时间：2022-03-20 22:44:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇监事会年度工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、内部审计部门应当履行以下基本职责：
（1）对本公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的内部控制制度的完整性、合理性及其实施的有效性进行检查和评估；
（2）对本公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的会计资料及其他有关经济资料，以及所反映的财务收支及有关的经济活动的合法性、合规性、真实性和完整性进行审计，包括但不限于财务报告、业绩快报、自愿披露的预测性财务信息等；
（3）在内部审计过程中合理关注和检查可能存在的舞弊行为；
（4）至少每季度向审计委员会报告一次，内容包括但不限于内部审计计划的执行情况以及内部审计工作中发现的问题。
2、其他职责：
（1）内部审计部门应当在每个会计年度结束前两个月内向审计委员会提交次一年度内部审计工作计划，并在每个会计年度结束后两个月内向审计委员会提交年度内部审计工作报告；
内部审计部门应当将审计重要的对外投资、购买和出售资产、对外担保、关联交易、募集资金使用及信息披露事务等事项作为年度工作计划的必备内容。
（2）内部审计部门应当以业务环节为基础开展审计工作，并根据实际情况，对与财务报告和信息披露事务相关的内部控制设计的合理性和实施的有效性进行评价；
（3）内部审计通常应当涵盖公司经营活动中与财务报告和信息披露事务相关的所有业务环节，包括但不限于：销货及收款、采购及付款、存货管理、固定资产管理、资金管理、投资与融资管理、人力资源管理、信息系统管理和信息披露事务管理等；
（4）内部审计人员获取的审计证据应当具备充分性、相关性和可靠性。内部审计人员应当将获取审计证据的名称、来源、内容、时间等信息清晰、完整地记录在工作底稿中；
（5）内部审计人员在审计工作中应当按照有关规定编制与复核审计工作底稿，并在审计项目完成后，及时对审计工作底稿进行分类整理并归档；内部审计部门应当建立工作底稿保密制度，并依据有关法律、法规的规定，建立相应的档案管理制度，明确内部审计工作报告、工作底稿及相关资料的保存时间；
（6）协调和配合政府审计、社会审计、财税部门的审计检查工作；
（7）协助监事会检查相关事项，为监事会提供相关材料；
摘 要 内部控制是指企业为提高风险管理能力和经营管理水平,由董事会、管理层及其全体员工实施的,为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。
关建词 内部控制 企业层面
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程，它包括企业层面的内部控制和业务层面的内部控制。企业层面内部控制是指对企业控制实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制，是公司治理机制的具体化和公司治理机制的重要内容。关注企业层面的内部控制，加强对内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制，是更好地实现企业的经营目标的首要问题。
一、内部控制中组织构架的关键控制点
组织构架，是指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东会、董事会、监事会和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。它所面临的风险有：治理结构形同虚设，投入科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略；内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、运行效率低下。因此董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。
1．董事会股东会负责，依法行使企业的经营决策权，按照股东会有决议，设立战略、审计、薪酬与考核等专门委员会，明确各委员会的职责权限和任职资格以及议事和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
2．监事会对股东会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
3．经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
企业架构面临着这样的风险，在设计时就要充分考虑到规避风险，以达到内部控制的要求，这就要从以下几个方面进行控制：
（1）重大问题的集体决策或联签制度。企业的重大决策、重大事项、重要从事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
（2）避免业务重复或职能重叠。避免业务重复或职能重叠会给企业带来的资源浪费和工作效率下降，能够将企业管理层保持在合理水平。
（3）明确岗位职责。企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责和工作要求等，编制岗位说明书，明确各个岗位的权限和相互关系。企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
（4）不相容职务分离。企业在确定职权和岗位分工过程中，应当按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
企业应当对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业要求。
二、内部控制中的发展战略体系
企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。
企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
制定发展目标和战略规划分为三个阶段：第一阶段，确定发展目标。第二阶段，制定规划。第三阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过，可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。企业应当根据战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
三、内部控制中的文化体系
企业内部控制制度的建设和执行又与企业文化建设密切相关。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知，各项制度都有失效的时候，而当制度失效时，企业经营靠的就是企业文化，它是一个企业的中枢神经，支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范，得到很好的贯彻执行，会有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。
四、内部控制中的人力资源控制体系
人力资源是指组织生产经营活动而录用的各种人员。重视人力资源建设，根据发展战略，结合人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励和退出等管理要求，实现人力资源的合理配置，会更好地提升企业的核心竞争力。注重健全人力资源管理制度与机制的同时， 定期对其制定的年度人力资源计划执行情况进行评估、总结、分析，及时改进和完善人力资源政策，才会促进企业整体团队充满生机和活力，确保企业发展战略的实现。
一、业务性资金实行计划管理
1、年初由财务部根据公司年度工作计划和目标，编报资金使用计划、单项工作计划表，报董事会审批后执行。
2、公司各部门计划内业务用资金，须填制资金使用申请表。由总经理审批，特殊情况下总经理可授权执行副总经理审批。
二、费用性资金实行一支笔审批管理
1、所有费用的支出，每月均有总经理审批执行。
2、费用支出在1000元以上的由总经理或财务总监审批执行。
3、费用支出在1000元以下的由执行副总经理会同财务主管审批后执行，同时上报总经理。
4、差旅费用的审批由执行副总经理和财务主管共同审批，同时上报总经理。
5、差旅费的开支标准由总经理或财务总监确定报董事会批准。
6、专用性票据要正规票据，
7、固定资产的购置必须经总经理审批报董事会同意后方可购置。
8、员工工资的审批由总经理审批。
三、控制现金使用范围，严格票据和现金管理。
财务人员及时做好原始票据的催缴回收工作，杜绝白条下账和抵库。
1、职工因公领用款项，一般情况下要七天内核销报账，无特殊原因，月满不报者扣发工资顶替。
2、内部职工个人借款，未经领导批准，不得办理，经领导批准的借款，必须注明还款日期及办法，否则财审部拒付。
3、不论支票、现金，发生费用时经办人必须要求对方开具正式发票。支票发出时，财审部门要执行审批手续，登记支票使用备查薄。要准确填写金额，如具体额度不确定，应限位数，使用限位数支票时，经办人应亲手填写或严格监督收方填写，并让其在存根联上签字，以防公司受经济损失。
4、支票领用人从领用之日起，七日内必须报账，对到期不报者财务人员应及时督促，并拒绝再发放。因此造成损失的，由支票领用人承担一切责任。
5、严禁开空头支票、远期支票。否则，出现问题纠纷、经济责任、法律责任，由当事人自负。
6、差旅费报销按公司规定执行。
7、职工工资及年终奖励工资由公司董事会确定标准。办公室负责填列考勤表，后由财审部做工资表，经总经理签批后，由职工个人签领。职工工资原则上不拖欠，适公司经济状况，最多拖欠不超过两个月工资。
8、公司销售发票由出纳保管，并在主管会计的监督下按规定使用。
四、会计工作实行规范化原则管理
1、公司每月30日结账，月末做出各项会计报表报送有关部门和总经理、董事会。年末做出决算报公司董事会和监事会。
2、财务部要及时审核各项财务收支手续，合理设置会计科目，正确及时记录账薄，准确核算成本。按时同有关部门对账，做到账账相符、账表相符、账实相符。
3、对不合理和违反财务制度的开支和违反报批程序的行为，应予以抵制，问题严重的向领导请示处理。
4、依据《会计档案管理办法》的要求将会计凭证、账薄、各项会计报表等整理、立卷、归档、保管。同时积极提供会计档案资料为公司服务。向外部提供会计档案资料时，原件不得外借，特殊需要的，须经总经理和财务总监批准后办理借阅登记手续，按时归还后清点归档。
5、财审部必须保存各种合同文本、概预算文件一份，有关部门要积极配合，完整提供。财审人员必须按时收集、汇总生产经营情况等方面的有关资料，分析检查合同执行情况，为公司领导提供准确的财务信息资料和改进意见。
6、财务部库存流动资金不超过1000元，使用现金如超过规定数额时必须提前告之。
第一条为建立和完善区区属国有资产经营公司监督管理体制，进一步搞好搞活区属国有资产经营公司，明确市区国有资产监督管理委员会（以下简称区国资委）和区属国有资产经营公司的权利与职责，规范其经营行为，提高国有资产经营效益，实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《省人民政府关于授权国有资产投资主体审批办法的通知》（政发〔〕32号）、《关于印发市市属国有资产经营公司监督管理暂行办法》（府〔82号）及《关于印发市市属国有资产经营公司投资管理暂行办法的通知》（府办〔〕105号）等规定，结合区实际，制定本办法。
第二条本办法所称区属国有资产经营公司为经区政府批准拥有国有资产投资主体资格，并授权其经营国有资产、国有股权，独立承担民事责任的国有独资公司、国有控股公司、国有参股公司。
第三条市区人民政府是区区属国有资产经营公司的出资者。区国资委对国有资产实施监督与管理，对区政府批准设立的区区属国有资产经营公司享有重大投资决策权、资产收益权和依法委派产权代表、财务总监等所有者权利，具体工作由市区国有资产监督管理委员会办公室负责实施。
第二章区属国有资产经营公司的设立
第四条区属国有资产经营公司的设立应当符合社会主义市场经济发展的要求，适应国家和本区产业发展政策及宏观调控的需要，有利于国有资产保值增值、有利于提高资产整体营运效益、有利于提高国有经济的控制力和竞争力。
第五条区属国有资产经营公司的设立必须符合以下条件：
一、区政府批准同意设立；
二、按照《公司法》规定设立有限责任公司，建立规范的法人治理机构；
三、注册资本不低于人民币50万元；
四、以产权为纽带建立规范的母子公司管理体制；
五、区国资委批准其公司章程。
第六条区属国有资产经营公司国有资本的来源：
一、政府注入的资本金；
二、存量国有资产的调拨；
三、政府债权或股权的划转；
四、国有资产收益的再投资；
五、政府批准的其他资本来源。
第七条区属国有资产经营公司在持续经营期间，对注册的国有资本，不得抽回。
第八条设立区属国有资产经营公司的申报材料、申报程序及审批办法，按照《省人民政府关于授权国有资产投资主体审批办法的通知》的规定办理。
第三章区属国有资产经营公司的组织结构
第九条区属国有资产经营公司按照《公司法》的规定和现代企业制度的要求，建立健全规范的法人治理结构，董事会、监事会、经理层应依法制定议事规则，各司其职、各负其责，规范运作。
第十条区属国有资产经营公司要建立符合现代企业制度要求的董事会制度。董事会对区国资委负责，行使《公司法》规定的各项职权，执行区国资委决议，承担国有资产保值增值责任。
第十一条区属国有资产经营公司依法设立监事会，履行监事会职责。监事会行使《公司法》规定的职权和公司章程规定的其他职权。监事会对区国资委负责并报告工作。
第十二条区属国有资产经营公司依法设置经理。经理对董事会负责，行使《公司法》规定的职权及公司章程和董事会授予的其他职权。
第十三条区属国有资产经营公司董事长与经理原则上应分设。公司经理和监事列席董事会会议。
第十四条区国资委对区属国有资产经营公司委派财务总监，对其资产营运、财务状况进行监督，切实维护所有者权益。有关财务总监的管理，参照《市市属国有独资公司财务总监管理办法（试行）》、《市市属国有独资公司财务总监联签和报告制度实施细则（试行）》等关规定执行。
第四章区属国有资产经营公司的职权与义务
第十五条区属国有资产经营公司的职权：
一、享有《公司法》规定的公司权利；
二、区国资委授权区属国有资产经营公司行使的职权；
三、对其投资企业按出资额享有重大经营决策权、资产收益权和选择经营管理者等出资者权利及依法收取投资收益；
四、按产权关系决定或参与其投资企业的组织机构调整、资产重组、企业公司制改造、股权变动等；
五、依据产权关系向全资子企业、控股子公司和参股公司委派董事、监事、财务总监及选派或推荐高级管理人员；
六、享有法律、法规及区国资委规定的其他职权。
第十六条区属国有资产经营公司的义务：
一、完成国有资产经营计划和责任目标，负责对授权范围内的国有资产进行经营与管理，优化资本结构，提高资产营运效益，承担国有资产保值增值责任；
二、按照规定上缴国有资产收益；
三、接受区国资委的监督与管理，定期报告资产营运情况；
四、承担法律、法规及区国资委规定的其他义务。
第五章区属国有资产经营公司的管理
第十七条区属国有资产经营公司应根据《公司法》、《会计法》及其他关于国有资产与财务管理的法律、法规，结合公司实际情况和业务特点，制定具体的管理规章制度。
第十八条区属国有资产经营公司下列事项，必须报区国资委审批：
一、公司增加或减少注册资本；
二、公司合并、分立、变更、解散和清算等事项；
三、修改公司章程；
四、公司营运资产的授权事项，从事授权经营范围以外的经济活动；
五、公司重大的对外投资活动；
六、公司重大的国有产权（股权）转让、资产处置等事项；
七、为无产权关系的单位或个人提供的财产质押、抵押等担保行为；
八、区国资委认为需要审批的其他事项。
第十九条建立重大事项报告制度，区属国有资产经营公司下列事项应向国资委报告：
一、公司发展规（计）划、公司董事会、监事会年度工作计划（报告）和总结；
二、公司年度审计、经营业绩、保值增值、收益收缴等报告；公司月度、季度、年度财务报告及分析；
三、区国资委认为需要报告的其他事项。
第二十条区属国有资产经营公司以转让、出售、置换等方式处置国有资产必须进行资产评估，并通过拍卖、招标竞价、协议转让等市场机制运作。
第二十一条区属国有资产经营公司为其投资企业提供质押、抵押等担保行为，必须根据公司管理制度规定的程序、权限审议决定，并按《担保法》的规定规范操作，建立备查账目。
第二十二条区属国有资产经营公司及其所投资的企业应建立正常的不良资产自我消化机制。对发生的资产损失，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产及在建工程损失、担保（抵押）损失以及经营证券损失等，应在核实和追究责任的基础上及时按有关规定进行处理。
第二十三条区属国有资产经营公司执行企业劳动工资制度。公司应依法与企业职工建立劳动关系，订立劳动合同，并按照国家有关规定参加企业各项社会保险。在工资总额增长幅度不超过公司经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度的前提下，公司可自主确定职工工资分配办法。董事长、副董事长、经理等经营层人员的报酬由区国资委考核后决定。
第二十四条区国资委向区属国有资产经营公司委派财务总监。财务总监的职责是根据区国资委的要求，对公司的日常财务活动进行监督，维护出资者权益。
第二十五条区属国有资产经营公司法定代表人办理调动、免职、辞职、退休等事项前，由区审计局依法进行任期经济责任审计。
第六章区属国有资产经营公司的产权代表管理
第二十六条本办法所称产权代表，是指区国资委按照一定程序向区属国有资产经营公司委派的董事长、副董事长及其他董事会成员。
第二十七条区属国有资产经营公司产权代表按照现行干部管理权限管理，坚持党管干部和市场配置结合的原则。
第二十八条区属国有资产经营公司产权代表考核实行年度考核和任期考核结合，由区国资委会同有关部门组织实施。考核的内容主要有国有资产保值增值情况和经营业绩等。
第二十九条区属国有资产经营公司产权代表收入管理实行业绩考核与薪酬管理结合，具体办法见《区国有经营性企业负责人经营业绩考核暂行办法》及《区国有经营性企业负责人实行年薪制暂行办法》。
第三十条区属国有资产经营公司的财务收支、资产、负债、权益接受审计监督，对区属国有资产经营公司董事长实行经济责任审计制度，由区审计部门会同有关部门组织实施。
第三十一条国有资产保值增值及其他考核指标由区国资委会同有关部门提出意见，由区国资委与区属国有资产经营公司董事长签订责任书。
第三十二条区属国有资产经营公司产权代表原则上不得兼任与其任职的区属国有资产经营公司无产权关系的其他企业负责人。如确需兼任的，应经批准。
第七章区属国有资产经营公司的投资决策和产权转让
第三十三条区属国有资产经营公司的投资是指用现金、实物、有价证券或无形资产等实施投资的行为，包括设立全资子企业、收购兼并、合资合作、对出资企业追加投入等对外投资；基本建设和技术改造等固定资产投资；证券投资、期货投资、委托理财等金融投资。区属国有资产经营公司的投资关系到公司发展和出资人利益，公司必须建立投资管理制度，健全投资内控机制。
第三十四条区属国有资产经营公司的投资项目必须符合国家产业政策、企业发展规（计）划和业务经营范围，并明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。
第三十五条区属国有资产经营公司接受省、市及本区外企事业单位划转的资产，应报区国资委审批。
第八章国有资产收益管理
第三十六条区属国有资产经营公司的收益主要包括：
一、对外投资收益（包括全资子公司、控股企业、参股企业的收益和有价证券的收益等）；
二、自营业务取得的税后净利润；
三、国有产权（股权）转让收益；
四、依法取得的其他收益。
第三十七条区属国有资产经营公司的收益归投资者所有，按以下顺序分配：
一、弥补以前年度经营亏损；
二、按照《公司法》规定提取法定公积金和公益金；
三、剩余可供分配利润，按核定比例上缴区国有资产收益专户。
第三十八条经区国资委批准用于公司再投资的国有资产收益，作增加国有资本处理。
第三十九条国有资产收益必须按规定及时足额上缴。对未按规定足额上缴和使用的，按国务院《财政违法行为处罚处分条例》的有关规定处理。
第四十条区属国有资产经营公司国有资产的收益收缴情况纳入对区属国有资产经营公司产权代表的考核范围。
第九章区属国有资产经营公司的违规责任
第四十一条区属国有资产经营公司违反有关规定，发生下列行为之一，区国资委应责令其限期纠正、追回损失或依法追究责任：
一、不按规定进行资产评估，或者在评估中使用不正当手段压低资产评估价值；
二、违反规定将国有资产低价出售、折股或者无偿处置、量化给其他单位或个人；
三、违反规定对外提供担保、对外投资、赊账经营等给企业造成重大经济损失；
四、未经批准擅自实行产权激励制度，或者违反规定发放薪酬，损害国有资产出资者权益；
五、违反规定隐瞒、截留国有资产经营收益，或者拖延应缴国有资产收益；
六、其他违规行为。
目前我国企业集团内控管理常见的问题
企业战略不清晰，发展代价偏高。企业没有清晰的发展战略，盲目发展，只是过一天算一天，导致外人揣摩不定，员工陷入恐慌，不知所措、犹豫、沉默，使企业发展处于迷茫之中，或者战略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏实际内容，在制定战略时缺少分析调研，特别是在对外部环境分析和产业定位决策上普遍认识不足，使得企业的发展战略不适应企业的发展，发展战略成了摆设，成了只是装装门面的“花瓶”。战略定位的不完善，导致企业不能正确把握时机，易于失去战略发展机遇，产生较高的发展成本。
组织架构不合理，管理内耗偏高。企业组织架构无法与时俱进，与发展阶段和市场变化不匹配。内部组织架构不符合现代企业制度建设的要求，不能成为战略落地的有效载体，不能适应企业发展现状。治理结构形同虚设，缺乏科学决策，部门职能、岗位职责、职权不明确，造成管理流程不畅或堵塞，导致相互推诿扯皮，效率低下。无形中增加管理成本。
资金使用效率低，财务成本过高。我国企业尤其是部分大型集团公司资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。集团公司往往实行多级法人，虽然划小了核算单位，分散了投资风险，但出现企业多头开户、资金占用分散、沉淀严重、使用效率低下、管理失控的现象。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面银行贷款居高不下，财务费用有增无减。部分企业支付的银行贷款利息甚至超过了企业的净利润，严重削弱了企业的盈利能力。
采购管理不完善，原料成本偏高。很多集团企业没有根据不同装备物资、大宗商品及其他原料、各种零部件、日常用品及服务等采购需求的具体特点，建立起相应合理的采购管理体制。绝大多数企业在集团层面没有实行集中采购，甚至不少集团在直属企业层面也没有实行集中采购，采购工作多头领导、机构林立、分散采购、重复储备和渠道混乱等现象相当严重。与此同时，采购信息化程度较低，采购信息系统的建设相对滞后，缺乏统一的采购管理电子信息平台。导致企业采购流程不统一，过程不公开，采购工作不透明，缺乏横向和纵向制衡机制，造成原料采购成本偏高。
企业内控管理完善的途径
在高成本时代，企业集团要想拥有强大的竞争力，绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的，要通过不断完善内控管理，降低企业内耗，提供物美价廉的产品和服务，才能在市场竞争中立于不败之地。
首先要强化企业战略管控能力，降低发展成本。企业要制定出切实可行的发展战略。企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制订的关键要素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深入分析，才能制订出科学合理的发展战略。在此过程中，企业要综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、可利用的资源水平和自身优势劣势等影响因素。通过分析外部环境，发现机会和威胁，通过分析内部资源，识别优势和劣势。
要有强有力的措施保障战略有效落地，这是企业战略管理的重要能力之一。企业应当加强对发展战略实施的统一领导，做好战略宣贯工作，统一各层级认识，制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。
要加强持续优化企业的发展战略的能力。企业的战略环境是不断变化的，要与时俱进的不断优化企业发展战略。要抢抓机遇实现战略转型，当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步人新的发展阶段时，企业必须选择新的生存和发展模式，实施战略转型，有效避免企业发生战略性发展失误，降低企业发展成本。
其次要建立科学合理的组织架构。降低管理内耗。一是要进一步完善公司治理结构的制衡机制。企业可以通过完善内部股东会、董事会、监事会及经理层之间的契约关系以及外部资本市场、产品市场及经理人市场上的竞争关系实现公司治理结构的良性运行。二是组织架构应科学、精简、高效、透明，部门和岗位设置必须权责分明、并通过切实可行的制衡措施消除内部控制中的盲点。同时要根据战略发展需要和市场环境变化进行调整和完善。三是要提高经营信息在组织架构中的传递效率，依靠合理的机构设置、科学的业务流程、健全的报告沟通机制实现组织架构内部横向部门和纵向管理部门层级之间传递的畅通性、及时性和准确性。
本文结合民生银行公司治理实践,就如何加强董事会建设、提高公司治理水平,谈几点看法与体会。
正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位
在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。
强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。
以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。
按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。
在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。
经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。
然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。
董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。
董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理
董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。
战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。
推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。
二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。
三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。
四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。
战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。
董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作
依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:
制订年度风险管理基本政策并监督执行
民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。
《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。
督导促进建立、健全全面风险管理体系
根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。
督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平
新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。
加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能
为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。
完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足
为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。
建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权
董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。
完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能
董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:
建立高管人员尽职考评制度
为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。
不断完善绩效考核指标体系
早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。
督导管理层完善对分支机构的绩效考核
董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。
加强董事会自身建设,提高公司治理效率
民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。
本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。
另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。
2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:
加强制度建设
从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。
强化董事履职责任
为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。
做实董事会专门委员会工作
首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”
其次,明确委员会的工作程序和授权事项。
再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。
最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。
民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。
实行独立董事上班制度
依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。
据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。
加强董事培训
董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。
打造研究型董事会
主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。
建立信息交流平台,加强信息沟通
实践表明,影响董事会及其专门委员会决策效率和决策水平的一个重要因素是缺乏足够的信息。信息不及时、不对称,直接影响对议案的讨论和决策。为此民生银行建立了多层次的信息沟通机制,搭建信息交流平台,加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。主要措施包括:逐步完善经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度;建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;编辑《董事会工作通讯》(2009年有12期)、《内部参考》(2009年出了50期),及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题,从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通;专门委员会组织的内部调研与座谈。另外,独立董事上班制度、董事会非决策性会议平台本身也是加强信息沟通交流的重要渠道。
【关键词】 商业银行；内部审计；国际比较
由于商业银行内部审计在银行经营管理中处于极其重要的地位，它既是银行内部控制机制的重要组成部分，又是监督与评价内部控制的主要手段，因此，人们把商业银行内部审计当作“企业良心”，当作维护企业道德文化的最后一道防线。
一、中美商业银行内部审计独立性比较分析
（一）美国商业银行内部审计的独立性
美国商业银行内部审计的独立性较高。独立性是审计的灵魂和本质特征，也是内部审计机构和内部审计人员权威性的前提和保障。提高内部审计独立性有利于降低银行系统的风险，提高银行系统的健全性。美国对内部审计部门的作用定位很高。美国内部审计协会（Institute of Internal Additions）是包括商业银行在内的所有公司内部审计规范的权威制定者，已制定的规范里明确规定各银行要设立独立的审计部门，直接对董事会负责，对银行的经营管理活动进行监督，保障股东的利益。在美国，任何一家银行的董事会里必不可少的委员会就是审计委员会，该委员会的委员都是银行高层管理人员以外的股东，这是银行审计部门的最高决策机构。各行的审计部门向总行审计部门报告工作，总行审计部门直接对审计委员会负责并报告工作。审计部门的年度经营预算、年度工作计划和季度审计工作的评价等，都由审计委员会作最后决定。在这种垂直管理的组织体系中，审计机构利益与被审计部门完全脱钩，审计事项决策不受被审计单位、被审计事项的影响，从而使得银行内部监督控制机构具有较高的独立性和权威性。
以美国花旗银行为例。花旗银行审计委员会有3名董事会成员，且这3位委员均满足纽约证券交易中心和其他法律、规定对其独立、经验和专业的要求。其中一名成员是被国家证监局认可的财务专家。审计委员会主席和委员会成员是由人事委员会和监管委员会推荐，董事会任命的。委员会下面建立了总部一级的内部审计组织，直接对辖内银行实施内部审计监督。首席审计官为公司高级副总裁，直接向全行最高权力机构董事会（审计委员会）负责并报告工作。全球范围内设立了数个审计中心，各审计中心与各地分行没有任何隶属关系，而是根据总部统一指令，负责本行全球业务审计及内部管理状况审计。各审计中心的经费统一列入总部预算。在这种垂直管理的组织体系中，内部审计机构与商业审计单位没有任何瓜葛，其独立性甚至高于独立会计师事务所。
（二）中国商业银行内部稽核的独立性
中国商业银行目前尚未真正实现内部稽核（内部审计）的独立性。目前，我国现行的商业银行稽核体制是：总行设立稽核部，主管全行稽核工作。各地区分行设立稽核处，作为基层稽核单位，负责辖内的稽核工作。在这种组织结构中，分行稽核部门及其负责人直接向分行行长负责报告，很难实现分行稽核部门的独立性和权威性。这种体制主要存在以下几方面的弊端：
1.分行稽核人员的编制、人事调配、工资福利待遇均由稽核所在分行管理，使得稽核工作人员往往处于“两难”境地，无法对分行经营管理层决策的事项和敏感性问题的合规性、合法性和效益性进行稽核，无法有效规避审计风险，影响了稽核职能的充分发挥。
2.各分行设置的稽核部门单纯是作为所在分行下设的一个管理部门，接受本级行长的领导，按照分行的整体工作部署开展工作，不能充分体现对同级的内部管理机构的监督职能。
3.由于受到总行对分行“内控管理、风险控制”等方面的考核，考核结果必然牵涉分行领导个人或者单位集体的利益。而“内控管理、风险控制”的考核依据恰是稽核检查所反映的问题，由于局部利益，分行往往会以直接管理者的身份对稽核工作进行指导，造成稽核上报信息失真。由于组织独立性和人事独立性的缺乏，致使国内商业银行内控监督的主要执行者――分行稽核部门只是应付上级稽核和外部审计，“上级监督不到，同级监督不了，下级不敢监督”的现象在银行界普遍存在，稽核部门处于“看起来重要，说起来可要可不要，做起来不要”的尴尬地位，毫无独立性和权威性可言。
以中国银行为例，中国银行于1983年首次设立内部稽核职能，但该职能长期设置在业务经营部门内，直至2005年发生黑龙江哈尔滨市河松街支行票据诈骗案后（涉案10亿元人民币），中国银行才将内部稽核系统从业务经营部门中分立处理，以巩固内部控制系统。为了配合上市需要，2006年中国银行对内部稽核体系进行了进一步调整。目前，中国银行内部稽核体系如下：中国银行董事会下设稽核委员会，稽核委员会由5名董事组成，其中独立董事人数在1/2以上，主席由独立董事担任。委员人选由人事和薪酬委员会提名，主席人选由董事长提名，董事会批准。稽核委员会下设总稽核，总稽核负责整体总部稽核职能，在职能上向董事会及其稽核委员会负责报告工作，在行政上长期以来向行长负责报告工作。总行内部稽核部门主要负责检查总行和境内一级分行、海外分行和子公司。同时，管理、指导和协调境内一级分行和海外分行内部稽核部门开展内部稽核职能。分行内部稽核部门主要负责检查分行和辖内分支机构。
从形式上看，中国商业银行与美国商业银行的内部稽核体系设计颇具相似之处，但实质上却有天壤之别：中国商业银行内部稽核部门在行政上向同级行行长负责报告工作，使得内部稽核工作无法触及本行管理层，也就不能对本行重大事项及领导决策进行有效的监督；分行稽核部门和稽核人员列入分行编制，分行稽核人员的工资、奖金及晋级等与分行考核评定结果直接挂钩，参与分行部门内的考核。由于稽核工作的特殊性，往往会出现稽核工作做得越多、发现的问题越多、业务部门给稽核部门考评分数打得越低的现象，严重影响了分行稽核人员的工作积极性，不能真正贯彻稽核超脱业务之外的原则。没有自主的人事和预算权，内部稽核部门成了“聋子的耳朵――摆设”。
从西方发达的市场经验看，内部审计作为实现内部控制的关键因素，是公司治理结构的有机组成部分。
二、中美商业银行内部审计价值比较分析
（一）美国商业银行内部审计重点
美国商业银行内部审计的工作重点是风险的防范与监控。以风险为导向的审计体系既重事后监督，又重事前控制；既重事后复核，又重风险稽核；既重部门稽核，又重过程复核。例如，花旗银行重点对以下8方面可能存在的风险进行审计：1.战略风险；2.网络风险；3.政治风险；4.信用风险；5.市场风险；6.操作风险；7.用人风险；8.法律风险。这8方面的内容涵盖了商业银行内控管理及业务流程的大多数环节，既对人，也对事；既含有事前监督，又有事后检查，审计面宽，审计价值高，较好地起到了防范风险的作用。
（二）中国商业银行内部稽核重点
目前，国内商业银行的稽核重点为“合规性”稽核，尚未形成以银行风险为导向的审计体系，审计价值不高。20世纪90年代后，中国银行业引入了“风险”和“控制”的概念，但整个银行业的内外稽核系统成长缓慢，长期以来得不到充分的重视。多年来，稽核内容狭窄，难以提供有重要价值的审计信息，这主要由以下两个方面造成：1.国内商业银行的稽核工作满足于围绕报表、账簿、凭证及规章制度，通过查账、算账、找问题、提建议来核查是否有违章、违规、违纪及所造成的影响和损失，未能从单纯的发现问题、查出问题转移到防范风险上来。2.重部门稽核而非过程稽核。目前，我国商业银行未形成以业务流程为导向的过程稽核。按照现代商业银行内部控制的要求，一项业务的完成不允许由一个人或一个部门包揽，因此，稽核最终的目的应该是通过检查整个业务过程，对其内部控制作出评价以达到防范风险的效果。但是目前商业银行的内部稽核着重从部门稽核角度切入工作，而不是从稽核业务流程角度切入。
三、改进我国商业银行内部审计工作的建议
（一）设置合理的内部审计组织结构，充分发挥审计的“独立性”、“权威性”和“有效性”
我国商业银行可以借鉴国际经验，对内部审计的组织结构作如下调整：1.在管理体制问题上，垂直管理审计系统，直接向董事会负责。借鉴国外先进银行内部审计体制架构，按现代企业和公司治理的要求，建立“总行稽核总部――派驻分行稽核专员办公室”的两级稽核组织架构，建立隶属于总行稽核总部、直接垂直管理的行政管理体系，两级稽核机构均代表总行行使检查监督权力。稽核部门实行由监事会直接领导、稽核事项直接向监事长汇报机制的两级稽核体制框架，强调一级管理职能，突出一级业务职能；2.在决策人事编制问题和资金运转问题上，稽核人员编制归总行，工资和福利待遇等由总行统一管理，摆脱人事编制、经济利益等羁绊，从根本上解决行政权力对稽核体制的干扰，使稽核人员的创造性得到充分的发挥，更有效地保证稽核结果的客观、公正。
（二）建立以风险为导向的内部审计运作体系
顺应内部审计科学发展的客观规律，商业银行内部审计的职能应从单纯检查型向监督控制型转变，充分体现公司治理的目标。而随着风险导向内部控制时代的来临，内部审计的职能也应全面拓展，由内部控制发展为有效的风险管理机制和健全的公司治理结构，即商业银行内部审计的发展方向应是风险导向内部审计。
以风险为导向的内部审计运作体系包括以流程为核心的全过程监督体系和以风险等级为中心的全方位评价体系。以流程为核心的监督体系是将审计范围扩大到事前防范、事中控制和事后审计的全过程。以风险等级为中心的评价系统通过设立风险控制指标体系，对所辖分支机构的内部风险进行全面检测；结合对所辖机构的审计和再审计出现的情况，对其风险状况进行评估；按照风险状况的不同，划分不同的等级，进行差别化的管理。对风险级别低、内部控制状况较好、管理水平高的，只进行一般性的常规审计；对风险级别高、内部控制状况较差、管理水平低的，加大审计的频率。在非现场审计的基础上，对其经营管理、财务、会计、信贷等进行专项现场审计，在突出风险审计的同时，辅之以流动性、安全性、内部管理、离任等审计内容，以确保审计工作的质量。
（三）加强内部审计人员队伍建设
商业银行内部审计人员活动于本企业，不仅熟悉企业的运营状况、财务会计核算，而且了解企业的生产、经营和销售等活动，容易发现问题，并有能力参与评估企业存在的风险。因此，商业银行应确保银行拥有与其规模和业务性质相匹配的审计能力，改变内审部门属于后台部门的观念，将优秀的人才吸引到内部审计部门。
【主要参考文献】
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一、引言
稳健性评估是指在金融稳定监测分析工作的基础上，对获得的信息资料和数据，运用一定技术和方法得出定性或定量评估结论的过程，其主要内容是识别金融体系的脆弱性和潜在风险，评估金融体系抵御负面冲击的能力。稳健性评估在“监测分析评估预防、救助和处置”的金融稳定工作框架中处于承上启下的重要位置，它既是非现场监测职能的延伸，又为早期介入措施、救助行动和风险处置工作提供必要的信息和研判依据。
近年来，稳健性评估在金融稳定工作的地位和作用日益突出，深入地监测和评估金融风险状态已成为维护金融稳定的一个重要支柱。在经济全球化背景下，金融创新日益深入，金融体系复杂性不断加深，稳定当局迫切需要前瞻性地发现金融体系的脆弱性和潜在风险，并提前选择适当的应对措施，开展稳健性评估、特别是深入金融机构和金融市场业务实施现场评估，毫无疑问是实现这一工作目标的最有力手段之一。从国际实践看，1999年国际货币基金组织和世界银行联合推出的“金融部门评估规划(FSAP)”作为国家层面金融稳健性评估的典型代表，已逐渐成为国际社会广泛接受的稳健性评估框架。FSAP为各国金融体系的稳健性评估提供了一套综合且客观的分析方法，涵盖银行和非银行金融部门，结合短期脆弱性评估和长期结构性评估，使参评国对金融系统主要风险和脆弱性的观测更为清晰，也有助于发现参评国金融监管和金融基础设施与国际最佳实践的差距，促进参评国的金融改革与发展。2008年国际金融危机以来，各国金融稳定当局在开展稳健性评估过程中，在借鉴FSAP评估框架的同时，更加重视与金融市场和金融机构之间的互动，特别是作为稳健性评估的一个重要工具——自上而下和自下而上的压力测试得到广泛运用，如美国危机期间的SCAP、2013年以来的CCAR、欧盟层面的EBA/SSM压力测试等。从国内实践看，我国的稳健性评估也经历了一个由非现场向现场的转变过程。在国家层面上，我国于2003—2005年开展了首轮运用FSAP标准对金融稳定状态的自评估工作，2005年10月首份《中国金融稳定报告(2005)》，确立了维护金融稳定的工作框架。这一时期的学术研究和探索也主要侧重于稳健性评估的技术、方法和指标体系等方面。2009年8月至2011年11月，我国接受了首次FSAP评估，在这一过程中，FSAP的评估方法、技术、组织实施和评估结论得出的过程，对我国金融稳定评估工作的深入开展提供了全方位的启发和借鉴。此后，我国参考FSAP评估框架，在开展金融机构非现场监测和评估工作的基础上，逐步推动金融机构稳健性现场评估工作，使其成为人民银行及其分支行维护金融稳定的一项常规履职手段。在区域层面上，人民银行各级分支机构根据总行统一部署，不断探索稳健性评估的方式方法，丰富金融稳定履职手段。金融稳定工作逐步从非现场监测转向现场评估，向“贴近机构、贴近市场”的方向推进。截至目前，人民银行及各分支行已完成对600余家金融机构的现场评估工作，在实践中积累了大量的案例素材。实践证明，稳健性评估对于全面了解金融机构运营状况和稳健性经营水平，及时发现和防控金融风险隐患具有重要现实意义，对于中央银行维护金融稳定，实施宏观审慎管理，防范和化解系统性、区域性金融风险，发挥着至关重要的作用。
本文以中国人民银行济南分行(以下简称济南分行)2011年以来开展的金融机构稳健性评估工作为例，深入总结梳理稳健性现场评估工作的经验、机理、工作框架，对有效稳健性评估的构建要素和工作方向进行了分析归纳，对深入推动金融稳定评估工作具有现实的借鉴意义。
二、稳健性现场评估的探索与实践
2011年以来，济南分行按照总行安排，结合区域金融稳定履职需要，对辖区金融机构开展了一系列稳健性现场评估，在现场评估的发起、实施、结果运用等各个环节进行了积极探索，推动稳健性现场评估作为一项常规履职手段，逐步形成规范的工作框架、组织流程和技术方法，评估的影响力和对于区域金融稳定履职的贡献显著提升。
(一)起步：将现场评估引入金融稳定工作框架
2008年国际金融危机爆发后，各国纷纷强化系统性风险的监测、预警和处置，采取了一系列宏观审慎管理措施，为金融稳定履职提供了全新视角。同时，伴随着我国金融业快速发展、跨业态创新逐步深入，风险来源和成因越来越复杂，风险蔓延范围更加广泛，丰富金融稳定工作手段成为一个全新的课题。2010年，人民银行金融稳定工作意见中提出，要对金融机构稳健性状况积极探索开展现场评估。但此前，各级金融稳定部门从未有过现场检查或评估工作经验，一支习惯了非现场调度数据、依靠监管信息共享开展监测分析的工作队伍，普遍面临着如何开展现场评估、有何方式方法以及现场评估究竟能发挥何种效用等问题和困惑。
对此，济南分行2011年在全辖组织开展了现场评估研讨，内容全面涵盖现场评估目标、作用、法律依据、工作程序、方式方法范围、内容、成果运用、报告撰写等方面。后来又召开鲁中7市、半岛5市和省会城市圈5市金融稳定论坛，就现场评估工作定位、指标体系、工作方法、程序流程、结果运用等问题再次进行深入探讨，取得了一系列工作共识。这些工作共识包括：稳健性现场评估总体上既要参考现场检查建立相关工作原则、机制和操作流程，又要与传统意义上的合规性检查相区别，在评估内容上，要从宏观审慎管理视角出发，关注影响行业和金融体系稳健性并可能导致系统性、区域性金融风险的各种脆弱性因素和潜在风险隐患，同时注重与最新国际通行做法接轨。
(二)驱动：对风险事件的透视
2010年底，辖区发生一起涉及多家银行和企业的特大伪造金融票证案，A银行深陷其中，声誉受到很大损害。案发时，其总资产逾800亿元，资本充足率14.24%，不良贷款率1.12%，各项业务和监管指标均居于全国同类机构前列。这样一家指标与形象良好的银行，为何却爆发特大案件，形成巨大风险?案件到底是怎么发生的，案情到底是如何发展的，对A银行本身以及其他法人金融机构的影响程度如何，A银行内部管理怎样，案件发生的内部原因和深层次原因是什么，这些问题是身处风险处置一线的人民银行金融稳定部门亟须深入了解的。
出于案件侦办要求和保密考虑，A银行涉案信息披露较为慎重，人民银行获取的信息极为有限并且大多来自外部媒体。由此，进驻A银行实施现场评估，以揭示案件发生的深层次原因，成为顺理成章的工作策略选择。在明确了工作目标、原则和充分的前期酝酿后，济南分行认真研究拟定现场评估工作方案，2011年5月抽调法律、货币信贷、金融稳定、会计、支付结算、科技、内审、征信8个专业共21人组成现场检查评估工作组。工作组认真学习银行业机构稳健性评估涉及的各类文件、监管标准和相关资料，组织开展了多项针对性业务培训。经过充分的准备后，工作组于2011年9月中旬正式进驻A银行开展现场检查评估。截至当年11月末，累计投入工作量987人天，对A银行开展了全面评估，最终形成20余万字的工作底稿和8万字的评估报告。通过评估，济南分行金融稳定部门对案情和案件发生的深层次管理问题乃至公司治理缺陷有了深入了解，同时对现场评估工作的优势有了切身体会，即现场评估有别于监管部门的合规检查，不仅仅是发现具体的合规性问题，更重要的是对发现的问题进行深入剖析，不仅对金融机构的稳健性状况进行总体判断，还应推而广之，对问题的性质和潜在影响进行研判，站在维护区域金融稳定和防范化解区域性、系统性风险的角度采取进一步的防范措施。
对A银行的全面评估得到了人民银行金融稳定局领导的充分肯定，也为后续评估项目的组织开展提供了经验借鉴。2011—2012年，济南分行根据山东风险防控状况，先后组织或直接实施了对10家股份制银行、14家城商行、21家农村合作机构、2家村镇银行、3家保险公司、1家法人信托公司、3家证券公司的全面评估以及中国银行山东省分行表外业务专项评估工作。通过上述一系列评估，济南分行金融稳定部门深入了解了银行、证券、保险、信托等行业金融机构的业务运作新模式、风险特点和成因，掌握不同类型机构的风险敞口以及风险在跨机构、跨行业、跨市场之间传递的可能性和渠道，为全面掌握区域金融风险状况提供了第一手资料。在大量的评估实践中，济南分行现场评估工作逐步走上正轨，评估工作经验也充分体现在人民银行2012年组织编写的《金融机构稳健性现场评估指引》中。
(三)发展：将风险监测线索转化为评估项目
2012年下半年以来，济南分行通过非现场监测发现，在经济增速放缓、转型升级压力逐步加大的背景下，山东省内部分区域、行业和重点企业暴露问题不断增多，省内担保圈问题陆续浮现。这些问题揭示出金融机构信贷风险管理存在薄弱环节，资产质量不实问题突出。为全面掌握商业银行真实的信用风险状况，2013年以来，济南分行先后选取工商银行山东省分行和齐商银行两家有代表性的机构，组织开展了资产质量真实性专项评估。通过评估发现了商业银行资产质量管理中存在的问题以及确切的资产质量底数，掌握了风险暴露的真实水平及变化趋势，对被评估机构提出了如实反映资产质量状况和规范资产质量管理的整改要求。
另一个实例，近些年来金融机构同业业务迅猛发展，特别2013年以来业务模式更趋复杂，部分机构与监管部门玩起“猫鼠游戏”。由于同业业务交易对手多以省外银行机构、信托机构、证券公司、保险公司等为主，交易环节复杂，贷后管理和风险管控的难度较大。2013年9月以来，济南分行通过非现场监测系统发现，辖内某城商行同业存放持续放量增长，增速远高于同业水平，且业务操作模式非常具有典型性。该监测发现为深入分析当前同业业务的风险特点和跨机构、跨区域、跨市场的风险传递状况及其对区域金融稳定的影响提供了“解剖麻雀”的机会。经过初步调查后，济南分行决定对该城商行开展同业业务专项现场评估，以全面掌握同业业务的运作模式、新特点和潜在隐患。该项评估共投入工作量70余人天，对同业业务规避监管、虚增规模、风险管理薄弱等共性问题和风险隐患进行了充分揭示，督促被评估机构及时对相关问题进行了整改，评估报告得到了总行金融稳定局和分行党委的高度重视。为进一步了解其他法人机构存在的共性问题，济南分行进一步扩大了同业业务专项评估范围，责成部分中心支行组成工作组，对同业业务规模较大、业务种类较全面的2家农商行和1家农信联社开展了延伸评估。评估结束后，济南分行向总行提出了规范金融机构同业业务的相关政策建议。这些工作成果，为中国人民银行等部委出台《关于规范金融机构同业业务的通知》(127号文)提供了实践上的依据和借鉴。
以上两个项目体现了评估由案件(事件)推动向监测推动的转变，由对单家金融机构的评估推及到对行业、区域和金融体系突出风险点的总体评估，体现出金融稳定工作关口前移、实现早期介入的发展趋势。
(四)深化：推动现场评估走向制度化、规范化
2011年至今，济南分行先后对百余家金融机构开展了现场评估，涉及银行、证券、保险、信托、小贷等多类机构，以及资产、负债、表外业务、同业业务、信息系统、公司治理、流动性、利率风险等多个领域，共形成评估报告100余份，先后5次在全国性工作会议上做经验介绍。在工作机制建设方面，济南分行在实施稳健性评估项目时，要求各级行组织成立以分管金融稳定工作的行长(主任)任组长的稳健性现场评估领导小组，建立了相应的工作机制和工作原则。在金融稳定部门设立了现场评估领导小组办公室，负责协调行内各业务条线，在行内建立了主查人制度，将金融稳定、法律、货币信贷、会计、支付结算、科技、内审、征信等专业纳入现场评估队伍，根据具体评估项目的实际需要，抽调相应业务部门的精干力量组成现场评估工作组。持续的实践探索与总结提炼，使济南分行在稳健性评估项目的启动与准备、现场评估实施、评估成果转化与运用、配套机制建设等方面，形成了一整套科学有效的方法体系，推动现场评估框架逐步完善，为依法合规履职提供了制度保障。济南分行先后参与了金融稳定局《银行业金融机构稳健性现场评估指引》、《金融机构现场评估工作手册》等制度文件的编写工作，对于现场评估工作的规范化、制度化做出了贡献。
三、有效稳健性现场评估的构建要素
有效的稳健性评估应在微观审慎监管基础上，从更高层次、更宽视野来发现和防范跨机构、跨行业、跨地域的风险隐患，通过对金融机构的风险传染性、抗冲击性以及宏观金融管理政策执行和监管有效性等方面的评估，体现中央银行宏观审慎管理的职能目标、特色和优势。基于以上认识和实践探索，济南分行总结提炼出有效稳健性评估的以下构建要素。
(一)项目启动：选取有价值的评估项目
金融稳健性评估不同于监管部门的合规性检查，在内容方面重点关注系统性和区域性风险，对金融体系运行环境做出评价并识别出潜在的脆弱性和风险隐患，这是稳健性现场评估工作的独特价值。开展有效的稳健性评估应首先对金融体系的潜在风险来源有持续深入的把握，以准确地将具有潜在威胁的突出风险点转化为主要评估内容。济南分行探索开展的一系列稳健性评估项目的启动主要体现为事件驱动和监测驱动两种。事件驱动主要由突发性案件或事件、负面冲击等重大事项引发，评估的目的是深入了解案件发生的根源及背后深层次原因，为其他相关机构提供借鉴，杜绝风险的扩散和蔓延，有效防范可能后续发生的系统性、区域性风险。监测驱动主要是对非现场监测中发现的金融领域中脆弱性、苗头性和倾向性风险，通过现场评估进一步深入掌握金融机构和相关行业的脆弱性和风险状况，使金融稳定部门准确分析研判风险的来源、性质、规模、传导途径和可能引发的负面后果，为下一步采取早期纠正等提前介入措施提供客观依据。此外，根据上级行部署和本行年度工作计划，也会启动部分评估项目。
金融稳健性评估可以采用全面评估、专项评估相结合的方式。出于特定工作目的和形势的需要，评估可以区别采用柔性的“调研式评估”和刚性的“检查式评估”等不同形式。在评估对象选择上，既可以针对单个金融机构或其特定业务进行，也可进一步引申为行业性评估和轮动评估。考虑到人民银行分支机构履职需要，对地方法人金融机构更侧重于从行业和系统性风险的角度对公司治理、风险管理、内部控制、企业文化以及业务流程、系统、制度等方面进行评估，对其分支机构则侧重于从内部风险控制和稳健经营的角度对业务操作、制度落实等方面进行评估。同时稳健性评估作为实施宏观审慎管理的一个重要工具，评估内容也应当包括金融机构传染性风险、抗冲击性以及金融管理政策执行和监管有效性方面的评估。考虑到与国际、行业规范相接轨，评估依据应覆盖国际标准、准则和建议，以及法律、法规、规章、监管部门其他的规范性文件以及行业自律性管理规定。
(二)组织实施：建立严格规范的评估流程
尽管现场评估项目在金融机构类型、业务和风险特点以及适用现场评估方法等方面不完全相同，但总体上应遵循准备、实施、报告、档案整理四个阶段，流程中涉及的各个环节在具体实施中也可根据实际情况有选择地开展。
现场评估准备是整个评估过程的基础。本阶段工作包括立项并确定评估对象、成立现场评估组、撰写现场评估方案、制发现场评估通知、收集有关资料、整理分析评估资料和现场评估前培训等步骤。近年来济南分行在自行开展的全部现场评估项目中均要求被评估机构开展自评估，并要求对方在进驻其现场前提供自评估报告，该做法充实了评估准备阶段工作，为下一步现场评估的顺利有效实施奠定良好基础。
在现场评估实施阶段，工作重点是实地了解被评估对象业务开展情况、风险状况，围绕评估目标组织开展相应的评估措施，本阶段发现的问题、确认的风险点将作为撰写报告的依据和素材，是评估效果和质量的集中体现。现场评估实施主要包括进场会谈、现场评估、召开评估组会议、拟写评估事实确认书和结束驻场工作等步骤。
现场评估报告阶段是总结评估问题、对评估事实进行定性和评价，形成评估事实结论的阶段，具体包括撰写现场评估报告、制发现场评估意见书和跟踪整改情况等步骤。
评估档案整理是现场评估成果的体现，现场评估各个阶段的文书及其他相关资料均应作为现场评估的重要文件加以保存和管理。现场评估档案整理包括立卷建档、编写档案目录、整理现场阶段相关文书、建立电子版现场评估档案等步骤。整理好的评估档案便于在开展后续评估或相关评估时查询，为后期的评估工作提供借鉴;也有利于对评估对象开展持续的、趋势性的分析、判断或评价，根据历次评估结果确定对评估对象的监测重点。
(三)结论输出：运用定量和定性评估方法
评估方法对于确保稳健性评估的效率和质量至关重要。评估方法大致可分为定性和定量两大类。以合规性、调研性为主的评估项目侧重于使用定性评估，在评估过程中可采取调阅资料、问卷调查、组织会谈、穿行测试等方法和程序，通过合规性评价和风险点提示得出评估结论，通常不输出量化的评估结果。其中，调阅资料是开展现场评估的最基本途径，也是现场评估区别于其他非现场工作的主要优势，调阅资料既包括直接调取与评估内容相关的纸质材料，如公司章程、内部规章制度、审计报告、会计账册、相关会议纪要、经授权的客户信用信息和监管意见等，也包括查询电子档案和根据授权登录各项业务系统和内部管理系统。设计制作调查问卷和组织会谈也是现场评估的重要手段，以FSAP为例，2009—2011年国际货币基金组织对我国开展的首次FSAP评估中，我方共向评估团提供了近百万字FSAP问卷答复材料，与其进行了400余场会谈，使其对我国金融体系有了更加深入、客观的认识和理解。济南分行开展现场评估实践中充分运用了设计调查问卷和组织会谈的评估方法，现场评估工作组通过合理设计调查问卷，向被评估金融机构的负责人、工作人员、有关客户以及外部机构了解有关信息，并就金融机构经营异常变化、媒体关注问题和违法违规线索等，通过组织会谈方式进行现场核实。此外，在专项业务评估、内控评估等项目中，现场评估工作组还通过重新执行、证据追踪、穿行测试、实地观察等方法，从符合性和实质性两个方面对金融机构的业务流程和内控制度等进行深入测评。
随着评估工作的深入开展和评估工作体系不断完善，稳健性现场评估必然由定性评估为主过渡到定性和定量相结合，综合运用定性、定量方法，全方位多角度分析金融机构稳健性状况，增强现场评估结果的客观性、准确性和权威性。在评估实践中，济南分行一直致力于量化评估体系的构建。一是探索构建稳健性评估指标体系，针对单体金融机构的全面评估，借鉴国内外商业银行稳健性评估方法选取了资产质量、流动性、盈利状况、业务稳定性、同业竞争力、抗冲击性、可处置性以及公司治理、内部控制和风险管理有效性等9大类指标体系，利用定性指标定量化处理和层次分析法等技术，对如何输出量化评估结论进行了探索。二是将压力测试作为稳健性现场评估的重要工具。压力测试作为识别和度量风险的一种评估方法，对于开展金融机构稳健性评估工作具有重要意义。在现场评估工作中，济南分行注重运用压力测试工具，对金融机构面临的各类风险进行更精确的量化评估。在对全省城商行稳健性现场评估、同业业务专项评估、信贷资产质量真实性专项评估等项目中，针对具体评估内容和被评估机构特点，分别开展了流动性压力测试、同业业务变动冲击压力测试、市场风险压力测试和资产质量下迁压力测试等项目，进一步提高了现场评估结论的准确度和客观性。
(四)成果运用：提升评估结论的影响力
现场评估成果的运用是稳健性评估的关键所在，如果不注重现场评估结果的运用，现场评估就失去了目的和意义。现场评估结果的运用是要通过发现和揭示风险，督促金融机构及时整改，杜绝风险从量变到质变、从微观到宏观的发展演变，防范具有系统性的风险因素真正发展为系统性金融风险。现场评估结果运用的好坏，关系到现场评估的效率及中央银行的权威性和严肃性。在评估实践中，济南分行主要从微观机构和宏观管理两个方面推动评估结果运用。
在微观审慎层面，首先，济南分行通过召开正式的评估结果通报会，向被评估机构反馈评估结论，指出其存在的问题和脆弱性所在，并提出限期整改要求。对于严重的问题，视情况采取对高管人员诫勉谈话，进行风险提示。其次，将现场评估结果纳入辖区内“两管理、两综合”工作中，在人民银行金融服务准入方面给予必要的限制，暂缓审批或接入某些金融基础设施，对其开展进一步的专项检查或纳入年度综合执法检查，并将评估结果作为金融机构综合评价内容之一。再次，适当对利益相关方进行信息披露。可用的选项包括：选择性地向金融机构股东大会、董事会、监事会、上级管理机构、行业协会等利益相关方披露;将评估结果反映出来的共性问题向政府反馈，提出相关政策建议，确保区域金融稳定;将评估结果通过金融稳定报告等形式有选择性地向社会披露，增强对银行业金融机构的外部约束。对于涉及重大风险隐患或重要监管合规性的评估发现，及时将评估结果向行业监管和其他相关管理部门通报，建议其对有关问题进行专项检查;采取建议银行间交易商协会暂停其专项债务工具或资本工具发行、非金融企业债务融资工具承销业务或暂缓接受、不接受其承销项目的注册等措施;对于上市或拟上市的金融机构，也可选择向证券监管部门通报等方式，加强对金融机构的外部约束。
在宏观审慎层面，一方面，可将现场评估结果作为制定货币政策和信贷政策、推动金融改革和发展的决策依据。如对金融机构执行货币和信贷政策情况进行专项评估，对房地产金融、商业银行表外业务、绩效考核机制、农信社资金运用情况等进行专项评估，作为制定政策、完善改革的决策依据;通过现场评估掌握的金融机构公司治理、内部控制和风险管理的真实状况，也可以作为制定和落实宏观改革措施、跟踪评估改革成效的基础。另一方面，可将现场评估结果作为宏观审慎管理的参考因素。如结合人民银行差别准备金动态调整，进一步研究如何运用评估结果来设置金融机构稳健性参数，更好地体现对高风险机构和有重大问题机构的差别政策。此外，稳健性现场评估结论可以通过专题报告等形式纳入《金融稳定报告》中，有助于深入揭示金融体系存在的风险因素。
四、几点简要结论
一是人民银行及其分支机构开展的稳健性评估不同于监管部门的合规性检查，在内容和目标方面重点关注系统性风险和稳健经营水平，旨在评价金融体系运行环境，识别出潜在风险和脆弱性，在宗旨上服务于人民银行维护金融稳定的总体目标，这既是现场评估区别于合规检查的显著特征，也是稳健性现场评估工作的独特价值所在。经过多年实践，稳健性现场评估工作已成为各级人民银行金融稳定履职的重要工具，在“监测分析评估预防、救助和处置”的金融稳定工作框架中发挥着关键作用。
二是稳健性现场评估应做到定性和定量评估相结合。当前，各级人民银行开展的稳健性现场评估仍以定性评估为主，通过合规性评价和风险点提示得出评估结论，通常不输出量化的评估结果。随着评估工作的深入开展和评估工作体系的不断完善，稳健性现场评估必然由定性评估为主过渡到定性和定量相结合，通过量化评估结论向金融机构提示风险，并作为触发宏观审慎管理或监管措施的依据。因此，今后应充分借鉴FSAP分析和评估框架，着重加强稳健性评估指标体系建设、定性评估结论的量化方法、金融稳定压力测试等工具措施的研究和应用，逐步推动稳健性现场评估向量化评估发展。
三是进一步提升稳健性现场评估的法律效力应提上议事日程。如前文所述，稳健性现场评估是各级人民银行立足于维护金融稳定的履职需要，突破现有履职手段不足的困境，逐步探索开展的创新性工作。随着稳健性现场评估工作逐步深入，可以考虑制定相关金融规章制度，提高稳健性评估的法律效力，将评估权上升为一项法定的金融稳定履职手段。此外，在当前的法律框架下，人民银行对证券业、保险业等非银行金融机构和具有融资功能的非金融机构，除特定职能(如反洗钱)外，无权要求其报送必要的财务报表、统计报表和资料，对此类机构开展现场评估的法律依据不足。这与当前金融业混业经营、风险交叉传染的现实及发展趋势不相适应，客观上影响了金融稳定履职效率。上述问题都有待在下一步工作中逐步解决。