时间：2022-04-21 13:38:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工工资调薪方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
新员工的市场价值本身比较高。新员工是企业急需的比较难得的或者是稀缺的人才，在市场上的价值本身就比较高，不花重金请不动；
企业快速发展和竞争的需要。企业目前处于快速发展和上升期，需要用有竞争力的薪酬，吸引大量有更高技术和管理才能的优秀人才加入，出价自然会比较高；
新员工能够解决关键性问题。新员工自身具备了老员工所不具备的知识、工作技能或经验，能够为企业解决一些老员工解决不了的关键性问题；
新员工的升值潜力巨大。新员工具备未来升值潜力，能在不远的将来比老员工创造出更多的价值，企业愿意为他们的未来价值付薪；
新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。
4大方案解开“薪结”
针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，笔者结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：
第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。笔者曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。
通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。
另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
第三。在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。
2008年底形成国际性的金融风暴席卷全球,作为经济对外开放度日益增大的中国,也承受了相当的冲击,严重地影响了国内企业尤其是外向型企业的发展。全球裁员降薪风暴顺势侵入中国,虽然尚未见国内企业大规模裁员,但降薪潮却愈演愈烈,降薪成了国内企业自救的主要方式。
事实上,薪酬对员工极为重要,它不仅维持员工的生活,而且还能满足员工的价值感,薪酬在很大程度上影响着一个人情绪、积极性和能力的发挥。降薪直接触动了员工的最根本经济利益,极容易伤害员工,通过降薪达到控制人工成本度过金融危机的目的,是一项难度相当大的人力资源管理工作,不是企业单方可以决策的事情,如果处理方式不当极容易引发劳资冲突。
从2008年开始因降薪引发的劳资纠纷事件剧增,因此,如何有策略的调薪,减少降薪带来的负面冲击,避免发生劳资纠纷,就成了广大HR需要认真思索的技术问题。
一、调薪前准备工作
首先,客观分析经济形势和企业状况。
受金融危机影响,有些企业特别是外向型企业收入减少、利润降低、支付能力明显不足;另一些企业主要是内向型企业营业收入和利润没有明显变化。对后者而言,企业尚未遇到生存危机,更重要的是做好预防措施,提高防范意识。对前者来说,企业已经遇到了生存危机,应采取果断措施来降低成本开支,裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。因此,企业在作出降薪措施前首先应该客观评估自身运营状况,详细分析企业自身的人力成本构成,对成本占比大而对企业利润贡献不是很重要的部门进行重点降薪,认真评估降薪存在哪些潜在的风险,提前做好预防措施。特别应该评估降薪将导致的员工流失情况,不要因为降薪造成员工大量流失,导致停工停产。
其次,让员工认识到同裁员相比,降薪是企业抵抗金融危机的人性化手段,是大势所趋,意义重大。
受金融危机影响,世界500强企业绝大部份都选择了裁员降薪的方式进行自救。裁员虽然能减少个别企业的人力成本支出的,却会提高失业率,增加社会负担,对企业将来的发展也未必有利,相对来说,降薪能避免大规模失业,提高了员工危机意识,增强了企业的社会责任感,也就降低了社会的负担,对员工、企业和社会都有积极作用,意义重大。
再次,完善调薪程序,事先同员工沟通。
与10多年前的亚洲金融危机时的情况不同,现在很多企业的社会责任感大大提高,经营困难的企业往往通过内部协商调整工资。
薪酬集体协商的前提是合法和合理。人力资源管理从二十世纪后期进入我国,已经有几十年的历史,相关的法规条例我国也颁布了不少。薪酬是劳动法规条例主要规范的内容,而且用人单位同员工签定的劳动合同也重点明确了薪酬金额。调薪一定要在合法的基础上进行,不合法的调薪将受到相关部门的处罚,员工也不会接受。所以要降薪,首先必须符合劳动法规要求,符合本公司人事规章制度相关规定,如果没有制定对薪酬调整的内部规定,应在劳动法规的原则下,及时完善相关内容;对于合理性,主要针对调薪的原因、调薪幅度以及沟通方式而言的。在制定降薪方案时,要有充分的理由或依据,向员工说明降薪的必要性;同时降薪的幅度要规范合理,考虑到员工的收支水平,不能降薪幅度过大;在降薪方案决策之前,用人单位应主动征询员工意见或建议,向员工宣传、解释,争取员工的理解,谋求合理解决方案,兼顾劳资双方利益。
二、调薪的方法
广大HR应灵活运用调薪的方法和措施,从而使老板满意调薪的目的与效果,使员工接受调薪的过程与结果。
1.依法变更劳动合同内容
《劳动法》第四十七条规定:“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益,依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平”。 从该条规定可以明确地看出,用人单位可以根据生产经营特点和经济效益变化,依法调整工资水平。依法调整本单位的工资分配方式和工资水平,从法律上需要满足两个前提;第一、企业需对经营效益承担举证证明,而不是口头说明企业有效益不好的情形就可降薪;第二、企业需要同员工协商一致变更薪酬,因为根据《劳动合同法》第十七条规定,劳动报酬是劳动合同签订时的必备条款,当需要调整薪酬时,首先需要变更劳动合同中关于薪酬待遇的内容。所以依据《劳动合同法》第三十五条规定:“用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式”的规定,用人单位可以与劳动者协商一致变更关于薪酬待遇内容,但应采取书面的形式,同时须特别注意的是调整后的薪酬不能低于当地最低工资标准。
2.构建以绩效为导向的工资结构
工资结构可以视为固定工资和浮动工资两部分,构建以绩效为导向的工资结构,主要是明确浮动工资部分,提高其占比,浮动工资部分发放建立在企业效益、部门效益和个人绩效基础上,同时完善绩效考评系统,使浮动工资时刻随企业、部门和个人绩效好坏而变化,当企业经营效益下滑时,人力成本也会相应降低。
2008年是房地产行业的冬天,H集团下属T公司效益明显受影响,为控制人力成本,降薪裁员成了主要策略,笔者把T公司工资结构分解成两部份:基本工资(固定工资)和绩效工资(浮动工资),这两部分各占总薪酬的50%。同时实施三级考核(对T公司考核为一级考核,T公司对部门考核为二级考核,部门对员工考核为三级考核),其中绩效工资的支付是根据企业、部门、个人绩效考核结果支付:
员工绩效工资=一级考核系数×二级考核系数×三级考核系数×月绩效工资
考核系数=考核得分/100(考核得分最高分为100)
员工薪酬水平根据企业经营效益高低上下波动,符合房地产业大起大落的经营情况,激励性强,容易激发员工努力完成工作任务,当公司经营效益下滑时,员工绩效工资自然会降低,容易控制人力成本。
3.分解工资结构,降低标准工作时间工资水平
劳动部发[1994]489号文即《工资支付暂行规定》中第十三条规定用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后,根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的,应按相应标准支付加班工资,加班工资计算基数是法定标准工作时间的全部劳动报酬。
对于一些需要加班的岗位,可以降低法定标准工作时间的工资,减少计发加班费,控制薪酬总额,达到降低工资成本的目的。
笔者所在H集团下属的Y物业公司, 在2008年劳动合同法出台后因加班费引起劳资纠纷,公司领导认为计发加班费会急剧推高人力成本,对处于典型的劳动密集性和微利性行业的Y公司来说,是难以承受之重,因为该公司人力成本已经占到总成本费用的60%以上,已经到了需要严格控制的程度。
通过对Y公司员工薪酬分析,我们认为要解决人力成本问题,重点需要控制的是保安薪酬,因保安数量占了其员工总量的60%,而且只有保安存在较多的加班现象。Y公司保安现行工资结构是:基本工资是600元、福利津贴及奖金500元,每月工作22天,每月加班时间35个小时左右。根据此工资结构,并按照劳动法规定计发加班费,每月加班费大约为330元/人,则保安月薪酬总额将达到1430元/人,加上年终奖金,预计年收入会达到18590元/人,超过东莞地区保安收入75分位(见附表1),已经大大偏离了Y公司定位市场平均值工资指导要求。于是笔者对保安工资结构进行分解,降低固定工资部份,把保安工资结构分解成:基本工资600元,绩效工资300元,根据900元工资计发的加班费为270元/人,月薪酬总共为1170元/人,年收入为15210元/人,维持在东莞保安薪酬的平均值水平。
不过在运用此方法时,一定要注意标准工作时间的月工资水平不能低于当地最低工资标准。
4.调整工作时间
(1)减少工作时间,增加休息天数
劳动法规定劳动者每日工作时间不超过八小时,每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。超过法定标准的工作时间的,需要计发加班费,小时加班费是法定标准工作时间小时工资的1.5倍以上。对于工作量不是很饱满的企业,可以考虑减少加班时间,甚至可以考虑增加休假天数,实行比法定标准工作时间更短的工作时间。而且缩短工作时间不一定会减少劳动效益,据一份调查显示,在我国,有效工时仅占制度工时的70%左右。缩短工时,在不增加人员的条件下,劳动效益将增加25%。这在政府部门、企事业单位机关将更加明显。国际劳工组织提出,缩短工作时间有益于人们的健康和家庭生活,可以减少工作场所的事故发生率,总体来说能够提高员工的工作效率。
缩短工作时间有利于从法律上保障劳动者利益,减少劳动者的劳动强度。工作时间的缩短意味着劳动者自由支配的时间增加了,有益于工作者恢复精力、消除疲劳。改善了劳动者的福利。以缩短工作时间为依据,削减工资,员工较能接受。
(2)增加工作时间,减少休息天数
劳动法第三十八条明确规定“用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日”,第四十一条又提出“用人单位由于生产经营需要,经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间,但每月不得超过36个小时”。对于一些劳动量相对固定的生产加工企业,可以考虑适当减少员工数量,通过增加工作时间来提高人均产量,以此达到降低薪酬总成本的目的。不过在运用这种方法时先要测算加班费的增长情况,在同样的产量下,因增加工作时间计发加班费产生的人力成本,要低于没有增加工作时间时的人力成本,从降低成本角度看,这才是可行的,但要注意每月加班时间不能超过36个小时的规定。
5.调整货币工资,增减其他福利
(1)减少货币工资,增加其他福利
很多企业支付给员工工资,不包食宿,员工自己在公司附近租房做饭,生活成本较高。对于比较多员工存在这种情况的企业,可以考虑设立集体宿舍和食堂,向员工收取一定的食宿费(食宿费须比市场价低,比成本价高)。这在形式上减少实得的货币工资,但降低了员工的生活开支,提高了福利,使企业和员工实现双赢。
(2)增加货币工资,减少其他福利
有的企业货币工资不高,支付的福利较高(如提供食宿、体检、旅游、教育培训、实物奖励、车辆使用等),可以考虑增加一些货币工资,减少福利,以此来达降低总的人力成本的目的,但前提是增加货币工资不能高于福利支出。比如以纯集团的车辆使用,凡是员工出外办事,不管路途远近,都可以申请派车,以至于车队成了运输公司,上百部汽车提供服务,一年的费用上千万。其实东莞的交通比较便利,其相当一部分的派车需求可以通过公共交通工具解决。如果推行出外办事乘坐公共交通工具,只是降低了员工的交通条件,但节约了较大的运输成本,企业可以考虑适当提高货币工资进行补偿。
6.利用工会力量,进行集体协商
2009年伊始,人力资源和社会保障部出台《关于应对当前经济形势稳定劳动关系的指导意见》指出,协调关系的三方即各级人保部门、企业联合会和工会,要把集体协商作为职工与企业凝聚合力、共担风险、共谋发展的制度保障。
有条件的企业应充分运用工会组织同员工进行沟通和协商降薪事宜,通过工会进行集体协商降薪符合劳动法律法规精神,有利于增进劳动关系双方的理解与信任,促进劳动关系和谐稳定,维护企业和员工的利益。据2009年1月份《工人日报》报道,海南矿业联合有限公司工会通过与公司行政部门进行工资集体协商,双方首席代表签订了包含“当公司生产经营出现亏损时,员工基本收入降减幅度平均不超过30%”条款的工资集体协商协议书。当海南矿业联合有限公司受2008年国际金融危机影响,主要产品铁石精粉从去年初的1200元/吨降到了400元/吨,销售量从原来的每月28万吨降到2万吨时,企业平稳地进行了降薪,有效地化解了危机。
三、调薪后应注意的问题
1.签订降薪协议,预防纠纷
降薪是当前劳动争议的焦点之一,直接关系到每个员工的最根本的经济利益。预防纠纷应从日常工作做起,主要应注意以下两个方面:
(1)严格按照法律程序操作,对各个步骤都留下清晰的证据;
(2)严格按照国家法律执行,关于达成的降薪协议应在劳动合同或变更协议中作出明确约定,确保双方合法权益,防止日后发生争议。
2.调薪后如何进行员工激励
降薪可能会造成员工士气低落或直接离职,所以及时激励员工是降薪后一项十分重要的工作,对稳定员工有着极其重要的作用。
(1) 情感激励
情感激励是一种柔性管理方式,即站在员工的角度,以关心、爱护等情感调动员工的生产积极性。员工的情绪与企业的效率息息相关,在这个特殊时期,企业领导不但要关心员工的工作,还要关心员工的生活,放低姿态,主动与员工多沟通,多组织一些群体性户外活动,促进员工间的情感维系。同时企业领导要特别关注困难员工的生活,增加人文关怀。
(2) 培训激励
许多公司忙的时候没有时间对员工进行教育培训,正好利用这个特殊时期,加强培训,提供学习的机会,提升员工的能力。
(3) 其他激励
物质激励,公开表扬,向员工授权,公平、公开的晋升制度,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等,都能激发员工工作积极性,消除降薪带来的负面影响。
[关键词] 人力资源管理；绩效考核风险；薪酬福利风险
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1671-0037（2017）2-57-3
Research on Human Resource Performance and Compensation and Benefits Risk Management in Enterprises
Zhang Qi Zhang Wenzheng
（School of Management， Gansu Agricultural University， Lanzhou Gansu 730070）
Abstract： In all aspects of human resources management， risk management is needed. The status and existing risks of human resource performance and compensation and benefit management in H Energy Company are discussed， and it is put forward to control the human resources performance risk by reasonably designing performance objectives， improving performance appraisal content， paying attention to performance appraisal communication and feedback and other measures，， and to control human resources compensation and benefit risk by optimizing the compensation distribution pattern， implementing flexible benefit allocation， strengthening the integration of corporate culture construction and compensation management and other measures， so as to， improve the risk prevention and control ability of the company， enable enterprises to achieve efficient management of human resources， and enhance the core competitiveness of enterprises.
Key words： human resource management； performance risk； compensation and benefit risk
1 H能源公司人力Y源绩效和薪酬福利管理现状
内蒙古H能源公司位于，其主要经营范围有：城市集中供热，城市管道的安装和维修，煤炭，新型干法水泥，物流，热电联等产业。集团公司始终秉承“负责，可持续，以人为本，服务至上”的发展理念，并坚持以“诚信共赢、创新，一流的技术，优异的服务，良好的环境，服务至上，卓越的品质”为经营理念。
H能源公司自开创以来就依据绩效考核来管理，具体考核内容及方式如下：
根据不同员工实行不同的动态考核方法，根据考核内容落实到具体等级，共分为S、A、B、C、D五个等级。在一年中，员工等级考核出现3次以上的C或2次D将被认定为不胜任工作，是作为调薪、调整工作岗位或培训的重要依据。
年薪制人员工资构成：年薪（月薪=年薪/12，其中包含基本工资及绩效工资）+奖金，其中绩效工资占月薪标准按部门性质不同而比例不同。由于公司倡导能上能下以及绩效调薪，岗位工资制及年薪制人员的薪酬异动比较频繁，各类工资模式人员之间调动频繁，这对薪酬管理工作提出了更高要求。遵照法律法规，员工享受各类法定假期及年休假，未能休假及加班的情况下，公司依法支付加班工资。
2 H能源公司人力资源管理的风险
2.1 绩效管理风险
2.1.1 缺乏明确的绩效目标。绩效目标的确定要与企业战略目标相结合，最主要是公司绩效考核指标的确立。H能源公司的工作目标都是根据往年的经营成果制定的，缺乏长远的规划。缺乏战略性的长远规划导致公司只是单纯地注重公司经济效益是否提高，而忽视了每一个员工具体的目标，导致绩效考核难度大，无法设立科学的绩效指标。
2.1.2 绩效考评内容不全面。H能源公司在考评指标设置中存在以下问题：首先，绩效指标的建立尤为简单。公司的考评指标一般只包含任务完成率的绩效指标缺少范畴性的绩效指标，在任务完成率的绩效方面只是大体地从完成的效率、产量和收益等盈利指标去评定，过于枯燥简单化。其次，考评指标并没有经过严格的量化。公司考评指标分为以下几种：优秀、良好、合格、改进、不合格。对等级之间的差别该在什么范围内控制、其之间该占多大成分的比例等没有明确依据，这样的考评就太缺乏科学性，也就很快地出现考评误差。
2.1.3 管理层与员工缺乏绩效沟通。绩效反馈使员工认识到自身的不足之处，更好地提升自身能力，提高工作效率。而H能源公司存在以下问题：第一，在考评时没有与员工进行沟通，导致绩效考评没有起到实际的作用，没有改进员工工作，提高公司效益。第二，考评结果没有与员工沟通与反馈，使员工无法认清公司目标，同时也无法实现自身知识技能水平的提高。
2.2 薪酬福利管理风险
2.2.1 薪酬分配模式比较单一。由于工作内容的不同，根据不同的员工性质和岗位情况应该制定不同的薪酬分配模式。但H能源公司的薪酬分配没有考虑具体员工和岗位情况，只是沿用公司死板落后的薪酬制度，无法反映出员工个人能力对公司的贡献程度的大小，分配模式单一，造成员工工作积极性下降，员工忠诚度偏低，无法起到激励作用。
2.2.2 福利制度缺乏弹性。H能源公司目前的福利制度缺乏弹性。第一，旅游补贴发放缺乏弹性，无法使员工满意。当员工出现紧急意外情况无法旅游时，公司不发放旅游经费，旅游期限不能根个人时间做出合理的调整。不但没有起到激励效果，而且造成员工不满，影响公司发展。第二，休假制度执行不完全。部分工作人员无法正常休息，没有实行轮岗制度，导致部分人员工作量大，工作超负荷完成。第三，福利保健工作存在漏洞。因为能源公司工作时间长、工作强度大，受工作性质的影响，没有投入公司医疗设施建设、体育娱乐设施建设等，缺乏医疗相关的补助。
2.2.3 薪酬管理与公司文化融合缺失。H能源公司始终坚持“以人为本，服务至上”的企业文化理念。但是，在公司发展中忽视了公司文化与薪酬管理的融合，阻碍了公司发展。公司不重视精神激励，只是给予员工一定的工资补贴和奖金鼓励，使企业管理人员和员工都没有很好地认识并理解企业文化，导致薪酬管理无法与企业文化融合，无法发挥薪酬的激励作用。
3 H能源公司人力资源绩效与薪酬福利风险控制方案
3.1 人力资源绩效管理风险的控制
3.1.1 设计合理的绩效目标。要确定组织的战略目标，根据整体战略确定部门目标，使绩效目标和战略目标更加匹配，为公司整体战略的实施打下好的基础，员工的个人目标应以企业的整体战略为导向，实现整个公司的战略目标。在设计员工绩效目标的过程中更应该注重员工的看法和意见，使员工的个人目标和企业的战略目标相融合，把企业的目标当作自己的目标，使员工在工作时更有动力，促进企业不断发展和进步。
3.1.2 完善绩效考核内容。首先，应设定有针对性的考核指标。不同员工应该根据不同的工作内容设计不同的考核指标。H能源公司注重员工的研发技术，对于技术研发人员更多地考虑技术人员研发项目的质量，从而提高研发技术，保证安全有效[1]。其次，根据员工行为导向设计绩效考核指标。设计绩效指标不能只看重员工工作结果，而应该认真细分员工的每一个行为，对其行为表现进行量化，H能源公司针对之前的绩效考核内容中绩效考核指标进行细分。
3.1.3 重视绩效考评的沟通和反馈。为确保绩效考核能够反映并获得预计的成效，H能源有限责任公司的绩效反馈要做到以下几点：第一，绩效反馈必须及时。管理者必须意识到员工在绩效考核中存在的问题，并及时进行反馈。第二，建立完善的绩效反馈体系。公司要明确绩效反馈的相关制度，规定反馈的具体时间和详细操作流程[2]。第三，注重提高面谈技巧。在开展面谈的过程时必须要留意说话的方式方法，采用由浅入深的方法，在开展负面反馈时理应遵循对事不对人的根本标准，绩效反馈必须明确概括，言必有据。
3.2 人力资源薪酬福利管理风险的控制
3.2.1 优化薪酬分配模式。① 基本薪酬。员工的基本工资主要由员工所在岗位工资和工龄工资组成，首先根据岗位的不同设置岗位工资在薪酬中的比例。其次根据工龄不同调整员工工资比例。由于公司的员工离职率逐年升高，为了防止技术人才的流失，应随着员工工龄的增加来提高其相应比例的工资。② 奖金额度。H能源公司绩效考核结果没有与员工奖金相结合，只是根据考核结果进行简单的、口头上的沟通与反馈，并没有形成激励机制。应该把绩效考核结果与员工的奖金相结合，根据个人能力的强弱来完成奖金的发放。③ 股权激励。股权激励是现代企业常见的激励方式，实行长期激励计划，使员工和企业共担经营风险，共同实行对公司的管理权，这样促进员工企业共担风险，共同进退[3]。推行企业员工持股计划，股票期权采取分期授予的方式，进行股权激励。
3.2.2 实行弹利分配。传统福利倾向于给全员配置统一的福利，忽视员工的个性化和多样化需求，而弹利更灵活，具备多种福利项目供员工选择，因而也称之为“菜单式福利”。首先，公司员工旅游补贴富有弹性。一是根据公司产业特点，增加旅游时间的弹性，利用非集中供热时间、公司工作量少的时间，让职工利用工作闲L，能随时自行自助旅游，不仅局限于公司组团旅游的一种方式，从而提高职工的旅游休闲满意度和工作满意度。二是因为工作原因或其他特殊原因不能旅游的员工，可以安排其他时间旅游并对不能旅游的员工发放相应旅游补贴。其次，休假应合理安排，提高员工满意度。公司机关各部门应该合理调休，让全员进行轮岗，实现一人多能，打破负责人工作无法进行的现象，进而实现轮流休假。最后，增加保健福利项目，增强员工的幸福感和舒适度。一是建设员工体育馆，完善相关体育设施，定期组织体育活动。二是建设公司医院或门诊，为突发疾病的员工及时诊治。三是开展户外拓展训练，增强公司的凝聚力和加强员工的团队合作意识。此外，应强调的是，不同企业的弹利制度的制定应结合本企业的工作内容、人员配备等情况，设计具体的切合自身实际的福利项目，增强员工对企业的归属感，从而更有利于组织目标的实现[4]。
3.2.3 加强公司文化建设和薪酬管理的融合。公司文化应该体现公司积极乐观的价值观和诚实可信的公司经营理念。在管理过程中，经过长期见效的薪酬管理，使员工的工作积极性被充分调动起来，提高员工的工作质量，创新丰富其工作内容，实现公司目标。薪酬劳动制度改革过程中要加强公司文化的良性基础建设，思考个人与整体的激励关系，有效地把两者结合起来，确保公司具有稳定可持续发展的核心人力资源，可以通过公司的网站、微信、微博、演讲比赛以及内部书刊自主宣传，使员工更认同公司的发展理念，从而使公司不断进步，促进公司长远发展。
参考文献：
[1] Jame W.walker.Human Resource strategy[M].北京：北京人民大学出版社，2004.
[2] 王增民.基于风险的人力资源管理实证分析[J].中国人力资源开发，2004（10）：9-14.
关键词：国有企业 精益薪酬管理
精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5S精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。
传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。
一、精益薪酬管理的前提要素
1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一
不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。
2．以工效挂钩为基点统筹年度薪酬
工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。
3．突破传统的薪金支付理念
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。
4.更新薪酬管理模式
一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合；二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。
二、国有企业精益薪酬管理的对策
如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。
1.优化薪酬管理的流程设计
（1）职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。
（2）薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调在解决薪酬所激励的人群和调控目标。
（3）精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能水平；三是个人资历（学历、工龄、职称等）；四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。
（4）薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。
2．精益薪酬管理系统
一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。
3.精益薪酬管理的关键环节
一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。
总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。
参考文献
[1]孙宗虎，宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社
企业用工背景新趋势
近几年,尤其是2010年,是中国企业用人、管人的多事之秋。
中国企业的用工背景出现了以下新趋势:
趋势一:员工集体维权意识的社会氛围形成
《劳动合同法》颁布后一直到现在,劳动争议数量大幅度增加。以前劳动争议大多数都是个体性的行为,劳动者运用法律武器主张权利,更多的是针对企业的不规范、不合理和违法的行为。也有些无理取闹,纯粹跟企业斗气的案例,一下子向企业索赔上百亿,你企业说我严重违纪或者工作能力不行,对我的精神造成巨大刺激,要求精神损害赔偿。这种胡闹的行为在法律上不会得到支持,在劳动争议中不属于受理的范围。
但是从今年年初开始,情况发生了可怕的变化,员工维权从个体行为变成了群体性的行为。而且,维权手段还不只是打官司,还包括通过停工、集体谈判等手段要求企业提高员工工资福利待遇。打官司企业还不怕,大不了输了官司赔钱。企业怕的是,面对的不是一个员工,而是一百个甚至上千个员工,要面对的是一个很大的群体,而且这种群体性的维权不是通过司法程序,而是集体停工、集体协商等对于中国企业来说较少面对的新生情况。
趋势二:劳动法规政策日益健全
从2007年到现在,与人事管理、用工管理相关的法律法规一直在不断地发展,法律法规越来越多,而且趋势是越来越严格。之前已经出台的有《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《带薪年休假条例》,另外还有一系列相关规定即将出台,例如《工资条例》、《社会保险法》、最高法院有关《劳动合同法》的司法解释等。整体来讲,在接下来很长一段时间里,从国家到地方,我们的劳动法规政策都在不断完善中。
有些专家说,类似于《带薪年休假条例》的一些法律规定都是“花瓶”,中看不中用,在实践中执行不了。我认为他们不了解情况,这些法律法规绝对不是花瓶,比如年休假,只要员工懂,肯定逃不了,企业不给休假,员工就可以索赔三倍工资。这些法律只要定了下来,不是执行不了,而是看劳动者是否主动。毫无疑问,现在的劳动者,尤其是新一代的劳动者,他们维权的意识、素养和水平,跟上一代是完全不一样的,不要寄希望于他们不懂法。
趋势三:国际上对企业社会责任的日趋强调
2008年在四川成都,我讲公开课的时候遇到一家企业,是欧洲某知名品牌汽车在四川的总。他们的副总过来学劳动法,他说该欧洲品牌汽车商每年都要对他们公司进行人力资源审计,要求他们保证员工的收入在当地属于中高水平。卖高级轿车的员工,穿衣的品牌、月收入、工作时间、休假、福利,各个方面都有标准,达不到标准,取消独家经销商的资格。
2009年还有一次企业内训做得很奇怪,以前我的内训通常是做劳动法的培训,要么是集团公司组织人事部的管理干部,要么是部门经理,要么是副总、老总这种中高层的管理干部。而这次的内训学员对象全都是该公司的采购主管。他们在课程上问出的一些问题,甚至比我们人事经理的提问要更加的专业和精细。后来了解到,采购主管学习劳动法的原因是,他们要对供应商进行社会责任审计,公司海外总部有要求,与公司合作的供应商不能是“血汗工厂”。这就要求采购主管们去把好第一道关,而做好这个工作,就必须对中国各地的劳动法规政策非常的熟悉。
可以预见,随着中国日益融入国际市场,企业社会责任对中国企业的压力会越来越大。
规范管理的关键点
新形势下,如何做好员工关系管理是件很复杂的事情,但是有一个基础,就是一定要规范管理。如果不规范,用工成本就会更大。不规范的人力资源管理将成为企业最大的用工成本。
有几个规范的重点:
首先,要规范劳动合同的签订。
比如,按现在的法律规定,员工在一家企业连续工龄达到十年,续签劳动合同时,除非员工主动申请签订固定期限劳动合同,否则企业应该主动和员工签无固定期合同。有的企业抱侥幸心理仍然与员工签订固定期限合同,结果后来员工找企业索要两倍工资,一直支付到企业与其签订无固定期劳动合同为止。因此,我们说,不规范的合同签订行为,反倒会给企业带来重大风险。
其次,要规范工资的计算与支付。
工资少发、迟发,员工都有权要求多赔25%,员工如果以此为由提出辞职的,企业还要支付员工工作年限的经济补偿金。此外,工资算错了,问题也比较大。我们曾经有个客户在山东的分公司适用了上海总部的加班工资计算办法。按照上海总部的算法,在上海是合法的,但在山东却是违法的,当地关于加班工资基数的政策和上海的规定不一样,这样就出了问题,导致所有员工最近五年加班工资计算基数都不对,最后发生了几百名员工集体停工,要求企业重新计算加班工资的重大事件。这时,就不仅是补发的问题了,企业还不得不另外耗费巨大的各方面资源去处理这个事情,企业的品牌、员工的积极性、凝聚力等各方面都受到了影响。
第三,要规范社会保险的缴纳。
有些企业不为员工交纳社保或降低基数少交社会保险,实际上企业要比员工本人承受的风险更大。比如说,前阵看到有家企业,针对试用期内的员工,一直是不缴纳社会保险的,只有员工转正后,才给其办理社会保险手续,以此来降低试用期内的人力资源成本。但是,有位入职两个月的新员工,因工伤死亡,结果,本应全部由工伤保险基金赔付的几十万费用,最后全部由该企业自行赔偿。为节省一小笔保险费,却最终花了数十万的高额赔偿,显然很不划算。
第四,要规范劳动合同的变更、解除和终止。
前两天我接到一个咨询,某家五百强外资企业,它想把它中国区的总裁调到海外的另一个地方任总裁,但那人不愿意去。公司找这人谈判,这人马上就把劳动合同法搬了出来,主张其职位、薪资、工作地点等都在劳动合同中有明确约定,劳动合同没有到期,公司凭什么变更其工作地点、职务?
确实,在一系列新法的背景下,劳动合同的变更、解除、终止变得复杂了。这里涉及到三个很重要的问题,单纯考虑管理的话,企业往往希望有三种权力,第一个权力是换岗、调岗的权力,企业是在不断发生变化的,有时候不单是员工不胜任,即使员工胜任也会因为公司有更适合的人选,需要将员工换岗。那么换岗怎么换呢?按法律规定需要双方协商一致,还得签字画押。协商是很困难的,如果要说员工不胜任,相关的考核制度却还跟不上。第二个是降薪、调薪的问题。这也需要协商,协商不成还得按照合同的约定去履行。调岗、降薪都做不了,辞退是否行呢?辞退是有法律要求的,不是随心所欲就可以的。老板说大不了违约赔违约金嘛,但现在的问题是,有些员工很厉害,他不要违约金,就要待在工作岗位上,有本事你把我解雇了,解雇了以后他会索要高额的非法解雇期间的工资赔偿,并要求恢复劳动关系,重回公司上班。在这些方面,《劳动合同法》对劳动者的保护力度是很大的,甚至比欧美的保护标准还要高。按照国外的做法,要么赔钱,要么找到依据,要么经过一定的程序就可以了,而在中国,三方面的条件都要具备,要辞退员工首先要有法律依据,然后经过法定的程序,最后还要再赔钱。
劳动合同的变更、解除、终止,如果操作得不规范、不专业,而是单方进行,就会面临很高的风险,不单是赔钱的问题。
第五,要规范规章制度的制定与执行。
假如制度不规范,首先就会出现一个法律效力的问题。很多公司习惯性地制定完制度后在内网一下就开始实行了,但一发生问题又发现它是无效的。首先在制度制定程序上就不规范。根据现在的法律规定,公司制订或修改规章制度需要先和员工讨论,讨论后需要和工会或者职工代表协商,协商之后还需要对全体员工进行公示,否则制度就是无效的。程序规范了以后,内容也要规范,跟法律抵触的文本无效。规章制度的内容不但要规范,还得完善,否则就丧失了其实施的意义。
规范管理做到了,才能够去讨论其他方面的问题。
“灵活用工”不灵活的风险
在上述背景下,传统的、固有的、标准化的劳动关系,直接招工、用工的用工方式,对管理者来说成本越来越高,风险越来越大,这就需要寻找一些相对灵活的用工模式,以此降低企业的运营成本,帮助企业从繁杂的、饱含风险的劳动关系管理事务性工作中解放出来,专注于核心战略。
什么叫灵活用工呢?整个劳动用工中最难的三个问题――调岗、降薪、解雇,如果这些都能很方便的解决,就可以称之为“灵活”了。灵活不是不守法,而是用工更加方便了。
有这样一些所谓的比较灵活的用工模式:劳务派遣、业务外包、民事雇佣、非全日制用工、人才租赁、人事等。
以上灵活用工模式的重点在于以下之一:
一、企业与员工之间只有劳务使用关系,没有劳动关系;员工的部分或全部劳动关系上的风险由劳务派遣公司或业务外包合作公司承担。
二、企业与员工之间不适用劳动合同法及其他劳动法规的强制性严格规定,而是适用民法,强调企业与员工之间的契约、意思自治。
运用派遣、外包等“灵活用工”手段转移人事管理风险、控制用工成本,越来越成为一种趋势,但我们发现企业在运用的时候也碰到很多问题,实践中经常会出现“灵活用工”不灵活的现象。
以劳务派遣为例,“不灵活”首先可能体现在对员工的调岗、降薪、解雇会受到双方合作协议的约束,一些派遣公司会把他所有的在劳动法律上对员工应承担的义务,通过协议的条款又返还给了用人单位。如果用人单位没有法律依据想把人退回的话,只能是在员工签字同意的情况下,这种形式就不灵活,甚至比自己用工还不灵活。最近我们接待的一个裁员案例就非常典型地反映了这个问题。客户是一家在上海川沙的外资企业,因受金融危机影响,要裁员。有两批员工,第一批一百多人是跟劳务派遣公司签的劳动合同,第二批一百多人是公司自己签的劳动合同。按照法律规定,公司生产经营发生严重困难时可以按照法定程序进行裁员,结果,公司自己签劳动合同的员工很顺利就裁掉了。但是,另外一百多劳务派遣的员工,反倒是很难裁掉。原因在于,这批员工是劳务派遣公司的员工,而派遣公司并没有处于生产经营发生严重困难的境地,无法进行经济性裁员。同时,按照派遣公司与该外资企业的合同约定,外资企业也无法将员工退回给派遣公司。因此,劳务派遣的用工模式,没做好的话,在裁员时反倒不灵活了。
其次,“不灵活”可能会因现有的一些劳务派遣公司管理不规范、不专业所导致。有些用人单位在谈判时很厉害、很强势,而派遣公司往往迫于接单的市场压力,对用人单位的所有要求统统答应。比如,员工不想用了,提前三天通知对方即可,不须支付任何补偿;发生工伤,法定由单位承担的部分,统统由派遣公司承担等。但是,用人单位没有考虑过,派遣公司是否具备承担责任的能力。比如,人员退回后,派遣公司安排不出去怎么办呢?派遣公司要解除劳动合同的话需要支付补偿金,甚至还得加上合同剩余期间的最低工资和社保,这和派遣公司收取的管理费一对比,就产生了亏损。不规范的劳务派遣公司为了逃避责任就破产关掉了,而用人单位则要承担连带赔偿责任。有的甚至要背更大的黑锅。比如,由于劳务派遣公司的过错,没有跟员工签劳动合同,将来员工找派遣公司索赔双倍工资时,派遣公司跑了,用人单位承担连带责任;派遣公司该缴的社保没缴,该发的工资没发,该给的补偿没给,它跑了,最后用人单位都要替它背黑锅。
再如,另外一种近年讨论较多的“灵活用工”模式,即所谓的业务外包,把企业的非核心业务、非主营部门外包出去。比如,公司是主营研发的,公司内部保安工作这块就和保安公司合作,这是业务的外包。业务外包和劳务派遣的区别在哪呢?简单来说,劳务派遣购买的是劳动力、劳务,业务外包购买的是服务。业务外包一般不存在劳务派遣中“连带责任”的问题,但是实际中发现很多企业在业务外包的过程中也发生了问题。比如,有家企业,整个保安部门都是外包给保安公司做的,跟保安公司签的服务协议中规定了保安出什么事了都是由保安公司负责。后来有两个保安在上班途中出了车祸,这理应由保安公司承担责任,但是保安公司却说这两人并不在提供给该企业的保安名单之列,保安公司与之没有劳动合同。在这个案例中,用人单位就出现了疏忽,在与保安公司的协议中,没有书面明确保安公司提供服务的具体人员名单。所以,业务外包没做好,也会出现“不灵活”,导致用工成本、用工风险加大。
此外,所谓的“民事雇佣”、非全日制用工等,目前也有难点。比如,怎么区分劳动关系、民事关系、劳务关系、雇佣关系,在法律上就没有界定清楚。要认定劳动关系,在法律上有个原则性的规定,即用人单位与员工双方之间必须存在管理与被管理、隶属与被隶属的关系,而怎么界定所谓“管理与被管理、隶属与被隶属”,不同的仲裁机构、法院有不同的理解。又如,非全日制用工(即通常所称“钟点工”),他说他不是钟点工,每周实际工作时间超过24个小时,这时候就有问题了,得看双方如何举证。
因此,一方面我们要去研究有没有更加灵活的用工模式;另一方面,我们要面对现有灵活用工方面的问题,通过更加规范专业的方法去解决这些问题。
把握员工关系管理三原则
不管是用传统的、标准化的用工模式,还是用新兴的所谓的灵活的用工模式,管理上都有三个基本策略:
第一个策略就是管理的合法性和规范性,这个是基础。其实从专业角度来说,大多数问题都是可以解决的,比如调岗降薪的问题,还有无固定期劳动合同的问题。怎样有效实行调岗降薪,单纯依靠所谓的绩效考核是不够的,其实有更加专业的、更加规范的做法。我们曾经提供过一个思路,可以把劳动合同期限和岗位聘用期限相分离,岗位、工资、薪金一年一定,通过岗位聘用协议书来解决。类似于公务员岗位,虽然一辈子都是公务员,但是局长当几年,市长当几年,这个职位是有任期的。可以用这样的方法去解决长期限合同下的调岗降薪问题。这是第一个策略,合法性、规范性既是基础,也是解决具体问题的方案。
第二个策略是在管理上强调流程化、制度化。企业越做越大,光管理者懂是不行的,要让企业里面的所有管理者都能规范地、专业地进行员工关系管理的操作。怎么确保这一点?光靠培训也不行,这时候最简单的办法就是把管理上规范性的要求、流程文字化,做成类似机器设备的操作手册,包括要规定派遣用工进入公司的流程,以避免将来的风险。
第三个策略是人性关怀。人事管理中光靠法律、制度这些刚性的东西是远远不够的,需要有更多人性化的关怀。比如,金融危机时期,同样是裁员,有些比较好的外企,和我们一些民企相比,做法就很不一样。再比如,有些外企裁员,法律规定的补偿标准是N+1,但他们往往会多补偿一些。不但是多补偿,总裁还亲自为被裁减的员工写工作推荐信,承诺未来再招聘的时候在同等条件下优先录用,请律师为被裁减的员工提供咨询服务,请心理师为被裁减的员工提供心理辅导服务,请职业生涯规划师为被裁减的员工提供职业规划服务等这样一些措施,都是非常好的人性关怀。这样企业裁员就做得很顺利通畅。
新形势下,法律上不输,打赢官司,不是一个很大的问题;怎样避免纠纷,怎样才能做得更和谐、更协调,其实这才是更大的问题。
链接:
贯穿管理体系的“灵活”
《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等一系列劳动法律法规的相继颁布,标志着中国劳动法律体系正经历着一场巨大的变革,事实上,大多数企业存在以下典型的问题和困惑:
1.企业的规章制度没有依据国家法律法规的调整进行及时的修改和完善,规章制度存在部分条款不合法;2.企业在劳动用工管理过程中有章不循或无章可循,随意处理员工劳动关系,引发劳动争议;3.企业在为员工调岗降薪以及解除员工劳动合同等过程中,没有依法履行相关程序,潜藏极大的劳动争议风险;4.企业工资结构单一,工资能高不能低;5.企业没有岗位工作标准,考核流于形式;6.工时制度单一,仅采用标准工时,由于加班管理不严格,造成加班费居高不下;7.企业发现员工进来相对容易,想让有问题的员工离开企业却是难上加难。
基于企业诸多问题与困惑,有专家将劳动法律体系与企业人力资源管理体系对接与融合的管理理念,帮助企业建立贯穿于人力资源管理体系的劳动关系管理体系,使企业在“合法用工”的基础上达到“灵活用工”,最终实现“和谐用工”的终极目标。
而“灵活用工”的核心,就是帮助企业在“合法用工”的基础上寻求一个实现三能的解决方案,即:员工能进能出、岗位能上能下、工资能高能低。在满足企业经营目标的前提下,选择灵活的用工形式,进而做到企业用工的合法化和灵活化,减少劳动争议发生,降低用工成本,同时在企业内部创造和谐的用工环境。比如:1.采用多种用工形式解决用工形式单一,解决员工易进不易出的问题。
2.劳动合同类型多样化,长期劳动合同和无固定期限劳动合同采用双轨制的用工形式,解决岗位能上不能下的问题。
(1)有明确时间期限或阶段性工作的员工,可以签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同,但是注意不能约定试用期。
(2)无固定期限劳动合同的员工,实行双轨制管理,即:劳动合同加岗位聘任协议。
(3)对于工作量不饱和的员工,可以采用非全日制用工形式,但是注意:每日工作不超过4小时,每周工作时间不超过24小时。
3.变单一式工资结构为复合式工资结构,解决工资能高不能低的问题。如:基本工资、岗位工资、绩效工资等等,同时制订各单元工资的支付办法。
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名：国籍：中国目前所在地：广州民族：汉族户口所在地：湖南身材：180 cm 70 kg婚姻状况：未婚年龄：29培训认证：诚信徽章： 求职意向及工作经历人才类型：普通求职 应聘职位：工作年限：职称：中级求职类型：全职可到职日期：随时月薪要求：2000--3500希望工作地区：广州个人工作经历：公司名称：起止年月：2007-07 ～ 2008-09东风日产佛山吉泰汽车销售服务有限公司公司性质：民营企业所属行业：汽车及零配件担任职务：人事主管工作描述：负责公司人员的招聘、录用、培训.负责公司年度培训计划的制定以及月度培训计划的实施，并对培训进行评估和意见反馈。负责公司各种会议的筹备组织及接待工作.负责公司管理制度以及各岗位、职责说明书的制定.并负责实施、贯彻执行。负责公司行政事物，包括对公司固定资产的管理，公司后勤及安全事物的管理，公司印章的管理.负责制定人力资源部年度工作计划主要包括培训计划、年度费用预算、月度费用预算、月度各岗位人员编制计划。负责公司员工考核,主要包括公司各岗位人员的月度KPI考核、继任人才和实习生的考核.负责保安、公司车辆的管理。离职原因：回广州发展公司名称：起止年月：2005-03 ～ 2005-06香港月亮贺卡(番禺)有限公司公司性质：外商独资所属行业：造纸/印刷担任职务：人事部副主任、主任工作描述：制定招聘计划，并负责招聘活动的组织及安排，追踪招聘的及时性、准确性，寻找公司适合的人才。负责网络招聘的建立和维护。监督检查人事资料、档案的建立和完整性。负责对员工劳动合同的管理，跟进员工社保的办理。制定人力资源部的工作计划及执行方案、并主导实施。负责制定公司的培训计划，开发制作部分新的培训课程，并负责公司新进员工的入职培训。参与企业文化的建设，企业内刊编辑，公司各种活动（生日晚会、运动会、元旦晚会等）的主要组织者和策划者，长期负责企业墙刊的组织、策划。按时审核人事报表、跟进员工考勤、员工工资的完善、发放情况。负责员工适用期、调职、调薪考核，建立以业绩和能力为主的客观公正的考核评价体系。协调人力资源部与公司内部门之间的关系，以及对外与部分当地政府机关建立良好的工作关系.离职原因：寻找更好的发展机会.公司名称：起止年月：2004-06 ～ 2004-12广荣鞋业有限公司公司性质：外商独资所属行业：贸易/消费/制造/营运担任职务：人事助理工作描述：负责新员工的招聘；负责所有新进员工的入职培训和培训效果考核；负责人事档案的建立及劳动合同的管理；各种人事制度、文件的起草和编制。离职原因：回家考试 教育背景毕业院校：湖南城市学院最高学历：本科毕业日期：2004-07-01所学专业一：汉语言文学所学专业二：受教育培训经历：起始年月终止年月学校（机构）专 业获得证书证书编号2001-092004-07湖南城市学院汉语言文学毕业证书2004-032004-04湖南城市学院教师培训教师证书2005-122009-05湖南城市学院汉语言文学毕业证书2006-092006-11南方人才市场人力资源人力资源管理师 语言能力外语：英语 良好国语水平：精通粤语水平：一般 工作能力及其他专长自信、诚实，人际关系好，工作认真负责，有亲和力，团队意识强，熟悉国内劳动法规、人事工作的各大模块以及ISO质量体系、SA8000，有强烈的求知欲望和上进心。 详细个人自传本人自大学毕业以来一直从事人事行政工作,从开始的一个毛头小子成长到现在一个比较专业的人事工作者,在这里,我非常感谢我以前工作过的企业,没有他们提供的工作平台,我不可能成长,也不可能有这么大的进步,我更深知现在的我还只是冰山一角,因此,以后不管在什么公司,我都会尽心尽职,为公司也为自己把工作做好,让自己的本职工作在公司中发挥最大的作用. 个人联系方式通讯地址：联系电话：家庭电话：手
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族：汉族出生年月：1987年12月31日证件号码：婚姻状况：未婚身
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历：本科专业名称：财务会计与审计毕业年份：2010年工作年限：一年以内职
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