时间：2022-11-26 22:48:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经销商合同，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
甲乙双方本着共同发展、诚实守信、互惠互利的原则，为了明确甲乙双方的责任和义务，经甲乙双方共同协商，达成如下协议：
一、双方责任：
甲方责任：
1、甲方所供酒水饮料产品，必须符合产品的质量标准，如出现产品质量问题或者达不到标准，乙方无条件退货或换货。
2、甲方需按乙方所需产品规格、数量按时送货，不得以任何借口拒绝送货时间。
3、在本合作协议书有效期内，甲方调整产品价格，应及时通知乙方，经双方协商按市场价格定价，在同等条件下以优先、优质、优惠的原则。
4、甲方负责送货到乙方指定的地点，由甲方承担运输费用。
乙方责任：
1、乙方每月必须提供准确、真实的销售情况，并及时向甲方业务反应。
2、按照双方协商的结算方式在合同期内结算货款。
二、结算方式：
以甲方送货单为准，甲乙选择：现结; 周结; 月结;为甲乙双方结算周期。甲乙双认可若选择周结，则每周二结算上周货款，若选择月结则每月10日结算上月货款。
三、供货种类：
合同期限： 本协议有效期限自 年 月 日至 年 月 日止。
四、本协议未尽事项，甲乙双方另行协商，本协议一式两份，经双方代表签字生效，甲乙双方各执一份。
五、甲乙双方若产生争议，应本着和平友好的方式解决。若和解不成，可向甲方所在地人民法院提起诉讼解决。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
饮料经销商合同范文2甲方(厂 家)：
乙方(经销商 )：
第一条 总则：
根据《中华人民共和国合同法》及有关规定，本着平等互利原则，经友好协商，甲、乙双方达成如下协议。
第二条 甲方授予乙方在下列规定的时间、区域、产品范围内的经销权，甲方承诺除非乙方违反本协议规定，否则将不在此范围内另设经销商：
1、经销期限： 日至
2、经销区域：省地区(市/区/县)。
1.商超;
2.流通;
3.特通;
4.全渠道)渠道经销商。(注：跨区域的KA、A类连锁系统须由甲方指定方可操作)
4、经销产品：甲方产品。
第三条 经销产品的品项、规格、包装及价格(详见附件)：
第四条 产品质量及储存条件：
1、质量标准：甲方提品符合国家规定的质量卫生标准(具体执行标准将依据规定标注于产品包装之上，法定标准未规定的指标，参考技术部质量标准)。
2、储存条件：乙方必须将食品产品储存在清洁、干燥、通风良好、无日光照射、温度在5℃至25℃之间的仓库。
3、保质期天数：在甲方规定的条件下储存，保质期以食品产品标定的保质期天数为准。
第五条 产品的供应及运输：
1、 要货通知：乙方的要货通知应以符合甲方确定的订货单形式提出，甲方发货时间视为交付时间，乙方发出的订货单需标明申请发货时间，未予标明的，视为下达订货单的十五日内为发货时间;如要货计划发生变更的，一般需在发货日前三日内提出，但计划变更额在计划总额5%以内的，需在发货前12小时内提出。
2、 要货数量：在汽车送货情况下，一般情况下，乙方应整车要货，数量以运输车辆的载货量为准;在铁路发货情况下，乙方应以集装箱为单位要货。货物交货方式为甲方将货物交付第一承运人，车板交货即视为交付，第一承运人签署的接收文件，视为乙方已接收，货物交付的品项及数量，以第一承运人签署的接收的品项及数量为准。
3、乙方订单汇款，乙方汇款人应为乙方单位主体或乙方法定代表人，如乙方委托他人汇款，则应向甲方出具委托汇款手续，否则甲方可不予认可。甲方交付的产品质量应符合国家标准、行业标准或企业标准(实际执行标准见产品包装标识)。
4、货物由甲方办理运输托运的方式，甲方负责厂内装车费用，运输费用原则上由甲方承担。货物到乙方仓库的装卸及其他费用由乙方承担。但如乙方因货急或其他原因上门自提的，运输费用由乙方承担。
5、货物质量在乙方仓库验收，乙方如发现产品质量问题应及时通知甲方，不得私自处理，甲方将根据实际情况给予妥善处理。
6、货物如因在运输过程中发生的损失，赔偿责任由乙方向责任方提出主张，也可由乙方授权甲方向责任方提出主张。
第六条 合同期内乙方应完成的销量任务及奖励方案：乙方在完成或超额完成附件规定的销售任务的情况下有权获得奖励，甲方将根据对乙方的奖励方案按季度、年度支付奖励金额(具体奖励方案由甲方另行确定)。若乙方未能按季度、年度销售计划完成销售任务，则甲方有权取消对乙方的奖励承诺。
第七条 甲方的权利和义务：
1、 甲方应向乙方出示各种有效证件，如：营业执照、生产许可证、产品检验报告、卫生合格证，并留复印件给乙方存档。
2、 甲方保证食品产品质量符合国家标准，如在保质期内出现产品自身的质量问题，在经甲方确认后，包退包换，并承担退换费用。
3、 甲方不承担非产品质量问题引起的退货，乙方主管或下属之商超卖场生退货的，因产品自身质量导致的，由甲方承担;其他原因导致的，由乙方承担。
4、 甲方有权根据市场的变化调整食品产品的供应价格及建议乙方销售价格并保证提前10天以书面形式通知乙方。
5、甲方有权对产品进行更新换代，改变包装形式。
6、乙方应在规定的区域内从事经销活动，并对其下属批发商、渠道商进行管理，维护市场秩序和其他经销商的权益;如甲方发现乙方或其下属批发商、渠道商有超越合同区域的冲窜货销售行为，乙方授权甲方有权将根据具体情况给予乙方5000---30000元的处罚，如已严重影响其它区域及市场销售秩序或其他经销商权益的，甲方有权取消乙方的所有市场的政策支持并终止经销合同。
7、乙方不得低于甲方建议的销售价格销售食品产品，如因此造成市场问题甲方有权终止合同。
8、甲方的销售人员有权监督乙方，管理市场，支持乙方销售。
第八条 乙方的权利和义务：
1、乙方应向甲方出示各种有效证件，如：营业执照、食品流通许可证、税务登记证、法人代码证及法定代表人身份证，并留复印件给甲方存档;如因国家政策或行政管理而更新上述证照的，需及时向甲方提供新的证照资料。
2、货款一般实行款到发货制度，如乙方须赊销的，根据甲方对信用额度审批权限的规定，需由甲方总经理签批赊销信用额度的，经甲方总经理签批后方可发货，需由甲方分管总监审批的，由甲方分管总监签批后方可发货，赊销总量不得超过信用期及信用额度范围。
3、乙方应办齐一切当地销售的合法手续，否则出现一切后果由乙方承担。
4、乙方必须按合同的约定履行付款义务。
5、乙方要确保完成合同规定的销售任务量。
6、乙方销售食品产品的价格不得低于甲方建议的销售价格。
7、乙方必须每月10日前向甲方提供上一个月乙方重点供货客户名单，销量及存货情况等内容的销售报表。
8、未经甲方同意，乙方不得将食品产品销售业务的任何部分转让或委托给第三方。
9、及时、有效支付货款义务：乙方应在甲方规定的时间之前通过转帐、电汇或其它方式及时、有效地将货款支付给甲方，货款以甲方经销价计算。
第九条 违约责任及合同终止：
1、 乙方未按合同规定的期限向甲方足额支付货款或乙方未履行合同内的其它责任或义务，即构成违约，乙方违约的，甲方有权暂停履行本合同项下甲方义务，甲方有权按乙方欠款总值向乙方收取每日万分之五滞纳违约金，并有权停止按已确认的定货通知发货。如果乙方在收到甲方违约通知后30天内仍未纠正其违约行为，甲方有权终止合同。
2、 甲方未履行其在合同规定内的发货义务，即构成违约，乙方有权拒绝购买甲方食品产品，并按应发货值的万分之五向甲方收取违约金。如果甲方在收到乙方违约通知后30天内仍未纠正其违约行为，乙方有权终止合同。
3、 因不可抗力造成一方不能履行全部或部分合同义务，可免除全部或部分责任。
4、经甲乙双方协商一致，可在合同有效期满前终止合同。
5、乙方绝不销售与甲方或甲方关联公司产品相同或近似的假冒、仿冒产品，否则视为违约。
6、乙方必须保证产品的良好的售后服务，如因售后服务没到位所造成的市场问题，损害品牌形象、公司信誉的，甲方将根据具体情况，采取相应的管理措施。
第十条 保密：
1、 乙方不得将本合同中所拥有的权利向任何其它单位透露，如发现乙方不能遵守此条款，甲方有权立即终止合同，并不需要向乙方提供证明材料。
2、 乙方应对其在经销过程中得知的甲方的商业秘密和信息严格保密，不得向任何第三方披露。
第十一条 争议解决：
合同有关的争议，双方应友好协商解决，如果双方在60天内无法解决该争议，则任何一方均有权将该争议提交仲裁机构或法院解决，仲裁地 (厂址所在地)。仲裁或法院裁决是终局的，对双方均有约束力。
第十二条 其它约定：
1、本合同有效期为一年，自年 月 月日，合同自双方公司盖章及合法授权代表签字后生效。
2、未尽事宜，双方可以补充协议形式以确定，补充协议应作为本合同的附件为本合同的组成部分，与合同具有同等效力。
3、对合同的任何修改，均应由双方以书面协议作出，附于本合同后作为补充协议。
4、乙方理解并同意，只有甲方法定代表人及其书面授权的代表有权签订约束甲方的任何合同、协议及其它法律文件，未有上述手续者，其签署的任何文件不得约束甲方。
5、乙方不得向甲方销售人员提供借款、借车、借物等支持。乙方违反此规定，导致发生损失、事故等一切经济、法律责任，概由乙方负责。
6、甲方给予乙方的各种市场活动政策必须是书面的，并经甲方公司总经理级别领导签字同意方为有效，否则甲方将不承担任何责任。
7、对于超出本合同约定的乙方经销产品范围的任何产品，甲方有权另设经销商。基于双方合作良好及对甲方产品的市场开发达成共识且乙方同意追加本合同销售任务，乙方可享有优先经销权。
8、本合同一式三份，甲方执两份乙方执一份。
十三、其他补充条款
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
饮料经销商合同范文3甲方：____________________
地址：______________________________
联系电话：___________________________
乙方：______________________________
地址：______________________________
联系电话：__________________________
经甲乙双方协商一致，根据《中华人民共和国合同法》，双方本着诚信、开拓市场、互利互惠、共同发展的原则达成以下条款，以明确双方权利义务，并共同履行。
第一条 保证条款
1.甲方保证其为依法存在、有权签订合同的法人组织。
2.乙方保证其用于________经销商的营业执照在本合同有效期(包括续约有效期)内均有效，真实且内容符合________公司的要求，可以从事________经销商的经营活动。
3.乙方保证甲方无需为乙方与任何第三人之间存在的任何关系负任何责任。
第二条 期限
本合同有效期经甲、乙双方商定，自________年________月________日至________年________月________日终止。本合同自签订之日起生效，至合同解除之日起失效。
第三条 乙方义务
1.经营甲方提供的商品，为顾客提供售前、售后服务。
2.按顾客要求，安排送货到户，方便顾客购货。
3.帮助甲方忠实用户申请成为优惠顾客，并定时跟进服务于这些顾客。
4.向甲方反映顾客的要求和意见。
5.帮助甲方进行市场调查、搜集有关资料，以便甲方了解市场动态以确定产品市场定位。
6.配合甲方新产品上市和产品推广计划，安排促销活动。
7.将经销产品、服务顾客等方面的经验，提供给甲方参考使用，以达到同业分享的目的。
8.协助甲方建立并提高企业信誉。
第四条 商品的价格
1.除非另有规定，甲方向乙方供货的一般批发价为甲方产品售价的八折(企业资料、产品资料、音像品及宣传品除外)。
2.乙方必须按甲方规定的售价向顾客售卖商品，不得抬价或压价。
第五条 货款的结算
乙方每次向甲方购货，必须即时结清当次货款。
第六条 乙方收益
1.按主规定的售价销售产品，赚取零售利润。
2.以乙方从甲方购货的净营业额为基数，按甲方规定的比率计算销售佣金。
3.按甲方标准取得各项奖金。
第七条 收益支付
1.全部收益以当地国币值结算。
2.每月________日左右，甲方通过银行转账直接将乙方上一月份之收益，拨入乙方指定的银行账户内。
3.乙方对指定银行账号的行为承担法律责任。
4.乙方获得年度奖金的，甲方将在甲方财政年度结束后4个月内将乙方的年度奖金直接汇入乙方指定的账户。
第八条 税务责任
1.乙方因从事________经销商活动所产生的税赋及根据本合同取得收益而应缴的税赋，全部由乙方自行承担并办理缴交、完税手续。
2.乙方在收取甲方支付的收益后，应于下一个月________日前向甲方提供正式税务发票。甲方会在发放给乙方的各项佣金、奖金等款项中先行暂扣相关税款，在乙方提供相关税务发票后30天内予以发还;乙方未能按时提供上述发票的，甲方会将该笔款项作为乙方应缴税款代为上缴国家税务部门，不再退还给乙方。
第九条 双方义务
甲方义务：
1.依照本合同规定按时向乙方支付乙方收益。
2.监督乙方在履行本合同过程中遵纪守法。
乙方义务：
1.按甲方要求履行本合同规定的义务。
2.接受甲方监督，服从甲方管理。
3.乙方必须遵守甲方的专卖原则，不将甲方产品以任何形式与其他产品同时摆卖。
4.遵守国家法律、法规(包括消防、治安等)，遵守甲方公布的所有关于________经销商的规定，遵守《________营销人员营业守则》、《________营销人员十个严禁事项》、《________营销事业规章制度》及甲方公布的营运细则，此外，甲方对营业代表的纪律均适用于经销商。
5.乙方不得从事任何有损________的活动或在按本合同第四条核准场地从事与________无关的活动。
第十条 违约责任
对于乙方的以下行为，甲方可随时中止或终止本协议，并保留在此地区 发展新客户的权利。如乙方违约，则追究乙方的违约责任：
1、乙方无正当理由拒不履行甲方职责的;
2、乙方如连续三个月不能达到甲方所定的销售目标;
3、违反结算规定，货款超过了规定的付款期限尚未支付的。
第十条 其他
1.为了切实保障本合同的顺利履行，乙方签署本合同的代表必须是乙方营业执
2.为保持甲方对外界的统一企业形象，除获甲方批准认可外，乙方经营场地不得为临街铺面或商场内的店铺或摊位。
3.乙方并非甲方职工，乙方不得以甲方的职工、受托人或任何身份，代表甲方发表、签署任何声明、文件或承诺承担任何法律责任。
4.甲方有权根据市场具体情况对公司的营运细则作出适度调整，乙方同意接受并遵守，否则，本合同将自动终止。
第十一条 合同的解除或延续
1.合同期限届满，双方不再续约的，本合同自然终止。
2.乙方欲提前终止本合同的，甲方应予允许，但乙方仍应与甲方结清因履行本合同而产生的债权债务。
3.乙方不能正确履行本合同规定义务的，或者违反《________营销人员营业守则》、《______营销人员十个严禁事项》、《______营销事业规章制度》或其他适用于乙方的纪律的，甲方有权提前终止本合同，并立即取消乙方的经销商资格。被取消资格的经销商不得再从事任何本合同项下的活动。
4.乙方切实履行本合同规定，则甲方会在本合同期满前向乙方发出续约邀请。乙方接受邀请的，应按甲方通知办理相关手续。
第十二条 纠纷的解决
因本合同或履行本合同产生的纠纷，双方应友好协商;协商不成，应向甲方所在地人民法院起诉。
第十三条 合同的生效和收执
本合同自签订之日起生效，合同一式两份，甲乙双方各执一份。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
乙方：_____________________
经友好协商，本着互惠互利、共同发展的原则，甲、乙双方就合作达成以下合同。
一、合作方式：甲方向乙方供货，并指定乙方为_______（地区）特约经销商。
二、乙方的年销售总任务为_______元，月销售任务为 _______元。
三、乙方应做出完善的市场拓展计划书交予甲方，并严格遵照计划书开展业务。
1．乙方至少有一个专卖场。
2．甲方为乙方提品宣传彩页，但收取成本费。
四、产品供应与验收
1．甲方为乙方按时按量供给商品。
2．甲方提供给乙方全国统一经销出厂价。拿货价格为全国统一零售价的_______折。
3．乙方每月最低订货量金额为_______元 。确定订单后需向甲方预付货款金额总数_______%订金，并与甲方确定交货时限，全款到齐后方可发货。（紧急订货及双方签定合同半年内除外）
4．乙方应保证合理的安全库存量为_______pc，否则当发生紧急订货时，责任由乙方承担。
5．甲方负责提供完好包装的产品，乙方自行提货或协商解决。外地客户甲方负责发送到乙方当地货运站（运费由乙方承担）。
6．乙方收货时，必须对所有货物进行检查，包括数量，规格，包装等，如数量，规格不符或包装损坏，应对损坏部分以外的货物进行签收，并在收货完毕后_______小时内书面通知甲方，以便甲方核实。
五、付款方式
1．正常订单甲方款到后发货，特殊订做或大量订单甲方要求50%的预付款到帐后备货，全款到齐后发货。
2．乙方支付给甲方的货款必须汇入甲方指定帐号。
六、退换货
1．由于所品质量出现问题，甲方接受无条件退换货。
2．由于产品不适合当地文化出现滞销，首次订货在_______个月内，容许退_______%，_______个月后提出申请的，扣除所退货款的30%。以后补货如有滞销提出退换申请的，扣除所退货款的_______%。
3．乙方在每批退换货时，需提前_______天书面通知甲方，并收到甲方负责人签字确认的书面回执后方可进行操作，否则甲方有权拒收。
七、违约：如出现以下任一行为即视为违约。如违约，甲方有权取消乙方的独家经销权。
1．乙方无特殊原因连续二个月不订货。
2．乙方无特殊原因连续三个月不能达到甲方规定的月销售量。
3．乙方销售甲方产品的假冒牌商品，或仿造甲方产品。（甲方依据情况对乙方予以追究责任）。
4．乙方不能保证甲方产品专有权的保护（甲方依据情况对乙方予以追究责任）。
5．乙方有损甲方品牌形象的行为。
6．乙方未遵守甲方的经销商制度，搞恶性竞争等行为。
八、合同签订时，双方提供营业执照、法人身份证、税务登记证复印件，签约人授权委托书，并加盖公章。
九、合同有效期为_______年______月______日至_______年______月______日。合同到期，双方无异议可参照原合同续约。
十、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，均具同等法律效力。
甲方：________________ 乙方：________________
代表：________________ 代表：________________
地址：________________ 地址：________________
该公司为四川的一家中型调味品生产企业，主要产品为鸡精、芝麻油及火锅底料等川味调味品，有销售人员20人左右，年销量1000万左右，主要市场在四川和西北地区，经销商网络极不稳定和完善，市场欠款已达300多万元。
为了建立良好的经销商网络，在日益竞争激烈的调味品市场站稳脚跟，取得更大的发展，Z公司在稳定以往经销商政策的基础上，巩固鳞选现有经销商，继续拓展新的市场，坚持厂商一家的合作方针，以开展深入细致的分销和促销工作。
一、经销商的选择
根据产品市场销售情况，将经销商分为试销经销商和战略式合作经销商两种类型。允许一个经销商经销公司多种品种。
（一）选择经销商的原则
1、有5年以上调味品经营经验，有一定的网络资源，能覆盖销售合同中所确定的市场区域；
2、有足够的资金用于经营公司产品，有一定配送能力；
3、客户负责人有较强的事业心，踏实坦诚，合法经营，有良好的信誉度；4、对公司产品和营销模式完全认同；
5、有一定的经营思路和风险意识，能主动推广公司产品，对厂家依赖意识较小。
（二）经销商的数量
根据市场情况，各品种能形成独家总经销的，按总经销模式运作；不能形成总经销的，在一、二级城市选定经销商1-2家。
凡选定的战略式合作经销商必须在试销期后与企业签订销售合同。
二、经销商政策
（一）货款结算方式
实行批结+月结+限额控制发货三结合的方式。发送此批货物时必须结清上批货款；
1、 此批货物价值必须在限额内，超过限额部份应先付货款；
2、 每月25日经销商将公司货物盘存，库存货物价值小于限额的，差额部份应于月末前向公司支付货款。否则不再发货。
不能按上述方式执行的，不能选定为经销商，或终止经销协议。
（二）返利及促销
企业对经销商实行月末现金返利政策（部份经销商实行每批现返）。对达到销售合同中规定销售量的经销商，结清货款销量按照不同品种给予每月现金返利。
为了更广泛灵活地宣传公司产品，公司按不同品种不同金额不同方式提供促销（返利及促销比例略）。
（三）欠款发货金额限额
每家欠款余额，试销经销商川内不超过10000元，川外不超过20000元；战略合作伙伴经销商发货金额限额根据销售情况于销售合同签订时根据前三月的销售情况核定。
三、经销商的建立及认定
对符合经销商选定原则和按经销商政策合作的客户，填写《Z公司经销商申请表（略）》，通过营销总部认定后，可发适销产品作为试销期经销商。
试销期合作良好，试销期后签订《销售合同》成为战略合作伙伴经销商。可授权独家经销。
经销商考核的基本回款额为每一季度月平均回款川内不低于15000元，川外不低于30000元，低于此任务量考虑是否合作，此条件根据不同市场情况签定于《销售合同》中。
四、经销商的管理
（一）货物管理
1、发送易于推广的品种，尽量少发、勤发；
2、做到先进先出，防止过期、变质；
3、产品的陈列、堆码整齐显眼，做到干净卫生，防止包装挤压损坏；
4、根据市场销售情况，制定出各产品规格的安全库存，协助客户及时进货，防止货物积压；
5、每次客户进货到库，维护人员协助客户清货、理货、翻货；
6、每月25日清点库存，并签字传真回总部；
7、公司保证产品质量符合国家标准或企业标准。对出现质量问题的产品实行退货，对无质量问题的产品，已签定战略合作伙伴经销商销售合同的一律不允许退货。
（二）分销渠道管理
1、营销人员协助经销商进行分销工作，经销商应积极配合进行各项工作，并在每月月末提供本月相关产品的分销情况、库存数量。
2、由营销人员建立、健全客户分销网点记录，按二级分销商、卖场超市、餐饮店、食杂店、农贸市场、其它特渠，分类别按销量大小记录。
3、对客户货物品种流向进行分析，确定市场促销方案。
4、及时纠正经销商出现的窜货行为，公司有权根据此项取缔经销商资格。
（三）促销管理
公司给予经销商的各项市场促销、宣传支持，均以公司的正式文件、通知或营销总部总经理签字的认可文本为依据。无上述书面手续，只是由某个营销人员承诺的关于价格、折扣、发票、广告宣传、促销费用等支持项目，均属其个人行为，企业不予认可。
（四）客情关系管理
1、每季度按大区召开经销商会议，沟通市场销售情况，年终召开全国经销商答谢会。
2、经销商关键人物生日，由营销人员代表公司赠送生日礼物。
主持人：本刊记者 汪社锋
特邀嘉宾：
长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问陈 军
长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问贺军辉
四川滨成三味酒业公司华北大区经理郑双宁 市场是做出来的，不是签出来的 汪社锋：大家都知道，每年糖酒会的合同履约率非常低，这已是个公开的秘密。糖酒会期间大把大把的订单签出来，但回去后，很多会上签的订单就如同废纸一样，往往是往纸篓里一扔，诱人的成交额只是玩了一把数字游戏而已。正因为这个原因，很多参会企业满肚子的委屈和怨言。对这个问题你们怎么看？ 陈军：首先，参会的企业要正确认识现在糖酒会的功能，现在糖酒会的交易功能已经大大的弱化，真正通过糖酒会招商成功的客户确实是寥寥无几。那为什么众多企业还要积极参加糖酒会呢？我觉得主要有两个方面的因素：一、糖酒会给厂商提供了一个“见面平台”；二、糖酒会是一个很好的“信息平台”，在这期间，企业可以收集到大量的信息，比如了解同行信息，向客户征询市场反映，检查自己产品与市场的距离等等。 所以，参加糖酒会的企业不应该再把重点放在“拿了多少订单”和“签了多少合同”上面，参会企业应该多动脑筋的是，如何最大限度地利用好糖酒会这个“见面平台”和“信息平台”，从而为企业以后的市场开拓打下良好的基础。 既要抢占经销商资源，又要防范风险 汪社锋：在糖酒会期间，很多经销商都抱有“普遍撒网”的心态，纷纷与众多厂家签订合作意向书，回去后再通过对比和筛选来确定最佳的合作伙伴。有些企业在糖酒会后，面对这一大把的合作意向书，就不知该如何是好，有的就这么错过了与经销商的合作机会，还有的就被竞争对手捷足先登抢占了经销商资源。 贺军辉：因为在糖酒会上签的合同含金量不高，会后企业要做的第一件事就是，对签订合作意向的经销商进行“去伪存真”，立即对合同认真进行统计、分析和评判，并对签约的经销商进行归类，区分为老经销商和新经销商、现实经销商和潜在经销商、有诚意的经销商和虚假经销商，同时建立好经销商档案。之后，根据经销商的不同类别，迅速取得与经销商的联系，就双方合作加以进一步的沟通和交流，也可以邀请对方来公司考察。 陈军：在双方签订合作意向书后，很多厂家因没有及时与经销商进行联系，结果是“石沉大海”，被竞争对手抢占了经销商资源。会后，厂家要迅速与经销商取得联系，行动要快，并跟踪到底，让经销商真正了解企业的产品，看到企业的优势，要有与竞争对手抢占经销商资源的意识。 不过，企业要注意的是，既要积极抢占经销商资源，同时又要防范风险。对确有合作意向的经销商，厂家一定要派经验丰富的优秀营销员进行实地调查，实地调查后再作定夺。糖酒会只是厂商的第一次约会，不要轻易言“嫁”。因为匆匆几天的糖酒会，厂家不可能在短短的时间内了解到经销商的信用、财力和个人能力等许多方面。因此，要了解这些方面主要靠企业会后去做大量的工作。 汪社锋：那你觉得主要的工作是什么呢？ 陈军：第一项工作是实地考察经销商。比如了解经销商的口碑，经销过哪些品牌，合作时间有多长，还有经销商的硬件设施、人力资源情况、通路布点情况和财务管理情况等等。还要考虑产品本身的特性，需要找什么样的经销商，比如产品需要经销商在什么地点，需要经销商的销售能力、服务能力有多大等等。 第二，要实地考察当地市场。在实地考察经销商的同时，还要对当地市场进行一次细致的市场调查，了解当地市场的消费习惯、市场需求和竞争状况等等，要弄清楚企业目前是否适合进入此市场，进入以后是否有把握把市场做起来。同时，不要忘了接触一下其他经销商，先签订合作意向书的经销商也许不一定是最适合的经销商。 郑双林：确实，实地考察是防范风险的关键。我知道有一家乳品厂家，2002年在春季糖酒会上，营销老总大笔一挥，签了两个正式经销合同，一个是四川省的总经销，另一个是云南省的总经销，厂家之所以轻易地把一个省的总经销权交出去，是因为这两个经销商同意厂家的现款现货要求，不需要厂家一分钱的货物铺底。企业老总很高兴，只要肯拿钱进货就是好的经销商，在没做任何实地考察的情况下，就马上派营销队伍分别进驻成都和昆明，协助经销商开拓市场。 于是，一支营销队伍到了成都，经过一段时间的市场实际运作，才弄清楚这家四川省的总经销不过是一家刚刚成立的新公司，既没有资金实力，又没有自己的网络，整个公司跑业务的也就2个人，而且还是从没做过销售的新手，经销商的业务员安逸地坐在写字楼里，对厂家指手划脚，还牢骚满腹。厂家的营销员提醒经销商某个商场该结款了，而经销商的业务员在成都转了半天，却找不到该结款的商场在什么地方。 厂家从终端网点开发、广告投入和促销支持等各方面全力扶持这家经销商，而经销商却连售点的补货都无法及时到位，导致厂家的投入大部分打了水漂。最后的结果是不仅经销商亏了钱，厂家也耽误了市场。 而另一支进驻昆明的营销队伍，也是积极协助经销商开拓市场，但经过一段时间的市场运作，投入了不少钱，厂家却发现自己的产品根本不符合此市场的消费习惯，最后不得不放弃这个市场。 陈军：有时通过实地考察经销商后，也不一定拿得准，这时最保险的办法是与经销商签一个试销合同，试销三个月，通过三个月的市场运作，厂家就会知道到底该不该“嫁”。 区域市场的布局要合理 汪社锋：有很多企业，包括一些中小企业，希望一夜之间就打开市场，通过糖酒会与全国各地的经销商签了不少合同，就以为自己可以进军全国市场了，于是就不顾自己的实力四面出击。还有一些企业，在糖酒会上与广东的经销商签了一个合同就进军广东，与北京的经销商签了一个合同就进军北京，不是有针对性地选择区域性市场，随意性很强。 郑双林：这些企业的心情可以理解，但要把市场做大做强并不是一朝一夕的事，而是一个长期持久的过程。企业要有长远的市场策略、稳健的经营作风，不要急功近利，而要稳扎稳打。否则，就会欲速则不达。 区域市场的选择和开发一定要结合企业自身的营销战略，区域市场的布局必须合理，要减少随意性。企业要有节奏、有步骤地进行市场推广，使整个市场稳步有序地发展，而不是哪里找到了经销商就进军哪里。如果区域市场的布局零乱，就不能形成自己的片区根据地，就不能形成整体优势。 特别是对于中小企业来说，当实力较弱时要学会“先打弱敌”，就算是在糖酒会上找到了合适的经销商，也要暂时先放弃那些难以攻下的市场，而是寻找较易突破的一块区域市场，建立起“样板市场”和自己的“根据地”，然后再将局部的优势迅速放大。若在条件不成熟的情况下盲目进入，就会既害了厂家自己又害了经销商。另外，中小企业要学会“各个击破市场”，就中小企业的实力而言，只能一个区域、一个区域地启动市场，中小企业必须“集中优势兵力”，每阶段集中于一点，要么不做，要么就把市场做深做透。 给经销商提供一个“市场支持系统” 汪社锋：目前还有些厂家认为只要在糖酒会上找到经销商，就可以一劳永逸了，将产品“转”给经销商后，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事。至于经销商能不能把市场做起来，那就听天由命了。 也有些厂家为了做销量，趁着新的经销商对产品、公司和市场还不是十分的了解，在糖酒会上以承诺返利、促销和广告支持等方式来换得经销商的定单，让经销商狠狠地进一批货，然后弃之不管。 陈军：这样的情况还为数不少，如此厂家与经销商完成第一笔交易后，几个月时间过去了，而市场销售不畅，经销商的货物又不得不退回厂家，最后的结果是双方不欢而散。不仅如此，有的市场就做死了，有的市场就做成了“夹生饭”，留下一大堆的遗留问题，同时也给厂家的商誉带来极恶劣的影响。被做“烂”的市场，厂家要重新进入和启动，就要付出大得多的代价。 营销是一个系统工程，做市场不同于做贸易，厂家与经销商之间不是纯粹的买卖关系，产品卖给经销商只是仓库转移而已，而实际上，收到货款并不代表销售工作的结束，真正重要的工作是在经销商拿到产品以后开始的。 贺军辉：营销更注重过程和最终的良性结果，使得销售能在一个良性的循环中进行。产品出售给经销商后，如果经销商不能把产品迅速销售出去，厂家就不会再有后续的销售。因此，通过糖酒会把经销商开发好后，厂家必须提供经销商一个“市场支持系统”，协助和推动经销商的工作，在一些关键环节和策略的执行上给予经销商实实在在的人力和物力支持，扎扎实实启动终端市场，促使经销商迅速将产品出售给消费者，并形成良性循环。 市场才是第一位的，先做市场，再做销量，只有市场健康地运转起来，产品销售才能顺利实现。企业要获得持续稳定的成长，应以做市场为长期目标和市场行为的指针，而不仅仅是通过糖酒会卖出更多的产品。
[关键词] 药品；；经销；药品流通制度
[中图分类号] R951 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2012）08（a）-0162-02
近年来，药品销售模式在我国快速发展，逐步成为医药市场的主流销售模式。有一定实力的医药生产企业可以建立自己的规模化、现代化的营销体系，拥有自己的销售网络和营销队伍。而中小型生产企业目前主要依靠药品商进行市场营销。药品制在我国现代药品流通制度中具有举足轻重的地位。
现代药品流通制度中除了制，还存在药品经销制。其中的两个核心概念“”和“经销”确实具有相似之处，但是，二者本质含义不同。很多文章将二者混淆，有必要对药品和经销进行深入探讨和辨析。
1 药品与药品经销的界定
药品是由药品生产企业与药品经营企业，通过合同或契约的形式，委托药品经营企业在一定区域内实行垄断或独家经营，销售药品或完成其他经营行为的一种组织形式，其中受委托方被称为商，获得权。为维护关系中各方当事人的利益，授权委托书的内容应当具体明确。依《民法通则》第65条规定，书面委托的授权委托书应当载明人的姓名或者名称、事项、权限和期间，并由委托人签名或者盖章。委托书授权不明的，被人应当向第三人承担民事责任，人负连带责任。
药品经销是指药品生产企业或者供货商与药品经营企业通过合同或契约的形式约定，在规定的期限和地域内购销指定的商品的一种组织形式，其中受委托方被称为经销商。一般在特定区域，经销商的数量是唯一的，称为独家经销商，获得独家经销权。
2 药品与药品经销的区别
2.1 法律关系本质不同
在药品制中，药品生产企业与商是关系。权并不属于民事权利，而是一种权限、资格或法律地位。权是能够使得人进行，并使其行为的效力直接归属于被人的权限。不仅人的地位取决于它，而且人民事法律行为的范围，也取决于权。权是指被人或委托人授予商以“销售商品的权”，商在销售权限内商委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务[1]。
在药品经销制中，药品生产商和经销商之间是一种买卖关系。从法律关系上讲，供货商和经销商之间是本人对本人的关系，经销商是以自己的名义购进货物，在规定的区域内转售时，也是以自己的名义进行，货价涨落等经营风险要由经销商自身承担。
2.2 合同中达成的利益目标的实现程度不同
药品中，药品生产商和商双方合作的基础是合同。合同中关于利益目标的约定是明确的。然而，药品制是药品生产商和外部（药品商）之间的这种合作伙伴关系，不同于企业内部的上下级关系。再者，由于信息不对称和无法对未来的药品营销环境和企业内部条件做出全面精确的预测，任何合同都是不完备的。合同的不完备为机会主义提供了可能。药品生产商和商双方各自有追求自身利润最大化的权利和动力，双方就会偏离合同中的共同利益目标。因此，在目前的药品中，机会主义盛行。生产商骗取保证金、随意提价或提前终止合同；商跨区域窜货或不完成销售任务等现象比比皆是[2]。
药品经销制中，药品生产商与经销商就合同中达成的利益目标是明确、单一的。在合同利益目标的实现中，经销商与商的利益冲突较少，经销商自身将货物买断，风险自负。
2.3 利润获取本质不同
药品制中，商的收入是佣金收入。佣金是指通过经营企业，在完成规定销量，遵守协议相关规定后，给予商一定的返利。佣金的数量由委托与人协商确定；合同未作规定的，商业人有权获得根据与交易有关的一切因素计算出来的合理报酬。在合同终止后，如果委托与第三人达成的交易主要归功于人在合同存续期间为委托建立起来的商业信誉，人仍有权获取佣金；对于合同终止前人获取的而委托与第三人尚未达成交易的订单，人也有权获取佣金。
药品经销制中，经销商利润的获取，则是药品买进卖出的差价收入。
2.4 法律后果的归属不同
从法律关系上讲，制中，人的行为即委托人行为，商与第三人之间在授权范围内发生的民事行为的法律后果归于委托人（供货商）。经销制中，经销商与第三人之间发生的民事行为的法律后果须由经销商其自己承担。
3 药品制与药品经销制的联系
药品制与药品经销制是长期以来存在于我国药品流通领域的分销形式，均具有普遍性强、效率高的特点，且在如下方面较为相似，这也是二者经常被混淆的主要原因。
3.1 合同关系的连续性与长期性
药品制与药品经销制中，均通过合同约定双方的权利与义务。一般来说为兼顾合同双方利益，共同开发和维护市场，制合同和经销制合同在签订时，对于合作年限都有较好的连续性与长期性。
3.2 销售区域的固定性
无论是药品制还是药品经销制，销售区域的划定都非常重要。区域划分的目的为保护商和经销商的市场开发投入、利润的实现，区域划分是明确而固定的。
因为返利政策的有效性利用，广东省38个经销商中，培养了5个特大型的经销商。其中深圳、佛山、广州三大经销商几乎占了广东省的3/5的销售额。全国市场中，华南区域的销售额也占了总销售额的80%左右。
2002开始，由于5个经销商区域的销售量增幅较大造成的假象，以为是这5个区域消费力特别强的原因，销售部应部分经销商要求实行了5个特大型经销商实施返利点数直接签到合同里去。比如：在乙方完成2003年度销售额的5200万的同时，甲方承诺给乙方的促销返利为提货额的12%，可在提货单上直接折扣。自提货品的给与2.8%的运输运费补助。如果乙方超额完成2003年度的销售任务5200万的，甲方给与乙方年度奖励0.6%。
由于这些经销商奖励政策和返利政策的应用和实施，这5个经销商一下子就像充了气的气球一样，销售膨胀的相当厉害，年增长率高达150%，有的达到300%。但市面上畅销卷筒纸产品每提纸几乎要比厂价便宜1元左右，与该厂签订合同的小经销商，由于从厂家进货要比在大经销商那里进货还要贵，他们纷纷从大经销商处进货，以满足当地属于自己的销售网络需要。对厂家来说，与该厂签订合同的小经销商客户其实已经变得名存实亡。5家经销商就像是厂家的5个分支机构一样，基本由他们说了算，厂家已经进入了一个尾大不掉的境地。中小经销商更是雪上加霜，怨声载道，利益得不到保障和保护。集体上访，直接找厂家谈判，可谈判无果。2003年底，有一半经销商已经开始与Z集团的最有力竞争对手合作，做了竞争对手品牌产品的经销商。有的则直接退货，不再经销Z品牌产品，厂家损失严重。销售量直线下滑，品牌也大受影响。
另一方面，超市卖场也纷纷斗价，尤其是广州与深圳的经销商各自进的同类卖场，产品价格报价也不一样；有的是同一个卖场系统，深圳与广州两地经销商报价都不一样，今天是深圳经销商到新一佳报了一个价，明天广州经销商也到广州新一佳报一个更低的价。经销商的管理已严重失控，产品价格相当混乱，市场已经到了难以收拾的地步。
面对如此局面，Z公司决定换将。L君临危受命，做了Z集团营销总经理。上任的第一天，就接到三单窜货投诉。如果不把窜货搞定，经销商利益得不到保障，市场就不可能稳健发展。
其实，窜货有自然性窜货，有良性窜货，但更多的是恶性窜货。我们说要治理的窜货，就是治理恶性窜货。对于恶性窜货行为的治理方法，最好的方法还是在源头上防治为主-----在制定经销商政策和激励经销商上下功夫，使得窜货行为难以发生最为高招。
以下就是L君在Z公司时治理窜货的一些方法和经验，供大家一起分享：
一、规范产品价格体系
造成窜货的一个很重要原因就是产品价格混乱，价格混乱的直接原因有的是来自厂家，有的则来自经销商。
例如：有的企业认为，不同的地方的消费水平是不一样的，企业在投入的促销力度时也应该不一样；不同的区域运费是不一样的，所以价格也应有所变动；有的就认为新市场价格就应该有特殊优势才能打开市场。有的是对经销商价格、终端零售价格没有要求造成市场价格体系混乱。而更多的是企业对价格执行不严肃，存在“霸王价”、“特权价”、“亲属价”。这些都是造成窜货的主要原因。
经销商本来就是“唯利是图”的，有利益的地方哪能放过？所以不管你厂家口头上怎么要求他们，如果不是动真格的，严肃、严格地按规章制度办事，他是绝对不会放过任何赚钱机会的。况且，扩大销售区域也不是什么大错，哪能有不窜货之理？价格哪能有不乱之理？
窜货与价格混乱本来就是一对孪生兄弟，窜货会导致价格混乱，反过来价格混乱又会产生窜货行为。
所以，要想把住源头，首先必须实行全国统一报价，第二就是价格执行要严格、严肃。
从2004年1月1号开始，Z公司全面整顿市场，建立统一的全国产品价格体系，规范了经销价、供二批价、供超市价、超市正常零售价、超市特价。如要变动价格必须经过Z公司营销总经理签字同意。
另外就是制订了《2004年跨区、斗价、低价处罚制度》，严格按制度和标准执行。
二、取消大户合同返利制
大户合同返利制在一个时期内，确实起到了扩大销售区域、提升销售量和迅速提升品牌知名度的作用。但随着产品进入成长期和成熟期，这种模式逐渐显露出不适应市场需要的副作用来，主要是对小经销商的利益保障、区域覆盖深化、价格竞争力都有大受影响。
2004年的新合同签订，为了取消大户制，经过开会、研讨、谈判，直到2004年8月份才全部签订下来。有的大户直接就找到老板谈，坚决不赞成新的统一合同制；他们认为这样的做法对他们不公平，做多做少一个样，大客户小客户一个样。其实，真正细算起来，所有返利和终端补助利益，大客户和小客户还是不一样的。只不过把原来的直接返利更加细化了。我们把返利分为三类：产品类（畅销产品、新品、非畅销产品、形象产品、利润产品），市场类（销量、出样率、全品项、陈列生动化、是否低价、是否窜货、店内广告、店招），销售支持（预付款返利、物流配送、人员支持、与公司的配合度、是否有专职人员做专销）
大户们虽然强烈表示不同意，暂时上的思想难以通过，但经过几个回合的解释和谈判沟通，通过算细账，最后还是赞成的，都觉得这种做法对公司和市场的长远发展还是有利的，对他们自己在业务发展和管理细化方面也是很有帮助的。
三、严格销售区域划分
通常为了避免窜货最有效的办法是分品牌、分产品或者分渠道来划分区域，但这对一般公司都是不可行的。因为在中国的企业里，有着一段历史渊源的公司都是以行政区域来划分经销商经销区域的，也就是说按照国家行政区域划分行政单位的方法来划分销售区域的。按照行政区域划分，中国一般划分为华南、华东、华中、华北、东北、西北、西南、港澳。如广东的东莞、佛山、中山这样的行政区域作为独立销售区域进行划分。
对于这样的划分最容易引起争议的就是三角地带和边界地方，如广州的新塘，它是归属于广州的增城，但距离东莞很近，离惠州的博罗也不远，假如没有认真把它注明路线和划好边界线，就非常容易引起争议和窜货的可能。又例如：广东与湖南的临界地就必须注明：湖南的宜章县的黄沙、天堂、东风、一六、巴力、岩泉、力源、白沙（即107国道边）；广东的乐昌市的梅花、黄圃、坪石；湖南汝城的小坦镇；广东连州市的星子镇、大路边。这都要区分清楚，以免引起后来的争议。
当然，对原来的不合理的一些区域划分还要进行重新的处理和划分。例如按经销商的实力和能力，按经销商的理念和忠诚度，按经销商经销的品牌多寡，按经销商经营管理的可塑性等重新审视经销商原来销售区域的合理性。
四、成立市场监督部
原来公司里没有市场监督部，所有的市场问题都由销售经理和总经理处理。对于窜货也是双方区域经理互相谈判，然后到销售经理和总经理处按照自己的判断做出方案处理，基本没有标准界定，也没有什么处罚方案。日积月累，问题成堆，对小经销商来说更是有怨无处伸。
2004年3月成立了市场监督部后，市场监督部先在华南区域试行，因为华南区域窜货最为严重。市场监督部归属于营销总经理直接管理，与销售部和市场部是并列单位。（附图）
市场监督部的主要职能是制定一系列的制度、标准和监督销售执行情况。如建立了《2004年跨厂窜货处罚制度》、《2004年各厂辖区区域内市场窜货处罚制度》、《2004年零售终端窜货处罚制度》、《2004年流通窜货处罚制度》。当然，除了建立制度、标准和监督执行外，还有建议处罚权和处罚监督权。但每个时期其功能是不一样的，在当时，主要工作还是监督经销商和业务员是否窜货。
五、建立产品打码标识体系
产品打码是为了事后查看和证明是谁窜货，窜了多少货，使得窜货者不能抵赖。考虑到卫生纸的体积大，货值小，不可能所有产品全部打码，他们采用了以下打码方法：
1. 针对8个重点怀疑窜货对象进行打码；
2. 距离较远的几个经销商共用一个码；
3. 所有的打码除了公司市场部经理和营销总经理清楚外，对其他销售人员一概保密；
4. 有时一些打码也会泄露出去，他们就按不同时段进行打不同的码。
5. 针对最有可能窜货的经销商在产品内外包装都进行打码。
打码不是治理窜货最好的办法，但为了重治重罚窜货者不能不这样做。
六、签订市场秩序管理公约
市场上窜货是很难避免的，尤其是一些边界地方，你能管住一级分销商，也管不了二级分销商。所以，单靠市场监督部监督管理是相当困难的，最好的管理方法就是经销商自我管理，互相监督。《市场秩序管理公约》就是经销商自我管理的一种书面法律文书。（见附文件）
附件： Z集团湖南、广东省界经销商防窜货公约
根据Z的经销商与Z公司签订的2004年度《产品经销合同书》约定，为维护湖南、广东交界地区之间Z市场的正常秩序及相关经销商的利益，现交界处经销商经充分协商，一致同意维护“W”系列产品销售市场秩序，本着“公平、公正、公开”的原则共同追究窜货行为的违约责任。为此达成共同约定如下：
一、窜货定义（约定中所称的窜货，是指以下几种行为）：
1、 越区销售。经销商超出与Z公司签订的《产品经销合同书》中约定的经销范围销售Z产品的行为。包括经销商辖区内的二级客户因管理不当所造成的越区销售行为。
2、 低价销售。低于本约定附件《湖南、广东邻界地区Z系列主要产品价格体系共同约定》的促销后净价销售“W”系列产品；
3、 破坏销售。有意撕毁、破坏“W”系列产品外包装箱的区域标志，指使他人跨区域收购或销售“W”系列产品以制造矛盾，提品给被取消的客户，或给调查取证人员制造人为障碍的。
二、违约责任：
如有上述窜货行为，本约定签约成员自愿按以下细则承担违约责任：
1、 如违反第一条款第一、二项，窜货被确认，被窜货经销商收货10-40件（含40件）以内，按1000元处罚窜货经销商，由窜货经销商以双方约定促销后净价价格回收。10件以下给予大区内通报批评。
2、 如违反第一条款第一、二项，窜货被确认，被窜货经销商收货达41件—100件（含100件），除罚款1000元外，另再给予每件20元处罚窜货经销商，由窜货经销商以双方约定促销后净价价格回收。
3、 如违反第一条款第一、二项，窜货被确认，被窜货经销商收货达100件及以上，除罚款1000元外，另再给予每件40元处罚窜货经销商，由窜货经销商以双方约定促销后净价价格回收。
4、 对于违反本约定第一条款第三项的处罚：收货数量不限，一经发现可对窜货经销商处以100元/件—500元/件罚款，并可取消窜货经销商的产品经销权，由窜货经销商以双方约定促销后净价价格回收。
三、窜货处理流程：
第一步：被窜货经销商发现窜货反馈给被窜货地区片区负责人；
第二步：由被窜货区经销商负责取证，被窜货地区片区负责人协助及验证；
第三步：被窜货片区负责人将窜货信息反馈被窜货区省办；
第四步：被窜货区省办、片区负责人协同确认窜货情况，并确认货源；
第五步：被窜货方填制窜货处理单知会窜货方省办，并提出初步处理意见；
第六步：窜货方省办通知相关片区负责人及窜货经销商；
第七步：窜货方协同向被窜货方了解情况；
第八步：由窜货方经销商在接到本省区省办窜货处理通知单三日内前往被窜货地确认，若因窜货方特殊情况，可与被窜货方协商安排，但在十日内窜货经销商仍不前往确认，即可视为认可；
第九步：被窜货方省办及窜货方省办按本约定，在货源确认后三日内做出最终处理意见并上报公司市场监督部确认执行；如双方省办协商处理不了，报公司市场监督部处理。
四、省界间窜货罚款按本约定执行，本约定仅适用于相邻省界处各县乡镇，其它市场依照各省约定执行。窜货罚款由Z公司财务从窜货经销商在货款或商业抵押款或返利中直接扣除。
五、省界间窜货产生的处罚，罚款100%归被窜货方所有，由Z公司财务直接按此款执行。
六、本约定是对“Z”《产品经销合同书》的补充，与《产品经销合同书》具有同等法律效力。
七、本约定自2004年3月1日起至2004年12月31日止。
注：广东与湖南的临界地是指：宜章县的黄沙、天堂、东风、一六、巴力、岩泉、力源、白沙（即107国道边）；乐昌市的梅花、黄圃、坪石；汝城的小坦镇；连州市的星子镇、大路边；
Z公司湖南、广东交界处经销商签名：
Z公司湖南、广东省办负责人见证签名：
七、对恶意窜货者重罚
古人云：“治乱必用重典”。对一些经常屡教不改的窜货惯犯一定要从重从严处罚。Z 公司市场监督部在2004年6月份对广州老板的亲戚窜货处理就是一个很好的案例。在2004年5月份，市场监督部收到线报，广州的这位老板亲戚经销商供了一车货给厦门已经取消经销权的经销商。基于没有实质性证据，市场部只是对他提出了口头警告，说是有人报案说他窜货到厦门。当然没有确凿证据是无法处罚的。这位经销商有恃无恐，不但没有收敛其窜货行为，而是更加放肆。六月份，直接派车送货到厦门交货，给厦门当地经销商拍了录像。市场监督部当场扣车扣人作为证据叫他辨认。在事实底下，他不能抵赖，只得承认错误。结果一车货的窜货行为，按制度扣罚了他56000元。自此以后，很多原来的窜货大户再也不敢明目张胆地胡作非为了。
通过这样的整治，和后来的一系列政策和管理制度的出台，Z公司的市场逐渐走上了规范化管理之路。经销商重新振作起来，对Z公司树立了很强的信心。连续几年，Z公司的销量增长超过行业增长20%以上，引来了行业竞争对手的纷纷效仿。
［关键词］区域经理；经销商恶意接货；应对策略；
［中图分类号］F121 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0102-01
经销商和厂家是两个根本利益不同的经济个体，尽管在一定时期，双方可能会抱着“同舟共济，厂商双赢”的理念，共同努力开拓市场，但作为博弈的双方注定了他们的合作不可能总是一帆风顺的。现实生活中经销商对厂家不可能有绝对的忠诚，他们可能拖欠货款，占压厂方资金；可能截流厂方促销政策；可能抬高某个新品项的价格，牟取暴利，使产品失去通路利润推力和终端价格优势；可能为拿到更高的年终返利而砸价抛货、窜货……凡此种种都是经销商的恶意操作。
区域经理是厂方的利益代表，他的使命是确保厂方营销政策在经销商处得到切实执行，引导经销商把有限的资金、人员、配送车辆、仓库等资源更多地向有利于本厂产品销售的方向配置。因此，主动、及时制止经销商的上述恶意操作，是区域经理最基本的职责，也是他管理、维护市场的日常工作。
一般来讲，经销商一个产品的初期都是想把市场做好、做大，上述恶意操作大多是经销商出于追求自己利益的最大化而在与厂家合作的中后期采取的不良行为，区域经理只要严密监控经销商的动向、及时了解市场信息就能做到防患于未然。即便真出了问题，也能及时采取对策予以解决。但是，近年却出现了一种经销商给区域经理设置的陷阱，即经销商恶意接货，他们从开始就没打算把市场做好，而是要把新接手的产品在自己的市场上做死。为什么会出现这种令人匪夷所思的做法呢？
1 经销商恶意接货的目的及做法
1.1 恶意接货的目的是扼杀潜在的竞争对手
在一定时期，市场对某种产品的需求总量是有限的。在产品同质化非常严重的条件下，厂家与主要竞争对手的销量是此消彼长的关系。因此，区域经理到空白市场寻找经销商时经常采用“竞争挖脚法”，即从竞争的角度分析，找到主要竞争对手的薄弱环节，从而以“挖墙脚”的方式把竞争对手的经销商拉拢过来。如能成功，则一方面增加自己产品的销量，另一方面减少竞品的销量，这将是对竞争对手的有力打击。
当经销商发现区域经理所推销的产品确实有竞争力，而自己又不愿意放弃现有产品时，他非常清楚只有两个选择：一是自己接货，但这会影响现有产品的销售；二是由别人接货，成为自己的竞争对手，而竞争对手肯定是不遗余力地拼命推销，这对自己的危害更大。面对如此两难抉择，有些很精明、很狡猾的经销商就会采取先与区域经理签订独家经销合同，排除其他经销商接货的可能，然后把新接手的产品在自己的市场上做死，从而达到扼杀潜在竞争对手的目的。
1.2 恶意接货的做法
(1)高价销售。经销商在货到以后，以明显高于区域经理给出的指导价格销售产品，而且并不主动、积极地推广，显然市场销量难以提高。当区域经理向他指出问题所在，要求他降价时，经销商会振振有词地说：“你说我卖价高，一件货赚钱多，可你的产品是刚刚上市，我一天也卖不了几件货啊，如果把我的工人工资、过桥过路费、汽油费、仓储费等费用扣除，我现在还赔钱呐!赔钱的生意你干吗？”由于有合同的制约，区域经理陷入被动。如果强行取消经销商的经销权再找一家，经销商的库存将是他杀价的最好筹码，其他经销商不会没有顾忌的。
(2)低价销售。经销商在货到以后，以明显低于区域经理给出的指导价格销售产品，但人为地降低每次的出货量，并且对要货量大的分销商不定期地断货，长此以往，分销商自然丧失经销该产品的积极性，产品在市场的销量还是难以提高。当区域经理向他指出问题所在，要求他适当抬价并加大送货力度时，经销商会面露委屈地说：“谁做生意不想赚钱呐，我以低价卖，还不是为了尽快打开市场嘛。等市场打开了，我就可以适当地抬价，现在抬价等于找死。”同样是由于有合同的制约，区域经理也将陷入被动。如果强行取消经销商的经销权再找一家，由于产品售价太低、利润太薄，其他经销商不会感兴趣，区域经理很难再找到满意的经销商。
无论经销商采取哪种恶意接货的做法，区域经理都将面临产品被迫退出市场的风险。那么，区域经理该怎么做？
2 区域经理的应对策略
2.1 做好市场调查
区域经理到空白市场寻找经销商都会做市场调查，但迫于销售任务的重压，区域经理都希望与有实力的大经销商合作，所以在调查时往往把重点放在对经销商的资金、人员、分销网络、车辆等经营实力方面，而对其人品、商誉等方面的评估存在较大疏漏。为避免落入经销商恶意接货的陷阱，区域经理应努力做好市场调查，在认真评估的基础上选定拜访的目标。
2.2 细化合同条款
区域经理可以通过细化合同条款的方式来加强对经销商的制约。例如：在合同里注明最高和最低限价、合同生效后每月的进货量、在一定时间内铺货的零店数量、违约责任及处罚条款等。(这些条款应是正当的、合理的，真心想合作的经销商是能接受的。)如果经销商有恶意接货的想法，他必然会对这些条款提出强烈的抗议，区域经理对他抗议的理由认真分析，应能发现他的真实目的。再者，在区域经理不让步的情况下，经销商出于自保也会放弃恶意接货的想法。
2.3 适当提高首批进货额
适当提高首批进货额可以达到两个目的：一是判断经销商合作的诚意，二是加大经销商资金和库存的压力。对真心合作的经销商来说，资金和库存的压力会促使其更加努力地卖货，可以变压力为动力。而对有恶意接货想法的经销商来说，首批进货额越大，他赔钱的风险越大，所以他必然会极力压低首批接货额。如果区域经理不让步，经销商大多会放弃恶意接货的想法。
2.4 以变应变
为避免落入经销商恶意接货的陷阱，区域经理可以采取多种措施。例如：在货到经销商仓库以后，区域经理可以主动帮助他铺几天货，这样既能了解当地分销商的情况，又能把产品的销售政策(尤其是价格政策)传达到位，使产品的销售走上正轨。如果真的发生经销商恶意的操作，区域经理也不必惊慌失措，而应该以变应变。如果经销商高价卖货，区域经理可借助外区其他经销商适当地往该市场冲货，以拉低产品售价；如果经销商低价卖货，区域经理应要求他加大出货量或适当提高价格，否则可以考虑取消其经销权。当然，再找新的经销商时，就应主推不同系列或不同规格的产品，最起码也要换个新包装，以增强新经销商的信心，同时可以避免老经销商用库存产品砸价。
3 结 论
尽管经销商恶意接货的情况较少，但因危害较大，所以区域经理应该提高警惕。
参考文献：
［1］魏庆.培训区域销售经理-零距离市场自检［J］.销售与市场，2003，(1)
一、 帮助经销商做市场战略规划
经销商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。
所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。 关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？
按照以上思路，我曾说服过上百个经销商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。
二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖
市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。
在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。
三、设计经销商的利润空间
要想很好的控制经销商，有一个原则——那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁（所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。
如何来设计呢？我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧——可惜；做——每年总有固定增长的收入。
四、有策略的对经销商进行培训
现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。
五、不断的对经销商进行思想的灌注
笔者向来憎恨传销——这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。
六 帮助经销商提高日常管理工作的能力
中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。
七、制定规范的市场管理制度，并严格把关
经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。 光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。
八、适当把控品牌经销的期限和区域
在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他——中心城市可能也不保，不动他——还有大片的市场没做 。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。
面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场——做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。
九、制造商要不断提升自身的品牌价值
经营模式转变注意事项
价格体系问题
厂家经营模式的转变，最大的影响就是会对市场现有价格体系造成冲击，从而影响市场零售价。价格因素对于渠道经营者和消费者来说，都是一个十分敏感的话题。如何在转变经营模式的基础上，不影响现有市场价格体系?厂家直供价格体系与经销商价格体系之间该如何协调?是每一个厂家都不得不面对的一个现实!
遗留库存问题
通常说来，在进行经营模式的重大转型之前，首先要解决的就是市场遗留库存问题。由于渠道模式变化会让价格体系发生重大变化，会让一些库存商品成了包袱。所以，厂家必须在转移市场经营权时，妥善解决好这些遗留库存。究竟是全部退回给厂家，还是直接转给经销商，或者直接在卖场清理掉，厂家必须拿出果断的处理意见。
账款问题
在厂家将经营权移交给经销商前，一定要把前期的账款问题处理好。免得给经销商留下一个“烂摊子”!别让一些卖场借机钻厂家的“空子”――拖、赖账款。所以，在进行业务交接时，厂家最好是将与卖场的前期账款结清后，再转交给经销商。
费用问题
在和经销商进行业务交接前，厂家应把自己前期在大卖场的费用情况向经销商做个说明。让经销商了解这家卖场的费用状况，当然要强调这是以前的情况，不代表以后的水平，鼓励经销商自己提高控制费用的能力。尤其是过渡期的费用该怎么算得向经销商有一个明白的交待。
经销商的挑选
既然决定要转换成经销商来经营，那就要用心来挑选经销商，结合生意观念、人员操作水平、市场作业能力、客情关系、资金实力等因素，来选择合适的经销商，找经销商就像找保姆，要是找了合适的保姆，孩子就会照顾得很好，健康成长，欣欣向荣，反之亦然。
接手经销商的顾虑――能否赚钱
对于经销商来说，接管厂家直供业务，可不是“学雷锋”，而是自己生意的一部分。既然是做生意，赢利才是关键。这接到手的生意，究竟能不能给自己赚钱?自己能从中赚多少?这才是经销商所关心的，也是要考虑的问题!所以，在接手厂家生意前，经销商大都会对厂家做以下几方面的考察：
经销合同的条件
经销商与厂家做生意，首先就要看厂家给出的经销政策是否对自己有吸引力?厂家产品的市场影响力怎么样，结算方式是否合理，物流和配送是否具备优势，对自身资金、配送实力有什么要求?如果厂家的合同条件很优惠，那经销商能不能顺延享受?如果厂家开出的条件不能吸引他，经销商自然是不会接受的。
经销的价格体系
厂家给经销商的价格体系，将直接
影响到经销商是能否有钱赚?以及赢利多少的问题。对于供应商来说，这是一个原则问题。因为，价格优势永远会是经销商在选择合作伙伴时最为看重的要素之一。所以厂家制定的经销商价格体系，是否有利于经销商的市场操作?该价格体系与现行市场价格体系是否有冲突，会影响到市场零售价格的波动?是经销商最为关注的问题之一。
费用如何“分摊”
对于经销商来说，厂家终端的操作力度也是其关心的内容之一。厂家对终端市场有无投入，厂家终端的操作的复杂程度，以及终端操作成本的高低，都会直接影响到经销商的终端销售盈利能力。所以，对于终端市场操作的费用如何“分摊”?厂家和经销商在其中的责、权、利是什么，必须给予以明确。
如何交给经销商一个干净的“摊子”
谁都希望干干净净地接手一项新业务。对于任何一个经销商来说，获得厂家商品的经销权，意味着自己的又一个生意来源。谁都希望自己接手的生意是清楚明白的。因为，这直接关系经销商生意的赢利水平。如果自己接手的是一个“烂摊子”，自然会影响操作信心，其赢利能力也会大打折扣。所以对于厂家来说，在把自己产品的经销权转交给经销商前，先得学会“包装”自己的品牌和产品，给经销商信心和希望。
通过有吸引力价格政策来吸引经销商
价格永远是商人最关注的一个首要因素。价格体系对经销商是否有足够的吸引力，将直接决定经销商是否愿意拿下厂家产品的经销权。具体说来，也就是体现在经销商的利润和零售价格间如何拿捏。厂家在设计新的价格体系时，应充分考虑到经销商能够从中获得多少利润。在确保经销商利润点数的基础上，其市场零售价是否与现行价格有冲突?当经销商利润点数有限时，厂家如何通过设计其他的利润形式来弥补经销商的利润获取?事实上，渠道模式的转换是价格体系调整的一个很好的机会点。
合同条件的政策
经销合同谈判也是十分重要的一点。对于厂家来说，自己与经销商的经销合同，从调动经销商积极性的角度看，当谈判给经销商更大的弹性空间时，经销商的积极性会更大，经销商积极性高就意味着他会认真去做你的产品，受益者还是厂家。所以，不要过于强调硬性的条款，把卖场的经营和效能水平做为要求比较贴合实际。
库存及时清理
渠道模式的转变是以库存归零为标志的，把一些前期的麻烦处理好，经销商才可能更快地进入角色。否则，在经销商刚接手业务时，很可能会影响到经销商现有业务的顺利开展，会使经销商和厂家的磨合期增长，并很可能影响到厂家销售业务的正常进行。
从商业结构的角度来说，经销商是站在生产厂家和下游分销零售商之间的，从延伸发展的角度来说，经销商本身存在向上或是向下发展的可能和空间，而从经销商自身对未来发展规划的角度来说，作为经销商，也的确存在向下做终端零售商，向上发展做生产厂家的规划打算，实际上，有些经销商已经走出这一步，采取贴牌或是直接投资开设工厂，把自己从中间状态的经销商提升成为上游的生产商。
经销商之所以把自己提升为生产商，是因为他有这个胆，胆从何来，这些经销商认为：
1、自己在这个行业里做了这么多年，对行业，对产品，对生产，对发展趋势了解于胸；2、有个非常棒的产品或是行销创新策略；3、在行业里也认识很多朋友，无论作为配套商还是今后的经销商，都将是极好的人脉；4、本身的产品销售能力就很强，即便是自产自销，咱也不怕，眼红于生产领域的上游利润；6、多年的生意经验积累，使得自己非常的自信，也许在某个行业圈子里还有些知名度，不但是同行，甚至有些厂家都来请教自己；7、对当前的产品经销生意已经做烦了，渴望突破眼前这一亩三分地的生意，把自己的生意扩展到全国去。
一、实行双赢的联销体制度
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。
二、实行级差价格体系
娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。
三、建立科学稳固的经销商制度
选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要的。娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。娃哈哈虽然执行的是联销体制度，但企业与经销商之间是独立法人关系，所以娃哈哈和联销体的其他成员签订了严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，积极配合企业的营销政策，不敢贸然窜货。娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的，窜货会损害双方的利益。
四、全面的激励措施
很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。对一个成熟的经销商而言，他更希望长期稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”地全力配合销售，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？
五、产品包装区域差别化
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，娃哈哈AD钙奶有三款包装在广州的编号是A51216、A51315、A51207。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。
六、企业控制促销费用
有的企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销费用也就越多；有的企业让营销人员控制促销费用。经销商和营销人员将厂家拨给的促销费用是否全部用以推广，其实厂家难以掌控，因而一些经销商和企业的营销人员往往从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。因此。在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。
七、与经销商建立深厚的感情
厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，不会轻易窜货来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。娃哈哈以下的一些制度和做法无疑能维持和加深与经销商的感情。（1）对经销商信守诺言。为什么每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，很重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这样可以防止厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满甚至愤怒导致的 “报复性”窜货。（2）为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。甚至在某些县区，当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的营销人员具体完成。(3) 每年举行全国联销体会议。娃哈哈总是借此热情款待每一位合作伙伴，以加强了感情、巩固合作关系。（4）把经销商当朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把经销商当朋友。2002年的春节联欢晚会，央视给了娃哈哈20张入场券，公司把这难得的机会给了经销商，17位与娃哈哈长期友好合作的经销商成了中央电视台春节联欢晚会的嘉宾；在央视元宵晚会上，有80位娃哈哈的经销商亲睹了节目颁奖晚会的盛况。
八、注重营销队伍的培养
企业内部的销售人员参与窜货的现象也并不鲜见，有些营销人员，由于缺乏职业道德、操守不正，置企业的销售政策和利益不顾，参与窜货。目前，娃哈哈在全国各地只有2000多销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过60亿元的年销售额？这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为：（1）严格人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的最佳人选。有敬业精神、政治素质和业务能力的，不论资历均可破格提升担任一定职务；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新培训达不到要求的实行淘汰。（2）在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。娃哈哈的发展史，是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史。（3）制定合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。定期对营销人员进行考核，一经发现违纪行为，进行严肃处理。（4）实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员工生活的关心。如娃哈哈不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，体现企业“大家庭”氛围，增强员工的归属感。娃哈哈这样的一种良好的企业文化氛围，吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力，娃哈哈的员工都把企业当作自己的家。因此我们很难想娃哈哈的营销人员会挖空心思的去冒险窜货。
九、制定严明的奖罚制度
面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。很多企业窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。可娃哈哈不理这一套，对越区销售行为，严惩不贷，决不讲任何情面，而且，娃哈哈在处理窜货上之严格，为业界之罕见。年底时，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。在保证金的约束和公司严厉的处罚下，经销商决不敢轻举妄动。
汽车销售管理办法
第一章总则
第一条为促进汽车市场健康发展，维护公平公正的市场秩序，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。
第二条在中华人民共和国境内从事汽车销售及其相关服务活动，适用本办法。
从事汽车销售及其相关服务活动应当遵循合法、自愿、公平、诚信的原则。
第三条本办法所称汽车，是指《汽车和挂车类型的术语和定义》(GB/T3730.1)定义的汽车，且在境内未办理注册登记的新车。
第四条国家鼓励发展共享型、节约型、社会化的汽车销售和售后服务网络，加快城乡一体的汽车销售和售后服务网络建设，加强新能源汽车销售和售后服务网络建设，推动汽车流通模式创新。
第五条在境内销售汽车的供应商、经销商，应当建立完善汽车销售和售后服务体系，保证相应的配件供应，提供及时、有效的售后服务，严格遵守家用汽车产品三包、召回等规定，确保消费者合法权益。
第六条本办法所称供应商，是指为经销商提供汽车资源的境内生产企业或接受境内生产企业转让销售环节权益并进行分销的经营者以及从境外进口汽车的经营者。
本办法所称经销商，是指获得汽车资源并进行销售的经营者。
本办法所称售后服务商，是指汽车销售后提供汽车维护、修理等服务活动的经营者。
第七条国务院商务主管部门负责制定全国汽车销售及其相关服务活动的政策规章，对地方商务主管部门的监督管理工作进行指导、协调和监督。
县级以上地方商务主管部门依据本办法对本行政区域内汽车销售及其相关服务活动进行监督管理。
第八条汽车行业协会、商会应当制定行业规范，提供信息咨询、宣传培训等服务，开展行业监测和预警分析，加强行业自律。
第二章销售行为规范
第九条供应商、经销商销售汽车、配件及其他相关产品应当符合国家有关规定和标准，不得销售国家法律、法规禁止交易的产品。
第十条经销商应当在经营场所以适当形式明示销售汽车、配件及其他相关产品的价格和各项服务收费标准，不得在标价之外加价销售或收取额外费用。
第十一条经销商应当在经营场所明示所出售的汽车产品质量保证、保修服务及消费者需知悉的其他售后服务政策，出售家用汽车产品的经销商还应当在经营场所明示家用汽车产品的三包信息。
第十二条经销商出售未经供应商授权销售的汽车，或者未经境外汽车生产企业授权销售的进口汽车，应当以书面形式向消费者作出提醒和说明，并书面告知向消费者承担相关责任的主体。
未经供应商授权或者授权终止的，经销商不得以供应商授权销售汽车的名义从事经营活动。
第十三条售后服务商应当向消费者明示售后服务的技术、质量和服务规范。
第十四条供应商、经销商不得限定消费者户籍所在地，不得对消费者限定汽车配件、用品、金融、保险、救援等产品的提供商和售后服务商，但家用汽车产品三包服务、召回等由供应商承担费用时使用的配件和服务除外。
经销商销售汽车时不得强制消费者购买保险或者强制为其提供代办车辆注册登记等服务。
第十五条经销商向消费者销售汽车时，应当核实登记消费者的有效身份证明，签订销售合同，并如实开具销售发票。
第十六条供应商、经销商应当在交付汽车的同时交付以下随车凭证和文件，并保证车辆配置表述与实物配置相一致：
(一)国产汽车的机动车整车出厂合格证;
(二)使用国产底盘改装汽车的机动车底盘出厂合格证;
(三)进口汽车的货物进口证明和进口机动车检验证明等材料;
(四)车辆一致性证书，或者进口汽车产品特殊认证模式检验报告;
(五)产品中文使用说明书;
(六)产品保修、维修保养手册;
(七)家用汽车产品三包凭证。
第十七条经销商、售后服务商销售或者提供配件应当如实标明原厂配件、质量相当配件、再制造件、回用件等，明示生产商(进口产品为进口商)、生产日期、适配车型等信息，向消费者销售或者提供原厂配件以外的其他配件时，应当予以提醒和说明。
列入国家强制性产品认证目录的配件，应当取得国家强制性产品认证并加施认证标志后方可销售或者在售后服务经营活动中使用，依据国家有关规定允许办理免于国家强制性产品认证的除外。
本办法所称原厂配件，是指汽车生产商提供或认可的，使用汽车生产商品牌或其认可品牌，按照车辆组装零部件规格和产品标准制造的零部件。
本办法所称质量相当配件，是指未经汽车生产商认可的，由配件生产商生产的，且性能和质量达到原厂配件相关技术标准要求的零部件。
本办法所称再制造件，是指旧汽车零部件经过再制造技术、工艺生产后，性能和质量达到原型新品要求的零部件。
本办法所称回用件，是指从报废汽车上拆解或维修车辆上替换的能够继续使用的零部件。
第十八条供应商、经销商应当建立健全消费者投诉制度，明确受理消费者投诉的具体部门和人员，并向消费者明示投诉渠道。投诉的受理、转交以及处理情况应当自收到投诉之日起7个工作日内通知投诉的消费者。
第三章销售市场秩序
第十九条供应商采取向经销商授权方式销售汽车的，授权期限(不含店铺建设期)一般每次不低于3年，首次授权期限一般不低于5年。双方协商一致的，可以提前解除授权合同。
第二十条供应商应当向经销商提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及技术支持。
供应商、经销商应当在本企业网站或经营场所公示与其合作的售后服务商名单。
第二十一条供应商不得限制配件生产商(进口产品为进口商)的销售对象，不得限制经销商、售后服务商转售配件，有关法律法规规章及其配套的规范性文件另有规定的除外。
供应商应当及时向社会公布停产或者停止销售的车型，并保证其后至少10年的配件供应以及相应的售后服务。
第二十二条未违反合同约定被供应商解除授权的，经销商有权要求供应商按不低于双方认可的第三方评估机构的评估价格收购其销售、检测和维修等设施设备，并回购相关库存车辆和配件。
第二十三条供应商发生变更时，应当妥善处理相关事宜，确保经销商和消费者的合法权益。
经销商不再经营供应商产品的，应当将客户、车辆资料和维修历史记录在授权合同终止后30日内移交给供应商，不得实施有损于供应商品牌形象的行为;家用汽车产品经销商不再经营供应商产品时，应当及时通知消费者，在供应商的配合下变更承担三包责任的经销商。供应商、承担三包责任的经销商应当保证为消费者继续提供相应的售后服务。
第二十四条供应商可以要求经销商为本企业品牌汽车设立单独展区，满足经营需要和维护品牌形象的基本功能，但不得对经销商实施下列行为：
(一)要求同时具备销售、售后服务等功能;
(二)规定整车、配件库存品种或数量，或者规定汽车销售数量，但双方在签署授权合同或合同延期时就上述内容书面达成一致的除外;
(三)限制经营其他供应商商品;
(四)限制为其他供应商的汽车提供配件及其他售后服务;
(五)要求承担以汽车供应商名义实施的广告、车展等宣传推广费用，或者限定广告宣传方式和媒体;
(六)限定不合理的经营场地面积、建筑物结构以及有偿设计单位、建筑单位、建筑材料、通用设备以及办公设施的品牌或者供应商;
(七)搭售未订购的汽车、配件及其他商品;
(八)干涉经销商人力资源和财务管理以及其他属于经销商自主经营范围内的活动;
(九)限制本企业汽车产品经销商之间相互转售。
第二十五条供应商制定或实施营销奖励等商务政策应当遵循公平、公正、透明的原则。
供应商应当向经销商明确商务政策的主要内容，对于临时性商务政策，应当提前以双方约定的方式告知;对于被解除授权的经销商，应当维护经销商在授权期间应有的权益，不得拒绝或延迟支付销售返利。
第二十六条除双方合同另有约定外,供应商在经销商获得授权销售区域内不得向消费者直接销售汽车。
第四章监督管理
第二十七条供应商、经销商应当自取得营业执照之日起90日内通过国务院商务主管部门全国汽车流通信息管理系统备案基本信息。供应商、经销商备案的基本信息发生变更的，应当自信息变更之日起30日内完成信息更新。
本办法实施以前已设立的供应商、经销商应当自本办法实施之日起90日内按前款规定备案基本信息。
供应商、经销商应当按照国务院商务主管部门的要求，及时通过全国汽车流通信息管理系统报送汽车销售数量、种类等信息。
第二十八条经销商应当建立销售汽车、用户等信息档案，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。汽车销售、用户等信息档案保存期不得少于10年。
第二十九条县级以上地方商务主管部门应当依据职责，采取双随机办法对汽车销售及其相关服务活动实施日常监督检查。
监督检查可以采取下列措施：
(一)进入供应商、经销商从事经营活动的场所进行现场检查;
(二)询问与监督检查事项有关的单位和个人，要求其说明情况;
(三)查阅、复制有关文件、资料，检查相关数据信息系统及复制相关信息数据;
(四)依据国家有关规定采取的其他措施。
第三十条县级以上地方商务主管部门应当会同有关部门建立企业信用记录，纳入全国统一的信用信息共享交换平台。对供应商、经销商有关违法违规行为依法作出处理决定的，应当录入信用档案，并及时向社会公布。
第三十一条供应商、经销商应当配合政府有关部门开展走私、盗抢、非法拼装等嫌疑车辆调查，提供车辆相关信息。
第五章法律责任
第三十二条违反本办法第十条、第十二条、第十四条、第十七条第一款、第二十一条、第二十三条第二款、第二十四条、第二十五条、第二十六条有关规定的，由县级以上地方商务主管部门责令改正，并可给予警告或3万元以下罚款。
第三十三条违反本办法第十一条、第十五条、第十八条、第二十条第二款、第二十七条、第二十八条有关规定的，由县级以上地方商务主管部门责令改正，并可给予警告或1万元以下罚款。
第三十四条县级以上商务主管部门的工作人员在汽车销售及其相关服务活动监督管理工作中、、的，依法给予处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第六章附则
第三十五条省级商务主管部门可结合本地区实际情况制定本办法的实施细则，并报国务院商务主管部门备案。
一、整合经销商资源，经销商的资源可以利用的无非就是网络、资金、人员、物流等方面，在与卖场合作的过程中中小企业可以利用的是经销商的资金、与卖场的客情关系，这是低成本进入卖场的关键。
中小企业可以把卖场运作费用和产品销量结合在一起，让经销商产品卖得越多，费用赚得也越多。具体操作方法如下：
1. 根据产品的生产成本、营销成本（包括卖场运作费用）、管理成本、产品定位等因素计算出合适的产品价格。
2. 选择具有完善销售网络的经销商，经销商的销售网络应该包括大卖场、标超、便利店、杂货店及二批等。
3. 给予经销商固定的销售区域或零售系统，并以合同的形式固定下来。
4. 经销合同可以设定时间稍长一点，以提高经销商销售积极性和对网络进行精耕。
5. 给经销商的销售政策不包括卖场进场支持，取而代之的是经过计算的零售渠道运作返点，同时这些返点还包括经销商自己与卖场洽谈的促销费用，企业统一组织的促销活动不包括在内；零售渠道运作返点可以月返或双月返，经销商当月所有的销售额均可计入返点额；企业应该在适当的时候组织统一的促销活动对经销商进行支持，这种促销活动由企业规划，企业提供促销物料，如有卖场促销费用则由经销商承担。
6. 经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。
7. 为了避免在卖场系统之间产生价格冲突，各地经销商应该按照企业指导的报价进入卖场销售。
8. 销售合同内还必须对窜货行为进行约束，以避免经销商为了获取较高的市场费用进行一些不正当的竞争，引起价格混乱。
二、整合卖场资源。中小企业只能从产品在卖场内的销量方面进行突破。对于中小企业来说，有两种方式：
1. 把卖场当成经销商。以最低的价格供货给卖场，但卖场需要减免进场费用和促销费用，这种方式有些企业已经在用，对于区域型的连锁卖场会有一定的效果，但对于国际或国内较大的连锁卖场来说，操作的难度就会很大。
