰在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》一文中首次提出的“成本动因”（成本驱动因子）理论。其主观因素是指人本身，包括人的成本管理意识、团队意识、主人翁意识、工作态度和责任感等，这些对成本也有驱动作用。
二、关于成本控制的研究
成本控制产生的理论基础是价值规律和利益机制。在市场经济中，人们受价值规律的影响，不断地寻求以最少的劳动耗费获取更多、更好的劳动成果；受利益机制的驱使，人们通过交换尽力实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
（一）国外关于成本控制的研究。成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，由于第一次工业革命的兴起，导致生产经营企业的规模不断扩大，社会化大生产成为社会发展的必然趋势，成本控制在企业管理中显得越来越重要。其发展大致经历了三个阶段：第一阶段是指20世纪50年代以前，在制造业，产品的直接材料、直接人工和制造费用构成了产品的制造成本，这就是当时成本的含义，其成本控制的方法有标准成本法、预算控制法、变动成本法和价值工程；第二阶段是20世纪50年代以后到60年代末。由于科技的进步，生产力的提高，导致人们更加注重于产品质量和功能，此时全面质量管理成为企业的主要目标，新的成本控制方法也不断出现，如质量成本法、责任成本法、目标成本法等；第三阶段是指20世纪70年代以后，人们关注的是导致成本发生的过程，开始从战略管理的角度对作业链进行分析，更加注重对管理全过程的成本控制，许多先进的成本控制方法也应运而生，包括产品生命周期成本法、作业成本法、战略成本控制等。
（二）国内关于成本控制的研究。我国对于成本控制的研究落后于国外，从国内一些关于成本控制的代表性着作和研究文献中不难看出，国内学者主要是对一些基本理论进行探讨，对近年来西方成本控制方法进行介绍，如美国的标准成本法；同时，对成本控制理论新观点进行思考，如从思想上看前苏联的定额成本法，其主要目的是强调节约，降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。
从会计领域开始，有介绍基本理论的余绪缨，从1994年开始，他就A/ABM的基本理论在《当代财经》上进行了系统的介绍；也有在成本控制方面提出自己的构想，有一定研究成果的，如郭道扬结合国内外的研究成果和我国实际，提出了建立具有中国特色的成本管理模式，他认为：既要借助于行政、法律和经济手段，从宏观上建立以财经法规为引导的间接调控管理体系，其目标是合理利用和配置资源，又要从微观上建立以企业为主体的现代成本管理体系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其内容为制造成本法。
从企业管理领域来看，有介绍基本理论的夏宽云，他在《战略成本管理》一书中既阐述了价值链分析，又着重介绍了战略定位和战略成本动因；也有作理论研究的陈柯，他在《企业战略成本管理研究》中，对战略成本管理程序和方法进行深入研究和运用，并就如何提升国有企业成本竞争力提出了自己的看法。
从我国企业的实际运用来看，成本控制的现状不是很好，通过南京大学会计系课题组的一项专项调研《成本性态管理在中国企业的运用及思考》可以看出：首先，在成本习性管理的实践中，大多数企业将成本划分为固定成本与变动成本，或可控与不可控成本；其次，大多数企业不是采用目标成本倒推法，就是采用质量成本管理法，很少有企业采用标准成本法，这说明国内企业在成本控制方面很差。
所以，从已公开发表的文献资料上看我国成本控制现状，可以说，我国对成本控制的研究仍然处于理论研究阶段，除了介绍成本控制方法，就是对作业成本法、价值链分析和战略成本管理等先进管理方法的应用分析。
三、关于酒店成本控制的研究
（一）国外酒店成本控制研究。世界各国经济的发展离不开酒店业的发展，而成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，因此探索有效可行的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的工作重点。Aayush Dhawan（2009）认为，酒店业要保持一定的库存，它是经营过程保持持续平衡和处理不确定性的保障，也是酒店业控制成本的方法之一。但库存势必会造成一定的资金积压，降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。Ali ERBAS（2008）认为，在激烈的市场条件下，成本控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫确立对费用成本的控制，以提高其盈利能力和竞争力。随着有效成本控制需求业务的不断更新，就必须形成一个适当的成本控制系统，来分析其成本控制方法的有效性。加强成本控制，应着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，他认为旅游酒店成本控制的重点首先是防止浪费和低效率；其次是酒店场所的利息费用控制；再次是成本分析和控制系统的形成和实践，需要建立一个组织结构图，提出建立责任中心管理者的职责、权力和责任，从而加强成本的控制和核算。
（二）国内酒店成本控制研究
1、国内酒店成本控制现状研究。万光玲（1998）认为，酒店建设超前，缺少整体的宣传促销，造成客源相对减少，是目前酒店业存在的主要问题和隐忧；酒店从业人员流失率居高不下和缺乏有效的管理体制也是困扰酒店业的问题，等等。同时，他认为市场经济是酒店业发展的保障，与港澳等沿海沿江地区合作，与中国重点旅游城市配合，是中国酒店业持续发展的必经之路。贾婷（2010）认为，酒店业的收入主要来源为客房收入、餐饮收入，酒店业要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐饮成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到酒店业的市场竞争能力。目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，导致餐饮企业各自的市场份额日益稀薄，酒店业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，强化成本管理。
2、国内酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市场竞争中，加强成本控制、实现低成本运营，才能提升酒店的核心竞争力，这是国内外酒店业的共识。彭云（2007）认为，精细化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精细化成本管理，就必须将成本管理的目标转变为“实现顾客满意度最大化”，而不是“实现企业利润最大化”，从而达到成本管理和酒店管理的总体目标一致。精细化成本管理本身应根据酒店的实际情况，设计具体的成本管理步骤，在实施过程中，应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析，优化组织流程，进行流程再造；步骤和流程并不是一成不变的，持续改进，不断修正，同时积极推进酒店信息化管理，提高管理效率。俞启军（2004）通过加工成本、人力资源成本和财务成本的分析，得出从成本控制入手，使经济型酒店物美价廉，达到双赢的目的。他认为，随着中国酒店业发展得日趋成熟，经济型酒店会成倍地增长，其在竞争中取胜关键是成本控制。
3、国内酒店成本控制研究成果。赵军（2007）指出，倡导全员控制成本，树立低成本意识。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，在酒店的成本控制监督体系中是最重要的，但不是无限制地降低，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。在实际工作中，财务经理和餐饮主管要及时沟通、相互配合，一方面财务经理要及时将成本中出现的异常告诉餐饮主管，并提出建议；另一方面餐饮主管对厨房也要随时检查，核实问题，尽量减少浪费，提高产出率。吴霖（2008）提出酒店管理必须要有一套科学的管理方法，包括以下几种：一是表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制酒店业务经营活动的一种方法；二是定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法；三是制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制酒店经营活动的方法；四是现场管理法，管理者通过深入现场，加强巡视检查，协调酒店经营活动中各方面关系的方法；五是“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。张纳（2010）提出了加强酒店成本控制的有效对策：一是提高全体员工的成本控制意识，积极参与成本控制活动；二是以财务管理为中心，建立科学的财务管理体系；三是制定一套科学的成本预算，这是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是强化酒店经营各环节的内部控制。
四、研究成果及存在的问题
成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是减少浪费，控制支出；同时，成本控制的好坏，也能体现酒店管理者的水平。
【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。
总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
【参考文献】
[1] 喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.
