时间：2022-02-25 22:57:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇库存管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关健词]商 库存 管理
商库存指仓库和终端存货两个部分，作为厂家的业务员一般是商库存的多少与自己没有多大直接的关系，关键是商能够多进货自己的销售任务完成的好，才是最关心的。
一、做好商库存管理的意义
首先，公司要求每月底报商库存，目的是切实关注自己产品和竞争产品的流向与动销情况，这些信息可以帮助及时调整网点产品组合和促销方案，而商库存信息是反映产品流向和动销情况基本信息；
其次，要终端销售好，不仅仅只是做好宣传、陈列和促销就可以实现的，商的产品库存合理，配送及时也是重要因素之一。如一位A品牌的消费者到微笑堂买清毒洁面乳，缺货，她又跑到桂林百货大楼寻找，由于是商处断货，百货大楼也没有，这时她可能就会转换用别的品牌产品；
第三，商不会专注于你的产品，发生不及时送货、临期产品没有及时上报处理等情况是很经常的事，销售人员如果每天都关注库存信息，类似问题就会得到及时跟催和解决。
产品卖给商虽然实现了所有权转移，但是还不算完成了销售。这个原理对于销售人员来说并不是什么新鲜理论，不过很多销售人员在产品动销工作实践中往往比较重视终端宣传、陈列和促销工作，忽视了对于商库存管理的关注。也有公司要求销售人员关注商库存，但是大多只想得到一个库存数字，或是单纯的只关注库存条件和物流，而没有真正实现对于商库存的细节管理，实际上这才是对销售有直接帮助的。
二、商库存管理的要点
1.单品的安全库存管理。库存是正常销售额的1到1.5倍是安全库存，这是销售业界的普遍共识。单品安全库存的管理重点是对每一个单品有销售分析，清楚每一个单品的周转次数，对于周转次数高的产品一定要有断货时间估计，以便提前订货。
2.单品的销售动态管理。市场是动态的，决定了每个品牌的单品会有分别递增或递减的情况，在销售实践中，销售人员能通过销售报表感知到这种变化，但很少有人提前介入商库存单品动态管理中去，所以经常出现递增单品断货或递减单品库存积压的情况。单品的销售动态管理，就是要把终端动销和仓库结合起来分析，单品销售递增或递减首先都只是在零售终端表现出来，而仓库发货的体现滞后。
3.单品的临期管理。销售人员和商都会要求卖货或发货时“先进先出”，但为什么仓库里还是存在接近保质期或过期的产品？这部分产品直接影响到商的利润和资金使用率。其主要原因是大家只关心了保质期，却没有定期解决掉临期产品。
三、库存管理的工作内容
1.科学测算合理的正常库存控制。举例来说，假定每日正常出库量为120件，即日最低安全库存量为160件，如果商习惯是6天向公司报一次订货，而路途运输时间是七天，那么合理的正常库存控制数应该是：120×（6＋7）＋160＝1720件
公式是：日销量平均数×（定单间隔天数＋运输途中天数）＋日最低安全库存量＝合理的正常库存控制数
2.掌握二批商和零售终端的库存情况。如果把商的库存比喻为水库，那么二批商的仓库就是小水库，零售终端的仓库就是水箱。二批商和零售商的合理的正常库存控制数计算方法同上，应注意减去其订货和送达周期的快捷性，加上日平均销量的不准确性等因素，所以一般应该再加上20％左右的浮动数。商不能只计算自己的库存数量，要按整个区域的销售总量计算包括二批商、零售商的总体库存量，根据总体库存量来调整商的库存，要做到深入了解它们的运作情况，定期对它们的销售及库存数据进行分析，避免出现太少的总体库存而影响销量，同时也要避免二批商零售商太多的库存，因为二批商、零售商过多的滞留库存最终会成为商的定时炸弹。
3.运用ABC分类库存管理法。在众多的库存商品中，不是每一个商品的比重和管理方法都相同的，根据2：8管理法则，一般规律是：仅占销量的20％的商品，却了占销售利润的80％，我们把这类商品分类命名为A类商品；占销量的40－60％的商品，销售利润占15％，我们把这类商品命名为B类商品；而占销量的30－40％的商品，销售利润却只占5％，我们把这类商品命名为C类商品。
虽然不同的行业，不同的市场情况并不一定像上述的比例，但是我们依然可以参考这种方法将商品进行ABC分类库存管理，在进货资金的倾斜上，在库存商品的数量上，在库存商品的摆放上，A类商品应摆放在进出最方便的地方等等。 4.订单的优化管理。商的订货又称为报站，对于业务员来说订单就意味着回款，订单是这一笔生意的结束又是下一笔生意的开始，如何通过订单的优化管理，使生意形成一个良性的循环。
订单管理一般有三种情况，一是自然的随意性管理，也就是随其自然，业务由商，报多少算多少，而商主要是凭感觉下订单；二是凭经验管理，主要是根据去年同期的销量和现有库存情况凭经验判断来进行订货管理；三是科学的优化管理，它主要是通过PDCA计划循环式的动态管理法。
先根据事前的销售计划和预报下阶段的订货计划，并尽量让其准确，这就是计划；第二步是执行，根据计划认真去执行、落实；第三步是检查，检查计划执行的情况，看看是否到位；第四步是调整，根据实际情况对原来的计划进行客观的调整。如此动态反复，也就使计划在动态中循环提高。具体运用在订单的优化管理上：一要学会制定要货计划，根据ABC商品分类管理法和合理控制库存的各要素，力求准确；二动态管理订单，根据业务员实地市场调研了解掌握二批商、零售商的库存情况、近期商品的动销走势、竞品的政策和市场需求总量所占的比例等情况，订单进行动态的必要的调整和管理。
5.做好市调，合理要货。商要经销某种产品，首先要认真做好市场调查和市场分析，找出区域市场的畅销品，根据公司的资金、人力状况及库存容量，再结合区域城市的人口、购买力等因素大致确定要货数。以原经理所在的行业电磁炉产品为例，市场总量在上升，但又有各档次需求的变化，这就要求商不仅要品牌在区域市场的占有率，还要具体到某型号的销售比例，以确定各型号的要货量。比如电磁炉，高端电磁炉在原经理所的区域内，占所有销售总量在30%左右，原经理所经营的品牌的产品能占10%的比例，因此他每次订购自己的品牌高端电磁炉时总是保持在要货总量的15%以内；中低档电磁炉在原经理区域内销售状况良好，所有总销量在60%左右，原经理的产品能占30%的比例，他则对中低档电磁炉的订购量一般大于总要货量的40%左右。增加的这大于10%的比例，是考虑了市场波动的因素而防止断货。6.勤跑终端，了解要件。原经理说，像他这样的销售企业要保持合理库存而不积压，既不易，也不难。他有这几点体会：第一、自己亲自深入了解市场。这样既可以了解自己，又可以了解竞争对手。更能了解自己的销售能力，扩大销售市场的方略，同时还能了解竞争对手的销售能力，市场占有量。平时有空闲时，既要了解现有市场，又要了解潜在市场。既要了解本地市场，又要了解周边市场。自己作为一名基层小型企业经营管理者,就要经常去锻炼自己的市场调查的能力，要下气力搞好市场调查。通过深入调查市场而深入了解市场，从而制定合理的商品库存计划。第二、自己作为一名基层小型企业经营管理者，每天直接从事具体的经营，相对而言，原经理认为自己是对市场的了解更为具体，因此，对于保持合理库存，他是最有发言权。
7.监控终端，日报销量。做就是做销售流通，不同的时期如五一、十一、国庆、元旦、春节等大型传统休假日，也是商品消费的节日，消费往往不定性，需求量难于一时把握，加上终端卖场的采购送货退货手续烦琐，很容易出现断货或长时间某型卖不动，导致业绩受到损失。因此，原经理则要求下属每天都要把自己所有终端的进销存上报并输入电脑进帐以备分析时查寻，做到监控分销终端的日销量，随时均能对终端各处库存了如指掌。
很多做销售流通的企业都知道，因时因地而保持的库存量，才是合理的库存量。原经理认为保持合理的库存量要顾及如下因素：第一，地理位置因素。如是百货商场、超市卖场、购物中心等终端售点，就应始终保持较高量的库存。而地处偏远山区乡镇及经济欠发达县城终端售点，其库存量就要适当减少。第二，季节因素。如地处农村乡镇地区的终端售点，农忙与农闲季节销售量差距明显，其库存量当然也要有差距。第三，一些销售特殊时期，如春节、元旦、国庆、五一等时期，其销量与平时有差距，库存量也须有差别。
总之，帮助商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助商了解某一周期的实际销货数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。帮助商进行库存管理对于企业维持良好的商关系、留住关键商起到了至关重要的作用。如果能够为商提供一定的存货管理、库存管理辅助和优惠条件，协助他们做好进货计划、合理调配货源，就可以在一定程度上减轻商的分销压力，帮助商加速现金流转，赚取更大的利润。
参考文献：
［1］（英）唐纳德.沃尔特斯李习文、李斌译库存控制与管理北京机械工业出版社，2005-3.
［2］陈国华等,生产管理学.武汉理工大学出版社,2002.
关键词：库存 管理 方法
前言：就当前的现状来看，库存管理工作的展开受机构设置不合理、物资需求预测不准确等众多因素的影响，表现出库存管理效率低下的问题。为此，为了更好的迎合当代企业的可持续发展，应做好库存管理的创新工作。即引入ERP物资管理系统等，对企业库存进行智能化管理，由此提升整体库存管理效率，满足企业物资使用需求。以下就是对企业运营中库存管理难点等相关问题的详细阐述，望其能为当前库存管理方法的不断革新提供有利参考。
一、库存管理重要性
库存管理，是指在保证施工和生产正常进行的前提下，对一定数量的工程物资、材料储备、备品备件实施管理的工作事项。其工作的开展是建立在牺牲现金代价基础上进行的，因而，若库存结构不合理或者储备量大，占用流动资金较多，那么将引起资金占用成本增加的问题，甚至会增加无效的仓储面积[1]。为此，在企业运营期间，应深刻意识到库存管理工作的重要性。
二、库存管理中存在的问题
就当前的现状来看，库存管理工作存在的问题主要体现在以下几个方面：
第一，生产计划频繁更换。例如，一些电子制造企业在库存管理中，原本依据生产计划制定了JIT、CRP、VMI等供货内容，但因生产计划变更，且未及时通知采购员计划变更内容，造成采购员仍然按照原有计划将送货计划发送给供应商，最终引起库存多余、库存缺失现象。即生产计划与采购计划是相互制约的，所以，若生产计划频繁变更，将在一定程度上影响库存管理效果；
第二，机构设置不合理。即在部分企业库存管理工作实施期间，受机构设置不合理因素的影响，促就生产部门和采购部门各自独立存在，继而在“各做各的”工作氛围中，没有办法判断是采购计划未依据生产计划，还是生产计划未依据采购计划，且一旦发生问题，生产部门和采购部门间会相互指责，最终影响供货商出货效率；
第三，物资需求预测不准确。即SMI和CRP订货流程中明确规定，制造企业在物资采购期间，必须提前给供应商发送物资需求预测信息，让供应商备货。但若市场环境发生变化，客户订单量减少，那么将造成物资需求预测错误，引起多余库存管理问题[2]。
从以上的分析中即可看出，生产计划频繁变更、机构设置不合理、物资需求预测不准确是库存管理存在的主要问题，而导致此问题发生的原因主要归咎于传统库存管理方法滞后，所以，应创新库存管理模式。
三、库存管理模式创新
基于传统库存管理方法机构设置不合理等的基础上，为了打造良好的库存管理管理环境，高效性管理企业工程物资、材料储备、备品备件等等，应创新企业库存管理方法。
首先，在企业库存管理工作中，可充分利用信息技术手段，创建企业资源计划库存管理模式。即ERP库存管理。同时，在库存管理期间，借助MRP和MRPⅡ，完善ERP系统，并以供应链管理思想为导向，将物流、资金流、信息流等融入到库存管理系统中，且系统化整理企业生产和供应商的相关资料，最终实现对企业供应链上采购、库存、生产制造、客户服务等业务流程的科学管理。此外，基于ERP物资管理系统构建的基础上，应注重结合企业发展需求，将ERP分为收货、采购、质量检验、发货、库位管理、库存盘点等若干个功能模块。同时，建立所有物资库存，就此实时反馈客户需求信息、采购订单信息，并自动生成物资采购计划，让采购员可将物资采购数据准确传达给供应商，由供应商为企业生产提供所需物资，满足企业正常生产需求[3]。即ERP环境下的库存管理，具备资本占用少、物资计划准确、信息共享实时性等特点，所以，可改善传统库存管理工作中呈现出的问题，达到最佳的库存管理效果。
其次，在库存管理创新过程中，也应注重采取供应链环境下的库存管理方法。即实现供应链上企业的无缝连接，而后，展开库存管理行为，避免供应链间高库存问题的凸显。但在供应链下库存管理模式应用过程中，应科学选择JIT、供应商管理库存、联合管理库存等库存管理方法。其中，JIT下的库存管理模式，需借助集成化技术手段，整合SCM、ERP、CRM、供应链管理、企业资源计划等等，并让他们无缝对接，组成一个动态的供应链网络，以信息共享形式，实现对企业库存管理中各种资源的优化调整，避免多余库存或者库存缺失等问题的凸显，且在一定程度上降低库存管理成本，满足企业库存管理工作实施要求[4]。
即库存管理方法的创新，有利于克服传统库存管理缺陷，加快库存周转，减少库存采购成本，提高企业竞争力。因此，应强化对其的落实。
结论：综上可知，在生产企业快速发展背景下，库存管理问题逐渐引起了人们关注。而由于传统的库存管理方法逐渐呈现出不合理现象，因此，为了改善库存管理中多余库存或者库存缺货的问题，应创新当前库存管理模式。即在ERPh境下进行库存管理。同时，在库存管理工作开展过程中，充分发挥MRP和MRPⅡ的作用，对物流、信息流、资金流等进行集中管理，就此达到最佳的库存管理效果，且降低多余库存和库存缺货发生概率。
参考文献：
[1]李莹.基于数据采集技术的优化库存管理[J].科技展望，2015，40（35）：172.
[2]柴锐，黄凤仙.ABC分类法在介入耗材库存管理中的应用[J].中国当代医药，2015，30（24）：138-140.
关键词：航材；航空公司；库存管理；优化策略
根据相关资料显示，航材库存通常要占航空公司运营总成本的10%到20%，与国外航空公司相比，国内航空公司的航材库存成本更高，大约要比国外高出35%。航材成本是确保航空公司航材库存备件能够满足达到其预定的航材保障率，但是航材成本占航空公司运营总成本的比重过高也会增加其经济负担。因此，航空公司在航材库存管理过程中，要善于采用不同的库存策略补充库存，在保障正常需求单额前提下，尽可能降低航材订购成本以及库存成本。
一、航空公司库存管理现状
（一）航材积压过于严重，库存结构不尽合理
航空公司积压航材的原因有很多，主要有突发故障、器材周转慢、送修周期长、闲置器材滞留率高、过分强调航材保障率等，对于首批购进的器材，也可能存在订货经验不足而大量购进造成了器材的积压，此外，航材维修人员的责任意识不强会导致航材错定、多定情况的发生，这也会造成航材的积压。航材的大量积压就会占用航空公司的大量的流动资本，而首批订货经验不足、航材维修人员的责任意识不强、过分强调航材保障率等情况使得航空公司航材库存的结构不尽合理。[1]
（二）航材部门缺乏与其他部门的有效沟通
航材部门与财务、质量、技术、生产等部门之间的联系比较密切，但是在实际管理过程中，航材部门缺乏与其他部门的有效沟通，进而对航空公司的整体运行造成了一定的负面影响。例如，航材部门与财务部门缺乏必要的沟通，航空公司在财务出现困难时，就会出现付款不及时的问题，致使航空公司信誉受损，供应商也会因此问题而延期发货，由于缺货，航空公司的正常运营就会受到影响，而缺乏与生产部门的有效沟通，对航材的运行状态就难以及时掌握。此外，航材管理人员不能及时得到有效的技术和质量支持，也会影响到航材备件的预见性和准确性。
（三）维修人员缺乏成本意识，航材管理过于粗放
维修人员维修作业时航材库领取航材，有时为了省去领料程序，维修人员就会一次性多领取一些航材以备不时之需，而这些航材由于在维修现场保管不善，很容易损坏或丢失。为了节省时间，维修人员有时会提高正点率而多要航材，实际上这些航材并未被使用。同时，航空公司对航材的管理也过于粗放，并未对航材资金效益问题进行认真考虑和解决，加之缺乏适用的航材信息管理系统，也无法及时、准确地获得发料、故障等数据，分析决策缺乏参考依据。[2]
二、航材库存管理策略的优化
（一）确定性航材库存管理策略的优化
对于能够确定消耗数量的航材，应结合飞机的维修计划，根据飞行的时间和航材的使用率，通过对一定时期航材消耗量的掌握来预测接下来航材的合理需求量，然后采用最经济的订货方式进行订货。一定时期的航材需求量取决于这一时期飞机的维修频次和所消耗的航材数量，这些数据通过航空公司的维修方案和维修例行工卡数量就能获知。订货方式的选择是对确定性航材库存管理策略进行优化的关键，通常航材的库存成本主要包括航材的订购成本、持有成本以及缺货成本三部分内容。其中，缺货成本的多少与航材库存的数量有着直接关系，库存数量越多，航材的缺货成本就越低，反之，航材的缺货成本就越高。因此，在航空公司有限航材经费的约束下，应对航材的持有成本和缺件损失进行分析，从而确定航材
（二）随机性航材库存管理策略的优化
对于不能够确定消耗数量的航材，常规的计算方法就不再适用，必须通过数理统计等方法建立随机性航材消耗以及需求分析模型，根据分析模型来计算随机性航材库存量。针对不同航材的保障目标和需求特征，建立不同的分析模型，主要包括离散型和连续型两种随机变量。随机性航材消耗量属于随机变量，飞机维修的实际需要只能依靠一定数量航材的某一概率来满足，一定时期内的保障率必须控制在库存量概率之下，通常情况下，航材的保障率要求越高，航材库存量也就越多，而航材成本也随之增高，这种情况甚至会超过因缺件损失而带来的效益。换而言之，在有限保障经费约束下，航材库存管理对保障率的要求必须结合缺件损失进行综合分析，根据不同航材的重要程度来分别确定不同航材的保障率。[3]
三、结论
航材库存能够有效缩短订货提前期、平衡订货成本，避免因故障而造成生产运行中断，而且还能够帮助航空公司规避价格上涨带来的不利影响。因此，加强航材库存管理，优化航材库存管理的策略，对提高航材库存管理水平，控制航空公司的运营成本，都具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]常建娥，刘国庆.浅谈基于供应链的航材库存管理[J].物流技术，2005，13（7）：79-81.
[2]杨晓.浅谈航材库存管理策略[J].航空维修与工程，2005，14（2）：38-39.
“零库存”的含义简单地说就是指与仓库储存有关的储存数量为“零”。具体讲，“零库存”概念包含两层含义：一是库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎无库存物资）；二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（即不存在库存活动）。因此，“零库存”管理是指利用现代管理手段使在采购、生产、流通、销售等生产经营环节中以仓库存储形式的存货数量最少，为提高资本增值率、降低积压风险，以解决因库存多，占用资金多，利息负担重等问题，帮助企业加快存货周转，节约库存资金，减少仓储费用的管理过程。
二、“零库存”管理实现途径
企业“零库存”管理有以下成熟的实现途径：
1．库存外包方式。通过一定的程序，将企业所属存货交由专门的公司代存代管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有保险储备库存。这样在一定范围内便可实现零库存和进行无库存式生产。库存外包方式优点在于：受托方利用专业优势，可实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时省去仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。
2．同步方式。同步方式是指在对系统进行周密设计后，使各个生产环节的速度完全协调，消除工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式不是简单的传送带生产方式，它已经延伸成一种使生产与原材料供应同步进行，通过传送系统准时供应而实现的零储备形式。
3．准时供应系统。准时供应方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。此方式不同于同步方式，它主要依靠“软件”设施，而轮动方式主要靠“硬件”设施。
4．协作分包方式。协作分包方式可细分为存货供应分包与存货销售分包两种。一是主企业所需要的零部件等存货由若干分包企业柔性生产准时供应，从而使主企业原料存货库存为零；二是在销售环节，主企业集中进行销售库存，主要通过随时供给等形式，使分包销售的企业销售库存为零。
5．看板方式。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式。在企业各工序之间，或企业之间，或生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步，实现零库存。
6．水龙头方式。水龙头方式是一种像拧开自来水管水龙头就可取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应责任，从而使用户实现零库存。
7．无库存储备。无库存储备是指为了某些战略需要而储备物资，储备期不确定或较长，因而采用改变其形态的方式来达到储存目的即不采取库存形式，以此达到零库存。企业可根据其具体情况，商品的特点与生产经营业务的特点选择上述一种或多种组合方式来实现零库存管理，从而减少仓库建设、管理等一系列费用，同时也减少存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等一系列问题，达到变相为企业盈利的目的。
三、实现“零库存”管理的两大支持系统
企业在实施零库存管理过程中，大多数失败了。主要是因企业在实施零库存管理过程中两大关键支持系统建立不完善所导致的，即完善的信息系统与物流系统。库存贯穿于企业采购、生产、销售所有环节。要实现上述环节的零库存管理，存货必须要以需定购与完善的存货管理系统。如果信息系统不完善，对接不好，就会造成“牛鞭效应”，增加供应企业库存压力。有了完善的信息系统，还得有完善的物流系统及时配送所采购、生产、销售等所需货物，来实现企业零库存管理。如果只有准确的信息，没有及时的物流系统，必然要求储备一段时间内所需的货物来满足生产、销售，这样就无法实现零库存。因此，完善的物流配送系统也是一个决定企业零库存管理是否成功的关键。这两个系统缺一不可，相互支撑。完善的信息系统是物流系统发挥作用的前提。只有信息准确，物流配送才是准确、合适的，不会增加库存压力；完善的物流系统是信息系统发挥作用的保障。建立完善的信息系统，提供准确的信息，及时完成存货调动以满足生产、销售的需要，保证企业正常生产经营。企业各个环节都在这两个大系统的支撑下以需定购，及时配送，保证各个环节完全对接，自然不会多出闲置存货，零库存管理就会取得成功。下面举一个零库存管理成功的实例———沃尔玛：沃尔玛在全美有3000多家分店，在海外拥有1000多家连锁店，员工超过88．5万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。
摘要：在现代的企业发展当中，库存管理有着十分重要的位置，对库存管理进行一定的优化，可以使企业的现金流有所提高，这样可以更方便企业进行资金周转。库存管理属于企业生产经营当中的一个重要的环节，是价值链的一个重要的组成成分。对库存管理的现状进行分析，对库存的结构进行优化，能够为减少储备资金，加强物资管理的体质，提高企业核心的竞争力提供一定的参考，对企业管理水平的提升以及经济效益的提高都有着十分重要的意义。
关键词：库存管理；优化；思考
一、目前物资库存管理的方法和存在的问题
生产经营的前期活动有一个物资供应的工作，维持正常的库存水平对企业来说有着重要的意义。通过由于平衡存货的不足导致的短缺损失，和库存太多导致的资金成本与仓储成本的增加来提高企业的竞争力是企业目前要解决的一大问题。一些企业物资供应的管理部门采用的管理办法就是物资供应链，其方法是通过单位生产的需求计划来为供应商采购足够的物资，管理部门在通知中标的单位，把检验合格后的中标物资派送至制定的仓库或者使用单位，然后建立物资储存备库用来对生产进度进行缓冲，还需要有一个较大的库存，库存的存在表明资金的占用，并且该资金不可以用作企I当中的其他方面，还占用了工作人员以及仓库设备，并且在一定程度上使企业的负担有所增加。库存管理说的是优化物资储存，这样能够时企业在适当的时间，通过较低的成本来达到用户在产品质量以及数量方面的需求，库存管理的质量影响着企业的盈利，大部分的企业都意识到在生产经营当中，库存管理的重要性，也提出了一些措施对生产成本进行控制。一集团采取统一采购、统一计划、统一结算、统一配送、统一质量与价格、统一督查。这些库存管理的方法是比较单一的，企业独自管理库存的方式会使信息传递的效率比较低，不能解决物资需求当中出现的问题，独自承担库存资金的风险也给企业增加了一定的负担。
二、加强接货方面的管理
接货指的是通过储存计划、承运单位、发运单位的发货通知，对货物进行接收和提取，准备好入库保管的工作。首先和承运单位与发货单位做好联系工作。该工作是通过业务部门的合同协议和承运单位、发货单位之间建立联系的，用来掌握相关的接货方面的资料，方便制定接货计划，对接货方面的人力以及物力进行安排。其次是制定合理的接货计划。确保到货时间、重量、数量以及体积等情况后，针对接货力量和经营要求，和相关的业务部门进行协商。其主要内容有两个方面，分别是通过内部的情况和承运部门、发货部门确定到货后的接取计划，以及提高承运部门、发货部门的计划对单位的接货人员、接货的时间、接货的装备、接货的地点进行合理的安排。接着是办理接货手续。根据接货的计划、各部门的职能确定计划时间当中接货手续的办理，像财务手续、接取的手续。然后是到货后的处理。当各个手续办完之后或者在手续办理的过程党总，要将到货进行搬运、清点和到货签收等工作，再选择合适的地点进行暂存。最后进行验收工作。根据接货计划的要求，以相关的契约或者凭证，将到货进行检查、检验，做到确认无误。该工作有三方面的内容，一是核证，核实货物相关证件，像产地、品名、出厂日期、认证材料等进行仔细的核对；二是对数量的验收，也就是检查清点到货的总量和单位的包装量等其他内容；三是质量的验收，将货品的外观质量进行仔细的检查。
三、加强保管方面的管理
保管工作指的是通过货物自身的特点和进出库计划方面的要求，将入库的物资实施保护管理工作。首先要和接货单位、用货单位保持好的联络工作。这方面的工作受用货和接货的影响，要足够的掌握用货和接货相关的情况，才可以做好保管工作。其次是制定保管计划。通过保管对象特性，在保证了保管的数量和实践方面的要求上进行保管计划。该计划主要有三方面：一是分类管理的计划，通过库存物品的质量、规格、品种等特点，对其进行合理的保管方式以及保管场所；二是保管数量的计划，这方面的工作的决策主要是业务部门，保管数量的决定性因素有保管的场所、条件以及人力等。三是维护保养的计划，通过库存物的特点和存储时间，对维护保养的方法、时间、人力以及物力进行合理的安排。最终是办理入库以及出库的手续。保管的一项重要工作就是入库和出库的手续，该手续也是系统管理、统计分析以及财务分析的重要信息。入库手续有凭证签收处理工作，建立保管的账目等，出库手续有出库凭证核对处理工作，通知备货的出库。
四、结束语
总之，在库存管理方面要不断的进行优化，加强责任心，杜绝有质量问题方面的物资入库。禁止库存物资由于管理方面的疏忽而出现的破损、丢失。按照规章制度办事，能够在一定程度上调动管理人员积极性，能够提高效益。
Abstract： This paper simply exposits the procurement and inventory management of air materiel based on the characteristics of aviation industry.
关键词： 航材；采购；库存管理
Key words： air materiel；procurement；inventory management
中图分类号：F560.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0037-02
1 何为航材、航材管理
航材是指航空公司维护，维修飞机及附件时，需要更换的零备件。是保障航班正常飞行的关键所在。飞机上所有的东西都是经过航空安全部门验证，才可以放在飞机上的，飞机上航材的要求很严格，从防撞击防火的方面都有标准。航材管理就是负责这些零部件的采购、库存管理、配发工作的。航材部门的管理工作包括航材需求预测和计划制定、供货商与送修厂商的选择、航材的采购与送修、航材库房管理、航材分发、协助维修生产、报关运输等。
2 航材的采购
在供应链管理中采购是很重要的一个环节，一个生产型的企业一般都会把销售额的50%用来采购，航材采购的好坏与本企业的长期发展有着直接的关系。
2.1 航材采购的特点 ①产品质量和行业标准是航材采购首要考虑的因素，它的来源主要是OEM厂家和原厂，因此可品供应商选择的面是比较小的。②由于各种各样的因素，导致即使飞机的类型是一样的，出现的故障也会不一样，为了保证各种不确定事件发生时都有方法应对，必须有合适的库存储备。③为了保证飞行安全，应该把质量管理放在第一位。④由于严格的产品质量和行业标准，符合航材供应商资格的厂家的选择是有限的，其中一些高、精、尖产品就只有一个供应商，很难做到“货比三家”。⑤由于航空器材中的高价件具有价高和可修复的特点，所以其供应渠道就有采购和修复返回使用这两种方式，所以对修理厂家的选择和评估也是航材采购的一大特点。
2.2 航材采购的发展趋势——电子化航材采购平台的应用 与传统的由采购员操作的模式相比，这一电子化平台使航材采购手段发生了革命性转变。这一新需求信息手段和供应商报价信息收集手段，改变了由采购部门工作人员挑选信息对象和人工整理报价信息的传统方式，彻底解放了制作询价单、发出询价单、接受报价、整理对比报价等环节上的人力投入。这一平台的实施运行是在深度和广度上进一步转变航材供应模式提升航材管理水平迈出的坚实步伐。
在新的采购模式下，通过网上电子采购平台向全部已批准供应商同步航材采购信息。世界各地的航材供应商通过事先获取的注册密码，只需登录，便可在这个平台上同步获取全部需求信息；经由这一平台供应商可以直接作出响应和录入报价及供货信息。采购平台由电脑系统直接受理供应商的报价，并对照前期的器材合格证、质量、数量、时间等要求，对同一采购项目的报价进行后台比价整理后向采购部门提交报告，提出最佳货源建议；还可以根据报告结果直接进行采购合同制作，并提交授权签署。签署后的订单在平台上向供应商进行和确认，供应商对采购订单进行实施。平台可对供应商的订单实施（交货）情况进行跟踪和记录。在这一新的采购模式下，航材采购不但工作效率可望大大提高；而且，这一利用科技手段改进采购业务流程的方式也让供应商更直接地感受到采购活动中的公平性和客观公正性。应用这一平台后，供应商评估工作有了更可靠的客观数据信息依据，必将发生巨大的跨越式进步。与此同时，全方位的采购工作数据收集整理也将变得便利，采购管理工作也将因此而大大受益。
3 航材的库存管理
要想保障飞机的正常运行，航材备件的库存是必不可少的。库存管理的目的就是为飞机的正常运行提供及时的备件支持；工作范围主要包括备件的询价、订货、清关、入库、出库、送修、出关、报废和状态信息统计/跟踪等。库存管理部门主要接触联络的对象有飞机厂家、备件的供应商、修理商、海关、报关行（）、维护部门和财务部门等。在飞机运营管理中，库存管理的工作虽然不复杂但是比较琐碎、单调和重复，并且要兼顾经济性、安全性和效率。
3.1 航材存储地点的选择 航材存储地点的选择需要解决两个问题：①确定航材存储位置；②确定航材存储地点的个数。
3.2 航材库存控制系统 库存控制的概念和意义：库存控制是指以最佳方法控制原料产品、零件、工具及用品的种类与数量，一方面配合企业内各种生产的需要，另一方面使产品保持最低的物料成本。①存货（库存）的原因：淡季多存货以供应旺季的需要；弥补市场预测的误差；享受购价折扣之利；因投机而增加存货；满足随时取货的欲望；为达到经济订购量的需求；前置时间。②降低存货的方法：遴选优良供应商；缩短前置时间；实施刚好及时系统；强化销售预测能力；采行经济批量；确保存量记录的正确性；降低物料品质不良率。③库存控制的目的：使存货成本（=订购成本+存货持有成本）最小化；使服务水准（即存货佳、存货刚好足够、存货地点正确、存货供应适当）最大化。
3.3 航材共享
3.3.1 中国民航“十二五”规划的相关要求 中国民航“十二五”规划的相关要求： “提高航材综合保障能力。加强航材供应监管，打造航材共享平台，优化航空器材的资源配置，增强航材的适航性和保障的可靠性”。这是“十二五”时期中国民航航材保障领域的发展方向和目标，将成为航材保障机构的工作依据和指引。
3.3.2 中国民航机队航材保障的现状 我国的航空公司和维修单位为了保障自身的生产运营，都建立了相对独立的航材储备。随着机队规模和航线布局不断扩大，需要不断地增加航材储备以保障航班运行。
中国民航2010年末在册运输飞机总数为1604架，按照飞机采购价的10%的航材配比储备测算，航材的基本库存按全新重置价，应该在600亿元人民币以上。民航“十二五”规划确定：到2015年中国民航运输机队规模达到2700架，比2010年增加约1100架，按照目前的储备水平，未来几年的航材储备还将大幅增长。通过先进的航材管理方式来减少资金占用、优化资源配置成为行业健康发展的急迫需求。
3.3.3 航材共享的概念及运作模式
①概念。航材共享是从上个世纪中期开始出现的一种新的航材管理模式。这种模式提出了很多的解决航材富余和沉淀的方案，更加优化了航材资源配置和管理流程。所谓航材共享，是指多家航空公司共享一个航材支援系统。
②运作模式。对于选择航材共享模式的航空公司来说，他们一般都会把共享航材交给共享库的管理者负责。如此能够极大地降低航材储备量，节约管理成本。对于管理者而言，为了保证各航空公司对航材的正常需求，一般会在各航空公司的库里存放少量的备件，称之为基地库，以备航空公司紧急之需。当航空公司的备件发生故障时，航空公司可以首先选择与管理者存放在自己航材库中的备件（基地库中的备件）进行1：1交换，相应地产权也同时随之转移。管理者负责将其中的故障件送修，达到可使用状态后返回共享库。同时，管理者从共享库中补充相应的备件到基地库中，保障航空公司的运营安全。
在航材共享模式下，航空公司可以享受到共享航材保障的相关服务。通过按起降次数、按件号等多种付费方式付费。有关研究表明，选择这种方式来实现航材保障的航空公司，它的航材保障成本会大大降低，无疑是一种行之有效的控制成本方法。
参考文献：
[1]张浩.采购管理与库存控制[M].北京大学出版社，2010，02，01.
误区一：零库存管理适用于设备维修保养所需的全部物资。每种物资的生产与周转特性决定了其是否适用于零库存管理，如磨耗板、油管接头、捣镐等定期必须更换的配件最适用于按零库存供应，而发动机、发电机发生故障后，现场不具备维修能力，所需配件就并不完全适用于零库存管理。对于市场以卖方为主的个别单一不可替代的配件，零库存实际操作起来也存在一定的难度，上述均属于零库存应用范围的局限性。
误区二：零库存管理模式下，大机设备配件物理层面的零库存成为现实。零库存管理本身理念是节约整个供应链上的成本支出，提高供应链上的价值增值，但在实际运作中，买方将持有成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，买方依旧存在着缺货风险。大机设备维修所需配件约三万多种，任何一个机械段都不可能储备齐全所需物资，在实际供应环节上也很难做到无缝衔接，因此对部分配件适当保有一定的库存量，对大部分周转属性强的物资实施零库存，两种不同法律属性的物资在实体库内动态调节、平衡共存，达到物理库存最小，才是符合实际的物资零库存管理状态。
2大型养路机械物资管理现状及存在的问题
2.1实施零库存管理降低了自有库存
以神维分公司为例，在2012年生产物资首次按零库存方式组织供应后，自有库存金额从最高时3507万元降到了年末的2544万元（见图1）。2012年使用零库存物资1986万元，占全年物资总消耗55%；2013年1-9月使用零库存物资1628万元，占物资总消耗79%，自有库存在逐步下降（见图2）。随着零库存管理进一步实施，零库存物资使用比例将逐步增加，同时，法律层面零库存物资占存货比也逐步增加，将会达到一个符合物资管理实际的理想比例关系，从而建立起既能保障设备维修需要，又能加快法律层面零库存物资周转的动态供应体系。
2.2零库存管理初期遇到的主要问题分析
2.2.1安全库存设置不合理安全库存（SafetyStock，SS）也称保险库存，是指企业为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量。采取零库存管理时，企业的安全库存一部分为原先自有库存，一部分为供应商寄存待售库存，而物资消耗特性不同，安全库存是以自有库存为主，还是以供应商的寄存库存为主，都影响着零库存运作下供需双方库存资金占用问题。在实施初期，买方往往以自身利益考虑，而要求供应商提供安全库存储备，而供应商设置安全储备时要考虑自身资金压力主缺货风险。3.2.2计划员不合理转嫁物资零库存运作风险由于零库存物资是在实际使用后才结算，未使用的均属于供应商资产，计划员为保障机械段设备维修需要，防止货风险，而通知供应商补充较多的物资，造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。这种人为不合理地转嫁库存积压风险，会造成年末供应商面临着未用完物资的调拨、被退回的实际问题。3.2.3零库存运作体系下仍存在较多急用物资需求公司采购部门虽然扩大了常用配件物资零库存供应范围，而在实际当中因供应不及时，以及零库存合同供应品种有限，采购部门经常启动临时应急采购程序，延误设备维修。这一方面在于机械段提报计划品种不全，补货信息下达不及时；另一方面，合作供应商对需求信息掌握不准确，自身库存量有限，无法满足需要。
3零库存管理应用基础方法研究
3.1以周转时间进行物资ABC分类
ABC分类法(ActivityBasedClassification,ABC)是运用数理统计方法将事物中“关键的少数和次要的多数”进行区分，分别加以管理的方法。此方法是应用于买方采购物资形成自身库存情况下进行分类，与实施零库存物资采购正好相反。大机设备维修所用物资是以实际消耗才计为买入，此种分类标准并不适用于零库存物资管理。从零库存运作经验来看，供应商更关注于如何占用较少资金而加快物资周转，因此，以物资周转时间为标准进行ABC分类更符合实际情况。
3.2安全库存量设置
安全库存通常按以下公式计算：安全库存量=预计每月的平均消耗用量×（供应商订单处理期+配件生产周期+发运时间）+周安全库存。如以规格型号64.08.1469的磨耗板为例计算，每月平均消耗10件，供应商订单位处理时间为1天，加工生产时间为3天，发运时间为5天，周安全库存按经验值2计算，则安全库存量＝10×（1+3+5）/30+2＝4.6，即此型磨耗板安全库存量定为5件。安全库存量意义在于当某项物资的现有库存接近或等于该值时必须通知供应商补货。通过实践来看，在确定安全库存量下，针对设备维修不确定性，机械段计划员采取定量补货策略要优于定期补货策略，也便于实际操作。
3.3对不同分类物资采取不同零库存运作方式
①A类物资采取代储方式。A类物资因周转时间较长，其中有的专业配件是大机设备年修时才需更换，有的专业配件是使用达到规定的一个较长周期才需更换，因此A类物资可以由供应商在其自有库房内代储备。为防止设备偶发故障，将部分A类物资存储数量按安全库存量最小值“1”件来存储，其余由供应商适量保有一定的储备量。此种方式下，要求机械段对供应商对代储备件的特性、设备故障率等信息要及时传递给供应商，才能减少储备物资的资金压力。②B类物资采取协作分储方式。由供应商设B类物资一级库存，机械段设二级库存进行管理。供应商一级库存是面对区域内的许多用户，一级库存储备品种与数量相对较全、较多，机械段二级库存品种、数量较小。供应商面向多用户容易实现区域内合理调拨物资，既能满足各用户二级库存的需求，又能缓解一级库存的资金压力。在协作分储方式下，需要计划员定期向供应商索取一级库存情况，以调节二级库存的品种与数量。此种方式下，供应商物资供应调配较灵活。③C类物资采取JIT运作方式。C类物资消耗频率快、周转时间短，建议采取JIT（Just-In-Time）管理方法，即“即时补货”的方法向供应商发出订货通知，供应商采用“多批次、少批量”的方式进行配送。如机械段仓储条件允许，供应商可根据订单需求统筹安排，实施整车运输，提高供应效率。此种方式下，供应商占用资金压力最小。
4利用ERP系统提高零库存管理的信息化
4.1ERP系统特点
企业资源规划系统(EnterpriseResourcePlanning，ERP)是借助于先进信息技术，以财务为核心，集物流、资金流、信息流为一体，支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信息系统。应用于大机设备物资管理中，能够实现从物资计划、审核、采购、供应、库存、成本、结算一体化管理，从而达到物资流、资金流的同步管理。
4.2采用分割评估方法实现零库存物资与自有库存物资同步
在账管理ERP系统要对零库存物资实现在账管理，必须对不同类型、不同单价的物资进行区别，实物在仓库货架上可以用标签区别存放，而账上则需要对零库存物资与自有物资的管理。采用分割评估法就是对不同类型物料进行了区别处理，实现了都能在账进行出入库操作。计划员可以准确地掌握零库存与自有库存情况，充分调用各作业队所在地点的库存，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低自有库存，同时，使零库存物资合理配置到各库存地点，避免不同库存地点重复寄存零库存物资，以减少合作供应商的物资积压，达到进一步优化库存结构的目的。
4.3利用MDM和SRM系统支持ERP实现零库存物资运作信息化
主数据管理系统（MasterDataManagement，MDM）包括物料主数据和供应商主数据，是事先将物料的属性进行不同特征值的描述，而且进行唯一物料编码；供应商主数据包括了供应商的基本信息、资质信息、账户等。供应商关系管理系统（SupplyRelationshipManagement，SRM）是对供应商进行在线注册，通过审核后成为了潜在的合格供应商，才具备资格参与投标，且能对供应商进行评估的管理系统。通过招标采购确定的零库存合同清单从SRM系统传递给ERP物资“寄售信息记录”，计划员在ERP系统中根据需要再创建采购订单，通知供应商批次发货，货到后则按不同评估类型进行验收入库操作。MDM与SRM支持着ERP系统进行零库存物资管理运作，三个系统间传递着数据信息，三者集成关系。利用ERP与SRM系统也能够对供应商进行动态评估和信息管理，通过对各库存地点的供应商交货时间、合格品数量等供应信息进行自动收集，定期就可对每一个参与零库存合作的供应商进行评价，对优化供应渠道、降低供应风险起到了辅助判断功能。
5零库存管理中主要风险的防范
5.1消除物资质量风险
质量风险是物资管理中首要风险，物资质量好坏直接影响设备维修质量。从神维分公司2011年4月到2013年9月期间物资验收统计数据来看，共有14批次配件存在质量问题，造成了维修返工。因此，一方面要选择通过行业主管部门验收且与主机配套的正规生产厂家的专业配件和有资质经销进口配件的供应商合作；另一方面下属机械段要加强物资验收环节，对质量不良的物资严禁装车使用，且要定期跟踪配件使用情况，及时反馈质量信息，逐步消除质量风险。
5.2降低供应服务风险
供应服务风险主要体现在供货不及时造成短期内缺货，在零库存管理中仅次于质量风险。一方面应改善需求预测，预测越准，意外需求发生的可能性就越小，供应商响应次数也较少；另一方面要加强机械段现场物资管理，定期盘点物资，同时提高设备预防维修能力，减少设备偶发故障而产生的临时物资急用需求。
5.3减少物资存储过期变质风险
物资存储风险主要体现在库管员责任心上，库管员一方面要做好库房的通风、防潮、防湿、防漏等，如对电路板、液压阀等配件要注意包装不能破损，保持干燥；另一方面要记录易过期物资的保质期，如橡胶件、油脂类物资，防止长期积压而质量过期。在实际操作中，库管员要对此类物资严格执行“先进先出”的原则。另外，个别配件可能也存在因技术革新、设备升级换代而造成不能使用的风险，需要及时联系供应商调换处理。
5.4规避供应商自身经营风险
采购部门每年应对供应商资质进行重新审核，利用资产负债表来考核供应商营运成本，判定供应商的财务状况是否稳定，通过损益表考察供应商销售业绩与成本费用情况，同时，对供应服务水平进行评价。服务水平可以直接通过外部市场调查获得,也可以通过历史数据确定，这些数据均可以从ERP系统中获取。参考评价公式：供应服务水平=(一定时期内满足的订单数/一定时期内订单总数)×100%进行定量评价。必要时，实地考察供应商，防止因其经营不善、债务、倒闭而造成物资供应中断，通过建立科学评价机制，对供应商优胜劣汰。从神维分公司零库存运作经验看，对部分重要专业配件可选择两家供应商同期供应，既减少供应商自身风险、服务风险、质量风险的同时，也可以增加供应商间的竞争意识，不乏是一种规避风险的策略。
6结论
粮食库存关系到粮食安全，关系到国家经济社会发展大局，关系到民心和社会稳定。各级粮食行政管理部门要以对国家和人民高度负责的态度，增强全局观念和责任意识,认真总结年全国粮食清仓查库取得的经验，积极推广好的粮食库存管理做法，全面做好粮食库存管理工作。当前，全省国有粮食企业库存管理情况总体是好的，但也发现了一些不容忽视的问题。主要是，一些基层粮食企业收储功能弱化，少数企业粮食库存统计、会计处理不规范，仓储管理制度不落实，储备粮轮换管理不规范，甚至违规经营，政策执行和监督检查不够到位，体制机制也存在需要完善的地方。各级粮食行政管理部门要充分认识这些问题的危害性，深刻分析存在问题的原因，切实加强企业内部管理，落实管理责任，健全和完善规章制度，强化监管措施，把新时期粮食库存管理提高到一个新的水平。
二、进一步健全粮食库存管理制度，夯实粮食库存管理基础工作
（一）做好粮食统计工作，加强粮食统计账务管理，确保粮食库存账账、账实相符。各级粮食行政管理部门要高度重视社会粮食流通统计工作，切实落实《省粮食流通统计制度》，扩大粮食流通统计覆盖面，督促并指导各类粮食经营者加强和改进粮食统计工作，确保各类统计报表报送及时、数据准确、存档完整。各市、县粮食部门要与当地中央直属企业建立粮食统计信息沟通制度，实现信息共享。要重点规范企业储备粮轮换、商品粮购销及政策性粮食收购、移库等重点业务的统计处理，确保统计业务处理及时，口径一致，数据准确。对已销售出库的粮食要及时核减库存统计账，不得以各种理由出现任何形式的虚增库存。省级储备粮承储企业要按照《省粮食局关于印发<省级储备粮承储企业规范化管理内容一览表（试用）>的通知》（粮储字〔〕48号）及其它业务管理规定的要求，按时填写上报有关账卡报表；商品粮经营企业要按照《国家粮食局关于印发〈库存粮油货位卡〉等粮油仓储管理常用表格表样的通知》（国粮展〔〕11号）的规定，对出入库的粮食及时、准确记载入账，做到日清月结，档案凭证齐全完整，损失损耗及时核销。企业内部要定期核对粮食库存实物保管账、统计账和会计账，分析存在差异的原因，使各种报表、账务处理等能真实反映粮食的库存情况，做到账账相符、账实相符。
（二）完善制度，加强粮食库存质量管理。各级粮食行政管理部门要根据《中华人民共和国食品安全法》和《粮食流通管理条例》的有关规定，完善粮食质量管理的相关制度，认真落实粮食质量安全责任制，加强对辖区内粮食收购、储存、销售等环节的质量监督检查和原粮卫生监测。尚未建立市级粮油质量监测机构的地方，要努力创造条件，积极争取早日建立机构，充实专业人员，增加仪器设备投入，提升检验能力，逐步建立起全省粮油质量安全检测体系。要健全粮食质量安全信息报告和通报制度，建立健全粮食出入库检验制度，完善突发事件应急处理机制和责任追究制度。各级粮食行政管理部门要督促辖区内企业严格执行国家粮食质量管理政策和标准，认真搞好日常质量检测，规范使用储粮药剂，完善粮食质量档案。省级储备粮质量每年至少全面检查一次。
（三）加强地方储备粮储存资格和轮换管理。各级粮食行政管理部门要加强对地方储备粮的监管，指导承储企业做好管理工作。省级储备粮必须储存在已确定的省级储备粮承储企业且符合安全储粮要求的仓房内。市、县级储备粮也要选择储存条件好、规模较大、经营效益好、信誉较高的企业储存。地方储备粮承储企业要严格执行有关地方储备粮管理的法规和制度，努力改善地方储备粮的储存条件，不得擅自将地方储备粮委托给其他企业储存，严禁露天储存地方储备粮。地方储备粮承储企业必须严格执行轮换计划，严禁应轮不轮、未轮报轮以及擅自超计划轮换、超期轮换。要进一步完善地方储备粮轮换机制，大力推动地方储备粮轮换通过批发市场公开操作。当年新粮上市之后，严禁承储企业从批发市场采购上年收购的最低收购价和国家临时收储粮作为地方储备粮轮换粮源，防止出现“转圈粮”。
（四）加强粮食仓储管理工作，规范企业仓储行为。要认真贯彻落实新颁布的《粮食仓储管理办法》、《粮油储藏技术规范》、《储粮化学药剂管理和使用规范》等仓储管理规章和规范，努力做好粮食仓储管理工作。各级要总结我省开展国有粮食购销企业规范化管理的成功经验，结合国家开展粮食仓储企业规范化管理年活动的要求，继续抓好规范化管理工作，同时搞好精细化管理试点工作，指导企业进一步完善管理制度，落实岗位责任制，实现规范化操作，全面提高企业管理水平。要积极筹措资金，加大投入力度，改善仓储设施，同时加强对仓储设施的日常维护和管理，确保储粮设施设备配置齐全、功能完整、运行正常。要大力推广机械通风、环流熏蒸以及低温低氧低剂量“绿色”储存技术，研究应用储粮新技术，减缓粮食品质下降速度，避免库存粮食发生霉变，保证粮食质量良好。
（五）加强粮食收购资金管理，切实做到“库贷相符。各级粮食行政管理部门要把收购资金管理工作列入工作议事日程，定期研究，积极协调，加强监督检查。要督促企业及时清理不合理往来账款，及时回笼粮食销售货款，确保收购资金始终处于良性循环状态，切实做到“库贷相符”，库存真实。粮食企业要严格按照“钱随粮走、库贷挂钩、购贷销还、专款专用、封闭运行”的原则，严格控制粮食收购资金使用范围，不得以任何形式转移贷款搞“体外循环”，坚决堵住挤占挪用的源头,严防发生任何形式的挤占挪用。
（六）加强业务人员培训，提高粮食库存管理人员素质。各级粮食行政管理部门要采取切实措施，稳定和充实粮食库存管理专业人员队伍。通过在职培训、经验交流、技术练兵等多种方式，加强新技术、新知识、新设备和粮食库存管理法规政策、标准规范的培训，全面提高管理人员的业务素质。对仓储保管、统计、财务、质检等关键岗位的专业人员，要实行持证上岗制度。
三、严格粮食库存检查行政执法，构建监督检查长效机制
（一）进一步加强粮食监督检查体系建设。各地要积极争取地方政府和有关部门支持，健全市、县两级粮食行政管理部门监督检查机构，落实编制、人员和经费。要精心选拔熟悉政策、精通业务、经验丰富、作风正派的人员，充实一线执法力量。要通过完善管理制度，规范执法行为，努力建设管理有序、运转顺畅、行为规范的粮食库存监管工作体系。
（二）改进和完善粮食库存监督检查方式。大力推进粮食库存监管信息系统建设，及时掌握企业粮食库存的动态变化情况，前移监督检查关口。严格依照国家有关法规政策的规定组织检查工作，规范监管程序。采取例行检查与专项检查、交叉互查、突击检查、暗访相结合的方式，对不同性质的企业和粮食库存实行分类监管，增强监管工作的时效性和针对性，切实做到各类检查工作事前有计划、事后有报告、查处有依据、整改见实效。积极尝试相关监管部门参加的联席会议制度，适时通报信息，共同研究解决问题，组织联合执法，形成监管合力。结合日常检查工作，向企业提供政策和业务指导，帮助管理人员查找漏洞、规范业务操作，建立问题防范机制，使监督检查真正成为推动企业改进管理的重要手段。
（三）强化粮食库存监管执法监督措施，严肃行政执法工作纪律。粮食监督检查工作要主动接受纪检监察部门和人大代表、政协委员监督，主动接受社会和新闻媒体监督，采取设置专门电话、信箱和及时接待群众来访等方式，认真做好案件举报和意见投诉受理工作。通过媒体适时向社会监管工作信息，加大粮食库存管理法规政策的宣传力度，增加粮食库存管理工作的透明度，为加强监管营造良好的社会氛围。
关键词:燃气物资;库存管理;ABC虚拟单元经济订购法
1燃气物资库存种类
1．1核心物资
核心物资的特点表现为购置成本高，存在供货周期，市场稀缺程度高等等。特别是对于燃气物资来说，安全性问题至关重要。在库存此类物资时，必须要做到优先保障。在确保安全的前提下，合理提升订货频率，确保周转效率。要注意选择可靠的供应商，并与其保持稳定的合作关系，确保良好的合作共赢。
1．2备货物资
备货物资的特点表现为单价低，使用频率高，不会对库存周转产生太大的影响。但需要指出的是，该类物资较为繁杂，业务员在备货管理过程中需要投入很大的精力。在实际库存过程中，提前备货是一项较为关键的要点。结合实际库容，可考虑采用定期订货的策略，避免工作人员工作压力过大。同时不要局限于一家供应商，要综合对比各家供应商，提升应急水平，避免受本地区域内的各项因素波动影响。
1．3限购物资
限购物资集中体现在定制物资方面，多具有专用性、不可代替性等特点，使用量与频率都不高，但产品的单价相对要高。在其库存过程中，最为关键的工作是成本控制。可通过竞价来降低成本，或通过即时采购来避免资源浪费。
1．4辅助物资
该类物资包括了所有与燃气有关的辅材，总体来看价值不高，虽然不会对工程带来很大影响，但其标准化程度比较高。对这类物资库存的管理主要在于减轻管理员工作量，通过招投标来确定供应商，并固定其单价等信息，使管理员将更多的精力放在售后等方面。另外供应商的选择要尽可能为本地，以此更好满足应急需要。
2ABC分类管理法及虚拟单元经济订购法
2．1ABC分类管理法
基于物资使用结构来分析，不同物资品种之间实际上存在很大差异。例如品种有限但在价值和需求方面却十分突出;或物资品种较多，但在价值方面却不具优势等。因此在企业现有条件下，一般企业难以做到对全部库存品种实行相同的重视和管理。这就需要企业结合现有的各方资源，如人力、物力、资金等，对其科学合理的应用，通过ABC分类管理法实现有效分类，明确管理的重点，特别是对关键的少数库存物资的有效管理，要着重关注，最终实现分类管控。需要强调的是，通过ABC管理法实现物资分类也会有一定的弊端，集中体现在急、抢修物资方面。如果对它的库存量控制不当，出现缺货问题，会给急、抢修带来较大的负面影响。在对此类物资进行分类时，由于它的数量不大，只占到总金额很少的一部分，按ABC管理法进行分类，一般属于B、C类中，而这两类在物资库存控制上相对薄弱，易出现缺货问题。这就需要企业在应用ABC分类管理法时，一方面要关注到物资消耗金额，另一方面也要重视物资的重要程度。
2．2虚拟单元经济订购法
在具体的库存管理工作中，如果需要面对多种物资情况，可以考虑将各种物资分开来订购，将订购次数与批量进行统一整理计算，但这一做法并没有对物资使用和消耗的关联性进行分析探讨。在实现库存的有效控制方面，可以考虑通过虚拟单元经济订购法的手段，来实现这一目的。考虑到某些物资在使用过程中存在关联性，若其使用频率变化不大，尽管其各自需求总数方面存在差异，然而各个物资间的使用速率比例一般恒定。例如当铺设某管路口径恒定的铸铁管路时，锁环、螺栓、橡胶圈各自需要1个、x个和y个，这样1:x:y一般不会存在变化。由此可以看出，在一段时间范围里，每种物资的使用量占各自总使用量的比例是趋近相等，这也就说明了虚拟单元经济订购法的可行性。在实践中，基于一段时间范围，把使用频率相近的物资需求总量等分，划分的具体分数参考此物资使用频率，具体所有等份应涵盖不同种类物资，将等份视为虚拟单元，以此通过单一品种经济批量订购模型，导出每次采购虚拟单元数量与订购次数。
3ABC虚拟单元经济订购管理法
将ABC分类管理法与虚拟单元经济订购管理法结合到一起，其具体的管理过程如下。1)对燃气物资进行分类，第一类为急修、抢修物资，由于该现象的出现是随机的，无法找出其出现的规律，因此对于该类物资来说其库存量必须要保证在一个固定的常数上，当发生急修、抢修事件之后，要及时补充该类物资;第二类为常规物资，在这里首先运用ABC方法对其进行分类，然后再运用虚拟单元经济订购法对其进行分析，明确不同种类物资的订购次数及数量。2)在对燃气物资进行分类之后，以A类物资为例，假设其品种为Ai，每年的需求量为DAi，所需成本为S，所需时间为TA天。则每种物资的数量为:DA1TA365、DA2TA365、DA3TA365…DAnTA3653)设A类物资的虚拟单元为UA，物资Ai的成本HAi，单元存储成本为HUA，则HUA的值为:HUA=HA1DA1TA365+HA2DA2TA365+HA3DA3TA365+HAnDAnTA3654)设虚拟单元的数量为DUA，则其值为:DUA=365TA5)设每次订购的虚拟单元数量为QUA，总成本为TCUA，则总成本为:TCUA=QUA2HUA+DUAQUAS6)设QAi为订购的数量，PA为订购的周期，通过以上计算，能够得出二者的值分别为:QAi=QUADAiTA365=DAi2SH槡APA=DAiQAi=HA2槡S
4物资统一采购的库存、供应及结算
物资到货经相关单位验收合格后，送物资仓库统一存放或直接送到指定的地点使用，并及时办理物资出、入库及领用手续，做到手续完整、单证齐全。物资管理部应建立最低库存预警制度并做好库存的电脑化动态管理，确保物资供应。用于生产、基建、新建场站的物资按采购成本价加3%的采保等管理费用调拔给使用单位。各领用单位按规定办妥有关审批手续后凭物资调拔领用单到仓库办理领用出库手续。为简化采购程序，向使用单位提供方便、快捷的服务，对市内采购的部分物资采取定点供应的方式进行。燃气工程施工使用的专用物资，由集团公司物资管理部负责供应，其供应的价格按市场情况拟订，并报集团公司领导审批后执行。物资管理部凭物资调拨单直接向集团公司财务部门办理交割物资款;对集团公司系统外的使用单位，在收到全部货款后发出物资销售单，使用单位需要到仓库办理领用出库手续。另外，物资采购付款应遵守货到验收合格后再支付货款的原则。除合同约定外，一般不先预付货款。
5结语
通过上述分析能够看出，由于燃气物资的种类多、数量大，所以燃气物资的库存管理一直是备受人们关注的问题。运用ABC分类管理法能够对物资进行分类，运用虚拟单元经济订购法能够增强对物资的控制力度，将二者结合到一起不仅能够提高管理的工作效率，还能避免不必要的其它费用产生。但总体来看该方法还存在很多需要进一步完善的地方，还需日后不断研究与探讨。
参考文献:
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库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到高效库存管理，是企业急需解决的问题。库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控
制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。
一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定
最佳保险储备量；须有精确的计划，实现计算机控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作伙伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工
艺流程不断补充与完善。
1.准确控制库存货品
企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货
品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微
机库存数据才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。
要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有：
(1)必须要有严格的货品出入库制度。
它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物
资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，[！]同时输入微机记帐核算。做到
在任何时刻，微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。
(2)确定货品的ABC分类及最低保险储备量。
在全部库存货品中，占库存资金75左右、而其品种数仅占库存项目总数20左右的货品被定为A类货品；占库存资金15左右，品种数占30左右的货品定为B类
货品；仅占库存资金10左右，而品种却占50左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间
的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。
①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时绝不是所
有产品的A类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货
品的"中批"储备量，因而可以立即催补订货，不至于延误生产。
②对于B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会太紧张。但与A类一样，相同规格品种的货品，只要安排某一种整机的批量生产储备量即可。
在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20
以内，就可认为此库存管理已达到理想状态。
(3)实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计划时，一方面要考虑生产批量，同时要考虑当
时生产所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网，只有这样才能反映实际库存信息。微机联网并进行货品管理还有一个好处
，即正式生产的产品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上的货品明细表立即就
能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货品低于保险储备量时，计算机即显示"报警"指示，提示采购人员立即发出订单。
2.让分承包商成为自己的仓库
高效的库存管理必须有符合要求的分承包方作为后盾，它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件。因此，确定分承包商必
须经过选点调查、质量认定、小批试用、最后确认、批量供货等环节。在这个问题上要注意以下几点：
(1)分承包商生产的产品质量应真实可靠，并有技术质量部门的人员予以鉴定评价。
(2)其生产秩序稳定，生产状态良好。
(3)价格在同类产品中属正常合理价位。
(4)服务周到，重信誉，守合同，能及时按需供货。
(5)选择一个真正好的分承包商是不容易的。应建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支持、平等关系的长期合作伙伴关系，没有特殊情况不应该拖欠
货款。
(6)通过紧密合作，最终达到使分承包商成为自己的"仓库"，真正做到按需调拨，提供所需货品。
(7)分承包商一经确定，没有特殊情况，不要轻易更换。
(8)为了预防意外，同一种货品应确定两个分承包商，并同等对待和发生供货关系，以便相互弥补和防止突发事件的发生而影响供货。
3.经常清仓、查库、盘点
货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相统一，需经常进行盘点。只有这样
，才能及时将帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现问题，并对查出的问题予以分析处
理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。
一般库存货品的储备方法有四种：
第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即为满足生产的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生产任务领用后，库存货品达到低谷，再进
货再发料生产，这样不断取用，周而复始。
第二种是保险储备法。它是为了预防产品生产任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量
。
第三种是季节性 储备定额法。此法是由于季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生产所需货品，以便该季节到来时仍能正常生产。
上述三种储备方法一般适合于企业产品品种规格不多，能正常生产的货品库存的控制方法。而对于当今市场多变，从事高科技、多品种生产的行业来说，已远
远不能适应，唯有进行高效的库存储备才能应对这一变化。这也就是第四种库存储备方法。
在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其它突发因素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量
来考虑)，它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的15~20)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的信息，不断对库存进行调节
，使之更趋合理，达到计划最优化。
当某个货品的需求量低于保险储备量时，可立即从库存中领用，同时立即订货补齐到保险储备量；若需求量高于储备量，此时仓库里只能提供其需求量的一部
分，由于与分承包商有良好的合作关系，当订单一下，信息很快传入分承包商，该货品就可能源源不断地运来，从而不会影响生产。何况下达生产任务时，总有一
个准备时间，这也足够考虑产品的衔接补缺。由于考虑的是多品种产品的生产，它随当时产品生产的品种及生产量的不同有很大差异，因此其储备量曲线是无规律
的。
4.高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划
、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到:
(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
(2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。
(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4)对所管货品要精通其参数性能。
(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额。
(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。
(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。
5.高效库存管理的注意要点
(1)配备必要的设备、仪器仪表
为了对库存关键货品质量进行抽测，都需配备一定数量的检测仪器。如果企业条件许可，企业质检部门的IQC最好就设在库房旁边或附近，从而减少测试设备、
仪器的重复配备。
(2)为了保证产品生产的需要，又要保持一定的库存，还要注意：
①所需货品定额必须准确。
②对于易造成生产脱节的货品或厂家，保险库存量应适当增加。
③及时掌握市场货品供货信息和行情。对于快要停产或转产的货品信息(特别是进口件)，应尽快提供给技术人员，以便考虑代用品或更改设计。
④对国外进口件特别提醒以下几个问题:
a.尽量采购国外公司在国内的真正商，这样"水货"就少，且能保证产品不会出现比较大的质量波动。
b.同种规格型号但制造商不同的产品，其价格往往相差很大。切记不要吃价格亏而增加库存费用。
c.进口件安排生产时一般考虑8周左右的交货时间。
(3)货物到厂需立即进行验收，及时入库、入帐并同步进入微机联网。
(4)每月至少一次应对库存货品进行盘点、评估分析并画出货品库存波动曲线，及时采取措施予以纠正。
(5)经过长期合作，产品质量真正得到保证，并从未出现过质量问题的，可以签订协议，予以免检。
(6)为了扩展高速订货渠道，网上订货是一个发展方向。
零库存策略探讨
据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的30％左右，其中库存费用大约要占35％，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的
负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零
库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。信息增值、以信息替代存货是“零库存”的核心。
库存成本降低的潜力比任何市场营销环节都要大，成功的物流战略大多以尽可能低的金融资产维持存货，在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量，以
保证利润最大化。
“零库存”（ZeroInventory）是一个引进概念，它源于20世纪六七十年代日本的准时制（JIT，Justintime）生产方式，当时的日本丰田汽车在管理手段上采
用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（PullManufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的
库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
这种生产方式的核心是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。它是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。
“零库存”并不是要求库存的商品数量为“零”，而是将供应节拍加快后，节拍间歇期缩短，每种商品的备货数量相应减少。由于每种商品的备货数量降低，因市
场变化而导致商品损失的可能性越来越小，并趋于“零”。也就是说，“零库存”含意是风险为“零”，损失为“零”，而不是库存数量为“零”。
JIT生产方式通过加强计划性，采用生产同步化、均衡化措施．成功地解决了产品大量积压，库存费用浪费巨大的问题，使其在各个领域中得到迅速推广和广泛
应用。零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。引
入流通领域后，顾客、商家与工厂生产系统直接挂钩．使销售成为生产活动的起点，极大地减少了流通环节不合理库存造成的风险。这一销售和服务机能与生产紧
密结合的新流程，以迅速周到的服务，最大限度地满足了顾客和客户的需求：即把流通环节的库存风险减少到接近“零”，又保证了顾客和商家的需要，这就是“
零库存”的最终目的和理想目标。
1.JIT系统与传统的存货管理模式比较
JIT系统与传统的存货管理模式相比有如下特点：
（1）JIT系统是一个需求拉动式的系统
传统方式下，生产往往是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统。JIT生产是一需求拉动式的系统。JIT生产只在有需求时进行生产且只
生产顾客需要的数量。每一个工序只生产下一工序需要的产品，除非下一流程发来信号，否则不进行生产，且生产需要的材料和零件适时到达。拉动式系统理顺了
物流，极大地降低了存货成本，使零库存成为可能。
（2）否定存货存在的合理性
这是JIT系统与传统存货管理存在差异的关键与根本所在。传统观念认为存货成本包括订货成本或生产准备成本和存货持有成本，持有存货是非常必要的。订
货成本与存货持有成本权衡的结果即是经济批量模型，依据经济批量模型订货或生产产品即可达到存货成本最低。在JIT系统中，存货则被看成是一种资源的浪费，
它占用了资金空间以及劳动力等资源，还掩盖了生产经营过程中的效率低下并增加了公司信息系统的复杂程度。因此，JIT系统不承认存货成本存在的合理性，而是
试图将其降为零。
传统理论认为持有存货可以解决六大问题：a.平衡订货成本和持有存货成本；b.满足顾客要求；c.按期交货；d.避免由于机器发生故障，材料或零件不合格,材料或
零件缺货而造成的生产中断,生产过程的不稳定；e.获得折扣优惠；f.避免存货未来价格上升带来的不利影响。因而肯定持有存货的必要性。
JIT系统认为传统方式下持有存货所要解决的问题可通过其它方式解决,而不应依赖于持有存货。大多数停产是出于以下原因之一:机器发生故障；材料或零件不
合格；原材料或零件缺货。JIT系统认为:储备存货并未解决这些问题，而是将它们掩盖或隐藏起来。JIT通过强调全面预防性维护,全面质量控制以及与供应商建立
良好的合作关系，以从根本上解决这些问题。
①全面性预防维护。JIT系统如果能够给预防性维护足够的重视，大多数的机器故障是能够避免的。
②全面质量控制。由于JIT生产方式并不依靠存货来替换有缺陷或不合格的零配件及材料，公司对质量的重视应明显的提高，努力实现零配件的零缺陷。此外为了确
保零配件或材料在需要时能够及时获得，可以采用“看板系统”。
最后，按传统观点，储备存货可以在购买时获得数量折扣的优惠，并能回避由于所购入的货物未来价格上升而造成的不利影响。JIT系统认为与一些经过慎重选择的
供应商谈判，签订长期合同，同时与更多的供应商建立广泛的联系，一样可以解决这些问题。
JIT系统认为通过以下方法可以将订货成本降低为零:
a.与供应商建立紧密联系，签订长期合同，持续供给。就外购材料的供应问题而言，与供应商谈判签订长期供应合同，可以明显地减少订货的次数和降低相关
的订货成本。
b.电子数据交换（electronicdatainterchange，EDI）系统使得持续供给变得更加的方便。通过EDI供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交
易。EDI实行无纸化操作——不需要订货单或销售发票，极大的提高了工作效率，降低了存货成本。
c.缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。
(3)适时能力
适时能力是衡量一个公司对顾客需求的反应能力的尺度。传统方式下，公司通过储备存货来确保公司可以按期交货。适时制JIT系统通过缩短生产准备时间、
提高产品质量以及采用单元式制造方式来缩短公司的生产周期，以此提高公司按要求日期交货的能力和对市场快速的做出反应的能力。
2.企业实施JIT的内外部条件
从企业内部来讲，强调全面性预防维护，实行全面质量控制，鼓励“全员参与”是实施JIT的基本保障。JIT生产方式不依靠存货来替换有缺陷或不合格的零配
件及材料，公司对质量的重视应明显的提高，努力实现零配件的零缺陷。而且JIT生产方式不主张以持有存货来解决由于机器故障而导致的停产等问题，因而公司应
给预防性维护足够的重视。再者，JIT存货管理只是JIT系统的一个子系统，其管理水平的提高有待于企业JIT系统整体管理水平的提高。而整个JIT系统的成功运作
需要企业各个部门、每个员工的通力合作，因此，实施JIT必须鼓励全员参与。
从企业外部来讲，全社会科技水平、管理水平的提高，企业之间的真诚、密切协作是实施JIT的有利环境。企业经济效益的实现有赖于依据先进管理理念正确认
识企业管理目标，使企业在内部发展与外部条件不断成熟和专业化技术水平不断提高的基础上，加强企业管理的各项工作，为逐步提高企业核心竞争力创造有利条
件。
JIT系统采用现代化物流技术和管理手段极大的降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一
系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是一现代化的更适于企业发展的存货管理方式。JIT存货管理模式的实施对于企业管理技术和管理能力
都有较高的要求。企业只有具有良好的沟通协调能力，具备现代物流管理技能和较高企业管理水平，才能达到降低订货成本实现“零库存”，最终实现增加盈利和
提高企业在市场竞争中所处地位的战略目标。
JIT系统虽然现在主要应用于实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，大大降低生产过程中的库存及资金的积压,但它的观点及理念对我们物资供应工
作有很大的启示作用,它的很多方式方法可以广泛应用于我们的物资采购工作中,来控制库存量,实现零库存.
另一方面,实现零库存，采购问题的处理很重要。传统管理模式下，企业根据生产计划进行采购，不知道市场在哪里，信息不畅、模式落后，往往为库存采购。SCM
（供应链管理）和电子商务的B2B业务是强化与供应商联盟的基本手段：通过电子采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的联盟，达到双赢的目标，提高
双方的市场竞争力，实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化；通过企业内部的协同、企业与外部的协同以及强化对外部资源的管理，实现协同采购，进而
实现全球采购、在线采购、集中采购、即时采购等多种高效采购模式,采取灵活策略管理库存逐步实现“零库存”.
从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也
不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量
供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。
寄售是企业实现零库存资金占用的一种有效方式，这种方式已被海尔成功运用。利用寄售库存，客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供应商，而仍将保
持同样的安全库存。一种情况是，客户（生产企业）请供应商在自己方便的位置库存物料，既可确保原材料、零部件等物料的及时供应，又大大减少了物料库存资
金占用，保证JIT供应的落实；另一种情况是 ，生产商在客户（分销商、零售商）所在的地方资源库存放产品或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品
库存方面的仓库建设的投资和日常仓储管理的投入。这种新型存货方式被用于物料的安排，通过与合作伙伴的协作，提高了整个供应链的响应速度。
值得注意的是，传统的库存管理希望解决的基本问题是何时订货和订多少货，旨在“保障供应而储备量最小”。而现代的库存管理关注的重点则增添了“在哪
里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配”等新内容，其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应，使得总成本最低”，其关键点是，放弃了“保证
供应”，允许缺货，利用总成本最低进行决策。
［关键词］苏宁易购；库存；库存管理
1引言
库存管理属于企业运营的重要范畴，库存管理的方法是否运用得当，对企业的运营成本影响很大。企业的库存量丰裕，能在一定程度上降低企业面临的市场风险，预防在交易中中途退单以及退货，也能够帮助企业节省订货退货产生的一系列费用，能够侧面提高企业的整体服务水平。但是，长时间的库存积压，可能会造成产品质量发生变化，影响产品的销售，增加企业的经营风险。现在是大数据时代，电商时代已经开启，现实中人们的消费方式不再拘泥于现实商场，人们的消费渠道逐渐从线下转到线上。而作为电商的代表之一，苏宁易购必须做好库存管理，努力降低不必要的经营成本，才能在激烈的线上及线下市场竞争中不被淘汰。本文主要以苏宁易购贵阳配送中心为具体的研究对象，针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行分析讨论，提出相应的解决对策，以期为相关企业的库存管理改进工作提供参考。本文共分以下几个部分，第一部分主要介绍研究的背景、目的和研究方法；第二部分主要介绍库存管理概述；第三部分主要是苏宁易购简介；第四部分是苏宁易购贵阳配送中心库存管理现状以及存在的问题；第五部分是苏宁易购贵阳配送中心库存管理问题解决对策；最后是一个简单的总结。本文主要采用理论与实践相结合的方法对苏宁易购贵阳配送中心进行研究，针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行分析讨论，并提出相应的解决对策。
2库存管理概述
优化原材料、半成品和完工产品的存储是库存管理的主要内容，通过优化，使得企业可以以最低的经营成本在合适的时间，满足顾客对特定质量和特定数量产品的需求管理活动。如何经营管理货物存储，是库存管理中的重要任务，尤其是现代物流配送管理的重中之重。库存管理的基本内容包括如下：其一是仓库的具体选址，主要任务是选择合适的存储货物的地址，这一点很关键，直接影响了企业最终的服务水平和服务质量以及成本预算。其二是设置合理的所有软硬件仓库配套设施，主要任务是保障所有货物的正常有序的储存。其三是库存仓库中具体作业流程的顺利运作，这一点要求库存管理务必高效率，保障货物的正常高效流转。最后是库存的进出入管理，也就是如何确保货物进出的质量和数量，这需要严格的监管。以上是库存管理中基本的内容，也是关键的几大内容。
3苏宁易购简介
苏宁易购，对于消费者而言，是耳熟能详的一家新式电商，隶属苏宁电器集团，是典型的B2C网上商城，该商城于2009年8月18日上线试运营，试运营将近半年后，苏宁易购B2C网购平台于2010年2月1日正式上线，苏宁易购一直的经营机制是独立运营、自主采购和共享物流。苏宁易购一直秉承着顾客至上的理念，坚持与线下实体店面虚实互动的原则，为广大消费者提供便捷、准确、线下线上一致的产品信息，并实时更新产品信息，注重售前及售后的服务体验，上线至今，为广大的热衷网络购物的消费者提供了很多便利。
4苏宁易购贵阳配送中心库存管理现状以及存在的问题
在大数据时代，信息更新速度越来越快。随着互联网技术与计算机技术的快速发展，企业的库存管理技术也发生了巨大的改变，从最初的人工管理逐渐转变为智能化，自动化管理，库存管理技术不断地提升，库存管理的效果也在不断改善，企业在库存方面花费的运营成本占总成本的比重逐渐降低。随着现代物流的发展，货物的仓库不再像以前那样是固定不变的场所，而是动态的。以前的仓库仅限于储存货物和原材料，是静态的空间，也就是以前的库存管理是静态的空间管理。现代的库存管理更加注重的是高效的时间管理、智能化管理，不但提高了具体货物的流转速度和缩短了周转周期，也降低了人工的管理成本。苏宁易购贵阳配送中心作为其在西南地区的重要仓储中心，承担着重要的配送责任。苏宁易购贵阳配送中心存储的商品主要是各类电器、数码产品、办公用品等上千种品牌。跟苏宁易购其他配送中心基本的业务流程一样，主要包括库存管理、存储管理和运输管理，具体为：验货—入库—存放—拣取—包装—分类—装货—出货检查—送货。这个流程中，首先要根据顾客的订单需求，查阅和信息整合后，配送中心根据订单需求开始配货，最后一步是及时高效配送并运输货物到消费者手中。在这一整个流程中，每一个环节都与其他环节紧密联系，环环相扣，要求务必做到及时、准确，而且要具有协调性、可控制性和可跟踪性。苏宁易购在各个地区的配送中心存储的物品都很多，苏宁易购贵阳配送中心存储的商品种类繁多，数量庞大，而且由于货物流动性比较大，导致库存管理工作面临十分巨大的挑战。
4.1具体的订单执行存在的问题
部分供应商订单中存在执行障碍的问题。合同的履行，指合同规定义务的执行。苏宁易购贵阳配送中心的许多小供应商面对合同的时候，执行上不严谨，带来很多麻烦和困扰。主要是因为合同大多数通过邮箱传送，并不是下单时签字和盖章，就会造成订单存在与实际不符情况。还有一种情况是个别供应商交货延误时间等问题，也会影响影响库存量以及最后的供货。
4.2顾客备注带来的问题
顾客在下单购买产品时，往往会在订单中备注一些具体的要求，但是当顾客最终收到的商品和自己最初所期望的产品不相符时，就会出现一系列的问题。比如，线上下单时，需要的红色的产品，勾选的颜色也是红色，但是在备注的文字中备注发货要白色，这样的备注信息可能录入不了库存系统中，如果在订单少的情况下，库存管理员可以手动修改备注清楚，但是订单量大尤其是每年“双11”、各种节日狂欢购物搞活动的时候，订单爆棚的情况下，就会存在备注无效的情况，一切以系统识别智能配货，就会导致和实际不符的情况，也容易受到客户投诉。这种情况下，苏宁易购贵阳配送中心的库存变得不确定，就会产生异地调货的情况，增加了运输及人工成本。
4.3售后退、换货带来的问题
不管线上线下购买产品，都会存在由于种种原因，最后有顾客退、换货的，这样一来给库存管理带来很大困扰，需要高效及时的退换货处理，才能留住老顾客。具体操作中，顾客退的货物中，有的能继续买卖，而有的就不能继续买卖了，这就需要对退货或者换货回来的商品进行甄别，分别挑选出能够继续出售的和不能够继续出售需要直接报废或者退回生产厂家的产品。这就必然要进行准确的财务核算，而且需要花费大量的人力物力财力，而且又要考虑当初的采购成本。
4.4库存的浪费较大的问题
衡量库存管理的评价标准分别是：顾客是否满意、发货及送货的及时率、库存的周转运作次数。苏宁易购贵阳配送中心面临着库存浪费较大的问题，目前，其订货成本较高，库存管理策略简单，最佳库存数量难以确定，经常由于不必要的库存而带来较大的浪费，影响企业的运营。
4.5信息传递效率低的问题
经济的快速发展，人民的消费水平逐日提高，消费观念也在与时俱进。跟原来的计划经济时期相比，消费者的购买选择越来越丰富，消费者的喜好也就更加难以捉摸，如果企业不能紧跟市场潮流，囤积过多的过时商品，那势必会给企业带来损失。在实际中，苏宁易购贵阳配送中心恰好面临着这个问题。由于信息不对称，传递效率慢，会让仓库的库存量不能根据实际需求来存储，就会存有大量过时产品堆积从而滞销，一方面浪费了仓库的储存空间，另一方面增加企业经营成本，导致企业的流动资金减少，进而影响企业的健康发展。
5苏宁易购贵阳配送中心库存管理问题解决对策
根据实际中苏宁易购贵阳配送中心库存管理方面存在的问题，结合以上的分析，针对性地提出以下的解决对策。
5.1选择诚信的供应商
苏宁易购贵阳配送中心需要有优秀、诚信的合作伙伴，才能降低风险，获得更多的利润。选择诚信、有意向长期合作共赢的供应商，是苏宁易购贵阳配送中心顺利运营的重要保障。选择优秀供应商，需给供应商做一个全方位的评价，要评价供应商的供货质量、行内口碑、供货的便利程度以及供货的效率高低。
5.2采用联合库存管理
库存管理理念需更新。传统的库存管理方法，由于没有形成供应链管理，导致仓库管理人员很难确定库存量，造成了不必要的损失，给企业带来很大的负担。联合库存管理解决了传统库存量过高的问题，这是一种有效的库存管理方法，但实施需要稳定的供应链作为前提，以及信息传递的准确性和及时性都对其有很大的影响。苏宁易购贵阳配送中心需要采用联合库存管理，并保证各个节点同时参与，保持协调性，沟通及时，以保持对库存的合理控制。
5.3着力做好库存控制
苏宁易购贵阳配送中心想要做好库存控制，可以从制定动态合理库存量、建立库存预警、加强仓库存货管理三方面着手。控制好动态合理的库存尤为关键，要随机应变。一是在正常销售的情况下，备足合理的存货量；二是在“双11”、国庆节、元旦、圣诞节等购物狂欢节假日时，要有库存预警意识，准备更多存货，预防供不应求的情况，当出现供应不足的情况，要及时迅速调货；三是全面考虑每一种产品生产以及供货的周期，合理安排每一阶段的存货量；四是要控制好库存过剩产生的是合理的成本费用，这也需要进行动态调整。
5.4采用先进技术，提高库存管理的质量
在现代物流中，运用先进技术管理，能事半功倍。苏宁易购贵阳配送中心可以采用仓储管理系统技术、全球定位系统技术等技术提高工作效率。此外还要配备专业的技术人员执行技术操作，要加强苏宁易购贵阳配送中心技术人员的培训，让更多的先进电子商务技术在苏宁易购的库存管理中运用。
5.5完善库存管理系统，加强操作管理
苏宁易购贵阳配送中心可通过实施定期盘点，经常性的检查，处理一些新问题。库存管理员要定期对所有货物进行仔细检查以及清查，及时记录过时以及滞销的货物。还可以同时建立不同的仓库，将不同层次的货物分开放置在不同的仓库之中，做好入库、出仓的操作，以保其准确性。
6结语
随着经济社会的发展，“互联网＋”和大数据时代的到来，新式库存管理技术已经颠覆了传统的库存管理模式，要更好发展电商平台下的库存管理，需依托最新最实用的电子商务技术，并建立信息交流系统平台，让信息共享。库存管理是否得当，影响了企业可持续长远的发展。本文针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行具体分析讨论，提出了相应的解决对策，以期为相关企业的库存管理改进工作提供参考。
主要参考文献
［1］敏．制造型企业库存管理的优化［J］．新商务周刊，2018（2）．
［2］代瑞琴．现代企业的库存管理浅析［J］．大科技，2016（11）．
［3］王晚茹．企业如何改进库存管理模式［J］．商，2015（26）．
关键词：库存；牛鞭效应；VMI；JMI
Abstract: In order to develop the usage of inventory in the operation of company and to improve the customer service level， and to meet the high level of customer service needs when the inventory location is near customer， the management of supply chain inventory is studied， based on the discussion of bullwhip effect in the inventory supply management. Three methods is proposed， which is the inventory management of supplier， jointly managed inventory and inventory management base on the third-party logistics provider. So the selling operation can be guaranteed， the real sales volume be improved， with the appropriate inventory. And the cost of purchase and transportation be reduced， finally the economic benefit be achieved.
Key words: inventory; bullwhip effect; VMI; JMI
0引言
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。
而且，在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能[1，11]。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。库存是整个供应链上的无缝连接器，库存越多，缺货的风险就越小。然而，库存越多，积压浪费也越多，供应链的营运成本也就越高，因此竞争力就会降低。目前我国供应链物流效率低下的原因主要包括库存积压、呆滞物料占供应链的成本过高等。如何降低库存，提高供应链效率，具有非常重要的意义[2-4，12-14]。
传统供应链上的各个环节各自管理库存，追求自身利益的最大化，但由于各主体的库存控制策略不同，不可避免地产生需求的扭曲现象，结果导致需求放大现象，即所谓的“牛鞭效应”的产生，最终增加了供应链的总成本，影响了供应链的整体运行效率，加重了供应商的供应和库存风险。
因此，本文在讨论供应链库存管理中牛鞭效应的基础上，主要研究供应链库存管理办法，提出了供应商的库存管理、联合库存管理和利用第三方物流供应商来管理库存三种方法。从而提高库存在企业的运作过程中的作用，改善客户服务水平，在库存位置接近客户时，满足较高的客户服务要求。最终提高整个供应链的管理效率。
1供应链上库存管理的牛鞭效应问题
1.1供应链上库存管理的牛鞭效应概念形式
传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理，是个结点企业独立管理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。这种模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。所以产生了供应链上的一种需求变异逐级放大的效应，通常被称之为牛鞭效应[5]，其表现形式如图1所示。
1.2供应链上库存管理的牛鞭效应问题解决方案
“牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应[6]。
1.2.1实现信息共享
由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
1.2.2改善操作作业
改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告 （Advance shipment notice，ASN）缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统（CAD）和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。
1.2.3稳定价格
制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在特定时期内（如一年内），按总的采购量来制定折扣策略，可以使得每次的批量减少；实行天天平价策略和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。
1.2.4建立战略伙伴关系和信任
通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好的匹配，降低交易成本。
2供应链库存管理办法
需求放大效应是营销活动中普遍存在的现象，是需求信息扭曲的结果。其产生的原因可以归纳为四个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动和短缺博弈。需求预测修正，采用传统的库存管理模式不可能解决诸如需求放大等一些新的库存问题，所以有必要探讨新的适应供应链管理的库存管理模式。基于以上的主要现象，可以采取主要的解决措施，建立供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）的管理和利用第三方物流供应商来管理库存的理念。
2.1供应商的库存管理
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是指以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进[7]。
2.2联合库存管理
联合库存管理（JMI）是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式[8]。JMI要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。
实行联合库存管理[10]有很多优点，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平；对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：（1）要建立供需协调的管理机制；（2）要建立信息共享与沟通的系统；（3）经销商之间要建立相互信息。
2.3利用第三方物流供应商来管理库存
第三方物流（Third Party Logistics，3PL）是适应电子商务的一种全新物流模式[9]。供应商和制造商将自己核心业务外的原材料库存管理，交给专门从事该业务的第三方物流企业，这样从原材料的生产、存储、运输到产品的制成，都是由在某一领域具有专长或核心竞争力的专业企业互相协调和配合来完成的。它可以使得供应链中的每个结点都体现出核心竞争力。第三方物流库存控制管理平台的建设目标主要体现在：
（1）整合供应链中上下游企业间的物流业务，加强供应链整体观念的培育。目前国内众多企业都采用了JIT等比较先进的管理模式。相对于传统的管理方式，大部企业利用此管理方式能更容易达到自己的零库存管理，更大幅度地提高自身的库存周转率，节省大量的库存管理费用。这种做法实际上把这部分的管理成本间接转移给了上游。
