时间：2022-09-16 19:26:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工职业发展规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）029(C)-0178-02
一、职业发展规划的定义
职业发展整个历程可间断，也可连续，它包含一个人所有工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。职业发展规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行认识的过程，也是获取职业信息进行职业选择的过程，更是对职业目标、职业发展道路和将要进行的准备工作进行设计的过程。
二、职业发展规划的作用
作为一名企业员工必须要认识到生涯规划的重要意义。职业规划活动将伴随我们的大半生，拥有成功的职业生涯才能实现完美人生。因此，职业发展规划具有特别重要的意义。
第一，可以发掘自我潜能，增强个人实力。
一份行之有效的职业发展规划将会引导你正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，帮助你重新对自己的价值进行定位并使其持续增值；引导你对自己的综合优势与劣势进行对比分析；使你树立明确的职业发展目标与职业理想；引导你评估个人目标与现实之间的差距；引导你前瞻与实际相结合的职业定位，搜索或发现新的或有潜力的职业机会；使你学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，不断增强你的职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。
第二，可以增强发展的目的性，提升成功的机会。
生涯发展要有计划、有目的，不可盲目地“撞大运”，很多时候我们的职业生涯受挫就是由于生涯规划没有做好。好的计划是成功的开始，古语讲，凡事“预则立，不预则废”就是这个道理。
第三，可以提升应对职位竞争的能力。
当今社会处在变革的时代，到处充满着激烈的竞争。物竞天择，适者生存。职业活动的竞争非常突出，尤其是电力企业人力资源加大改革力度，实施“岗位靠竞争、升薪依考核、收入凭贡献”的管理理念。要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地，必须设计好自己的职业发展规划。这样才能做到心中有数，不打无准备之仗。而不少员工，特别是年轻员工，不是首先坐下来做好自己的职业发展规划，而是盲目地干工作、做事情，总想会撞到好运气得到升迁。结果是浪费了大量的时间、精力与资金，到头来感叹企业是有眼无珠，不能“慧眼识英雄”，叹息自己英雄无用武之地。这部分员工没有充分认识到职业发展规划的意义与重要性，认为找到理想的工作靠的是学识、业绩、耐心、关系、口才等条件，认为职业发展规划纯属纸上谈兵，简直是耽误时间。这是一种错误的理念，实际上未雨绸缪，先做好职业发展规划，磨刀不误砍柴工，有了清晰的认识与明确的目标之后再把职业发展付诸实践，这样的效果要好得多，也更经济、更科学。
三、职业发展规划的设计
电力企业员工职业发展规划就是从电力企业的实际及发展要求出发，遵循客观性和科学性原则，并结合员工个人特性，对员工职业目标、职业发展通道转换和将要进行的准备工作进行设计的过程。
1、从电力企业角度进行多重职业发展通道设计企业对员工职业发展通道设计要求既符合企业实际，又起到激励员工发展的双重目的，遵循客观性与科学性相结合的原则。企业鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，设计多重职业发展通道、层级，并提供职业通道转换的机会，给员工充分的发展空间。
（1）设计多重职业发展通道。为给所有员工提供平等的发展机会，结合电力企业特点对员工职业发展通道设置管理系列、技术系列和技能系列等三重职业发展通道，各通道分别设置四个层级，即初级职员、中级职员、高级职员和专家级职员（附注技能系列设置初级职员、中级职员、一级专家和二级专家）。
（2）职业发展通道的转换。新进员工通过岗前培训，根据自身专长、个性及特点并结合岗位要求，在相关部门帮助下选择与确定职业发展通道，根据能力、特长及其综合表现，员工在通道内可由低层级向高层级晋升直至退休（根据企业需要，退休员工亦可返聘到相应系列及层级）。由于员工在不同的职业发展阶段，其兴趣、特长可能发生转移，企业为符合相应要求的员工提供平等的职业发展通道转换的机会，可以在管理、技术和技能三个系列间相互转换。
2、员工职业发展规划中应注意的主要问题
（1）要明确个人职业方向、人生目标及阶段目标、职业发展路径等。主要通过员工个人综合分析评估结果来确定职业发展方向、发展高度，并制定其生涯规划。在确定了职业发展目标后，行动便成了关键环节。员工要对照职业发展目标要求制定切实可行的行动计划，并且计划要具体，以便于定时检查执行情况。当发现职业发展规划由于企业或个人原因需要调整时，员工应接受相关部门的评估意见及时调整职业发展目标、通道及实施计划。
（2）结合企业各职业发展发展通道及层级的要求选择职业发展通道。员工职业发展通道是根据员工个人选择和企业需要综合协调平衡后确定。员工选择职业发展通道时要充分考虑组织环境及岗位的特点与要求，因为企业是依据各职业通道各层级的相关标准与要求及员工综合表现与绩效考核结果择优选人用人，即岗得其人。
（3）根据自身实际选择通道和层级。员工选择职业发展通道和层级时要充分考虑自己的兴趣、能力、性格、年龄、专业、专长、资质、业绩表现，以及内部竞争等特点和情况，合理选择职业发展通道和相应层级，即人得其岗。
总之，员工在选择职业发展通道和层级时，要遵循能岗匹配的原则，从自身角度出发防止“小马拉大车”和“大马拉小车”现象的出现。
结束语：我们生活的这个时代充满着前所未有的机遇，只要敢于争取，并不断努力，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
关键词：油气田企业；专业技术人才；职业发展；双轨制
作者简介：钟琳，女，1982年生，经济师，中国石油西南油气田分公司天然气经济研究所办公室主管，主要从事人事管理工作
随着天然气工业快速发展，油气田企业对专业技术人才尤其是领军顶尖人才的需求倍增，通过研究专业技术人才培养发展方式，畅通人才发展路径，鼓励人才走技术专家发展道路，从根本上解决企业发展中的人才需求矛盾，已成为企业人力资源管理亟待解决的重要难题。
1专业技术人才定义及特点
专业技术人才是知识型员工的一种，主要指掌握具体知识，利用知识创造出高价值的产品和成果，为组织和企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。结合油气田企业实际，本文将专业技术人才的定义归纳为：专业技术人才是指系统地接受过一定层次的专业教育或培训，拥有一定的专业技术知识，取得专业技术职务资格并担任专业技术职务的各类人员。专业技术人才特点包括：
1.1独立自主性强
专业技术人才工作不同于简单、重复的体力劳动，劳动过程往往是无形的，工作没有确定的流程和步骤，更强调独立工作中的自我管理，对工作场所、时间、方法、进度等方面的灵活性以及宽松的组织气氛要求较高。
1.2注重工作价值
专业技术人才工作具有创造性、协作性和复杂性等特点，更倾向于持续学习，更多利用自己的知识与技能，探索创新，协同合作，创造出高价值的产品和成果。同时通过解决新问题、理解新事情等方式，不断促进自身知识和技能的更新与提高。
1.3成就动机强烈
专业技术人才渴望工作的挑战性，除工资报酬外，工作的目的还在于自身能力的不断提升、自我价值的实现，获得自我发展的成就感，得到认可与尊重。
2专业技术人才培养措施
2.1岗位培训
一是岗前培训。新参加工作大学生到基层锻炼实习，撰写实习报告。二是岗位技能提高培训。参加油气田企业内部的年度培训项目，同时有针对性的系统外培训和自主培训。三是持证上岗培训。鼓励个人获取与所从事工作相关的社会资格证书和资质等。
2.2学历培训
鼓励员工利用业余时间进行学历深造，或进行英语、计算机、写作、财务知识等单科知识的学习充电。
2.3“师带徒”培养
针对新入职的大专院校本科及以上毕业生、新调入人员等，以导师、徒弟双向选择，规范培养周期、细化各阶段培养内容、强化考核方式、落实指导教师与培养对象奖惩制度，结业成绩与业绩考核直接挂钩，使员工的培养更加规范和有序，促进青年人才尽快成才。
2.4“科研项目经理”管理制度
通过推进科研项目制管理，挖掘专家型技术人才，在项目运作中锻炼经营管理人才，培养“懂科研、会管理”复合型人才队伍。
3专业技术人才发展路径
企业专业技术人才职业发展路径主要以职称、职位晋升为主。
3.1职称晋升
按照企业相关管理制度，主要通过承担各级科研项目，展现自身专业特长，撰写出高质量的著作论文，获得各级科技成果奖励和发明专利等，晋升专业技术职务。
3.2职位晋升
根据业务需求及岗位配置，对有管理才能的优秀专业技术人才，竞聘上岗，择优录取。
4专业技术人才培养发展中的不足
4.1缺乏系统的员工职业发展规划和管理体系
首先，管理层及员工个人对职业发展规划和管理的认识不足。在进行具体人员管理时，管理层普遍认为提高薪酬待遇及福利水平是留住现有人才、引进外部人才的有效激励措施，对员工多实行物质激励，反而忽略员工对自我实现的更高追求。此外，员工职业发展规划缺乏相应的制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等也没有形成系统性的管理体系运作。
4.2双轨制通道缺乏转换，发展路径“窄、短、堵”受传统管理
体制和用人机制影响，企业虽建立了管理类、专业类双路径职业发展通道，但二者间不能互通，专业技术人才顶多评为高级技术职称，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相应级别。同时，专业技术人才转入管理发展通道，自身也无法专注于工作创新，一定程度上也挤压了管理人才发展通道，使专业技术人才队伍发展不协调。
4.3薪酬正常增长机制缺乏，激励作用不明显
从具体执行层面，薪酬政策的激励功能不足，没有突出知识、技能在薪酬分配中的价值，尤其高层次技术人才和拔尖人才的薪酬待遇无法很好体现其价值和贡献，同时配套制度也不完善。各单位薪酬结构、津补贴项目、管理办法差异较大，加大了单位之间、不同类别人员之间的不平衡，不利于发挥薪酬制度的积极作用。
5结论与建议
5.1构建专业技术人才职业发展规划管理体系
专业技术人才职业发展规划包括自我规划和企业协助两部分，依靠企业提供的教育、培训、轮岗等发展机会促进个人发展目标的实现。职业发展规划和管理是一个长期过程，效果无法立刻显现。在具体实施过程中，员工依赖组织的支持实现自身发展，企业必须转变传统观念、提供必要制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等形成系统性的管理运作体系。
5.2畅通专业技术人才职业发展通道
为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理的一个重要职能和组成部分，有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，却没有涉及职业生涯发展规划。
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？这就要求企业对现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
（一）职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义是，为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划一是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
创业者，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，但是这类人是比较少的，要成功，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可。
（二）职业锚的定义
所谓职业锚，就是一个员工在职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格胜任班长的岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位。那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
（三）职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型。正常情况下，每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线，才能达到人力资源使用效果最大化，最大限度地提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出了如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用。因此，企业应选择合适的理论作为员工职业生涯发展规划的理论依据。
四、职业生涯规划原则
（一）科学性原则
首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据企业实际情况合理选择理论工具，保证其结果运用的正确性。
（二）共同参与原则
员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，进行职业生涯规划时必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又合理考虑员工特点和个人发展需求，将两者合理结合才能制定出双方都满意的职业生涯发展规划。
（三）循序渐进原则
由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
（四）持续学习原则
职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将贯穿员工的整个职业生涯。
（五）修正性原则
由于职业规划贯穿了员工整个职业生涯，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人年龄阅历增加导致的思想认知的不断变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，职业生涯规划是一个不断制定、不断修正的过程。
（六）多样性原则
从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，保证每名员工都能得到良好的发展与教育。
五、职业生涯规划管理需注意的问题
（一）多部门共同配合、共同制定员工职业生涯发展规划
首先，企业的领导层必须对职业生涯发展规划工作有足够的认识，由于其短期内难以看到实际效果，因此必须要有足够的耐心和提供持续的支持。其次，人力资源部门必须处于主导地位，从整体规划的制定、指导各基层工区青年员工制定员工培养方案到员工培训制度、员工职业能力倾向测试与数据分析等等，必须进行专业的指导。再次，必须要求员工积极参与职业生涯发展规划，了解对自己进行职业生涯发展规划的必要性和科学方法、手段，这样才能使企业发展与员工个人发展有机融合。
（二）必须为员工创造公平、公正的发展平台
一、劳动关系与员工职业发展
劳动关系是劳动力与生产资料相结合的一种社会关系，即劳动力资源配置的社会形式。在市场经济体制下，判断劳动力资源配置是否合理及合理的程度，应当奉行兼顾效率和公平的双重价值取向。就是说，需要同时追求劳动力资源的高效配置和公平配置。这意味着，在劳动关系的建立和运行中，既要实现劳动平等，更要强调对劳动力资源的高效率使用。
劳动关系是具有显著的从属性劳动组织关系特征的。虽然双方的劳动关系是建立在平等自愿、协商一致的基础上，但劳动关系建立后，双方在职责上则具有了从属关系。企业员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，良好的职业发展规划能够促进员工的职业发展和工作稳定。
职业发展体系是组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。对于企业来说，良好的职业生涯管理体系可以充分激发员工的潜能，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。职业发展规划的重要作用在于它能够将员工职业生涯发展目标与企业发展目标实现较好的统一，实现以劳动关系和谐促进企业和谐，以员工队伍稳定促进企业稳定的目标。
二、员工职业发展体系建立的必要性和紧迫性
依据研究组织激励时应用得最广泛的理论——马斯洛的需求层次理论，物质需要是人类较低层次的需求，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用，是一种重要的员工激励手段。对企业来讲，努力让员工先感到幸福，再通过他们让市场与社会群体感到幸福，企业在市场竞争中的持续性盈利才会有根本的保证。张维迎在《市场的逻辑》一书中写过：所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算的制度。市场的基本逻辑是：如果一个人想得到幸福，他（或她）必须首先使别人幸福。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。正如中国华电集团公司在打造“价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电”，建设具有国际竞争力的世界一流能源集团中所阐述：打造幸福华电就是要坚持以人为本，发展依靠员工，发展惠及员工，实现企业与员工协调发展、价值共创，不断提高员工“幸福指数”，保持企业和谐稳定。良好的员工职业发展体系的建立正是打造幸福华电，实现企业与员工协调发展，保持企业和谐稳定的重要途径和方法。
提供安全、可靠、稳定、经济、清洁的能源是当前市场与社会对发电企业提出的要求和期望。面对这样多重的市场需求，华电青岛公司提出了全面建设“价值创造型、本质安全型、环境友好型、资源节约型、学习创新型和持续发展型的，充满活力、富有魅力、极具相对竞争力的华电一流企业”的重大战略目标，坚持以“创造可持续价值”观念为引领，深入实施“人才强企”，满足战略发展需求。
随着电力改革的进一步深化，面对市场和社会的需求，发电企业逐步从以设备技术为核心的资本型竞争转向以管理和人才为核心的市场化竞争。与此同时，企业也面临着来自企业内部的人才管理压力和外部市场竞争压力的双重考验。
三、企业与员工在员工职业发展中面临的现状
近年来，许多发电企业积极调整企业人才结构，从高校招聘了大量的优秀本科生和研究生充实到员工队伍中来。然而，这些高学历的员工并不满足于长期呆在生产一线，期望未来有成长和发展的空间。现实情况是，发电企业的员工管理长期处于自然生长状态，能不能发展或者发展得好不好主要看个人，在组织层面上缺少一套规则与机制来帮助员工发展。每位员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。在企业越来越看重人力资本的今天，员工职业规划与发展的问题应该受到更多的关注。而在具有先进管理理念的企业中，员工的职业发展已成为企业管理的重要组成部分。
通过多年的人力资源管理体系建设，随着企业SAP/ERP系统的实施及HR模块的引入，发电企业逐渐由传统的人事管理转向现代化的人力资源管理。在这个过程中，如何充分调动广大员工的积极性，激发员工的创造力，更好的将庞大的员工队伍转化为人力资源优势，是许多发电企业面临的急需破解的难题。与此同时，企业员工对职业生涯发展的需求越来越迫切。通过企业员工职业发展体系的建立，实现员工自我价值，实现企业提高人力资本的高效率，提升管理的精益化水平，与员工共同发展的目标，对解决企业面临的人才危机问题具有着重要的意义。
四、从“期望”走向“幸福”之路
第一，让每位员工都“有期望”。让员工看到与企业共同发展的希望，分享共同发展的成果，与企业共同成长，形成共同的价值观体系。对于新入职的大学生，让他们看到出路和前途，安心将基层工作当作积累经验和培养能力的途径，为未来发展积蓄力量。同时，这也让他们认识到职业生涯的每一次质跃发展，都是以学习新知识、树立新观念为前提条件的。
第二，让每位“有期望”的员工都“有目标”。通过明确企业对员工不同职业发展阶段的能力要求和岗位标准，使员工确定职业发展目标。同时这也传达给员工一个信息，“不仅要知道前行的目的地，还要具有充足的能量才能到达目的地”，从而激发员工提升能力与积极发展的动力。
第三，让每位“有目标”的员工都“有发展保障”。对企业来讲员工本身就是企业最重要的客户，也就是说“客户”的定义可以被更为广义地解释——包括企业员工在内。如何为这些“客户”实现发展目标做好服务，需要企业为他们的能力提升提供组织资源保障，为他们的职业发展体系的有效运作制定流程与标准，提供制度保障。
第四，让每位“有发展保障”的员工都“有幸福感”。尽管人们对幸福有着各种各样的理解，但真正幸福的人一定是有追求、有目标的，是希望有所成就，是希望生命有价值的。员工经过期望——目标——发展的职业生涯历程，实现了自身的职业发展需求，获得了幸福感，这种幸福感就是企业发展的原动力。当员工具有了“幸福感”也就会产生强烈的职业稳定感和对企业的归属感，进而增强了员工对企业的向心力和凝聚力，确保了企业持续提升核心竞争力的优势。
关键词：电力企业；人才开发；有效措施
任何竞争归根结底都是人的竞争、人才的竞争。一个企业要想塑造自己的核心竞争力，必须重视人才的开发与应用，充分发挥人才的创造力与价值，才能有效提高企业的竞争力，在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。
一、电力企业人才开发的重要性
电力企业是一种能源生产和转换行业，是一种知识、技术密集型行业。近年业，随着电力市场化的不断深入和科学技术的不断发展，电力企业高压、智能电网、自动化等高科技也得到了越来越广泛的应用，同时对电力人才也提出了更高的要求。
随着时代的发展，新形势下的电力企业不仅在技术上有了新的突破，同时在企业管理上也有了重大的变革，集团化的运作、集约化的发展、精益化的管理、标准化的建设，如果没有强有力的人才支持，将难以实现有效持续的发展。因此，目前电力企业应不断加强人才队伍的建设，加大对人才开发的力度。
二、电力企业人才开发的现状
1.人才开发意识偏差。目前大多数电力企业均会制定人才发展的战略规划，但多数规划为中、长期规划。这类规划具有模糊性、抽象性，缺乏短期目标、具体措施与中、长期规划的有效衔接，造成规划缺乏完整性、可操作性，从而无法有效发挥整个规划体系的方向性、引领性和激励。
2.各类人才开发不均衡。由于企业的特殊性，造成对电力行业的技能型人才开发较为重视，而会计、经济、金融、法律等专业人才比例失调。随着改革开放形势的发展和国内外市场竞争的加剧，国内电力企业逐步面向国际，要想进一步提高企业经营管理水平，进入国际舞台，参与国际竞争，就必须解决专业人才发展不均衡的问题。
3.人才培训形式过于单一。我国电力公司对于人才培训主要方式是培训班培训，一方面培训的内容过于陈腐，没有与实际工作相结合，将工作中的难点、重点和新兴的技术作为培训重点，不能很好的提升员工的专业能力；另一方面培训大多只是课堂理论讲解式，很少进行实践方面的培训，难以激发员工的创造力。
4.重学历轻能力。过分重视学历是当前社会很多企业的通病，是长期深受社会历史发展的影响所致，电力企业也不例外。从招聘到人才使用，往往以学历为依据，使得一些经验丰富、业务精湛的人才因学历门槛的限制而得不到各项发展，严重挫伤员工积极性，也造成了人才资源的浪费。
三、改善电力企业人才开发的有效措施
1.有针对性的制定员工职业发展规划。电力企业在中、长期人才发展规划的指引下，针对不同的员工岗位、不同的学历层次、不同的专业类别，分门分类进行员工职业发展规划，设定短期目标，给予员工职业发展指导，引领员工在不同的人才发展道路上前行。
2.开发多元化的评价手段。电力企业在评价人才时，不能单一看学历或资历，应建立多元化的评价手段，结合实际工作、业绩能力、论文著作、科技创新、项目获奖等多方面进行评价。值得注意的是，在评价过程中将量化评定与定性评价相结合，制定全面细致的评价指标，对人才进行综合性的评定，避免片面性，鼓励人才多方面发展，有利于为企业选拔出高综合素质人才。
3.建立多样化的培训方式。培训要做到“以人为本”，一是培训之前进行细致的需求分析，结合员工职业发展规划，有针对性的制定不同的培训计划，通过目标引领，激励员工实现专业快速成长；二是采用多样化的培训方式，将工作中实际遇到的热点、难点和关键性问题作为培训的重点，以老、中、青员工相结合，通过传、帮、形式在实际工作中培训，在培训中工作，做到培训工作两不误；三是鼓励青年员工充分发挥多媒体、互联网等现代化手段的应用，创新性的进行培训。
4.建立有效合理的激励机制。建立适合电力企业竞争战略的公平合理的薪酬制度，把职工的劳动报酬与企业的经营成果、经济效益、员工自身发展相结合。实行适合电力企业发展的岗位薪点工资制度及薪档动态调整制度，实现薪酬随员工职业发展不断变化，随员工业绩成果不断变化，有效的激发员工自我寻求发展的积极性。
结语：总之，电力企业要想在社会经济不断进步的今天寻求有效的可持续发展，就要拥有强大的人才竞争实力，把人才开发作为企业发展的重要战略之一，要树立正确的人才开发观念，建立合理的人才开发机制，大胆的创新人才管理制度，多方面多维度的进行人才开发，为电力企业的改革与发展提供强有力的人才支撑。
参考文献
[1]李志刚，我国电力企业人力资源开发现状及对策研究[J]，经济研究，2011，（9）：38―39.
摘要：职业生涯管理是一种有效的人力资源管理手段，对知识型员工和企业都具有重要的作用，同时对知识型员工实施职业生涯管理也是企业在知识经济时代的必然选择。本文对知识型员工职业生涯管理的有关内容进行深入的分析和研究，可以为企业实施职业生涯管理提供一些参考和建议。
关键词 ：知识型员工 职业生涯管理 支撑体系
一、职业生涯管理和知识型员工综述
所谓的职业生涯管理就是指企业组织开展和提供用以辅助和促进从事各类职业活动的员工实现其职业发展目标的管理实践。职业生涯管理是一个动态的过程，在这个过程中需要不断的进行评估和修正。而知识型员工就是指企业内部从事创造性工作的员工，这些员工普遍具有综合素质高、思想活跃、自我管理能力强等特点。知识型员工是我单位的中坚力量，知识型员工的职业成长与发展，是影响我单位人才队伍稳定性、人才储备增值性的核心因素。在这个管理过程中，企业方面主要包括职业通道设计、制度构建、培训开发、效果评估与反馈和职业生涯辅导一系列活动与流程，个人面方主要主要包括个人职业的发展方向、发展目标、希望获得的成就等。
二、知识型员工职业生涯管理及其特点
1.管理并实施的可行性较高。之所以说知识型员工职业生涯管理具有较高的可行性，是因为下面两个方面的原因：一是在企业内部，知识型员工的综合素质较高，他们具有更高的可塑性和管理价值，同时也更容易取得成效。二是对知识型员工进行职业生涯管理具有较高的投资效率。企业的知识型员工一般都是从事创造性的劳动，他们可以为企业创造更高的价值，而这些价值远远大于企业对于这些员工的花费。
2.重视柔性化管理。知识型员工具有自己的特点，他们更希望在宽松和民主的环境内工作，重视自己个性的发展，而不愿受制于各种条条框框。因此，在对知识型员工进行管理的时候一定要重视柔性化的管理。
3.参与管理的范围扩大。在过去，对知识型员工职业生涯规划和管理的模式由企业制定粗放的职工管理办法，制定简单员工晋升通道等。这种方式在当时的情况下取得了一定的成效，但也易造成员工等年头、混职称等现象。随着科学信息的发展，人员素质的提升，这种管理模式也不再适用当前的经济形式。企业需要在组织内部成立专门的机构全权负责对员工职业生涯的管理，并且企业的高层管理者也应该积极的参与到企业知识型员工职业生涯管理中来，以提高管理的效果。
4.职业发展通道设计向多样化的方向发展。员工的职业发展规划主要有几个比较重要的因素构成，比如自身的成长、工作的状态、工作的薪酬等。在当今社会，企业知识型员工对自我发展的需求不断增加，因此针对这种情况企业也需要不断的增多职业发展的通道，以满足员工的需求。
三、知识型员工职业生涯管理的具体实施
1.认真制定职业生涯发展通道。职业生涯发展通道是企业为员工个人职业目标实现而设置的路线或途径。设计多通道、多层级的职业生涯发展通道，通过发展通道管理的明晰化、条理化和信息化，实现职能管理类和专业技术类发展通道的精细化管理，为知识型员工职业生涯成长提供更多的选择空间与发展机会。
2.构建职业生涯管理的信息平台。企业要想顺利开展职业生涯管理活动，就需要建立一个互动平台，为各项管理活动提供一个基础的支持，它可以是一个独立的系统，也可以作为一个管理模块镶嵌在公司已有的办公系统中。首先，企业构建职业生涯管理信息平台具有必要性，它符合知识型员工渴望宽松、民主环境的要求，也符合当今的信息社会。其次，企业构建信息平台之后，可以加强对员工的沟通和交流，了解员工内心真正的想法，从而有针对性的开展管理活动，这样可以获得员工更多的支持和认可。
3.大力开展以知识型员工职业生涯管理为导向的绩效管理。在现代企业管理当中，绩效管理是一种非常重要的管理手段，能够提高员工的工作效率，从而提高整个企业的工作效率。同样在知识型员工职业生涯管理当中，绩效管理也发挥着重要的作用，它可以帮助员工提高工作的积极性和主动性，提高员工工作效率，让员工清楚自己的优势与长处，进而帮助员工制定出适合自己的职业生涯目标，并推动员工向着自己的目标前进。同时企业实施以知识型员工职业生涯管理为导向的绩效管理还可以使员工成为自己绩效的主人，实现自己的职业生涯目标，并且这样一来，员工在潜移默化中还可以提高自己的绩效管理的能力和水平。
4.建立健全知识型员工职业开发培训体系。企业要根据自身的实际情况以及发展的需要建立出一套完善的培训体系，同时在这个培训体系中还需要充分的考虑知识型员工自己发展的需要，并且还要与员工个人的职业生涯规划结合起来，从而实现对员工的全面培训。另外，企业也要积极的鼓励员工认真参与到企业提供的各种培训，并帮助员工制定自己职业生涯发展的目标，然后企业再根据员工的职业发展目标有针对性的开展培训活动。从企业方面来说，企业加强对员工的培训，提高员工的综合素质也是企业自己获得持续发展的需要。
5.设计出和知识型员工职业生涯相适应的薪酬体系。企业想要推动知识型员工职业生涯管理顺利进行，并取得良好的效果，一定要设计出和知识型员工职业生涯管理相适应的薪酬体系，这是因为科学合理的薪酬体系是知识型员工职业生涯管理的一个非常重要的支持，同时也是保障员工按照职业生涯规划方向前进的重要前提条件。通过研究分析，在当代社会，针对知识型员工适合采用宽带薪酬体系和全面的薪酬体系。宽带薪酬体系主要是指将多个薪酬等级和薪酬变化的范围进行重新的排列和组合，从而减少薪酬的等级，扩大薪酬的范围。而全面的薪酬体系主要是指在全面了解企业经营战略和文化的基础上而制定的全方位的薪酬管理体系，这种管理手段可以提高提高工作的效率，从而提高企业的经营绩效。通过运用这两种薪酬体系可以激励员工认真的投入到工作中去，提高员工工作的积极性，同时这两种薪酬管理体系也可以突出知识型员工在企业中的重要地位和价值。
6.积极辅导知识型员工进行自我职业生涯管理。一般而言，知识型员工具有自主性高的特点。在做好职业生涯管理制度建设方面的顶层设计同时，还需要开发更具个性化、差异化的知识型员工职业生涯发展保障系统，提供点面兼顾、且具个别关怀功能的职业生涯发展服务体系。职业关怀通常是职业生涯管理中需要考虑的问题之一。开展员工职业生涯辅导计划，为知识型员工职业生涯发展提供最大化的组织支持与保障。自我职业生涯管理是实现自我职业理想决定性条件，只有员工积极的参与，才能实现企业的发展战略。在制定自我职业生涯管理发展规划时，第一步就是要明确企业职业生涯管理制度与模式，企业为员工提供的职业管理通道。第二步分析自己的优势与劣势，对自己所处的岗位进行职务分析，确定自己的发展方向与职业目标。第三步，在自我职业生涯管理当中，不断的进行自我修正，做好与领导沟通，使自己的职业发展更通畅，实现个人职业生涯梦想。
总而言之，在知识经济与信息时代，企业加强对知识型员工职业生涯管理具有重要的意义，可以使员工和企业共同发展和进步，从而实现双赢的目的。因此，一定要提高对知识型员工职业生涯管理的重视程度，积极的采取一切有效的措施加强对知识型员工职业生涯的管理，例如构建职业生涯信息平台和培训体系等。只有这样，企业对知识型员工职业生涯的管理才能取得成效，促进企业和员工共同进步，实现各自的社会价值。
参考文献
[1]肖磊,秦静.知识型员工职业生涯早期阶段管理浅析[ J ] .经济视角,2011(5):104
职业生涯规划无论对青年员工个人，还是建筑建筑建筑企业都具有积极的意义。
（一）有利于青年员工个人职业道路的发展
人的一生一半以上的时间在职业生活中度过，做好职业规划可以达到使青年员工自身特点。期望与建筑企业需求相一直的效果，使青年员工在职业发展上少走弯路、切合实际、顺利地实现职业目标。
（二）有利于建筑企业人力资源开发与管理
职业生涯规划首先是青年员工个体对自身个性特点、工作技能、工作期望的认识和定位，同时职业生涯规划是建筑企业人力资源部门了解青年员工的有效途径。通过职业规划，可以发现青年员工自身与岗位任职资格是否相匹配，进而为人力资源的开发和人员管理提供依据。
（三）有利于建筑企业青年员工队伍的稳定
职业生涯规划以“人性化管理”为出发点，是青年员工个性、期望、追求得以表现的方式。通过职业规划，建筑企业根据青年员工特点，尽可能分配与青年员工期望、兴趣相适宜的工作岗位，充分调动青年员工的积极性，激发青年员工内在潜力。更重要的一点是体现建筑建筑建筑企业对青年员工的关爱、尊重，促使青年员工队伍和谐、稳定。
二、共青团如何引导青年员工做好职业规划
建筑企业共青团对青年员工职业生涯的规划是协调青年员工职业发展和建筑企业人力资源发展的重要方面，也是建筑企业各项工作效率提升的关键。作为建筑企业共青团要为青年员工提供建筑企业的规划、发展前景、相关政策信息。
青年员工的职业生涯规划包含着青年员工贡献得以最大发挥的尝试。由于青年员工面临多变的环境以及客观机遇的限制，或者由于对自己职业生涯认识不足，因而不能准确定位职业生涯发展方向。这时共青团就要为青年员工提供有助于职业规划的相关信息，这些信息包括以下两点：
（一）建筑企业的战略规划
建筑企业战略规划是建筑企业在预测和把握环境变化的基础上，为求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。一般建筑企业会作5年到10年的规划，有的筑建筑企业甚至会作50年的规划，它是建筑企业发展的目标。也是建筑企业制定人力资源规划的基础，同时是青年员工职业规划的基础，青年员工的职业生涯规划具有终生性的特点，只有了解建筑企业的战略规划和人力资源规划才能在这样的环境中根据自身的特点、能力、期望为自己定位，建筑企业才能根据建筑企业发展的需要结合青年员工的人格特性为其制定适合青年员工自身发展和建筑企业需要的职业规划。
（二）建筑企业人力资源相关信息
建筑企业人力资源相关信息包括薪酬分配制度、青年员工晋升制度等，这些制度规定了什么的岗位享受什么的待遇，具备什么样的条件可得以职务提升。青年员工的需求是不同的，有的人以技术能力作为职业生涯的核心，追求自己擅长的技术才能和职能方面发展，这些人的价值观愿意从事以某种特殊技能为核心的挑战性工作；有些人以管理能力为核心，追求建筑建筑建筑企业中高的管理职位，这些人他们沿着建筑企业权力阶梯，发展规划自己的职业生涯。薪酬分配制度和晋升制度就为他们的职业发展传递了一种职业待遇和职业条件信息，使青年员工朝着自己设定的方向去努力。突出专业技能和管理技能的同等价值，使青年员工可根据个人的特点追求设计自身的职业规划。
（三）为青年员工人格特征分析
共青团可以开展对青年员工进行人格特性分析活动，对建筑企业岗位进行工作分析，实现人职匹配每个人都有自己独特的人格特性和能力模式，这种特性和模式与建筑企业某一岗位的实际工作内容及对人的要求之间具有较大的相关度，因此对人格特性进行分析也是建筑企业青年员工职业生涯规划的基础。人格特性分析就是通常所讲的对青年员工体质检查、能力测验、兴趣测试、人格测试、学业成绩、家庭经济收入、父母职业、家文化背景、职业稳定性、沟通技巧、社会适应能力等多方面的材料做出综合评价，这些资料的获取一方面通过人力资源部门工作人员同青年员工沟通或查阅档案取得，另一方面可借助专用的测评软件获取。例如性格外向型的人，通常沟通能力较强、亲和力强，适合作公关、市场开发等职位，性格耿直的人，适合作安全质量检查工作等，这就为指导职业生涯规划提供了初步依据，为达到人事相宜提供了基础。
（四）为青年员工做出工作分析
工作分析是全面了解一项具体工作或职务的管理活动。它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识、技巧、学历和工作经历的系统活动。在工作分析基础上制定工作规范，确定某一岗位的任职条件。工作分析是人力资源工作的基础，为人员选拔、任用，为人力资源开发、绩效评价以及制定科学的薪酬分配体系提供了依据。同时工作分析的结果又是一面镜子，使建筑企业人力资源管理者结合青年员工自身特点与岗位任职条件对照，明确调整青年员工的职业发展方向，帮助其实现职业规划目标。
（五）引导青年员工制定职业规划书
通过人格分析，确定某一青年员工具有什么样的人格特征，适合从事什么样的工作岗位。通过工作分析，确定某一岗位需要什么人格特征的人，二者结合，对号入座，并与青年员工进行沟通、交流与青年员工交流是必要的，这是建筑企业需要与青年员工个人需要的相互见面，通过交流使青年员工有机会表达自己的需要，有机会自我评价这种规划对建筑企业和自身是否都有利，同时对外来职业发展形成共识，实现建筑企业需要和个人需要相配合。在此基础上制定职业规划书，使青年员工在一定时期内按既定的规划发展，结合建筑企业为青年员工职业发展提供相应的环境等条件，促进职业规划稳步推进，促进青年员工健康成长。
关键词：供电企业 职业生涯管理 分析
不久前公司组织了一个论坛活动，活动的主题是岗位选择与职业发展。各组的员工在论坛的准备阶段深入展开讨论，并敞开心扉，倾谈自己实际发展中存在的困惑。带着活动参予者和人力资源管理工作者的双重身份，笔者亲历这一过程，并深切地感受到员工在职业生涯发展中真实的困惑和渴求，以及人力资源管理工作者身上的重任。
1.职业生涯管理中员工的真实困惑
职业生涯管理是企业和员工双方共同关注、彼此合作但又互有区别的体系。在员工座谈中可以发现员工对自身职业生涯管理存在以下真实的困惑：
第一，岗位信息和职业通道的不了解。论坛活动假设的情境是面对管理岗位、技术岗位和技能岗位你如何抉择，而实际情况是很多学员对岗位具体所指、工作内容、发展通道、能力要求并不清楚，这其实也反映出企业和员工在信息沟通中存在的问题，管理者以为员工知道其实员工不知道，员工面对突然出现的选择纠结困惑，更不能有规划地铺设自己的职业发展道路。
第二，对自身的不了解。供电企业的员工大多是理工科学历背景出身，所以对自身的管理能力、沟通协调能力往往因缺少锻炼没有信心，因为缺乏对自身全面深入的了解和独立的职业价值观，容易受到“学而优则仕”，重管理轻技能的世俗观念左右而一味倾向管理岗位，或因逃避与人打交道缺乏接受挑战的信心而不敢转入管理岗位发展。
第三，不知如何应对已经发生和可能发生的变化。有些员工已通过内部岗位竞聘进入管理岗位，但感觉压力很大，不太适应，对自己的职业发展选择产生怀疑。或是面对快速的企业变革和专业发展，对自己的努力方向，需要进行什么样的知识、能力储备，以及获取的途径感到茫然。反映出员工对于职业生涯规划指导和培训的需求。
第四，不知如何突破职业发展中遇到的瓶颈。参加座谈的员工有一部分经过几年的锻炼已走上了班组长岗位，有的已在班组长岗位干了几年，面对竞争更加激烈的职务晋升和班组现状已感到突破职业发展天花板的阻力和对前景的担忧。在有限的发展机会面前如何拓展更大的职业发展空间不仅是个人的问题也是人力资源管理工作者要思考和实践的课题。
2.职业生涯管理中的组织职责和基本内容
职业生涯管理不仅关系员工职业发展的成败，同时也直接关系着企业的人力资源保障，可持续发展能力的储备，对组织目标的实现有着明显的意义。因此，职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一，组织一方面要引导和帮助员工进行职业生涯规划，为员工提供必要的信息、评估、培训等服务工作，另一方面，要依据组织目标确定人力资源发展规划、为员工发展引导方向；建立和完善配套的人力资源管理措施，为员工提供公平的竞争环境和锻炼提升的机会；拓展职业发展通道，实现个人价值最大化，为最终共同达到组织目标和个人目标，实现双赢进行一系列的组织协调工作。
基于以上分析，职业生涯管理组织方面的基本工作主要有以下六个方面。
第一，职业发展信息的宣传沟通。信息包括组织的发展战略和工作分析资料、工作描述、职业发展通道、人力资源开发策略等，可以通过会议、内刊、宣讲等方式使员工了解和掌握组织有关职业发展信息，是员工设定自我发展目标和开发计划的重要依据。
第二，员工素质测评与指导。员工不仅需要了解组织方面的信息，同时也要了解和评估自己的需求和能力。另一方面，组织也需要全面掌握员工的信息，不仅包括员工现有的综合素质和专业能力，还包括员工个人的价值观、职业兴向、性格、特长等隐性素质。
第三，确定组织职业需求规划。分析组织现状、发展规划，确定组织发展目标，进而明确组织职业需求规划或人才培养规划，这既为企业可持续发展打下可靠的人力资源保障基础，也为员工的职业发展指导方向。员工的职业发展只有和企业的发展需求结合起来，才能在企业谋求最大的发展空间，为企业最大贡献自身价值。
第四，提供锻炼培训的机会。组织根据人才需求和员工现状，确定培养目标和方向，制定轮岗锻炼或培训计划，为员工提供提升素质能力的机会，为其今后的职业发展储备能量。
第五，拓宽职业发展通道。升职往往是员工职业生涯发展规划中的一个主要目标，但现实中不可能每位员工的升迁目标都能实现，因此，组织要开辟多种发展通道，不仅包括行政职务序列，还包括技术职务等其他序列，从物质和精神两个方面满足员工的自我实现需求，调动员工的积极性，激发企业活动。
第六，人力资源管理配套制度的建立和实施。职业生涯规划由概念到落实必须有配套人力资源管理制度和活动的支撑，如：人力资源规划的可靠依据，员工素质的测评与甄选，培养方向的确立以及轮岗培训计划的制定实施，公开公平的选拔机制，体现激励的薪酬福利制度等等。只有这样，职业生涯管理的组织职责才真正履行，而不只是空谈。
3.组织职业生涯管理的现实问题和对策
职业生涯管理对于人力资源管理来说早已不是新鲜课题，但现实状况大多仍停留在概念阶段，比较空泛和碎片化，缺乏完整的体系建设和制度支撑。究其原因，一方面是对该项工作的重视不够，另一方面是在实践过程中存在着一些现实的问题。
第一，职业发展信息的不完善。员工对职业发展信息的不了解，一方面需要加强宣传和沟通，另一方面有赖基础资料的健全和完善。特别是在企业快速变革发展阶段，人力资源基础管理工作要进一步加强，企业的组织结构、岗位层级、岗位分析、任职资格等基础资料要清晰梳理并适时更新。
第二，隐性素质测评的不易。个人的价值观、职业兴向、性格、特长等比显现的现有能力对其方向选择和长远发展的影响可能更大，但单靠企业的测评能力很难准确有效的开展，这可以借助外部专业机构的力量。或者通过多方位的绩效考核、主管评价以及能进能出的试用机制来解决。
第三，非行政职务序列的认同问题。要真正转变员工单纯以行政领导职务为职业发展评判标准的观念，首先必须从薪酬待遇上予以充分的体现，薪酬是员工和企业的心理契约，对高层次技术技能人才要有明显体现。其次要在企业内营造良好的职业文化氛围，通过对高层次技术技能人才授予荣誉称号、创建工作室、予以职业自主空间等树立对技术技能人才的尊重，使职业发展通道的拓展真正有效。
第四，轮岗锻炼的成本问题。轮岗锻炼是培养员工多方面素质，观察员工能力特长行之有效的方法，但实践中，如果培养目标不明确，计划安排不细致，就可能导致轮岗员工浮在表面，难以深入同时又耗费时间，影响其专业发展的状况，对于担负重要安全责任的供电企业岗位更加显现。因此轮岗锻炼必须有的放矢，明确培养目标以及导师，将导师带徒的业绩作为导师的选拔评聘的重要业绩之一，同时要对学员的轮岗期间的表现进行跟踪考核。
第五，组织和个人的发展变化。职业生涯信息总在不断变化，组织的发展、机构的变革、内外的环境、个人的能力都在变化，因此职业生涯管理是动态的，必须在不同的阶段进行不同的调整，而不能停滞不前或半途而废。职业生涯管理的作用是长效的，它既使员工终生受益，也让企业茁壮成长。
参考文献：
职业发展是全面薪酬的必选项
在知识经济时代，越来越多的非物质要素成为了全面薪酬的组成部分，职业发展则扮演着愈来愈重要的角色。这也不难理解，首先，职业发展往往伴随着薪酬水平的提高；其次，事业的成就感、个人价值的实现是现代人的重要诉求；最后，有一个名词，相信大家一定不陌生——“玻璃天花板”，这是导致了多少职场逃亡的“罪魁祸首”，甚至在旁人看来，丰厚的薪金、舒适的工作环境、体面的公司等等，都在“玻璃天花板”面前黯然失色，这应该是职业发展成为重要工作回报的典型反面案例。
面对年薪、股权激励、弹利，究竟职业发展位于从属地位，属于锦上添花，还是不可或缺的组成部分呢？笔者曾为一家高科技企业提供咨询，这家高科技公司的发展历程非常具有传奇性，大起大落，又重新崛起。它曾经经历了十分难过的低谷期，甚至拖欠过员工的工资长达几个月，员工自然有流失，但是企业并没有人去楼空，而是沉淀下来，并且成长了一批中层干部，他们现在已经是企业的中流砥柱。在访谈中，笔者了解到在薪酬已经丧失竞争力的时候，企业吸引骨干员工留下来的就是信念，对企业东山再起的信心，对自己能够和企业一起成长，实现自己事业成功的理想，很多员工谈到这样一句话：“当时留下来，就是想做点事情。”“做点事情”，看似简单，却道出实现理想，实现职业发展的心声。所以，可以说职业发展作为内在报酬，和外在报酬的光环相比，已经成为职场的必选项。
回顾这些年的咨询经历，笔者也很欣慰地感到：三四年前向企业高层提出需要关注员工职业发展的时候，得到的多是一脸的疑惑：职业发展是什么？会不会太虚呢？现在再次在报告中提出重视员工职业发展的时候，强化雇主品牌的时候，企业客户已经开始提出非常实际的问题，譬如：实行职业规划的员工群体主要是什么？职业生涯规划需要得到企业的哪些方面的支持才能形成良好的公司内部职业生涯规划机制等等。操作性问题的提出，表明了企业在实行员工职业生涯规划方面已经迈出步伐。
职业生涯管理的成本收益分析
员工的薪酬福利，企业付出的是真金白银，这直接在利润表中有所体现，但相比之下，职业生涯管理是否有成本呢？我们可以首先肯定一点，职业生涯管理一定是需要付出成本的，否则也不会有这么多跳槽一族纷纷抱怨：我们公司太不重视员工发展了！
培训成本：虽然在工作中锻炼是既节约成本，又贴近工作内容实际的培训方式，但是职业发展需要的培训远超过On job Learning的范围，于是应员工培训需求而生成的培训计划成为了人力资源部申请经费的一个主要渠道，培训费用已经成为企业预算的组成部分。
时间精力的耗费：且不说人力资源部担当内部职业发展顾问必需投入的精力，员工的职业生涯管理不是单方面能够完成的，尤其需要直接上级的帮助，因为直接上级比较了解下属的工作绩效任务的实现情况，上级需要对下属的工作潜力和业务技能提出建议，便于下属认清自我，这是一件耗费精力，而且需要培训沟通等技巧的工作，试想肩负着实现绩效目标的上级是否会在百忙之中抽出时间认真地和下属共同完成职业生涯规划表呢？而且下属的职位上升是否会危及上级自己的位置呢？如果这样岂不是出力不讨好的事情？
承诺的代价：职业发展不是望梅止渴，更不是画饼充饥，员工需要看到企业能够提供的职业发展通道，企业如果开出空头支票，那将严重破坏员工和企业间的心理契约，结果感到前途无望的员工必然另找出路。但是很多时候，不是企业不想承诺，实在是世界变得太快，而且发展通道像多米诺骨牌，不同层级之间的发展需要是连贯的，相互协调的。
人才流失的风险：这也许是企业最不想看到的，给与后备人才相应的培训，也激起了员工对自己职业发展的强烈愿望，员工如果预见不到在企业的发展机会，或者发现更好的机会，则会离开企业……
企业如果愿意付出这些显性或是隐性的成本，就能够在全面薪酬上前进一步。
职业发展需要员工和企业的共同努力
职业生涯管理的成功，需要员工和企业两个方面的共同努力，企业需要支付上面所说的各项成本，同时员工个人也并不是怀着“不想当将军的士兵不是好士兵”的理想就可以，而是需要认识自身的个性特点和优势劣势，以确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力。
笔者曾经的一位客户是一家民营纺织企业，又是属于夕阳行业的纺织制造业，也许在员工职业生涯规划方面并不被很多人看好，但是恰恰相反，这家纺织企业的员工职业发展进行得有声有色，而且已经成为全面薪酬的绝对组成部分。下面主要从人力资源机制的角度介绍一下该企业的成功经验。
开明企业家的支持：这家企业的总经理本人就是从一名普通员工做到高层的，所以非常重视员工职业发展，他认为培训是投资，不是成本，关于人才流失的风险，总经理说得也很深刻：“企业需要唤起员工对自己职业发展的热情，而不是推行模式员工发展的‘愚民政策’。”
人力资源部担任内部顾问：在外脑的帮助下，人力资源部成为了内部职业咨询顾问。
首先是设计员工职业发展通道，画好蓝图：以序列形式为企业全体员工设计职业发展通道，考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，不同序列的员工都能够看到自己在企业未来的发展前景，这样可以激励员工安心钻研本行。在企业员工职业生涯发展手册中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费；进行职业生涯规划辅导，介绍职业生涯规划工具。通过在任职资格体系中规范每个序列不同职级的任职资格，然后再帮助企业建立切实可行的员工职业发展通道。具体做法是第一步按照工作的内容，将不同类别的员工划分成不同的序列，比如管理、技术、专业等等，每一次层级都有详细的任职资格，具体包括学历、工作经验等，还有一大项非常重要的是任职资格中的能力界定。我们称之为技能矩阵，即每个层级的岗位需要具备的能力，一般通过对绩效优秀的员工行为的研究得出。
很多公司的岗位说明书中都有任职资格和能力一项，能够真正发挥作用的也许并不多，更确切的说是如何使用。任职资格中的学历、工作经验、资格证书等硬件条件比较好确定，只是能力一项，企业在初次填写时往往只是空洞的几个名词，比如良好的团队合作精神、不断创新的工作热情等等。其实，任职资格完全可以成为单独的咨询项目，因为任职资格更加细化、丰富、切实可行才能使用，而每一个层级都有各自的任职资格，所以希望职业纵向发展晋升的员工需要将上一级的岗位任职资格和自己的现状进行比对，从而得出自己需要努力的方向，对目前岗位没有太大兴趣的员工，在横向职业发展轮岗时同样需要比对任职资格。此外，企业在员工轮岗时的顾虑也多是担心自身兴趣并不能够完全保障新岗位绩效目标的实现，希望轮岗的员工需要拿出证明自己能够胜任新岗位任职资格的证明，这样才不至于出现“轮岗是浪费汽油”的现象。对于员工能力是否符合，一般可采取人才测评、绩效观察、直接上级评价等方式。
那么，对于既奢求晋升也不想轮岗的安于现状的员工该如何管理呢？我们经常强调任职能力需要与时俱进，老本早晚是会被吃空的。“未来唯一持久的优势是比别人学得更快”，企业需要具备竞争的氛围。由此笔者一般建议客户企业每年进行一次任职资格检查，但绩效并不是唯一的尺度，因为绩效考核中的主观因素或者轮流坐庄等现象，还需要考察员工接受培训的情况等，只有综合起来对在职员工的任职资格进行评价，才可起到激励现任岗位员工的学习激情的目的。
其次是通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的规范性和完整性，以及职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。直线经理需要提高从企业需求出发进而帮助员工进行职业生涯规划能力。
最后是完善培训体系，设计基于任职资格体系要求的培训课程。完善培训体系是一个企业自身不断成长，内部培养人才，建设人才储备的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部需各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则要制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定就意味着企业要投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。在设计培训体系建设上，企业除了传统的内训和外训外，还要充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍，主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，规范化编写教材，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分，这样既可以固化技术成果，还可以提高员工的工作自豪感，更重要的是，此举还大大降低了培训成本。
以上，笔者介绍了企业职业生涯管理的案例，对员工个体而言，保持学习热情非常重要。圣雄甘地曾说：“把每天都当成最后一天活着。要每天都像即将永生那样学习”。在忙碌的都市中生活的现代人似乎需要更多的内在或者外在的动力。先让我们以交通为例算个账，每天花在上下班路上的时间在两个小时以上应该不占少数，晚上回到家吃完饭也许已经到了九点多，这种情况下，让员工仍然保持高度的学习热情实在非常难。再加上如果每天的工作都是重复性劳动，职业发展前景渺茫，这是对学习型组织的致命打击。除非是想跳槽去个更好的平台。我们在读高中的时候，经常听到老师这样的告诫：“不是要我学，而是我要学”。其实在企业中仍然存在这个问题，信息社会，资讯发达，学习的渠道也是非常多的，花样繁多的考证，名家会集的外界培训机构，活跃的Internet，平时大家遇到不懂的问题，很可能首先是去Google一下。但是学习的内在动力在哪里呢？
问题导向，为员工职业发展铺路
不久前，我公司对各生产厂和直属单位大学毕业生职业发展情况进行了专项调研。调研显示，我公司大学毕业生整体的精神状态良好，心态比较平稳。比如，绝大多数毕业生认可基层锻炼的必要性，具有比较强烈的学习意愿和全面提升自身能力的诉求。而且，对责任意识与敬业精神的认同度较高。大学毕业生群体关注的问题主要集中在以下两个方面：
职业发展通道。一是公司对个人是否有明确的职业发展规划，能否引入组织安排与个人意愿相结合的“双向选择”机制；二是上升通道是否畅通，在目前形势下如何解决流动性差的问题；三是考核评价标准的客观公正。
公司内部合理流动问题。合理流动问题涉及两个方面。一是从自身发展和提升角度出发，希望在不同岗位、不同车间得到全面锻炼机会。二是跨车间、跨厂的人员流动，即人员重新优化配置的问题。在调研中，我们发现：目前，部分二级单位和车间几年之内都将暂时没有空缺岗位，内部的流动性较差，造成部分大学毕业生上升动力不足，这也是产生离职的主要原因之一。
针对上述问题，我们着重在三个方面对员工个人能力和素质进行全面提升。一是培训中，工艺操作的学习与设备知识的掌握要并重；在没有空缺岗位的情况下，对高级别岗位如何采取见习或随岗的灵活学习和培养方式；二是针对80和90后员工特点，依托公司现有资源开展针对性的专项培训。同时，利用互联网和移动网络开展社群学习；三是提高新入职员工见习期间的学习效率，比如变原来的跟班倒为白班集中跟班学习，或是在大修或检修期间将员工短时间抽出集中到现场培训等。
引入“双向选择”机制
通常来说，入职的第三个年头是大学毕业生进入职场的重要节点，是对企业文化和价值取向逐渐趋同，职业素养和职业精神不断塑造的基础期。
在这个重要的阶段，我们公司人事部门组织各二级单位、基层车间和新入职员工，共同制订新入职员工至少三年的总体培养规划，在保证培养原则性和计划性的同时，引入组织安排与个人意愿相结合的“双向选择”机制，充分听取新入职员工的意见和意愿。
此外，每年还要对培养规划进行年度审核和评价，并在客观评价和双向沟通的基础上，对培养规划进行动态调整。
同时，对新入职员工实际表现进行全面量化考核，形成年度考核报告，并将考核结论及时反馈新入职员工，促使其持续改进。三年培养期满，综合考虑各年度考核情况，对新入职员工进行总体评价，为制订下一个培养规划提供客观依据。
完善长期规划培养机制
实施“菁才计划”，为公司中高层次管理和技术人才接续，做好人才储备。基于年度动态考核结果，我们会在入职3年及以上的大学毕业生中，挑选部分有培养潜质的人员，确定培养方向和具体目标，采取差异化培养方式，促进他们脱颖而出，具体措施分四个环节：
第一环，直接选聘到班长或值班长岗位工作，或采取在班长岗位挂职（见习），或采取工艺和设备岗位逆向挂职等灵活方式；
第二环，配备“双师”指导，即配备技能操作的师傅（技师、高级技师和两级技能专家）和技术指导的专家老师（装置专家、专项专家和公司级专家）；
第三环，采取在本单位不同车间、部门交叉挂职培养的方式；
第四环，将重要艰苦岗位工作经历，作为职级晋升的基本条件和岗位竞聘的优先条件。比如基层的班组长、调度岗位等，使大学毕业生能够扎根基层、拓宽视野、打牢基础、增长才干。
培养“双师型”人才，稳定一线操作骨干队伍。根据公司操作队伍的实际结构和接续情况，采取鼓励大学毕业生多渠道成才的措施。例如，对那些已取得中高级专业技术职称但仍然在操作岗位工作的大学毕业生，符合基本条件的可优先参加技师、高级技师职业资格考评和公司级技能专家评审。同时对工作在生产一线和操作服务岗位上的优秀人员，在骨干进修和专项培训方面提供更多机会和途径。
实行人才工作目标责任考核机制，确保培养规划严格落地。公司要求，各级单位的主要负责人是人才培养的第一责任人，必须将新入职大学生培养工作与人才培养目标，纳入各级党政领导班子和领导干部工作目标责任制和业绩考核，细化考核指标，加大考核力度，将考核结果作为领导班子评优、干部评价的重要依据。同时注重调动各级领导的工作主动性，保证公司培养规划在基层的落地。
健全人才流动机制
近几年，公司接收的大学毕业生在各二级单位间的流动性较差，人力资源盘活和优化还有较大的提升空间。
鉴于部分单位存在的大学毕业生数量集中、年龄结构集中、专业分布集中等突出问题，我们在公司范围内以公开招聘的方式进行人才优化；对于停产且短期暂无分流计划装置内的大学毕业生，可尽早进行重新配置，避免形成局部的人才洼地；对于那些管理严格、培养机制健全、学习气氛浓厚的主体车间，可考虑将其列为大学生入职初期的培养基地，培养方式可以采取倒班加上白班集中学习的灵活方式，提高培养效率，一段时间后再根据实际表现进行有序分流。
借培训平台加速员工成长
开展专题短期实训。充分利用进修中心和实训基地等培训场所，聘请公司内部技术骨干、技能专家现场授课答疑，满足大学毕业生多样化的学习需求。同时，利用公司大检修的机会，因地制宜开展现场教学，不断提高动手能力和实际操作水平。
关键词：电力企业；员工；职业
中图分类号：C93-02 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
为进一步全面提高青年员工的职业素质，充分发挥党团组织在集体企业青年人力资源开发和培养中的独特作用，我们以“创建学习型企业、争做知识型青工”为主题，在集体企业广泛开展了青年员工职业生涯设计活动。下面将有关经验进行全面的总结和探讨。
一、充分认识开展活动的意义和作用
开展青年职业生涯设计活动进一步明确了集体企业对青年人才的需求和要求，使人力资源管理部门更好地了解青年的职业发展目标和思想动态，在集体企业与青年之间构建起一座互动的沟通平台，提高了人力资源开发的效率，降低了人力资源成本，有利地推动人力资源开发特别是青年人力资源的开发。
集体企业开展青年职业生涯设计活动充分地引入了公司的发展战略、经营理念、企业精神、管理制度、企业形象等文化要素，为职工描绘了一幅绚丽的流域开发蓝图，长期指导着职工的思想和行为，也丰富了集体企业文化内涵的青年要素。
集体企业开展青年职业生涯设计充分地利用创新创效活动载体，为青年职工提供了更多培训、锻炼和实践机会，进一步提高了青年职工专业技能和工作水平，调动了青年职工的创新热情，为集体企业发展增添了新的活力，开拓了集体企业新时期人力资源开发和团青工作新路子。
二、有效发挥党团组织的引领和推动作用
职业生涯规划是人力资源管理新理念，而新的管理理念和方法的推行，前期的宣传和引导非常重要。开展青年职业生涯设计活动，我们充分利用了公司内部报刊、杂志、广播、网站等媒体进行有力地宣传，引导青年树立起了正确的人生观、价值观和职业观，使集体企业领导和人力资源管理部门及时了解到青年职工的需求，营造和谐的人才成长环境。
我们坚持竭诚服务青年的宗旨，对青年职工成功规划职业生涯提供科学化、规范化、系统化的指导，帮助青年根据实际调整和修正职业目标，培养爱岗敬业的职业精神，降低了青年职工职业发展的个体成本，铺设了青年在集体企业改革发展中成长成才的绿色通道。
我们通过开展青年职业生涯设计活动，充分掌握了青年的思想动态，有针对性地组织开展“推优”等主题活动，持续跟踪青年个人成长，并适时给予指导和反馈，使青年职业生涯发展保持预期的轨迹，帮助优秀青年脱颖而出。
三、把握活动节奏，有序推进活动开展
青年职业生涯设计是集体企业全面提高青年职工素质的一个有效手段，是人力资源开发和管理的一个重要组成部分，需要一个持续推进的长期过程。
依据青年职工职业定向测试的结果，根据集体企业的人力资源发展规划，结合职工个人设想，进行充分的沟通与交流，确定职业生涯设计活动的重点对象，建立相应的信息管理档案。
帮助设计对象结合职业定向与岗位设置，以自己的能力、性格、兴趣、环境为条件，进行个人职业生涯轨迹设计，制订相应保障措施和实施计划。
在设定了职业轨迹后，根据集体企业职工职业生涯管理要求，积极主动地帮助广大青年职工做好职业发展规划，认真做好沟通交流和协调工作，有效地处理了个性与共性的矛盾冲突。
对于设计对象在每一个项目、每一固定时段的工作业绩，要求主管部门做出客观的评定并做好信息反馈工作。当一个阶段的目标达到后，再重新确立新的发展目标。
四、强化组织领导，提升活动实效
根据集体企业相关工作要求，我们成立了工作领导小组，进一步加强活动的组织领导。同时，为了配合活动的深入开展，我们还制定和完善了系列规章制度。一是人才规划制度。通过对集体企业发展战略和人力资源现状的调研分析，进一步明确了集体企业人才需求阶段和具体标准。二是激励约束制度。鼓励知识、技术、管理、创新等要素参与收入分配，有计划地提供新项目、新课题，为青年职工创造干事创业的工作环境。三是岗位管理制度。通过岗位竞聘、挂职锻炼、轮岗交流、职称晋升、技能比武等多种途径，畅通青年职工成长通道。四是考核评价制度。通过实施目标责任制考核、绩效考核、年度考核，对职工进行定期和不定期的评价，及时纠正青年职工职业生涯规划和实施过程中的偏差。五是教育培训制度。通过组织“导师带徒”、“劳动竞赛”等培训活动，充分整合企业内外部培训资源，为广大青年职工提供了更多培训锻炼的机会。
我们坚持将活动与集体企业中心工作相结合，得到各级领导的大力支持，青年职工也积极参与这项活动。我们充分利用会议、报纸、网站等媒体，对集体企业的发展形势、人才战略、职业生涯理念、青年岗位成才先进事迹等进行了大力的宣传报道，提高了大家对开展青年职业生涯设计活动的认识；组织团干部培训班、青年班组长培训班，进行有针对性的培训，使基层单位和班组负责同志掌握了开展活动的工作方法和技巧；组织开展青年职业现状调研活动，组织召开研讨会，让有共同兴趣、共同困惑的青年职工积极参加讨论，相互启发、相互帮助，帮助青年职工学会自我职业生涯管理的方法。
关键词：职业生涯；人力资源；管理
一、职业生涯管理概述
（一）职业生涯管理的概念。职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。
（二）职业生涯管理对企业人资管理的意义。从本质上而言，职业生涯管理是以个体的价值实现和增值为目的，是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。它帮助员工完成自我定位，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，对员工的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。同时，随着“知识经济”时代的到来，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，因此，人力资源是基础、是前提、是根本。企业职业生涯管理正是基于员工系统、长期的职业劳动生涯，开展选择、培育、使用，充分开发每个员工的潜能，为其发展搭建平台，打造人才团队，发挥人力资源的最大效应，使资源效益的最大化，实现企业长久稳定的发展。
二、基于职业生涯管理理论的企业人力资源优化措施
（一）合理储备，加强企业招聘的战略性和系统性。首先，人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，要根据企业发展规划，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 其次，根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有优化配置，才能使企业长期处于正常的运转与发展状态。
（二）人职匹配，对员工能力现状进行分析。在职业生涯管理理论中，每一名员工的职业兴趣、职业价值观等都具有独特性。因此，在企业的员工培训中，要有效地进行人员的能力现状分析，根据不同的员工群体，有针对性的进行分类培训。企业可运用职业生涯管理测评工作，对员工的能力测验、工作态度等相关指标，进行摸底调查，制定符合员工特点的职业生涯培训方案。同时，在后续的职业生涯发展中，要注重职业培训的更新与调整，以适应员工不同职业发展阶段的需求及市场的竞争。
（三）合理用人，助推员工职业生涯发展。企业用人机制的核心是因材适用，用最适合的人做最合适的事，这样才能使潜在的人力资源，才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，做到投入与产出效率最大化。首先，在制定员工生涯阶段目标时，要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。其次，岗位应动态调整，畅通员工职业发展通道。应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，建立合理的职业发展上升通道，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。
（四）加强考核评价，做好员工职业生涯评估与反馈。如何使用人才，充分发挥其才能，并留住其为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。因此，要通过合理公正的考核制度，多元化的分配，建立“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，才能实现“人尽其才”的最终目的。
（五）“文化与事业”双留人，实现员工职业生涯目标。首先，企业也要建设凝聚人心的企业文化，培育员工职业生涯发展的意识与观念，通过软性文化的感召力、凝聚力，营造创新进取的氛围，激励员工不断进步，深挖潜能，自我管理，自我超越。同时，企业要为员工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业平台，使员工能力不断得到提高。
总之，人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步。只有将企业的目标和员工的职业生涯有机结合起来，人的管理才能真正起到作用，才能使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。
参考文献：
