时间：2022-03-14 01:05:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇卓越绩效评价准则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 卓越绩效评价准则 波多里奇质量奖 全面质量管理 质量
1998年，美国设立了美国国家质量奖―波多里奇国家质量奖，并同时颁布了评奖标准。2001年中国设立了全国质量管理奖，2004年颁布了《卓越绩效评价准则》作为全国质量管理奖的评奖标准。《卓越绩效评价准则》是以2004版美国波多里奇国家质量奖评奖标准为基础制定的，制定时结合欧洲质量奖评奖标准和中国实际情况做了一些修改。美国波多里奇国家质量奖评奖标准每年修订一次，现为2008版。《卓越绩效评价准则》计划每3～5修订一次，自2004版以来一直未做修改。中国《卓越绩效评价准则》和美国波多里奇国家质量奖评奖标准有很多相同的地方，也有一些不同的地方，充分的了解、掌握两者的相同和不同之处，对于相关人员正确理解和使用两个标准及对中国将要进行的《卓越绩效评价准则》的修订和完善具有现实的作用和意义。
一、中美国家质量奖评奖标准的由来
1.美国波多里奇奖评奖标准的由来
20世纪80年代，面对日本企业产品的冲击，许多美国企业在竞争中落后于对手，美国触动很大，许多有远见的美国工商界和政府人士认识到，在范围不断扩人、竞争日益激烈的国际市场上，质量是竞争取胜的关键，美国政府决定设立一个国家质量奖，以促进美国各组织改进质量提高竞争力，并使达到优秀业绩组织的成功经验得以推广并由此取得效益。在这一背景下，当时担任美国商业部长的马尔科姆・波多里奇率领美国政府和工商界有关人员在对日本进行调研后，亲自起草了《质量提高法》的草案，这一法案规定了国家质量奖计划的设立。在他因骑马不慎跌落去世后不久，该法即获美国国会通过。为纪念他为推动美国的质量振兴所做出的不懈努力和为提高美国产品质量和质量管理水平做出了巨大的贡献，国会将此法命名为《1987年马尔科姆・波多里奇国家质量提高法-公共法100-107》，并以他的名字命名国家质量奖，同年8月山里根总统签署生效。波多里奇奖目前由美国商业部负责推动，国家标准局主办，美国质量管理协会协办。
2.中国国家质量奖评奖标准的由来
1979年中国设立国家质量奖，并于同年开始评选国家优质产品奖，1982年中国公布了第一批国家质量奖的获奖企业名单，但从中国国家质量奖开始评选至1982年期间，国家质量奖系列奖项都是针对企业产品质量设立的奖项。为了鼓励企业按照质量管理理论，更加深入地开展全面质量管理，建立健全企业质量管理体系，参考工业发达国家的质量奖评奖标准，原国家经贸委与中国质量管理协会于1982年5月联合发出《关于开展评审国家质量管理奖工作的通知》，决定在国家质量奖中增设全国质量管理奖。
1991年，国务院决定暂停各种奖项评选工作，国家质量管理奖的评选工作也同国家质量奖系列奖项一起，停止了评选。
2001年，为了提高中国企业的竞争力，中国质量管理协会与有关部委，借鉴美国波多里奇国家质量奖评奖标准的内容，在全国开始恢复评选全国质量管理奖。2004年8月30日国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会颁布了GB/T 19580―2004《卓越绩效评价准则》作为全国质量管理奖的评奖标准，于2005年1月1日起实施。同时颁布了GB/Z 19579―2004《卓越绩效评价准则实施指南》作为技术文件同时实施。
二、中美国家质量奖评奖标准条款结构的对比分析
1.中美国家质量奖评奖标准的条款结构
中美国家质量奖评奖标准条款结构分三个层次:项目(Categories)、条目（Items）、要点（Areas to Address），两个标准的具体条款结构如所表所示。
2.对比分析
美国波多里奇质量奖评奖标准包括了7个项目，18个条目和30个要点，中国《卓越绩效评价准则》包括了7个项目，22个条目和43个要点，相比来看，中国《卓越绩效评价准则》在条目和要点上更加细化。
从中美国家质量奖评奖标准条款结构对比表可以看出，两个标准相同或相似的部分较多。两个标准在“领导”、“战略策划”、“顾客与市场”、“测量、分析和改进（知识管理）”、“经营结果”五个项目上相应的项目、条目、要点的条款基本上是相同的，在“资源”和“过程管理”两个项目上相应的项目、条目、要点的条款有较大的不同。
美国波多里奇质量奖评奖标准项目“5员工队伍”中包含了2个条目、5个要点，都是对组织人力资源方面提出的要求。中国《卓越绩效评价准则》项目“4.4资源”中包含了6个条目、9个要点，其中1个条目、4个要点对组织人力资源方面提出了要求，5个条目、5个要点对组织财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系五个方面的资源提出了要求。相比起来，中国《卓越绩效评价准则》比美国波多里奇质量奖评奖标准要求的资源种类多，范围广。
美国波多里奇质量奖评奖标准项目“6过程管理”中包含了2个条目、5个要点，对组织从核心竞争力的识别、应急准备工和作流程的设计、管理、改进的角度提出了过程管理的要求。中国《卓越绩效评价准则》项目“4.5过程管理”中包含了2个条目、8个要点，对组织从价值创造过程的识别、确定、设计、实施、改进和支持过程的识别、确定、设计、实施、改进的角度提出了过程管理的要求。两个标准从不同的角度对过程管理提出了要求，造成了两个标准条目、要点的条款的不同。
三、 结束语
通过中美国家质量奖评奖标准条款结构的对比分析可以看出，美国波多里奇质量奖评奖标准和中国《卓越绩效评价准则》在项目上除“资源”项目标题不一样外，其他六个项目的标题是相同的。在条目上和要点上，中国《卓越绩效评价准则》相比美国波多里奇质量评奖标准更加具体、细化，包含的内容更加广泛，但是两者的主要内容是相同的。
参考文献：
关键词：卓越绩效管理模式；评价；企业
引言
随着电力企业的主辅分离，以前习惯于做大电网执行职能的企业，越来越多地开始考虑企业的发展方向、市场和经营环境。2004年我国颁布实施了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580），根据国内经济形势的变化，2012年3月又颁布了2012版的《卓越绩效评价准则》，为企业的经营管理带来了突破性的变革。
中国质量协会应用《卓越绩效评价准则》，开展了卓越绩效管理模式先进企业和全国质量奖评审，各个地方、行业也纷纷建立了以该标准为评价依据的质量奖机制。
1 企业实施卓越绩效管理模式的作用和意义
卓越绩效管理模式是一种综合的企业经营管理方式，为企业提供了一种管理的框架和评价工具，以了解自己的优势和改进空间，指导组织实现永续经营。
企业通过实施《卓越绩效评价准则》（以下简称“准则”），申报国家和各个行业的卓越绩效管理先进企业和质量奖。这里的“质量”是广义的概念，指的是企业上至领导和战略，下至员工和具体工作细节的工作质量。因此，质量奖的申报关系到企业的各项工作，是对企业的所有工作进行测量和改进的机会。实施卓越绩效管理模式对企业管理来说是框架图、听诊器、仪表盘和教科书，具体有以下作用。
1.1 进一步明确领导作用
什么是“领导”？领导首先是人，是有素质和能力的人；其次，领导是一个职位，代表了权力和职责；最后，领导是控制、协调和评价的过程，即贯彻PDCA循环的持续改进过程。
卓越绩效管理模式认为远见卓识的领导，应具有确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理的职责。具体为：
（1）确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。
（2）使全体员工和相关方了解和认同企业的发展方向和重点，并付诸行动，在企业内部达成上下同心，在企业外部促进协同发展。
（3）营造诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。
（4）履行确保企业所提品和服务的质量安全责任，引导企业承担质量安全主体责任。
（5）推动和确保持续经营。
（6）定期评价企业的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促使企业追求卓越。
通过贯彻卓越绩效管理模式，使企业高层领导对照准则要求，明确领导应承担的公共责任、应应遵守的道德规范和自愿开展的公益支持。
1.2 确定企业战略方向
企业的战略管理分为三种状态：
（1）没有战略，运营以年度计划为主；（2）有较为清晰的战略，但缺少有效的部署以确保战略落地；（3）有较为清晰的战略，并制定了相应的长、短期计划，使战略落地。
先进的企业应以战略导向实现目标，因此在贯彻卓越绩效管理模式的过程中，企业对照自己的战略现状，基于企业使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，分析和预测未来，确定企业的战略和战略目标，制定实施计划并予以部署，并通过对长、短期计划的关键绩效指标与竞争对手或企业的预测相比较，验证和调整自己的目标和计划，就能获得持续发展和成功。
1.3 帮助企业了解顾客和市场
卓越的企业是顾客驱动的结果，卓越绩效管理模式要求企业对当前及未来的顾客和市场的需求、期望及其偏好进行全面、动态的了解，才能持续地提供满足顾客需求的产品和服务，调整营销策略，建立和完善顾客关系，拓展新的市场。
卓越绩效管理模式要求企业明确与顾客沟通的主要渠道，有效、快速地处理顾客投诉。定期测量顾客的满意和忠诚度，定期调查企业的产品和服务质量，并与竞争对手或标杆企业进行比较，识别存在的危险和改进的机会。
因此，卓越绩效管理模式可以说是一部教科书，告诉组织获得、保持和开发顾客和市场的方法。
1.4 掌握企业内部资源
为完成企业的战略和工作重点，就需要各种资源。卓越绩效管理模式要求企业重视员工，建立以人为本的人力资源管理体系，制定和实施人力资源计划，并对人力资源予以合理配置和有效沟通。要求开展员工绩效管理，使员工、部门和组织的整体绩效协调一致，以保证企业整体目标的实现。准则别提到要建立员工的职业发展通道和教育、培训体系，保证员工的权益，并进行员工满意度的调查和评价。
卓越绩效管理模式认为相关方关系也是企业的重要资源，要求组织特别关注与合作伙伴的关系，达到合作工赢的效果。从某种意义上来说，卓越绩效管理模式的贯彻实施，对构筑和谐社会也是一个贡献。
1.5 梳理和改进价值创造过程
企业要提高劳动效率，使生产价值最大化，必须要明确主要价值创造过程。因此在贯彻卓越绩效管理模式的过程中，要求企业进行过程的识别和设计、检查过程实施状况并进行改进。
1.6 了解企业的薄弱环节
卓越绩效管理模式要求企业建立涵盖各层次及各部门、过程的关键绩效指标体系测量、分析和评价系统，以寻求企业管理中的薄弱环节。并运用员工合理化建议、QC小组活动、六西格玛管理、业务流程再造等方法进行改进和创新。
因此，企业以实施准则为基础，以申报卓越绩效管理模式先进企业和质量奖为抓手，可以全方位审视企业管理的优势和弱项，不断追求卓越，取得持续的生命力和经济、社会效益。
2 企业实施卓越绩效管理模式的步骤
（1）领导层坚定以准则为基础开展卓越绩效管理模式企业的建设，保证各类支持资源和管理措施的落实；（2）企业进行准则的全员培训，使全体员工了解准则的要求和实现途径，以指导领导和员工的行动；（3）企业建立推进和评价准则实施的责任部门，培养企业内的准则实施自我评价师，使得准则的贯彻和实施有管理部门策划和监测；（4）策划和制定自我评价计划；（5）实施自我评价；（6）制定并实施改进和创新。
3 企业实施卓越绩效管理模式的注意事项
3.1 掌握实施卓越绩效管理模式的精髓
准则的特点是：以战略为导向，关注经营质量和结果，注重比较和持续改进。
3.2 员工全员参与
实施卓越绩效管理模式涵盖了企业的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进，需要上至领导决策层，下至基层员工执行层全员参与，才能使得各项工作全面创新，提高核心竞争力和企业绩效，企业的战略目标得以贯彻和落实。
3.3 关注评价要素和评分细则
《卓越绩效管理评价准则实施指南》（GB/T 19579-2012）给出了卓越绩效评价的要素和评分指南，各地方、行业申报实施卓越卓越绩效管理模式先进企业和质量奖的要求中大多给出了评分细则，企业在实施准则时，应关注评价的重点关注点。
3.4 以关键绩效指标为落脚点开展工作。在当今的市场经济环境下，开展任何一项工作都应为企业的生存和发展为目的，在企业中应用卓越绩效管理模式也必须围绕关键绩效指标开展工作，才能使这种管理模式和方法具有生命力。
4 结束语
应用卓越绩效管理准则，为企业提供了一种管理的框架和评价工具，可以指导企业提高整体绩效和能力，创建卓越绩效管理模式先进企业和质量奖不是目的，但通过创奖，可以引导企业关注市场、关注顾客，重视产品质量、服务质量、发展质量；通过创奖，诊断并发现存在的问题，寻找改进的机会，加速培育企业强大的竞争力；通过创奖，树立标杆，将最佳实践分享给大家，促进所有的企业整体管理水平全面提高。
参考文献
摘 要 本文结合广州市、区两级质量奖获奖部分组织对导入卓越绩效管理模式的成效以及过程调研，总结卓越模式对推动组织经营质量管理提升的作用，并提出组织导入卓越模式的存在问题及对策建议，对企业等各类组织导入卓越模式有积极的参考作用。
关键词 卓越绩效管理模式 组织经营质量管理 质量管理
一、探究目的及背景
卓越绩效管理模式（以下简称卓越模式）是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，是迄今为止全球最具影响力、最先进的一套综合的、系统化的管理模式，适用于企业等各类组织。为了更好的使各类组织能够积极实施卓越模式，从而提升组织的经营质量管理水平，本文结合对已获得广州市、区两级质量奖及提名奖接近20家的组织导入卓越模式调研情况进行探究，其中调研将定量研究与定性研究相结合，包括内容分析、问卷调查、电话访谈等几种研究方法。
二、导入卓越模式能够积极推动组织经营质量管理的全面提升
通过导入卓越模式，管理理念得到更新转变，组织经营管理水平不断提升。实现组织从传统的“生产-销售”模式向“察知-应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的“过程导向”的转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”转变，致力于使组织积极面对环境变化，取得经营卓越。并在质量目标、战略、竞争性结果、测量分析改进都赋予了许多新的内涵。卓越模式使组织认清形势、发掘优势、排找差距、关注过程控制、重视社会责任，对经营管理具有相当大的促进作用，使组织和个人得到了进步和发展，提高了组织整体绩效和能力，为顾客和相关方创造了价值。
受调组织普遍认为实施卓越模式对提升组织管理水平的作用比较大，对组织管理成熟度提升幅度集中在20-30%，效果较为明显。数据显示，有44.4%的受调组织认为实施卓越模式后组织成熟度的提升幅度在20-30%之间。
三、组织导入卓越管理模式的存在问题及对策建议
在导入卓越模式当中，往往存在一些问题，一是员工对导入卓越模式意义理解不一，部分员工认为推进没有什么意义，出现被动参与现象；二是组织各部门导入卓越模式进度不一，出现推进不均衡现象；三是组织各层级导入卓越模式整合性不足，整体力度出现分散现象；四是出现专业水平不够现象，缺乏外部专家的指导，思维定势严重；五是某些管理模块效果不佳，例如受调组织认为对于提高“主营业务收入”、“利润总额”、“全员劳动生产率”和“市场占有率”四项指标的作用 “一般”。针对以上普遍问题，本人总结近年来的研究认为组织应坚持“循序渐进、全员参与、持续改进。”的工作思路，积极参考采用以下对策建议：
（一）建机制，解决推进方式问题
组织应建立自上而下地的推进组织机制。一是成立卓越模式领导小组，负责推进卓越模式的统筹规划、组织协调、指导监督和检查考核；二是建立实施卓越模式推进评价和督导机制，加强对推进过程的督促指导，及时发现并解决存在的问题；三是成立跨部门的项目工作团队，针对引入卓越模式的理念和方法开展可行性分析和n题研究。
（二）定目标，解决推进责任问题
组织应对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，确定总体目标，进行总体规划；并根据总体目标分解确定各管理模块与卓越绩效评价准则各要素的对应关系，明确各要素的管理部门，使工作责任主体明确，工作要求清晰；特别要发动各基层单位全面同步导入，促进模式进一步深化发展，全面推进卓越模式的“本土化”实践。
（三）重宣教，解决思想认识及人才问题
组织应把卓越绩效模式的宣传教育和培训作为全面推进模式的重要任务来抓。一是通微信等各种传媒大力宣传卓越绩效核心价值观和理论体系，以科学先进的价值观统领每一名职工的思想认识，强化全员培训。二是定期组织核心骨干集中参加卓越模式知识专题培训，并向管理标杆学习优秀的导入和推进经验和做法，从而建立组织内部
的卓越管理模式专业推进人才梯队。
（四）求突破，解决工作思路问题
组织应积极打破传统思维模式，创新工作思路。一是适合与专业的辅导机构或卓越模式专家合作，取得外部专家的支持，提升专业水平；二是明晰组织企业管理模块与卓越绩效评价准则的逻辑对应关系，采用过程方法，对按职能划分的管理模块进行系统梳理，建立与卓越绩效评价标准各章节的对应关系，消除管理中的“孤岛效应”。三是明确推进卓越绩效管理的“五步走”思路，即按照规划部署、健全组织，强化培训、掌握内涵，制定方案、明确职责，全面实施、检查推进，总结评价、改进提升五个步骤，系统实施卓越模式。四是构建组织战略执行绩效评价指标与测量体系和构建利用卓越模式改善管理的自我评价改进体系。
（五）抓机遇，解决管理疲惫问题
组织应在导入卓越模式的过程中，适时积极参与当地各级政府质量奖的创奖申报，通过创奖得到专家团队的外部专业评价，更加科学清晰组织在导入卓越模式当中存在的问题以及取得的成效。同时通过创奖活动让全体员工参与，更加能够彰显卓越模式的价值，更能统一全员思想，整合组织更多资源投入到模式的推进中来，从而全面提升组织经营质量管理水平的提升。
参考文献：
[关键词]AHP；检测；绩效评价
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.029
[中图分类号]F224；F273 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-00-02
随着外资检验检测机构的大举进入、民营检验检测机构的异军突起和国家对检验检测机构资质认定门槛的进一步降低，我国传统的政府主导的检验检测机构面临巨大挑战。检验检测机构检测能力的信息化管理是各项检验检测工作开展的重要基础，是提高检验检测效率的必要手段，是提高市场应对能力的有效途径。随着信息技术的应用对机构绩效影响力的不断增强，机构检测能力管理信息系统绩效已成为检验检测机构关注的重点。
1 绩效评价基本概念
1.1 绩效评价
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
绩效评价是指依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
1.2 信息系统绩效评价
具体针对信息系统而言，信息系统的绩效评价是对信息系统的性能进行全面估计、检查、测试、分析和评审，包括对实际指标与计划指标进行比较以确定系统目标的实现程度并π畔⑾低秤τ煤笏产生的经济绩效和非经济效益等方面进行全面的评价。
由于信息技术的不断变化与发展、投入产生和经济效益度量的特殊性，信息系统的评价具有特殊性和复杂性，至今未形成一个广泛接受的理论框架。当今主要评价体系和评价视角分为：基于财务指标的绩效评价、基于行为科学的绩效评价、基于管理流程和价值链模型的绩效评价、基于信息化融合与互补机理绩效评价等。
2 检验检测机构检测能力管理信息系统指标体系设计
信息系统绩效评价指标体系的选择要遵循系统性原则、准确性原则、可操作原则、动态性原则，同时兼顾量化与非量化指标、财务与非财务指标、衡量过程和衡量结果指标。
建立检测能力管理信息系统的目标是建立检验检测机构资质及能力数据库，对机构检测能力、仪器设备、检测人员、授权签字人等相关信息进行实时统一管理。系统具有资质认定、实验室认可的扩项、变更、监督、复评等资质维持及扩大的组织申报、服务现场评审、形成评审报告等功能。系统需支持分支机构或多部门统一管理，分工合作。
本文从信息化战略角度，采用平衡计分卡为实施工具，针对检测能力管理信息系统的特点，构建了检验检测机构检测能力管理信息系统绩效评价指标体系。指标体系由两级指标构成，其中一级指标包括：系统财务贡献，指机构管理层如何评价该系统，系统是否满足机构的预期；用户满意度，指从用户的角度评价系统；系统业务流程，评价系统的实施对业务流程的影响；学习与成长，指系统给机构带来的学习成长方面的影响。具体指标体系，见表1。
3 基于AHP的检测能力管理信息系统绩效评价方法
3.1 层次分析法AHP
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是美国运筹学家Saaty提出的，是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。主要分为四个步骤：①构建指标体系、建立层次结构模型；②构造两两比较判断矩阵；③计算相对权重并进行一致性检验；④计算组合权向量并做一致性检验。
3.2 案例分析
某市级检验检测机构欲对其检测能力和资质实施信息化管理。该机构调查了两家使用了信息系统的机构：某质检所使用的系统甲，在功能性满足上表现卓越，系统开发商的运行维护效率很高，在资质认定和实验室认可的政策把握和发展趋势上有一定的优势，系统的设计具有先进性和开放性。某知名检测企业使用的系统乙，在成本控制和内部管理方面更胜一筹，系统与企业管理系统对接，对数据的分析和处理有一定的经验。
该机构利用上述检测能力管理信息系统绩效评价指标体系，采用AHP方法分析和解决问题。构造系统甲和系统乙层次结构模型。
由内部相关人员和外部专家根据该机构的实际情况，挖掘其实质需要，采取打分的方法构造判断矩阵，计算相对权重并进行一致性检验。如目标层-准则层1的判断矩阵见表2，其中，Wi为权重向量，算得最大特征值λmax=4.043 5，一致性比率为0.016 3，符合要求。同理求得准则层1-准则层2的各个判断矩阵。同理系统甲和系统乙对准则层2的10个指标分别打分构造判断矩阵再计算。各层权重，见表3。最后得到系统甲的权重为0.669 8，系统乙的权重为0.330 2。故建议该机构选用系统甲。
4 结 语
本文阐述了信息系统绩效评价的基本概念，并从信息化战略角度，采用平衡计分卡作为实施工具，构建了检验检测机构检测能力管理信息系统绩效评价指标体系，采用层次分析法AHP为方法工具，对案例进行了分析。本文所作的探讨可用于检验检测机构选择合适的检测能力管理信息系统，也可用于机构内部对检测能力管理系统进行评价。由于信息系统绩效评价的系统性、动态性、持续性等特性，对检验检测机构检测能力管理系统的绩效评价是持续改进的。
主要参考文献
[1]赵美琳.基于IT BSC-ANP的信息系统应用绩效评价研究[D].北京：北京交通大学，2010.
[2]吕晓荣，王福胜.信息系统绩效评价研究综述[J].商业研究，2005（19）.
[关键词] ISO 9001质量管理体系；应用效果评价；研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 082
[中图分类号] G307 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0136- 02
ISO 9001质量管理体系是全球公认的系统化和标准化的管理模式。建立质量管理体系和相应的监控和测量系统，有助于提高质量管理水平和质量保证能力。尽管越来越多的企业都已意识到采取认证方法完善质量管理，提高产品质量的紧迫性，但不少获证企业的相关方满意程度较低，其体系应用的效果令人质疑。因此，如何建立一种有效的体系评价模式和方法，促进 ISO 9001质量管理体系应用效果提高成为科学研究的热点。
1 ISO 9001质量管理体系概述
质量管理体系的定义是：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。所谓管理体系，是指建立方针和目标并实现这些目标的体系，而体系则是相互关联或相互作用的一组要素[1]。其中8项质量管理原则是ISO 9001：2008标准的指导思想和理论基础，其内容包括：以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系。根据ISO秘书处调查统计显示，至2010年全球178个国家颁布的ISO 9001认证证书已达1 109 905份[2]。因此为了保障和提高认证效果，建立成熟、科学的质量管理体系应用效果评价系统是非常有必要的。
2 质量管理体系有效性分析
在ISO 9001：2008的标准中“有效性”定义为：完成策划的活动并达到策划结果的程度。质量管理体系的有效性源于过程结果的增值，其主要表现在以下几个方面：①最高管理者高度重视质量管理工作，员工质量意识不断提高，职责明确，能够实现质量方针和目标；②质量过程得到控制，产品质量提高，信誉和市场竞争力提高；③产品质量稳定，顾客满意度提高；④质量管理体系的保持与持续改进和自我完善机制的健全[3]。
3 ISO 9001质量管理体系应用效果评价国内外研究进展
在质量管理体系应用效果评价方式的研究方面，无论是理论界还是工业界都在不断地探索和创新，开展了许多研究。
3.1 国外的研究进展
国外在质量管理体系评价方法的主要研究有[4]：①依据国际质量管理体系标准ISO 9001，以组织内审、管理评审或自我评定的方式进行；②依据卓越绩效标准进行评价，卓越绩效模式以美国的波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本的戴明奖为代表，该标准强调大质量、质量经营的理念，在内容上更加突出领导、战略、经营业绩等在高度市场化环境下企业所要追求的东西，评价的范围很广泛；③麦肯锡质量管理准则中提出的4个质量管理成熟度等级：质量检验级、质量保证级、质量预防级、完美质量级，从管理特征、质量与可靠性技术的应用和质量业绩水平3个方面评价；④日本科技联盟制定并的质量管理体系自我评价标准，依据给定的评价准则和评分指南，根据实际情况，逐项进行打分，确定成熟度等级系数。
3.2 国内研究进展
国内的研究，始于20世纪90年代。袁俊认为，制约质量管理体系有效性的主要因素包括企业最高领导层对认证的认识、质量管理与企业缺乏系统性融合、质量管理体系程序的合理性、企业管理基础差、培训及认证市场不规范等，并提出了相应的政策建议[5]；辛熠平 等认为，质量管理体系认证有效性主要是指认证证书的有效性，证书的有效性又体现为企业质量体系的有效性和认证证书的权威性[6]；陈福洲、周江华 等撰文提出差距分析模型在高校教学质量管理体系应用效果评价中的应用，并从教学质量、管理水平、服务保障性、服务及时性和总体感知等5个方面建立了质量管理体系评价的指标体系[7]；李汉英提出通过层次分析法（AHP）评价实验室质量管理体系的有效性，并从文件要求、管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进、运行结果等方面建立了实验室质量管理体系有效性评价指标体系[8]；李艳淑、叶渭川 等提出的模糊综合评价模型在质量管理体系有效性评价中的应用，该模型分为4个模块，分别为管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进[9]；庄桂杰 等提出平衡积分卡（BSC）在以质量管理体系为绩效管理基础中的应用，该方法提出以财务、顾客、内部运营及学习和发展4个互为关联支撑的维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平，较其他管理方法有明显的优势[10]；吴亦民 等论述了通过内部审核结果，采取纠正、预防措施和PDCA循环方法可使已发生的不合格服务和潜在的不合格服务得到有效控制，提高管理水平[11]；杨臣提出了管理评审对实验室质量管理体系及测试或校准工作的适应性、充分性、有效性进行评审并做出改进的决策，认为管理评审是质量管理体系持续有效运行的重要保证之一[12]；刘自山 等提出有效实施质量管理体系的建议，主要有领导的作用、员工的教育、“用户满意”的关注、质量管理体系文件的完善、质量管理体系运行的检验与考核、不断强化内部审核和管理评审[13]。
4 常用的质量管理体系应用效果评价方法
4.1 质量管理体系审核
是依据ISO 9001质量管理体系标准进行的独立、系统的评价活动，以内审或管理评审的方式开展评价，按体系过程和要素判定是否符合标准要求。其评价的意义在于持续改进，提高质量管理体系的规范性和有效性，满足顾客要求。
4.2 平衡计分卡（BSC）
是于1992年提出的一种系统的战略绩效管理工具，通过财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面4个因果关系紧密的衡量指标体系来衡量组织绩效，以实现多种平衡关系：短期和长期目标的平衡、财务和非财务指标的平衡、潜后和领先指标的平衡以及外部和内部绩效视角的平衡[14]。
4.3 卓越绩效评价
卓越绩效模式以美国的波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖为主要代表，我国于2012年并实施了第二版GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》。在自我评价和质量奖评价时，组织的自评小组或者质量奖评价机构根据《卓越绩效评价准则》的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两类评分项进行评价，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度[15]。
4.4 服务质量差距模型（也称差距模型，5-GPA模型）
是由美国服务营销学家帕拉休拉曼（A.Para-suraman）等人于1985年提出的。该模型的意义在于，通过分析辨别顾客所感知的服务质量与他们所在期望之间的差距，帮助管理人员找出服务质量问题的根源，努力消除存在的差距，提高服务质量[16]。
4.5 模糊综合评价法
20世纪60年代美国科学家扎德教授（L.A.Zadeh）创立的，通过构造等级模糊指标进行量化（即确定隶属度），把定性评价转化为定量评价的一种方法。模糊数学是对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体评价的有效方法[17]。
4.6 层次分析法AHP（Analytic Hierarchy Process）
是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在20世纪70年代初提出的。它是处理多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题，进行决策分析、综合评价的一种简单、实用而有效的方法，是一种定性和定量分析相结合的系统分析评价方法[18]。
5 质量管理体系有效性评价方法的缺陷
质量管理体系的建立和运行越来越受到社会各管理层的关注，所采用的有效评价方法也越来越多，但是也暴露出许多评价方法的缺陷[19]。
5.1 整体性差
目前的质量管理体系有效性评价方法主要通过体系要素不符合判定和统计分析来进行，而体系要素是由基本的过程构成的。这样对体系要素不符合项的判定就很可能对组织过程网络的接口视而不见，评价的结论难免是零散的，不能对评价组织的质量管理体系有效性有总体的印象，其评价结果的整体性自然就差。
5.2 可比性差
目前的质量管理体系有效性评价方法基本上是定性的，很难用于情况类似的组织间体系有效性的比较，也难以制定出公认的体系有效性的衡量标准。因此，最终得出的评价结论在一定程度上不具充分的说服力。
5.3 客观性差
目前的质量管理体系有效性评价方法主要靠质量审核来进行，每个审核员由于分工不同，只负责专业范围内的文件及现场审核。由于体系要素较多，过程复杂，而审核员的人数有限，对于每个质量要素，往往仅一两个审核员对符合与不符合具有决定权，直接的后果就是导致评价结果中主观成分较多，客观性差。
基于上述的认识，建立一种合适的评价体系，能够充分评价体系的系统性、综合性、简便性、准确性，并将定性评价和定量评价结合起来的工作是非常有必要的。
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关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业
一、我国建筑企业实施卓越
绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在2001年启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。2004年我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。
二、卓越绩效管理的内涵与特点
（一）卓越绩效管理的内涵
卓越绩效管理是一种国际上广泛
应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。
（二）卓越绩效管理的特点
1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。
三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题
近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。
（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视
建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花重金聘请专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。
（二）缺乏全员学习和全员参与
卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。
（三）普遍存在过程绩效缺失的问题
卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。
（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进
目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。
四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施
（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识
领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。
（二）坚持战略导向，统领管理活动
建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。
（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度
顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。
（四）履行社会责任，成为卓越企业公民
履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。
（五）重视过程与关注结果
建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.
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1构建航空工业企业质量绩效评价的框架分析
经过参考相关国内外关于绩效考核的经验基础上，在对于航空工业企业质量绩效评价体系的构建过程中，应该从我国的实际情况出发，充分考虑到我国航空工业企业所具有的相关特点，特别是针对质量管理方面的问题，体系出具有综合性、统一性的评价体系，能够包括航空工业中的军品、民品和转包各自生产特点，能适用于生产企业，也能适用于科研院所。另外，还应该兼容正在推广的质量文化建设、六西格玛管理等相应在航空工业企业进行的各种管理活动。从图1中，可以看出，沿着X轴方向，质量绩效的属性则是根据结果过程进行定量的评价，Y轴则是根据卓越绩效评价准则进行那个的七个方面的质量绩效评价，Z轴则是根据企业的服务特点以及产品性质所形成的评价体系。可以看出，企业质量的绩效评价体系三个维度相互进行联系，能够形成有效的较为完成的质量绩效评价体系。在其中，Y方向的质量评价体系已经基本具有一定的成熟度，直接根据相关的国标进行评价即可。所以，下面的论述主要涉及到X轴方向的关于航空工业企业的评价体系与相关模型的分析，同时，相关的探讨还能对于Z轴的相应的自评式应用提供相关帮助。
2企业质量绩效指数化测评方法与技术探讨
2.1企业质量绩效评价的理论模型思考从逻辑上进行分析，可以分为质量经营结果和过程质量绩效两份方面，对于这两个潜在变量来说，他们之间具有相互影响和相互作用的关系。有效提高企业质量绩效问题，这是有效对于两者的改善行为。我们常说的要保持企业的具有可持续发展的能力，就是有效让企业保持一定的“质量经营结果”，同时，还应该具有较高的“过程质量绩效”水平，应该在企业发展过程中，保持两者具有较好的均衡性发展，能够满足相应的ISO9000、全面质量管理的要求，同时，也符合越绩效评价等相关的质量管理模式的具体要求，能够是一个很好的有效切入点。
2.2企业质量绩效评价体系的层次结构分析与思考图2则为航空工业企业中的质量绩效评价指标体系，从这种层次结构可以看出，一级指标则是“质量绩效指数（QPI）”，并且包括两个二级指标以及七个三级指标，另外，具体来说，还包括相关的36个可以进行观测的变量，这样就能有效组成一个具有一定层次结构的整体评价体系。
2.3质量绩效的指数化测评分析针对航空工业企业的质量绩效测评来说，进行有效的数学描述则是具有一定的复杂性，一般来说，都成利用成熟的观测变量的标准化转换方法进行比较等，这里结合实际情况，选择标准化转换方法则是在最小、最大值的基础上，采用调整函数为半升梯形模糊隶属度函数的相应的原始数据标准化转换方法；在具体的计算权重向量方法过程中，主要涉及到的方法有“根法”“、和法”“、最小二乘法”“、特征根法”以及“对数最小二乘法”等，在具体参考上述存在的评价指标权重的基础上，利用相关的指数构建方法，进行综合的适用范围的比较分析问题，包括具体的综合评价法、拉氏双边比较法、主成分分析法、费氏双边比较法等，这里选择具有综合特点的综合评分法较为适用。
3航空工业企业质量绩效评价的实证研究分析
针对上述论述，在相关企业的各个部分进行相应的试点研究，充分从本企业的实际情况出发，了解了企业质量绩效评价指标体系所涉及到的具体内容，能够有效从本企业中完成数据采集以及相关的工作方法应用问题，经过所得到结果进行分析，可以看出，上述提出的企业质量绩效评价指标体系具有有效的合理性，能够充分考虑到航空企业中不同企业类型的特点，以及不同产品的具体要求，使得企业的质量绩效得到很好的比较，能够进行有效的横向和纵向的比较分析。经过分析进行应用过程中，涉及到的原始数据的采集工作主要有直接引用法和间接生成法，上述提到的数据采集方法具有较强的可行性。
4结语
第一条为深入贯彻落实科学发展观，实施“以质取胜”战略，引导和激励企业建立和实施卓越绩效模式，提高产品和服务的质量，根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院《质量振兴纲要（1996-2010年）》等有关规定，结合我市实际，制定本办法。
第二条本办法所称“市长质量奖”是金华市人民政府设立的最高质量工作荣誉，主要授予金华市辖区内实施卓越绩效管理模式取得显著社会经济效益并依据本办法评审的工业（包括农产品加工业）和服务业企业。
第三条市长质量奖评审工作，坚持企业自愿申请，遵循科学、公开、公平、公正原则，好中择优、宁缺毋滥。
第四条市长质量奖每年评审一次，每次获奖的企业数量不超过10家。
第二章组织机构及其职责
第五条市政府成立市长质量奖评审委员会（以下简称“评委会”），由市有关部门、大专院校、行业协会的企业管理专家和质量管理专家组成。主要职责是：
（一）审批市长质量奖评审细则；
（二）拟定获奖企业名单；
（三）研究决定其它评审有关事项。
第六条评委会下设办公室（设在市质量技监局，以下简称“评委办”），负责评委会的日常工作。主要职责是：
（一）拟订市长质量奖评审细则；
（二）受理企业“市长质量奖”的申报；
（三）组建行业评审组并监督评审人员的履职情况；
（四）组织对申报企业进行审查并提交结果；
（五）负责对获得“市长质量奖”企业的跟踪、管理；
（六）承担评委会交办的其它日常工作。
第三章申报条件
第七条在金华市行政区域内具有独立法人营业执照的工业（包括农产品加工业）和服务业企业，同时具备下列条件的均可申请：
（一）合法经营五年以上，并符合国家产业政策；
（二）实施卓越绩效模式，管理体系健全；
（三）具有良好的经济和社会效益，经营规模、利税、总资产贡献率居市内同行前列，售后服务体系健全，消费者满意度高；
（四）具有良好的信誉和社会责任。
第八条凡有下列情况之一者，不得申请市长质量奖；
（一）近三年内，县级（含）以上质量抽查不合格或发生质量事故、索赔事件的企业；
（二）近三年内有因违反国家法律、法规行为，被相关行政管理部门实施行政处罚的企业；
（三）企业未取得相应许可证照。
第四章评审标准
第九条市长质量奖评审标准采用GB／T19580-*《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579-*《卓越绩效评价准则实施指南》，评审内容包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、经营结果等七个部分，总分为1000分。
第十条获得市长质量奖的企业总评分不得低于600分。如当年参评企业总评分均未达到600分的，该奖项空缺。
第五章评审程序
第十一条申报。企业向评委办申报；工业（包括农产品加工业）企业须经当地县（市、区）质量技监部门审核并签署意见，服务业企业须经市级行业主管部门审核并签署意见。
第十二条审查。
（一）资格审查。评委办依据申报条件和要求，对申报企业进行资格评审，确定符合申报条件的企业名单。
（二）材料审查。评委办对符合申报条件的企业材料进行审查并形成书面审查报告。
（三）现场审查。评委办组织评审组按照评审标准和评审细则，组织评审组对资料审查合格的企业进行现场审查并形成现场审查报告。
第十三条评定。
（一）综合评价。评委办对书面审查报告、现场审查报告进行分析汇总后，形成综合评价报告，提出市长质量奖审议候选名单报评委会。
（二）审议公示。评委会根据评委办的综合评价报告，审议拟订获奖企业名单，同时通过新闻媒体向社会公示。
（三）批准公布。公示期满后，报市人民政府批准并公布。
第六章表彰奖励
第十四条获得市长质量奖的企业，由市政府予以表彰和奖励，并颁发市长质量奖奖牌、证书和奖金。
第十五条获市长质量奖的企业每家奖励10万元。奖励资金和评审工作经费列入当年市财政预算。
第七章监督与管理
第十六条市长质量奖有效期为3年。有效期满，企业可申请延续。在有效期内，企业可按规定使用市长质量奖称号，同时须注明获得市长质量奖的年份。
第十七条凡发现有下列行为之一者，由质量技监部门依据有关法律法规予以处罚：
（一）未获得市长质量奖荣誉称号的企业，冒用市长质量奖称号或字样的；
（二）超过有效期未申请延续或申请延续未通过，继续使用市长质量奖称号或字样的。
第十八条凡发现有下列情形之一的，由评委会查实后报请市政府批准，取消其市长质量奖荣誉称号，收回奖牌、证书和奖金，并通报批评，三年内不得申报市长质量奖：
（一）采取不正当手段获取市长质量奖称号的；
（二）市级以上产品质量抽查不合格、质量管理水平严重下降或发生过重大质量事故的，经整改仍达不到要求的；
（三）发生重大安全、环保事故的；
（四）经济效益下滑，连续两年出现亏损的；
（五）现场复审不合格，逾期不改正的。
第十九条获得市长质量奖的企业有义务宣传、交流其质量管理先进经验，并在每年3月底前向评委办书面报告上年实施卓越绩效模式的情况。评委办对获奖企业进行跟踪检查，确保获奖企业持续改进，不断追求卓越。
第二十条评委办组织评审组按照评审标准和评审细则，每年对获得“市长质量奖”的企业进行现场复审。
第二十一条市长质量奖评审的有关部门及其工作人员要公正廉洁，严禁，严格保守申报企业的商业和技术秘密，保护知识产权。对违反规定的，按有关法律、法规严肃查处。
一、高校管理人员绩效考核现状
1.高校管理人员绩效考核方式
现有的高校管理人员绩效考核大多根据原人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》，对管理人员从“德、能、勤、绩、廉”等五方面内容进行定性考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。考核形式主要有个人述职、民主测评和个别谈话。考核方法普遍为年底个人撰写总结并填写年度考核表，部门组织民主测评，并将考评前10%-15%人员确定为考核优秀人员。
2.高校管理人员绩效考核存在的问题
目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题有以下几个方面：一是考核观念模糊。二是考核标准不具体。三是考核过程缺乏公平。四是考评主体参与度低。五是考核结果缺乏反馈。
二、基于胜任力的高校管理人员绩效考核模型的构建
1.高校管理人员胜任力与绩效考核
胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的绩优者所具备的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
经查阅文献，国内外学者围绕胜任力与绩效的整体预测关系以及不同胜任力指标对绩效各维度的预测关系进行了广泛的理论与实证研究。国外学者基于胜任力评价的管理最初在私营企业中广泛应用，后来很快应用于公共管理部门。我国学者的研究表明高校管理人员胜任力与工作绩效存在显著相关关系，不同的胜任力要素对绩效的影响不一样，胜任力模型对高校管理人员绩效具有预测作用。
基于胜任力来构建高校管理人员绩效考核体系，将高校管理人员绩效目标与能力发展目标相统一，通过胜任力模型就能够对未来的绩效进行合理且有效的预期，促使高校管理人员把目光从对短期绩效的关注转向实际能力的提升，同时也为高校人力资源管理部门对行政管理人员培训开发提供指导。因此，基于胜任力的高校管理人员绩效考评体系具有一定科学性和有效性。
2.基于胜任力的绩效考核指标体系
本文在查阅国内外相关文献的基础上，借鉴目前人力资源管理研究和高校管理人员绩效考核研究成果，结合专家访谈，对高校管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行细化，构建了由16个胜任力要素组成的绩效考核指标体系，如表1所示。
3.基于胜任力的绩效考核指标权重的确定
指标权重是指标对总目标的贡献程度，是反映各个评价指标之间量的纽带，也反映各指标的相对重要性。
（1）建立递阶层次结构模型
梯阶层次结构分为目标层、准则层和指标层三层。递阶层次的最高层为目标层，即高校管理人员绩效评价；第二层为准则层，从“德、能、勤、绩、廉”共5个层面来构建影响高校管理人员绩效评价的不同侧面；第三层为指标层，共包括了思想政治品德等16个二级指标。
（2）构造判断矩阵
层次分析法是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化，并用1-9标度来表示两两因素之间的重要程度，具体见表2。
为避免人为主观因素，我们采用了德尔菲法（Delphi），通过对由高校人事处、职能部门领导、各二级学院院长、人力资源管理教授等相关专家学者组成的专家组进行三轮的问卷调查和汇总修正，得出了各级指标的相对重要性比较结果的判断矩阵。以绩效评价判断矩阵为例，如表3所示。
同时，我们也得到“德、能、勤、绩、廉”五大指标的判断矩阵，此处不一一列举。
（3） 计算相对权重系数，并进行一致性检验
根据判断矩阵计算出各指标的相对权重，同时各判断矩阵的CR均小于0.1，判断矩阵通过了一致性检验，表明指标具有一定合理性。由此，我们得到了高校管理人员绩效考核指标权重，如表4所示。
三、绩效考核方法的选取
绩效考核方法是对被考核人员的素质和实绩进行考察甄别的技术手段，是评价人员的重要方法，同时也是考核发挥作用的有力保证。高校管理人员在明确考核的内容、程序和标准的基础上，选择合适的绩效考核方法显得尤为重要。
常见的绩效考核方法有行为观察量表法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法和360度绩效考核法等，它们各有优缺点，如表5所示。
360度绩效考核法建立了由被考核者上级、下级、同事、自身以及服务对象并赋予不同权重共同对其工作绩效进行考评，并着重通过反馈来提高被考核者的绩效。由此可见这种考核方法是多层级、多角度的，它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法，并将不同群体的考核意见综合起来，能弥补传统考核方法的不足，较真实、客观和公正地反映了被考核者的绩效。另外，通过采取匿名考核和运用统计软件来消除360度绩效考核法影响真实性和操作费时费力的不利因素。
关键词：卓越绩效模式；物流；教学
一、引言
随着市场经济和流通业的飞速发展，物流在经济发展中扮演着越来越重要的角色，并将其认定为继生产、销售之后的“第三利润源”，引起了学术界的广泛讨论和企业生产经营的变革。物流人才作为推动物流业发展的主要因素，受到社会的关注。2009年《物流业调整和振兴规划》指出，物流人才已成为我国十二类紧缺人才之一。所以为了满足社会对物流人才的大量需求，我国现有各类高校纷纷开设了物流管理专业，在校人数超过100万。但是由于我国物流教育开设时间较短， 物流教育缺乏专长和特色，物流人才培养的质量远不能满足市场需求，出现了结构性失业和教育资源的浪费。高校作为培养人才的中坚力量，有责任承担起培养物流人才的使命。因此， 如何将物流高校教育与市场需求紧密衔接，高校如何结合自身资源状况，创新其物流人才培养模式，培养出“具备现代物流理念，掌握现代物流知识的人才”是目前高校物流教育工作者面临的紧迫问题。
二、本科物流专业教学中存在的问题
1.教学目标缺乏明确。目标是指引行动的风向标，是有效控制的参照物。教学目标的制定与有效执行直接关系到学科建设与发展以及人才培养的质量，然而在目前的本科物流专业教学过程中存在以理论课程为基础制定教学目标和计划，没有从到人才培养的高度去设定教学过程，这种教学目标的设定缺乏全局性和前瞻性，犹如闭门造车，容易出现人才培养与市场需求的脱节。
2.教学管理制度不健全。教学管理制度是帮助教学目标有效进行和提高执行力的有效保障。完善健全的教学管理制度不仅有利于教学过程的顺利开展，还影响着教学质量的提高。然而目前的物流专业的教学过程中，出现了教学管理制度陈旧僵化的现象，过多地围绕教学计划进行被动式管理，在基本形式的内容管理上投放了过多精力，而忽视了对教学质量的管理，影响了物流专业人才专业素养的提高。
3.教学过程的考核不完善。教学过程的考核是检验教学计划有效实施的方法，更是一种实现事中控制，有效纠偏，进行教学质量管理的有效手段。传统的教学管理往往重结果，轻过程，过程考核没有一起足够重视，然而在结果出现问题时再回头查找纰漏，难免造成资源的浪费和成本的增加。因此，在教学管理中应该注重过程考核，并对每一阶段的考核中出现的成就和问题及时分析总结，为下一阶段的过程考核奠定基础，促进过程考核的阶梯式上升，提高教学质量。
4.教学模式单一，实训基地建设利用不足。物流专业是一门实践性很强的学科，在教学过程不仅要注意培养学生的专业知识储备，更应该重视学生的实践能力。然而，在目前的物流专业教学中存在着“重理论，轻实践”的现象，虽然部分高校已经认识到物流教学实践的重要性，也为该学科发展配备沙盘模拟实验室，并配有各种软件，提供学生上机模拟实践的机会，但毕竟是模拟实践，相对比较简单，使得模拟实践与企业实际运作仍有一定的差距，达不到良好的教学效果。此外高校和物流企业建立校企合作模式及实训基地相对较少，减少了让学生真正置身其中学习实践的机会。
三、卓越绩效模式在本科物流专业教学中构建
1.领导重视，营造卓越绩效模式的教学环境。高层领导的重视是成功实施卓越绩效的关键，因此在物流专业的教学过程中，校领导首先要认真研究学习《卓越绩效评价标准》，并组织教职工学习卓越绩效的内涵、标准，同时以身作则，认真督导卓越绩效的实施，为卓越绩效的导入营造良好的氛围。在物流管理专业师生中进行广泛宣传，并认真讨论，梳理卓越绩效的理念，并在教学和学习过程中运用这一理念去规范自己，指导自己的行动，将教学管理活动转化为严格的质量管理过程，以培养卓越物流人才的角度去制定科学的教学目标，去指导教学实践活动；引导师生树立过程管理的理念，重视教学管理的每个环节，使学生处于质量控制过程中，并做到事中控制，将教学过程中出现的问题及时解决，按照PDCA循环的方法进行分析解决，使教学过程管理的质量呈螺旋上升的趋势；用ISO9000的质量管理标准去衡量每位教师的教学质量，同时明确教学管理目标，使得每位师生都明白自己应该达到的目标，以达到共同努力提高物流专业教学质量的目的；成立卓越绩效领导小组和推进小组建立卓越绩效领导小组和推进小组。领导小组成员主要有校长及职能部门的主要负责人组成。推进小组应有一位分管教学的校长负责，由学生处、教务处、人事处、宣传部等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常考核。
卓越绩效模式的推进小组结构图
2.健全教学管理制度。在认真领会卓越绩效管理模式的内涵与准则的基础上，对原有的教学管理制度进行细化，实现对各项管理目标的网络化，真正做到教学设计有目标，教学实施有进度，教学考核有制度，教学效果有对比，实现对整个教学环节的全面质量管理，对教学管理体从制度出发的全过程追溯。
同时将教学管理制度的具体规定印发成册，发放给物流管理专业的每位师生，组织他们系统学习和讨论，并在执行过程中对有争议的条款进行集思广益，形成一种善于分析问题、解决问题的学习组织，对学生“授之以渔”，使师生在充分体会卓越绩效内涵的基础上，培养问题型人才问题型人才培养模式要求教师在物流教学与实践过程中，引导学生发现问题、培养自主解决问题的能力，并能够从问题中总结经验，触类旁通，提高学生解决问题的能力。①将学生被动的接受知识便为整个课堂的“主演”，教师则是导演和引路人；同时，学校的相关职能部门要认真做好多教学管理制度的督查与考核，使得卓越绩效模式正真地指导教学实践，而不能流于形式。
3.不断完善教学过程考核。在物流管理的教学过程中，应该将培养的物卓越流人才作为学校该专业的建设方向和目标。在进行教学该和和教学目标设定时，将这一笼统的目标分解成若干子项目，教师应充分理解每个子项目的教学目标及个项目之间的内在联系，将主要精力放在对学生的实践能力的培养，并改变传统的以理论知识为主的考核管理系统，将学生物流实践拉入最终的成绩考核，达到学有所用，教学相长的目的；同时，对一些将物流专业的人才培养实施“校企合作”的高校，应该将学生在企业的实践进行量化考评，例如对学生在采购、仓储、运输、拣货、包装等相关实践环节分配不同权重，并对每一环节的完成情况进行打分，通过综合考评及理论知识的考核，按照比例形成最终的考核结果，针对考核结果的薄弱环节，教师及企业内的主管领导可以引导学生分析原因，强化改进。通过这种面向就业目标，走出校门、融入市场，进行实践性学习的方式[4]，以及对每一环节的过程管理，不仅提高了学生学习和实践的积极性，更促进了教学质量的提高，为培养出现代化了的物流人才奠定良好的基础。
4.建立“校、院、教研室三级联动的教学质量监控体系”。在目前高校的教学管理中都比较重教学管理体系，从战略角度的学校教学管理体系，到中间层面的专业管理体系，再到战术层面的学科管理体系，都受到关注，但还存在着教学管理体系在校、院及教研室的抵触、矛盾和脱节，没能有效的沟通协调，造成了狭隘的部门主义观，只注重本部门的职责，而缺乏对更高层面教学管理体系的领悟，部门之间个权责不清，一定程度影响了教学质量的提高和学生的发展。因此，针对上述教学管理体系中存在的问题，应该建立起“校―院―教研室”三级联动的教学质量监控体系，学院应该在充分理解学校教学管理体系和发展战略，并以此为指导对本院物流专业的建设方向，具体细化专业质量监控体系和考核标准，教研室应在充分理解学院专业建设思路的基础上，针对物流专业的课程设计，师资安排向学院提出建议，并通过讨论形成对物流专业教学质量的监控体系；在物流专业的教学过程中，应该健全教学管理制度，细化教学的过程管理，构建高质量的卓越绩效教学管理模式，具体实施流程如下：
四、结束语
卓越绩效模式作为一种综合的绩效管理模式，被广泛应用于现代企业的生产经营、医院管理、高校管理中。本文从卓越绩效管理的视角，探讨了本科物流管理专业教学中的应用，并从学校领导的作用、教学目标的设定、过程化管理、教学质量考评体系与监控体系的角度构建了物流专业的教学体系。从国内已经开始卓越绩效的高校来看，不仅提高了教学管理的质量，还激发了学生的学习热情和实践的积极性，对其他高校的教学管理具有一定的借鉴意义。但是，在江卓越绩效模式引入教学管理中也存在一定的问题，例如对教学质量管理的考评机制方面难以量化，质量监督的落实容易流于形式，对此，可以考虑聘请专门的绩效考评机构进行指导量化，以使卓越绩效模式在教学管理中充分发挥作用，提高物流专业的教学管理水平和物流人才的质量，促性现代物流的蓬勃发展。
参考文献：
[1]何阿.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程，2011（35）：193.
[2]王小春.高校教师课堂教学绩效评价探析[J].学理论，2013（15）：349―350.
关键词：体系管理文件 企业标准体系表 技术标准 管理标准 工作标准
0 引言
在现代企业管理中，许多企业都导入了标准化管理、质量体系管理和卓越绩效管理，针对每个体系管理，都会牵涉到大量的企业标准、管理文件的制定。如何将诸多的管理体系文件进行整合，避免不同体系都需制定一套文件、文件换个名称重复制定、文件制度不完善、规定不一致的现象，笔者总结自身多年从事此方面工作的经验，以一纵多横的思路，从如何柔合这些管理体系所要求具备的文件即企业制定的标准、管理文件等文件的编写着手，作下述浅谈。
1 一纵多横
一纵——编制企业标准体系表，多横——将质量体系管理、卓越绩效管理相关文件目录融入标准体系表。
企业标准化就是“为在企业生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的活动制定共同的、可重复使用的规则的活动”。企业在施行标准化管理的过程中，要在贯彻落实国家关于标准化工作的法律法规、方针政策的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。
质量管理体系是质量方面指挥和控制组织的管理体系，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保障和质量改进活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，质量管理体系的建立、运行包含了各级质量文件即质量手册、程序文件、作业指导书、表单记录等的制定、实施、检查改进的内容。将这些质量文件的目录编入企业标准体系表中，形成标准体系表的横枝之一。
卓越绩效管理就是通过综合的组织绩效的管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织获得成功。综合的组织绩效管理方法就是卓越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则。企业通过推行实施卓越绩效模式使企业经营管理的各个方面得到系统梳理和提升，实施管理的新跨越。追求卓越绩效管理理念包括领导战略、顾客与市场、测量分析与改进、人力资源、个人管理、经营结果七个方面。企业导入推行卓越绩效管理之后，会牵涉到许多制度、规章、考核文件的制定；同样，可将这些卓越绩效相关管理文件目录纳入企业标准体系表中，作为体系表的诸多横枝之一。
2 企业标准体系的构成
企业标准体系是企业内的标准按其内在的联系形成的科学有机整体。企业标准化工作用技术标准、管理标准和工作标准覆盖了企业所有管理工作。企业标准体系的建立和实施必须紧密围绕实现企业总方针、总目标的要求，兼容企业所推行的各个管理体系领域，执行国家有关标准化的法律法规和国家、行业、地方的有关企业、生产、经营、管理服务的强制性标准规定。企业标准体系内的所有标准都要在本企业方针、目标和有关法律法规的指导下形成，包括企业贯彻、采用的上级标准和本企业制定的标准。
2.1 技术标准 技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准，是标准化管理体系的核心，是产品质量实现的重要前提，其他标准都要围绕技术标准进行，为技术标准服务。企业技术标准存在的形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等。在质量管理体系所属质量文件中的第三级文件可列入技术标准体系表中，具体包括外来技术文件（顾客提供的图样、技术资料、合同、协议、业务往来文件、安全质量保证文件），企业内部设计文件（技术条件、图样、新产品质量计划书），工艺文件（作业指导书、流程卡），质量检验文件（原材料、外协件、半成品、零部件、成品检验规范或检验作业指导书）。
质量文件中的第四级文件——记录表格，可印证产品或服务是依照所制定的要求来发展及运行的，它也是质量体系有效运作的证明。记录表格可以总成的形式列入企业标准体系表，具体记录组成可单独编制质量记录汇总表。
2.2 管理标准 管理标准是生产经营活动和实现技术标准的重要措施，它把企业管理的各个方面以及各个部门、班组岗位有机地结合起来，统一到产品质量的管理上，以获得最大的经济效益。管理标准涉及企业的所有管理，包括企业经营决策管理、生产管理、技术管理、质量管理、计划管理、人事管理、财务管理、设备管理、物资管理、计量管理、标准化管理等，管理标准体系表由上述相关管理文件目录所构成。质量管理体系中的一级和两级文件可列入管理标准体系表，具体包括质量手册和程序文件，在具体编制这些质量文件时，可依据编制管理体系表所列的标准目录，逐一编制。
2.3 工作标准 工作标准是生产高质量产品，提高生产效率，实现各项技术标准的重要保证。具体来说，工作标准是对各部门，岗位各类人员的基本职责，工作要求，考核办法所做的规定，包括职责权限，工作程序，内容要求，考核标准和相互关系准则。
卓越绩效管理之绩效考核是工作标准的组成部分之一。薪酬是杠杆，从人力资源角度考虑，大部分员工是为薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来的领导考核转变成制度和标准考核。
3 结束语
企业进行各种管理体系文件编制时，首先要明确各类体系管理相关标准条款要求，列出各自需编制文件目录，根据这些文件的作用、独立性和关联性进行整合后，编入企业标准体系表。文件在编制实施阶段，只要按照标准体系表所列标准目录逐一编制即可，而使企业各类管理体系文件符合企业要求，文件间既独立，又相互兼容，而且可操作，真正达到管理的目的和效果。
参考文献：
[1]段锦伶.浅析企业标准化体系与质量管理体系的关系.中国标准化，2000（02）.
2001年，我国开始推行盐业体制改革，但时至今日，尚无有效突破。“盐业专营对生产者没有好处，会加大生产者负担、压抑生产企业积极性”国家发改委一专家如是说。而国家发改委体改司某副司长认为：“现有的盐业体制导致市场分割、产销分割，限制了企业和地区经济发展，不能发挥市场配置资源的作用，制约了整个盐行业的发展，已到了非改不可的地步”，“盐业体制改革已列入国家‘十二五’期间专项改革规划，根据目前工作，将加快推进改革步伐，争取2013年出台改革方案”。可见，盐业体制改革将势在必行，这是制盐企业巨大的发展机遇。财务经理作为制盐企业财务部门的核心资源，在企业的可持续发展中有着非常关键的作用，他们协助制盐企业管理高层履行其财务管理职责，进而影响企业的财务决策及经济效益。当前，制盐企业对财务经理的绩效评估存在诸多问题，如缺乏一套系统科学的财务经理绩效评估制度；财务经理绩效评估缺乏客观性，很少使用量化考核指标等等。本文以层次分析法为基础，深入分析研究制盐企业财务经理绩效评估指标体系的构建，期望能为新形势下制盐企业规范财务经理绩效管理提供有益参考。
二、理论综述
（一）层次分析法 层次分析法（analytical hierarchy process，AHP）是美国著名运筹学家萨特（T.L.Satty）等在20世纪70年代提出的一种定性分析和定量分析相结合，用以解决多层次、多因素、复杂问题的决策方法。这一方法是在对复杂决策问题的本质、影响因素及内在关系等进行深入分析后，构建一个层次结构模型，然后利用比较少的定量信息，将决策思维过程数学化，是一种求解多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题的一种简便决策方法。应用AHP解决问题的思路是：首先，将所需解决的问题分层条理化、系列化，即根据问题的性质和所要达到的目标，将问题分解为不同的因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶有序的层次分析结构模型；其次，对模型中每一层次因素的相对重要性，根据人们对客观现实的判断给予定量表示，建构两两比较判断矩阵并进行一致性检验；第三，利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要次序的权值；第四，通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到方案层相对于目标层的相对重要性次序的组合权值，最终以此作为评价和选择方案的依据。
（二）绩效考核 绩效考核最早起源于英国文官制度，因其实行充分调动了英国文官的积极性、大大提高了政府行政管理的科学性、增强了政府的效能与廉洁，美国于1887年也正式建立了绩效考核制度，此后，其它国家纷纷借鉴和效仿。现在，绩效考核已经在各种组织中得到广泛运用。绩效考核是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。为充分地发挥绩效考核的效能，实业界和理论界普遍认同应该设计科学合理的绩效考核指标体系。臧伟（2012）认为，财务人员绩效考核设定的标准不仅可以让财务人员清楚什么样的工作结果才算达到了基本绩效或卓越绩效，还应让其明了怎样行动才可能实现预期的绩效，为此他认为对财务经理的绩效考核应该设计三方面的指标：业绩指标、能力指标和态度指标。姚碧莲等人（2010）则认为管理人员的工作对象既有“物”，还有行为复杂多变的“人”，他们需处理的事务繁杂而广泛，因此在考核其工作态度和工作能力时应由业绩完成的过程和结果来进行判断。尹海平（2010）指出应从品行素质、工作绩效、智能素质、工作态度、资历和身体素质等六个指标对财务人员进行绩效评估。Schne ider等学者在论述“如何构建成功的绩效考核评价系统”时明确指出，绩效考核的关键是要抓住绩效的特征和本质，当绩效考核方法和工作本质、类型相匹配时，评价结果将会更加准确。
三、制盐企业财务经理绩效评估指标体系构建前提
（一）制盐企业财务经理绩效评估指标体系构建必要性 当前，大多数制盐企业在考核其中层管理者绩效时，往往采用一种更具有普遍性的指标体系，而财务经理作为一种专业性非常强的岗位，其在制盐企业中的地位和作用没有得到很好地体现，因此，制盐企业有必要针对财务经理岗位的特殊性，科学合理地确定其绩效评估指标体系。
（1）科学合理的绩效评估指标体系的建立是确保组织战略能得以实现的保障之一。根据组织战略所确定的组织目标进行层层分解后成为各个部门的目标，作为财务经理，需采用各种各样的财务手段以确保本部门目标的实现，从而为整个企业战略目标的实现和组织绩效的提高提供了保障。
（2）科学合理的绩效评估指标体系能提升财务经理的积极性。满足SMART（具体的、可衡量的、可实现的、可接受的、有时限）原则的绩效考评指标能有效地激发制盐企业财务经理的潜力，提升其工作主动性、积极性，使其在工作中不断追求完美，精益求精，从而为制盐企业的发展壮大提供有力的人力资源保障。
（3）科学合理的绩效评估指标体系能有效地克服对财务经理进行考核时容易出现的形式化、片面化和缺乏准确性等问题。由于财务经理工作的特殊性，其绩效结果往往比较难以量化，因而在实践中制盐企业对财务经理的考核往往流于形式，且偏重于上级的主观判断，从而考核的准确度也较低。而科学合理的绩效评估指标体系能有效地规避这一问题。
（4）为合理确定财务经理薪酬水平提供准确可观的依据。绩效考核的主要目标之一就是在综合评定被考核人员绩效的基础上确定其薪酬水平，合理公平地分配能使财务经理的所得与其贡献匹配。
（二）制盐企业财务经理绩效考评指标设计原则 制盐企业对财务经理进行绩效评估一方面是为了考核其业绩、工作态度及工作能力，另一方面是为了找出其工作中存在的不足，促使其未来在能力、行为、业绩等方面得到较大的提升，为企业的可持续发展做出更大的贡献。为此，绩效评估的公正性、公平性便显得尤为重要，而科学合理地确定考评指标成为关键。制盐企业在设计财务经理人员绩效评估指标时应遵循如下原则。
（1）指标应具有全面性、综合性。财务经理绩效考评指标应该包括财务部及财务经理这一岗位的所有工作职责，不仅包括业绩，还应包括工作能力及在工作过程中所表现出来的工作态度，尤其不能忽略对财务经理进行职业道德的考评。
（2）指标应体现客观性。无论是在指标内容的选择，还是各指标在考核中所占权重的大小，制盐企业财务经理绩效考评指标设计都应尽力避免主观性，努力做到能够量化的指标都明确定量目标值，不能量化的指标尽可能通过确定定性目标值做到可衡量。
（3）指标应具有先进性。所谓先进性是指标具有挑战性，能促使人不断前进。在设计财务经理绩效评估指标时，应该具备一定的难度，是财务经理必须通过努力才能并可能实现的。
四、制盐企业财务经理绩效评价模型构建
（一）制盐企业财务经理绩效评价指标体系 科学合理的绩效评估指标体系不仅能使制盐企业财务经理清楚地知道应该采取怎样的行动才可能实现预期的目标，而且能够激发其积极性、主动性，从而为有效地实现组织战略作出贡献。构建制盐企业财务经理绩效评价模型是一个涉及到多层次，受诸多因素影响的复杂的决策问题，本文采用美国著名运筹学家T.L.Satty在20世纪70年代提出的结合定性与定量分析的多准则决策方法层次分析法进行研究。制盐企业财务经理绩效评估指标的确定，是在国内外相关文献资料的基础上设计调查问卷，通过发放问卷、调查访谈多家制盐企业人力资源部负责人、财务总监、财务经理后最终确定的，如图1所示：
最高层次即目标层，是决策者所要达到的目标，本研究确定为制盐企业财务经理绩效评估A。中间为准则层，即要科学合理评估制盐企业财务经理绩效，需要三个准则：（1）工作业绩B1，是完成工作的效率和效果。财务经理的工作业绩应以财务部门的业绩指标以及财务部员工业绩指标完成情况为主要衡量依据。（2）工作能力B2，是人顺利地完成某种活动必须具备的心理特征和本领，能力水平的高低表现在认识客观事物的正确、深刻和完整程度上，也表现在获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上。 （3）工作表现B3。最下一个层次为指标层：工作业绩准则下面主要有三个考核指标：计划完成率C1、计划完成质量C2和工作效率C3；工作能力准则包括四个考核指标：专业知识和技能C4、组协调能力C5、解决问题的能力C6和沟通能力C7。工作表现准则主要从四个方面进行考核评估：职业道德C8，财务经理因其“责任重大”，所以要求其具有“高贵的灵魂”，高贵的灵魂即为财务经理在履行其职责活动中应具有良好的职业道德；团队协作C9、责任心C10，是指员工主动承担工作职责，不推卸责任，尽职尽责地做好本职工作；主动性C11，是指员工在工作中勤勤恳恳、积极主动承担本岗位职责和领导交办的其他任务。
（二）两两比较判断矩阵建构 判断矩阵是进行相对重要性计算的重要依据，也是层次分析法的基本信息。对每一层次中各因素相对重要性的判断，一般应由专家根据常用的1-9标度方法（见表1）来作出。
本研究中各层次判断矩阵的来源是通过发放问卷，调查采访多家制盐企业总裁、人力资源部负责人、财务总监、财务经理，将其结果进行加权平均处理后得出的。其中A为准则层对目标层的判断矩阵，B1、B2、B3为指标层对准则层的判断矩阵。
（三）一致性检验与层次总排序 为避免在判断指标相对重要性时带有主观性和片面性，需要对所有构建的判断矩阵进行一致性检验，即检验各判断之间是否协调一致，有无互相矛盾的地方。度量判断矩阵偏离一致性的指标主要有一致性指标CI和一致性比率CR。CI值越大，表明判断矩阵偏离完全一致性的程度越大，CI值越小（接近0），表明判断矩阵的一致性越好；CR值是CI值与平均随机一致性指标RI值的比率，当CR
层次总排序是指计算指标层（最低层次）中所有因素对目标层（最高层）的权重向量（即相对重要性标度）。本研究采用yaahp软件进行一致性检验并得到层次总排序。矩阵A的一致性比率CR=0.0370，矩阵B1的一致性比率CR=0.0370，矩阵B2的一致性比率CR=0.0562，矩阵B3的一致性比率CR=0.0551。可见上述判断矩阵的CR值均小于0.1，说明矩阵A、B1、B2、B3均有着良好的一致性。
由yaahp软件得到的层次总排序结果为：总排序W=（0.1645 0.4058 0.0667 0.0061 0.0579 0.0281 0.0126 0.1383 0.0154 0.0710 0.0336）T。具体见图2。
（四）结果分析 主要表现在：（1）制盐企业财务经理绩效考评指标体系三要素：工作业绩、工作能力、工作态度中，最重要的的工作业绩，所占比例应达到63.7%，其次顺次降序为：工作态度（所占比例应为25.83%），工作能力（所占比例应为10.47%）。（2）制盐企业财务经理绩效考评体系11个因子中，最重要的三个因子顺次为：计划完成质量C2（所占比例40.58%）、计划完成率C1（所占比例40.58%）和职业道德C8（所占比例13.83%）。（3）在工作能力要素的4个因子中，重要性由大到小依次为组织协调能力C5（所占比例5.79%）、解决问题的能力C6（所占比例2.81%）、沟通能力C7（所占比例1.26%）和专业知识与技能C4（所占比例0.61%）。（3）在工作态度要素的4个因子中，重要性由强到弱顺次为职业道德C8（所占比例13.83%）、责任心C10（所占比例7.1%）、主动性C11（所占比例3.36%）和团队协作C9（所占比例1.54%）。
五、结论
通过上述分析可知，制盐企业建立科学合理的财务经理绩效评估体系是非常重要的，不仅有利于财务经理个人职业发展，而且有益于制盐企业的可持续发展；在确定财务经理绩效考评指标时，应遵循全面性、客观性和先进性的原则；应主要从工作态度、工作能力和工作业绩等三个方面对财务经理的业绩进行考评，而其中最关键的维度是工作业绩；在11个主要的绩效评估因子中，最重要的三个因子依次为计划完成质量、计划完成率和职业道德。
参考文献：
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