时间：2022-03-08 03:41:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇团队领导力培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】初中校长；信息化领导力；必要性；途径
一、引言
校长是学校发展决策与执行的关键，校长信息化领导力是校长领导力中关键的内容，也是信息化时代下校长必备的能力。在初中信息化建设与应用背景下，信息化领导力就是能够利用信息技术技能与知识，对学校、教师、学生信息技术运用水平进行合理的评价，同时优化校园人力资源等。基于此，加强对初中校长信息化领导力的研究具有十分现实的意义。
二、校长信息化领导力的内涵
从属性方面来说，领导力属于管理范畴，可以将领导力定义为：领导者在领导过程中表现出来的智慧与能力。而校长信息化领导力指的是校长在实施教育信息化过程中进行学校信息化规划、建设的智慧，并引领全校师生实现这一伟大愿望的能力。通常来说，校长信息化领导力包含洞察力、管理力以及指导力。近年来，关于校长信息化领导力的研究不断增多，提出了不同的解释。笔者更倾向于这几个方面的解释：校长信息化领导力包括信息化课程改革、教学领导能力，教师专业化领导能力，学校信息化系统规划能力。
三、提升初中校长信息化领导力的必要性
学校是育人的场所，属于特定的组织结构，与其他组织机构具有本质的区别。人是学校构成要素中的唯一核心，学校是由人运作，并服务于人的组织。
在信息化时代背景下，初中学校发生了翻天覆地的变化，各种信息化技术在校园中广泛运用，智能化校园网、数字化教程、信息化教学系统、多媒体教室等逐渐走进校园。初中校园俨然已经进入了信息化时代。校长是一个学校的核心组织成员，对学校的规划与发展具有重要的作用。作为一名初中校长，必须能够适应时代的发展，不断学习信息化技术，用信息化知识充实自己，提升自我的信息化领导力，为学校信息化建设贡献自己的力量。
学校的发展都需要将自身置于教育大环境下。如果校长在学校教育信息实践中对新技术存在抵触或误用行为，可能对教师信息化教育改革工作造成制约，阻碍学校信息化建设发展。初中校长信息化领导力的提升，是时展的需求，也是学校信息化建设的必然选择。作为初中校长，必须以学校整体发展为出发点，努力思考利用信息化技术促进学校各项发展，同时应该迎合时代的发展，结合学校自身的情况，为学生寻求一条可持续化发展的道路。
四、初中校长信息化领导力提升的途径
信息化改变了教育教学的面貌，而学校管理也随之发生了变化。初中校长应该认清自身发展思路，根据特定的岗位，关注自身信息化领导力的提升。本人根据多年的教学管理经验，认为初中校长信息化领导力提升途径主要有以下几点。
（一）不断提升自我，挖掘自身信息化领导力
现阶段，很多初中校长在领导过程中，由于自我心理暗示的作用，导致信息化领导力远远不足。正是由于这一消极的心理暗示，导致很多初中校长不能正确地面对现状，在学校各项管理工作中不能以身作则，无法发挥榜样的作用，对下属成员也无法进行有效的激励。作为校长，应该换一种角度来思考问题，不能因为自身信息化水平低就放弃学校信息化建设，就不发挥自己在学校信息化建设中的作用。在教育信息化发展中，大多数学校情况都基本相同，校L们也处于相对平均的发展起跑线上。在提升自我信息化领导力方面，初中校长应该建立自信，同时相信自己的团队，在此基础上，不断加强自我学习，提升自我信息化水平，为信息化领导力的提升奠定基础。
另外，初中校长应该努力增强信息化意识，意识到信息技术在学校发展中的重要性。其中，信息安全意识是校长信息化领导力中的一个重要方面。例如，一些校园网中包含有学生甚至学生家长的信息，存在较大的安全隐患。校长应该意识到这一点，责成相关管理人员及时进行加密处理或删除，避免由于这些信息泄露带来麻烦。
（二）主动参与培训，完善自身信息化领导力
对学校信息化发展前景的规划能力是校长信息化领导力的首要体现。而对于学校信息化发展前景的规划，需要校长具有长远性、全局性以及根本性的规划策略，能够对学校未来信息化发展进行综合性描述。这些能力的提高，单单依靠思考是不行的，还需要进行实践，“走出去，带回来”，多参与社会培训等，引入更加先进的经验。
现阶段，关于培养校长信息化领导力的培训越来越多，但整体效果不够理想。这主要是因为校长参与培训的目的不够明确，参与培训的动机不够合理。因此，初中校长在参与校长信息化领导力培训前，需要做一项培训预期，包括拓展性预期、提升技能预期、更新观念预期以及对知识的渴望预期等，不断调动自我参与培训的主动性、积极性，主动进行交流、互动，与同行业领域或不同领域的领导者进行互动，吸取别人的优点，发现自己的不足，在潜移默化中提升自我的信息化领导力。
（三）充分关注团队信息化领导力，带动校长个人信息化领导力的提升
校长是学校特殊的岗位，是领导层核心成员，而校长领导力不仅包括自身领导力，还包括整个管理团队领导力。在初中学校信息化建设中，校长应该加强对学校管理团队信息化领导力的重视。作为管理者的领导者，提升管理团队信息化领导力是提升个人信息化领导力的重要途径。校长并无分身，对待学校管理事务并不能事必躬亲，应该站在全局的高度上，对学校各项事务进行统筹安排。校长必须非常清楚学校各学科、班级的教师教学和学生学习情况，针对不同年龄、不同学科的教师，建立不同标准，评价信息技术的教学应用效果，确保应用的面要广，人要多，学科的覆盖率要高，信息技术使用的效果要好。可见，校长领导力的强弱在很大程度上还依赖全校管理团队的领导力，校长必须对管理团队成员进行有效的激励、动员，激发其工作的热情。
校长管理团队信息化领导力需要依靠明确的责任与权利划分、合理的权力制衡进行保障。校长应该指导与协助每一个管理团队成员明确日后信息化工作方向，培养其信息化意识与能力，避免管理团队发展与学校信息化建设目标不一致。校长应该努力在学校中创设积极参与革新、应用技术进行教学变革的学校文化氛围。例如每年都可以派多名教师参加省级的各种竞赛活动，派数名教师参加全国的竞赛活动，在经费困难的情况下，学校实行统揽。这样，教师的积极性非常高，有利于增强整个团队的核心凝聚力。
（四）关注校长信息化领导力影响因素中的非技术因素
校长的信息化领导力不同于其他方面的领导力，在“互联网+”时代下，信息化管理能力显得尤为重要。部分校长认为信息化领导力就是运用信息技术手段的能力，这是一种偏颇的认识。虽然校长的信息化领导力离不开信息技术，但信息技术绝非影响校长信息化领导力的唯一因素。如果将信息技术、知识等看作是影响校长信息化领导力的技术因素，那么校园信息化环境、教职工工作条件、工作方式、课程改革、学生成长、教师职业发展等就是非技术影响因素。在提升初中校长信息化领导力过程中，不仅需要关注那些技术因素，更需要对这些非技术因素加以重视。
一方面，校长应该从全局角度出发，时刻关心学校信息化建设，努力构建良好的信息化发展环境；另一方面，还需要关心同事与下属，关心学校学生的职业发展，对教职工工作环境、工作条件等进行不断优化，为学校吸引和留住更多的优秀人才。总之，校长应该关注这些非技术性因素，从多个维度出发，提升自我信息化领导力。
五、总结
校长是一个学校发展中的重要角色，一个好校长并不能绝对保证办好一所学校，但一所好学校的建设和发展离不开一个好校长。初中学校的信息化建设对校长的信息化领导力提出了更高的要求。在校长信息化领导力提升途径中，作为校长，不仅需要努力进行自我提高，树立终身学习理念，主动参与各种培训活动，吸收先进的管理理念，更需要难校的整体发展入手，促进自我信息化领导力的提升。
【参考文献】
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1医疗机构医保管理工作中领导力核心价值分析
1.1医疗机构医保管理工作特点与要求医疗机构的医疗保险管理工作对工作人员的能力及素质有着特殊的要求，其特点决定着此项工作中领导力的核心价值所在，进而才能够加以利用，激发员工的积极性并将其有效地转化为生产力。
1.1.1沟通的价值与效力医保办很重要的一项功能就是政策的有效“上传下达”。随着北京市医疗保险覆盖面的逐步扩大，医保基金已经成为北京市医疗保险定点医疗机构的重要来源，而医保作为支付方，本着便民、惠民、利民的精神，其政策的制定需要与实际相适应，而医学是个性化、发展中的学科，因此政策在实际应用中可能会脱节，必要的沟通能够促进医保、医学的共同发展，这对医疗机构的生存与进步有着重要意义。
1.1.2政策研究与整合北京市实施基金医疗保险已十余年，同时实施的还有工伤保险、生育保险等。由于筹资渠道、待遇等的不同，具体政策的实施也有所差别。因此作为医保承担工作量名列前茅的三级甲等定点医疗机构，接待各种类别的医保患者，医务人员在政策实施过程中需得到明确的指导。医保工作人员需把较为繁杂的政策进行研究、分析、梳理及整合，进而能使政策在执行过程中落到实处。
1.1.3数据监测与分析北京市医疗保险自2010年1月1日起实施“持卡实时结算”制度，2011年规范细化了门诊上传信息项目，医保通过北京市医疗保险信息系统建立了大数据库，已经完成了数据收集及统计，依据数据基础，2012年同期试行总额预付和按病种分组付费（DRGs）制度。在医保大数据时代，医疗机构自身数据的深入分析与统计显得更为紧迫。医保付费制度改革中数据分析得出的考核指标日趋完善和科学，但是仅基于单纯的费用分析将费用数据与医疗机构内部的实际情况相结合，需进一步挖掘与思考。
1.1.4决策建议与支持目前总额预付和按病种分组付费（DRGs）两项改革根据深化医药卫生体制改革的要求，从费用支付上对医疗机构今后的发展给予了一定的导向作用，例如对三级甲等医院加大住院费用增幅、缩小门诊量，以便实现患者的合理层级就医，有效分流。在面对政策导向的时候，需要医保工作人员能够提供相应的数据分析结果、趋势预测和利弊分析等，以便能够及时对医疗机构提供决策建议与支持，结合医疗机构大的方向，供决策参考。
1.2领导力在管理工作中的核心价值及体现领导力所包含的内容很多，但是根据医保工作的特点，总结其所需的重点内容形成核心价值，以核心价值为指导提升实践领导力，使医保工作在付费制度改革中不断自我优化。
1.2.1领导者的自身专业水平医疗机构医保管理工作沟通及政策分析等，要求领导者不能是单纯、机械的政策管理人员，还需懂得临床相应的知识，同时对医保政策的沿革有着深刻的理解，能够结合医疗机构实际及工作特性形成独立观点，客观分析评价现状，为未来管理方向做出决策指导。
1.2.2领导者的自我提升意识领导力需要能够起到引导的作用，因此在医保管理中领导者仅业务水平过关是不能持久的，更无法引导、培养团队中的成员。若想领导力持续有效，团队、医疗机构持续发展，则需领导者具有自我提升的意识，从专业、个人素养、能力水平、思想高度上等方面自我学习自我提升，不断拓展思路，形成个人风格及魅力，能保持团队向前发展的良性循环机制。
1.2.3领导者的培养和引导力一个人的战斗所取得的胜利远不及一个团队的共同努力。因此仅靠自身出色的业务水平单打独斗并非一个领导者所为，对团队的培养与引导才是领导力中不可或缺的核心价值之一。医保工作包含方面较多，面对的人群各不相同，需要团队每位成员的共同努力。如何做好一个团队的建设、文化氛围的建立、培养模式和梯队建设等都是领导力的重要体现。
2医保管理工作中领导力核心价值的挖掘与应用
在明确领导者业务水平、自我提升意识、培养引导力3个核心价值后，在医疗机构医保管理及团队建设中，加以实践及应用，保持了团队水平的有效提升。
2.1自我学习，与团队共同提升医疗保险管理工作需要与外部大环境（如市、区医保中心，其他兄弟医院）进行持续沟通、学习与交流，信息的获取、政策的导向等对于医保管理工作的成效影响较为显著，而沟通交流的过程也是不断学习、提升的过程。作为医疗机构医保部门负责人，需要经过多种渠道不断提升自己。医药卫生体制改革涉及到医疗机构内的每一个人，尤其医保作为“四梁八柱”之一，对于医保工作有着大方向上的指导，因此政策信息、相关研究报道的获取必不可少；定期参加市、区医保中心组织召开的相关政策研讨会，积极学习公立医院改革、付费制度改革的相关内容，掌握改革的最新动向；国内外专家、相关兄弟单位付费制度改革的介绍及经验交流专项研讨会的参与与互动，有利于最新内容的吸收与应用；定期将所学内容进行总结思考，找出适合本院实际情况的新方法等。自我学习的后续目标是带动整个团队的学习与提升，因此只有加强团队业务知识水平的提升才能真正发挥团队效能。政策培训、研讨会、经验交流等鼓励团队员工共同参与学习，并对其学习成效提出相应要求；组织员工进行办公室内定期学习，将外出培训内容共同分享；定期召开办公室例会，团队员工互相交流工作中遇到的问题，并共同探讨解决方法；指导员工能够及时将自己工作中的经验进行总结、分析，形成书面成果；加强团队员工之间的合作精神，尤其是老同志经验与年轻同志思路之间的有效交流与结合。
2.2有效授权，发挥员工主观能动性思维的拓展需要给予一定的空间与范围，因此在工作中注重对员工的有效授权，使其在能够在被信任的基础上发挥自我创造力，同时授权的基础上给予一定的指导，才能够使人脑资源得到有效的释放。在实际工作中，注重加强员工的自我思考精神。目前公立医院改革对医院内在费用结构的调整提出了更高的要求，如何在管理过程中以科室考核指标为工具，引导科室医疗行为规范化，需要管理者认真思考。发挥员工的积极性，引导其深刻了解此次改革的目的并达到预期效果，由下而上地提供指标制定策略、方案及标准，以科室前期实际支出费用为基础，充分考虑科室新技术、新项目使用的费用变化的影响因素，避免季节因素等，制定考核指标，并根据实际情况动态调整。在指标制定过程中，指导员工如何与临床科室交流沟通，以期指标能够更加合理、科学。医保工作中有许多工作需要与上级主管部门（市或区医保中心）、相关兄弟单位、信息系统部门、院内其他行政部门间进行沟通协调，这部分工作充分培养员工自行发现问题、梳理问题、解决问题和共同决策商讨的能力。在有效授权及指导下，员工的工作得到了相关科室的支持和认可，员工工作自信心增加，对团队认同度增高，医院的管理目标也顺利完成。
2.3人员品质及能力的有效开发团队建设的关键是人能力的有效发挥，而能力水平所达到的成效及影响是建立在人员品质水平的基础上。因此医保办特别重视人员品质的培养，在此基础上致力于员工能力水平的挖掘。在组织行为学中，员工同时处于组织结构和非组织结构两类结构模式中，而非组织结构更倾向于文化氛围等非工作上的沟通交流。在团队建设中，医保工作员工之间能够除工作关系外也以人际关系来有效凝聚，在工作和生活中都能够相互帮助共同进步。同时团队的氛围影响并引导着人员的品质，团队的为公、奉献精神得到了很好的体现，团队意识较强，这些品质对个人及团队整体能力的开发起到了正面作用。医保工作的内容范围较广，对员工工作能力要求较高（沟通协调、政策建议、数据分析、临床知识等），而不同的员工擅长点也有所不同，需要进行挖掘和培养。因此，工作中给予员工较多学习锻炼的机会，在全面能力培养的基础上，对不同人员的品质、性格特点加以引导，形成既广又专的团队特色，在实际工作中增强整个团队工作的胜任力。例如部分员工对数据分析及挖掘方面较为擅长，部分员工则擅长经验总结、政策梳理，而部分员工擅长沟通协调等，这些都是医保工作所需要的重要能力、发挥各自的特长、才能使整个团队的效能有效提升。
2.4提高团队创造能力创造力是任何团队在发展中不可或缺的能力，创造力的价值在医保工作中也同样十分重要。医保工作涉及院内院外政策实施等方面，由于政策与实际在结合过程中会有所冲突与碰撞，融洽地衔接需要工作人员在与医务人员、政策制定人员、系统开发人员、医院其他行政管理人员等沟通交流后创新性地提出解决方案。医保工作的创造力需要在经验累积的基础上加以提升，但也需要一些内在的启发，是一种工作经验的高阶应用能力。我院医疗保险领导者及员工在实践中不断地丰富工作经验，以头脑风暴的方式集思广义，启发个人创造力，高效完成医保各项工作。
3取得成效
3.1工作成绩自2011年付费制度改革试行至今，我院承担医保工作量位于全市前列，在努力探索新的付费制度改革下创新医院医疗保险管理模式。2012年7月1日，我院率先实行“医药分开”，取消药品差价，使公立医院改革真正进入深水区。医保办发挥自身作用，做好医保患者的惠民政策宣传、解答工作，以保证医保患者切实体会到改革带来的实惠，促进改革目标的达成。2012年至今为巩固付费制度改革初步成效，促进医院可持续发展，以绩效考核管理为切入点，推进医疗行为规范，采取医保和医政联动考核管理，主要以次均费用、次均药费、拒付费用及患者满意度为重点，在全院取得非常好的效果。鉴于我院医疗保险工作成效显著，历年获得北京市人力资源和社会保障局、财政局授予的医疗保险管理一等奖，基本医疗保险“总额预付试点”奖励和“DRGs”奖励。
培训项目：2017年YONG领导力（高校班 示范班）培训
参加期次：第（2 ）期 所在小组：第（2 ）小组
姓 名：所在单位：
小结正文：
盛夏时节，我们齐聚交大，一起参加2017年YONG领导力高校班第二期的培训。培训持续五天，内容充实，干货满满；形式丰富，寓教于乐。在此，我收获了很多知识，也结识了好多志同道合的好朋友。
第一堂的拓展课让我深深体会到了团队的重要性，大家齐心合力想办法，共同解决问题的感觉真是特别棒。团队之所以成为团队，就是因为有共同的目标，在传递游戏中，我们亲眼见证了目标的决定性作用，在目标一致且明确的情况下，效能会成倍的提升。当天下午，由程老师主讲的团队凝聚力课程也让上午的实践上升到了方法论的高度，让人受益匪浅。
第二天全天的结构思考力课程从思维的角度出发，提供了一种解决问题的路径型方法，让人无论是汇报还是做事都思路清晰，信心满满。而第三天着重个人管理，一方面教会我们释放压力的负影响，一方面通过个人管理激发正能量，让整个人的状态更好，干劲更足。
第四天主题是高效沟通，我看到了理解力在沟通中的关键性，换位思考有助于更高效率的沟通。而拆书更是在实践中向大家演示了高效沟通产生的效能——在短时间让大家高效理解一本书的精髓。最后一天的参观和总结也让大家印象颇深，一方面惊叹于人工智能的高效，一方面也看到了协作带来的巨大联动效应。未来是互联互通，合力开拓的时代。
参加培训的各位同事也建立了深厚的友谊，我们本来来自各个上海的各个区，在各自的岗位上默默奋斗，这次培训让大家聚在了一起，共同学习，共同进步。互相交流各自的工作状态和方法，相约为建行上海分行的未来加油添彩！我们相信，在这样一个巨变的时代，建行一定会乘风破浪，勇立潮头，远航！
经济的高速增长和外部环境的快速变化，使得企业越来越重视领导力的开发和发展。评价中心AC(Assessment center)是以往发现领导力常用的方式方法，那么，如何基于评价中心发展领导力呢，一种新的操作模式正在越来越多的企业中被实践，那就是DC(Developmental centers)——发展中心。
关于发展中心
发展中心与评价中心采用类似的工具和技术，但发展中心的核心是通过形成能激发参与者核心胜任特征的模拟工作情景（或现实中实际的管理问题），帮助参与者有机会在该过程中体会和感受到自己的行为模式、工作价值标准、行为风格，从而提升自我认识和行为改善。在发展中心里面，自我评估与反思、相互观摩与反馈、不断的强化等方式使得参与者在这种综合学习过程中进行能力提升。
发展中心与评价中心的区别
那么，与传统的评价中心相比，发展中心具有哪些不同之处呢？
（1）能力维度——关注可提升培养的能力
显而易见，发展中心所关注的能力维度应该是通过付诸一定的时间和努力可以提高和发展的。所以，其能力维度重点不放在个性、基本潜能(比如逻辑推理能力)这些“冰山下的素质”上，而更多地关注参与者的管理实践能力和胜任素质（包括领导力）等能够通过培训、辅导、工作实践等方式得到提升的要素。
（2）测评师的角色转变——发展教练
在发展中心里面，测评师的职责要超出原来的观察、记录、评估、报告撰写等，他们的职责更多集中在提供关于参与者的优势、不足的反馈，参与辅导、行为计划和发展目标的制定等方面。实际上，在发展中心里面，测评师更多地被称为发展教练。
（3）模拟练习——提供行为实践和学习的机会
虽然传统的评价中心也有模拟练习（比如角色扮演、模拟会议等），但提供这些活动的目的是激发候选人的行为表现，以进行评估、打分为目的，较少针对候选人的行为模式和表现进行现场点评和反馈。在发展中心里面，通过模拟练习，参与者展现的行为可以被观察、评估，并反馈给其本人，同时，这些活动本身也提供了很好的机会给参与者，让他们可以进行实践练习、自我认知和反思，通过自评、接受反馈(包括来自同伴、角色扮演者和教练的反馈)、观摩其他参与者的行为，尝试新的领导方式和行为方式。
（4）实际应用模式——以提升和学习为目的，时间更长
在实际应用中，传统的评价中心比较广泛的应用于内外部选拔、高潜质人才甄选等人事决策方面，发展中心广泛的应用于发展需求诊断、自我意识提升和新行为模式的学习中。
基于评价目的的评价中心通常时间比较短，从半天到几天不等，而发展中心，通常会持续到几个月甚至更长时间。这是因为在发展中心里，通常参与者需要参加至少两次的发展中心活动，第一次的目的为学习、实践、自我提升，第二次除达成上述目的外，还兼顾培训效果评估的作用。
综上，虽然评价中心和发展中心都是将参与者放在高仿真的模拟情景中，但发展中心具有更强大的功能，它能够同时实现发现人才与发展人才的作用，且从实际效果来看，由于它采取的独特的情景模拟体验式学习过程，符合成人的学习特点，因而从培训发展的效果来说也优于一般的培训。
发展中心的应用案例
接下来，笔者以实际项目案例说明发展中心是如何应用于领导力开发的。
案例中的S集团公司是国内的一家上市公司，为了帮助公司高层管理后备提升领导力开发了此项目。项目的主体实施流程和方法如下：
以S集团公司领导力模型作为此次领导力开发的目标；为了让参与者了解领导力开发的内容，在活动前事先印制了《S集团领导力手册》，分发给参与者，从而确定领导力开发的内容。
之后，结合高层管理者的典型工作职能、领导力模型中的能力指向，设计了有针对性的情景模拟主题和活动。此次项目中涉及的主题有：模拟经营、不确定条件下的决策、高绩效团队打造，在每个大主题下都设计了一系列模拟活动或任务，这些活动设计的思路是，通过1～2个活动让学员认识到问题（启发思考），通过互相点评、反馈和发展教练的指导与演示学习新的行为模式，对该主题进行新的强化练习，当场实践并接受再反馈。
在实施过程中，由主持人（主培训师）引导整个活动主线，并在过程中引导学员进行自我点评、团队互相点评、测评师提供现场反馈，通过这些活动不断帮助学员认识问题——学习新行为模式——强化练习。
后续的发展计划和行动则是结合现场三天的培训学习，每个学员在活动的最后进行了自我总结，并提出了后续能力发展计划和行为实践方案。公司也提供了相关的能力提升机会，包括：典型案例定期研讨、团队行为学习、针对领导力的培训课程、海外研修等。
有效运用发展中心的几点建议
对于如何提升发展中心的运用效果，笔者提供以下几点建议：
首先，提高参与者的投入度和参与度：发展中心之所以发挥作用的很大一部分是学习者的充分投入和参与，为此，参与前充分的沟通、目的宣导非常重要，以让参与者了解发展中心及其作用和价值；同时，发展中心教练需要向学员强调“自我效能”在学习过程中的作用，也就是让他们知道这些能力的可发展性，树立信心和目标。
其次，能力素质的事先评估：在参与发展中心活动之前，最好对参与者的核心能力素质进行评估（可以采取360度等方式），以期了解其参与前的能力水准，并为以后跟踪评定能力发展状况做好准备。
再次，以岗位胜任力为导向实施发展中心：发展中心的参与者需要以岗位胜任力为焦点和方向进行针对性的能力素质提升，他们需要充分了解这些能力素质的含义、不同水平的行为表现是怎样的，以便他们能够以胜任力模型中的优秀行为做标杆，进行自我对照和学习。
“三个和尚没水吃”的故事一直在告诉我们，团队的作用是多么的重要，可在许多企业的管理实践中，情况却未必如此。
“我现在的团队是一帮笨人！他们天天加班，可也没见忙出什么名堂，还不如我一个人干的有效呢！”这是我最近认识的一位老板总挂在嘴边上的一句抱怨。由于工作的关系，我认识的制造业一线的管理者并不太多，据说，他们有关团队效率的抱怨并不太多，一整套的生产流程和组织流程把一个个高的、矮的、胖的、瘦的“和尚们”整齐划一地组织在一个又一个生产团队中，他们的劳动生产率很大程度是被“非人”的因素控制着。
然而，随着服务经济、知识经济的来临，越来越多的人从自动化生产线上的“摩登时代”释放出来，成为了知识员工，此时提高他们劳动生产率的方法不再是“秒表”，而是需要我们不断探讨的新的管理理念、方法与工具。在这个过程中，抱怨“团队失败”的领导还真不在少数。在我看来，困扰这些领导者的还不仅仅是“团队失败”的结果，还有“团队失败”的原因。因为“三个和尚没水吃”的故事里没有讲，为什么当三个和尚都努力去打水时候，依然还没有水吃？于是，许多“方丈”都把没水吃的原因归结于“三个和尚都太笨！”殊不知，有时候领导力才是许多糟糕团队的温床！一个优秀的领导者未必能确保团队的成功。
我的一位从事“领导力18项修炼”教学培训的朋友曾经总结过一些关于团队领导层的错误认识――
团队只需要一种领导模式――但是事实并非如此！
团队领导的模式有很多，从传统的铁腕统治到各种民主自由型领导。领导方式随时间和任务的不同而有所不同。
强有力的领导定能确保成功――非也！
如果团队人员能力欠佳或对团队任务毫无兴趣，那么再强有力的领导也无济于事。
如何选举领导并不重要――错！
选择领导的方式必须与团队任务以及团队的类型保持一致。例如，一个新的领导可能难以适应一个经验丰富的团队。
优秀的领导和优秀的团队能够无往而不胜――太绝对了！
并非所有的工作都适合以团队的方式来完成。如果一项工作根本不适合团队来做，那么谁来领导、水平如何都无关紧要。
高层管理团队内部配合默契――你太幼稚了！
高层管理团队中并非每一个人都那么真诚。在管理的顶层，有些“团队成员”更多地是在追逐选举议程而不是共同行动。
在总结出以上有关团队的错误认识之后，我的这位教授朋友发出了忠告――对于所谓的知识员工，在建立好一整套新的业务流程之前，不要急于撤掉围墙，把所有人扔到一起拼凑一个所谓的“团队”。
团队时代铸就的最大错误是人们对团队期望过高，认为一项工作由团队来完成要比个人要好得多，因为团队具有协同优势，掌握共享的信息。而事实却是，从效率上看，如果一个人拥有完成一项任务的足够信息，那么他的效率将是承担同样任务的团队的数倍。因为个人工作没有工作交接，没有彼此误解和文化冲突，没有不同个性的抵触。
4D系统的核心是以人类共性为基础，结合团队特点，迅速融入其中，有效支持团队达成目标，总体可分为开启、发展、回顾三大阶段。这一流程已经在本杂志上一期的“领导力学院”栏目《4D系统打造高效能组织文化场域》一文中详尽说明，其主要针对的是盈利性的商业机构。
提出问题的教练进一步追问，我们已经完全认可4D系统建设商业机构职能团队（Team）的成效，但这套系统对于群体（Group）或者非公社会组织是否同样有效？
在当下，非公社会组织应如何建立、发展与管理是非常热门的话题。各家争先恐后地提出很多方法。4D系统在参与社会组织建设与发展，尤其是在宣贯组织文化方面已经卓有成效。4D系统创建者查理・佩勒林先生一直以免费测评、公益课程等方式全力支持NGO（Non-Government Organization，非政府组织）等非盈利组织。4D中国工作室也秉承其公益主旨在中国传播、推广、践行4D理念，三年间，我们不遗余力地支持着一些教育、环保、社工、政府机构等非盈利组织。这也是4D系统发挥企业社会责任重要的一部分。
而在群体或者非职能、非等级、没有固定目标的社群组织应用方面，4D系统还未特别区分。因此，我着重分享4D系统在这些组织中的实践。
我们先在概念上区分“群体/团体”与“团队”。
“群体/团体”由两个或两个以上的人组成，彼此之间能够相互识别、交流、影响。有一个相对持久和稳定的结构。成员有共同的目标；成员对群体有认同感和归属感；群体内有结构，有共同的价值观等。群体具有生产和维持。群体的价值和力量在于其成员思想和行为上的一致性，而这种一致性取决于群体规范的特殊性和标准化的程度。群体规范具有维持群体，评价和导向成员的思想和行为并加以限制的功能。在群体中，与正式规范同时存在的还有非正式规范。当非正式规范与正式规范不一致时，人们往往按照非正式规范行为。群体规范对个体行为的制约表现为服从和从众。
“团队”是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
由此可见，无论是群体还是团队，都是在调动成员个体的能动性，有正式或者非正式的行为规范，都是一个为统一的价值观努力的协作体。4D系统打造高效能团队的方法论同样适用于群体/社团组织建设，在实施中我所感受到的不同之处，仅仅是侧重点略有不同。
在上一期文章中我已经介绍过，大多数企业/组织是蓝色展望型或者橙色指导型的组织文化结构，而社群组织一般为绿色培养型组织。绿色培养型组织的特点是成员没有分明的等级划分，他们共同分享同样的价值观，乐于奉献，联结、支持他人。用4D的语言解释就是：在4D天性的坐标轴上，团队/组织建设更着重于右侧的逻辑面；而社群组织更着重于左侧的情感面。
在这里，我和大家分享4D中国工作室在2013年5月为阿拉善SEE基金会的“创绿家环保公益创业资助计划（简称创绿家）”项目所做的一次4D培训的有趣经历，由此大家也可以了解4D系统对社群组织建设与我们平时所做的企业、组织文化建设的不同之处。
4D中国工作室受邀在阿拉善SEE基金会2013第二次“创绿家”评选前为所有的候选者做一次领导力培训。我做了研究，同时假设阿拉善SEE基金会一定最在意这些创业基金发放后，如何让这些获得基金的候选者实施计划，保证项目的成功。我和工作室的同事准备了一套成熟的项目管理方案与生态基金的项目负责人见面。开始，我们介绍了4D是如何帮助人们了解自己，等等，一切顺利，但当我介绍到“项目管理”这一设定的关键行动时，项目负责人打断了我。她说：“也许我需要跟您解释一下我们的目的。我们不希望用‘项目’这个词，因为这个词会误导候选人，让他们产生这次评选只是目前他们正在做的一件事。而我们在本次评选中支持他们做的可能是他们一生要做的事业。我们要让他们明白，他们来到这里不是在拿一个项目，而是一种持续的支持。他们做环保公益的事业，阻力很大，困难很多，我们要给他们更多的信心和鼓励，让他们懂得‘项目管理’固然重要，但是更重要的是他们要对自己、对我们、对社会、对未来充满信心，保持高涨的环保激情。这样，他们才能持续不断地发挥他们的影响力、领导力。”
这次谈话之后，我和工作室的同事对之前的方案进行了反思，重新进行了研究。在这个过程中我们还了解到这些候选者的组成是多元化的：有退休多年的老人，有刚出校门的大学生，有青海湖畔的藏族同胞，有几十家连锁企业的创始人……最后，我们调整了整个方案，把之前的目标设定为厘清权、责、利转换为展望愿景，提升领导力，在行动中反思、学习、总结。整个流程都是在围绕着一条逻辑主线，即“我―我的团体―创绿家―环保事业―美好家园”。
整个项目工作流程如下：
在以上整个过程中，我们作为4D引导师的收获也是巨大的，被这群候选者的爱、激情、坚持、奉献深深鼓舞。大家都在为一个大的目标努力着。
至此，正如我在上期文章中所说的那样：4D系统如一件百搭的衣服，无论在何种文化组织类型或发展阶段都可以以“润物细无声”的方式进入。4D系统对于群体组织建设同样有效。
这是我从事培训的第12个年末，也是我加入京东金融的第二年。每年到了年底我都会拿出自己的年度计划，在一年的终点上总结着，在新年的起点上修正、规划着，努力往新的高度攀登。作为一个史蒂芬・柯维粉丝，大师的理念对我影响很大。积极主动、以终为始、知彼解己、统合综效、要事第一、双赢思维等理念渗入到我工作和生活的方方面面。好的习惯帮助我攀登前行，让我在京东金融收获了不一样的人生体验。
要事第一 高效破围
刚加入京东金融时，公司的培训面临着很大挑战。培训无体系、各事业部内无规划、员工对培训收益无概念等问题比比皆是。领导期望我的到来能够打破这一切，做出属于京东金融的培训品牌，发出属于自己员工的培训声音。我积极主动地应对这些新挑战，从中获得了实践的机会和经验的积累，进一步提升了自己的能力。
面对新挑战，我首先厘清主次矛盾，运用积极主动的心态来发力。我根据公司现有资源、需求和组织路径权衡公司现有状况，发现公司各项业务虽然发展快，但团队稳定性差。因此，我认为团队融合是关键。为了提升团队融合度，我设计了“金融之星”“金融e家人”“金融TALK”等一系列项目。
随着这些项目的实施，仅用了3个月的时间，我负责的培训在公司就获得了良好的口碑。我想这些可以归功于自己积极主动、要事第一的好习惯。在我精力有限而员工需求众多的时候，这样的好习惯帮助我找到突破点，高效破“围”。
知彼解己 运筹帷幄
工作就是应对“一个挑战接着又一个挑战”。打出公司培训的口碑后，随之而来的又是新一轮挑战：帮助内部员工有效地提升金融专业度。公司内部员工绝大部分来自互联网行业。面对这样的大背景，我要打造的项目必须既要符合战略方向，又要接地气，这样才更易被接受。因此，在进一步与员工沟通，做好资源统筹工作的基础上，我向60多名总监、经理等请教课程开发的经验，力求将这个项目做到尽善尽美。项目开发的过程虽然辛苦，但加深了我与同事之间的感情，增加了我对其他部门的了解。
“自我迭代”是京东金融成立第三年的价值观主题。公司在不断地迭展，身边的同事们也都在自我更新。我定期将培训视频、录音拷贝给领导，方便他们在日常差旅中学习，并且每季度为他们安排两次行业交流。同事们通过内部培训和外部机会学习教练技术，考取各类资格认证。这一切都在激励着我不断更新，在课程开发等培训技术方面走得更远。
双赢思维 激发团队
以终为始、双赢思维是今年培训界出镜率很高的词，以前我在做培训项目设计时经常会用到这两种思维。不过在京东金融团队管理中，我对这两种思维却有了新的认识和应用，即将其与IDP（Individual Development Plan，个人发展计划）相结合。
过去我始终聚焦在“SD情景领导”和“领导力五力原则”的实践上，对IDP的认识和引用并不那么重视。然而，京东金融学院对IDP的深入应用有严格要求。员工在年初需制定全年个人IDP，年中和年末其上级会组织面谈，跨级领导也要全程参与，这使我不得不重新认识IDP。
摘 要：本文运用文献资料法、问卷调查法、逻辑分析法研究拓展训练在税务干部教育培训中的应用，重点突出拓展训练的实践创新应用，使拓展训练融入到干部教育培训当中，同时更有助于拓展训练本身的发展。
关键词：拓展训练 税务干部 公务员
中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1006-026X（2013）07-0000-02
1.税务干部教育培训机构拓展训练的内容
1.1 拓展训练教学内容与税务系统公务员工作实践相融合
各税务施教机构必须紧跟税务总局的教育培训战略与方针，在培训形式及内容上作出创新，以适应新的税收形势。《全国税务系统“十二五”干部教育培训规划》中指出：对参与培训的学员达到熟悉工作和驾驭大局，提升各级领导干部的领导水平、管理水平和综合协调能力，造就一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过硬、视野、思路宽、胸襟宽的领导干部队伍。拓展训练作为当下流行的培训形式，在税务系统干部教育培训机构中被引入，是对正统教育的一次全面提炼与综合补充，重在提升税务系统公务员的团队协作精神与管理能力。
根据税务总局党校的考察调研与多年的教学实践得出，拓展训练在税务干部教育培训中应用，应该紧抓税务公务员工作中注重团队精神，综合素质的提高，特别是领导力，协调力，沟通力，执行力等的训练，这就要求拓展训练在税务干部教育培训机构教学中坚持“干什么，学什么，缺什么，补什么”，注重团队协作类项目、专题性拓展项目、创新思维项目的安排，培养大家的向心力、凝聚力、大局意识、协同合作意识、服务意识等。在实践教学中我们严格按照这个原则安排拓展教学内容。
1.2 拓展训练在税务干部教育培训机构中的应用内容
经过各税务施教机构的不断的探索，拓展训练在实践教学的基础上，逐步形成一套以课时制为主的成熟课程体系，应用途径得到不断的拓展，主要有：常规拓展训练教学、专题性拓展训练教学和拓展训练实践创新教学。
1.2.1 拓展训练常规教学
根据调查得出，目前常规性拓展训练教学是拓展训练在税务培训中的主要应用途径，在各个施教机构中是较为普遍的授课内容，其教学内容主要包括：破冰、团队项目体验、高空项目体验等。
1.2.2 拓展训练专题性课程
拓展训练存在于税务施教机构近10年的时间，积累前人经验，经过不断的摸索，各税务施教机构都在开展训练专题性课程，所谓拓展训练专题性课程，即专题性培训内容，根据税务公务员职务、岗位的不同，在工作中需要的通用技能（学习能力、沟通能力、决策能力、协调能力、领导力、执行力等）进行有针对性的设计项目，及达到提高相应能力的训练。经过摸索实验，在某些班级初试，经学校教学评估审核后推向需求班级。我们应用的专题性训练有：协调力训练，沟通能力训练，执行力训练，领导力训练、创新能力训练、激发潜能训练等。
2.拓展训练在税务干部教育培训机构中的内容实践创新
税务总局党校拓展训练机制化模式，经过不断的尝试，效果和作用明显，学员满意度很高，不仅教学质量和效果得到提高，而且这种新模式的运用也有利于学院对学员的管理，值得借鉴。
2.1 拓展训练机制化模式的含义
在党校领导的大力支持下，我们在某些中长期培训班级进行了大胆的尝试，通过不断的总结摸索，新机制很见成效，达到了预期的效果，受到广大学员的好评。拓展训练机制化模式是激励机制的一种运用，拓展训练活动贯穿于学员的整个培训过程，所有参与项目都有一定的分数，在课程结束后评出优胜团队，整个过程在竞争机制的激励下，调动参训者主体的积极性，培养主动学习能力，主动与同学交往，主动的参与到团队活动，学员在收获快乐的同时收获知识。
2.2 拓展训练机制化模式的内容
2.2.1 学习型团队建设
学习型团队建设内容包括：破冰，场地项目体验，高空项目体验等。通过破冰环节，场地项目与高空项目体验，培养大学的学习能力，让大家在最短的时间内打破人与人之间的隔阂，迅速的组建本小组的团队文化，相互了解，增进感情。
2.2.2 两个主题活动为主
两个主题活动是：“共叙同学友情，塑造和谐班级”和以竞争激励机制为主的“熔炼团队，挑战自我”。两个主题活动经过尝试并推广应用，总体上活动的内容丰富，寓教于乐，参与度高，效果显著，学院领导及学员给予极大好评。随着实践的不断深入与经验的不断积累，我们在努力保持原有教学效果的同时继续推陈出新更好的主题活动来充盈到培训课程中。
第一，“共叙同学友情，塑造和谐班级”主题活动的目的是为加强学员交流，增进学员的感情，提供一个可以供大家轻松交流的交平台，对破冰形式的不断巩固，以游戏互动开展，寓教于乐，在游戏中打破人与人之间的隔阂，在最短的时间内达到相互熟悉的全新状态，增进感情，促进友谊。
活动主题总共分为三个环节：热身模块，再次破冰模块，体验模块。热身板块目的在于创造一种轻松愉悦的氛围，调动学员积极性和主动性。通过“按摩操”和“开心一块五”两个经典的小游戏，带给学员一种积极轻松的心态来面对接下来的活动体验。再次破冰模块，是课堂破冰的延续，破冰课中我们让小组内的成员相互熟悉，再次破冰模式就是给学员提供一个可轻松交流的平台来认识更多的学员。我们通过“拍三”与“名字叠罗汉”两个游戏让学员在游戏中互动，在互动中加深相互的了解，在整个参与的过程中大家积极参与，氛围活跃，沟通顺畅。体验模块在相互熟悉的全新模式下，检验组织成员参与主动性，建立自己的团队节奏，提高学员组织、沟通和协作的能力和技巧，重在对团队的熔炼。我们精心准备了“老虎美女与猎人”，“激情节拍”两个体验项目，让大家在体验中相互理解，相互的鼓励，相互尊重，让大家明白要想在活动中以不变应万变就必须得加强对团队的熔炼。
第二，“熔炼团队，挑战自我”主题活动的目的通过经典的团队协作、团队竞技类项目培养大家的向心力、凝聚力、大局意识、协同合作意识、服务意识等，打造一支高绩效、创新型优秀团队。
我们根据团队客观情况，培训人员的职务、岗位等特点运用了挑战NO.1、驿站传书、扑克接龙、沟通造桥、七巧板等项目，通过项目的体验感悟团队是一种精神，团队是一种力量。
2.2.3 特色活动为辅
特色活动”意在填充学员的非课程教学环节，丰富学员的课余文化生活。主要体现：人的融合，即学院会有专门的拓展老师作为教学联络员参与到班级活动中，加强与学员的沟通，既对学员管理，又可全面了解拓展训练新机制的实施情况；活动的融合，即拓展训练贯穿于班级的健身课、趣味运动会、学员联谊活动等等。在健身课环节，安排拓展经典小游戏人椅、铁甲战车，还有适应中老年参与的气排球赛等；在趣味运动环节会中我们安排单足比赛、集体传球，集体垫球，趣味击球等小游戏；在学员联谊活动环节，在拓展老师带个整个环节跟大家一起分享暖场小游戏，如，开心一块五等。
2.3 拓展训练机制化模式的实施
2.3.1 实施的对象
根据党校对学员管理的要求，活动主体应是在校期间的中长期班级，中长期班多为领导班级，相对难以管理，试图通过丰富的拓展训练的项目来更好的引导学员。通过活动努力做到让学员感受课堂学习精彩，课后体验丰富的新气象。
2.3.2 课程采用积分形式
为达到训练大家的团队意识的目的，在项目安排要求所有的项目都是团队协作、团队竞技类项目，学员参与度高、氛围活跃、效果显著。
课程全过程采用积分原则，在竞争机制的激励下，让每个学员参与到团队中，参与到班级活动中，让学员感觉到团队就是一种精神，团体就是一种力量。我们的计分规则：1、每队的基础分为60分。2、每次活动无故缺勤一人，该队扣1分；无故缺勤2人，该队扣2分；无故缺勤超过2人，取消该队参赛资格。3、每次活动以小组（以四小组为例）为单位竞争进行。第一名、第二名、第三名、第四名分别得5分、3分、2分、1分。四队名次同时并列，视项目实际操作情况而定。4、项目内容（如表中的项目一等）根据教学环境选择最佳操作项目，项目包括：老虎美女猎人、激情节拍、扑克接龙、挑战NO.1等。5、该课程模块结束后，按照积分排列名次。
2.4 参训学员满意度
我们对参加过拓展训练机制化模式的学员随机发放问卷，回收有效问卷413份：非常满意与比较满意的占比例高达92.5%，仅仅有2.9%的学员选择不太满意与不满意，通过调查得知，学员非常愿意参与我们这种形式多样，内容丰富的拓展训练活动，既锻炼了身体，收获了友谊，又收获了知识，提升了能力，活动总体非常受学员的欢迎，参与教学联络员的拓展老师也与同学们有了深厚的友谊。
拓展训练机制化模式的，从党校的角度分析，学校为了更好的管理学员也希望拓展训练创新培训形式。首先，通过多种多样的拓展活动让来自全国各地的税务公务员以最短的时间相了解，增进友谊；其次，通过拓展训练这种参与度高、培训效果好的优势，与学员的课余生活相结合，有效的利用学员的课余时间，以拓展活动的形式丰富课余生活，在收获快乐的同时，也能收获更多的知识。
从学员的角度分析，培训学员都是脱产培训，时间上有短期班（一周左右），有中期班（两周到一个月），有长期班（一个半月到四个半月），课余时间较多。有强烈的愿望希望通过某些活动载体在较短的时间内熟悉周围的环境，认识更多的同学；同时也是通过活动来缓解释放工作压力和学业压力，丰富课余文化生活。面对这种现状，拓展训练培训形式的创新在这方面起到了重要的作用，把拓展训练与学员的生活学习无缝链接，形成了课堂学习的精彩，课后体验丰富的新局面。
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关键词：三集五大；中层干部；能力；培训体系
作者简介：伏育平（1970-），男，甘肃秦安人，甘肃省电力公司培训中心，高级讲师；蔡琴（1980-），女，甘肃武威人，甘肃省电力公司培训中心，讲师。（甘肃 兰州 730070）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0157-02
培训作为提升员工队伍素质和企业组织效益的有效途径之一，历来都受到企业的高度重视。[1]近年来，随着国家电网公司“三集五大”体系的快速推进，电网发展方式转变不断取得突破，技术创新实现历史性跨越，电网的功能定位、科技水平等发生了深刻变化。作为特大型电网企业的甘肃省电力公司，如何建立一支适应电网运行新型体系的中层干部人才队伍，成为甘肃省电力公司人才培养工作的重要研究课题。因此，通过对甘肃省电力公司“三集五大”体系中层干部培训体系构建分析研究，了解目前甘肃省电力公司中层干部培训需求及存在的问题，并针对性地制定符合甘肃电网发展需要的中层干部能力提升培养模式，为加快推动中层干部队伍建设，夯实公司的人才基础、管理基础提供理论依据及相关对策。
一、研究对象与方法
1.研究对象
以2012年甘肃省电力公司系统基层单位的1438名现任副科级及以上中层干部（不含退二线的中层干部）为研究对象。其中男同志为1223人，女同志为215人，年龄集中在30～49岁之间，其中30～39岁占35%，40～49岁占54%，学历以大专及以上为主，其中大专27%，本科61%，硕士及以上8%。本次通过公司门户网站进行网络培训需求问卷调查，扣除无效问卷78份，实际获得有效问卷1360份，有效率为94.6%。
2.研究方法
（1）调查法。以公司系统为单位，根据整群抽样原则。测试前给予指导说明，采用无记名测试，只要求填写性别、年龄、部门、学历、能力需求，各自做出不受影响的自我评定。
（2）问卷设计。分析问卷包括职业道德与责任意识、行业把握与大局观念、自我管理能力、问题分析与解决能力、计划条理与目标管理能力、政策领悟与执行能力、沟通与影响能力、组织协作能力、团队建设能力、部属培育与激励能力、领导能力、创新能力等12种能力测试。[2]
（3）文献资料法。参阅有关培训教育方面的书籍和论文资料，为课题的研究和设计提供依据。
二、调查结果与分析
本次“三集五大”体系中层干部能力提升培训需求结果分析是培训项目设计、实施的首要环节。本文主要从工作中的重要程度、自我评价及培训迫切程度三个方面进行分析。[3]
1.能力重要程度分析
94%及以上的中层干部认为12个模块在实际工作中非常重要。“三集五大”体系的建设能变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合五大业务模式，统筹内部资源，有效利用社会资源，加强本部管控能力，压缩管理层级，缩短管理链条，大幅度提高公司管理水平和运营效率。显然，这种变革将给广大员工，包括中层干部带来思想观念上的重大调整，充分认识能力提升在实际工作的重要性，主动接受培训意识强烈。
2.能力现状自我评价分析
在12个模块中，自我评价最不满意的模块分别是创新能力（29%）、沟通与影响力（23%）、问题分析与解决能力（21%）、领导能力（21%）、政策领悟与执行能力（20%）。说明目前中层干部对这几个方面渴望接受培训，提高自身能力，主动适应电网格局和功能定位正在发生深刻变化的要求。
3.能力提升培训迫切程度分析
在12个模块中，对培训迫切程度较高的模块分别是：问题分析与解决能力（82%）、领导能力（82%）、创新能力（82%）、沟通与影响能力（81%）、行业把握与大局观念（80%）。
中层干部自我评价最不满意的模块基本都是目前培训迫切程度较高的模块，因此，培训方案的设计可侧重考虑问题分析与解决能力、领导能力、创新能力、沟通与影响能力以及行业把握大局与执行能力，重点安排提升组织推动能力和提升问题解决能力的“双能力提升”课程。[4]
三、培训项目设计和实施
1.培训项目设计
（1）培训思路。在总结2011年中层干部培训经验的基础上，实施“学习、研讨、演练”模块化培训方式，提出“三年一个阶段、三年一个主题”创新规划，[5]采取“训前准备、训中实施和训后转化”三段式培训步骤，坚持“三年一个阶段，每个阶段依次开展培训班”分段分期原则，注重“明方向、懂管理、精业务、通人文”的课程设置，遵循“行动学习”成果转化，[6]突出学思结合、知行相长，全面实现中层干部队伍“提升组织推动能力和提升问题解决能力”双提升目标，为公司建设“两个一流”奠定坚实的中层管理人才基础。
（2）培训目标。培训活动分培训前准备、培训中实施、培训后转化三个阶段实施。培训前准备阶段学员通过岗位自学，认真填写“两个带来”案例表，[7]针对性地对学员关心的、普遍存在的问题做分析。培训中实施阶段通过集中授课，学习专家讲座与研讨，以组织推动能力和问题解决能力双提升为总目标，以学习成果转化为中层干部培训重点，通过培训既学习前沿理论又解决实践问题，着力打造新时期下具有卓越领导力的中层管理团队。培训后转化阶段实施培训后期跟进，通过思维与行为结合，将领导力转化为与管理实际密切结合、可衡量、可运用的行为能力，打造培训成果落地工程，以保证项目创新点逐一落实。
（3）课程安排。课程设计按照四大部分14个模块进行设计。第一部分为锤炼心态，包括5个模块的培训课程，分别是党风廉政建设、“五大”实施中管理效能、“五大”实施中管理艺术塑造、高效团队建设、九型人格与领导力。第二部分为管理攀登，包括国学周易与管理智慧、商务礼仪与职业形象2个模块的培训课程。第三部分为修身养性，包括职业倦怠与有效干、博弈论与管理决策、媒体应对和危机处理3个模块的培训课程。第四部分为卓越表达，包括专题讨论、卓越表达比赛、结业考核、学习成果汇报4个模块的培训课程。
（4）师资选聘。选用的培训师均来自于各高等院校的教授，且均有着丰富的教学经验和工作经验，部分培训师为专业领域的代表，具有很强的理论性和实战性。
2.培训组织实施
（1）培训管理。选派优秀教师担任培训项目负责人，培训项目负责人作为培训教学的“助学师”，进行培训现场的管理，跟踪培训管理效果。按照“两个带来”案例方案，收集案例621份，增强了课程的实效性，形成了甘肃省电力公司中层干部管理案例库；增加了行动学习成果转化，学员根据自己能力情况，制定计划369份，形成了良好的成果转化机制，达到了学以致用，形成了甘肃省电力公司中层干部成果转化案例库。
（2）培训考核。考核采用100分制，考核包括训前案例编写占15%；训中学习态度、日常出勤与纪律占10%，撰写培训体会与考试成绩占25%；培训现场成果转化占50%。
（3）培训评估。评估分为现场一级评估、训后二级评估、训后三级评估的评估模式。[8]现场评估主要为培训课堂的5S环境管理、小组竞赛、师生互动、现场讨论等培训现场的学习表现；二级评估主要为课堂结束后的闭卷考试、撰写培训心得等，考查学员的知识吸收情况；三级评估主要是根据培训后的学员工作表现收集整理实践案例，为公司留存培训档案，形成培训成果。
四、培训总结与建议
1.总结
（1）培训后工作态度发生变化，72.2%的学员认为情绪调节能力得到了提高，还有部分学员认为培训后工作态度有较大提升。
（2）培训后工作效率提升，69.4%的学员认为管理思维与理念得到了更新，41.7%的学员认为基本管理技能有了提高，56%的学员认为培训后处理相关工作的效率明显提高，另外44%的学员认为有提升，但不明显。
（3）培训后能力大幅提升，38.9%的学员认为分析问题和解决问题的能力有所提升，27.8%的学员认为组织推动能力提升了，36.1%的学员认为人文修养得到提升。30.6%的学员认为公众表达能力得到提升，另有25%的学员认为职业礼仪形象得到了提升。
2.建议
（1）适当调整课程设置。中层干部对领导力、沟通类、思维类和与工作紧密结合的实用类课程比较感兴趣，他们希望通过培训开拓思维，提升领导力、沟通能力和问题解决能力，在形式上希望能够加大优质课程的比重，增加外出参观交流的课程设置。
（2）增加公司系统内训师选聘比例。学员对选择实战派名企讲师和职业讲师评价较高，但也有近三分之一的学员认为要结合电网特点，增加公司系统高管和内训师比例，有助于解决工作中存在的实际问题。
（3）案例要与电力企业紧密相关。培训中部分课程，尤其是非电力专业的课程中所采用的案例绝大部分为非电力行业案例、专业案例，虽然能说明论点，但是与学员实际工作距离较远，对学员实际工作的作用影响较小。
通过组织2012年甘肃省电力公司中层干部能力提升培训，进一步提升了中层干部的提升组织推动能力和提升问题解决能力，推进了公司人力资源发展，拓宽了改革发展思路，深刻理解并贯彻省公司管理理念，创新服务意识，重塑新型企业文化，促进改革发展，实现管理工作的高效与创新，为“三集五大”体系建设做好了人才储备，满足公司战略发展需求。
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［关键词］大学生；高效率；科研团队；发展模型
［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0161-02
高等学校是我国基础研究与科技创新的主力军,具有学科和人才双优势,大学生作为高校的主体,是未来科技战场上的主力军,如何主动适应社会对高素质创新人才的需求,培养基础扎实、知识面宽、创新能力强、综合素质高的全面发展的社会主义建设者,是高校亟须解决的一项任务。被企业界广泛运用的“团队”运作模式适应了科学研究和变化的要求,因此,大学生高效率团队的建设不仅能够提高高校的科研水平,更能够促进大学生的团队协作能力,对大学生自身和社会的发展具有深远的意义。
1 大学生科研团队的特征
大学生科研团队是以科学技术研究与开发为内容,由为数不多的知识技能互补、愿意为共同科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的、以在校大学生为主组成的群体。大学生科研团队除了具有团队共同特点之外,还具有以下的特点。
第一,大学生科研团队一般是按“课题制”组建的课外研究团队,该科研团队是为了解决一个相对独立、内容较单一、周期一般较短、规模不大的研究项目而组建的。第二,大学生科研团队主要研究方向应是带有创新性的应用性研究,大学生接受新生事物快、观察问题敏锐和具有不同的专业知识背景是科研团队开展研究工作的一大优势。第三,大学生科研团队成员彼此之间比较熟悉,或者已经有了一定的良好合作的基础和经历,大学生科研团队一般由在校大学生组成,成员间的了解和熟悉能使团队较快地对研究目标或共同方法等达成共识,缩短了成员之间的磨合期。第四,大学生科研团队一般要求有2~3名的核心成员；同时,科研团队成员拥有合理的专业结构和年级结构,具有一定的互补性,从结构上保证了研究项目的顺利完成。
2 大学生高效率科研团队主要影响因素
以影响大学生科研成果的主要因素为切入点,通过访谈法(高校科技实践部负责人)、个例分析法(我们对获得“挑战杯”国赛银奖的一支团队进行详细的访谈),对各个因素进行综合和细分,得出影响大学生科研成果的因素很多,如研究课题、自身素质、老师指导等,另外，大学生科研的组成形式是团队形式,那么团队就是我们的研究重心和核心,团队组成，团队领导能力、凝聚力、执行力,能力互补,以及对团队的认知就成了我们的研究方向。这些因素的变动影响了大学生科研的效率,用一个简单的函数表达式研究,概括为：
F=k(X1,X2,X3,X4…)
其中F为效率,k是系数关系(不一定是线性关系),X是变量,我们基于这些变量影响因素进行调查以及数据的搜集,以问卷对比分析法(问卷的发放对象为“××”211高校中近一年进行过科研活动的团队,将问卷数据中获奖与未获奖团队进行对比分析,差异最明显的因素为主要影响因素)进行原始数据的处理,最终得到各个因素的重要程度。
3 大学生高效率科研团队资源分配比率(模型一)
对于团队来说每个关键方面都应该投入100%的精力去建设,但资源是有限的,在资源有限的情况下怎样去分配资源显得尤为重要。通过调查问卷数据统计得到结果如下：
②资源是指从团队组成来看,有限的时间、精力的分配情况。
4 大学生高效率科研团队成长理论模型(模型二)
大学生科研团队生命周期大致按时间分为三个阶段：团队组建阶段、团队发展稳定阶段和团队科研结束阶段。
大学生科研团队生命周期图
根据以上不同阶段的特征分析,可以得出大学生高效率科研团队建设的对策：
A、团队建设初期的凝聚力。团队在初期之所以有凝聚力,而不是从0开始,是因为通过统计发现,团队在选择成员时会倾向于熟悉的人,所选择核心成员之间的友谊便是初期凝聚力的基础。影响该曲线斜率的主要因素为目标的明确性(激励团队成员方面)以及对团队的认同感。B、该阶段主要是团队成员磨合期,是科研的准备阶段,彼此了解对方的能力及对方,加强之间的友谊。同时团队队长尽可能地完善团队目标,具体详细又有激励性,在该阶段还要为科研争取资源,使团队在资源方面充裕。其中影响关键因素为目标明确性和能力互补。C、科研准备完毕,在科研进行时效率应该维持在一个恒定的高度,该高度主要是由能力互补因素决定的,而维持主要是领导力因素,为团队创造一个良好的环境,靠合理的分工来提高效率,靠沟通来完成彼此的合作,尽可能减少内耗。D、科研完毕阶段。在该阶段,科研完成,团队生命结束,但是我们以团队的凝聚力来衡量,那么凝聚力是仍然存在的,存在的基础就是成员之间的友谊。E、领导能力的作用。领导能力贯穿于科研活动的各个阶段,也是最核心的因素。只有团队队长进行目标控制,使每个人都向着目标前进,团队才会产出强大的战斗力!
5 大学生高效率科研团队建设发展模型的应用及建议
第一阶段――组建阶段：
在该阶段,大多数人参加科研活动的动机是锻炼实践能力,而以取得科研成果为目标的人只有少数；作为大学生科研团队,在科研方面的重要性偏低,学院和学校如果是想提高大学生科研水平,可以适当的在科研加分方面予以激励。在目标明确性方面,只有三分之一的团队目标明确,超过半数没有意识到科研团队目标的重要性,或根本没有目标。因此在团队目标上一定要引起所有团队的注意,目标不仅明确,还要细分,以使团队向着一个方向前进。能力互补,一定要联系选择成员来看,因为团队成员对于团队来说是最宝贵的资源。通过调查发现,团队在选择团队成员时,多是一次完成的,并且多是选择熟悉的人和服从力强的人,即为感性的组合而非理性自合,这不得不引起我们的重视,力求打造完美团队,所有的团队成员在能力互补上一定要是完整的。
第二阶段――发展稳定阶段：
在该阶段,团队进入高速发展,效率维持稳定且应该保持在一个较高的水平上。那么最核心的一个因素就是团队领导力的控制,而拥有比较出色领导力的团队占少数,大多数团队的领导力都是一般。对此我们给出的建议是学校在科研立项前给团队队长一个适当的培训,可能会使大学生科研水平上升到一个新的高度。同时在该阶段,团队的沟通能力也是关键,但是只有少数团队能够进行良好的沟通,而大多数团队只是进行较好的沟通,也就是说我们大学生团队在该方面还有不小的进步空间。同时任务分工和团队执行也是团队效率的重要体现因素,人尽其能,只有良好的执行才能把团队的科研构想转变成现实。而我们通过数据发现,只有少数的团队分工是十分明确有效的,多数的团队分工只能说较好。在执行力方面,完全执行和能够执行的占大多数,两者进行关联,我们发现团队成员的素质和团队意识也是可以进步的,这个数据并不能使我们满意而就此止步。
第三阶段――结束阶段：
二、完成中层管理系列培训的组织。
三、培训体系相关制度的落实及完善工作。
四、公司培训资料制作及管理工作。静静守侯岁月，默默努力工作。201x年就要过去了，在深圳xx公司人力资源部这个优秀的团队里，经过公司领导指导和同事的帮助，我学到了很多，也成长了很多。201x年，我的主要工作是负责培训管理。现将本年度的工作总结如下：
一、认真完成日常培训工作的组织作为一位培训主管，基本的职责就是制订公司每年的培训计划，根据审批的培训计划实施培训，并按照实际情况及时做出相应的调整。
1、组织实施新员工入职培训：2月至12月，新员工入职培训共组织实施了41期，参培员工726人，平均每期参加18人，入职培训规章制度、质量管理、安全环保教育三门课程覆盖率为100%。
2、零售终端员工培训：2月至12月培训共实施20场，培训人数为548人，重点内容是店铺日常管理、服务礼仪和销售技巧、店铺货品陈列基本技巧等，采取案例分析、优秀员工交流及聘请外培授课等形式培训，受到参培员工的普遍肯定,取得较好的培训效果。
2、圆满完成中层管理系列培训的组织今年3月起，共组织中层管理人员培训16个场次，其中计划内培训12场，新增培训4场，培训总时长超过70个学，培训计划达成率98.76%，综合满意度超过90%，得到公司的参培人员普遍好评。主要培训课程《企业管理与领导力》、《公司部门团队建设》、《iso14001管理》、《企业绩效管理》。
3、培训体系相关制度的落实及完善工作；进行201x年度培训计划安排表的编制，并严格按培训计划和制度执行了各项培训流程，并进一步完善了《培训审批制度》、《培训组织实施流程》、《外训审批流程》，建立了公司相关培训台账。
4、完成公司培训资料制作及管理工作。制作、完善陈列ppt共8次；完善改进销售技巧ppt共9次；制作团队项目（拓展）培训ppt共18次；制作完善管理ppt共8次；制作完善营销活动ppt共4次；制作完善内训师ppt、word、excel共6次；制作其它方案、文件共8次。制作资料主要用于内部及移动、商家培训，并发送相关人员使用。大区、运营非统一资料支持平均6.6次/月，全年共75次左右。
二、201x年工作的改进措施201x年我将从以下方面改进自己的工作：
1、提高自身专业水平，通过自学练习、参加培训、向同事学习、自我总结反思等方式，尽快提高自己的专业水平，使自己能够熟练运用培训工具和讲授培训基本课程。
2、提高自己的宏观规划及统筹分析能力，根据个人kpi和年度培训计划，合理分配自己的时间，将计划于完成情况自查细化到每月每周，有预见性的开展自己的工作。
3、积极维护并拓展与内部培训师、外部培训机构、相关部门、高校的联系网络，拓展培训资源渠道。
4、进一步推进培训相关流程的规范化、合理化，不断改进工作方法和流程，建立各项台账，并时时更新，定期对面试台账进行整理，从而提高工作效率和分析能力。
“有些管理者没有学会做最重要的事情。”
这是管理大师拉姆・查兰一句振聋发聩的话，以他的观点看来，“事必躬亲”意味着管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。
拉姆的话对于靠技术起家的CIO尤其具有借鉴意义，因为成为企业管理团队一员的CIO，其考虑问题的角度和层面与原来会有很大的不同。拉姆提出的“领导梯队模型”可以对信息主管们有所启迪。该模型将从员工成长为企业顶级管理者的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理。 新晋升的企业主管要从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；需要学会新的沟通技巧以与员工进行沟通；要转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案。
在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具。
CIO不需事必躬亲，但并不意味着不需要“一竿子插到底”的实干精神。金山软件公司信息技术总监万勇说过：“每个成功的项目都是相似的，而每个失败的项目则各有各的不幸。我们要做好一个大型信息化项目需要保证项目的目标、进度、成本、质量、沟通、风险、培训、推广等各方面都不出大的差错，需要和内部团队、外部团队、相关部门、公司管理层等干系人做好沟通配合，当然还要保证技术上可行，并且真正取得最终用户的认可。”
和财务总监、人力总监等主管领导相比，信息主管在与其他部门进行业务协调时，似乎会遇到影响力不足的问题。这里可以借鉴一下《影响力》书作者罗伯特・B.西奥迪尼的研究成果。他总结出6种基本的说服类型，而这6种类型都以一个指导人类行为的心理学原理为基础。它们分别是：互惠、承诺与一致、社会认同、喜好、权威以及短缺。
罗伯特这样分析影响力过程的特征：一是近乎机械的过程，通过这个过程，这些武器内在的威力才能被激发出来。二是那些知道如何激发出这些武器内在威力的人如何去利用这些武器。而第三个要素则与这些影响力的武器将自身的威力赋予给使用者的方式有关。
这些沟通理念与管理技巧非常柔性，与技术上的直线逻辑思维不太一样，但了解一些，对信息主管的工作开展很有益处。华耐家居集团信息部总监张明曾坦承在实施项目的过程中，曾发生过业务部门不太积极配合IT系统推进的情况。而他则通过引导对方认识到自身业务需求的方式，化解阻力，将项目成功推进。
