时间：2022-06-22 09:29:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售区域经理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、要注重结果，不要忽视思想和细节
“不要一天到晚跟我讲这么多理由，我只问结果，上面要的是业绩，指标。” 这是大区经理经常喜欢讲的一句话。这是典型的只注重结果，不注重思想的思维方式。但是一个人思想没有改变，是不会有那种结果的。
作为大区经理，不但要注重任务分解的合理性，还更应该给员工“洗脑”，澄清区域经理的思想认识和具体的工作细节。首先煽动区域经理的积极性，提出公司今年推出多少款有竞争力的新产品，在品牌方面怎么样来投入，促销也怎么样来做，让他们看到公司的投入，描绘出一副美丽的蓝图。然后用例子告诉他们，在某某区域去年增长了50%以上的销售额，主要是在方法是拓宽渠道幅度（提高铺货率）、渠道创新（实现集团消费），促销上实现搭台路演……。最后，主动分析市场存在的问题，并提供让区域经理参考的解决方法。
二、要大处着眼，不要小处着手
做区域经理时经常扮演消防队员，总是在“起火”的地方出现，而且还很有成就感，认为：又一个问题被我们征服，一个困难被我们战胜了。但作为大区经理，管辖的区域大了，常常到处冒火，火苗到处乱串。如果还是扮演消防队的角色，那就会处于不断的起火，不断的救火的状态中。大区经理再有能力也只有一双手，结果是主牢臣逸，这样做是错的。
比如说产品不好销售的时候，很多销售大区经理就是促销，降价，结果是经销商的利润降低，产品品牌受损。大区经理应该在渠道创新、产品差异化定位，变换包装，提高产品服务方面去寻求能打动消费者的卖点，这样才能从根本上解决问题。
三、要“懒”，不要“勤快”
大区经理在做区域经理时，带着几个兄弟在市场中拼杀，养成了勤快的习惯，看见那里做得不好的，马上自己来做，建立样板让员工按照这样的标准来做，作为区域经理，这种方式是对的。许多大区经理刚入门时，“勤快”惯了，还是忘不了直接亲自做事的风格。使员工有了依赖性，缺乏自己思考的能力。
大区经理要“赖”：应该从业务中解脱出来，花更多的精力在建立标准、流程、控制风险等工作中。而且建立标准和流程后，用这些标准和流程去检验他们动作，对优秀的在公司内部树立榜样，对不按照标准和流程做事的要毫不留情的批评，甚至采取其他有效措施。这样就可以带动团队其他人
四、管理要务“虚”，不要务“实”
做区域经理的时候，对下面员工的管理讲究的是“实”，如一个员工在铺货的时候因为工作没有到位，区域经理可以在早会上直接点名：“张三、李四，你们昨天是怎么铺货的？在++地方怎么没有看到公司的货”，直接点名批评，做到“杀鸡吓猴”的效果。
H公司是一家白酒生产销售型企业，最近推出了一新品，为了减少该新品上市的风险，H公司想先在某市场试销一段时间。新品上市试销的策划工作很自然就落到了市场部经理崔云霄身上。崔经理在经过深入的市场调研后，决定将该产品首先投放在由区域经理张广负责的S市场，同时崔云霄经理拿出了一整套新品在S市场上市试销的方案，并且在H公司销售会议上顺利通过。会议结束后，一切按照上市试销方案按部就班的进行。试销过程中，崔云霄经理曾多次深入S市进行现场指导，但是崔经理发现自己当初制定的方案在试销过程中严重走样，而且更不能按照当初设计的进度进行推广。结果可想而知，三个月下来，该新品的试销以失败告终。为了总结第一阶段的试销工作，H公司专门召开了试销分析会，会上市场部经理崔云霄和区域经理张广发生了激烈的争吵，彼此互相指则起来，崔云霄经理说这次试销的失败是由于张广经理执行不到位所致；而张广经理则认为崔云霄经理“闭门造车”，试销方案根本脱离实际，无法执行所致。
上述案例中，由于新品上市试销遭遇“滑铁卢”，引发了市场部经理与区域经理间发生了激烈的争执。究其原因，笔者认为，市场部经理和区域经理的工作目标和职能的差异是造成二者矛盾的主要根源，而市场部与销售部在新品上市试销中工作的脱节是H公司新品试销遭遇“滑铁卢”的罪魁祸首。笔者曾在国内著名的化妆品企业负责过多年的市场部工作，也对此感触颇深。下面，笔者将结合多年的相关工作感悟，对如何规避市场部与区域经理间的矛盾，促进新品上市试销成功谈谈自己的观点，希望对营销同路人有所启发。
首先，新品试销方案实施前，市场部应充分征询区域经理的意见，并对方案加以完善。
众所周知，市场部只是方案的制定者，而区域经理才是方案的真正执行者；相对市场部人员而言，区域经理直接面对经销商和消费者的机会较市场部人员多得多，因此，他们在反馈市场信息方面是最有发言权的。市场部在形成新品试销方案前应对市场做出深入的调查，包括试销市场的消费者行为、同类产品的竞争状况、渠道状况及运营费用等。从案例中可见，这一点H公司市场部的崔云霄经理已经做得很到位了。但笔者认为，作为市场部制定新品试销方案而言，仅仅做到这一点还是不够的。试想，如果崔云霄经理在确定产品包装前，能将包装的几种设计方案邀请区域经理帮助评选确认，在确定产品试销方案前能广泛征询一下南一区张广发区域经理的意见，对方案中的不足加以改进，做到未雨绸缪，防患于未然，相信结果就两样了；另外，如果崔云霄经理根据张广发区域经理的意见，对涉及到的问题，召集区域经理和市场部项目组成员加以讨论和细化，并将调整后的方案让张广发经理及各位区域经理书面确认，然后再报营销总经理审批实施。这样，张广发经理在销售会议上还会认为市场部制定的方案是由于市场部不深入市场，“闭门造车”所致吗？张广发经理还会不按照试销方案执行吗？
其次，新产品在上市试销前，市场部可在拟定的试销区域，选择几个零售网点进行小范围内的试销。
试销区域的网点是试销区域市场的缩影。消费者对新产品的意见和态度，是决定新产品试销成败的关键所在。选择几个零售网点进行试点，有利于市场部人员，预测和了解试销过程中可能会碰到的问题和困难，以便进一步修正试销方案。同时，小范围试销的成功，也将成为市场部说服区域经理接受试销方案最有说服力的依据。
再次，新产品在试销过程中，市场部人员应深入市场一线，与试销市场的区域经理并肩作战。
为了保证试销方案的顺利实施，新产品试销期间，作为对试销方案最为熟悉的市场部人员应深入市场一线。此时，市场部人员只扮演“监督员”的角色是不够的，他们应当同时担当起“指挥员”的角色。因为市场环境变化莫测，再好的方案，在制定时可能行得通，可在真正执行过程中却未必一帆风顺。市场部人员应根据市场环境的变化，及时与区域经理保持沟通，争取到区域经理的支持，并共同对方案作出适时的调整。对于同一区域中的不同市场或终端应因地因时制宜。同时，对试销过程中遇到的无法独立解决的困难，要及时反馈营销总部，以便公司给予及时的支持和援助。案例中崔云霄到试销的南一区蹲点了一个周时间，这期间如果他能将碰到的问题及时与区域经理沟通，在执行中优化当初的方案，并将试销中的困难及时反馈总部，争取总部的支援，相信崔云霄经理在销售会议上也不会这么被动。
最后，公司应出台配套的考核制度对区域经理的行为加以约束，将新产品的试销基础工作列入月度销售工作考核的范围。
实践证明，每个人天生总有惰性，这就需要有相应的制度来加以约束。为了确保试销方案的顺利实施，对试销过程中市场部人员和区域经理的工作目标和职责进行明确化的界定，如市场部人员应做什么，区域经理应做什么，如果做得不到位，应给予怎样的处罚，做得好应给予怎样的奖励，并将其完成情况列入考核的范畴，从而为新产品的成功试销保驾护航。如果有这些的制度和标准的约束，新产品在试销中，还有谁会懈怠不前呢？
当然，为了调动区域经理推广新品的积极性，总部对新品试销的区域在费用等方面应给予相应的补贴和政策倾斜，这也是十分必要的。如果这样，南一区的区域经理张广在执行中就不会对新品推广的费用高，推广新品会造成老品销售下滑而忧心冲冲了。
点
OTC新品上市必须在该市场寻找重点销售店―“旗舰店”。所谓“旗舰店”是指在所有A类店里，根据市场分布区域、交通位置、客流量大小遴选出若干家能够方便各城区消费者购买的“方便店”。比如在北京就需要在东城区、西城区、崇文区、宣武区、朝阳区、海淀区、丰台区等重点城区的繁华街区各选择一家店铺作为自己产品的“旗舰店”。“旗舰店”的作用主要在于能够方便消费者购买，但更重要的是方便终端促销活动。“旗舰店”是开展定期或不定期促销活动的平台依托，平时广告宣传的重点对象，大额回款的主要来源！
面
有了区域市场“旗舰店”作支撑，此时必须重视区域市场“面”的工作。所谓“面”，是指在区域市场内强化产品的铺货率。足够的市场铺货率可使产品能够与消费者有更多的接触机会，让消费者有足够的消费契机，这样才会带来足够的销售业绩。足够大的“面”是弥补“点”之外的销售空缺的基本保证。点面结合，相得益彰。
人
能否用最短的时间在新辟市场迅速打开局面，除了“点”、“面”的有机结合之外，更重要的是“人”！OTC销售过程中除了区域经理的能力水平必须到位之外，起决定作用的就是OTC专员和终端促销人员。OTC专员能否在企业规章制度的约束下、在工作中积极发挥主动性和创造性，是能否“起量”的重要环节。如，能否按计划进行终端拜访、能否处理好低端和高端不同级别的客情关系、能否管理好公司外派的促销人员等工作都十分重要。另外，有些企业在终端设有“短促”或“长促”特殊人员（如坐堂医生或促销员），以便更好地开展终端拦截工作。然而，这些终端促销人员的业务水平、道德水准都将决定“临门一脚”的力度，当然更直接影响到该店的销量和业绩。
利
终端工作开展的好坏除了“硬终端”建设之外，更重要的是“软终端”中的“挂金”政策的执行力度。目前国内中小广告力度的企业一般给予终端店员返利的比例大约在零售价的10％左右，给予终端派出促销人员1～5％，给予坐堂医生2～10％。当然，一般以上终端促销人员构成都是不并列存在的。能否制定出符合自身品种和本市场实际情况的“返利”政策十分重要，能否很好地将政策贯彻执行下去更为重要。有些企业由于管理方面出现差错，结果终端返利政策不是没有贯彻下去就是“返利”被OTC专员截留，结果“返利”成为了“反利”!
量
结合“点”、“面”、“人”、“利”等众多因素，根据公司营销中心布置的任务，区域经理必须依据所在市场的实际情况将总体任务进行科学的分解，并落实在每个OTC专员的身上，再由OTC专员将他所承担的任务额度根据具体网点的销售能力进行再分解。层层落实，各个分解，使总任务量能够按时完成。并且，任务量一定要与工资、提成比例进行科学挂钩，否则，布置的任务将会成为虚设的目标。
时
区域经理必须具有强烈的时间观念。时间就是成本，任何一项工作都是有时效性的。例如布置给下属的工作一定要有准确严格的时间限制，无论成功与否都必须要下属按时汇报工作进程，以便及时了解工作进度，做出结论或调整方案。
促
促销是OTC营销中最具魔力的工作环节。一个合格的区域经理必须具有超强的促销策划能力和执行能力。区域经理必须根据该市场实际情况设计出近期、中期及远期促销活动方案，并能够配合总部的企划部和市场部落实或调整促销计划。其中，促销方案的合理性、及时性、可行性、创新性、目的性都是区域经理必须仔细斟酌的。除了促销活动方案的策划以外，区域经理必须甄选出该区域内适合公司产品的有效媒体，根据促销活动的时效性进行不同整合，以降低销售成本，提高促销效率。
跟
售后跟踪服务对当前的每个制药企业都十分重要，引起了业内企业的足够重视。实际上，一些生产适合长期服用产品的企业大多都会设立售后服务部门，如，健康咨询中心、产品专卖店或专科门诊。在竞争日益激烈的今天，如果能够科学有效地设置售后服务平台，那些长期使用公司产品的消费者就会逐渐地依赖你、信任你，并通过口碑传播不断带来新的消费者。因此，设立售后服务部门是很好的企业销售持续发展的操作平台，如果你的产品是适合长期使用的（如糖尿病治疗类产品），你不妨做好售后服务工作，建立有效的操作平台。
查
制定出科学的、适合本区域市场的管理制度是做好区域经理的“护身符”。但是如何让“护身符”发挥更大的魔力呢？这实际上也比较简单―定期检查市场，不定期抽查市场。任何人如果没有制度对其进行约束，犯错误只是迟早的事。OTC区域经理必须针对自己所在区域反复不断地进行检查。重复检查本身就是使得下属不断提高遵纪守法意识的一种手段，在不断地重复检查的过程中，你的手下就会形成一种“必须按规章制度办事”的惯性思维，一般不会出纰漏，否则就很难说。OTC市场检查一般包括：终端铺货率检查、终端拜访率检查、终端维护情况检查、终端财务检查、媒体投放检查、终端患者档案登记检查、工作计划与总结检查等。
心
带领团队重在“带心”。能否以身作则，身体力行，起到区域经理的表率作用是做好区域经理的重要条件。
一、“遥控指挥”型。
常常有许多商抱怨：厂家在合作前承诺得天花乱坠，譬如人员支持、服务到位，但合作后商们是“望穿秋水”，却“不见伊人”！
其实，这些厂家因为规模小、实力弱，往往凭借一、两次展会招商来获得一些客户。生意要做下去，但又无力承担庞大的市场费用，于是区域经理只能坐在“总部”遥控指挥，偶尔打个电话探询一下情况，再就是催催进货，也许直到区域经理离职，他和商还是“老死不相往来”。
又或者区域经理在招商时谈成了几个客户，因为厂家的政策是“谁开发谁维护谁受益”，而这些客户却是一个是黑龙江的，一个是云南的，一个又在新疆，该怎么样去跑开拓和维护市场呢？区域经理为了控制自身的利益，再加上厂家管理无序，但只能在地图上去“指点江山”了。
二、“蜻蜓点水”型。
也有一些厂家会对全国市场进行划分和管理，每个区域经理各有自己的一片“自留地”。但区域经理也只是偶尔下下市场，所谓“点到即止”是他们惯用的作法。
一方面，厂家和区域经理为平衡商的情绪，不得不“走走过场”。你不是说要人员支持吗？有啊，但我不能承诺给你多长时间。
另一方面，区域经理也不想为商付出多大的努力。去了商的市场上，也只是走马观花地看一遍，指指点点，其主要目的还是催促商进进货、增加库存以完成自己的销售任务。
当然，也有一些“道行较深”的区域经理，在视察一圈之后，会给商一些合理的建议，也可能会帮助商解决一些诸如或管理或销售或技术上的问题，但究竟结果如何，只能是“听下回分解”了。
三、“暗渡陈仓”型。
厂家之所以对区域经理有戒备心理，往往是因为此类型区域经理的存在。
这些区域经理往往在美容市场“浸润日久”，无论是对厂家的了解程度，还是市场营销经验，亦或是掌握的商网络，都是比较丰富的。于是，他们名义上是某个厂家的区域经理，实际上是自己当老板，从中捣腾出丰厚的“财富”来。
古语有云：“将在外，军命有所不受”。他们往往常驻于市场，因为厂家无法了解和掌握他们的行踪，便凭借自己的经验和网络，以陌生人的名义从厂家进货，既显示给厂家发展了新商的“不俗业绩”，又完成了自己的销售任务，于是拿着厂家的市场费用和销售提成为自己的事业“有滋有味”地奔波。即使厂家有所察觉，也因为此类区域经理在厂家举足轻重的作用而不得不“姑息养奸”。
更有的区域经理，不但了所属厂家的品牌，还借机参加各种展览会，以寻求更有价值的品牌！一举几得，何乐而不为呢？可以说，有相当一部分的行业“暴富”者是从这条道路上走出来的。
四、“躬耕田园”型。
此类区域经理多为刚涉足美容行业，在开发了新商后，为学习经验和实现对商的承诺，而“替商打工”。曾有某个区域经理为商跑了三个月的市场，帮助商从零开始开发了二十多家加盟店，区域经理变成了商的业务员。
厂家对此类区域经理持有矛盾的心理，一方面不想区域经理如此卖命地为商“服务”，因为他需要为厂家负责一个区域的市场，从时间和精力而言都是难以承受的；另一方面又想帮助商建立比较完善的网络，有利于厂家与商的长期合作。但值得担忧的是，有些区域经理为商辛苦了几个月，结果是“鸡飞蛋打”，“赔了夫人又折兵”，即花掉了厂家的市场费用，又没能为商开发出客户，还影响了厂家与商之间的合作关系，哪方面都不讨好，只能“被炒”了事。
五、“狡兔三窟”型。
厂家的区域经理，从市场营销经验、行业资讯、管理水平上往往都较商的人员高出一筹。有些商为了获得区域经理的更多支持，以期从开发市场和厂家获利上“双丰收”，往往对区域经理许以高薪或分红来聘请他们做自己的市场经理，从而帮助自己稳步发展。而区域经理在利益的趋使下，与商结成了“攻守同盟”－－对于厂家，他们是雄踞一方的诸候，能够帮助商争取到最大的利益；对于商，他们既是厂家的代表，又是合作的伙伴，具有超然的身份。于是很多区域经理不仅打着两份工，更想方设法去谋求更多的职位，以获得更大的利益。
所以，有很多区域经理在市场上磨练了很长时间仍然“乐此不疲”，而不愿意从事更高层次的管理工作，这不能不是吸引他们的一个原因。“脚踏两只船”，不仅不是没有职业道德，相反被看作是有能力的表现。
六、“鼠目寸光”型。
也有一些区域经理是盯着“市场费用”而来的。
他们不想做出多大的业绩，或者说根本就没有能力做出业绩，但他们下市场的劲头是非常大的，下市场的时间也是非常多的。他们对于诸如交通费、住宿费、伙食费、出差补助、通讯费等的计算是非常精确和用心的。而他们之所以能频频得手，一方面在于厂家用人的盲目和急切，另一方面也在于他们对各厂家了解甚深，知道凭几句漂亮的言辞和对市场似是而非的熟悉就能赚取稳当的工作机会。
其实，他们也有自己的“苦衷”，如生存的压力，如市场竞争形势的严峻，如厂家管理方面存在的漏洞，都让他们有力不从心的感觉，又不能去认真地操作市场，于是只能从厂家的市场费用中想方设法了。
当然，一旦这些区域经理成熟之后，就会从这种状态中解脱出来，何去何从，就要看个人的际遇了。
七、“见利忘义”型。
此类区域经理是美容市场中的“败类”。他们往往道貌岸然，往往让人在初次接触的时候对其产生信任，而且对市场、对行业、对商都有自己的认识和见解，于是厂家在对其进行短暂的培训后派往市场。但就在他们预支两、三千元差旅费之后，厂家再也找不到他们的人了！而他们也可能又在其他的公司应聘了，进行他们新一轮的“预谋和诈骗”。
他们之所以如此胆大妄为，一方面是因为各公司之间信息交流的障碍，另一方面他们也看准了厂家不会为了区区两、三千元而大费周章。
他们也可能能力极强，在市场上为厂家攻城掠地，但就在厂家收获的季节，他们会做出一些让厂家始料不及的事情来，也可能是忽然间消匿不见了，也可能是货款被截了，也可能是商全线倒戈了，让厂家防不胜防，焦头烂额。
八、“德才兼备”型。
此类区域经理是美容企业的“渴望”。他们一方面具有非凡的营销能力，能够为厂家打造营销网络，完成销售任务，并很好地完成市场开拓与维护的工作；另一方面，他们对厂家也非常忠心，时刻为厂家的市场地位着想，为厂家的未来出谋划策。这样的区域经理往往是厂家的中流砥柱，能够帮助厂家实现量的突破和质的飞跃。
2、区域经理每月工作报告主要内容要求
（1）销售量
（2）回款情况
（3）对客户拜访情况
（4）销售费用（含个人差旅费用报表）
（5）广告和促销活动效果
（6）重点客户情况
（7）新客户情况
（8）异常客户或信誉不佳客户
（9）待开发客户及其情况
（10）竞争对手动态
（11）当地与本公司销售工作相关的政策变动（如城市环保、道路限行）
（12）问题与合理化建议
企业是一个典型的小型私人公司，产品只有一种驱蚊类的膏剂产品，属于日化医药性质。公司原有销售部主要围绕部队供需机关而工作的，其中也包括一些零售散户。目前，公司领导想利用产品某些方面的特殊功效和良好的研发背景，打入国内零售市场。由于前期销售部门工作范围的狭窄性，人员和销售流程也非常简单，没有建立相应的部门制度，但在拓展零售市场，进入日化大众市场的时候，随着经营模式的转变，人员的增加，销售费用的增大，部门的管理陷入了很被动的局面。出现了销售人员日常工作管理的不可控性，工作效率低，费用浪费也严重。因此，公司急切需要在短时间内改变此种状况，建立一支适应市场发展、管理严谨、办事效率高的团队，争取在未来2-3年内以快速消费品操作模式建立自己的销售网络体系。
由于是对方要求根据自己经验写部门管理制度，所以结合自身多年销售工作经验和小企业市场工作的开展情况，提出建立由总经理负责制的国内营销中心部门运作体系。
一、销售组织机构
为了实现销售管理机构"简明、快速、高效"的目的，采用人员定位、岗位明确、考核规范的层级领导制度，具体组织架构图如下：
二、各职能部门/人员的岗位职责
1、销售总监（略）
2、市场部（略）
（1）大客户经理
（2）区域业务经理
3、服务管理部（略）
（1）营销助理
（2）文案设计
三、人员薪酬制度
1、销售人员薪酬制度
由于公司国内日化零售市场刚刚开拓，销售的焦点集中在网点的开发和和货款的回收。因此，市场部销售人员的工资采用"底薪（基本工资+业绩效益奖）+奖金提成+年终奖"的方式，底薪采用梯级升降级别制度，如图：
工资级别基本工资（含通讯费）业绩效益工资奖金提成年终奖备注
一级8001700总经理奖
二级8001200总经理奖
三级800700总经理奖
四级800400总经理奖
见习级800200总经理奖
2、其他人员工资（略）
四、差旅费开支、报销管理
为管控营销中心资金支出，规范费用报销作业体系，制订差旅费用开支报销办法。
1、范围：凡须从公司财务申领资金（差旅费）均按本办法办理。
2、审批权限：根据营销中心管理规范和公司财务科有关规定，结合营销中心实际情况。
特做如下规定：
（1）营销中心规定费用额度以内发生的费用按费用项目经权责主管审批后报销。
（2）超出营销中心费用额度的费用由公司总经理审批后报销。
3、报销额度：为更合理地使用资金，对差旅费、招待费、交通费等主要费用由营销中心制定开支额度，各种费用在额度内凭票据实报销，超过额定部分不予报销。
4、外部凭证：凡需从财务科报销，不记金额大小，均须取得合法的与经济活动相符的外部凭证，若因故确实不能取得凭证，应说明未取到单据原因。
5、出差标准：
区域业务经理出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心行政以上人员出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心销售总监出差住宿标准最高不能超过150元/天，伙食补30元/天。
交通费含长途汽车、火车、飞机、轮船、车票实报。无电脑票必须由直属经理签字确认后方可报销。（如坐飞机，事先必须请示总经理批准后，方可报销。）
上海、北京、广州地区在原规定基础住宿标准上再增加20元/天标准。
6、差旅费报销管理规定
区域业务经理每月出差至少20天，若发现弄虚作假，扣除当月提成及差旅费，严重者予以开除。区域业务经理可以通过借款方式向公司支取差旅费，最高金额为3000元。每月根据凭证票据如实报销，一月一次，并附上《区域经理每周行动计划表》。填写出差行动路线，时间，地点，必须要和票据相符。每月25号左右统一寄或交到营销中心核实报销。如无附《区域经理每周行动计划表》一律不作报销。而迟迟不报销本月差旅费，不审批下月借款。
五、发货、退货管理程序（略）
六、营销中心人员考核管理制度
1、区域业务经理考核管理制度
（一）工作职责：（略）
（二）岗位归属：直接接受市场部的领导工作安排。
（三）区域业务经理级别和薪酬配套（见上面）
（四）区域业务经理的考核、奖金提成、年终考核奖的规定
1）见习业务员试用期为三个月，期间不参与考核，期满经考核合格后转正，若不合格，予以辞退或延长试用期；
2）转正后的区域业务经理给予核定业绩指标，按季度目标销售予以考核。若区域业务经理未完成季度考核指标的80%,下季度的工资按80%计发；若完成季度考核指标，恢复原基本工资；连续两个季度未完成考核指标的80%,给予调离、辞退或降级；
3）业绩效益工资：主管部门根据各区域经理销售月度计划考核表中汇款累计完成指标100%、网点开发完成100%、区域内客户投诉率、业务管理综合素质等各项指标累计两个季度完成以上者，工资级别将报总经理审批，得到晋升一级。
4）奖金提成结算：主管部门根据各区域经理签订的地区销售责任书内容、每月汇款计划数量为依据，完成月指标80%以上，结算当月提成%;如完不成当月汇款指标低于80%以下者，暂不结算当月提成%点，待下个月完成汇款指标80%以上后，方可结算%提成，二月累计结算。
5）年终考核奖：销售人员如果按目标总量完成100%,按打款总额的%结算提成；如果按目标总量超过150%以上，按打款总量的%结算；全年完成总销售量低于80%以下者，按%提成结算。（年终提成总数减去按月提成的总数，余额部分按一次性结算作为总经理奖金发放。）
6）考核实施：营销助理依据各区域销售汇总情况，有销售总监提出考核意见，报营销中心总经理批准生效。
2、大客户经理、其他人员考核管理制度（略）
七、销售人员表格化管理
决不是耸人听闻，营销是一个残酷的行业，看看招聘广告就知道——营销人如果到了35岁还冲不到老总级（至少是经理级），以后在这一行里的生存环境就会越来越艰难。
身为一名老营销人，十几年的打工生涯中见到到很多人做三年业代就可以升经理，也有人做五年、八年还是老业代。同样在做事，为什么结局会有如此差异？主要原因在于这两种人有不同的思维模式、对自己的职业生涯有不同的期望和规划。
（具体表现示例如下） 方向成功者失败者个人定位把自己定位在行业的角度——我是中国营销行业中的一分子。把自己定位在职业角度——我是某企业的打工崽面对工作压力时的心态1、不管销量是否早已完成，始终在以一种学术研究的态度做事，跨越思维的舒适区，不断寻找新的改进点，尽可能努力做的更好。
2、主动加班，在别人都已休息、喝咖啡的时间他却在“庸人自扰”——寻找差距努力改进、不断学习，而且乐在其中——因为在此过程中的他体会到自我提升的乐趣。1、公司的任务量分配不公平，你这个月达成率越高，下个月的任务量就越高，所以只要任务能完成就够了。“打工吃饭，要聪明一点，别给自己找麻烦。”
2、不愿加班，同样是经理，同样的月薪，为什么我要比别人多做一点对个人成长的规划和态度有非常强的学习欲，有非常清晰的个人规划，寄望于通过提高自己的专业技能改善自己的职业前途。没有清晰的个人规划，寄望于搞好“人事关系”得到提升。结局也许在某一个企业里，反而因为自己“跑的太快”受到同事排挤。但从长远角度看，这种人的经历更有含金量，他们的专业技能提升的非常快，三五年之后，会在专业、职位、薪资等各方面把原来的老同事、甚至老上级远远甩在身后也许在某一个企业因为“善于搞人事工作”占一时上风，但从长远角度看，最终会因为“不学无术”而落伍或被淘汰。
“同事未必同路、殊途也许同归”、当年还是并肩作战的同事、几年之后却分了“阶级”——一个已经成了高级职业经理、运筹帷幄、指点江山，另一个还是业务代表、甚至被淘汰。 原因也是只有一个——“人生都会成长、过程在自己”
区域销售经理往往是营销人职业生涯的转折点——做的好，晋升目标就是营销总监、大区经理（进入高阶管理层和决策层），做不好就可能再度“沦为”业代或基层主管，最终被淘汰。
岁未将至，身为区域经理在回顾总结一年工作、思考市场问题的同时，也应该考虑一下自己一年来在职场上的进退得失、自己的专业技能、薪资、职位、职业素质等有何改善。来年的切入点在哪里，着力点在哪里 从而给自己的职业生涯设立一个清晰定位和合理的年度目标。 区域经理职涯规划的常识
区域经理职涯规划的具体内容，因各人实际情况（职位、文化基础等）而异，一般包括如下几点内容：
1、学习计划
如：
上学
坚持每月指定时间研读某营销杂志或期刊报纸；
规定上半年每天/周例行时间自学一本营销专著；
通过别人辅导、自修等方式弥补自己在电脑、英文等综合素质的弱项。
2、职业异动计划
如：
明年要力争冲到大区经理职位；
明年要跳槽到行内领先企业；
明年要继续在现有岗位上努力工作，创造最佳业绩，使自己在本企业、本行业的业绩基础更加牢固。
3、专业提升计划
如：
要在专业营销上发表几篇营销论文；
要在应收帐款管理、新片区推广等营销的问题上通过实践理出一套自己的解决思路来；
要根据自己的实践经验，修正、完善现行的《分公司销售人员管理手册》。
说明：
（1）专业提升计划与学习计划的不同之处：
学习计划偏重于吸收别人的经验，而专业提升计划是在实践中总结出自己理论来，区域经理只有经过学习实践总结专业提升的过程，才能把别人的知识转化为自己的实践技能，并且将之上升到理论，使自己的思维更系统，为自己进入高阶管理层打下基础！
（2）不要给自己设定过的目标
不切实际的目标无法对自己形成有效激励，反会因为无法实现“对自己的承诺”而产生一种泄气、不自信的心理，使自己对自己的掌控能力越来越弱。
（3）计划必须有目标，目标必须要有时限，必须书面证明。
区域经理工作繁忙，有太多借口可以干扰个人职涯规划的实施，因此计划必须有目标，有时限而且书面列明不断鞭策自己，最好给自己的计划定出例行实施的时间。
如：
市场问题千变万化，而且大多数问题与人有关，所以市场管理是一门艺术。市场管理同时又是一门科学，因为，千变万化的市场现象之中，总有一定的规律可循。区域经理实际上是自己区域的“总经理”，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理，费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁芜杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。
岁未总结之际，区域经理当对市场管理的要点内容进行自检，找出自己的工作差距和漏洞，进行反思，以备来年精进改善。
自检步骤：
一、初级阶段：不犯低级错误
1、辖区内重点市场（如办事处所在地，辖区主要城市）有没有大面积的空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖。
说明：
销售的前提是物流覆盖，终端没有铺货，甚至连二批都存在较多的空白点无人服务，怎么能有好的销量。如果自检发现辖区内的确有大片空白市场未开发，解决方法如下：
a ） 有较大空白片区值得增设客户——增设经销商去覆盖。
b) 空白片区较小，老经销商通过努力可以提供完善服务——说服、引导老经销商增加人力、运力，提高服务能力，覆盖空白片区。
C) 原客户实力小，观念落后，不能提供必要的市场服务、而且配合意愿较差，短期无法提升——换经销商，寻找服务配送能力更强的客户。
d) 当地总经销的合作意愿、实力、市场网络等各方面均有较好表现，对公司在当地的市场开拓起重要作用，但对此空白地区无力覆盖或覆盖的销售配送/成本太高——增加二级分销商，寻找对这一空白地区有较好覆盖能力的批发商作为当地总经销的二级分销商，对该客户厂价供货（老经销商吃返利），借二级分销商之手弥补市场空白
2、经销商有无砸价，抬价、拖欠货款，截流促销政策等恶意操作无人制止。
说明：
经销商和厂家是两个根本利益不同的经济个体，“同舟共济，厂商双赢”，只是一种理念，一种理想状态。现实生活中经销商对厂家不可能有绝对的忠诚，他们可能拖欠货款，占压厂方资金；可能截流厂方促销政策;可能抬高某个新品项的价格，谋取暴利，使产品失去通路利润推力和终端价格优势;也可能为追求销量（实际上是为了年终拿到更高的返利）砸价抛货扰乱市场秩序，甚至会以本品低价销售带客情疏通网络借以带动竞品销售（因为竞品利润高）……
区域经理是厂方的业务代表，也是厂方的利益代表，是代表厂方来行使经销商管理权力的，他的使命是确保厂方政策在经销商处切实执行，引导和牵制经销商的力量（人、车、钱、物、库、注意力）向有利于本厂产
品销售的方向上去发展。因此，主动制止经销商的上述恶意操作，是区域经理进行经销商管理的最基本动作，否则，“厂方业务代表”这个称号就失去了意义。
经销商恶意操作处理方法总结如下：
a)告诉他说已经掌握他的“罪证”。
b)晓之以情，动之以利，迫之以威，限期改正。
c)用断货、断促销、上报公司处理、换户、缩小他的经销区域，开发二级分销商准备替代他等手段来“进行威胁”。
d)引其他区域经理向这个被经销商恶意抬价的市场适当冲货，把他的价砸下来（注意，这样的冲货是两个经理预谋好的有控制的冲货）
e)掌握其砸价、截流促销品、卖竞品等行为的罪证（如：出货单等），由公司发出书面警告函和处罚单，讲明警告/处罚理由，此次处罚金额和下次再犯处罚方法。
f)对恶意操作扰乱市场秩序不听劝阻的客户要考虑断货、着手培养第二家客户准备换户或直接换户。（注：也许这个客户的销量很大，但他的销量增大是以更多的小客户受到价格打击，失去经销意愿为代价的，对比这个客户的销量增长和其他“小客户”的衰退，厂家实际上在损失市场。这种客户销量虽大，对厂家的市场贡献实际上往往是负数，对这种客户的一再姑息会进一步导致市场秩序恶化，往往还伴随着异常欠款数目增加，最终养虎为患，客大欺厂。）
3、市场上各渠道有没有大量即期/破损产品出现未及时处理
说明：即期品的处理原则是，
a) 控制正常的出货量，不要压货，平时多关注市场上的产品批号尽量让即期品少出现。
b) 一旦即期品出现要尽早处理（对即期/不良品处理行为的滞后最后会导致过期。）
如果出现大量即/过期产品不能妥当处理会造成整个通路的阻力，通路老板因为过期/破损“赔本”而产生的敌意和“××产品不好卖”的口碑可以毁掉你的整个市场（尤其是新品）。
处理即期品具体方法如下：
a)严密关注经销商安全库存，尽可能减少即期品的出现。
b)警示业务人员“不得给客户过量压货”，让他们明白“压货只是库存转移，并不能实现实际销售”，“谁为了完成销量而过量压货就要被处罚”。
c)警示业务人员“看市场不是县老爷巡访，等人拦路喊冤才下轿”，平时拜访客户时要主动查产品批号，避免到产品已面临即期才处理。
d)一旦即期已经出现，要尽快处理
·调往其他旺销区域尽快消化
·调往超市等销量大的售点做捆赠特价
·调往家属区做展卖
·作派样、免费品尝消化
e) 即期品消化过程中的费用要追究责任人
·一般而言，要求经销商和厂家共同分担即期品处理的费用。
·追究当事业代的责任，处以一定比例处罚以警示大家关注客户安全库存，尽早解决即期品，避免时间越拖后造成损失越大。
f) 新品铺市过程中的即期品
新品上市强铺零店，由于品牌力还不成熟，往往会造成滞销即期（尤其是保质期较短的产品），建议使用的方法是，新品铺市给售点作出承诺，一个月后换新货，月底将换回来的旧货调到旺销区消化，公司虽然承担一定的运输破损损失，但可确保新品铺市顺利，零店更乐意换货，更乐意经营，而且杜绝了新品上市前期因拉力不足终端产品即期，造成市场瘫痪的局面。
4、自己本人对辖区的重点客户、重点渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要乡镇等有没有拜访盲点。
说明：
市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就 是“犯了低级错误”。区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。
5、公司安排的促销方案有没有督导下属切实执行，有没有及时的检核、追踪，确保执行效果。
说明：
促销形式大家都在互相模仿，很少见到哪个厂家能在促销形式上玩出什么花样来，促销效果的好坏，取决于促销时机是否精准，取决于促销形式是否适合目前的市场状况，而更多的还是取决于促销执行是否到位。
区域经理做为本区市场的“总经理”，对控制市场费用，努力降低单箱销售成本，确保促销资源的真实性、有效性负有不可推卸的责任。
促销活动要想切实执行到位，必须把握以下几个要点：
a） 目标分解，落实责任人和排期
促销任务要 分解到步、人、地、时、资。
步：将促销活动分解为不可再细分的步骤
人：每一步骤对应有执行人责任人
地：具体执行促销的地点、目标客户
时：规定各步骤工作的完成时间，检核时间、奖罚条例
资：落实各项工作所需的物料、资源
b）建立&推行操作标准
·业务标准
如：
零店铺货促销要建立标准推销话术及零店生动化标准；
批市堆箱奖励要建立标准协议，标准陈列方式，标准检核方式；
超市展卖要建立标准的海报书写方式，赠品存放、捆绑方式，促销小姐标准话术，促销展台标准陈列方式等。
·制度标准
如：促销人员的劳动纪律、服装仪容、报表填写等要求及奖罚规定。
c 、追踪进度
·每日及时掌握促销效果，发现异常马上探寻改进方案。
如：
户外展卖效果太差（原因是正好赶上沙尘暴）——考虑延期执行或改为超市室内促销
零店铺货效果太差——考虑改变促销政策或由经理现场对铺货人员培训。
·抽检执行效果
如：
经理亲自抽检批市堆箱是否在进行
抽检超市促销人员劳动纪律、促销台布置是否符合标准，表单填报是否真实，对玩忽职守者予以处罚
……
d）报销审核
·明晰的报销凭证。
如：
铺货奖励要求写清进货店店名、地址、电话、进货量、赠品、店主签字；
超市促销要求保留顾客的购物小票
免费派送要求受赠者填写简单的市场调查表作为回执。
……。
·经手人签字
要求参与此促销活动的所有人员（司机、业代、促销小姐等），集体签字，为个别员工想混水摸鱼设下障碍。
·复查
让员工知道：经理一定会对报销凭证作出抽检复核，发现有人恶意侵占公司促销资源，严惩不贷。
6、辅导经销商设计合理的通路价格体系，避免因价格体系设计失误，导致的市场混乱。
说明：
尤其是对消费品行业，通路利润决定着产品的市场竞争力，当一个产品通路利润开始穿底的时候，往往就意味着产品衰退期的到来。
区域经理首先应该对辖区经销商的各级出货价黯熟于胸，对经销商的不正常出货价格予以辅导，纠编，保证层层通路有钱赚。
价格设计要注意以下几点。
a) 如果经销商在直营零店（非常好，说明经销商有终端意识），要注意零店接货价一定要比批发价格高，从而给批发商留下出货空间。要帮助经销商认识到零店直营的意义——“推广新品项、新口味，在一定范围内快速提高铺货率、零店直营决不是和二批抢市场”。那种“跨过二批直接做零店实现通路扁平化”的想法是不切实际的。中国市场地域广阔，售点分散，人均购买能力差，单店销量小，任何一个厂家和经销商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流销量还是要靠二批实现，大部分零店还是要靠二批覆盖，甚至大范围的铺货率也要通过二批对零店的辐射来实现。零店直营的目的是引导消费，推新品，疏通二批的出货渠道，更好的为二批服务。如果零店、批发没有差价，导致二批失去合作意愿，二批不帮你覆盖零店，最后你就会“因为做零店，所以失去了零店市场。”
b) 批发价格分级
经销商是直接给所有的二、三批供货好，还是下设大一批，由大一批给二三批 供货好？两种方法各有利弊。
直接给二三批供货，配送成本高，容易引起砸价，但市场做的细，对批发通路掌控力强，二批促销容易执行到位，批发铺货率和销量提升较快。利用大一批给二三批供货，配送成本低，砸价可能性小，但市场管理粗放，对二批掌控力弱。
利弊权衡，建议策略为“远交近攻，长短结合。”具体方法如下：
·对市区重点批发市场，离经销商库房较近的批市，不设一批价格，由经销商直接拜访二三批，这些区域路途较近，重要性突出，而且经销商有能力进行高频率拜访和周到服务，因而也可以在一定程度上掌控价格（如给恶意砸价的二三批断货）。这类重点片区早一天精耕细作，就早一天争取了主动，晚做一天就可能被动挨打——因为你不做，别人（你的竞品）在做。
·对边远地区甚至外埠乡镇的市场，采取借壳上市的方法，设立大一批，由大一批代为覆盖这些地区，节省运力，节省销售成本。
c、特通价格
超市、酒店等特殊通路，往往要求赊销，供货方要承担账款风险，所以供货价一定要抬高，尤其是对超市通路，供货价一定要高于批市价格（消费品超市供货价一般保持10～15个点的加价率）否则会出现超市产品打特价，价格甚至低于批发市场进价，从而“打死”批发通路。
d、团购价格
·团购价格要分为开票价和不开票价两种。
·团购价要高于超市供价，因为不少单位在办团购时是先到大超市询价
（有些超市会有记录）然后再找厂家和经销商谈，如果超市发现你的团购价低于他的价格，“抢了他的团购客户”，可能导致罚款、清场。
·团购价高于批发市场价格的矛盾可用搭赠解决。
·一般情况团购价要包含给甲方当事人的礼金券。
二、中级阶段——主动维护市场秩序，提升市场表现：
1、辖区内有没有严重的冲货行为？身为区域经理有没有对冲货积极查堵治理。
自省：
a、我的区域内有没有冲货现象？情况严重吗？
b、我是否清楚冲货源头在哪里？冲货量是多少？冲货价格是多少？
c、我是对冲货行为是尽自己所能去查堵治理，还是认为“冲货无法根绝，查了也白查，干脆由他冲去罢，只要销量能完成就行。”
说明：
冲货是营销顽症，严重危害市场秩序。而且启今为止还没有一个营销专家或者厂家能从根本上解决冲货！但是在不少区域经理和经销商那里，冲货就是被解决了，——“哪里都冲货，就我这里他不敢冲”。
区域经理要想解决冲货问题，首先要有端正的心态——冲货的确很难根治，但决不能因此放弃“抵抗”，要忽略客观困难，从主观上尽一切努力去治理冲货，力争把冲货的负面效应从80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……
区域经理制理冲货没有方法（不可能根治），只有手段（减少冲货的恶性蔓延）。
如：
a、想办法抓拍冲货产品或车辆的照片、或拿到冲货的出货单，顺藤摸瓜查出冲货元凶，以此为据上交厂家处理或亲自与冲货方谈判。
b、和当地能单品项整车接货的大户协商，形成供货同盟，由当地经销商对这几大户长期优先供货、优先促销、优先服务，要求这几大户不要接冲货，切断冲货销路（冲货一般都是以量为前提，不可能冲半车货，尤其在地级以下市场、几大户不接冲货，冲货就无处可去）
c、对屡教不改的冲货方或着是接冲货而且和当地经销商砸价的二批“以牙还牙”——摸清他或主销的产品（非卖品）和他的下线客户，然后进少量该产品，超低价（赔本）抛出，让对方尝到苦头，然后再和他谈判。
d、协同当地卫生、工商部门打击冲货——查冲货车上的《食品从业人员健康证》，车上每个品种每个批号产品的《 卫生许可证》、《质理合格证》（他肯定没有），然后予以处罚。
……。
类似上述手段还有很多，每一种手段都不可能完全杜绝冲货，但每种手段都可以给冲货设置障碍。如果说冲货有什么方法可以根治的话，那么这个方法应该是：信息灵敏，闻风而动，迎头痛击，手段强硬。屡禁屡冲，就再来个屡冲屡禁。让冲货方觉得向你这里冲货风险太大，觉得你这里不好惹，他自然就会有所收敛。也许他只是转向冲别的区域——但至少你这里的日子好过了。这句话听起来可能有点自私，但话说回来，如果每个区域经理都能这样对待冲货，冲货岂不是无路可逃 ！
三、合格阶段：具备一定企划头脑，理性的面对市场。
1、是否在全品项销售，新品推广工作是否有序、有效？
自省：
a、我辖区的销量是否过分集中于一个单品上。
b、目前的辖区主销的单品是否已经出现了价格穿底的现象。
c、我是否在有计划的推广新品，实现全品项销售。
说明：
大多数区域都有自己的主销产品，但是往往一个产品卖的太火并不是件好事——产品卖的越火，铺货率越高，价格透明度就越高，通路利润就越低，同时竞品厂家也会针对这个产品推出替代品进行低价竞争，最终该产品很有可能“盛极则衰”。
区域经理想做长久健康的销量，必须把新品推广当一项常规工作来抓。
从大局角度来讲：新品推广是完善公司的产品线，实现品牌多元化保护战略。
从公司利益角度讲：新品研发、生产、宣传，公司投入很多费用，销售受阻就会造成资源浪费。
从区域经理工作成绩的角度来讲：为什么别的经理能推新品，你就不能？
新品推广业绩不好，很多区域经理总有借口：产品不好、口味不行、包装太大、价格太高等等。其实在发牢骚之前，不防先问问自己——我有没有把主观上力所能及的事情全部都作好？
新品推广不力，区域经理当从如下几方面寻找差距：
a、经销商有无该产品的合理库存。
b、有没有辅导经销商对该产品设计合理的价格体系，保证层层通路有钱赚。
c、新品上市是放任经销商独立操作、孤军奋战，还是对经销商的新品铺货、促销、进行了积极的指导、协助和参与。
d、该产品在超市里有没有占据优势位置、优势排面、优势促销和价格。
e、该产品批发市场铺货率达到多少？（零售店进货是否已实现了“买得到”）有没有足够的堆箱陈列、条幅、POP布置。
f、按公司配备的人力，力所能及所掌控的终端售点该产品的铺货率、生动化做的怎样？
g、新品推广期对下属员工的奖金制度有没有体现促进新品销售的原则。
2、是否对当地的基础资料、本品/竞品的使用/售卖信息充分掌握，并能及时准确提案打击竞品。
自省：
a、当地的人口数、行政区划、各区消费能力等基础资料我了解吗？
b、当地家属区、大专院校、大型企业等特殊消费群体资料我了解吗？
c、当地适合本品销售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋销售，方便面可在建筑工地食堂销售）资料我了解吗？
d、特通网点及其供货网络（车站、机场、学校等特殊通路一般都有自己专门的供货商）的资料我了解吗？
e、竞品在本地的人力投入，各阶价格，旺销产品品项、强势渠道我了解吗？
f、本品在当地的各阶价格、旺销产品品项、强势渠道、市场空白点我了解吗？
g、经销商的人力、运力、真实网络覆盖力（在哪个片区和渠道可以完全覆盖，在哪个片区渠道没有覆盖能力）我了解吗？
说明：
很多区域经理在面临销量压力时第一个反应往往就是找公司要促销、要特价、要政策。实际上，如果总是要靠价格优势去销售，要你这个销售经理有什么用？促销是销售的促进手段，忽略了基础的销售工作而片面使用促销，最后就会把促销做成吗啡——越用毒瘾越大、副作用越明显。
并不是要求区域经理不提促销申请（市场竞争如此激烈，很多促销也是情势所逼，不得已而为之。），而是提促销申请经过理性思考。
首先要进行前面所讲的市场管理自检，寻找自己在市场基础工作上犯的低级错误和薄弱环节去改善，
其二，要对辖区市场的各种信息充分熟悉（本节自省内容）根据市场情况做出理性的判断、提出有效、准确的促销方案。
如：
·知道经销商的网络覆盖力——所以提申请要求公司拨促销扶持间接一批或增设客户，原因是有些渠道和片区原经销商根本覆盖不到。
·知道当地消费者有整箱购买的习惯（在超市里发现竞品有大量的箱贩堆头）——所以要求公司给本区订做以小箱容产品攻打超市箱贩市场。
·知道竞品二批利润比我们高0.5元/箱——所以申请二批进货奖励加堆箱奖励 。
·知道竞品在本区人力投入较多，零店、批发、商超渠道已经开始周期性拜访，但网吧、学校渠道他们投入不大——所以申请促销政策集中攻打这两个渠道
……
四、高级阶段——掌握“营销是有因有果的行为”这一原理，具备全局眼光，能够主动开发合理的增量机会。
反思：
a、目前我对增加销量的思路是否还停留在“把已有旺销的产品降价、做促销，靠价格起销量的层面”。
b、 对总部下达的增量任务我是否有清晰的思路——这一块销量我要在哪一个渠道、哪一个片区、哪一个新品上实现。
说明：
对于一个区域经理而言，销量的产生（增加）无非来源以下几个方面：
a、价格体系的理顺。使层层通路有钱赚，杜绝砸价、恶意抬价，发挥各层通路的作用积极分销产品。
b、成熟产品终端效果的提升。
铺货率的增加意味着有更多的售点帮你产生实际销量
·生动化的提升意味着每一个终端售点单店销量的增加。
c、物流的完善：
如上文所述，销量的前提是物流的完善；空白片区的清扫、新片区市场的开发、会直接带来（原有成熟产品）的增量。
d、新渠道的启动：
创新思维，给自己目前已经在销售的产品寻找新的销售渠道和新的销售机会。
例：
·中低价方便面可以尝试开发工厂、建筑工地的食堂渠道、粮油店。
·中低价食品可以尝试农村市场特有的换面点渠道（用谷物粮食换方便面换食品的售点）。
·容器面（碗桶面）、饮料等可尝试启动高速公路服务站、网吧、宾馆、火锅店以及山区沿路加水站渠道。
·红酒可启动礼品店、精品屋、甚至茶庄、金银珠宝店渠道
·牛奶可尝试启动蛋糕屋、西点屋渠道
·利用过年前遍布大街小巷的糖果摊点可销售适合送礼的食品，如：小箱容礼盒装的牛奶、方便面及饮料
·利用农贸市场的调味料经营部可销售火腿肠
·利用早市渠道可启动新品
·利用企事业单位食堂的蔬菜、粮油、海鲜供应商可推销酒水及争取团购订单。
……
e、推广新品项
新品项推广前期也许投入大起量小，但一旦推起来就象是开了一个“分店”，带给你稳定的销量。
值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟产品的第二种口味，第二种规格推广起来更省力，起量也更快，当为推广新品求增量的首选思路。
营销绝对是一个有因有果的行为，当一个区域经理学会用理性的眼光去审视自己的市场时，你就会发现：
因为你的市场二批价格太乱，二批不积极主动分销，所以你一个月损失1万件销量
因为市区东郊存在一大片空白区域无人拜访，所以又损失1千件销量
因为只做了零店、批发，没有启动学校、团购渠道又损失了销量
因为外围的几十个乡镇没有进入，所以低价位产品一直卖不起来。
………。
笔者将自己做区域经理的一些经验总结为基层市场法，在此与业内同仁分享，如果你是一名新入行的区域经理，它会对你有所帮助，如果你是一位经验丰富的区域经理，希望能够就此问题共同探讨。
1、用专业的产品知识培训促销员。很多厂家及商家在县级市场的商场内部都没有设立专职的促销员，对于商场销售人员的培训工作相当重要，这就要求区域经理自身要有扎实的产品知识。培训不是一个重复再生产的机械工作，而是一个心、脑、手并用的智力型工作。因此，区域经理必须要学会用大脑思考，要对自己销售的商品熟悉的就像熟悉自己的手指头一样，产品是为何种需求而推出，产品具体的功用，面向的定位市场，市场的发展趋势和自身的演变等等，再将这些产品的优点和产生这些优点的原因告知商场促销员，当他们具有一定专业知识后销售产品时消费者才能认可产品优点。
2、与商业单位保持密切接触。初入职场的年轻区域经理，大多数是从县乡镇经销商开始操作的。首先是要了解这个市场消费者的消费习惯和消费意识，再加上自己对产品专业知识的了解，这样才有可能引导经销商开展营销工作。通常新的市场推广人员不但缺乏与商家的接触，而且也缺乏对产品定位消费层的认识。而要想了解消费者，走近消费者，就必须亲自去站柜销售产品，在市场一线直接与消费者面对面交流。大型百货公司、家电连锁店、家电超市，这些大卖场的消费者由于经济环境、地理位置、消费水平不同而消费习惯和消费意识相差很大。只有亲自站柜销售产品，才知道消费者对产品的意见和要求。如果一个新营销人员，经常到商场站柜、促销，特别是节假日，双体日，这样就会逐渐与商场上上下下的员工熟识，也能很快受到商场的认可，在今后办理业务方面较易得到商场支持。
3、加强学习不断提高自身水平。区域经理不仅要了解自己产品的优点与不足，同时也要了解竞争对手产品的优劣，在今后的竞争中尽量扬长避短。而且要对自己充满信心，必要时还要学会班门弄斧，经常向业务高手请教或者挑战，这样对自己的业务水平提高很有好处。同时区域经理起码得是半个“军事家”，要站在一定高度上看问题，纵观全局。通过观察遇到的人和事，找出他们之间的内在联系，还要看一些营销案例，分析成败原因学会触类旁通，这样才可以少走弯路，少交学费。
4、注重个人品牌的树立。客户在认同产品之前往往得先认同销售人员。基于这一原则，区域经理更应该非常注重在客户面前的个人形象，不卑不亢，以平等心待人。事实上，根据笔者的观察，如果在短期内，能够在客户中形成：踏实、勤奋、真诚的口碑，会为工作开展减少很多阻力。
5、以客户为中心，坚决执行客户关怀原则。客户的需求就是自己的使命，通过将这一想法付诸实际行动，来赢得了客户的信任。
6、以情动人的原则。客户当中尽管存在昧着良心的“暴利”，但绝大数客户毕竟是好的，因此，真实的感情往往能够打动他们，并获得他们的帮助，促进产品上柜及其营业主推。
7、以深入细致的工作获取目标经销商或商尽可能详细的信息。所谓知己知彼，百战不殆，了解目标经销商或商的详细信息，可以少走弯路，在短时间之内找准攻关方向。可通过商、经销商这些渠道获取信息，作为同龄人或同路人，可以很容易与他们沟通，获得一些信息，但由于自身工作性质的局限，他们提供的信息往往有偏差，所以不可全信，但通过与他们的沟通，可以知道谁是起决定作用的关键人物。通常做县级城市的其它厂家业务人员远远不止一人，会有很多厂家的代表在做，要常常虚心向别人讨教，从中也可获得重要的信息，而且同为一地的市场人员，这种沟通得来的信息往往非常有价值，甚至可以马上就可以用。
8、勤奋，善于自我激励。对于刚入行的市场推广员来说，勤奋至关重要。笔者初到某县级市场时，前3个月几乎没有睡过一个好觉，吃过一顿安心的饭，人瘦了好几斤，笔者要求自己必须做好，把完成乃至超越销售指标的想法融入了自己的血液。在新营销人员渡过最初期的市场熟悉阶段后，就逐渐开始了市场的营销运作。笔者建议不妨用一种比较法，一个产品要想畅销，无非是在产品质量、性能、品牌、价格、促销手段等方面取得优势。在市场营销中不仅自己要创造好的营销方案来提高自己，还要会借鉴别人的优点来发挥，不断观察竞争对手的产品营销手段。用自己的产品营销手法不断与竞争对手去比较，发现差距自己有能力改变的马上去做，自己没有能力改变的要想办法用可替代方法去缩小与对手的差距。这样通过不断思考去实践，就逐渐的具有了市场意识。
例如，笔者初入市场做影碟机时，市场上许多厂家宣传DVD3解码、6解码甚至9解码、11解码，而笔者所在公司始终都是宣传1+1逐行扫描加双解码。在终端销售现场就有消费者提出，“你们品牌的产品是不是太落后了，人家金*4解码、万**7解码等，而你们却只有双解码，是不是产品功能不全。”我则说：“先生，你说得对，我们只说我们只有双解码，但在影碟机行业来讲，只要对DVD了解一点的人都知道。DVD中只有AC-3和DTS为真正意义上的解码。而其它什么3解码、7解码等都是商业性的宣传，也就是说是对不了解DVD常识的消费者的一种欺骗。而我们公司的经营理念就是本份，所以我们的产品虽然也具备HDCD或数码相册等所谓的3解码或4解码，但我们也只会去宣传真正意义上的解码，这是对消费者负责！”
预算:让经销商联动
案例:一家冷饮企业的区域经理刚接手一个较薄弱的市场，经过与经销商的沟通发现，之所以市场薄弱没销量，是因为经销商没有热情而将产品作为补充产品经营。为什么经销商没有热情？因为他没有赚到钱，也不知道怎样能赚到、能赚到多少。后来区域经理给该经销商做了一个市场运作预算方案，主要告诉经销商做什么品种、做多少、投入多少费用、能赚取利润多少、怎么实现等。经过业务员与经销商的共同努力，市场很快有了较大的发展。
凡事预则立，不预则废。只有通过预算让经销商知道自己努力之后会有什么样的结果，才能激起经销商的斗志。如果既没有现实的利益驱动也没有目标做指引，经销商做事绝不会有动力。所以，区域经理要通过预算杠杆，预测经销商未来投入和产出的情况，并根据这一目标帮助经销商制订行动计划，让经销商时时处处心中有谱，如此才能促使他们积极配合你。
核算:让经销商自动
案例:在一家企业的年度营销人员成功经验总结会上，一个年度工作非常优秀的区域经理说出他的成功经验：就是自己做客户的兼职会计，给每个市场的经销商建立一本明细账，并定期给经销商通报分析这一段的产品、费用、利润、资金周转、投入和产出情况，这样经销商就会根据他的核算情况进行产品经营和市场运作，所以经销商的积极性和主动性很高。
事实上，很多经销商只知道埋头拉车，不知抬头看路。年头忙到年尾从来不算账，因为他们认为仓库门锁得很牢固，掌管大权的都是自己人，没有二心，只要平时卖出去挣钱，年底算账的时候肯定挣钱。其实不然，经销商只有在经营过程中的每一天都明白自己的利润情况，才能在年底真正挣到应该挣的钱，如果仅凭想当然，结果很可能就是一堆烂账、白条。
区域经理通过核算，不仅会增加经销商当期收益，还有助于其搞好长期经营，让经销商始终处于自动经营状态。
费用:让经销商感动
案例:新业务员小刘因为连续半年业绩好而使用折费用最低，被公司破格提拔为区域经理。在表彰会上，他向同事们介绍的“留一手”方法博得满堂彩。原来，小刘把公司给的费用分为若干部分且都有不同的说辞，每给客户一次费用总会要求客户达成一项指标，当还有一部分费用没用时客户的所有销售指标往往已完成了。这样，在碰上目标实现难度较大的客户时，他就可以从容地从节余的费用中拿出一部分用上，结果客户不仅按要求完成销售指标，还感动得“鼻涕眼泪一大把”。
实践中，不乏遇上爱占小便宜、永不满足的经销商，他们或认为厂家的费用就像海绵里的水只要挤还是会有的，或觉得厂家给他的永远都是最少的或不公平的，怎么办？小刘的“留一手”就是对策，因为一次给到位，无论是多少，经销商总感觉“意犹未尽”，他们为了多要费用就会和你讲条件、讲价钱。另外，因为企业的费用往往不会考虑具体市场的实际需要，难免在特定市场上出现划拨费用过多或过少的现象，营销人员必须对费用进行控制和二次分配使用，这样既可以避免浪费又可以自由调节。
价格:让经销商主动
案例:某方便面企业在推广新品时出现了常见的病症——花斑癣，即同一区域市场出现了产品销售好的很快成为主导产品、差的到处退货直至退出市场的现象。我们在调研过程中通过对比通路价格设定找到了原因：原来同一产品在同一地区出现两种不同的通路价格体系，且成功市场通路每一环节的价格均比失败市场的价格高出1.50元/箱。成败也就因为这个差别，因为高价的市场采取了高促销的策略，通路利润高，产品流通周转的动力大，同时遇到竞品的打压时有还手的力度；相反，低价而失败市场的出现，是价格过早透明且遭遇竞品打压时通路动力不足所致。
价格定律是：1.市场上卖得最好的绝不是价格最低的产品，而是市场表现最活跃的产品。怎样才能活跃？肯定要求产品的渠道利润空间大。2.便宜的产品未必好卖，让消费者、销售者觉得占了便宜的产品才好卖。怎么让他们觉得占了便宜？肯定少不了价格设定策略。
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长。现就一年来的工作总结如下：
一、本年度工作总结
销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，××年和××年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公，司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：
品牌××年华南市场销售数据（月～月）（样表）单位：万元
季度省办全年任务××年月～月销售完成
～～～～合计预计全年完成××年完成同比增长
广东………
福建……
……………
合计…．．
（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）
经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为，利润指标为。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到元的卖场，都会配置名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从××年的万元人提高至今年的万元人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：
品牌××年华南市场人均产出分析（月～月）（样表）单位：万元
人员省办经理区域经理销售代表促销督导人员内勤人员合计年人均销量（万元人）
广东…
…
海南
合计…
计算方法人均销量月均销量×人员数量
（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强化所汇报的内容。）
存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：
销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的名资深区域经理，有名跳槽至同类中小品牌，名辞职，直接影响到了广东市场的工作。
销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长，尤其是护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从月到月一直保持着护发类第一名。
对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：
制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于平方米的店内广告灯箱。
大量店内试用装免费派发。今年月至月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。
重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期促销或店内端架促销，直接提升了销售量。
培训。对促销员分期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）
二、××年销售工作计划
销售计划：公司要求××年华南市场比××年销量增长，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为，具体见下表：
品牌××年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元
季度品类公司任务华南市场月～月销量分解
～～～～合计销量费用占比××年完成同比增长
洗发类……
护发类…
定型类…
副线产品………
合计…
（以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）
工作方向：为了实现整体的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：
稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。
销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响××年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）
为卖场设计专品。华南卖场的销售量占到整体销售量的，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。
区域销售队伍又是整个企业销售系统中的一个重要组成部分，区域销售队伍的优秀与否，直接影响到产品在该地区的销售业绩，那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？一支优秀的销售队伍要怎么才能快速而有效的建立呢？
无论是完全新建立一个区域销售队伍还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建队伍的问题——或者是重新组建。在接手一个销售队伍的时候，往往会碰到双方了解、沟通、信任的等等问题。那么，一个新的区域经理，应该如何开始他重建区域销售队伍的工作呢？
DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！
小标题的这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而是要燃点起他们”。我曾经把这句话贴在我的办公桌的边上，时时的警示自己，作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同的职业背景、价值观、个性的销售人员的存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理所要做的事情，而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。
区域的销售队伍总是会以一种怀疑的眼光来看待新的上司，同样，新的区域经理也往往会按照以前自己固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍，这个时候，尽快的熟悉市场和熟悉销售队伍的成员是很重要的。市场，不能光听别人和你怎么讲，销售队伍的成员，也不能光听他自己怎么讲，所有的一切，一定要自己多观察，多分析。
在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染其属下，工作技能的提高对业绩的影响，远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效的提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播的，你的一句偶尔的抱怨的话，只要被下属听到，就会成倍的产生负面效应。所以，永远记住一个管理的铁律，往下传的只能是正面的积极的东西。负面的东西，只能和你的直接老板沟通，不能和下级沟通，也不能和同级沟通，因为，如果你想要建议一支优秀的团队，正面的思维模式是非常非常重要的，这是所有优秀团队的一个共性。
“DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！”也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是这种方式真的是有效的吗？实际上业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速的飙升业绩，全部换新人并不一种很好的方式。用自己的热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式！
但是，如何解雇和招聘呢？
当然，万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题基本上可以归纳成两种问题，一是技巧的问题，技巧有问题应该辅导，这是上司尤其是直接上司的责任。第二种是态度有问题，这个问题是比较致命的，首先是良好的相互信任的沟通，如果沟通不成，只能是解雇——因为再好的市场，让态度有问题的人去操作，也会变坏的。
解雇也是一种技巧，肯定有人会受伤，但是，区域销售队伍的领导者必须明白，解雇是为了团队的利益、市场的利益，我们所要做的，是通过一些技巧，把这些“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。
解雇也是需要沟通的，实际上态度有问题的人在大多数情况之下也并非真的会十分的留恋现在的公司。良好的解雇技巧，只是促使他更快的主动写辞职报告，去寻找新的职业道路。只要区域经理做事情是公平的，被解雇者并不会对失去这个工作而感到不公，产生争吵的往往是一些善后问题——如何赔偿，如何对被解雇者的已往工作进行评估，因为，被解雇者也是希望得到尊严和尊重的。我的意见是，在职权能及的范围内，应该最体面的给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能的与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以感谢为主，因为，做这些其实不是为被解雇者看的，而是为还在继续工作的区域销售队伍看的。
那么，假使碰到还是继续死缠着不肯走的人怎么办呢？如果他确实是必须要解雇的，我们就应该采取最强硬的态度对对待他，在法律允许的范围内，我们可以给他降级，可以减薪水，可以缩小他的工作职权，最后直至开除。这些强硬的做法，也并非仅仅是就事论事，对还在工作的销售队伍而言，这也是一种警示！
有解雇也会有招聘，招聘也是一项极其重要的工作，门槛把的紧，是区域销售队伍素质的保证。
不同职业背景的人有不同职业背景的人的优缺点，下面列举三点，供大家参考。
1）内资企业出身的人，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但是缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。
2）台资企业出身的人，普遍有比较强的执行能力，工作态度也比较积极，但是缺点是做事情框框比较多，有时候不够聪明。
3）欧美企业出身的人，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，而且吃苦精神不够。
职业背景决定了一个人做事情的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，招聘者要做的是要从求职者过往的工作经历中发现他是否符合我们所要找的人的基本要求。我们需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。
如何迅速的建设优秀的区域销售队伍？
要快速的提升业绩，可以从两点去考虑，一是重新审视全渠道，发现已往没有被挖掘的新的生意增长点，二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。而第一点也是要人去做的，所以，说到底还是人的态度和技能问题。
建设良好的销售系统是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。那么什么是销售系统呢？销售系统好比是一台正常运转的机器，知道在这个流程中是做什么的，那个流程中是做什么的，发动这台机器是需要花费很大的精力的，但是一旦运作上手，你就会变得很轻松。
销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，比如进销存（进货、销售、库存）系统，比如每月工作计划，行程安排，销售人员的跑店计划，日工作、周工作总结等等，都是销售汇报系统的一部分。这里需要强调一点的是，作为区域销售队伍的管理者，要懂得自己并非是全国销售总监，不要轻率的使用自己喜欢的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，不能未经过公司的同意而自己硬造一些东西出来，这样，会使得自己的团队脱离公司的整个系统而存在。管理者首先是个被管理者，建设销售系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个销售汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想你都不执行公司的政策，又怎么去说服你的销售队伍来执行你的政策呢？执行力就是在销售系统的不断浸下才得以不断提高的，每个人都知道做什么，每个人都知道该怎么做以及向谁去汇报工作和汇报什么工作。
在职培训也是有效提高销售队伍技能的方式。企业最大的成本就是没有经过培训的员工。在职培训可以是课堂式的，也可以是FIELD COACH——上级对下级的手把手的指导和培训，在培训下级技能的同时，又增加了上级的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断的学习、培训、摸索新的方式方法的队伍。
检验优秀区域销售队伍的几个重要标准
前面，我们从态度、观念和行动这三个方面探讨了如何快速的建立一支的区域销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算的上是优秀的呢？
1）凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标——完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。
2）门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，我们也要摈弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人，所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是我们所值得珍惜的宝贵资源。
3）执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统都离不开人的执行力。
4）销售业绩：相信有了以上三点。销售业绩是水到渠成的事情。
5）健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。
6）市场拓展：市场的开发是销售人员的重要责任，敏锐的发现市场的机会点是一支优秀的区域销售队伍的特质。
