时间：2022-03-01 10:04:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇超市辞职报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、劳动者提出解除劳动合同(辞职)分三个条件:
第一个问题是,根据本法第三十七条提出解除劳动合同,超市员工辞职报告书怎么写也就是提前30天试用期(3天)通知用人单位,不用单位批准。但是该部门不承担经济赔偿;
二是,依照本法第三十八条劳动合同的,不需要提出解除提前30天,也需要不同意,能迅速离开。和,用人单位必须按照《劳动合同法》第十六条第四十七条的规定超市员工辞职报告书怎么写,支付每年的经济补偿相当于一个月工资。
三是,劳动者没有任何依据违法解除劳动合同,用人单位不仅给予经济补偿,还可以依照本法第九十条的规定,单位的损失承担赔偿责任。
2因此,法律上的原因而辞职是非常重要的,只要任何法律的原因,用人单位不能拒绝,当然,假如没有合法的理由,不仅不能走,你就是走了,还会发现你的单位超市员工辞职报告书怎么写,得到赔偿问题不说,还需要你支付违约金,做对你的离职手续,未来的工作可能有麻烦。
3、离职原因,建议你参考第三十八条的《劳动合同法》、《劳动合同法》规定的情形实施本条例第十八条提出,如不签订劳动合同,而不是按国家规定安排工作时间,不按时足额支付劳动报酬、加班不加班工资,收集存款、不按时为劳动者建立国家法治社会保险等。
4、通知可以这样写:这是某某某某部门,超市员工辞职报告书怎么写用人单位签订劳动合同从xx年xx年xx月,因为用人单位xx违反法律规定劳动合同的(非法物品是任何一个或两个会做),根据第三十八条劳动合同法的规定,并提出了有关规定解除劳动关系的,请用人单位根据法律规定劳动合同的足额支付拖欠工资,根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条、第四十七条支付经济补偿金《劳动合同法》的规定,并根据本法第五十条清算期间的待遇的招生工作。
5,当然也可以依据第三十七条规定劳动合同法的规定,提前30天试用期(3天)通知用人单位,不需要任何理由,才能请求单元招生离开。
6,通知可以这样写:这是某某某某部门,用人单位签订劳动合同从xx年xx月xx月xx年,因为我的原因,根据目前第三十七条规定的《劳动合同法》在30天内,将辞职离开单位,请单位做好这项工作,我将接管在时间做好工作,请交单位依照本法第五十条劳动超市员工辞职报告书怎么写合同法的规定及时办理离职手续。特此奉告
7,《通知》必须让单位,他不签用挂号信或者签署的表达方式,确保离开通知送达的证据。
要说起本人提出辞职的原因，笼统来说大致可简单归纳为以下两点：
第一点，本人的身体健康每况愈下，确实有必要回家调养生息。
第二点，如今的工作早已今非夕比，工作量太大，公司要求又太高，本人身在此位深感不安、名不符实，难以完成公司和领导交付的工作任务，辜负了党和国家寄予的厚望。
以下具体说明。
10月18号早会，店长问负毛利有没有打出来，我说导出来了还没打，遂问生鲜的价格调完了吗，我说调完了。店长说既然调完了价就可以把负毛利打出来了，打出来要多少时间？店长又说负库存有几天没跟进了，要我们跟进，然后问各部门有什么困难。我问有好多订单还没入库，负库存还要跟进吗？店长问怎么会有那么多单据没入库？我说事情太多做不完，收银员的长短款也一直没做。他说你有这么多事情要做吗，工作效率太低了，你要是想悠闲地工作不如趁早换工作算了。他还特别强调了这一点，其他部门也是一样，有谁想要工作轻松就趁早换工作，不然这里早晚是要死的。
我不禁要问：亲爱的店长，难道您要我们提出问题只是为了找到批判我们的理由吗？既然您开了金口，我也就不能赖着不走了。
店长让我们有困难就说出来，可是当你提出了困难，他的解决办法要么是把你骂一顿，虽然他骂人的时候经常面带微笑，但是这种笑里藏刀的表情着实让人不寒而栗。要么是让你先做完这件事，再做另一件事，可是等做完了这一件另一件就做不完了，只能留到第二天，第二天还有第二天的工作要做，做不完的又得留到第三天，如此循环往复周而复始永远没有做得完的一天。
也许当店长您看到我上面这段话的时候，并不会表示认同，不过没关系，我写出来不是为了让您同。
上期快讯，店长要我在快讯起动的前一天打完所有促销标识，这本来是应该做的事，没做完是我的错，无可厚非，我承认。但是只把问题归咎到我一个人身上是不公正的。因为在快讯起动前的那天下午，百货部才把快讯表给到我手上，而且该表有一些纰漏的地方，我必须先核对完该表的准确性后才能调价。等到调完价已经快到下班时间了，再加上还有其他零碎的事情要处理，当时根本没有时间再打促销标识。第二天早会我说标识一个都没有打，店长顿时火冒三丈，质问为什么没打？昨天就叫你打了为什么到现在还没有打，难道你不知道在快讯起动前一天就要全部做完吗？如果你当时提出来我就可以安排其他同事去做，但是你当时又没有提，现在才跟我说我不接受。好吧这又是我的错，我没有在第一时间提出问题，所以之后我都尽可能在当天提出问题，可是问题也并没有得到解决。
例如：我提出收银员长短款没时间做，店长只是来看看我在做什么然后就走了，至今没有给出任何解决问题的办法，只是一味地要求每天要做个这，每天要做那个。
一方面店长说要就事论事，另一方面又把安排工作建立在所谓的“万一”上。万一出现突况怎么办，万一有供应商要打单怎么办，万一要调价怎么办，万一……怎么办？他的理论都是建立在幻想加猜测的基础上，没有实际指向。如果事情发生在他自己身上，他就会说，遇到特殊情况到时候再特殊解决。
举例：10月6号和7号是周六和周日，我想连休两天，可是店长非要我调到周日和周一休息，理由是万一供应商要打订单，请注意，这里用的是“万一”，结果周六没有一个供应商来，反而周一的单据特别多。
店长言语之中自相矛盾之处，也让我以及很多员工感到难以接受。某日早会，与会人员都真真切切地听到他说当天要整理仓库，但是直到第二天都没见组织整理，有同事提出疑问，他竟不承认自己说过这句话，实在叫人匪夷所思。他店长整理不整理仓库跟我没有任何直接关联，我拿这件事出来说只是为了举一个例子，想要说明他的自相矛盾之处。
关于调整工作时间，就我本人来说原本没有任何看法，但是店长说如果我八点十分上班就比其他上行政班的同事少上了十分钟，所以要多加十分钟，好吧确实也是，这一点我表示没有异议。但是我到点下班后多上的十分钟是不是也该计入工资？员工在非工作时间付出的劳动是不是也应该计入上班的时间？我说这件事是想表达，如果您非要在某一件事情上算得清清楚楚，是不是在其他事情上也应该算算清楚，如果只要左手不要右手那不是成残废了。
如果说公司对信息部有特殊要求的话，我想知道为什么？信息部没有支援到收银，就应该被开除？可是平心而论信息部需要支援的时候又有谁来支援过，如果你硬要说上级部门来支援了我也无可反驳。有同事以没收过银不会收为理由，被上级反驳回来的说法是，有谁一来就会收的？多收几次就会了。既然这样，就不该有信息部的事情其他部门没有能力支援的说法，有谁一来就会做的？另一方面，为什么当时那么多同事上班你谁都不叫，一定要叫个信息部的人去？关于这个问题，当时店长和我已经有过探讨，在这里不再作他论，我只想说明，把矛盾打压下去并不意味着解决矛盾，而只会让矛盾越积越深，越积越多。其他就不多说了，多说无益。
店长坚持要我一个人上班的理由在我看来就是剥削阶级没有人性的体现。为什么这么说，因为店长认为上了几个小时班就必须做几个小时事，每一分每一秒都必须在干活，不能有一点喘气的时间。以前信息部还有两个人上班的时候，中午吃完饭有一段时间可以休息，但是这种情况在店长看来是绝对不允许的，他认为完全是浪费人力资源，根本没有那么多工作要做，一个人完全能做得了。在工作中，有时候工作量会非常大，另一些时候工作量会比较小，难道事情少的时候我们也要装出一副忙里忙外热火朝天的模样？为什么信息部能有时间“偷懒”，因为我们想尽快把事情做完，做完之后就可以休息了，如果公司希望看到员工每时每刻都在做事，我们也可以效仿某些部门慢慢吞吞磨磨蹭蹭，这样不仅能给上级部门留下良好印象，还可以减轻自己的工作压力，何乐而不为。不过怎样讨好上级已经不是我该考虑的问题了。
再者，用电脑时间过长容易引发各种职业病，眼睛长时间面对屏幕会导致视疲劳，视力下降，长时间保持一个姿势会引起肩周炎和颈椎病，相信这一点很多人都深有体会。久坐会大大增加下肢患静脉曲张的机率，长时间暴露在电脑辐射之下甚至还会增加心血管疾病的患病风险。
既然公司要学习沃尔玛，那么我请问一下，难道沃尔玛就是这样没有人性？一个没有人性的企业是怎么发展成全球最大零售商的？这一点让人百思不得其解。
众所周知，信息部两个月前还有三个人，小韦走后小朱因无法承受工作压力曾经和人事谈过，后来信息部不用上晚班，压力才得以缓解。现在信息部只有一个人，在只有一个人的情况下根本不能完成当天的日常工作，况且还要解决其他零时性工作和某些突发状况。店长提出作为管理层每时每刻都应该知道自己的员工在做什么，那么作为上级部门是否也应该了解到下属这些工作上的压力，而不是一味的要求员工有所谓大公无私的精神。既然公司不是慈善机构，那么员工也不是慈善工作者，大家打工都是为了挣钱糊口。一个人承担了全部工作量非但得不到理解和鼓励，每天还要承受额外的心理负担，在外部压力和内部压力的共同作用之下，本人已无法再担任此职位。
本人眼下也就只能想起这么些来，稍微久远的事情已经记不起来了。总之，本人与共事之人的矛盾已经到了不可调和的程度，唯有提交辞呈以缓解紧张局势，避免双边问题进一步恶化。
倘若提起对公司还有什么意见和建议，此刻本人已无法言说，因为在过去两年多差不多三年的时间里，我已经把该说的话都说完了。大家的眼睛都是雪亮的，孰是孰非人心各有数。
以上是客观因素，下面再说说主观原因。
本人自打进入公司两年多来，虽然不能说鞠躬尽瘁但也尽心尽力了，也许有时候不能那么令人满意地完成工作，但是从整体上来说本人还是具有职业素质的。然而随着时间的推移，工作压力的不断增大，本人又开始每晚恶梦缠身，常常梦到与工作有关的人和事，每每半夜惊醒，难以入睡，导致本人睡眠质量受到严重影响，第二天精神萎靡不振，工作效率大打折扣，日复一日年复一年，长此以往，本人精神已经走向了崩溃的边缘。
自xx年从事收银工作以来，我一直很喜欢这份工作，但因某些个人原因，我要重新确定自己未来的方向，最终选择了开始新的工作。
希望公司能早日找到合适人手开接替收银工作并希望能于今年xx月底前正式辞职。如能给予我支配更多的时间来找工作我将感激不尽，希望公司理解!在我提交这份辞呈时，在未离开岗位之前，我一定会尽自己的职责，做好应该做的事。
收银员在营业时身上不可带有现金，以免引起不必要的误解和可能产生的公款私挪的现象。收银员在进行收银作业时，不可擅离收银台，以免造成钱币损失，或引起等候结算的顾客的不满与抱怨。收银员不可为自己的亲朋好友结算收款，以免引起不必要的误会和可能产生的收银员利用收银职务的方便，以低于原价的收款登录至收银机，以企业利益来图利于他人私利，或可能产生的内外勾结的“偷盗现象。在收银台上，收银员不可放置任何私人物品。
年初以来，在信用社领导的关心及全体同志的帮助下，我认真学习业务知识和业务技能，积极主动的履行工作职责，较好的完成了本年度的工作任务，在思想觉悟、业务素质、操作技能、优质服务等方面都有了一定的提高。
从××年11月份来到市明办工作以来，至今有一年多时间，在这一年多的工作当中，有过面对困难时的彷徨和苦累，也有过成功后的甘甜，是单位把我从一个还未迈出大学校门、不谙世事的学生培养成为一名综合素质较强的机关工作人员。在文明办工作的一年-
仔细检查特殊商品。例如:皮箱、提袋、盒子(铅笔盒)家电 仔细检查特殊商品。 用的纸箱，带包装商品等。
最后，衷心的说:“对不起”与“谢谢”。
祝愿公司开创更美好的未来!
望领导批准我的申请，并协助办理相关离职手续。
商场辞职报告是员工向所在商场的人事部提交的解除劳动合同关系的一种文书，商场辞职员工需要在文中说明辞职缘由，然后等待人事部批准即可。下面就让小编带你去看看商场职工辞职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
商场职工辞职报告1尊敬的领导：
你好!我是商场的销售主管______，下面是我的辞职报告。
在商场从事销售工作的一年里，学到了很多知识，商场的营业状态也是一直表现良好态势。十分感谢公司给了我这么好的机会在这么好的环境学习和工作。虽然在商场历练了一年多的销售，但俗话说“学无止境”，还需要学习很多。这个辞职的机会我想了非常久，商场对营业员很保护很照顾(对业务风险来说)，鉴于我的个性，如果要在公司有所成长甚至成长为能独当一面的能手，可能很难。我自己也意识到了我的个性比较内向，他们也常常提醒我这一点，其实，这不管是对公司培养人才还是自身完善都是突破的难点。虽然我的观念是：人是需要不断完善自身不断进步的。我也一直很努力地让自己变得更好，变得适应环境，以便更好的发挥自己的作用。但是我觉得自己一直没什么突破，考虑了很久，确定了需要变换环境来磨砺。
商场营业部近期人员变动较大，因此交接工作可能需要一个时期。我希望在10/24左右完成工作交接。这个时间也许比较紧，如果实施上有太多困难，我同意适当延迟一周。但是我还是希望副理理解，现临近年底，如果能给予我支配更多的时间来找工作我将感激不尽!
我希望在我提交这份辞职报告的时候，在未离开岗位之前，是我的工作请主管尽管分配，我一定会尽自己的职，做好应该做的事。另外，希望主管不要挽留我，其实，离开是很舍不得，原因自不用说明。但是既已决定，挽留会让我最终离开的时候更为难。谢谢!最后，希望商场的业绩一如既往一路飙升!各位同仁工作顺利!
此致
敬礼!
辞职人
时间：20____年__月__日
商场职工辞职报告2尊敬的__总：
不得不承认在贵公司学到了人生宝贵的经验和业务知识，然水火终不相溶。是故辞职为上。还请__解。现就简单陈述辞职原因。若有牵强附会之处，还请多多包涵。毕竟年少轻狂，意气风发，不能不自我默认。
自20____年5月18日在贵公司上班以来。可谓鞠躬尽瘁，为贵公司付出了一切可以尽责的才智。然而上不仅不能得到上级的赏识，下还违心之言不绝于耳。我知道__总终日奔波，无暇公司细节，故让我在此做明了描述。先前业务不熟，多亏李、费二经理多加指点。稍有时机，又因公司正好缺人，是故勉为其难接受北区超市管理。刚刚接手，人陌地生，衔接超市老板，沟通促销思想。五县十余超市岂是一朝一暮之事。更何况公司规定每月出差不过一次，想把一切变得顺理成章只有用时间的延长来慢慢解决。正当一切有好转。你却听信谗言把我调离岗位。说什么泸沽收款不成，____对帐不清，____配货不济，____销售下滑......如此等等不可一一列举。假若你稍加注意，你会知道曾经的销售业绩北区远逊南区。而此时则是高低持平。还曾一度超越南区。这让南区业务心怀不满。毕竟作为一个业务员必以业绩说话。然仍为公司尽职尽责，出差攀枝花，不能不说担风险，冒生命之忧。一路上崎岖不平，山高路险，时有车毁人亡之事。虽有高速路，但为节省路费，仍颠簸在山路之上。何也?为公司减少开支多赚利!周一出发，600里路半日既达，匆忙奔波于各大超市及小店，送货收单。来回于____、____、____。夜间12点仍搬货柜进商场，找位置，安装电源，摆货品，饥则食馒头，渴则饮开水。此又为何?为公司壮大而不惜个人之艰苦。周二一早起床又展转于____，____，____、____等各小超市，调货品，摆陈列，统数量，清缺货.....又为何?完成本职之责，不留有后遗症。周三回公司，一路清送沿途小店客户货品。收款回交，不敢有半点差池。何则?本职之外仍尽职如此，非为自己，为公司也。周四退货于各库房，周五周六又为下次出差准备货品。周七为休息日，然公司货品积压甚多，不顾劳累在西昌各大超市前搞特价活动。以减少公司资金不足，把损失降到最低。原以为如此卖力可得认可，却换来什么?月工资仅供糊口，不足养家。
商场辞职申请书商场辞职申请书公司一再提倡协作。协作?岂是一人之事?公司虽小，人员复杂。____主管上不能开发市场以求公司壮大，下不能维护客情以保现有业绩。中还不能保留优秀促销而保存实力。可谓无才无能。常云：“能者多劳，劳者多得。”而在此地却演变了，“能者多劳，却是唠者多得”。业务日夜奔波于外，不能按时下班，劳苦倦极，有谁能一一理解?而稍有差池，人未归，流言先回。此不是公司人员从中作梗又做何解释?坐办公室，看书读报。不了解市场，一心只想讨好老总。专找他人不是之处，然后添油加醋，小大，好事边坏?这难道就是协作?方主管亦是如出一辙，看似整天忙碌不休。实为能力有限，东风不平，西风又起。其实不难看到，市区超市有专门送货人员，还有对帐收款人员。忙?忙从何来?再看看县份超市。缺货得亲自询问，发货得亲手实施。她们忙?我们清闲吗?然工资喃?能称之为同工同酬?
再者，公司框架结构存在很多缺陷。所谓不在其位，不谋其政。而公司常把别人本质工作安排在他人身上。做好则是本质者之功劳。做坏却要担当责任。提成无门，赔款有份?合乎情理?中于人意?
介于种种原因，是故离开公司为好。公司有公司的用人要求，我有我个人的选择的权利。还请__总批准。谢谢!
此致
敬礼
申请人：______
________年 __月 __日
商场职工辞职报告3尊敬的领导：
您好!
我因为自己的一些原因想要从商场离职了，我知道可能我的离开会给您还有其他的同事带来一些麻烦。但我是觉得自己一直在这里工作是不会再有进步的空间了的，所以我才有了离开的想法。我在这里工作的这些日子是学到了很多的东西的，也带给了我很多。我确确实实是成长了不少，但这并不是我的终点。我的未来还有很长的时间，现在我在这里已经不会再有很大的进步了，所以我是觉得自己不应该再继续的留在这里的。
我是很感谢我在这里工作的这一段的经历的，我做了很多自己以前没有尝试过的事情，也学到了很多的东西。虽然之后我可能不会再做这一个行业的工作了，但这些东西对我还是会有一定的帮助的。我学到了最有利的东西就是为人处事的一些道理和方法，若是没有这段时间的工作经历我也不知道自己什么时候才能够学会这些东西。
我也并不是看不起我们这个岗位，只是确实在这里是没有前途可言了。任何一个岗位都是有它存在的道理的，都是非常的重要的。不能说是这个工作不好，只能说是人各有志吧。但我现在也只是商场的一个基层的员工，想要去到更高的位置要在这里打拼很多年，我其实也是去想尝试一下不同的工作，毕竟自己现在还是比较的年轻的，还有去拼的资本。也希望您能够体谅我辞职的选择，是对我们双方都好的。
说实话我在这里工作其实也已经没有什么激情了，若是说我刚开始选择这个工作是因为自己感兴趣的话，那我现在做也只是想着要完成任务罢了。我想您也应该很明白若是对一个工作没有热情，那样工作的效率和质量会是什么样的。我确实要跟您坦白，我已经是不想做这个工作的一个状态了。所以我萌生了换一个工作的想法，我觉得自己是顺势而为的，既然不想做了就不要再做了，也没有继续做下去的必要了。
我知道可能我现在提出辞职对您和其他的同事来说会有些许的困扰，对此我感到非常的抱歉。但人的本质确实是比较的自私的，我觉得自己应该要多为自己考虑。在我有工作热情的时候我也是非常的认真的在工作的，至少我觉得我以前做得还是很不错的，至少没有愧对于我自己的心。虽然我现在要辞职了，但我也是真诚的祝愿大家之后能够发展得更好的。
此致
敬礼!
辞职人：______
2020年____月____日
商场职工辞职报告4尊敬的____：
自____年入职以来，我一直都很喜爱这份营业员的工作，感谢各位领导的信任、栽培及包容，也感谢各位同事给予的友善、帮助和关心。在这2年电脑营业员工作里，我学到了很多有关电脑产品的销售技巧，自己的销售能力又上了一层楼，这些都是我最宝贵的财富。
非常感谢商场给予我这么好的机会,让我的未来充满了希望.
但因为某些个人的理由，我最终忍痛选择了向公司提出辞职申请，并希望能于下个月____号正式离职。希望领导能早日找到合适的人手接替我的工作，我会尽力配合公司做好交接工作，保证销售业务的正常运作,对公司,对客户尽好最后的责任。
希望公司对我的申请予以理解并批准为盼。
辞职人：______
日期：____年____月____日
商场职工辞职报告5尊敬的领导：
您好!
__领导，真的非常的抱歉，因为我自己的一些私人原因，我不得不在这个时候向您提出辞职。真的很抱歉。
作为一名员工，我在______百货已经工作了__月了。尽管在很多老员工眼里我还是新人，但是在我自己看来，我也算是一名独当一面的员工了。从来到______百货开始，我就跟着大家学，学习如何上货，如何摆货，更学着如何去向顾客推荐我们的货物。这些，对当初的我来说都是非常难得的第一次体验，也着实让我兴奋了很长的时间。但是，渐渐的，这些新鲜的事物，不知不觉已经成为了我习以为常的日常工作了。
从一名什么都不懂的新手，到现在已经熟练工作的老员工。我在______的成长离不开大家对我的鼓励和帮助。当然，我能来到______，能有这样的一份工作，都多亏了领导您的认可。
可惜，明明我才刚刚学会如何在工作中做好自己，才刚刚明白作为一名______人该如何去对待工作。现在却不得不因为生活中的事情而离开______，离开这份工作!这实在是残酷的现实!我喜欢______，不仅仅是工作，还有这里的每一位员工，他们是我在这里遇到的家人，是我的伙伴，是我的朋友，更是我的老师。大家都是我难以忘记的存在。但是我也必须离开了，虽然我对这里非常的喜爱，但是这并不能改变我在现实中的生活，我必须调整自己，改变自己，才能让生活变得顺利。
领导，真的很抱歉。作为______的员工，我也明白，现在商场正是缺人的时候，连续的假日几乎让我们喘不过气来。这个时候的离开是非常不负责任的。但是我也没有办法，这并不是我所希望的事情。不过既然事情已成定局，我希望领导能尽快的解决，尽快的找到代替我的员工，我也好能去圆满的交接好工作，将自己的工作安心的交接出去!
人生在世总是会有这么几个不如意的事情，只是这次的事情，刚好遇上了而已，希望领导也能积极的应对，尽早解决现在的麻烦。我在离开这里后，也会默默的支持着______百货。
最后，希望在______百货的各位，都能努力工作，祝愿大家，工作顺利!祝愿______百货，越办越好!越办越大!祝愿大家在今后都能财源滚滚!身体健康!
此致
敬礼!
检讨人：______
怀孕辞职信
尊敬的领导：
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。 来到xx超市也已经快x年了，在这近x年里，得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢超市各位同事。正是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过收获。超市平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。 但是由于我怀孕了，本着对超市负责的态度，为了不让超市因我而造成的一些损失，我郑重向xx超市提出辞职。
我考虑在此辞呈递交之后的24周内离开xx超市，这样您将有时间去寻找适合人选，来填补因我离职而造成的空缺，同时我也能够协助您对新人进行入职培训，使他尽快熟悉工作。 能为xx公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好工作的交接工作，尽力让本岗位做到平衡过渡。离开这个超市，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的尊尊教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。 在短短的x年时间我们超市已经发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为超市辉煌的明天贡献自己的力量。
我只有衷心祝愿xx超市的业绩一路飙升!单位领导及各位同事工作顺利!
此致
敬礼!
***
****年**月**日
怀孕辞职信
尊敬的领导:
您好!
我怀着复杂的心情写这封辞职信。
首先，在公司工作的这几个月以来，我收获良多，在领导以及同事的帮助下使我掌握了很多非本专业的知识，开阔了眼界，增长了阅历。自从20xx年9月在公司工作长以来，我无时无刻不被公司的信任所感动。两个月来。我边认真工作边思索我到底有没有能力干好这一谈工作，两个月来我认真小心的面对每位同事，每一位领导，面对每一件工作。但是我今天我选择辞职，有很多原因:
1、妻子怀孕，家人较远，繁重的工作不能更好的照顾家庭。
2、自己压力过大，好长时间寝食难安，日渐消瘦，心情忧郁。
因此，我决定辞去xx职务。
辞职人:xx
日期
怀孕辞职信
尊敬的公司领导：
您好!首先感谢公司对我的培养，长期以来对我的关心和照顾，使我得到了家庭般的温暖。和大家在一起的日子里，让我学到了很多知识，学会了很多为人处事的原则。
现由于本人身怀六甲，需要长时间的修养。不能在公司继续工作了，决定在X年X月X日辞职，特向公司提交辞职报告。希望你能及时找到合适的人选接任我的工作。
此致
敬礼!
***
****年**月**日
怀孕辞职信
尊敬的__________领导：
首先感谢公司__________领导给予我的机会和信任，让我在**集团内担任重要岗位工作，并获得了更加丰富人生经验。
从我来公司之前，就对公司的良好发展前景充满向往，希望能加入这个团队，在公司开辟的新增长点或新项目中努力发挥自己的作用，与大家一起共同创造和见证公司的发展，在工作和成效中体现自己人生的价值。
但是因为本人身怀六甲，行动不便，并且身体时常感到不舒服，自己的价值也难以得到应有的体现，本人日益对自己可能无法在公司创造本人原先期望的价值而感到惶恐。因此，本人特此请求辞去在______集团______的职务。
衷心祝愿**集团的明天更加兴旺发达。
此致
敬礼!
2019年超市员工辞职申请书范文一尊敬的公司领导：
首先，非常感谢公司给了我一个很好的工作机会，感谢公司一直以来对我的信任和关照，特别感谢公司给予我发挥个人优势的平台。在公司工作的半年多里，您们也给了我很多的培育，让我学到了许多，也进步了许多。但因为我个人身体原因，我很遗憾地在这里向公司提交辞职申请。 我认真回顾了这半年来的工作情况，在工作中，我一心为推动公司的发展而工作，一直以公司利益为中心，我学到很多东西，无论是从专业技能还是做人方面都有提高，感谢公司领导对我的关心和栽培。 公司目前在领导们的英明决策、正确带领下，已经全面进入正轨，生产和管理都越来越高效，取得了日新月异的进步。公司制度基本完善，领导制定的方针符合实际情况、具有可行性。 以后公司也肯定能在调动基层员工的工作热情和积极性上作出成效，那我相信，公司不久将能超额实现销售目标，也能形成一个出类拔萃的团队。 而我自己，由于身体状况等各方面的压力，使我已无法再精力充沛地投入到工作中去，而且，我深刻感觉到自己的能力也有限，没办法达到公司需要的要求，在公司的各方面需求上自己能力还不够。所以，我现向公司提出辞职申请，望公司能谅解。我希望能于**年**月**日正式离职。
对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。 我保证，本人离职后绝不做出任何有损公司利益的事，也不向外透露任何公司内部的情况。我衷心祝愿公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上!祝愿公司领导及各位同事工作顺利!
请公司各领导审查批准!
申请人：
申请日期：
2019年超市员工辞职申请书范文二各位领导：
自从来到这个城市，我就在xx超市担任经理工作，到XX超市来已经X年的时间了，几年来，我系统地学习了零售业概论、仓储式连锁超市管理概论、顾客消费心理学与销售技巧等基础知识,学习新型的零售业的知识,力图尽快融到家乐的发展中去。在X店开业前夕，我任劳任怨，始终工作在第一线，经常和员工奋战到深夜，直至开店。至此，我开始了开创xx市场的征程。年初xx路北店的销售额每天仅十余万元，经过半年的努力，市场终于打开，家乐在xx的知名度提高，销售额提高了，顾客满意了，员工的脸充满了喜悦，因此这一年我被评为xxx先进员工。
由于是刚来X市工作，没有人缘关系，一年来，我利用一切人际关系，克服地域差别，了解xx市场及各项政策规定，与合作方紧密配合，同相关政府部门建立了良好地合作关系。为了开拓xx市场,我每天与员工一起工作，并听取各项合理化建议,以应对激烈竞争的市场环境。目前，xx有超市xx多家左右，竞争对手们把店开在了家乐店的周边，面对这种环境，使xxxx年任务的完成与提高是一种考验,员工们都存在担心的思想。为此，我对员工们提出xx年的工作中心是以服务促销售，以管理降成本。一年来的服务规范的培训、管理者的培训，大家都不会忘记这个工作中心，这一条已经贯穿到商店每个管理者和员工的脑海中。只要做的好，就会吸引顾客，就能摆脱困境。一年来路北店销售和管理上实现了双盈利的目标，销售额超计划完成。比xx年增长了85%，连续三年完成了集团下达的任务。
面对闪光的成绩,我并不满足。我认真分析商品结构及市场需求,及时调整商品结构并合理控制库存,避免积压资金。因xx路北店为外埠店，供货商又多为外地供货商,在一定程度上影响销售。年初，公司在xx成立商品组，由我担任组长，为了使店在xx稳步发展,使其同竞争对手形成差异优势,我对商品组提出了重宽度、轻深度，重连锁、轻汰换的谈判原则，使商品组在完善xx市场的同时，进一步形成了连锁的优势。汰换了不适合xx市场的商品，并发展了部分本地特色商品，从根本上解决了蔬菜、水果不能连锁经营的问题。年中，在我的带领下，xx在商品经营上拓宽了电脑、手机、音像、图书、冰鲜、主食厨房等品种,真正形成了仓储超级大卖场。商品品种比99年增加了近一倍。品种的丰满带来了客流，管理的加强降低了成本，服务水平的提高赢得了顾客。年度市消协、工商、报社在民意测验中,xx路北店被评为xx市民最满意超市。
在担任xx路北店店长及xx地区主管期间，面对店内外繁杂的工作我开动脑筋想办法，大胆放权，竞聘上岗,充分调动各级管理人员和广大员工的工作积极性、创造力。我认为员工是企业最大的资本,只有为他们提供机遇，才能充分发挥他们的才智，才能增强员工的凝聚力,企业才能长存。在我的领导下,xx路北店逐步形成了各司其职，各负其责，严谨高效的工作格局。然而现在我却要因为个人原因辞职，递交辞职报告纯属无奈。希望公司可以谅解我的辞职。我会做好交接工作的.
申请人：
申请日期：
2019年超市员工辞职申请书范文三尊敬的领导：
你好!
非常感谢领导给予在工作的机会以及在这两年里对我的帮助和关怀!由于某些原因。
今天我在这里提出辞职申请。
在两年的时间里。
公司给予我多次参加大小项目的实施机会。
使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验。
同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司。
因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外。
在和部各位同事的朝夕相处的两年时间里。
也使我对这个部门。
对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊。
我从内心希望这份友谊。
这份感情能继续并永久保持下去。
的发展和建设在进一步的规范和完善中。
真心祝愿在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上!
再次感谢!
关键词：一线员工 员工流失 高流动率
一、一线员工高流动率现象
一家好的企业往往能将自己的员工流动率控制在一定的范围内。通常一线员工的年流动率应当控制在10%以内，这样的企业才会有良好的发展趋势。而某超市的员工年流动率已经大大超过了这个范围，达到了30%。这里所说的流动率是针对一线员工而言，并未包含该超市的管理层。在这里平均每月至少会有10人以上递交辞职报告，一年下来就会有超过120人陆续离开这里。试想在一家400人左右的企业里一年就有将近三分之一的人要离开，那会对企业造成怎样的影响？入职的人也就更多，面试的人是一批接一批，人事部几乎每天都要忙着面试，办理入职与离职手续。就某个部门来说，每天都会有新同事的出现，这就意味着又有人离开了。
谁拥有了使用人才价值的智慧，谁就找准了撬动地球的支点。谁能激发人才的潜能，谁就能创造光辉灿烂的明天。在知识经济时代，人的因素在企业中已经被提高到了无以复加的地步，在企业所有的生产要素中，人的作用是第一位的，是决定一切事情成败的关键。只有高素质的人才，才能担任重要的工作岗位，才能生产出高品质的产品，建立高效的渠道，塑造独一无二的品牌。21世纪最宝贵的是什么？是人才。电影《天下无贼》里的这句台词已经成了大家的口头禅。然而，现在很多企业能得到人才，却留不住人才。如何留住人才，已成为中小企业的一个关键性问题。
二、高流动率的原因分析
一个理性的员工在打算离开企业时，常常要进行很痛苦的抉择，对各种利弊进行权衡。从目前情况来看，导致该超市一线员工产生离开的念头，主要有以下几个方面的因素。
1.薪资报酬过低
员工流失率与企业的薪资报酬有密切的关系。该超市的一线员工工资在该地区同行业中算是比较低的，调查了解到该超市生鲜部的员工一个月只有930元，而其他一些部门甚至只有800元左右。然而在该地区的其他同档次的超市一线员工的月收入已将近1200元左右，可见，在同地区该超市在薪资报酬这方面已经与行业水平有了一定的差距。这样的一种差距会给员工带来心理上的不平衡。当看到所在企业薪资报酬低于同行业水平时，大多数的人都会因为这个原因而选择离开。
2.发展空间狭小
一线员工—领班—主管，这是该超市每个部门的晋升体系。其中前两个阶段大概都需要一年多的时间去锻炼，但里面还夹杂着一些不确定的因素。如果你的上一级一直没有调动，你也就没有往上晋升的机会。还有即使调动了，也不一定会轮到你，因为该超市会经常从其他一些地方的门店调配一些优秀的员工来接任这个位置。久而久之，这样会使一线员工感觉到前途渺茫，他们还得从事原来比较简单和重复性高的工作，根本无法满足一线员工更高层次的需要。
3.管理体制不规范
该超市还缺乏有效的绩效考核，没有形成一个有效的上级对下级的监督过程。从考勤这方面讲，表现出的是一种懈怠的现象。上班迟到几分钟一般是没关系的，别人代打卡也会出现。奖惩制度不够明确，两个一样的员工，不一样的表现，但他们的待遇却是相同的。这些方面，对工作表现优异的员工来说会是一种打击，会刺激他们的离开去选择更好的企业。
三、高流动率对企业的影响
一线员工过于频繁的流动总会给企业带来一定的影响，这种影响肯定是弊大于利的。虽然有好的一面，但过于频繁的员工流动所导致的消极影响肯定会更严重。这是企业所不想看到的。
1.经营成本受损失
企业对员工的招聘、培训都要承担一定的费用，这将会是一笔不小的开支。招聘需要通过各种媒介进行宣传，培训则需要发放各种资料和其他方面的一些东西，这些都需要一定的成本。一旦员工选择了离开，企业就不得不重新开始招聘新的员工，这样就形成了一个恶性循环。新来员工由于种种原因表现出的不适应性，会给企业在管理上带来困难，这就在一定程度上增加了企业的管理成本。企业员工的离职率越高，那么企业所承担的成本费用也就会越大。
2.工作绩效受干扰
这也可以说是一个间接的成本损失。员工在决定离开企业之前的一段时间往往会表现出工作效率低下、心不在焉的样子。而在离开之后，一旦企业来不及招聘新的员工，就会造成岗位空缺，不得不由本部门的其他人来代替完成辞职者所遗留下来的工作，这就会导致代替者自身工作的不堪重负。新来的员工由于对工作的不适应性，可能会直接影响消费者的购买欲，特别是对一些老顾客来说, 新来的员工让其感觉到陌生, 没有老员工的亲切感, 很有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，甚至对企业的品牌产生不良的影响。 3.员工士气受伤害
员工频繁的流动对在职员工的情绪肯定会产生影响，很有可能会带到工作上来。员工离职可能会引起其他员工多米诺骨牌式的离职，因为部分员工的流失不仅向在职员工暗示了还有更好的工作机会在等着他们，而且也向他们说明了本企业肯定存在一些问题。在职员工难免也会产生自己的一些想法。当他们看到流失员工得到了比原企业更好的发展机遇或其他方面待遇的时候，可能从来没有考虑过离开的员工，他们也会因为看到这种现象去寻找更好的工作或企业。
四、高流动率的解决方法
一线员工对于该公司的发展来说是非常重要的。他们的服务质量直接决定了顾客的购买欲。毕竟，直接接触顾客的都是一线员工。因此该超市应加强对一线员工的重视程度。
1.提高员工的薪酬福利水平
现阶段，薪酬的高低仍然是员工选择企业的一个重要标准，没有好的待遇工作就没了激情、少了动力。对于该超市一线员工而言，即使他们所做的工作都是比较简单的，但也应得到合理的报酬和福利，而不能一味的压低一线员工的工资。建立一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度。这能更有效的激励员工工作，取得更好的工作效率和业绩。
2.拓展员工的职业生涯
许多员工在进入企业后可能没有一个明确的目标，企业通过为员工制定合理的职业生涯规划，能使员工有一个明确的奋斗目标，认清自己在企业中的发展道路，而不是单单只为了工作而工作，让员工拥有更高的追求目标,不要让员工感觉到地位和未来前途的渺茫，这样有利于降低员工的流失率。企业应根据员工个人需求、能力等多个方面为其制定系统和科学的职业生涯规划，使员工切实感到在企业能够实现自己的理想和抱负。
工作数日后，我发现促销员的组织松散，人浮于事。我心里焦急，马上决定：1．办事处副经理王启波专职分管促销员，制定岗位职责和考核；2．每逢周二召开例会，发现问题及时解决。这样，关于促销员的组织结构已经明确了，有关管理工作也随即有条不紊地展开了。
废除大锅饭制度
现象：促销员吃大锅饭，干好干坏一个样，月工资统一约为500元。大锅饭，这是发生在20世纪70年代的事情，而今21世纪，不能不说它是一件十分奇怪的事情。只有付出才会有回报，这是人人皆知的道理啊!促销员工资的改革工作势在必行!如何改革?
在办事处的周末例会上，大家七嘴八舌。最后，会议肯定了改革内容：1．敞开工资计算的透明度；2．给创造了业绩的人员提升工资。经过批准，工资组成公式公布了：工资总额=基本工资+业绩工资一退货超标。
基本工资――根据石家庄市场行情，采用了最高限度为400元／月。业绩工资――根据差异化的销售额，制定相吻合的比例系数，然后提成(销售额大，比例系数虽小，提成金额却大)，该系数长期不变。退货超标――我们十分关心促销员的利益，大家面对面商议，力求公平合理，本着市场化的原则，共同来确定标准数字，这数字根据销售额的变化而变化(销售额大，该数字小，反之则大)。
上述各种数字在月责任书上填写，以示严肃性。双方一旦签名，则具备了不可更改性。这样一来，在月末促销员自己可以算出工资了。另外工资间的距离拉大了，“一部分人”的工资已涨到了900元／月的“水平”，这在石家庄已属上游水平了；还有“一些人”的工资则维持在500～800元／月之间。应该说，这“一部分人”则为“一些人”树立了榜样；这“水平”则成了“一些人”努力拼搏的动力。
初战告捷，促销员的主观能动性大大提升了!
开展
现象：部分促销员懒散，敷衍了事，集中表现在基础工作上。我立即决定：整顿风气，狠抓基础工作。犹如百米赛跑，我们在周二例会上公布了十大基础考核项目(见表1)。为了更有成效，把它们纳入基本工资的考核范畴内，即罚款金额在基本工资中减去，直至400元被减完为止。这些写入月责任书当中。
制度化管理颇有成效，改变了少数人的不良习惯，改观了团队的面貌。
纯洁销售队伍
现象：随着管理工作步入正轨，管理力度随之加大，这本是一个好兆头!可个别人却受不了了，心怀不满，甚至咬牙切齿，滋事生非，组织罢工。流言迅速传人我的耳中，当即决定：查实，予以辞退。
5月的某天，4月份的工资通知单从总部下来了，没有我们的通知，促销员一个不落，利用正常上班时间(以前为业余时间)气势汹汹地到办事处来领取工资，罢工事件戏剧般发生了。我明白了，公然向管理挑衅。必须严惩主要肇事者，以正视听!
主谋在当天就查出了：天客隆一店的王姐和北国商城地下店的李姐。但在“能否直接辞退她俩”的决策上，我首次犯难了。原因有：1．她俩有一定的社会闲杂背景。2．开除了主谋，会不会有群体反应?如果全体辞职，该怎么办?但是严惩的决心丝毫不会改变，办法总会有的。我授意王启波“加大考核力度”，使她俩5月份的工资双双不足400元。在6月份，她俩心知肚明，自知有愧，无奈地交上了辞职报告。
这结局震撼了大家!使我们的威信增强了!为今后的精细化管理铺平了道路。
稳定员工情绪
现象：刘丽(北国商城谈固店促销员)，工作勤奋，却主动辞职。调查发现，她的5月份工资与两位主谋的挨在一起，位列倒数第三，自认为将要步两位主谋的后尘。与其这样，不如主动“出击”保留面子。查清后，坦白地说在心中我暗暗自喜，“杀鸡做猴”已显出效果了。同时，我的态度很鲜明：一定要留住原本有用的人。所以，我们轮番做她的思想工作：工资之事纯属巧合。还有，我有意识地在两三次例会上打开嗓门表扬她，给足面子；在一些场合多次生气地挂断她的辞职电话。事过多日，她感激涕零，也就不再闹了，扎下根来努力工作。
后来，事实证明，我们不但留住了一位优秀的促销员，而且留住了人心!
制度执行人性化，
现象：接集团公司命令：精简促销员。依据日常考核，按照末位淘汰制，这两人的名单很快浮出水面。这不能简简单单地宣布，第六感觉告诉我：策略此时要应用，千万不要冷落了这两人，影响了大家。
又一个“周二”如期而至，在例会前，我安排办事处厨师精心做了一顿丰盛的午餐，大家碰杯敬酒，不亦乐乎!“天下没有不散的宴席”，直到那时那刻我才明白了它的真谛!在例会上，我反复说明了原因――不是我本意，并向这两人表示深深的歉意，同时感谢这两人长期以来辛勤的工作。这番话来自我心灵的深处，我是真诚的!我突然发现不适宜在会议上宣读这两人的名单，要顾全人家的面子，那就再选择一个机会吧!在例会后，我劝说王启波去这两人的工作地点然后找一个没有人的地方去宣告结果。后来，我们高兴地看到这两人冷静地接受了现实，平静地下岗了。
大家明白了我们的良苦用心，从此变得亲热多了!
树立人才标准
现象：后来促销员不足，需要增补新成员。根据经验判断，新成员应属“青春+激情”型的。所谓青春，指无论你年龄老与少，只要具有年轻的心态；所谓激情，指无论你外表美与丑，只要具备了十足的活力，都是可以的。在面试会上，我要求应聘者模拟表演一段现场版的促销。在展现过程中，我努力地寻找其特点之所在，绝非漂亮的脸蛋。
招聘思想在例会上被宣传后，表明我们不需要花瓶，需要实在和能干的人才。
转变员工思路
现象：促销员工作思路模糊，影响了经营。研究发现，要开展培训她们的工作。在一次周二例会上是这样培训的：我们要把“服务市场终端”的工作重心向“提升市场终端活力”的方向转变。那什么东西才算是市场终端活力呢?大家七嘴八舌，一致赞同它的主要表现形式有：1．激情叫卖；2．微笑服务；3．陈列新奇；4．免费试吃；5．堆头大多；6．排面长宽；7．悬挂彩页；8．频进新品；
9．促销翻新……
大家思路开阔了，知识增多了，步调也一致了。
发扬民主精神
现象：在讨论经营之道时，促销员常常沉默寡言，成了例会主持人的一言堂。应当发扬民主，而且应当让民主之风来得更猛烈一些。我即时抛出了一个理念：促销员在思想和行为上不要单纯地认为自己只是一名普通的打工者，而要认为自己是一名渠道(卖场)经理。即你一边做促销工作，一边要运用市场营销知识产出“金点子”，管理好自己经营的渠道(卖场)，协调好各方资源。
我非常尊重“金点子”，把它们百分百集结在一起，归纳总结，提炼精华；综合分析，决策执行。这些决策在执行过程中是最切合实际的，也是最令人放心的。好多“金点子”被采用了，如特价的产品，让利的辐度，促销的时间……
这以后，例会的气氛十分热烈。人心齐了，劲也往一处使了。
引入竞争机制
现象：促销员坐井观天，不知天外事；没有竞争，缺乏了忧患意识。“井”内事“天”外事大小事事事关心，我为促销员引入了团队内部竞争机制。在例会上，我们颁布了五个重点考核项目，月末评比，按得分排名(见表2)。游戏规则是：排在第一名的，获奖50元；排在倒数第一名且第一次的，罚款20元，连续二次的，将给予辞退。从此，这种接近心跳的游戏理所当然地出现在月责任书上。
管理力度加大了，大家的激情被大大释放，活力空前高涨。
通过一系列实实在在的管理行为，我们完全有理由相信促销员们一定都人人纯洁了，一定都提升了自我，也一定都赚到了一份满意的工资。当然，现代渠道的业绩也得以迅速提升：由当初月销售区区20多万元，到在巅峰状态时月销售达到了50多万元，翻了一番啊!我由衷地满意：管理就是深层次地发现问题解决问题；也由衷地感叹：千金难买人心齐啊！
“买哪一班车?”售票员大声喊。
“到你了!”身后的人推了我一把，我回过神来，赶紧递上钱，“要一张明天回广州的硬卧。”“明天的卧铺票没有了。”“那就今天的座位票吧。”
我回到宾馆，赶紧收拾行李，离开车还有五个多小时，如果不退房又要多交半天房租，公司可不会给我报销这半天的。我想了想，决定还是再去一次客户那里。
客户在安徽大市场，离宾馆很近。不过，当走到安徽大市场附近的时候我又犹豫了，因为昨天客户已经说狠话，如果不把过去两年的进场费用全部报销完毕，就不会再做我们的品牌。
但是这个客户一个月才销售两万多，不管跟领导怎么求情，都不可能报销这五万多的费用的。而且还有其他事情更让人气不过：
第一，这个客户进场三个品牌，就我们的产品销售最差，还不到百分之十，而费用却要我们平摊，哪有这样的道理?
第二，我们的产品属于中档产品，主要走中小超市，而客户进场的都是华联超市那样的大卖场，费用高，效果又不好，何必进场?
第三，明知道卖场漫天要价，还不等我们研究决定，客户就满口答应大卖场的要求，拉都拉不住，也不等公司批准下来，就私自进场了，这不是打死狗讲价么?
第四，大卖场的导购员一张嘴就推荐松下电池怎么好，人家要我们的电池，他还说松下的质量比三五好，这样的导购员还要我们承担一半工资，哪里还有天理良心?
我越想越气，突然肚子咕噜咕噜响，“我饿了，先吃饭。”我给自己找了一个理由，跑到快餐店叫了一份豆浆、一个荷包蛋。
磨蹭了一个多小时，快餐终于吃完了，看看时间，还有四个小时，火车站就在旁边，现在过去也未免太早了，算了，我再次鼓起勇气，再去客户那边尽最后的努力。
老梁拜访经销商
我到客户店门口时，店里的营业员小豆姑娘热情地跟我打招呼，“陈经理，你来得不是时候，我们老板正在楼上陪客人呢。”
“是吗?哪个厂家的大人物来了?”我觉得很奇怪，每次到店里，老板都在楼下跟厂家的业务员谈事情，我来了这么多次了，还没有见过哪一个业务员上过楼。想到这里心里酸酸的，很不是滋味。
“我不知道是哪个厂的，以前没有见过，老板跟他谈了几句就跟他上去谈了，可能是新品牌的厂家吧，你坐一会，可能他们快谈完了。”
“我下午4点半的车回广州，现在都12点了，还不知道你们老板谈到什么时候呢，说不准还会跟客人吃饭，我先走了。你跟你们老板说一声，我下个月再来。”
“小陈，还有几个小时呢，这么着急走干吗?”突然，从楼上传来熟悉的声音，我急忙探头从楼梯口往上看，透过狭窄的楼梯口看到二楼伸出一个光头，“老梁，是你来了。”
“是啊，上来吧。”我快步跑上楼，跟着老梁走进一个雅致的小房间，看到老板夫妻两人坐在里面，两人神色凝重，看见我，微微点点头。
“我来介绍一下，”老梁笑容可掬的指着老板夫妻说，“窦老板、樊老板你天天见，不用多介绍啦，”然后转身指着我，“小陈你们两位也认识啦!来，小陈，坐这里吧。”老梁边笑着边坐下，示意我也坐下。
“梁总，你是什么时候来的?”我委屈地说，没想到这个平常和蔼可亲的领导这次来了个突然袭击。
“我昨天晚上很晚才到合肥，估计今天你应该在这里，所以就没有通知你。听樊总说，你的工作表现还不错，不过有些地方还欠缺经验，以后要多多跟樊老板、窦老板学习啊。”老梁说。
我可不这样认为，我瞥了老板夫妻一眼，“樊总，你们这两年总共才销售了40多万元，人家安庆的客户，去年一年就销售了40多万元，今年至少可以做80万元，我看你们才要学一学人家怎么做的。”
“那当然，人家安庆的政策多，返利5个点。如果给我5个点，不要说80万元，800万元我们都不在话下!”窦老板也是个刚烈的女性，一听我这话就来火了。
“我们每个经销商的返利都是一样的，怎么可能给他5个点?如果不相信，你可以问梁总!”
“好了!不要争论了!”樊老板制止了夫人，“我相信梁总会公平对待每一个经销商的，也希望我们这边能得到梁总的大力支持，如果我们不做了，我相信合肥不会有第二个人愿意做你们的品牌。”
“这个当然，如果没有樊老板、窦老板的支持，我们不可能坚持到今天的，明年我希望是合肥大发展的一年。我相信只要我们一起努力，肯定做得到的。现在也12点多了，我下午4点多的火车返回广州，我们先去吃饭吧。”
四人下楼，到附近的酒店吃饭，梁总跟他们两夫妻谈天说地。吃到中途，梁总举起杯：“樊总、窦总，明年合肥做200万元，合同任务就这么定了，任务定低一点，你们争取做300万元，我相信我们一起努力肯定能做到的。来，我们干杯!”看着樊老板、窦老板也乐呵呵地干杯，我迷惑了：这两夫妻怎么了?200万元?那不是天文数字么?
饭后，回到经销商店铺，梁总让我跟经销商签合同，在确定任务的时候，我又问一遍：“定多少任务?”梁总说：“我们吃饭的时候不是已经说好了么?200万元。”我看着经销商两夫妻：“樊总，窦总，确定吗?”
樊总很肯定地说：“没有问题，一切听你们老大的。”
我很不情愿地写下200万元销售任务，心想，明年完蛋了!经销商完不成任务，我的奖金要扣完了!
签完合同，去火车站的路上，我实在忍不住了，“梁总，你让经销商签200万元，不是害我么?他能完成40万元就不错了，差160万元，那公司要扣我160万元的业绩，我一年都不用拿奖金了!”
“原来你担心这个，那就放心好了，没有问题的，他一定可以完成的。”梁总笑着说。
“怎么可能呢?”
“那你说几个不可能的理由给我听听。”
“第一，这个经销商三个品牌，我们的品牌在安徽省知名度最低，推广难度高。
第二，安庆、蚌埠的两家经销商都做得不错，周边的各个县的流通市场都给他们瓜分得差不多了，剩下芜湖这边双鹿电池势力太大，而他们的产品线、价格跟我们一样，很难短时间冲破。
第三，这个经销商主要做大卖场，在大卖场我们的产品跟另外两个产品相比没有品牌优势；增加大卖场销量需要加大投资，公司的政策不允许前期投资很多，要不然我都帮他申请报销费用了。
第四，客户没有做流通的基础，到安徽大市场才几个月，流通客户很少，很难在短期内上量。”
“那么，你说安徽省明年能够做多少呢?”
“合肥、安庆、蚌埠、阜阳加起来应该可以做200万元。”
“那就对啦，刚才签订的合同不就是200万元嘛。”
“老大啊，我说全安徽省200万元，而不是合肥200万元!”我停住了脚步，盯着梁总，难道刚才的合同搞错了?
小何接了我的市场
梁总笑了笑，没理会我，继续往前走。刚到火车站，就远远看到一个人跟我们招手，原来是负责河南省业务的小何。“你怎么也来了?”我惊奇地问。
“是我让他来合肥看看市场的，他从下个月开始接管安徽省。”梁总轻描淡写地说。
我突然感到一阵昏眩，手脚冰冷，怎么会发生这样的事情?两年前公司招聘了7个省区经理开发7个外省市场，7个人当中我的成绩是最好的，而负责河南省的小何则连续两年倒数第一。“他凭什么接我的安徽市场?”这句话在脑子里转了一圈没说出口，因为我知道这个上司说话越漫不经心就越坚定，看来这事情是没有挽救的余地了。
“那我负责什么?”我问。
“先去市场部做一段时间吧，可以多跑一点地方，虽然奖金少点，不过可以学更多东西，对你也有好处。”
转眼间4个月过去了，这几个月我跑了不少地方，发现广东省虽然市场成熟，但是经销商的投诉也最多，尤其是投诉窜货问题特别多。而且，最近一个月安徽省的两家老客户也多次给我打电话：“那个小何根本不会管市场!现在这边一塌糊涂了，合肥的经销商到处窜货。你赶紧跟梁总申请回安徽省吧，要不然我们不做了!”
回归“原位”
我觉得事态严重，找梁总谈了几次，每次他总是满口答应严肃处理，但是问到怎么落实的时候总是支支吾吾。好不容易熬到五一劳动节放完假上班第一天，我觉得每天晃荡也没有什么作为，正琢磨是不是应该辞职了，就接到梁总打来的电话，让我到办公室来一趟。
“这几个月难为你了，现在有一个比较重要的事情要你出马了!”梁总满面笑容地说。
也许是因为无缘无故被调离安徽的原因吧，我总觉得他这笑容特别老奸巨滑。
“小何的能力确实不如你，安徽省的市场搞得比较麻烦，所以，公司决定让你负责安徽省，小何今天已经办理辞职手续了。”
“我反映过好几次了，现在小何把安徽市场搞得一塌糊涂，我回去也未必能够搞好，怎么摆平安庆、蚌埠两家经销商?”我听到这消息心里兴奋，也不忘抓紧时间要点政策。
“这样吧，这两家经销商的大卖场的费用报销可以放宽点，终端人员支持也可以放宽，但必须在大卖场里面出效益，合肥的经销商你就暂时不要去了，免得这两家对你有意见。”梁总十分严肃地说。
这可是我一直希望的政策支持，“这你放心，保证不会浪费一分钱!”我立即满口答应。
人逢喜事精神爽，一转眼就到了年末，盘点成绩，安徽省的销售竞然突破了500万元大关，占到外省总销售额的三分之一。安徽省不但3个老经销商完成了销售任务，而且新开发了阜阳、宿州、芜湖、滁州的经销商，我拿到了丰厚的奖金。元旦过后，公司任命我为部门副经理的通知也下来了!
“棋局”复盘
我刚刚把东西搬进自己的办公室，梁总那个光溜溜的头就出现了，“东西都搬完了吗?现在你有了独立办公室，可不要整天呆着不出去跑业务了。”梁总依然保持着那种深不可测的笑容。“梁总您坐，您放心，绝对做得更好。”虽然我心里已经不像过去那么崇拜这个领导了，但是礼节周到还是需要的，我连忙让座，泡了一杯茶递上。
“你心里一定觉得，自己这一年凭自己的本事做出这个成绩，爬上这个位置的，对不对?”梁总忽然很严肃地问。
“我只是做好自己的本职工作而已，还是靠您领导有方。”我不知道梁总说这话是什么意思，小心谨慎地说，“我有什么地方做的不对，请领导多多批评。”
“安徽的事情，虽然你很努力做出了成绩，但是，这份功劳首先要给小何同志。”
“我没有听错吧?他有什么功劳?”我忍不住了，觉得这位领导真有点无理取闹了。
“你不要冒火，我告诉你原因。我记得3年前考察完安徽省市场之后，确定了江南开发以安庆市为主、江北开发以蚌埠市为主，你跟经销商努力了两年，这两个城市的销售都起来了，你有没有发现，干了两年之后，经销商下面的客户最大的投诉意见是什么呢?”
“说我们的经销商价格贵没钱赚啊。”
“对啊，我也曾经两次跟安庆的经销商沟通，他们为了保住自己的既得利益，，肯定是不会主动降价的，当时有个别批发商到武汉调货，安庆的经销商立即暴跳如雷，投诉到我这里。所以，这个经销商是绝对不会主动降价推动市场的。但是，当时安庆市的很多批发商都说我们的产品还有很大的潜力可挖，消费者都比较接受了，所以，这时候到了紧要的突破关头。
原来，合肥的客户对我们的产品兴趣不大，但是这时候他也看出来了，市场即将启动，如果不抓紧时间，恐怕将来就失去了瓜分市场的大好机会。所以，他督促你报销那些费用什么的，目的都是为了跟我们谈判，获得更好的筹码，而不是为了报销那几个钱。
我撇开你单独‘摆放’合肥的经销商，就是明确告诉他，我会放手让他往下面冲，包括安庆、蚌埠在内的全省的市场，但是，该如何冲必须按照我的步调走，该收手时必须收手。他就提出来你跟安庆、蚌埠两家客户的关系很好，你不会帮他往下面冲货的，他自己也没有那么大的能力，而且，那些批发商也未必信任他。所以，我就把你调出安徽，让小何来接管了。
你交接班的时候，把安庆、蚌埠客户下面的批发商的资料都给小何了，小何到安徽之后，他如果还是抓安庆市，蚌埠市这两家客户，第一显不出他的成绩，第二他也没有那个能力抓出多少成绩，所以，我根本不用告诉他怎么做，他都会跑去帮合肥的客户，而最好的方法，就是往安庆、蚌埠的批发商冲货了。
小何接手短短几个月，合肥的客户销售量狂增，但是，为什么安庆、蚌埠的客户销售额没有大跌呢?因为他们跟这些批发商的关系不错，那些客户不管怎么样还是会给他们面子的，就算从合肥拿货，也不会完全不从他们手上拿货：同时，因为大家把价格杀下来了，销售额大增，所以，弥补了安庆、蚌埠的客户的销售比例的下降。
但是，这时候安庆，蚌埠客户的利润就下降了，所以他们一肚子怨言，他们第一个想到的就是小何很坏，你很好，所以一次又一次希望我把你调回去。好了，等到那边的目的达到了，我也顺水推舟，让你回去。
你回安徽之后，第一时间当然是要安定、帮助这两家经销商啦，所以，我给你授权，给他们一定的终端支持费用，你到这两家客户那里，给他们提供这些支持，他们当然高兴万分，虽然流通损失了利润，但是因为市场已经起来了，大卖场也比较容易推了，而且利润也不差，所以他们就心理平衡了。加上这时候我跟合肥的经销商打招呼，适当制造一点货源进场的气氛，哄抬一点点价格，这样，3个经销商之间就恢复了新的平衡关系。
最重要的，是通过这次大面积的冲货，造成了我们的产品在整个安徽省市场的重新洗牌，造成了比较强烈的市场反响，所以，你后来在阜阳、宿州这些地方开拓新的市场其实也是得益于合肥的客户的。
现在，你明白你的成绩怎么来的吗?”
我一时还没有回过神来，思考着梁总所说的这一年来安徽省市场的变化，“那么说，是老梁你故意布了这个局让我们往里钻的?”我深深吸了一口气，“小何成了冤大头?你把我们所有人都忽悠了?”我突然感到自己今天能够坐在这个位置，原来还不是那么干净的。
早几年，人们把到新加坡、日本、俄罗斯、韩国、马来西亚、泰国、印度等国家留学的现象称为“孔雀东南飞”，因为在这些国家留学，具有出签证率高、留学费用低、语言要求低等优势。如今，不仅有人选择在上述国家留学，更有许多在国内受过高等教育的人将工作岗位锁定在了那些国家，他们希望能像祖父辈们下南洋一样在那里淘到一桶金。
技术或金钱 总得收获其一
2013年年末，26岁的湖南小伙子龙卷风（网名）告诉记者，他近来最大的感觉就是“常常在路上”。不是在办护照的路上，就是在办签证的路上；不是在办签证的路上，就是在往返老家路上；不是在往返老家的路上，就是在改签机票的路上……而所有的这一切，目的只有一个，就是解决去菲律宾工作的所有事项和后顾之忧。
到去年年底，龙卷风从大学毕业已经整整四个年头了，先后在广州和深圳从事与IT相关的工作。回忆起工作之初的辛苦，他至今记忆犹新，“工期之紧超乎了我们的想象，我们晚上12点多到家真的是家常便饭，一天吃两餐算是比较奢侈了。有时口渴难耐，但是不能离开现场，工程问题一旦出错，后果不堪设想，因此丝毫不能马虎。半夜两点到家也是常有的事，回到家最快乐的事情就是泡壶茶，真是一种享受！”后来，随着经验的不断丰富，龙卷风逐渐对工作变得游刃有余。
然而，那时的龙卷风却对工作有了新的想法，“我想我应该离开这里了。”因为，第一是待遇太低，第二是技术上无法找到突破点。
因此，在经过一番思考后，龙卷风提交了辞职报告。作为一个IT人，龙卷风相信：“要么在技术上能满足我，要么在金钱上满足我，当这两者都不能满足的时候，还继续留在这里干嘛？”
2013年11月，通过朋友介绍，龙卷风得知位于菲律宾马尼拉的一家公司正在招聘IT技术人员。虽然从未出过国，对菲律宾这个国家也了解甚少，但听朋友说公司的待遇要比目前好很多。“每年不仅发14个月的薪水，还有其他绩效奖金等，此外公司负责提供免费食宿，并且帮助员工办理工作签证。”这对于目前手头不宽裕的他来说，很诱人。因此龙卷风决定去试试，他告诉记者，“其实你懂的，无非就是想多赚点钱，让生活更好点。另外就是多增加点人生阅历。”经过几番面试，双方达成了工作意向。于是，一拿到offer后，龙卷风开始了上述的准备工作。
对于这样的选择，龙卷风有些不舍和无奈，但是很快又想通了，他说，“人生的确有很多无奈的地方，但是所有的路都是我们自己选择的。人总是在磨难中受的教益最多，纵然现在困难很多，但是困难不能阻止我前进，我会竭尽全力，去做好每件事情。技术永无止境，却不能放弃，IT自有深度，但我们却不能不前进，落后势必就会挨打。黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还，相信我可以做得更好。”
龙卷风告诉记者，其实做出选择这个工作的决定很难，“我们既渴望平淡平静的生活，又希望人生多点精彩。取舍之间，很难。”在一番激烈的思想斗争后，他还是决定出去闯一闯，“就当是人生的一次历练吧”。
临近2014年新年时，在被台风延误了一段时间后，龙卷风终于踏上了马尼拉的土地。查阅有关资料，我们可以了解到马尼拉是菲律宾的首都城市和最大的港口，是菲律宾最大的经济、文化、交通中心；拥有现代化的工业、商业和金融业。现今的马尼拉更被评为世界级城市。这里有现代化的城区，也有古老的街道教堂；这里体现着悠久的东方传统，又汇合了西班牙、美国的西方文明。然而，对身处异乡的龙卷风来说，他没有多少欣喜，他说自己是来工作赚钱，不是来旅游的，再美丽的景色也无法吸引他观赏。
在马尼拉，像龙卷风这样在IT领域从事相关工作的中国人很多。据一家技术公司的人事经理Woody介绍，他们公司有80%以上的员工都是中国人，当地人只有不到20%。Woody还介绍说，在其他马尼拉的技术公司里情况也大致相同，中国籍员工占大多数，他们主要从事与IT相关的行业，比如软件开发和系统运维，吸引他们来这里工作的一个重要原因就是薪水和待遇比国内高很多。
这一点不难理解，正所谓人往高处走，水往低处流。所谓的“高处”，主要是指良好的工作环境和生活环境。在人才流动日益全球化的今天，高科技人才希望往“高处”走、愿意留在“高处”，似乎在情理之中。
中国与全球化研究中心主任王辉耀在讲到人才流动趋势时称，从世界发展潮流来看，全球化发展分为三个阶段：第一个阶段是货物贸易的全球化流动；第二阶段是资本的全球化流动；而现在开始进入第三阶段——人才的全球化流动。意识到人才的重要性后，许多发达国家甚至发展中国家都开始通过软实力吸引人才。在这样的背景下，不少人选择到海外发展。
近来，一则关于人才的消息颇引人关注：中央人才工作协调小组办公室负责人在接受媒体采访时透露，我国流失的顶尖人才数量居世界首位，其中科学和工程领域的海外滞留率平均达87%。
而在马尼拉，之所以中国员工多，当地员工少，在Woody看来还与当地人注重休闲有关，“当地人有时宁可被扣工资也会选择休假”。而菲律宾出台的政策，对休假也颇为鼓励。2013年，根据一份在62个国家和地区休假统计显示，菲律宾的法定节假日达到15天，在被调查的62个国家中排名第6位。
一方面是当地人注重休闲，一方面则是菲律宾经济快速发展，产生了大量岗位需求。据香港《文汇报》在去年10月31日的报道称，近年来，东南亚经济体快速发展，低生活成本加上高薪酬，吸引不少外籍专才前来掘金。《2013年外籍专才开拓者调查》报告指出，亚洲薪酬优势明显，外籍专才平均薪酬水平较全球最少高出15%，相反欧洲薪酬则普遍较低。外籍人士普遍对新兴国家经济前景感到乐观，这有望推动更多年轻专才到新兴国家闯一番事业。
虽然台风海燕造成的破坏变得更加明朗，摩根大通再次下调了菲律宾2013年的经济增长预测，但主流观点预计，菲律宾经济将在2014年重建工作真正开始时呈V型复苏。
而在国内，就业形势却不容乐观。对此，十报告指出，“要推进经济结构战略性调整。这是加快转变经济发展方式的主攻方向。必须以改善需求结构、优化产业结构、促进区域协调发展、推进城镇化为重点，着力解决制约经济持续健康发展的重大结构性问题。”而在不久前召开的中央经济工作会议中，则将大力调整产业结构作为2014年六大主要任务之一，会议别提到，把做好就业工作摆到突出位置，重点抓好高校毕业生就业和化解产能过剩中出现的下岗再就业工作。
不仅这些人的就业存在问题。据媒体报道，随着中国经济增速放缓，部分外企全球市场中的大中华区利润也出现了不同程度的缩水，为了削减成本，惠普、强生、IBM、联合利华等多家外企不约而同选择了裁员。一位前惠普员工表示，裁员已经是PC行业的大趋势，他说，包括之前联想还有一些其他的公司，都有变相的裁员。
就业难的问题，龙卷风和他的“小伙伴们”都曾遇到过，大学毕业后，却找不到相匹配的工作。为了获得一份与自己所受教育匹配的工作，不少人将目光投向了国外那些有需求的公司，纷纷踏上了到异国工作谋生的道路。
留下或离开 取舍是个问题
其实，中国人出国打工，有很长的历史渊源。中国人大规模地向南洋移民，最早出现在之后。这一时期，战乱不断，赋役沉重，土地兼并加剧，人地关系极其紧张，再加上水旱灾、海潮地震等自然灾害频发，闽粤人生计困难，纷纷下南洋寻找出路。人们把这个现象形象地称为“赤脚下南洋”。
可以说当时国人下南洋主要是为了“淘金”，这种到海外淘金寻求致富的行为直到后来仍然一直延续着。上世纪70年代末期，不少中国人被发达国家和当时中国在经济上的悬殊差距所影响，以偷渡客或打工者为主的中国人开始奔走海外，在经历了艰难的创业期之后，不少人在国外有了发展，也带回了许多资金。
后来，许多拥有合法身份的务工人员出现了。据有关资料显示，1992年以来，中国境外就业人员总数已达10万人，主要分布在日本、韩国及东南亚、中东、非洲、欧洲、美洲等地，从事的工种主要为纺织、机械制造、建筑、水产品养殖加工、餐饮、护理、医疗卫生等，到境外工作人数的总量还在逐年递增，他们当中大部分人的目的就是出国赚钱。
说到在国外工作赚钱和攒钱这件事，2013年3月就来到了马尼拉工作的Robert为记者算了一笔账。他告诉记者，在马尼拉，公司给每位员工发放的餐补通常为一天270比索，周末津贴是420比索。这些餐补，应付一日三餐富富有余。他说，“当地人吃得更便宜，比如早餐一份炒面，价格约为15比索，现烤的小面包才6比索。而在便利店出售的关东煮为每个10-15比索不等。自己烧饭更便宜，有一次我请朋友吃饭，我们五个人一共买了七八斤青口贝和其他蔬菜，一共才花了400多比索，折合人民币60多元。”
Robert还告诉记者，他们这些技术人员的工资也要比其他一些行业工作人员高。“当地超市里工作的收银员和饭店里的服务员，一般工资是300比索一天，我们的薪水，折合3，000比索一天，是他们普通人的10倍，当然是高一些啦。这边的普通人如果想买个苹果手机，需要存一年的钱。”
生活成本低仅仅是一个方面，公司免费提供住宿也是个诱人的条件。记者在一家马尼拉公司的招聘网站上看到这样的内容，“公司会提供给员工每两位一套家电齐全的两室一厅公寓，每人一个房间。家电包括：洗衣机、电视、淋浴器，卧室和客厅均有独立空调，还有可做饭的厨房及用具等等。公司提供自助午餐与晚餐，目前的标准是7个菜1个汤。各方面的条件不会比国内差”。Robert告诉记者，在他认识的人当中，基本上所有公司在招聘中国技术员工时开出的条件大都如此。
即使不在公司住宿，在当地租个一居室的公寓也仅需要12，000-19，000比索，最多也就是2，000多人民币。这还是首都最繁华地段的价格，如果选择在距中心稍远的地段，房租会更便宜。
而此前在深圳工作时，Robert的生活却显得颇为拮据。他告诉记者，就像网上流行的“月薪一万在深圳能过什么样的生活”的帖子所描述的一样，每个月扣除385元个税、1，800元五险一金后，假设关内一室一厅的房子月租1，800元，300元水电煤宽带电视费用、172元交通费、150元打的费、1，300元伙食费、100元生活用品费用、300元购物费、100元电话费、600元交友费……以及偶尔出现的朋友、同学、同事结婚、生小孩、生日的事件，每月平摊200元，再加上每月给父母的600元、法定假期短途出游月均150元、去医院每月平均50元……最后仅余1，993元。而当时他的月薪还不到一万，支出却并不少，因此工作多年的Robert并没有攒下多少积蓄。对于关内均价两万以上每平的房子，Robert更是想都不敢想。就这样，不堪生活的重压，Robert离开了深圳。
像Robert这样黯然离开的人不在少数。据国家统计局数据显示，2012年末，外出农民工人均月收入水平为2，290元；而某教育咨询机构数据称，截至2012年6月25日的2012届本科毕业生中，69%的毕业生起薪不到2，000元。他们怀揣着梦想来到北上广等一线城市，最后却不得不无奈离开。并不是他们个人不够努力，不求上进，而是大城市实实在在的高生活成本，无情地把他们拒之门外。而这些人，原本在五年十年后应该成为社会的中坚力量，如今却在巨大的生活压力之下显得力不从心。
2013年初，Robert被一家马尼拉的公司招聘来从事计算机研发技术工作。28岁的广西小伙子Robert先后在北京、广州、深圳的IT行业工作过，月收入始终徘徊在七八千左右，而在马尼拉，他轻松实现了月薪过万。
和他一起来国外工作的还有他的女友，女友在另外一家公司做客服，虽说薪水和国内相比提高不多，但是吃住方面能节省不少开支。因此一年下来，由于各项开销支出不多，他们的工资几乎都变成了积蓄。
Robert和女朋友计划着再过一年半载，等手头的积蓄多一点后就回到国内来。他们计划着回国后找一份稳定的工作，用手头的积蓄买套小房子，然后结婚生子。而对于女友，他的要求不高，“我想，回国后她就花2年时间学习一下运维技术，能干点初级运维的活（就行了）。”
在国内时，他们一直远离家乡漂在一线城市，所以对于异国他乡，Robert他们很快就适应了那里的生活。但是在国外也有很多令人意想不到的情况。
治安就是一个让人头疼的问题。有一次，Robert坐吉普尼下班回家，路上用一个价格低廉的手机玩游戏，邻座的人用三星S4玩游戏，结果他亲眼看到那个人的三星S4被劫匪拿着刀抢走了，而Robert则安全无事。Robert还告诉记者，在他们这些出国的人当中，几乎没有人使用相机，因为他们一来担心不安全，随时可能被抢，二来想着回国的时候是个负担，不方便带回去。
除此之外，语言不通、环境不熟，也给他们带来了不小的困扰。Robert说，“你来了，可能又很想回去。陌生的环境、陌生的人、陌生的语言，这些在出国前是无法想象的。毕竟，在国内，不管怎样，语言是通的。此外，这边除了上班，就是下班，没什么休闲的。”对于这一点，同在马尼拉工作的飘渺（网名）也有着深深的感触。“下班以后真的没什么休闲活动，当地人都喜欢到酒吧喝酒，可是我们能干什么？回去晚了又怕路上不安全，也不敢乱逛。”
对于是留下还是离开的问题，这些在马尼拉的年轻人看得很淡，“只能说就目前来说这（留下）是个不错的选择，但如果公司有这样那样的问题，大家又会离开。”
话虽如此，许多人并没有离开。毕竟，这里的待遇还是诱人的。而在国内，他们这些被戏称为“IT民工”的年轻人，要想找到一份与自己专业匹配，又能满足自己预期收入的工作，实现自己的价值，似乎并不容易。
谨慎或者冒险 总是让人纠结
至今回忆起来，和Waring相熟的猎头仍然为他放弃已经获得的工作机会而感到惋惜。此前，Waring从猎头那里得知马尼拉一家公司在招计算机相关人员，其中就包括他目前从事的系统运维。
这个消息，让Waring很心动，毕竟，“出国能挣更多钱，还有机会学英文，同时给自己的阅历添加一笔。”怎么看都是好事。
32岁的Waring是山西人，大学毕业后来北京工作已经有7个年头了。虽然有多年的工作经验，但他目前的月薪仍未过万。Waring不是没有考虑过跳槽，因为在IT行业，跳槽是一个快速涨薪的好办法。“但是想拿高薪，还得去大公司，或者是大公司出来的运维，因为很多运维工作都得在很大的业务环境才体现出来。”但是，有着一样想法的人又岂止Waring一个，因此在面试每一个高薪岗位时，总是会遇到许多人来竞争。
Waring在去年面试过几家公司，不是薪水达不到预期，就是工作要求苛刻，因此一直没能找到更好的工作。
目前的收入让Waring在北京的生活显得有些紧张。他告诉记者，目前他每个月的基本花销包括吃饭1，300元，手机+交通（手机50元，交通100元，不包括打车）150元，上网+电费+水费+煤气费（夏天的话洗澡吹空调多，水电费会更多）100元，超市买食品+生活用品（饮料、零食、水果、洗头水、手纸、牙膏等）500元，房租2，000元，还不包括许多意想不到的开支（比如朋友结婚的礼钱），七算八算下来，手中剩下的钱也就没多少了。面对着北京均价都已经近三万的房子，他表示压力很大，“如果不当啃老族，靠自己挣钱在北京买房，基本就剩下一个梦而已。”
当Waring了解到马尼拉这家公司给出的条件是月薪16K，一年14薪，还有各种补贴，同时又有一个学习英语的环境时，他决定争取到这份工作。于是在去年10月和11月的两个月里，接连的几场面试下来，Waring拿到了这家公司的offer。当得到口头通知被录取时，Waring很开心，甚至还制订了一个长期发展工作计划，“第一个三年内争取成为网络架构师，实现薪水再涨一倍。”
但是没想到看到offer具体文字时，他的想法开始发生了一些变化。他告诉记者，在这份offer中有两点内容是他没法接受的。
第一，“转正后薪资会根据试用期具体表现重新调整。”Waring认为，“重新调整，万一调低了怎么办？我们的想法就是，公司付给我们实实在在的钱，我们实实在在干活。到那么大老远的地方，不是为了求财又是为什么？如果连工资数额都不能确定，我可不敢冒险。”
其次，“每周工作不少于48个小时，如有其他需要请配合部门安排。”对于这个，Waring也很有意见，“说实话，我现在的工作，包括很多朋友的工作，也加班，周末或者大半夜出事爬起来到公司也经常遇到，运维嘛，一般情况下还都正常双休，即使周末有急事加班，公司也会安排倒休。当我一看到这种在文字上有波动的，就有一种被欺骗了的感觉。”
虽然负责招聘的人一再解释，这只是文字上的表述，不会使他的权益受损，但是几经思量之后，他还是放弃了这份工作。他说，“按照文字的理解，不少于48小时，那么万一一周工作时间特别长呢，这样一算，工作时间和收入之间的性价比就不怎么高了，甚至还比不上现在工作的收入。”
尽管对这个职位十分感兴趣，尽管能锻炼英语口语并且获得海外工作经验，但是Waring还是选择了放弃。因为在他看来，如果收入和时间没达到自己的期望，和目前在国内的状况一样，又何必折腾呢？不过，他依然没有放弃在国内或国外找到一份高薪工作的想法。
相比起想问题太多的Waring，读你（网名）对于到马尼拉工作倒是没有那么多担心。2013年末，通过猎头介绍，他开始面试马尼拉的一家公司，对猎头给出的介绍，他的感觉是“他（猎头）说什么就是什么，我也不知道真伪。”因此在得到猎头承诺工资不会拖欠，在收入方面“感觉比现在提升了一个档次”之后，读你飞去了马尼拉。
对于海外招聘和工作，上海链凡企业管理咨询有限公司猎头经理Alex说，海外招聘和国内招聘最大的不同在于地域上的不同。因为地域不同，国人能了解到的信息有限，因此存在的不确定风险会多一些，而且菲律宾对于中国政府而言不是很友好，加上菲律宾抓扣中国工人的消息时常见诸报端，因此菲律宾在国内口碑并不好。Alex说，对于像Waring这样的担心，也可以认为是对陌生环境本能的抗拒。不过Alex认为，无论在国内还是国外工作都是一个双向选择的过程，作为猎头，他们会如实介绍清楚招聘公司的情况、待遇和条件，还有工作内容，最终的决定权在候选人手中。因为在他看来，每个公司都有自己的文化，应聘者如果要适应的话，最终还得靠自己，合则聚，不合则散。
而当被问到该如何保护这些出国人员的权益的问题时，武汉中部境外就业有限公司国际部的陈志健说，前往他国打工，要弄清的最重要的一点就是外方雇主的实力，了解打工期间的工作条件和工资待遇。
无论是对于龙卷风、Robert还是其他的年轻人而言，受过高等教育，渴望一份高薪的工作，在大城市安个家，然后过普通人最普通的生活，这样的要求似乎并不高。但是在奋斗了若干年之后，这样的目标依然只是目标时，他们或许只能选择到国外掘金。
进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。
以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。
作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。
《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”
这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。
华为，通信设备行业的最大黑马
在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。
1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。
华为战略篇
华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。
1988-1997年，“农村包围城市”
零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。
1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。
随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。
1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革
通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。
一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。
1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。
通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。
2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化
华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。
为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。
在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。
从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：
第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；
第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；
第三步，打造多元化的国际生产研发体系；
第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。
任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。
2008年-至今：云计算战略
华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。
华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。
华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。
开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。
华为机制篇
华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。
在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。
会升值的“白条”
华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。
在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。
1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。
据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。
而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。
裁员过“冬”的智慧
华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。
随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。
2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。
竞聘机制
刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？
此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。
结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业创业管理规定
任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。
2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：
一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。
在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。
岗位任职资格及考核体系优化
大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。
华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。
此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”
任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。
在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。
华为大学，打造中国企业的黄埔军校
从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。
为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。
目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。
权利下放、再下放
从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。
事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。
调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。
关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”
其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。
华为管理篇
华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：
“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：第一部企业管理大法
90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？
1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面BPR&IT改进计划
在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
IPD：从研发构建优势
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
管理变革: 先僵化，后优化，再固化
华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。
推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。
优化，掌握自我批判武器：
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
ISC：向供应链要效益
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。
进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。
在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：
首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。
值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。
管理体系全球推行
在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。
华为IT变革篇
任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。
任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。
上马ORACLE MRPⅡ
从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。
90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。
实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。
在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。
各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。
上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。
在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：
第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。
第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。
第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。
第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。
管理体系的IT落地
有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。
机制落地SAP HR
华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：
员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。
除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。
经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。
在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。
企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。
有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。
互联网财务系统IFS
事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。
华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。
2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。
IPD/ISC流程优化落地
IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。
华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。
在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。
IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。
第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。
华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。
针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。
针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。
在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。
实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。
ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。
1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。
这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。
华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。
实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。
直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。
将研发迁移到云端
自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。
就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。
华为发展历程对成长型企业的借鉴
华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：
首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。
其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。
再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。
预期更好的华为
目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。
即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。
在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？
从市场竞争对手来看，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。
