时间：2022-08-24 01:07:24
[关键词] 房地产开发项目质量监管委托――博弈模型
目前，随着我国房地产业的迅猛发展，新建商品房逐年增加，大大改善了城市居民的居住条件。但是，伴随着房地产市场的逐步繁荣，工程质量问题也越来越突出，诸如面积缩水、管道渗水、外窗漏雨、墙面空鼓甚至主体结构出现严重问题。有些直接威胁到住户的住用安全，有些虽不至于涉及到安全问题，但却给业主的使用带来很多不便。据统计，1998年到2002年，在有关商品房的投诉中，以质量问题为主要投诉理由的占投诉量的比例最低为62.13%，最高为69.96%。这些问题的出现，既有开发商的责任，也有监理公司和施工企业的责任。只有在三者之间建立起激励机制，才有望消除房地产开发项目中的上述质量问题。本文试图运用信息经济学中委托――理论，研究开发商、监理公司层面上的激励机制问题，至于监理公司和施工企业之间的激励机制的建立，将另文分析。
1.基本假设
(1)开发商、监理公司均为风险中性且希望尽可能获得高收益的理性人。当施工企业违章作业，监理公司不履行监管职能时，开发商只能获得低收入，其概率为p;当施工企业遵章作业时，或施工企业虽违章作业，但是监理公司努力工作（积极履行监管职能），违章行为得以纠正时，开发商可获得高收益，其概率为1-p;>。
(2)开发商无法完全管观察到监理公司是否履行监理职责，因而开发商只能根据监理公司的工作成果支付报酬。当开发商获得高收益时，支付给监理公司的报酬为;当开发商获得低收入时，支付给监理公司的报酬为，。
(3)监理公司努力工作有较高的支出E，监理公司不努力工作有较低的支出S，E>S。
(4)监理公司接受开发商委托的机会成本为U0。
2.模型构建
在房地产开发过程中，开发商一般将所开发的项目委托监理公司监管，这样，监理公司是否能够充分发挥监理作用就成为项目质量高低的关键。依据信息经济学的委托――理论，开发商与监理公司之间的博弈关系实际上可看成一种委托人――人关系，开发商作为委托人，相对监理公司来说，在项目质量方面掌握较少的信息，而监理公司作为人，由于全面监管工程项目相对来说掌握较多信息。根据假设，这里的委托――模型如图。
图开发商与监理公司之间的博弈模型
由于开发商无法每时每刻都直接观察到监理公司的行为，监理公司在受雇后极有可能选择不利于开发商的行为，因而开发商必须运用一定的激励机制，促使监理公司接受委托并努力工作，为此，必须满足如下两条件：
(1)参入约束条件
（1）
(2)激励相容约束条件
（2）
开发商追逐利润最大化，因此在保证监理公司接受委托的前提下，开发商必然尽量压低支付给监理公司的报酬，即有：
（3）
对于激励相容约束条件，监理公司努力工作所获得的期望报酬高于偷懒获得的报酬越多，其努力工作的积极性就越大。设前者为后者的n倍，则有：
(4)
由（3）、（4）得到：
（5）
（6）
(3)分析说明
假设Uo=1,E=1,S=0.p=0.1时，有：
(7)
当n=2时，（8）
[论文摘要] 在当前面临外资银行激烈竞争的新形势下，根据我国国有商业银行改革与 发展 的特殊性，从利益相关者理论出发，提出构建和完善我国国有商业银行公司治理结构应充分考虑各利益相关群体的利益，实施利益相关者治理。
公司治理结构是一项复杂的工程，具有良好的公司治理机制是国际先进 企业 的重要特征。国有商业银行公司治理结构的健全与否是今后
1.应特别注意对债权人利益的保护，尽快建立存款保险制度
在我国目前存款保险机制尚不健全的情况下，可以通过设立资产管理公司，代替广大中小债权人参与商业银行的公司治理。建立有效的银行外部监管体系，加强信息披露和透明度建设，增强银行经营管理的透明度，接受相关利益者和社会的监督，从而保护股东和利益相关者的权益。同时，对于银行内部来说，应当建立行之有效的监事会制度或独立董事制度，代表股东及广大债权人对银行的经营活动进行监督，有效保护债权人利益。
2.应体现国家作为最大股东的治理特殊性，充分发挥国有商业银行的资源配置和 金融 调控作用
目前，在引进战略投资者和上市后的相当长一段时间内，国家仍将是这四家银行的绝对大股东。因此，国有商业银行的公司治理要充分体现国家作为股东所代表的利益。因此，国有商业银行的公司治理应当体现国家作为股东的治理特殊性，即不仅要追求利润的最大化和银行价值的最大化，而且还要充分发挥国有商业银行的资源配置作用和金融调控作用，为我国的市场 经济 建设做好服务和保障工作。
3.应注重银行自身利益的保护和可持续 发展 能力的培育，实现银行价值的最大化
在进一步深化金融改革和完善国有商业银行公司治理结构的过程中，要特别注重商业银行自身利益的保护，尽快建立适应 现代 国际金融环境的经营管理体制，消灭不良资产产生的内在机制，使国有商业银行走上健康良性的发展道路，逐步成为具有国际竞争力的现代金融 企业 。同时从政策上看，要为国有商业银行回收贷款提供更为有利的 法律 支持系统，并且大力开展信用制度建设，完善信用管理体系，积极培育信用中介机构，在全社会范围内形成不良信用的惩罚机制，使恶意逃债的企业受到法律和经济两方面的惩罚。
4.应充分发挥经营管理者和广大员工的能动性和积极性，建立有效的激励约束机制，逐步建立和培育银行内部的公司治理文化
合理的绩效评价制度和有效的激励制度是使管理者和员工的行为与银行的经营成果紧密结合，确保落实银行经营目标的有效保障。另一方面必须完善稽核评价机制。依据审慎 会计 原则和加强透明度建设的原则，有效运用由内外审计人员所做出的工作指导，在绩效评价的基础上建立起董事和行长（经理）等人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，并且保证报酬办法与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性。
5.完善政府对银行的监督管理
目前政府对国有商业银行实行多头管理，不仅影响管理效率，而且影响银行的正常经营。国家对国有商业银行的监督分为高级管理人员管理、业务管理和财务管理三块内容，提高监管的效率，更好地解决代理问题，通过政府的外部监管来督促国有商业银行治理结构的改善。
6.培育公司治理结构的生成环境
首先，应加强金融法律建设。建立健全有关法律法规，应当允许一定限度内的综合经营。其次，要完善资本市场。通过资本市场的购并和控制，使公司治理中的财产权能灵活地进入或退出交易领域，强化市场对银行管理的力量和作用。最后，要理顺外部监管部门的关系。按照现代企业制度，理顺国有商业银行的外部监管体系，同时要加强行业自律监督，强化银行业公众的自律监督。引进和加强律师事务所、会计师事务所和评级机构等社会中的监督，保证国有商业银行财务状况的真实性，通过外部监管来促进国有商业银行治理结构的改善。
参考 文献 ：
[1]李政:利益相关者理论与国有商业银行公司治理.金融理论与实践，2005.9
公司治理就是提供一种组织框架和制度安排，借以协调公司各大相关利益主体（高级管理层、股东董事会和其他利益相关者）的关系，实现公司的共同经济利益。对于公司治理主体，理论界一直存在着“股东至上理论”和“利益相关者理论”两种不同的观点。
在传统的公司治理结构理论中，股东收益最大化是首要的经营目标，以股东利益为核心成为传统公司治理结构的主要特征。在现实中,随着公司规模和业务的扩大，仅仅依靠股东的力量难以使公司获得持续发展，它还需要各个利益相关者的投入或参与，导致企业必须调整其公司治理结构。
利益相关者理论指出企业是由各个利益相关者所构成的“契约联结体”，其所有权不同于财产的所有权，因此要素所有者（包括股东、企业经理、企业员工、债权人、顾客和供应商等所有的利益相关者）都应该拥有企业的所有权。企业公司治理的目标就不应该仅仅设定为股东利益最大化，公司的雇员、供应商、债权人和客户等作为人力资本所有者与股东作为非人力资本的所有者一样都拥有对企业的所有权。
二、我国国有商业银行公司治理结构的特殊性
我国国有商业银行由于独特的地位和历史条件限制，在治理结构上形成了一些与企业治理结构不同的地方：
1.我国国有商业银行缺乏债权人利益保护机制
银行与一般企业最显著的不同点在于银行是经营存贷款业务的特殊企业，是高负债运营的企业。一旦银行经营出现问题或面临较大流动性风险，将对债权人利益产生严重损害。因此银行对债权人的责任与对股东责任相比较而言更为重要。同时，国有商业银行的债权人是由众多的不具有信息优势，且不具备监督控制积极性的存款者构成。因此国有商业银行的债权人集团缺乏一般企业债权人所具有的对企业的监督与控制能力。
2.我国国有商业银行缺乏自身利益保护机制
我国国有商业银行由于历史原因和体制方面的原因，具有内在的脆弱性，经营获利能力和风险管理能力均较低。在我国渐进式的改革过程中，国有商业银行肩负着为经济转轨提供金融支持的任务。大量不良债权的存在对于中国的经济运行，形成了一种潜在的危机。虽然由于政府的隐性担保机制没有使这种潜在的危机演变为金融危机，但是改革的深化必须要逐渐化解这种潜在的危机，并且要逐渐消灭国有商业银行不良债权产生的内在机制。
3.我国国有商业银行缺乏对员工参与公司治理机制
商业银行除了提供通常的存贷款业务以外，还提供风险管理、财务咨询等高度人力资本密集和风险较大的产品，绩效很大程度上取决于经理层人力资本的质量和运用。但是目前我国国有商业银行员工参与银行公司治理的重要性仍未引起足够重视，广大员工的利益也未得到有效保护，更没有建立一种员工参与治理的企业文化和机制。在改制过程中一味地裁员和片面地薪酬改革并不是解决问题的最好途径，关键是如何调动和激发广大员工的积极性，让他们参与到银行的改革和公司治理中来，并使其利益与银行的价值能够有机地结合起来，实现共同利益最大化。
4.我国国有商业缺乏外部治理机制
由于政府作为外部“保护者”的存在大大降低了国有商业银行被接管的危险，减少了银行控制权市场的争夺，银行就部分失去了一个很重要的外部治理机制。同时，政府对银行业的强参与影响到银行的股权结构，一是对股东身份和持股比例的政策性限制，体现在对外国投资者参与银行股权的制约;二是政府股东的广泛参与。由于政府持股银行的存在，存款人与管理者利益摩擦更加依赖于政府的信誉。所以从银行的特殊性质和竞争压力的缺少两个角度分析，银行需要更加强有力的公司治理。
三、我国国有商业银行公司采用所有者理论的原因和措施
我国国有商业银行在我国经济发展中的特殊作用和其自身的性质和特点决定了其公司治理有别于一般的企业，再加上银行作为重要的资金融通渠道和金融体系稳定的重要力量，政府对银行的关注程度和参与更多。这些不仅要求银行治理必须照顾到存款人和股东的利益，而且要考虑到宏观经济稳定和金融体系安全。从这个意义上讲，我国国有商业银行治理应该接受广义的利益相关者治理理论。
1.应特别注意对债权人利益的保护，尽快建立存款保险制度
在我国目前存款保险机制尚不健全的情况下，可以通过设立资产管理公司，代替广大中小债权人参与商业银行的公司治理。建立有效的银行外部监管体系，加强信息披露和透明度建设，增强银行经营管理的透明度，接受相关利益者和社会的监督，从而保护股东和利益相关者的权益。同时，对于银行内部来说，应当建立行之有效的监事会制度或独立董事制度，代表股东及广大债权人对银行的经营活动进行监督，有效保护债权人利益。
2.应体现国家作为最大股东的治理特殊性，充分发挥国有商业银行的资源配置和金融调控作用
目前，在引进战略投资者和上市后的相当长一段时间内，国家仍将是这四家银行的绝对大股东。因此，国有商业银行的公司治理要充分体现国家作为股东所代表的利益。因此，国有商业银行的公司治理应当体现国家作为股东的治理特殊性，即不仅要追求利润的最大化和银行价值的最大化，而且还要充分发挥国有商业银行的资源配置作用和金融调控作用，为我国的市场经济建设做好服务和保障工作。
3.应注重银行自身利益的保护和可持续发展能力的培育，实现银行价值的最大化
在进一步深化金融改革和完善国有商业银行公司治理结构的过程中，要特别注重商业银行自身利益的保护，尽快建立适应现代国际金融环境的经营管理体制，消灭不良资产产生的内在机制，使国有商业银行走上健康良性的发展道路，逐步成为具有国际竞争力的现代金融企业。同时从政策上看，要为国有商业银行回收贷款提供更为有利的法律支持系统，并且大力开展信用制度建设，完善信用管理体系，积极培育信用中介机构，在全社会范围内形成不良信用的惩罚机制，使恶意逃债的企业受到法律和经济两方面的惩罚。
4.应充分发挥经营管理者和广大员工的能动性和积极性，建立有效的激励约束机制，逐步建立和培育银行内部的公司治理文化
合理的绩效评价制度和有效的激励制度是使管理者和员工的行为与银行的经营成果紧密结合，确保落实银行经营目标的有效保障。另一方面必须完善稽核评价机制。依据审慎会计原则和加强透明度建设的原则，有效运用由内外审计人员所做出的工作指导，在绩效评价的基础上建立起董事和行长（经理）等人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，并且保证报酬办法与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性。
5.完善政府对银行的监督管理
目前政府对国有商业银行实行多头管理，不仅影响管理效率，而且影响银行的正常经营。国家对国有商业银行的监督分为高级管理人员管理、业务管理和财务管理三块内容，提高监管的效率，更好地解决问题，通过政府的外部监管来督促国有商业银行治理结构的改善。
6.培育公司治理结构的生成环境
首先，应加强金融法律建设。建立健全有关法律法规，应当允许一定限度内的综合经营。其次，要完善资本市场。通过资本市场的购并和控制，使公司治理中的财产权能灵活地进入或退出交易领域，强化市场对银行管理的力量和作用。最后，要理顺外部监管部门的关系。按照现代企业制度，理顺国有商业银行的外部监管体系，同时要加强行业自律监督，强化银行业公众的自律监督。引进和加强律师事务所、会计师事务所和评级机构等社会中的监督，保证国有商业银行财务状况的真实性，通过外部监管来促进国有商业银行治理结构的改善。
参考文献：
[1]李政:利益相关者理论与国有商业银行公司治理.金融理论与实践，2005.9
[2]李维安曹廷求:商业银行公司治理——基于商业银行特殊性的研究.南开学报，2005.1
[3]徐昶刘小差:国有商业银行公司治理研究——基于利益相关者理论的分析.新金融，2007.7
关键词：仿真机 分包管理
1、引言
1.1 模拟机总包与分包商的关系
模拟机的分包商主要有两方分包商组成，一方为虚拟DCS分包商，另一方为模型开发平台供货商。虚拟DCS分包商一般为实际DCS供货商。宁德核电实际DCS系统供货商为三菱电机+广利核联队，三菱电机公司提供安全级系统，广利核公司提供非安全级系统。作为模拟机主要的设备分包商，对虚拟DCS分包商的管理，是整个总包项目管理的重点，也是管理的难点。三菱电机是日本公司，涉外分包商管理工作又成为难中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
宁德模拟机项目开发与电站工程建设同步进行，因此相关工程进度、特别是电站设计文件、DCS设计数据提交的拖延会对模拟机开发进度造成较大负面影响。设计数据提交的拖延将会直接导致实际DCS应用软件包提交的拖延，同时影响到模拟机的开发进度。如果不能较好的控制这一风险，将会直接威胁FSS项目的及时交付，对业主方培训计划造成不可预估的影响。
加强对虚拟DCS分包商的管理，使得分包商全过程受控程度加大，能够在人为的层面上将这一风险降低到较小的程度，间接的保证模拟机进度的可控性及设备的及时交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在项目初期便积极借鉴其他项目经验，不断总结项目自身经验，通过设置专人进行分包接口管理、定期组织各方召开项目协调会、专项讨论会等形式，充分利用邮件、电话、会议、传真、文档等各种沟通渠道，对分包商各个阶段工作进行控制管理，确保各项工作按照计划执行。
2、对外分包管理的难点
2.1 合同分歧项多
宁德模拟机项目是仿真公司的第一个FSS项目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次与虚拟DCS设备供应商合作。双方对于合同中分工范围、供货范围、技术支持范围以及内涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盘台的盘体由广利核公司供应，而盘台仪表设备由三菱公司供应；安全级的应用软件上游数据由三菱公司提供，而其调试和集成由广利核公司负责。以盘台设备的制造过程来为例：仿真公司不仅需要和三菱公司就设备供货问题进行沟通，还需就设备装配过程中出现的问题召集三菱公司和广利核公司进行协商讨论。当仪表设备在安装的过程中问题时，则需要联系设备供货方、装配方和设计方对设计进行确认，对设备的供货情况进行确认及核实。整个过程涉及到设备的设计方、仪表供货方、盘台制造方以及装配方等多方协调沟通，难度非常大。
交叉接口多的问题，导致分包管理沟通协调工作量加倍，难度加大。
2.3 文档接口工作量大
宁德核电模拟机项目管理按照总承包商中广核工程公司外发的CPR1000的各项管理规定执行。其中仅分包合同中规定的IED文档数量就多达100余份，ICM接口文件多达60余份。每一份文档均需经过审查、升版和提交业主方等过程，流程要求严格，文档量较大。
2.4 语言障碍
语言是沟通的媒介，沟通是管理的基础。三菱电机作为一家日本公司，工作语言以日语为主。而仿真公司工作语言为汉语。大多数需要面对面沟通的场合，均没有配备专职翻译。虽然双方约定在没有翻译的场合使用英语，但是英语均不是双方的母语。语言障碍的问题贯穿项目始终。
3、应对措施
针对项目执行过程中分包管理工作面临的各种困难，仿真公司领导通过讨论并对问题逐一进行分析，并确定了应对措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同为基准，相互协商
原则上，分包管理的所有环节，均严格按照分包合同的规定执行。如在合同中对细节没有详细的规定，则需联合总包商及业主方代表对问题进行沟通协商，形成一致意见并签订补充条款、备忘录以及会议纪要等。三菱公司作为一家国外分包商，在与其沟通交涉的过程中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。
同时，严格执行相关协议合同，相互信任。与分包商之间的关系，既是一种管理关系，又是一种协作关系。只有形成了协作关系，相互信任，才能促进理解，同时推进工作。
3.2 建立通信机制，规范管理流程
在项目启动初期，打开通信渠道，建立通讯规则并在执行过程中严格遵守该规则。对于一般事件，利用邮件及电话渠道沟通即可；对于重大事件、需存档事件、需快速响应事件则通过正式书面传真渠道沟通。对于重大事件需面对面沟通解决时，采用召集协调会、专项讨论会的形式解决。截至本文提交前，宁德项目分包管理已收发传真260余份，分包管理相关邮件1000封以上，召开协调会7次，各种技术讨论会不计次。
3.3 专人管理，责任明确
针对交叉接口多，合同管理难度大的情况，仿真公司设置了专人进行分包管理。对于涉及三菱公司的所有沟通协调项目，都经由接口工程师协调沟通。这样的管理模式，规范了管理流程，避免了管理混乱的局面出现。
3.4 文档管理是项目管理的基础
设置专人管理文档审查工作。对每一份收到的文档严格按照程序审查并提交反馈意见。对于分歧项进行协商讨论并确定结果。当有新的文档需求产生时，工程师将需求反应给接口管理人员，由接口管理人员统一对外沟通提出需求。
3.5 注重沟通，规避文化差异、管理模式差异造成的影响
三菱公司作为一家日本公司，与中国公司的管理模式存在差异。同时，其工程师也与我方工程师存在文化差异。在项目执行过程中，我方以相互尊重，保持充分沟通的方式来规避文化差异、管理模式差异造成的影响。
3.6 提高管理人员素质
提高分包管理人员自身素质，包括沟通协调能力，专业技术水平以及外语能力。我方分包管理工程师具有较好的沟通协调能力、英语口语水平，这一基础极大的降低了由于人为原因、语言障碍带来的沟通风险。
4、结语
对分包商的有效管理是总包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的总包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经积累了一定的分包管理经验的总包商来说，如何将这种经验运用到对外分包项目中去，并与外方的管理模式及经验相结合，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国总包商特有的分包商管理体系，是今后对外分包工作能否长期良好的发展的关键所在。
5、对未来分包管理的展望
（1）组织机构分工更明确，将会由更专业的部门、人员专项负责分包管理。
（2）管理将更加规范化，合同管理的地位逐渐凸显；项目会有更多的补充协议。
【关键词】商业银行；董事会；治理
从国际银行业经营实践和理论研究表明：公司治理是商业银行一项非常关键的制度安排，良好的公司治理对于防范银行风险和促进银行稳健高效运营，具有不可替代的重要作用，而国内外银行业公司治理由“股东大会中心治理”逐渐转变为“董事会中心治理”的现状，凸显出董事会治理在公司治理中起决定性的重要作用。我国银监会、证监会一直高度重视商业银行公司治理问题，先后出台了一系列的公司治理法规和指引，《股份制商业银行公司治理指引》、《股份制商业银行董事会尽职指引》、《国有商业银行治理及相关监管指引》《上市公司治理准则》、《上市公司章程指引》等，其目的都在于通过提高公司治理水平，防范银行风险并促进银行稳健经营。在监管部门的指导和推动以及商业银行自身改革和努力下，大多数股份制商业银行公司治理机制逐步完善和健全，与以前相比公司治理水平都取得较大的进步。
1.民生银行公司治理概述
作为国内首家主要由民营资本发起设立的全国性股份制商业银行，在成立之初民生银行遵循《公司法》、《商业银行法》的规定，建立股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工（以下简称“三会一层”），使其从一开始就构建起良好的公司治理架构基础，避免了“一股独大”和“内部人控制”的情形，并出台了《民生银行公司章程》、《民生银行股东大会议事规则》、《民生银行投资者关系管理工作制度》、《民生银行董事会议事规则》、《民生银行信息披露事务管理制度》等一系列规章制度，通过制定政策和强化执行落实，公司内部治理得到的进一步的完善。在高级管理人员激励方面出台了《民生银行高级管理人员年薪制办法》、《民生银行董、监事薪酬制度（草案）》等制度，将各项经营指标与高级管理人员的薪酬收入、管理水平、经营业绩紧密挂钩。由于我国商业银行外部治理面临的主要问题就是我国职业经理人市场规模很小，职业经理人市场中中高级银行经营管理者数量更少，商业银行的经理层所面对的人才市场压力较大。因此民生银行建立了独特的“三卡”工程，即“福利卡”――解决员工的后顾之忧，“绩效卡”――体现员工的价值创造，“培训卡”――挖掘员工潜力、重塑员工的职业道路，强化人才培养和队伍建设。
2.董事会治理机制
2.1 构建有效的“三会一层”架构和制度
在公司治理中，董事会拥有“控制与决策”的职能，处于公司治理过程中的中心环节。“董事会中心治理”可以理解为：“唯有强大的董事会，才有强大的公司”，其含义在于强调董事会在公司治理过程中的核心地位。因此若要提高公司治理的效果，首先需要抓好董事会建设。另一方面，强调董事会的核心作用，并不意味着董事会在公司治理中可以“唯我独尊”、“包打天下”，而是应该在明确、合理划分“三会一层”职责界限的前提之下，明确董事会职能的工作重点和定位，保证董事会工作既不能“越位”，也不能“缺位”。
从根本上讲，唯有保障“三会一层”相互配合又各司其职，强化“三会一层”之间相互协调和配合，才能真正既发挥“董事会中心治理”的效果又提高公司治理的整体成效，否则就会出现各自为战甚至相互矛盾的现象，必然会导致公司治理的效率下降。因此董事会作为公司治理的中心环节，必须做好“三会一层”之间的沟通交流工作，保证信息及时沟通，对重要问题要经过沟通交流并达成共识。董事会作为“三会一层”的牵头人和协调人，在公司治理中的核心地位关键就是体现在沟通交流的环节上，主要工作就是促进“三会一层”沟通协作，共同促进公司治理的和谐高效。
构建好科学有效的“三会一层”架构和制度的基础上，战略管理、风险管理、绩效管理和员工激励、完善董事会自身建设就是董事会的基本职责和工作重点。围绕这四个环节开展工作，才能不断的充分发挥董事会在公司治理中的核心作用。
2.2 董事会战略管理
在董事会四项基本职责中，最重要的一项就是战略管理。战略定位是所有企业长远发展的基础，也是公司治理中最重要的一项职能。董事会必须高瞻远瞩、审时度势，围绕自身经营理念、企业文化和发展战略为经营管理层明确短期和长期的发展方向、发展目标及发展路径。民生银行董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责，力争不断提高公司治理水平。经营管理层主要负责银行的日常管理经营活动，但在管理经营中必须贯彻落实董事会制订的风险战略、发展战略，并根据董事会制订的风险战略、发展战略制订年度经营目标和经营计划，并上报董事会审议批准。董事会并不直接插手银行的日常经营管理，而是通过制定风险管理战略、发展战略对经营工作进行指导，并通过经营绩效的评价和考核来保障和激励战略规划的实施。因此董事会的战略管理职能是长远发展和稳健经营的保障和基础。
民生银行董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。2006年，在现任董事长董文标的带领下董事会开始着手制定《民生银行五年发展纲要》（简称《纲要》），分析了民生银行实施战略转型的必要性，描述了转型期战略调整的内涵，确定了战略转型阶段的目标。通过五年来的经营成果可以看出，此次战略定位的重要性和及时性，在公司内部治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化战略、人力资源管理、企业文化等多个方面构建的战略目标体系和相应策略都取得了较好的成效和经验。《纲要》编制完成后如何确保战略得以至上而下贯彻实施就成为了重要工作，董事会主要从宣讲《纲要》、制定《五年发展纲要实施方案》、内部架构全面调整提升（主要有事业部制改革、优化中后台机构、分支行职能重新定位这三方面工作来打造专业化管理和销售模式）、探索多元化国际化发展模式这四个方面来确保战略有效贯彻执行。战略发展规划并不是一成不变的，董事会结合国内外经济形势的变化和总结前期战略执行的经验进行必要的调整，这也是保证战略有效实施落实的重要内容。
2.3 董事会风险管理
民生银行以建设成为中国领先的银行业风险管理银行为发展目标，按照COSO全面风险管理以及巴塞尔新资本协议的总体要求，借鉴国内外先进风险管理银行的最佳实践经验，立足于民生银行的实际情况，结合业务发展战略需要，始终坚持“业务发展与风险相协调，收益与风险相均衡，资本约束与风险相适应”的风险管理原则，并建设体制完善、流程高效、技术先进、服务优良的风险管理公共平台，大力提高全面风险管理能力，从而实现民生银行实施风险管理的六大转变。即：从“控制风险”到“主动管理与经营风险”的转变，从“单一信用风险管理”到“全面风险管理”的转变，从“资产负债管理”到“资本管理”的转变，从“简单关注风控指标”到“全过程风险管理”的转变，从“经验定性管理”到“定性与定量结合的管理”的转变，从“静态创利与不良考核”到“动态风险调整后收益（RAROC）和经济增加值（EVA）考核”的转变。这六大转变体现出风险战略意识的转变、风险过程控制的转变、风险与绩效关系的转变，是构建全面战略风险管理框架的基础。
董事会及董事会风险管理委员会督促管理层依据《规划》要求，建立领先的全面风险管理体系，实施全面的风险管理。促使管理层制订以及实施《新资本协议实施工作方案》，从而进一步提高风险管理水平。虽然新资本协议在表面上是改进资本充足率的计算方法，但其核心是对风险管理体制和制度进行完善，将风险管理的视野放眼于全面风险管理，维护银行的稳健经营。民生银行实施新资本协议的总体目标是2013年底前，成为被银监会批准的新资本协议达标银行，这一点我们有理由相信可以如期达成。
2.4 董事会绩效管理
公司治理的核心就是激励和监督。董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员，绩效管理职能要倡导积极健康的绩效文化、健全激励约束机制，建立绩效考评制度、完善绩效考核指标体系，并严格依据考评结果兑现奖惩。做好高级管理层的绩效管理工作，对高级管理层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行考核与奖惩。为了建立健全高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员不断提升胜任能力，促进经营目标的实现，民生银行董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》，且高级管理人员的尽职考评是由董事会组织发起的，在高级管理人员完成岗位职责，达到董事会下达的经营管理目标的情况下所进行的考评工作，与上级组织部门发起和组织的领导班子及成员的年度综合考评有所不同。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定，董事会每年组织一次考评工作，由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。在高管人员激励方面采用额设立属于高管人员的个人预留薪资账户，并且每年从其应发业绩薪资以及贡献奖中预留50%，并在每年年报信息披露后才能予以返还。采用这种制度可以较好的维护高级管理人员的稳定性，从而有利于实现银行长期发展目标。
早期民生银行绩效的考核指标倾向于注重利润指标的完成情况，考核的指标较为单一，近年来按照《纲要》的要求，降低经营成本、提高经营效率、注重股东回报，从而修订了高管人员关键经营业绩的有关考核指标体系，考核指标现包括净资产回报率、净利润、市值增长率、营业费用占营业净收入比例、不良资产率、风险调整后资本收益率一系列等指标，对于提高银行风险管理水平、健全绩效考核体系，都起到积极的作用。
3.民生银行董事会治理效果评价分析
在良好的公司治理基础架构上，科学合理的“三会一层”相互协作制衡，不断完善的制度流程，以及锐意改革创新的自发动力，尤其是2006年开始在董事会治理上进行的一系列改革探索和实践并坚持落实执行，其董事会的决策效率和专业科学的决策水平都有了大幅度的提高，逐步增强董事会治理成效，从而进一步深化公司治理机制。民生银行在完善董事会治理方面所做的工作是要强化董事会对战略的最终责任、对风险最终责任，强化董事会在银行发展和公司治理中的核心作用。同时，民生银行董事会提出的“高效”和“透明”的董事会运作主题，通过一系列制度创新来充分发挥董事会在全行发展和公司治理中的关键作用。分析总结民生银行董事会治理机制的核心问题是董事会在“三会一层”架构基础上的定位以及如何发挥专业决策职能和激励约束作用。因此，总结民生银行董事会治理成效主要有以下四个方面：一是基于科学完善的“三会一层”架构，董事会自身定位准确、权责明晰、制度和流程完善；二是充分发挥董事会专门委员会作用，凸显出专业高效的决策能力和决策效率；三是科学合理的监督机制；四是加强信息沟通，增强董事独立性，进一步提高董事会治理效率。
民生银行董事会治理也存在一定的不足，主要表现在一是战略定位过于“机会主义”，追求短期利益。战略，顾名思义，是长远发展目标，既不能好高骛远，也不能过于短视。过于“机会主义”的战略定位会对长远稳健发展产生负面影响；二是董事会在企业文化建设工作方面亟待加强。民生银行董事会在全面风险管理文化和内控管理文化方面通过探索实践和坚持不断的推行已取得不错的成效，不良贷款率一直处于行业最低水平，最大程度降低贷款资产风险；同时全行员工对全面风险意识有所加强，在操作风险方面也在不断改进和提升。在此基础上，民生银行急需在企业文化建设方面多下苦功。企业文化建设一直以来是现代公司管理的重点和难点问题，当企业发展到一定阶段，文化的力量将逐步显现并且在很大程度上影响和制约着公司治理效率和企业长远发展。三是需进一步完善用人机制和人才培养机制。董事会除了做好高级管理层的激励和长期培育之外，更需要有科学长远的用人机制和人才培养机制。“机会主义”，过于强调“短期目标”、过于重视短期利益，不利于人才的长远培养，更不利于公司长远发展和企业文化的建设和培育。
参考文献：
[1]唐斌，赵洁.论股份制商业银行的公司治理[J].上海金融，2004.
[2]李维安，曹廷求.金融机构公司治理问题透视[J].东北财经大学学报，2004.
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[8]杨胜刚.西方公司治理理论与公司治理结构的国际比较[J].财经理论与实践，2001（11）.
一个工商管理专业大学生的实习工作总结，供参加实习的大学生朋友们写工作总结时参考。
今年开始，我在某工程公司附属单位AB公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。
我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业，具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了ISO10012国际标准认证，取得了"计量保证确认合格证书"；2001年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。
回顾我的实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对AB公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的服务品牌、企业使命以及企业精神都有了初步了解。
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今年开始，我在某工程公司附属单位AB公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。
我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业，具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了ISO10012国际标准认证，取得了"计量保证确认合格证书"；2001年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。
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关键词：农村低保群体，商业保险，新型农村合作医疗
疾病是许多边缘低保人员踏上致富道路的障碍，虽然2003年建立推广起来的新农合在帮助低保人员克服疾病的过程中发挥了应有的作用，但是新农合也面临保障水平低、受益面窄、筹资层次过低和基金运行效率安全等问题，这无疑给农村低保群体的基本医疗需求雪上加霜。《关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，要积极发展商业健康保险。论文写作，农村低保群体。鼓励商业保险机构开发适应不同需求的健康保险产品，满足多样化的健康需求。在确保基金安全和有效监督的前提下，积极提倡以政府购买医疗保障服务的方式，探索委托具有资质的商业保险机构经办各类医疗保障管理服务。当前政府为农村低保群体购买商业医保是在制度上的创新，它能较好地利用商业保险的优势解决社会保险所存在的问题。论文写作，农村低保群体。
1.当前农村低保群体医疗保险所存在的问题
农村低保对象参与新农合是免交参保费的，其参保费是由财政部门专项安排。一旦困难群众患病住院将由新农合和医疗救助按规定共同解决医疗费用。对于低保对象来说，新农合的参与率都比较高，取得了较好效果，但新农合基本由政府一手操办，也暴露出了一些问题:一是保障水平低，难以满足农村低保群体的基本医疗需求。首先体现在补偿比例上，一般大额医疗费用的补助比例在30%左右，低保户自付比例大；其次是封顶线过低，一般是在2万元左右。高昂的医疗费用和迅速增长的医疗需求与低收入的低保户和有限的政府投入形成了较大反差，以致使“保大病”的目标难以实现。二是合作基金运行效率低，管理能力薄弱。卫生部门缺乏专业技术人才和风险控制能力，技术无效率将增加制度运行成本，同时缺乏控制供方医疗服务行为的激励措施会导致基金使用无效率。
2.商业保险参与新农合的成功经验
商业保险参与新农合的成功经验的最典型例子是“江阴模式”和“新乡模式”。这两种模式主要采用的是基金管理模式，即保险公司受政府委托提供经办服务，并收取适当的管理费用。新农合的基金赤字和基金透支风险均由政府承担，基金结余转入下一年度。政府和有关部门负责新农合方案制定、组织协调、宣传发动和资金筹集等工作。论文写作，农村低保群体。这种模式的成功实施，取得了较好效果。主要表现在以下方面：第一，保证基金的运行安全，实现了新农合的“征、管、监”分离。保险公司作为第三方机构承办新农合的业务管理，这样既可有效利用保险公司现有资源和技术，又能促进政府职能有效转变。第二，降低了新农合的运行成本。在江阴市由政府办理新农合日常报销等事务的管理成本800万，相比保险公司的管理费用不到400万，费用开支缩减达到一半。[1]新乡市农村合作医疗移交中国人寿新乡市分公司后，全市从事这项工作的财政供养人员从544人减少到50人，运营经费从1038万元减少到300万元以下，加上政府支付给人寿保险公司管理费100万元，政府支付的管理费总额大体为400万元，节约了至少600万元左右。[2]第三，提高了新农合的业务管理和服务水平。论文写作，农村低保群体。保险公司利用管理经验和精算技术及风险管控技术，规范审核、补偿支付流程，搭建了有效的信息处理平台，从而提高了服务质量。论文写作，农村低保群体。[3]
3.政府为农村低保群体购买商业医保的方案设想
在借鉴了商业保险参与新农合的成功经验基础上，提出商业保险参与农村低保群体医疗保险的方案设想，即政府制定政策，民政部门负责监管和资金筹集，保险公司经办业务，定点医疗机构提供服务的“征、监、管”分离的模式。具体方案如下：政府制定农村低保群体医疗保险的方案，承担低保户医保基金的赤字和透支风险，并组织相关部门配合有关工作的落实；民政部门与财政部门设立低保基金专户，实行专款专用，用财政性经费支付参保费和管理费，民政部门还应该监督整个业务操作流程，保证农村低保户的权益，同时与卫生部门共同确定试点医疗机构；保险公司成立专业服中心，负责报销、结算、审核等业务，并向政府收取管理费和参保费；在基金运作方式上，财政部门通过专项基金拨付给保险公司，保险公司按照收支两条线进行资金管理和财务预算，并定期向民政部门报送相关报表。
4.商业保险参与农村低保群体医疗保险所存在的问题
作为一项新的制度，在实施过程中难免会遇到各种问题，具体如下：一是缺乏政策的明确支持和法律保障，国家对低保户的政策保证其基本生活，而商业保险是一种福利性质的保险，这会造成政府养懒，以致使政策出台的随意性，进而影响保险公司参与的积极性。二是农村医疗保险市场的风险控制问题，商业保险公司作为独立的第三方，没有与医院形成利益共同体，以致造成赔付过程中的信息不对称，最终使保险公司难以控制医疗费用的不合理支出。三是政府与保险公司的关系问题，保险公司在办理低保险的过程中，会考虑到怎样与地方政府协商好管理费与参保费，同时保险公司也不愿意地方政府的过多地干预。
5.商业保险参与农村低保群体医疗保险的完善措施
5.1在法律上和政策上支持商业保险参与社会保险
尽快通过法律形式，明确“征、管、监”相分离的运作机制的核心--政府、民政部门及保险公司三方的权利、义务及责任，同时对基金的运作和监管作出相应规定。保险公司应该保持有限参与的原则，积极接受有关部门的监督，在政策上，对保险公司参与社会保险给予税收优惠政策，并写入税法中。
5.2建立保险公司和医院之间的风险共担、利益共享的合作机制
保险公司应该在有关方面加强与医院的合作，建立起保险公司与医院之间的风险共担、利益共享的合作机制，比如在药品价格的协商以及保险公司可以利用自身优势帮助地方医院来加强合作。
5.3完善保险机制，推动模式创新
在商业保险参与低保险的过程中，保险公司可能无法掌控保险费，对于定点医院难以监控，并且保险公司的支付业务很可能受到政府的干预。[4]]为此，应该进行制度创新，采取层级管理模式，即将低保险分为两个层次：基本保险层次和补充保险层次。论文写作，农村低保群体。基本保险层次按基金管模式运作，补充保险层次的医保基金按商业化模式运作，由保险公司承担风险，自负盈亏。[5]
参考文献：
[1]夏莉艳．我国商业保险公司参与新型农村合作医疗问题研究[J]．经济纵横，2006；（01）．
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[4]李留法．新型农村合作医疗商业化保险运作模式探讨[J]．投资于理财（理论版），2007，（05）．
[5]姚俊．商业保险参与新型农村合作医疗的定位、模式与路径研究[J]．农村经济，2008，（7）：99～101.
[论文摘要] 在当前面临外资银行激烈竞争的新形势下，根据我国国有商业银行改革与发展的特殊性，从利益相关者理论出发，提出构建和完善我国国有商业银行公司治理结构应充分考虑各利益相关群体的利益，实施利益相关者治理。
公司治理结构是一项复杂的工程，具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国有商业银行公司治理结构的健全与否是今后与改革能否最终取得成功的关键因素之一，也是中国能否成功地发展具有国际竞争力的现代企业以迎接经济全球化挑战的基础之一。
一、公司治理的理论基础及利益相关者理论
公司治理就是提供一种组织框架和制度安排，借以协调公司各大相关利益主体(高级层、股东 董事会和其他利益相关者)的关系，实现公司的共同经济利益。对于公司治理主体，理论界一直存在着“股东至上理论”和“利益相关者理论”两种不同的观点。
在传统的公司治理结构理论中，股东收益最大化是首要的经营目标，以股东利益为核心成为传统公司治理结构的主要特征。在现实中,随着公司规模和业务的扩大，仅仅依靠股东的力量难以使公司获得持续发展，它还需要各个利益相关者的投入或参与，导致企业必须调整其公司治理结构。
利益相关者理论指出企业是由各个利益相关者所构成的“契约联结体”，其所有权不同于财产的所有权，因此要素所有者(包括股东、企业经理、企业员工、债权人、顾客和供应商等所有的利益相关者)都应该拥有企业的所有权。企业公司治理的目标就不应该仅仅设定为股东利益最大化，公司的雇员、供应商、债权人和客户等作为资本所有者与股东作为非人力资本的所有者一样都拥有对企业的所有权。
二、我国国有商业银行公司治理结构的特殊性
我国国有商业银行由于独特的地位和条件限制，在治理结构上形成了一些与企业治理结构不同的地方：
1.我国国有商业银行缺乏债权人利益保护机制
银行与一般企业最显著的不同点在于银行是经营存贷款业务的特殊企业，是高负债运营的企业。一旦银行经营出现问题或面临较大流动性风险，将对债权人利益产生严重损害。因此银行对债权人的责任与对股东责任相比较而言更为重要。同时，国有商业银行的债权人是由众多的不具有信息优势，且不具备监督控制积极性的存款者构成。因此国有商业银行的债权人集团缺乏一般企业债权人所具有的对企业的监督与控制能力。
2.我国国有商业银行缺乏自身利益保护机制
我国国有商业银行由于历史原因和体制方面的原因，具有内在的脆弱性，经营获利能力和风险管理能力均较低。在我国渐进式的改革过程中，国有商业银行肩负着为经济转轨提供金融支持的任务。大量不良债权的存在对于中国的经济运行，形成了一种潜在的危机。虽然由于政府的隐性担保机制没有使这种潜在的危机演变为，但是改革的深化必须要逐渐化解这种潜在的危机，并且要逐渐消灭国有商业银行不良债权产生的内在机制。
3.我国国有商业银行缺乏对员工参与公司治理机制
商业银行除了提供通常的存贷款业务以外，还提供风险管理、咨询等高度人力资本密集和风险较大的产品，绩效很大程度上取决于经理层人力资本的质量和运用。但是目前我国国有商业银行员工参与银行公司治理的重要性仍未引起足够重视，广大员工的利益也未得到有效保护，更没有建立一种员工参与治理的企业和机制。在改制过程中一味地裁员和片面地薪酬改革并不是解决问题的最好途径，关键是如何调动和激发广大员工的积极性，让他们参与到银行的改革和公司治理中来，并使其利益与银行的价值能够有机地结合起来，实现共同利益最大化。
4.我国国有商业缺乏外部治理机制
由于政府作为外部“保护者”的存在大大降低了国有商业银行被接管的危险，减少了银行控制权的争夺，银行就部分失去了一个很重要的外部治理机制。同时，政府对银行业的强参与影响到银行的股权结构，一是对股东身份和持股比例的政策性限制，体现在对外国者参与银行股权的制约;二是政府股东的广泛参与。由于政府持股银行的存在，存款人与管理者利益摩擦更加依赖于政府的信誉。所以从银行的特殊性质和竞争压力的缺少两个角度分析，银行需要更加强有力的公司治理。
三、我国国有商业公司采用所有者理论的原因和措施
我国国有商业银行在我国发展中的特殊作用和其自身的性质和特点决定了其公司治理有别于一般的企业，再加上银行作为重要的资通渠道和金融体系稳定的重要力量，政府对银行的关注程度和参与更多。这些不仅要求银行治理必须照顾到存款人和股东的利益，而且要考虑到宏观经济稳定和金融体系安全。从这个意义上讲，我国国有商业银行治理应该接受广义的利益相关者治理理论。
1.应特别注意对债权人利益的保护，尽快建立存款制度
在我国目前存款保险机制尚不健全的情况下，可以通过设立资产公司，代替广大中小债权人参与商业银行的公司治理。建立有效的银行外部监管体系，加强信息披露和透明度建设，增强银行经营管理的透明度，接受相关利益者和的监督，从而保护股东和利益相关者的权益。同时，对于银行内部来说，应当建立行之有效的监事会制度或独立董事制度，代表股东及广大债权人对银行的经营活动进行监督，有效保护债权人利益。
2.应体现国家作为最大股东的治理特殊性，充分发挥国有商业银行的资源配置和金融调控作用
目前，在引进战略者和上市后的相当长一段时间内，国家仍将是这四家银行的绝对大股东。因此，国有商业银行的公司治理要充分体现国家作为股东所代表的利益。因此，国有商业银行的公司治理应当体现国家作为股东的治理特殊性，即不仅要追求利润的最大化和银行价值的最大化，而且还要充分发挥国有商业银行的资源配置作用和金融调控作用，为我国的经济建设做好服务和保障工作。
3.应注重银行自身利益的保护和可持续发展能力的培育，实现银行价值的最大化
在进一步深化金融改革和完善国有商业银行公司治理结构的过程中，要特别注重商业银行自身利益的保护，尽快建立适应现代国际金融的经营，消灭不良资产产生的内在机制，使国有商业银行走上健康良性的发展道路，逐步成为具有国际竞争力的现代金融企业。同时从政策上看，要为国有商业银行回收贷款提供更为有利的支持系统，并且大力开展信用制度建设，完善信用管理体系，积极培育信用中介机构，在全社会范围内形成不良信用的惩罚机制，使恶意逃债的企业受到法律和经济两方面的惩罚。
4.应充分发挥经营管理者和广大员工的能动性和积极性，建立有效的激励约束机制，逐步建立和培育银行内部的公司治理
合理的绩效评价制度和有效的激励制度是使管理者和员工的行为与银行的经营成果紧密结合，确保落实银行经营目标的有效保障。另一方面必须完善稽核评价机制。依据审慎原则和加强透明度建设的原则，有效运用由内外人员所做出的工作，在绩效评价的基础上建立起董事和行长(经理)等人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，并且保证报酬办法与银行的战略目标、管理环境和的一致性。
5.完善政府对银行的监督管理
目前政府对国有商业银行实行多头管理，不仅影响管理效率，而且影响银行的正常经营。国家对国有商业银行的监督分为高级管理人员管理、业务管理和管理三块内容，提高监管的效率，更好地解决代理问题，通过政府的外部监管来督促国有商业银行治理结构的改善。
6.培育公司治理结构的生成环境
首先，应加强金融法律建设。建立健全有关法律法规，应当允许一定限度内的综合经营。其次，要完善资本市场。通过资本市场的购并和控制，使公司治理中的财产权能灵活地进入或退出交易领域，强化市场对银行管理的力量和作用。最后，要理顺外部监管部门的关系。按照现代企业制度，理顺国有商业银行的外部监管体系，同时要加强行业自律监督，强化银行业公众的自律监督。引进和加强事务所、会计师事务所和评级机构等社会中的监督，保证国有商业银行财务状况的真实性，通过外部监管来促进国有商业银行治理结构的改善。
参考文献：
一、管理方针、管理目标
1、指导方针
以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。
2、工作目标
瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。
3、工作思路
以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。
二、机构设置：
1、机构设置图
2、商务部岗位图
三、各部门管理职能及计划措施
（一）商务部
1、管理职能
（1）加强各单位商务班子建设，提高经营能力。
（2）开发新市场、新产品、扩大市场占有率。
（3）按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。
（4）加强对外投标、对内招标管理。
（5）加强预结算管理，提高经营利润。
（6）加强成本计划设计管理工作。
（7）商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。
（8）拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。
（9）调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。
（10）加强人员培训，提高商务人员经营的基本技能。
（11）加强网络建设，保证信息畅通。
（12）深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。
2、计划措施
（1）商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人；行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进；总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。
（2）市场开拓。
①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构（或中介人），发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，05年开拓新市场2-3处；利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，
②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。
（3）承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制；按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展；另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。
（4）招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人；凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正；集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死；制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。
（5）预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润最大化。
（6）项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。
（7）成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任；与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。
（8）做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。05年开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。
（9）年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。
（10）人员培训。制定《培训管理制度》商务部05年利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。
（11）信息管理。制定《商务部信息管理规定》，05年商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在第一时间得到所需信息，达到资源共享。
（12）深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。
（二）市场科
1、指导方针
深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。
2、工作目标
把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。
3、工作思路
以总公司2006年计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。
4、管理职能
（1）负责对开发投资项目论证管理。
（2）及时传达国家的有关法律、法规。
（3）广泛收集信息，掌握开发新领域。
（4）项目论证信息反馈管理。
（5）投资项目行进间的追踪调查。
5、计划措施
（1）项目开发论证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。
（2）关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。
（3）项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。
（4）论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。
（5）项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标
2006年市场科主要管理指标
序号管理内容管理工作指标
1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%
2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%
3可行性报告可行性报告制定率100%
4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%
5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%
（三）商务科
1、指导方针
加强商务班子建设，完善商务管理机制。
提高实际操作能力，全面实现开源节流。
2、工作目标
商务职能落实到位，成本计划翔实准确。
承包管理制度完善，各种核算及时认真。
3、工作思路
以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施名牌、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。
4、管理职能
（1）对客户的资信调查及分析。
（2）对外招投标管理。
（3）按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。
（4）经营政策的修订和完善。
（5）工业产品的营销策划。
（6）承发包管理制度的修订与完善。
（7）成本计划设计管理。
（8）单项工程的阶段核算管理。
（9）加强人员培训，提高业务能力。
（11）修订内部项目承包合同的各项条款和内容。
5、管理措施
（1）客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发（2004）17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。
（2）招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。
（3）项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。
（4）经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。
（5）营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在第一时间拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。
（6）承发包制度的修订完善。对项目承发包进行动态管理，按《项目承包管理规定》，各项管理制度应随市场变化而变化，借鉴同行业大公司和个体企业承发包管理办法，结合我公司的实际情况，每季度进行一次修订和完善，达到项目和企业的“双利”。
（7）预结算管理。建立预结算管理竞争机制，根据《预结算管理规定》每项工程预结算在全公司范围内进行招标竞争，也可以聘请外部预算人员,择优录用，并按以下原则进行：
①项目和预算人员有双向选择的权利。
②全公司统一价格，多劳多得，优质优价。
③预算人员的收入由各公司商务科统一管理，统一核价，报总公司商务部登记。
（8）成本计划设计。各项成本计划认真测算，逐项分析，严格审批程序（规定范围内的）。修订《成本计划设计管理规定》，所有成本计划先由职能科室把关，再由项目经理审核，最后经理签字执行。成本计划必须实事求是，严禁弄虚作假，增加透明度，出现失误，视情况对责任人处以10%-50%的处罚，并重新修订。
（9）项目核算。分项工程必须按《项目阶段核算规定》进行阶段核算，准确率控制在+2%以内，会同财务搞好月度项目核算，凡不按规定进行核算的，每出现一次处以100-500元的处罚，并重新核算。
（10）人员培训。按照《培训管理制度》采取走出去，请进来的办法，对所有预算人员进行培训。培训专业知识，提高经营能力，以实现开源节流的目标。
（11）修订内部承包合同。协同法纪部对内部承包合同及时进行修订，按照法纪部《合同管理规定》，根据不同类型、不同环境的工程采取不同的合同，达到一工程一合同。
6、主要管理指标
2006年商务科主要管理指标
序号管理工作内容管理工作指标
1客户资信调查客户资信调查率100%，人员到位率100%
2招投标工作中标率40%，内部招标率80%
3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%
4经营政策修订每季度进行一次
5成本计划管理成本计划设计率100%，准确率98%
6预结算管理准确率100%
7项目核算准确率+2%以内，阶段核算率90%，月度核算率100%
8内部承包合同内部承包合同把关率100%
四、2006年各项经营、管理指标
1、经营指标分解（见附表）
2、管理指标分解（见附表）
五、计划的执行管理与考核
（一）执行与管理
1、强化例会作用。通过例会的召开，达到提高工作效率、提高系统管理水平、解决实际问题。商务部05年做到会前做好调查研究、会中解决问题、会后跟踪检查问题解决的结果。每月5日、15日定为商务部管理例会日（商务科长会议于每月5日召开，商务经理经营工作会议于每月15日召开）。
2、树立样板。以样板推动全年计划，05年商务部将随时发现和选准当月管理样板，不但要在本系统内部发现样板，而且要以兄弟单位、个体户等同行业管理优秀的为样板，全面研究、分析并推广，做到为我所用。
3、交流与学习。认真执行“五个结合”，在本系统内定期和不定期的进行交流，学以致用，互相提高。
4、引进创新管理机制。按照总公司提出的“严细化管理查摆纠提高执行力”的工作要求，围绕系统目标，创新管理思路、创新管理机制、创新管理办法、创新管理措施，提高各项制度的执行力。
指标分解与监督考核
1、经济指标分解。各单位将年度指标层层分解，公司经理为第一责任人，把年度指标分解到月，月指标分解到周，并落实到责任人，层层落实，保证全年指标的实现。
2、经济指标考核。公司经理对本单位商务科分解的经营指标进行全面的监督考核，每月一次，总公司商务部按月检查、按季考核的管理办法，对各公司的经营指标完成情况进行考评，年终汇总，作为对公司经理的否决。
3、管理指标考核。总公司商务部制定的各项管理指标，由公司经理对各单位商务科进行监督执行，每月一次。公司商务部按一级管理一级的原则，越级检查，不越级管理，但月检查考评的结果作为对公司经理的年终否决。
4、轮胎公司考核。对轮胎公司实行监督，结合本单位实际情况，制定考核办法，做为对轮胎公司经理的否决依据。
5、制度学习。总公司商务部对各单位所属人员利用例会进行制度培训，使其熟悉和掌握各项制度，并进行考试，每次考试成绩进行统计，年底汇总，作为公司经理对商务经理的否决依据。
行进间对计划的补充、修订和完善
计划是一年工作的指南，由于市场环境的不断变化，所以现实工作中有许多想不到或新的工作成份出现，这就需要在现有计划的基础上，随市场的变化不断的进行修订和补充，这样才能起到指导实际工作的意义。要深入实际调查研究，不断发现问题、解决问题，自动自发地工作，确保各项制度的执行力。
山东金宇集团商务部
2006年1月9日
序号管理工作内容管理工作指标
1商务班子建设各单位班子设立率100%，人员到位率100%
2市场开发土建公司开发新市场3-5处，高层工程2-3处，安装公司500万元以上工程两处，房地开发项目园区2-3处
3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%
4招投标工作中标率40%，内部招标率80%
5成本计划管理成本计划设计率100%
6工程、项目论证工程承揽论证率50%，项目论证率100%
7信息管理对信息进行筛选、分析、整理、和利用率40%
8工程合同管理工程合同把关率100%
左右为难的张老板：经过几年的辛苦努力，我的公司越做越大，发展也越来越好。为了进一步扩大经营规模，我开始大量招募新员工，还专门请人制定出一整套完善的公司制度。可是，就在这个关键时刻，公司里出现了许多问题，尤其是对一些老员工的管理问题非常令我为难。这些老员工都是跟着我一起打江山的人，他们凭借多年来积累下的人脉和经验，可以顺利地完成公司的销售任务。但是，他们经常我行我素，开会不到，不执行公司新政策，基本上置公司的各种规章制度于不顾。面对这些老员工，一方面我舍不得丢掉他们每个月的销售业绩，另一方面又不忍心看着他们这样消极做事，影响公司内部安定团结。到底该如何是好?
鸡肋老员工，“食之无味，弃之可惜”，是舍还是留，商老板究竟应当如何抉择?本期论坛，我们就商面对鸡肋老员工应该怎么办的问题，邀请两位企业管理专家分别从各自角度展开讨论。
正方态度：加强管理，能留则留!
出镜人物：肖鹏 中国鑫意识管理咨询机构首席执行官
商要生存发展，就要有足够的竞争力，而商的竞争力来源于员工创造的价值。老员工经验丰富，资源广阔，属于公司的宝贵财富。虽然部分老员工可能会产生拥功自傲、有能力却不好好工作的态度，但是从本质的工作能力上看，就算是鸡肋老员工也确实能够给公司带来大量财富，因此不可轻易舍弃。
其实，鸡肋老员工是每个企业的敏感问题，也是每个企业不可避免的问题。商老板对于这个问题，不能消极地一概以舍弃老员工为代价。再者，老员工对公司产品、政策、客户资料等内部机密非常了解，一旦在离开公司后对商打击报复，后果将不堪设想。所以，对待鸡肋老员工，商首先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，在这个基础上发挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够贡献自己最大的价值。对表现不佳的老员工千万不要动不动就开除，开除是一种没有能力的表现，会打击其他老员工的积极心与忠诚度，更会影响团队的凝聚力。而且，老员工具有对市场熟悉、工作效率高、忠诚度高的优势，这些都是商市场操作成功的重要因素。但是，有可能因为老员工的思维固化、方法单一导致市场效果不理想。因此，商更要加强对老员工的培训，提高老员工的素质，使老员工的价值更大化，增强老员工对公司的凝聚力。同时，要打造好团队，必须协调好新老员工的恰当关系，一定要坚持公平公正的原则，在工作上不论资历与学历，论能力。工作的目标设定了，没有新老员工之分都要为之努力，行就是行，不行就是不行。因为当公平、公正时，新员工的激情就会进发，工作更努力，老员工也不会懒惰，对自己的要求也会更高。当老员工与新员工融为一体，共同努力进步时，就成就了一支真正有凝聚力、执行力的团队。这时，商老板再回过头来观察，就会发现鸡肋老员工的问题已经在团队共同进步的过程中不知不觉地解决了!
反方态度：杀一儆百，该舍则舍
出镜人物：李峰 广西大易(文化策划)心灵会所老师
针对鸡肋员工的问题，公司首先要看一下是否在管理制度上存在漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明等。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个鸡肋员工走了，还会有第二个、第三个。其次，需要加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善鸡肋员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工还是新员工，都能够准确无误地把握公司弘扬什么、反对什么、提倡什么和杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或举行活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变鸡肋员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容同时进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。然后，观察鸡肋员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。其实，同重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。但若长期没有起色，则只好“分道扬镳”。至于说到老员工的人脉关系可能会影响到公司的业绩销售，大可不必担心，因为美容院消耗的是产品，而不是卖产品的人；再者，一个不执行公司新制度的人即使到了别的公司任职，也会犯相同的错误而受到相应的处分，所以辞退鸡肋员工，对公司自身是没有什么伤害的，而新员工的入职会让公司有更新的活力。当然，从人性化的管理方式出发，在辞退鸡肋员工前应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且辞退要合情、合理和合法。
上述几条是处理鸡肋员工一般所要遵循的原则，我们还必须注意这样一个事实：在目前的人才市场上，服务型人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位。换句话说，鸡肋员工的可替代率很高。所以，虽然上述案例中提到的鸡肋员工工作无大错，但鉴于他的一贯表现，我认为纵容只能使其成为害群之马，应该坚决地予以辞退。在辞退的时候，要提出有警示性的理由，比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例等均可作为辞退理由。如此一来，还能够以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一儆百的作用。
【关键词】信息管理；商业；交易成本；组织成本
亚当斯密跨时代的指出：社会分工带来生产效率的提升。在马克思和列宁的论述里，公司是有计划的，因而交易成本低，社会是无计划的，因而交易成本高，计划经济就是想将国家建设成一个大公司。科斯进一步明确了交易成本的概念，指出公司的产生就是为了降低交易成本，但组织成本遏制了公司的无限扩张。这三位政治学经济学巨擘以分工、交易、组织为关键字，勾勒了经济市场上的万象变化。
随着互联网、物联网技术的发展，社会商业领域的数据量呈几何级数增长，大数据（big data）的概念进入商业范畴。学术研究领域提出了数据密集型科学的第四范式研究，相应的商业领域也早早开始基于海量数据创新商业模式以及运营管理体系，信息管理与信息技术在商业领域的应用进入新的时代，因此，有必要梳理信息管理对于现代以及未来商业的影响。
1. 信息对于商业的价值
1.1 信息价值的测度
信息是加工处理后的对人们有价值的数据。所以信息管理研究领域的两个基本问题就是：如何处理信息以及信息的价值。处理信息依靠信息技术（IT）以及信息系统。但是，首先需要确定信息的价值，才能明确信息管理的发展方向，才能把握信息在商业发展领域的基本属性。
对于信息价值的宏观，人们提出了两种测度方式：一是获取利用信息的成本加上利用信息获取的利润；二是利用信息之后的收益减去未利用信息时的收益。但是用这种宏观的测度方式，容易测量失真，无法揭示信息的真正价值所在。
对于信息价值的微观测度，Melvile等人总结发现：信息技术的商业价值体现在效率（Efficiency）和效益（Effectiveness）两方面，也可以表示为效率影响和企业竞争力影响。这种测度方式，忽略了信息管理的成本与信息的价值具有一体性，容易低估信息管理的成本。
基于交易成本与组织成本理论，我认为，可以通过交易成本与组织成本的变化量来测度信息的价值。一般来说，信息的正确使用，带来交易成本与组织成本的下降；同时有这样一种猜测，信息的使用倾向于带来交易成本的下降，但不一定带来组织成本的下降。并且就公司层面而言，信息管理倾向于优先降低组织成本；就社会层面而言，信息的价值主要在于降低交易成本。
1.2 公司层面的信息管理价值
Stphen Haag总结了信息管理的六个任务与目标，分别是：提高生产效率、加速决策过程、加强团队合作、建立企业间伙伴关系与企业联盟、实现全球化、推动组织变革。可以发现，建立企业间伙伴关系、实现全球化，这两点是属于交易成本范畴的，而另外四点都属于组织成本范畴。信息可以看出，信息管理的价值主要在于加强组织决策，强化组织行动。
越是规模大、业务多的公司，其组织成本越高，但一开始使用信息管理系统的边际收益就越大；随着信息管理的程度逐渐加深，相应的组织结构就需要一定程度的调整以配合信息系统，此时信息管理的边际成本开始增长，而边际收益则受限于公司的整体发展战略，这时候就会有两种情况发生：或是公司战略变革，大幅度提升边际收益，此时信息管理的水平将会跨阶梯式提升；或是公司维持原有战略，则边际成本与边际收益趋近，公司信息管理达到稳定值。这是针对于组织成本而言。
而在交易成本范畴，为了通过信息管理实现全球化与建立企业间伙伴关系，公司首先需要投入一定的资源，而交易成本的下降量，并不完全取决于在信息管理上的投入，首先取决于公司的竞争优势定位，即公司在战略层面因何盈利及发展何种市场。
1.3 社会层面信息管理的商业价值
信息管理在社会层面，则主要在于降低交易成本。本文最开始公司与社会的辨析中，可以看出社会因为是无计划的，所以其组织成本最低，社会运行的主要关注点在于交易成本。因为当资源配置完成后，需要经过市场的作用进行优化配置，但是市场作用会有交易成本，当资源重配置的优化收益低于交易成本时，市场的优化配置不会发生，所以降低交易费用，能够增强市场作用。这个原理不仅体现在常规的商业层面，对于环境产品等外部性很强从而交易费用较高的产品，信息管理的体现了巨大的价值。
2. 信息管理如何对公司发挥作用――对于沃尔玛与淘宝的案例分析
波特指出，企业的竞争优势主要来源于两个方面：低成本与差异化，我们认为目标聚集也属于差异化的层面。
2.1 沃尔玛的信息管理
沃尔玛应用信息管理优化自身运营管理体系的案例一直未业界所称道。在这家零售企业，从事软件开发与维护的工程师就超过了两千人，它使用的一系列信息管理的举措都是业内最早。在信息管理方面的领先地位帮助它取得了在商业竞争中的全面优势，它依托信息系统实现了高效配送、快速运输：沃尔玛将物流成本由行业平均的销售额10%降低到了2%，将同业商店两周补货一次的频率提高到了一周两次。沃尔玛通过企业自有的卫星来监控货物运输车辆的位置。在其整个信息管理系统中，利用了电子数据交换（EDI）技术、无线射频识别（RFID）技术来优化供应链管理，无处不在条形码和数据传输实现了整个零售业全产业链的信息监控；建立了快速反应（QR）系统，提高订货速度与准确度，改变了传统的商业信息保密惯例，与合作伙伴分享销售、库存信息；同时还建立了强大的数据库管理系统。
可以看出，沃尔玛已经远不同于传统的零售企业，而是转型成为一家信息驱动的公司，它的优势都是建立于准确高效的信息系统以及信息管理工作中的。通过信息管理所降低的组织成本，成功转化成为了社会层面或者是市场层面的交易成本降低，所以从商业系统层面来说，沃尔玛是通过做出了降低社会交易成本的贡献，所以巩固了自身的分工优势。
2.2 淘宝的信息平台
沃尔玛已然非常成功，但是在中国，更加成功的则是淘宝模式。淘宝为什么取得了更大的成功了，因为淘宝的实质是通过信息平台聚合了大量的商业企业，甚至有些淘宝店规模之小、经营之粗放和想象中的公司相去甚远，但是它们都带有公司的属性。我们在淘宝购物时，顾客实际上他认为自己是在面对一个公司，淘宝对于购物者来说是一个整体，虽然它的规模是如此庞大；如果淘宝（不仅仅是指淘宝公司，还包括淘宝平台上的众多淘宝店）是一个有组织结构的公司的话，我们不敢想象这个公司的组织成本会有多大；但是如果淘宝上的众多店铺不在一个平台上时，我们无法想象对于买方和卖方的交易成本会有多大。而淘宝通过信息管理，充分利用了信息的价值，同时降低了交易成本与组织成本。
淘宝从一开始就是按照一个信息平台的发展战略来打造企业的，就如1.2部分第二段所论述的战略变革的情况，但是它不是战略变革，而是它一开始就是按照信息时代的战略来设计企业、打造企业的。所以对于淘宝公司（不是淘宝平台，不包括众多店铺）来说，它进行信息管理的边际收益是远大于传统企业的，相应的能接受的边际成本上限也远高，所以就能进行更深入的信息管理工作，能给社会带来的交易成本降低也越大，于是它的社会分工优势就越明确。
3. 信息管理将如何影响商业发展――未来趋势分析
3.1 公司规模扩大
信息管理水平的提高，使得公司有能力进一步扩大规模；商业信息化的发展，则使得公司对于信息获取、处理、管理的需求不断提高。信息管理使得公司的能力与需求双向提升，迅速扩大了企业规模。这个趋势已经发生，诸多论文中提出的信息技术使得公司的管理与组织结构扁平化、网络化、柔性化，就是发生在这个过程中的。组织结构的变化是表，而公司发展思路的转变是里，所以说，信息管理最终会使得大公司转变自身的发展思路，因为不断提升的信息化需求必须得到整个公司结构的配合，而公司结构又紧密依赖于公司的战略定位。
3.2 小微企业发展
如果说“航母级”公司的出现是信息管理发展所带来影响的第一阶段的话，那么紧随其后的就是小微企业的发展。小微企业先天具有极低的组织成本，一般来说是大型企业是无法实现的，所以摆在小微企业面前的核心问题就是如何降低交易成本。淘宝模式已经指出了一条路，依托信息网络，搭建信息平台，但这个平台的决策者是千千万万个卖方和买方个体。小微企业具有巨大的活力，在市场中能有更加灵活的商业举措，在交易成本降低之后，能够给商业市场带来大量的新鲜血液。
3.3 “互联网+”模式
“互联网+”模式已经成为全国战略，这个模式的核心价值就在于通过互联网来实现全社会范围内有价值信息的高效流通，不断释放社会活力，降低社会交易成本。所以，今后各行业融入“互联网+”模式已成定局，因为这意味着信息时代对各行业信息管理水平的要求，不能融入这个趋势的企业将会因为需要太高的交易成本而在市场中被抛弃。
3.4 信息产权问题
信息管理，已经成为一个产业，原材料是数据，产品是定向的信息，有时也包括配套的解决方案。信息管理到来的价值越来越大，有一个问题的争论也逐渐热烈，即数据的所有权归属于谁，信息的价值应该由谁分享。这不仅是隐私权的问题，还涉及到数据信息的盈利的权利。信息产权所带来的问题，可能会逐渐产生，应该引起重视。
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