时间：2022-03-18 15:22:38
关键词：超高层建筑；施工进度计划；进度控制
中图分类号：TU97 文献标识码：A
随着我国城市化进程的加快，高层建筑以及超高层建筑的建设工程逐渐成为城市建设的主流。由于建筑施工的特性，怎样推进建筑施工进度管理，确保施工如期完成是需要建筑施工方注意的地方。本文将简要的分析超高层建筑的进度控制，以期为建筑人员提供理论借鉴。
一、超高层建筑开展施工进度计划控制的必要性
从超高层建筑的特点来看，实行施工进度计划控制十分必要。
首先，超高层建筑高度大，施工工期长，工作内容多。超高层建筑的高度大多在100米以上，其施工内容不仅包括地基建设、结构构建、墙体建设等，还包括内部空间架构、电梯楼道建设等，施工内容庞杂，另外，由高度带来的施工人员安全问题和施工难度也是建筑施工方面临的挑战。进度控制工作的开展有利于超高层建筑施工的开展，通过将施工内容细分到日常工作中，高层建筑施工的质量监管工作得以较好的开展。
其次，施工进度计划的制定对推动超高层建筑的质量管理有一定的作用。超高层建筑的施工开展不仅内容量大，施工工期长，工种复杂，且现场施工材料丰富，设备多，由此，其质量监管工作的开展有一定的难度。对其进行施工进度控制，能够将施工内容进行详细的划分，为质量监管人员提供管理参照，从而推动整栋大楼的质量管理工作。
二、超高层建筑的施工进度计划
建筑施工进度计划包括多方面内容，首先，建筑施工方需要制定总进度计划，总进度计划是各项小工程施工开展的参照。其次，建筑方需要对单位工程施工进行进度计划的制定，单位工程施工能够保障施工工程的整体施工进度，推动建筑工程的深入。同时，按照工程的关联性开展的分部分分项目的施工工程也需要制定出详细的进度计划，确保施工每一小环节的顺利开展。另外，建筑施工工期大多较长，每一季度所能完成的施工任务量不尽相同，建筑方需要结合施工工期进行进度计划制定。
（一）施工总进度计划
施工总进度计划是施工建造方根据施工的总任务量进行施工周期上的安排。总进度计划有利于施工现场管理、施工质量控制以及现场设备材料的监管。
总进度计划有一定的制定流程，从总工程量的统计开始，工作人员需要依次开展施工期限预计、开工时间安排、总计划制定以及总进度计划的调整，该计划需要具有简洁明了的特性。
（二）单位工程进度计划
单位工程进度计划是指施工方根据施工的先后开展的施工控制。超高层建筑的设计图是进行单位施工进度控制的关键，进度管理人员通过对设计图进行施工内容的安排以及施工进度的划分，有效的提高了进度管理工作的效率，同时对超高层建筑的施工也有推动作用。
（三）分项分部工程计划
超高层建筑的施工是需要建造方结合建筑特点以及建造要求进行施工内容上的进度控制的。建造方在对施工进度进行总体规划时，也需要结合各小型施工工程的特点以及施工难度制定出详细的计划表，确保各项工程的质量合格。
（四）季度施工进度计划
超高层建筑的施工工期长，建筑芳不仅需要考虑到施工的总任务量，更加需要结合季度的不同进行施工季度内的进度计划控制。季度的不同在一定程度上影响建筑的总体施工进程。建造方要能够根据建筑工程的特点和施工地域的习俗特点进行日常施工安排，减少工程延期。
三、超高层建筑施工进度控制
超高层建筑的进度计划制定后，建筑方需要安排专业团队对其进行进度控制，确保施工按进度进行。
（一）做好施工进度检查和评估工作
超高层建筑的进度控制需要建筑方进行进度检查和评估工作。首先，建筑方安排专业的进度管理人员对施工的开展情况进行收集、统计，确保后期进度控制有依据可查，同时，工作人员需要对施工的内容进行检验，确保其按计划或超计划进行。其次，工作人员要结合施工现场情况进行施工问题的解决，一方面，总结现场施工的耗时和实际工作量，对施工不规范或工艺偏差现象进行管理；另一方面，工作人员需要对日常进度进行核对，确保进度的稳定。
（二）加强施工进度调整与控制
由于现场施工条件的影响和施工环境的制约，部分施工人员的施工并不能完全按照施工进度进行，从而导致实际施工量与要求施工量的不一致，这就需要工作人员综合考虑施工现场情况以及施工人员能力进行进度的调整和控制。调整工作的开展要求维持总进度计划不变，通过开展平行作业或更改部分工程的施工时间来进行。
（三）加强进度管理责任制
超高层建筑的实际使用效果关系到民众的生命财产安全，因此，施工质量是关键。开展进度管理对于解决质量监管中的问题十分有利。建造方需要结合进度管理团队的特点进行责任制建设。首先，安排优秀管理者进行总体的工作安排，其次，将各项施工内容进行划分，确保每个工作人员都有相应的责任区，根据各工作人员的工作质量进行奖惩，激发工作人员开展进度管理工作的热情。
结束语
施工进度管理工作的开展不仅是保障施工顺利的有力措施，更是推动超高层建筑顺利完工的关键。施工进度计划需要工作人员针对施工的每一环节进行计划制定，减少因失误带来的施工事故。超高层建筑对施工工艺有一定的要求，同时其建筑高度在一定程度上加大了施工的难度，不利于进度控制，这就要求相关工作人员结合现场施工中的关键环节开展进度控制，确保施工如期完成。
参考文献：
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关键词：监理规范化；质量；进度；投资及安全的管理
Abstract: Based on the construction stage supervision analysis and thinking of the standardization of process supervision implementation points were summarized, in order to engage the supervision industry personnel to provide some reference.
Key words: Supervision standardization; quality; progress; investment and safety management
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
随着监理工作的不断深入和细化，越来越需要规范监理方的行为，而市场经济下的建筑领域，由于恶性竞争造成监理单位人才流失，施工现场的监理工作很不规范，在此我谈谈监理工作中的体会，供广大同行参考。
管理的基本原则
管理的规范化是指施工管理的规范、施工行为的规范、作业状态的规范、资料的规范、施工现场与生活区设施的规范。
管理的程序化。所谓程序即有序的流程。管理的程序化要求建立完善的管理程序，制定科学的施工流程。要求将要施工的单位工程、分部分项工程建立科学、严谨、经济、适用、快捷和规范的流程，依程序进行施工，并依此程序进行管理。
管理制度化要求各项目监理部要建立完善的的管理制度，并要做到有章可循、有章必循、违章必究的严格管理制度。
阶段管理模式
施工准备阶段包括：a、劳动力的准备，要对人员经行资质审查、培训考核，使其满足现场要求；b、网络图要明确关键线路，关键线路的劳动力要准备充足；c、安全与文明施工准备；d、机械与材料的准备要满足施工要求；e、资金准备要满足施工流动资金的需求；f、技术准备，管理与检测设备的准备。
施工过程的监理要求每个分部、分项工程先有样板，依样板程序施工，以管理程序进行初验，取得成效后全面施工，保证施工程序的正常运行。
工程信息反馈阶段是只收集总结施工中的信息，认真研究分析，发现问题及时解决。
四个层面的检查
施工班组自检、互检并做好记录。
工程施工项目部的自检、复检并对施工班组的检查成果进行核查作好记录，向监理提出书面验收申请。
监理按正常程序进行抽查、检查作好记录并签署验收意见；单位工程、分部工程应写出施工质量评估报告。
建设单位抽查签署意见并备案。
质量管理要求
认真编制好《监理规划》和《监理实施细则》。
做好施工准备，首先要做好技术准备，包括施工人员培训、考核，技术交底，同时搞好施工人员、劳动力配备的技术准备。
施工方案编制实行三级审核：a、施工组织设计、总施工方案由施工单位项目部编制，施工单位技术负责人审核，交总监理工程师审查，业主备案。B、分部工程的施工方案由施工单位项目部编写，交专业监理工程师审查，由总监理工程师核准。C、分项工程施工方案由施工班组编写，交施工项目部审核，由专业监理工程师备案。依三级施工方案编制施工程序，按施工程序施工。
施工程序的编制实行三级审核：a、总施工程序由施工项目部编制，总监理工程师审核，业主备案。b、分部工程的施工程序由施工项目部编写，专业监理工程师审核，交总监理工程师核准。c、分项工程施工程序由施工班组编写，施工项目部审核，交专业监理工程师复核。
制定切实可行的完善的监理管理程序并明确监控要点，开展监理工作。
实行质量一票否决权，上道工序不合格不允许进入下一道工序施工。
善于总结施工中出现的质量问题，避免在以后的施工中再发生同样的问题。追求并实现客户投诉为零的质量目标，使建成的产品为客户喜爱和放心。
努力探寻管理程序的的实践与总结推广，善于学习、善于总结、善于分析，努力实践。
五、监理工程师在施工阶段质量控制的主要工作包括：
坚持“样板开路，方案先行”是工程管理模式的主要工作方法；样板开路，打造实物标准，分部、分项工程施工应先做样板，取得经验再全面推进。
加强施工技术人员、监理人员技术培训和技术考核。
开工前实行监理总交底；特别是提出防止施工质量通病的措施，质量检测要求，制定切实可行的监理实施细则。
重要工程关键部位、关键工序施工前实行分项工程技术交底和技术培训。
施工技术负责人、监理工程师必须认真学习施工图纸，学习工程施工规范、材料、检测规范及监理规范。
技术考核和考试。施工前期对各施工项目部的技术负责人和质检员进行技术考核和考试。
编制好旁站监理大纲，坚持关键部位、关键工序旁站监理制度；认真填写旁站监理记录；认真做好“三检两评”制度的落实。
严格执行“材料、工序、隐蔽工程”报验制度；材料质量是工程质量控制的关键，工序控制是工程质量的基础，隐蔽工程控制是工程质量的透明度。
做好见证取样，强化材料、结构工程检测工作；加强见证取样员的岗位工作。作好见证取样台账。
加强工程变更管理，防止遗漏和搞错。所有工程变更都必须有设计院签发变更单，并经业主、总监签字才能生效。项目监理部收到工程变更后至少复印三份，分别存档、分发给总监及分管的监理工程师，并应在相应的图纸上做出明显的标识，以便落实及检查。
总、分包衔接部位及分包工程质量，往往是施工质量的薄弱环节，应加强总、分包工程质量管理，制定管理办法，实行工序交接的“工序质量交接卡”制度，明确职责。
项目监理部实行三个层面的管理：单位工程项目责任监理工程师，专业、工种工程师协调及总监工程师管理体制；做到各司其职，岗位责任落实到位。
施工质量五要素：人，材料，机具设备，施工方法，施工环境的控制。
实行施工进度与资料同步。现场施工管理与工程资料是监理工作的两个侧面，工程资料是现场施工管理的文字化，应具有真实性、完整性、准确性、规范性，可追溯性和实效性。
六、进度管理要求
施工阶段的进度控制是施工监理过程中“三大控制”的重要组成部分。工程进度是各种因素综合作用的结果，也是监理单位实施控制最困难的环节之一。施工阶段的进度控制是指监理工程师依据监理合同文件所赋予的权利，在项目实施阶段运用各种监理方法和手段，在确保工程质量、安全和投资费用的前提下，督促施工单位采用先进的施工方案及组织、管理措施，按照预定的计划目标和合同规定的建设期限以及监理工程师批准的工期延期时间完成工程项目的施工建设。施工阶段进度控制的总目标是以批准的施工总工期，最终目的是为了确保建设项目在预定的时间内完成或提前交付使用。
监理工程师要根据施工进度的总目标及资源优化配置的原则，对工程项目施工阶段的内容、工作程序、持续时间和衔接关系，编制控制计划并付诸实施，直至工程竣工验收交付使用。
透彻的理解好施工图是施工技术管理的前提，因此技术管理的首要任务就是对施工图进行详细的审核和学习。施工图的审核过程不仅仅是对施工图的熟悉和理解的过程，更是为了将来的施工技术管理打下坚实的地基。据资料上各个工程的施工经验，对于施工图的审核要点总结成了以下几点：
1.1在每一个专业图纸之间看有无矛盾
一个综合建设的项目包括十分广泛的专业，例如地面道路工程，电力工程，还有桥梁工程和雨污水工程以及绿化工程和照明工程等等。然而作为一个综合的项目，必须确保其有一个完整的使用功能，并且要知道每一个专业之间是相互穿插，步调一致，绝不是独立的。因此每一个专业图纸相对而言也要是统一的。
1.2利用整体结构布置图和细部的结构图之间看有无矛盾
整体结构的布置图相对而言则是对结构的一个整体的尺寸和布局还有其位置等进行描述和标明。但是细部结构图则是对结构的某一部分进行详细精准的描述以及标明。但是一般在施工图的设计里，时常会出现整体结构的布置图和细部结构图的尺寸以及标注完全不一致的情况，这一点必须明确，并且十分的重要，因为将会导致结构和结构之间不能正常的衔接等严重问题出现。
1.3看单项的专业图纸里的整体说明和结构细部说明之间有无矛盾
一般来说，施工时通常以细部结构的说明为主，所以一般的施工图的整体说明一直都是概述性的。但是一直说明有明确的相关规定又和细部的说明两者之间不一致时，应该予以明确。
1.4看单项专业图纸的上部和下部结构之间有无矛盾
单单从桥梁工程的专业角度来说，这一问题则是施工图审核的重中之重。因为桥梁在设计的时候会优先选取参考的基点标高，再根据这个基点到底有多高来衡量桥梁的设计标有多高。然而桥梁的设计高一般指的是桥梁设计中心线的标高，也有将桥梁一侧的边缘作为设计标高的，至于其他的部位的标高则是从桥梁设计的标高来往下推测出来。如果结果是相同的，那么标高就没有问题，如果不相同，那就必须马上查明清楚原因，并且请审核图纸的人员准确标明出来。
1.5施工方案的编制
施工方案的编制是指导某一道工序施工的方法以及工艺的，它必须保证施工人员的安全以及施工过程中的质量，并且还应该具有其合理性和经济性，以及至关重要的可操作性。
2施工技术的交底以及现场技术的指导以及变更图纸的管理
2.1施工交底
这是在施工技术管理中最直接并且最为有效的管理措施。作为一个技术管理者，技术管理的依据就是技术交底。并且施工的每一道工序都必须是进行技术交底。因为其交底的依据就是施工图和范围。而准确和全面就是交底的内容。
2.2现场技术的指导
在施工技术的管理过程中，施工的现场技术指导是其中不能缺少的一个重要环节，技术交流是技术指导的依据，然而不管技术交底有多精确多全面，还是没有现场的技术指导更直观，更有效果。两者缺一不可，再就是因为施工工人没有对技术交底完全理解，有的甚至不理解和误解，这都会造成十分严重的经济损失。
2.3变更图纸的管理
在实施的过程中图纸变更是一定会出现的，作为技术人员在根据现场的实际情况，对于那些确实有困难并且已经没有办法再进行施工的或者是和设计情况不一致的情况都必须要立马提出变更，与此同时通知施工队伍停止目前手上的施工，这将成为变更管理的关键。如果不能及时，直到完工后才发现，那么不仅要返工，还会带来巨大的经济损失。
3对施工的进度控制进行分析
任何一个施工项目都是有总工期的，其工程的项目又必须按照总工期来完成，因此我们必须对施工的进度进行有效的控制。那么怎么样才能够有效的进行控制呢？又要采取什么样的措施来进行控制呢？笔者觉得是合理的工期计划和奖罚督促的机制。
3.1进度的计划
3.1.1工程任务的分解
每个单位的工程包括很多分部工程，并且每个分布的工程又包括分项工程，然而其分项的工程又包括了很多工序，如果不能够分解和细化其设立进度而是较为笼统的去分析设立，那样就比较不符合实际，当然也就不能够有效的控制好工程的进度。然而桩基工程又可以分为钻孔和钢筋笼制作等作为混凝土的灌注工序；而下部结构则是分为桩基和承台以及墩柱等；所以上部结构和下部结构还有桥面的附属结构将构成高架桥。
3.1.2计算分解后的各项施工任务所需要的工期
一般在施工任务没有扰的情况下，都有一个固定的基本施工工期，也是业主们能够接受的施工工期，然后可以根据其实际的情况来确定一个比较合理的施工工期。例如，工人的数量和其技术的熟练程度，还有是否加班，是否会遭受降雨和气温的影响，以及机械设备的维护情况和材料堆积的距离长短等。
3.1.3计算整个施工任务的工期
依照前面各项任务的施工工期，然后计算总工期，当然不单单是利用各项施工工期的叠加，而是慎重选择各施工部门的时间是否重叠了。因为在同一时间里共同施工的话，是根据最后的网络图中最为关键的线路来确定其总工期的。因此不可否认，这是一个十分复杂以及繁琐的计算过程。
3.1.4调整工期使其满足总工期
根据计算所得到的总工期，是不满足业主所要求的总工期的，就意味着在工期上面需要作出调整。假如压缩工期导致无法完成，那么就应该尝试增加工人以及机械设备等，但如果计算出来的工期大于总工期的话，就要找到压缩工期的办法，倘若小于总工期，那么就可以减少一些设备量和减少工人。总而言之要让整个工程的利益最大化。
3.1.5根据整体进度计划细化设立阶段性的进度计划
想要控制好施工的进度，单单只有整体的计划是不行的，一个是在施工过程中没有办法清楚的看到进度是否有超前，另一个则是根据现场的实际情况发生变化，整体的计划不能和现实搭上边，所以我们还需要设立出更加细化的进度计划，可以尝试细化到月和周等等。
3.2设立一个奖惩督促的有效机制
不管施工的进度设立的再完美，要是没有一个好的监管机制和奖罚的刺激是不能成功的。除了不断地完善进度还可以试着组织员工进行劳动竞赛，然后再对每个阶段的进度计划制定一个详细的经济奖罚措施，等到一个阶段计划完成后，马上召开生产的调度会，然后对进度完成的情况进行考评，最后奖罚兑现。对于受惩罚的可以进行一个整体分析，总结出为什么没有按期完成任务的原因，然后再做出下一阶段的补救措施。
4结束语
Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
关键词:施工总承包模式;组织结构;项目责任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
1项目管理总承包模式的发展背景
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2施工管理总承包模式
2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”, 即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。
型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
3推行建筑工程项目责任制管理模式
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4施工管理总承包的优势
4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
5结论
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
参考文献:
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关键词：超高层钢结构合同包划分 合同计价 制作与安装
中图分类号：TU391文献标识码： A
钢结构在工程建设项目中得到越来越广泛的使用，尤其是超高层或者有大跨度结构的项目，钢结构得到更普遍的使用。钢结构工程的顺利实施对整个项目的成败有至关重要的意义，同样，钢结构工程计价方式的合理、明确，也直接影响了项目的投资控制的效果。下面结合本人参与的兰州鸿运.金茂城市综合体项目，对钢结构工程的计价方式做了一些整理和总结。
一、项目概况：
兰州鸿运.金茂城市综合体项目为兰州市地标性建筑，共有南北两个办公塔楼及附属商业裙房组成，建筑面积28.54万平方米，A塔高249.8米，B塔高149.8米，另有8层大型商业裙楼，地下4层为商业、车库及设备用房，建成后将成为集商业、办公、休闲、文化娱乐和地铁换成等多功能于一体的城市综合体，是兰州市重要的地标性建筑。
A塔、B塔为超高层建筑，塔楼采用钢管柱外框架＋钢筋混凝土核心筒＋钢结构伸臂行架的结构形式，整个项目约用钢结构15000T。在选定方案之初，我们对采用钢管柱还是劲性钢结构柱做了分析比较，虽然从投资的角度分析，劲性钢结构柱含钢量略低，节省造价，但考虑到劲性钢结构柱柱头节点复杂，施工难度高，从工期乃至项目的整体效益考虑，最终选择钢管柱的方案。
二、钢结构工程计价影响因素的分析：
对于本项目，钢材使用量大，对钢结构深化设计、制作、安装要求高，钢结构深化设计、制作、安装之间的协调多。而钢结构的用量与深化设计直接相关，钢结构安装费用也与设计、制作、吊装直接相关，特别是主要节点的设计，直接影响了钢结构施工的难度以及安装的造价。因此做好钢结构工程各个环节之间的协调，既是保证工程进度按期完成的一个基本前提，也是控制钢结构工程造价的一个先决条件。所以，钢结构工程的计价方式的选择，不仅是单纯的算量组价的过程，也必须要结合工程管理来全盘规划。一般来说，钢结构工程参与的单位有主设计单位、钢结构深化设计单位、钢结构制作单位、钢结构安装单位，钢结构工程的协调包括深化设计和安装的协调：
1.钢结构深化设计的协调。就国内一般实施情况来看，钢结构深化设计往往由钢结构制作单位完成，但深化设计过程需要与钢结构安装单位、主设计单位做充分的沟通协调，需要考虑钢结构现场拼装、吊装条件等等条件，协调工作量大，如果钢结构制作单位与安装单位为同一家单位，则可以减少钢结构深化设计的管理协调界面。
2.钢结构安装的协调。对于超高层项目，钢结构安装高度高，单个钢结构构件重量大，钢结构工程现场焊接及吊装难度大，安装精度控制要求高，钢结构构件的垂直运输要求高，与土建施工的互交叉作业密集，为保证钢结构工程的施工质量和进度，需要土建工程与钢结构工程能够实现很好的协调、配合。当然，钢结构安装工程的能否顺利实施，直接影响了后期的索赔费用。
三、项目的进度要求：
本项目业主对项目进度要求高，我公司在本项目承接的是前期的策划工作，其中总包招标策划是重中之重。在我们进场服务时，项目初步设计未完成，根据业主的进度要求，拟按扩大的初步设计来进行总包招标，经与QS（上海利比）、业主单位多次沟通后，明确总包自行施工内容包括土建以及水暖电等主要机电工作。钢结构工程是另外指定分包，还是纳入总包范围由总包施工，则是我们需要进一步分析讨论的问题。但不管选择哪种方式，由于钢结构自身的深化设计和制作需要充分的时间，故钢结构专业分包单位宜尽早确定，否则必然影响现场施工进度。
四、钢结构工程的合同包及计价各种方式的分析与建议
根据初步设计图纸招标，对于钢结构工程的造价控制的风险来说，主要在于钢结构制作的费用风险。钢结构安装费用相对于钢结构制作费用较低，同时项目的垂直运输由总包来统筹考虑。纯安装费用，从市场报价分析来看，钢结构安装单吨造价与钢构件规格（厚度、重量等）有关系，但差别不大，故可以参照类似项目编制清单，则钢结构安装工程的造价风险应该在可控范围内；而钢结构制作与钢构件大小、节点做法有较大关系，需要等主设计施工图纸完成后招标才能更好的控制造价风险。
基于以上我们对本项目钢结构特点的分析，以及国内钢结构制作、施工市场的调研，考虑到本项目钢结构工程施工的难度和重要性，为加强对钢结构生产、施工质量和造价的控制，我们建议业主对钢结构专业单位进行指定分包或圈定钢结构专业单位范围。另外，出于配合现场进度的需要，我们考虑可以将钢结构分为地下、地上两个阶段来招标。向业主提出了如下三种钢结构合同包选择的方案：
方式一：地下部分钢结构的制作和安装纳入总包，地上部分另行发包给专业施工单位。
方式二：将地下部分钢结构的制作和安装、地上部分钢结构的安装一并纳入总包，地上部分钢结构的制作另行发包给专业施工单位。
方式三：全部钢结构工程（包括制作和安装）均纳入总包合同范围。
以上三种方式中，如将钢结构纳入总包合同范围，则采取圈定钢结构专业单位的方式，如将钢结构工程另行发包，则采取指定分包的方式纳入总包统一管理。
三种方式的比较分析
1、方式一
地下部分钢结构的制作和安装纳入总包，地上部分的制作、安装另行发包给专业施工单位。则根据现场设计进度来看，地下钢结构只能用模拟清单，地上钢结构可待施工图完成后根据施工图编制清单。从造价控制来说，本项目地下部分钢结构总量预计为1000多吨，制作、安装的总体费用预计1000多万，即地下部分钢结构制作、安装的总体费占比例相对较小，其造价风险总体可控；地上部分根据施工图设计来编制清单，对清单的准确性有了更好的保证条件，减少造价风险。但另一方面，采用本方式将增加以下两个方面的管理界面：
1）地下工程钢结构与地上工程钢结构的施工交接；
2）地上工程钢结构与土建工程的专业交接；
如前文所述，钢结构工程的管理界面增多，加大了现场管理协调的工作量和难度。固然我们可以通过选择强有力的总包单位来加强管理，可以对总包单位关于钢结构工程的管理力量提出要求来减少业主方的管理难度和风险，但地上钢结构工程与总包单位是两家单位，必然存在管理的矛盾需要协调，对现场的质量、进度和造价的管理带来难度，不利于项目的总体实施。
2、方式二：
将地下部分钢结构的制作和安装、地上部分钢结构的安装一并纳入总包，地上部分钢结构的制作另行发包给专业施工单位。如前文所述，按此方式，地下钢结构的制作安装为模拟清单，由于总体占比例小，风险可控，地上钢结构安装工程也在本次总包招标范围，由于安装工程造价受钢构件的深化设计影响不大，故地上钢结构安装造价风险可控。从工程管理方面来说，把地上钢结构制作另行发包，增加了钢结构深化设计的管理协调界面，但把钢结构安装纳入总包范围，可以减少钢结构施工过程中与土建工程的界面管理，有利于工程的质量、进度的控制，对工程总体有利。
3、方式三：
把全部钢结构工程纳入总包合同范围，减少钢结构深化设计的管理界面，减少施工过程中土建与钢结构的施工交接，有利于业主对现场的管理。此种方式对于工程的质量控制、进度控制最为有利，但由于现阶段设计深度不够，只能按初步设计图纸招标，对于QS单位编制工程量清单带来一定的难度，对造价控制可能带来相当的风险。
基于以上对三种方式的分析，我们建议采取方式二，既可保证造价控制风险可控，又减少了施工过程中的钢结构与土建的交接界面，利于项目的顺利实施。
五、个人体会总结：
通过参与对兰州鸿运金茂城市综合体项目钢结构合同包的分析与策划，本人对钢结构工程的计价有了更深刻的体会，它不是一个独立的问题，需要结合钢结构合同包的选择方式来考虑。同时需要考虑的还有项目的实际情况，业主对进度的要求，考虑主设计的进展与深度，考虑目前市场供应情况（制作、安装），考虑钢结构深化设计与制作的时间，考虑工程量清单报价的风险，考虑钢结构深化设计中钢结构制作单位、安装单位的沟通协调，考虑现场施工组织中钢结构与土建单位的协作，考虑钢结构的工厂拼装与现场吊装，考虑现场的垂直运输能力，等等，只有对相关影响的各个方面进行了综合考虑，才能确定钢结构工程最合理的合同包的选择方式，以及合理的计价方式。
参考文献：
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[2] 魏凤云.北京奥林匹克篮球馆分包合同履约评价分析[J]. 建筑技术. 2008(06)
关键字：北京地铁8号线 平西府车辆段 群体结构 施工组织 管理
Abstract: the Beijing subway line 8 belongs to Beijing rail transportation planning and construction of a north and south of urban rail transit line, north station for dragon east street station, the southern terminus of wufu class standing, its mileage total length of 38.9 km, all for the underground line. During the construction of the subway, the station site set up to 30, to sit set a car depot, building area of 129889 ㎡, mainly for the metro vehicle parking, maintenance and operation management center. Period of construction, set up 17 units will take on Beijing metro line 8 after the completion of all vehicle maintenance tasks. Based on the analysis of Beijing metro line 8 flat sit car depot group structure on the basis of the characteristics and difficulties, in order to ensure the engineering quality and progress, need to take effective measures, the construction organization and management of it directly affects the sit car depot group structure construction quality and comprehensive benefits. In this paper, from the construction organization and function division, technical quality, safety, schedule, cost control, civilization construction and environmental protection, project construction and management of information system, etc., comprehensive analysis was carried out on the flat sit car depot group structure. Practice proves that the reasonable arrangement of construction organization, and do a good job in management in guarantee the quality of the car depot group structure and comprehensive benefits are playing an extremely important role.
Key words: Beijing metro line 8 flat sit car depot group structure construction organization management
中图分类号：TU71 文献标识码：A
一、北京地铁8号线平西府车辆段工程概况
平西府车辆基地，位于8号线线路北端终点，与二期工程线路终点站回龙观东大街站接轨，平西府车辆段基地随二期工程建成。车辆段包括17个单体建筑，包括运用库、检修主厂房、咽喉区、综合维修办公楼等建筑。车辆段总建筑面积约为129889㎡。车辆段基础形式包括桩基础、筏板基础、独立柱基础等，主体结构形式包括劲性结构、混凝土框架结构、钢结构等。
车辆段的运用库和咽喉区上方增加结构平台上盖，运用库上盖面积6.1万平米，上方建有6栋12层住宅和3栋22层住宅。咽喉区上盖面积6.3万平米，设有住宅配套会所及绿化用地。该工程合同工期为2009年10月10日至2012年12月30日，实际工期为2010年5月11日至2012年9月25日。
全景照片
二、北京地铁8号线平西府车辆段工程特点及难点
北京地铁8号线平西府车辆段工程特点及难点主要包括以下几点：第一，车辆段工程建成后承担北京地铁8号线所有地铁车辆的维护与检修等任务，位于北京市昌平区回龙观文化居住区以北，属于主要干道施工，其施工受到社会关注的程度较高。为此，在进行平西府车辆段施工时，需要严格保证施工安全，保证施工质量，而且对于绿色文明施工要求较高；第二，施工工期紧张。根据北京市政府的要求，八号线北段需提前一年通车，与之配套的办公区及附属设施，必须在2011年底交付使用。因此，如何在确保工程质量、施工安全的情况下加快施工进度是项目管理重点之一。第三，本工程由两个合同组成，一个是地铁八号线车辆段合同，一个是车辆段上盖开发合同。两个合同条款不一样，但施工过程中工程实体又存在相互交叉，因此如何有效的做好合同管理和成本控制是项目管理最大难点之一。第四，运用库屋面是上盖开发的汽车库，运用库的采光井和通风井需要穿过上盖汽车库座落在上盖绿化带内。因为汽车库和上盖绿化带投入使用后汽车库地面、屋面防水易被破坏，所以汽车库地面、屋面防水和变形缝的防水处理是项目质量管理重难点之一。第五，车辆段共17个单体建筑，专业工程较多，各专业和结构、装修需要交叉施工；单体建筑和市政工程、轨道工程交叉施工，若各专业施工存在摩擦必将对工程工期造成延误，因此如何有效的安排施工进度计划，如何准确的安排各专业的进场时间，如何做好各专业分包的合同管理，如何协调好各专业的施工，对工程各专业进行综合施工管理是项目管理难点之一。第六，运用库因为增加上盖的原因，结构形式由原来的钢筋混凝土框架结构改成混凝土劲性结构，增加了约2万吨钢材。由于钢筋配筋率高，施工操作空间小，型钢生根处栓钉造成无法直接套柱箍筋，柱主筋，拉筋穿型钢腹板，造成主筋、箍筋绑扎难度大。并且整个工程混凝土用量高达40万m³，近6000根桩。所以钢结构的安装与CFG桩施工、钢筋混凝土施工的统筹安排是项目管理难点之一。第七，工程拆迁速度较为缓慢，为保证施工进度，在进行平西府车辆段施工时，需要采取分块分期的施工的方法，分块分期的施工安排，导致在车辆段施工组织及管理受到拆迁进度、时间安排等影响，无法实现规模性及连续性施工。这种施工特点及难点的存在，势必会增加承包管理协调难度。造成工程工期的延误，针对材料及施工人员的合理配置与管理中存在困难。针对平西府车辆段群体结构施工特点及难点，施工单位在设计图纸及拆迁进度的基础上，统筹全局，综合考虑，保证车辆段施工的安全性、经济性，确保工程质量及综合效益。
在车辆段群体结构工程施工中，采取总承包管理模式，在分析车辆段施工特点与难点的基础上，合理安排施工组织与管理措施，保证车辆段施工顺利进行，最终为企业获得了良好的经济效益及社会效益。
总平面图
三、北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工组织与管理措施
（一）施工组织结构及职能划分
工程施工总承包项目组织结构的主要职能是明确领导关系，做好分工协作，并对每个机构所承担的责任、权力及相互之间的关系进行规定。在施工组织结构及职能划分过程中，存在着三个主要的原则：即项目经理责任制原则、职能划分系统性原则与组织结构匹配性原则。在北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工中，单位组建项目经理部，由项目经理统一负责对工程施工的协调与组织，并对其职权范围内工程施工的安全、质量、成本及进度等担负全部责任，从而促使项目经理对施工质量的重视，保证工程施工的综合效益。项目管理中存在着众多部门，在进行职能划分时，需要根据每个部门的实际情况，进行科学平衡的划分，保证部门之间的有效配合。为保证车辆段组织结构设置符合匹配性原则，最终在平西府车辆段施工中设置了技术部、质量部、安全部、工程部、财务部、经营部、资料室与办公室。
（二）工程技术质量管理
1.施工组织的设计工作及施工方案的管理
平西府车辆段群体结构工程施工涉及到的专业较多，需要多个专业多个部门协调配合，在进行单体建筑施工时，其方案都需要进行仔细审核，因平西府车辆段单体建筑数量较多，每个单体建筑施工组织及方案的审核效率肯定会较低。为此，提出施工组织与施工方案格式统一，分级管理的措施。严格按方案施工。对每个方案的实施都要通过方案提出讨论编制审核修改定稿交底实施 发现问题再讨论再修改完成施工几个步骤进行。
浇筑难度大 结构复杂
劲性结构
2.图纸变更管理
平西府车辆段在施工过程中，需要综合考虑平西府车辆段群体结构设计施工的一致性，保证其施工效果。在进行下一道工序提前一周时间内完成图纸的细部审查，及时与设计沟通、协调解决，以免对造成人力、物力的浪费和工期的延误。
3.技术交底管理
因平西府车辆段群体结构工程中，其技术交底工作存在着复杂性等问题，为此，在进行技术交底管理时应用分级管理的模式。按照技术类型，可以车辆段技术交底分为普通技术交底、设计变更技术交底与新材料、新工艺、新技术、新材料技术交底和方案交底。从而使总包各专业管理人员以及一线施工工人都对施工方案有清晰透彻的认识，其中普通技术交底工作还包括单体工程技术交底、分部工程及分项工程技术交底工作。
工程开工前，技术部门要对整个工程的技术质量要点的关键问题向施工管理人员、班组长等作一个全面的交底。在分部分项工程施工前，由工长负责向班组长、班组长负责向各班组成员进行技术质量交底工作。交底工作以书面形式为主，未经交底不得施工。对关键工序、关键部位，工长要负责现场确定核实，技术部门对每个关键环节和重要工序要进行复核、监督，发现问题及时解决。
4.工程测量管理
因车辆段施工轨道测量精度要求十分高，保证工程测量精度，是保证平西府车辆段群体结构施工质量的重要前提。为此，在技术质量部门之下，设置专业测量部门，由总工牵头亲自审查工程所有的坐标点坐标，从而减少甚至避免测量失误，保证工程施工质量及进度。
（1）工程现场控制桩，由项目经理部技术部门负责接收使用、保管。交接桩双方要逐一现场查看，点交桩橛，双方应在交接记录上详细注明控制桩的当前情况及存在问题的处理意见，并进行签认。交接后，由技术副经理组织技术力量对桩位进行复测，复测精度须符合有关规定，如误差超过允许值范围，及时与业主联系落实。
（2）施工过程中，技术人员负责施工放样、定位，控制桩点护桩测量的工序间检查复核测量。工程竣工后，按设计图纸进行高程测量，确保标高达到设计要求。
（3）测量原始记录、资料、计算、图表必须真实完整，不得涂改，并妥善保管。测量仪器按计量部门规定，定期进行计量检定，做好日常保养工作，保证状态良好。
（4）认真贯彻执行测量复核制度，外业测量资料必须经过第二人复核，内业测量成果必须两人独立计算，相互校对，确保测量成果的准确性。
5.工程资料管理
在平西府车辆段群体结构工程施工中，因其资料较多，为做好资料管理工作，需要在分包合同中进行资料验收及资料移交等内容的规定。工程现场技术文件和资料，由项目部技术部门负责填写、整理、分类、保管，并建立管理工作制度，以明确管理责任。施工过程中，随时收集、记录和整理各项施工资料，工程完工时，竣工文件也应编写完成。根据北京市贯标管理规定合理编制资料管理方案，保证资料及时、准确、规范、齐全。
6.施工质量体系及质量管理
为保证平西府车辆段群体结构施工质量，建立施工质量体系，提高分包单位质量管理水平。总承包项目质量部可以执行对分包单位的奖惩，可以开展质量培训，提高施工单位质量控制意识及质量管理的水平。坚持样板引路制度。根据专项方案、措施交底及现行的国家规范、标准，进行样板分项（工序样板、分项工程样板、样板墙、样板间、样板段等）施工，样板工程验收合格后才能进行专项工程的施工。实行挂牌制度。技术交底挂牌；施工部位、操作班组挂牌；操作管理制度挂牌；半成品、成品挂牌等。
实行“三检制”、“样板制”、“责任挂牌制”、“质量奖惩制”、“追根会诊制”和“技术交底制”。在施工过程中，坚持检查上道工序、保障本道工序、服务下道工序，做好自检、专职检、交接检；遵循分包自检、总包复检、监理验收的三级检查制度；严格工序管理，认真做好隐蔽工程的检测和记录。
支模样板 挂牌制度
（三）工程施工安全管理
1.安全目标
为实现平西府车辆段群体结构工程施工的安全性，首先需要制定其安全目标，工程施工安全目标的建立是按照施工合同的要求来制定的，建立完善的安全目标体系，需要将安全目标细分到每个分包单位，细分到每一个单体建筑的施工中，从而明确安全管理责任，保障安全目标的实现。针对安全管理的共性和个性，在全员中灌输安全管理“基础观”、“教育观”、“预防观”、“责任观”、“落实观”思想，从源头上消除不安全隐患。在质量管理中，全面实施样板引路，过程监控，避免质量隐患。
2.安全管理体系
在平西府车辆段群体结构工程施工中，综合考虑车辆段群体结构工程规模较大，安全管理涉及到的方面较多等特点，建立了安全管理体系。在该安全管理体系中，总承包项目经理属于第一责任人，安全管理体系由安保部长、项目总工程师、生产安全副经理及分包单位管理人员共同组成，实行区域问责制、层层问责制、区域奖惩制、安全人人管理制和评分制，将整个施工区划分为若干区域，责任到人，对管理人员分配一定的分值，若管理人员对现场安全问题视而不见者进行扣分处理，分值直接与绩效挂钩。通过整套良好的安全管理体系，保证工程施工的安全性。
3.安全管理制度
通过安全管理制度的建立，落实安全责任追究制度，通过奖罚制度的实行，提高施工安全意识，保证施工安全。夯实基础管理。总包项目部及时成立安全、质量管理委员会组织，形成全覆盖一级对一级负责的安全管理网络，并根据特点和工程需要制定印发《安全管理责任书》等各项安全规章制度、印发《工程创优规划》等质量管理制度。
定期检查和专项检查相结合。项目部安全部门定期组织安全检查，并且根据工程实际不定期组织专项检查，检查出的问题要求责任单位定期整改并组织复查。对分包安全管理体系和安全生产进行指导和监督，使其符合总包的安全管理要求。
安全检查
4.加强安全防护保障
平西府车辆段群体结构在施工中，做好安全物资储备，如安全帽、口罩等，保护在特殊环境下工作人员的安全防护，保证施工人员的安全。
（四）工程施工进度管理
为保证工程施工进度，集优势施工资源，首先需要根据车辆段群体结构规划与设计编制施工进度计划表，在交底制度中，应引入施工进度管理制度，明确施工计划及进度要求。总包项目部在中标一个月内完成与具有丰富地铁施工经验的施工单位签订劳务分包和专业分包合同，并及时组织分包单位进场，规范施工、配合默契、组织到位、指挥有力。每周组织工程例会，核实工程进度计划完成情况，分析进度偏差原因，确定调整措施。同时狠抓资源管理，整体推进保工期。总包项目部要求各业务系统围绕阶段性工期目标开展工作，做好施工的各项准备，根据工程需要配备足够的人、机、料等资源。并根据目标的调整，及时调整资源配备，使资源能够满足工程的需要。从而保证施工单位合理安排施工资源，保证施工进度。而由于部分专业工长不愿意沟通、不善于沟通的问题，造成问题不能在第一时间被解决，直接造成施工进度延误，项目管理人员灵活性的提出了现场例会与会议室例会相结合的例会制度，会议室例会鼓励大家说问题，然后解决并确定相应的工程进度指标、时间指标及责任人，现场例会则重在检查执行情况、不断的调整处理问题的方法。从而加快工程的施工进度。并且在施工进度管理中，应重视跟踪调查。在北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工中，存在着一定的不可预见因素，为此，在跟踪调查的基础上，合理调整施工进度，从而保证了平西府车辆段在工期内完工。
（五）工程成本控制管理
平西府车辆段施工的成本控制管理，直接影响着工程施工的经济效益。严格合同管理，实行月度计量付款、季度结算。总包项目部依据合同，规范施工合同，及时和合同单位进行月度认量，每季度进行结算，确保施工资金到位和劳务费结算，避免扯皮并影响劳务队伍的稳定。每月组织材料核实和成本核算，与成本计划进行对比，如有偏差，分析原因，制定整改措施，落实到人。
控制经营财务收支，避项目经营风险。由于工期变更，需要加快施工进度，项目部采取了一定的保障措施。这些保障措施费用，均及时上报送建管公司审批，业主审批后立刻组织实施。过程中由业主驻地代表和监理进行确认工程量，保证了施工单位的利益。
(六)在项目管理中不断创新
在管理上确定工程管理围绕目标、为业主服务的原则，主要根据工程施工进展情况以及工程建设重点的转移，逐步创新适合工程建设的管理模式，大胆开展新材料、新设备、新技术、新工艺的探索和实践，努力实现向创新要进度、向管理要效益。
实施目标管理。总包项目部对工程目标进行层层分解，采用签订责任状和每月印发目标任务文件的方式，把阶段性目标任务落实到单位，落实到人，做到人人有事管，事事有人管。每周召开工程例会，检查监督任务完成情况，并根据目标责任进行奖惩。
实施专业分包管理。针对工程专业主要包括钢结构、机电、防水等工程实际，将其分包给专业化施工企业，充分发挥各自所长，保证工程质量、安全和进度。
实施科技创新。针对工程设计复杂、科技含量高、施工难度大的特点，本工程在科技方面积极推广应用了建设部十项新技术中的项、共21个子项目，坚持“组织健全、项目明确、责任到人、强化过程控制”的原则，取得了良好的效果。
地铁八号线平西府车辆段工程新技术应用列表
（七）文明施工与环境保护管理
因平西府车辆段群体结构紧邻主要交通干道，其施工的文明性及环境保护状态直接影响着企业形象及城市形象，为此，在进行平西府车辆段工程施工时，应做好文明施工的组织与管理。建立安全文明施工小组，并明确每个小组成员的职权，保证文明施工，并做好环境保护，加强检查，一旦发现存在不文明施工现象，应及时进行整改。建立文明施工的奖惩制度，针对分包单位施工中存在的不和谐问题，及时处理。
（八）项目信息系统建设与管理
为保证北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工组织与管理的有效性及效率，需要建立并完善项目信息系统。在平西府车辆段群体结构施工中，其信息系统建设与管理的措施主要包括以下几个方面：第一，建立网络及监控系统，及时获得车辆段施工现场中的各种状况及数据，应用信息技术，对各种数据进行收集、储存并处理；在平西府车辆段施工现场中，设置了监控设备，通过监控，将施工现场的图像、声音等信息收集并处理。完善会议制度，缩短会议时间，提高信息传输效率及质量；加强不同施工部门及施工单位之间的沟通。在平西府车辆段群体结构施工中，其施工涉及到的专业较多，参与部门较多，为此，需要加强信息系统建设，提高施工单位及部门之间的协调配合能力。
四、管理效果和评价
（一）2011年获得北京市结构长城杯金奖；
（二）2011年获得“北京市安全文明工地”；
（三）2011年获得北京市重大办轨道交通建设工程“安全优胜杯”；
（四）2011年获得北京市建委“地铁工程先进单位”；
（五）2011年获得新线通车“特殊贡献单位”；
（六）2012年在北京市轨道交通“安康杯”竞赛活动中荣获优胜项目部；
（七）2012年获得北京市竣工长城杯金奖。
五、结束语
北京地铁八号线二期平西府车辆段工程自2010年5月开工，通过施工单位在进度、质量、安全、经营等方面的系统管理，通过合理的施工组织及科学有效的管理，提前完工，确保了工期。为北京地铁八号线二期北段按期通车试运营打下了坚实基础。在保证施工质量的基础上取得了一定的经济效益和社会效益。积累了一些地铁车辆段群体结构施工组织与管理经验，为以后类似工程管理打下了良好的基础。
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关键词:工程施工 信息化 项目管理
当前信息技术的飞速发展从经济效益、技术手段和工程应用等三个方面，对建筑施工项目信息化管理的发挥起了巨大的作用使建筑施工管理上了一个新的层次。
一、建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性
建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制，是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点：
(1)涉及面广
建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。
(2)工作量大
一个建筑物的形成，需要消耗的物资种类繁多，需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节及其用到的资源都做到管理工作的深入到位，可以想见建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度，而这些仅仅是项目管理中的生产管理和材料管理两个侧面。
(3)制约性强
项目管理工作必然要符合建筑施工从准备到竣工验收这样一个循序渐进的内在规律。因此，建筑施工项目管理不仅要符合建筑工程有关规范规定的要求，还要做到彼此协作、安排有序。
(4)信息流量大
信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建筑施工项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖。相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。
可是，在传统的建筑施工项目管理模式中，项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成，信息的交流则绝大部分依赖于人与人之间的手工传递甚至口头传递，信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用，都在以一种较为缓慢的速度在运动，这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门和单位交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越突出。可见，传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。
二、项目管理信息化的应用
1、准备工作
项目管理信息化实施之前，首先针对工程项日本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合P3项目管理软件，做好以下准备工作；(1)能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程；(2)理解网络计划中如工期等时间参数及其含义；(3)结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业；(4)结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系；(5)结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项日实施动态跟踪控制的方法。
2、管理层次的划分
施工企业总部管理层使用网络版P3项日管理软件，项口部管理层使用P3单机版或VPN(虚拟个人网络)方式直接登陆P3网络版，采用工程组形式管理工程，进行。分头管理、统一协调。各工程之间人、材、机项目协调调度，充分利用资源，在工程组层面进行分析统计。
(1)公司总部管理层
该层可以认为是工程项目的业主监理，总承包商。公司工程技术处和信息中心总体规划，由各业务处室包括财务、物资、经营计划、档案、质量，安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。
(2)项目部管理层
该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。
(3)施工队管理层
该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划，合理安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。工程项目人员使用P3单机版在现场输人工程的进度、资源和费用情况后，将工程导出，并在规定时间上报至总部管理层，由总部管理层人员导人P3网络版中对应工程，进行数据更新。
工程项目人员还可以在工程项日所在地采用拨号卜网，使用vPN(虚拟个人网络)方式直接登陆公司P3网络版服务器，通过互联网输人工程的进度、资源和费用情况。
3、工程管理信息编码分类
P3中项目信息编码包括工程项目分解结构编码(WBS)、作业分类码、作业代码、作业代码分类码，资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。
4、项目进度计划编制及审查
项目进度管理人员将工程分为4级进度计划，进行控制与管理：
(1)里程碑进度计划，此计划由业主／建设单位根据项目总体安排确定；
(2)由业主或建设单位编制的指导性计划及备承包商的总进度计划合并的总控制计划；
(3)公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，根据上一级级控制计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排，此计划要报监理批准，为3级总体目标控制计划。
(4)项目部编制的具体指导施工的进度计划，根据第3级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。各级计划相互依存，各级进度计划工序与工作分解结构编码对应。
关键词：工程建设；总承包商管理；工程总承包；有效控制
中图分类号：E271 文献标识码： A
一.引言
随着我国经济的快速发展，工程建设规模逐渐增大。在项目工程建设过程中，通常由总承包商对项目建设进行总承包，而细分施工项目分别由多个不同施工分包商进行承包。总承包商负责对项目整体建设进行管控，同时也负责对施工分包商进行管理。为了确保项目建设质量，总承包商必须要对施工分包商进行有效控制。
二.工程项目总分包管理的意义
1.节约建筑工程建设成本
在建筑施工过程中，加强总分包管理工作，能够对人力、物力、财力进行合理的安排和配置，为施工的顺利进行和工程质量的提高做好准备，也有利于节约工程施工成本。
2.确保建筑工程施工顺利进行
做好总分包管理工作，能够及时发现施工中存在的不足，对这些问题立即采取相应的措施，防止施工中出现浪费现象，并根据施工的具体情况采取相应的措施，提高资金使用效率，对施工进行科学合理的安排，实现建筑施工的顺利进行。
3.提高建筑施工企业的效益和市场竞争力
加强总分包管理，能够对施工的各种要素进行科学合理的安排，优化施工的各项资源配置，促进各种要素发挥最大效能，调动施工人员工作的积极性和主动性，避免成本浪费现象的发生，提高建筑资金的使用效率和工程建设效益，也有利于施工企业更好的承揽工程，提高企业效益和市场竞争力。
三.工程总承包商对施工分包商有效控制策略
1.强化总承包管理
2.进度计划管理
工程总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月月底报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。
3.质量管理
确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。
4.设备采购管理
总承包单位通过在建工程的不断积累，整理归档不同地区的材料市场信息库，建立材料、设备供应长名单制度。在满足技术部门要求的技术参数，工程部门的进度要求的前提下，同等价格下，优先选用长名单内的企业。同时对材料、设备厂家长名单定期维护，优胜劣汰，保证工程运行过程中有长期合作的材料、设备供应企业作为支撑。
5.工程款的支付
控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。
6.预决算管理工作
把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。
7.安全管理
随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。
8.重视施工阶段对施工分包商的管理
（1）熟悉解读各分包合同
分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。
（2）抓住图纸会审工作核心
对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位进行施工，从而为日后索赔提供依据。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。 （3）深入细致做好分包工程各标段结算工作
工程总承包商在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明，避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目，要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式；要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围；明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方；明确清单工程量发生变化是否调整单价。
工程总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。
项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。
在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。
项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。
（4）及时处理争议问题
每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。
（5）及时处理施工单位上报的联系单和签证单
各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。
一、水利水电工程施工总承包管理内容与模式
1.水利水电工程施工总承包管理内容水利水电工程施工总承包管理内容众多，与工程管理内容类似，主要包括以下方面。一是质量管理，对工程质量总负责，确定分包工程质量的分包负责，建立起质量管理体系，确定质量控制计划与控制措施；二是进度管理，对施工进度实施实时动态的跟踪管理，在施工图设计完成后，业主进行施工总承包招标，留足充足的设计与施工时间；三是成本管理，总承包方建立项目成本管理体系，控制项目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索赔或额外费用的发生；四是安全管理，施工总承包方坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立起完善的安全管理体系和安全产生责任制，确保实现施工安全目标；五是现场管理，施工总承包方对施工现场进行统一设计、布置和管理，加强场容、环境、水文、地质、消防、卫生等管理；六是合同管理，加强施工总承包合同施工的履行管理；要素管理，加强人力资源、材料、机械、技术、资金等生产要素的优化配置，降低管理成本。
2.水利水电工程施工总承包管理方式水利水电施工总承包管理方式很多，并可互相渗透进行管理，主要可分为以下几种方式。一是目标管理，属于主动管理模式，总承包方对分包方提出总目标及阶段目标，对各分包商进行管理；二是跟踪管理，保证目标完成并能满足相应要求，及时跟踪发现并解决存在的问题，避免发生延迟与损失；三是平衡管理，能抓住施工顺利完成的关键环节，使之更加有条不紊，预测工程施工中的矛盾并采取对策措施；四是计算机辅助管理，计算机和网络技术能使总承包信息管理效率大大提高，提高总承包企业的管理与决策水平。四种施工总承包管理方式间的关系如图2。
二、水利水电工程施工总承包管理制度与资质
1.水利水电工程施工总承包管理制度水利水电工程施工总承包管理制度应包括计划、责任、绩效、核算等内容。计划制度，是指为各方面形成合力，服务项目施工总目标，贯穿项目施工全过程，根据施工单位与合同制度制定详细的年度、季度、月份计划，及时上报给监理公司；责任制度，明确责任主体和追究方法，要求由项目经理全权负责，确保参与工程每个人、每件事都有负责；绩效制度，是为保证计划和责任制度的落实，对项目完成情况进行监督的一种激励控制手段，应明确绩效评价标准与方法，完善绩效监督和奖惩体系；核算制度，是上述制度实行的基础，能监督各项制度落实情况及其效果，采取相应的控制手段进行情况与效果控制，将核算落实到最小控制单位。
2.水利水电工程施工总承包管理资质完善水利水电施工总承包的资质体系，将水利水电工程施工总承包企业资质从高到低依次划分为特级、一级、二级、三级资质。特级资质标准，主要从企业资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员能力水平、科技进步水平、代表工程业绩等方面加以严格规定，明确企业注册资本金为3亿元以上，净资产为3.6亿元以上，企业3年内平均工程结算收入为15亿元以上。一级、二级、三级资质标准，主要从企业工程质量、企业资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员能力水平等方面加以规定，考察企业已建成的大坝、拦河闸、水电站、排水泵、隧洞等工程及拥有的相关设备，企业经理、工程师、会计师、经济师等的管理经历、职称、人数。企业注册资金，3年内最高工程结算。完善资质体系可限定承包水利水电工程范围，一般由特级或一级资质企业来负责总承包及项目管理业务。
三、结语
综上所述，水利水电工程施工的工程量大、风险高，在经济全球化趋势下，水利水电工程施工行业应通过企业结构调整、技术创新、开发海外市场等方法寻求更大的发展空间。因此，总承包企业只有自觉将其纳入全球经济环境中去，找准企业自身定位与优势所在，参与国际分工合作，全方位、多梯队地培养人才队伍，形成结构合理、分工明确、风险共担、互相促进的承包体系，才能确保工程总承包管理更为科学有效，从而为开拓水利水电工程的施工市场，获得更大的利润空间，提供更为优秀的管理支持。
作者：吴玮单位：贵州省水利投资有限公司
关键词：施工进度 管理可行性
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
一、工程概况
本工程由杭州市拱墅区城市建设发展中心开发，建设地点位于杭州市拱墅区，总建筑面积27575.03 m2，本工程由8#、9#、10#、11#楼组成，其中8#、9#、10#楼为18层框架剪力墙住宅，10#楼为17层框架剪力墙住宅。地下一层均为自行车库。本工程8#楼相对标高±0.000相当于黄海高程5.050m。9#、10#、11#楼相对标高±0.000相当于黄海高程4.600m。
本工程基础采用钻孔灌注桩，桩顶嵌入承台50㎜，桩径分别为Φ600、Φ700、。本工程建筑物外墙装饰为面砖局部为涂料、干挂花岗岩，内墙及平顶为涂料、防水砂浆、自行车库防霉涂料，楼地面为细石混凝土面层、花岗岩、防水楼面。±0.000以上卫生间部位填充墙体采用MU10混凝土多孔砖M5混合砂浆砌筑，±0.000以上其它部位采用A3.5轻质砂加气砼砌块采用专用粘结剂或专用砌筑砂浆砌筑。
本工程的施工总工期，我们将控制在540日历天内，其施工工期非常紧张，只有在很好地安排施工流程、工序搭接、劳动力组织、机械配备等的前提下，才能确保完成本工程的施工建设任务。
为确保本工程能在540日历天完成施工任务，我们将以工程量为依据，结合本工程具体特点对整个施工总工期进行科学的分析：
二、施工进度计划的可行性分析
我们在安排本工程施工总进度计划时，考虑用540日历天时间完成合同界定范围内的所有施工任务。我们同时亦对各节点施工工期提出了较高的要求。根据我公司以往的同类工程的施工经验，在这些节点工期内完成各自的施工任务是完全可能并且是肯定能达到的。
以下我们将对这些节点工期进行科学的分析，以阐明这些节点工期的完成可行性。
2.1施工前期，认真熟悉图纸，尽快完成图纸会审工作。争取在最短的时间内开工以减小对工期的影响程度。
2.2土方施工阶段，在实际施工中，土方开挖阶段及早插入进行后续垫层施工，随挖随浇捣垫层，是可以达到的。
在基底验槽中，与业主及监理配合，进行分段验槽，以使垫层施工尽快地插入，以保证基础钢筋的绑扎可随作业面的提供而立即施工，并加强砼的养护。
2.3结构施工阶段
①施工时，各工序需环环相扣，进行工序之间的合理穿插，缩短结构层的施工时间。
②在上部结构施工阶段，采取多种利于加快进度的新工艺，在总进度计划及主体施工进度计划编排上，综合考虑天气，环境等因素的影响，以留设足够机动时间。
③在结构施工中，及时提供或尽快提供安装及装修的工作面对加快施工进度是非常关键的，提供作业面则必须对结构工程进行验收，每一单体验收完就立即进入下一分部装饰安装工程的施工。
2.4安装、装饰施工阶段
在安装、砌筑、装饰施工时，我们将进行穿插施工，利用穿插施工来缩短施工的总工期，以达到我们所提出的施工总进度计划。
在施工中，必须及时提供下道工序特别是下道分部工程的施工作业面是加快施工进度的关键所在。作为总承包单位应全面考虑各分部工程的穿插施工，及时提供或督促其他分包单位提供施工作业面。
三、施工进度计划保证措施
为确保本工程在540日历天以内保质保量的完成，特制定针对性措施如下：
（一）、施工进度计划保证的管理措施
1、承建本工程的施工组织机构，将由具有相当技术素质和经历类似本工程施工经验的管理人员组成，其中慎重选派项目经理、项目技术负责人的人选。配备高素质的项目领导班子，从组织上保证工期目标的实现。
2、建立进度控制的组织系统，从项目经理，专业施工队、班组长及其所属全体成员组成施工项目进度计划实施的完整的组织系统并明确各岗位、各层次人员的职责和任务，遵照计划规定的目标去努力完成每一项施工任务。
3、为了保证施工进度计划的实施，建立进度的检查控制系统。从公司到项目部都设立专职人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。不同层次人员有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。项目经理是计划的实施者又是计划的控制者，项目经理对计划的落实和控制负有直接责任，所以要通过提高项目经理的责任来保证进度计划的实现。
（二）、施工进度计划保证的技术措施
1、科学编制网络计划，抓好短、中、长期目标的实现，始终将总体计划、施工进度计划、材料、设备供应计划、劳动力计划、资金计划等的编制、实现、监督作为项目管理主线。进度安排上抓住关键线路，展开流水作业，科学进行交叉施工，通过科学管理获取更大的作业面，最大限度地利用时间和空间。每星期召开一次生产例会，检查、落实并进行交底工作，做好书面记录，以备考核。
2、充分做好施工准备工作，收到施工图后立即组织人员进行图纸会审，对图纸中不明确或有矛盾部位及时提请设计解决，以减少施工中的设计变更现象，施工前制定好各分部分项工程的施工方案，同时编制各项物资需用量计划和劳动力计划，并按工程进度，组织分阶段有序进场。
3、强化技术管理，加大科技含量，建立技术与生产融为一体的技术管理系统，施工中积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，使生产管理指挥系统也是技术管理组织系统，把技术融入各个环节，使方案、程序的制定、实施紧密结合，形成一次通过率高，达到以技术带动进度，突破常规的施工速度。
4、强化通讯、联络、交通、调度的手段，高效科学指挥施工。
5、合理安排施工程序，选用先进合理的施工机具，在结构施工到一定阶段，及时插入安装和装饰施工，协助尽早选定设备和装饰材料供应厂家，确保施工中不因设备、材料的延期到货而影响工期。在施工段内进行流水作业，实行边施工边检查，边验收的办法，减少中间环节，以缩短工期。
6、充分利用有限时间资源，工程开工后，该项目将取消节假日，并在做好外部协调工作的条件下进行夜间施工，确保工程如期完工，交付业主。配足机械设备及周转材料，垂直运输使用塔吊2台，4台人货两用施工升降机，钢管等周转材料配置三套，以保证施工速度。
（三）、施工进度计划保证的合同措施
按工种、专业施工队伍分别签订施工责任合同，合同工期与有关进度计划目标相协调，并在合同中明确工期奖罚。在本工程施工中任何班组造成工期延误，每延误一天处罚500元。
（四）、施工进度计划保证的经济措施
施工进度计划保证的经济措施主要是资金保证。只有保证资金的情况下，才能开展正常的施工，保证材料按计划进场，我公司承诺以足够的资金来保证进度的实现，资金来源于以下几方面：大宗机械设备由公司统一调配，省去添置设备的成本；上千吨钢管就近调用省去部分周转材料添置资金；公司提供所有投标文件规定的保证金；进度款不足支付实际发生的价款的时候，由公司负责筹集落实。
（五）、施工进度计划保证的信息管理措施
信息管理措施即是不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度进行比较，定期向建设单位提供比较报告，一旦发现实际进度与计划进度不相符，必须找出原因，做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
（六）、影响施工进度的因素分析
因本工程工期较紧，任何影响施工进度的因素的出现将影响工期目标的实现，故在这里列出几种因素，以便有效控制。
1、有关单位影响：主要是设计单位、材料供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都有可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。甲供材料和设备不能按期供应或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。
2、施工气候条件的变化：主要是恶劣的气候、暴雨、高温等都对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。
3、技术失误：采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响进度。
4、施工组织管理不利：流水施工组织不合理，劳动力和施工机械调配不当，施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。
5、意外事件的出现：主要是严重自然灾害、火灾、重大工程事故等。
四、 施工进度计划管理
三级管理是指总进度计划管理，月进度计划管理，周进度计划管理。并以周计划作为实施性计划，在确保周计划按时完成的前提下，保证月计划完成，直至总进度计划的完成。同时为确保其它分包单位的施工进度能满足总进度的要求，我公司将从整体上进行计划控制管理，以天为最小单元进行总体控制，并为确保分包商的按期完成，提供所必须的配合和协作。
施工进度计划的控制结果作为我司公对项目的重点考核指标，以季度进行全面检查，并与经济收入相挂钩的手段，以确保工期按各节点要求准时完工或提前完工。同时明确项目经理主管并落实总进度计划、项目副经理主管并落实月进度计划的实施，施工员主管与落实周计划的实施。
1．施工组织设计及类型
（1）标前设计在投标前，编制施工组织设计，既可满足工程承包合同签订的需要，也可使投标书编制有所依据，并在众多投标书脱颖而出，而投标文件则是规划和决策标书的主要内容。标前设计水平直接关系到投标书的中标率，也是总包单位的招标，分包单位的投标书编制以及承包单位开展合同谈判与兑现合同承诺的重要依据，尤其在拟定合同文件时，可将其作为基础资料来组织相关的条款。
（2）标后设计在中标后，在签订承包合同的同时也完成了施工组织设计的编制，既做好了充足的施工准备，也满足了施工需求。标后设计主要分为分部工程、单体工程与总体施工组织总设计三类。其中分部工程的施工组织设计主要用于一些施工难度大、施工技术较为复杂的建筑，其编制内容主要针对水利工程的施工方案、进度计划以及技术要点来展开，充分突显了其施工作业性，以确保建筑工程的效率和效益。
2．水利工程施工组织设计编制
施工组织设计编制是在一定的资源条件下有足够理论基础与实践经验的编制人员为满足工程项目、设计、监理和业主的特殊要求，以单位工程为对象进行编制的，具有较强的综合性和技术性，且其编制内容能指导施工过程，并控制施工成本，以实现工程项目的技术经济效益。水利施工组织设计的重要编制内容是对施工中的人力、物力和技术工艺，在时间与空间，可能与需要，整体与局部，全过程与各阶段等方面进行统筹组织与周密安排。从这个角度出发，要重点做好施工方案和方法，施工工期计划，和施工总平面图三项内容的工作。第一项关键是“安排”与“选择”，也是有关解决施工过程中的组织指导思想和技术方法的问题。第二项主要是解决时间和顺序问题，也即毫无失误地将经济效益寓于时间和顺序的组织之中。第三项是解决施工空间与“投资”问题，有较强的技术性和经济性。
（1）参考依据为了保障水利工程施工组织设计的合理性与合法性，在编制时应参照国家相关法律法规以及各地方政府规章制度。同时为了确保施工组织设计编制内容的全面性以及编制的有效性，其编写过程要以《水利工程施工组织设计规范》为指导，以工程建设图纸为重要参考资料，并在全面深入了解施工现场施工环境的情况下进行。概括下来，水利工程建设主要编制内容包括工程概况、施工管理组织与准备规划、施工方案与部署、总进度与资源需要计划、施工总平面结构布置图、质量监理体系设计、成本控制规划、指标计划与分析、安全及风险管理规划。
（2）施工情况总说明工程施工组织设计中，要明确阐明工程概况，施工区域自然人文条件，施工单位组织机构，重点项目，施工方案、工期和节点，合同金额，施工问题及应对方法、各项主要技术参数和工程监理设计等内容。
（3）工程的前期准备工作在施工组织设计中要做好工程人和物两方面的前期准备工作，并作出说明。一方面要做好组织准备，确定施工组织结构队伍，按照国家有关规定，建立一系列的科学规范的规章制度，来明确工程参与人员职责，以确保施工各单位的相互协调；同时还要做好图纸会审和技术交底等技术准备工作。另一方面要做好物质资源的准备工作，既需要转移和采买所需原材料以及必要设备，也要安排好对应的资金管理工作。
（4）施工方案在施工组织设计中编制施工方案时，要做好主体工程和各分部分项工程的施工方法与相应的技术组织措施的选择和依据的说明；并根据不同的工程概况拟定不同的施工方案与程序，确保施工的进度和所需资源，在若干方案中择优选取最佳施工方案。水利建设主体工程包括土石方、地下开挖工程，土石坝填筑、混凝土与基础处理工程，金属结构制作安装，机电设备安装等工程在设计过程中，对这些分项工程要确定其主要施工工序。
（5）施工进度计划施工进度计划的编制要着眼于全局，统筹兼顾重点和难点项目，其内容主要包括根据合同的要求所作的总进度计划与分项进度计划。总进度计划内容主要包括编制进度依据、完工交付工程日期、分项工程实施顺序、实施关键工序时间点，并绘制施工总进度表和网络图。要注意优先安排重要项目，最先考虑关键线路的施工进度计划。
（6）施工现场平面布置在绘制施工现场平面布置图时，应以水利工程的规模特征、自然条件以及机械设备等情况为基本依据，合理的布置施工期间所需的供应风、水、电等临时建设设施与设备。施工现场平面布置图应包括场地内外交通运输线路，临时生产生活用设施，骨料筛分系统与混凝土搅拌系统等。基于水利工程区域的特殊性，还要充分考虑施工过程中的导流问题，并妥善解决放水和挡水问题。
二、技术经济学分析
在对水利施工组织设计进行技术经济分析时，应全面分析施工的技术、组织方法效果，施工全过程及部分具体环节，各种施工需要等。同时还要建立技术经济分析指标体系，充分结合定性分析与定量分析，区别对待主要指标、辅助指标和综合指标，抓好施工方案、进度计划和平面图等基础设计工作。同时还要将设计方案作为主要依据，使水利工程施工组织设计符合国家规定，并满足工程实际的需要。水利工程施工组织设计与编制的技术经济综合评价体系的建立与操作，应遵循系统性、科学性与实践性、互斥性与有机结合、动态与稳定性以及可比性原则，将定性指标与定量指标，直接效果与间接效益指标相结合，从社会、技术、经济和风险等方面提出有效的综合评价方案。其中综合指标评价。在拟定以上指标体系的基础上，再从分析技术方案的结构与要素以及各种因素逻辑关系入手，以技术方案的的功能系统与价值结构为核心，作出条理清晰、层次分明的系统分析。进而按照技术方案内在的逻辑关系进行目标分解，形成符合技术方案的价值构成关系的目标层次结构，并确立相应的风险评价指标图，其中涉外经济风险包括外汇风险与国际结算风险。在征询专家意见确定相应的指标体系。在针对指标数据正逆、量纲、量级与性质的不同情况，利用线性比例变换法或极差变换法进行标准化处理。对于模糊的评价指标可采用赋值法使其定量化，最后采用专家经验确定法、统计资料确定法或模糊分析法来确定指标的权重，根据权重来分析最终的综合评价结果。
三、结语
【关键词】工程技术公司；工程总承包 费用控制
工程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。
1 工程项目设计阶段的费用控制
设计阶段是确定项目费用关键。工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程量控制的一个非常重要依据。由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员（造价工程师）根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。另外，施工图出来的时间也有早有晚，项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量，这给工程量的控制带来了新的问题，这种情况下，一般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应的工程量。此外，设备的选型对费用的影响至关重要，一个工程项目的装备水平往往是在向业主投标报价和签订合同时都已经确定了。但是，同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异，设计人员在装备水平方面仍有优化的空间，做到科学、合理的设备选型。总包单位内部也应控制好设计费用，这就需要该工程项目的项目经理进行科学、合理的人员调度来实现，从长远来看，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算(预算)设计费用。
2 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制
在总包单位在与业主签订了总承包合同后，就应编制该项目的财务收支预算，包括项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等，工程项目的财务收支预算经公司审批后下达到项目经理部执行。项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等)作为相关费用控制的标准。项目经理部的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、重要材料的费用总量(包括重量和价格)进行控制。重要材料主要指：钢材、电缆、耐材、桩材，这四大材对项目的总造价和质量影响较大，在总承包中应作为甲供料来控制。实际采购过程中，总包单位在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下，必须要坚持“货比三家”的原则，努力采购质优价廉的设备、材料。由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同(按照实际重量进行结算)，这时，设计阶段的费用控制(主要是设备图纸重量)就显得非常重要。当然，采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。
3 工程项目施工安装阶段的费用控制
总包单位与业主签订工程总承包合同后，就可以向外进行建安工程的分包工作。通过公开招标或邀请招标的方式确定施工单位，并与之签订建安工程的分包合同即施工分包合同。施工分包合同一般采用单价合同和总价合同两种形式。对于与施工单位签订单价合同的施工分包工程，对其费用的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个方面，而量的控制无疑是重点。对于与施工单位签订总价合同的施工分包工程，往往在签订合同时施工图尚未出完，合同双方均无法确定确切的工程量，再加上执行过程中存在设计变更等因素，合同签订时所依据的工程量可能完全与事实不符。对此双方为了避免风险，一般在合同中规定工程量的变动区间，一般控制在5％以内，并规定超过变动区间的工程量进行据实结算。因而即使是总价合同同样需要对工程项目的量和价进行相应的控制。对于甲供材料则在招标时总包单位提供一个暂定价，作为施工单位的报价依据。
3.1 在与施工单位进行总价谈判时总包单位费控人员应加强工程量和价格组成的审查。总包单位项目费用控制人员应该对该施工单位报出的工程量进行逐项审核，所依据的标准是总包单位招标工程量，对施工单位超报的工程量进行逐一核减。在逐一核实相应的工程量之后，再进行价格谈判，对分包工程的总造价影响较大的工程量应该作为谈判和关注的重点。在核定了工程量并谈妥单价的基础上，与施工单位确定施工安装分包合同总价并签订施工安装分包合同。对施工安装分包工程价格一般包括直接费用(含材料费、人工费、机械使用费)、间接费用(含管理费和其他费)、利润和税金；合同谈判阶段主要是对施工安装费用的各组成项目进行逐一核实，将施工单位的高报价部分核减，也叫挤水分，为施工安装总费用的控制打下良好的基础。
3.2 施工过程中总包单位应加强设计变更和现场签证的审核。施工过程中，常常因业主的要求、总包单位自己陆续发现设计有错误或遗漏、施工单位在施工过程中发现设计有缺陷或为了施工方便要求改变施工方案或要求进行材料代用等而提出设计变更。对于因业主要求以及总包单位自己发现设计有错误或遗漏时，总包单位应该向施工单位发出相应的设计变更通知单，总包单位届时应该与施工单位结算相应的费用，而对其中因业主要求变更而发出的设计变更通知单部分，总包单位届时还应该与业主方结算相应的费用。对于施工单位在施工过程中发现的设计缺陷，总包单位亦应该发出相应的设计变更通知单并届时与施工单位结算相应的费用。而对于施工单位为了施工方便要求改变施工方案或要求材料代用而提出设计变更时，这种变更原则上增加的费用应该由施工单位埋单，节约的费用应该归总承包单位。为了防止现场管理人员随意签单，总包单位应该建立签单的内部控制制度。规定所有的签单须经过总包单位项目总设计师的审核确认。
3.3 总包单位应加强现场管理和合理组织施工周期。对于总包单位来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是其生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制费用的目的。制定合理工期是控制施工项目费用的关键。在合理工期下，项目费用支出较低。正式施工前总包单位排出的网络进度计划并经施工单位确认的、在项目主线上比较刚性的节点为准)向项目经理提出，经项目经理确认后实施。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、费用产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、费用的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低费用。实际工作中，为了充分调度施工人员的积极性，有时总包单位可能从与施工单位的合同总价中切一块出来作为施工节点奖。
4 工程项目结算阶段的费用控制
