时间：2022-04-25 18:30:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源公司企划方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；
调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。
2、了解竞争对手的操作模式
调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节
3、了解竞争对手目前营业状况；
调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。
二：企划定位
1、市场定位
对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。
2、广告投资力度定位
根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。
3、文案写作和广告后期制作定位
根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。
4、媒体组合营销定位
1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；
2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；
3）各种媒体“时段组合”定位；
管理方面：
一、了解新医疗集团公司的企业文化：
1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。
2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。
3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。
4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。
5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。
二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：
1：拟订下属医院组织结构一般框架；
1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。
2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。
3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。
2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）
1）医院的级别定位
根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的
医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。
2）诊疗布局定位
对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。
3）诊疗人群定位
根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。
4）诊疗项目定位
根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。
5）诊疗价格定位
根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。
6）医疗服务定位
根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。
所有岗位的人员进行战略性配备
1）下属医院设立总经理负责制；
(1)认真学习认知公司企业文化、价值观、经营理念。
(2)全面熟悉公司组织架构、公司规章制度和体系文件，了解各部门管理制度、岗位职责说明、工作流程。
(3)掌握董事长秘书岗位工作职责和工作流程。
(4)认识公司主要领导、部门管理人员或相关人员便于开展工作。
(5)深入公司各基层，生产现场，了解公司产品、工艺流程。
(6)保管好公司印章，法人章。
(7)起草公司文件，参与公司战略制定。
(8)做好董事长工作行程安排，必要的时候提醒董事长。
(9)电话的接听和记录及电话内容的处理。
(10)董事长信件和邮件的接受和回复，重要事项的呈报。
(11)重要节日给董事长重要朋友和客户寄发贺卡和信件。
(12)档案的管理，文件的接收、下发、归档，急件、重要文件的请示和处理。
(13)负责董事长会议的筹备、与会人员的通知、确认工作，提前准备会议资料，做好会议记录。跟综落实董事长会议精神贯彻落实情况，任务达成情况。
(14)做好来宾的接待，重要领导莅临前的准备工作落实。
(15)做好保密工作，并严格遵守公司保密规定。
(16)随同董事长参与商务活动。
(17)完成董事长交办的其它事项。
(18)监督各部门日常工作，临时协调处理部门突发事件，保障各部门工作顺利进行。
(19)参与企业项目投资，项目风险评估，项目执行和项目控制和项目监督。
(20)参与公司采购管理，了解公司采购管理现状，采购人员业务情况，原材料市场情况，价格波动情况，采购成本控制情况，采购质量控制情况，供应商管理情况。为董事长采购管理提供信息支持，提出建设性意见。
(21)参与公司仓库管理，了解公司仓库管理情况，零库存实现情况，仓库三防管理情况及7S实现情况。
(22)参与公司生产计划控制管理，了解、跟进、分析公司生产计划执行情况、落实情况和控制情况。对设备、原材料、辅料、及人力资源计划性、合理性、有效性进行分析。监督生产7S执行情况，JIT生产情况，精益生产情况，分析生产中存在的问题，为董事长生产经营提供信息支持，提出建设性意见。
(23)了解公司产品技术与质量控制情况，分析从原材料采购、库存、生产、运输、销售及客户和消费者使用过程中的质量信息收集，为董事长质量控制提供信息支持，提出建设性意见。
(24)搜集市场信息、竞争对手信息，公司信息、产品信息，参与销售战略、营销策略和营销方案的制定。参与公司销售目标的制定(1.根据公司往年的销售目标制定今年销售目标;2.根据市场调究分析制定销售目标;3.根据同行业销售目标制定销售目标;4.根据公司投入成本、毛利、纯利制定销售目标)。参与公司销售目标的细分，根据产品、部门、人员、薪资、市场等进行销售目标细分等，为董事长销售管理提供信息支持，提出建设性意见。
(25)跟踪落实各分公司和部门销售目标达成情况(包括月度、季度、半年度、年度销售目标)
(26)参与公司财务部工作，进行成本费用控制，分析财务报表，了解公司资产、负债、收入、费用和利润情况，分析公司现金流、资产负债率、速动比率、投资回报率等，为董事长财务管理提供信息支持，提出建设性意见。
(27)参与公司人力资源管理，了解公司人力资源战略规划情况，招聘与配置情况，薪酬与福利情况，培训与开况，劳动关系情况。为董事长人力资源管理提供信息支持，提出建设性意见。
(28)参与公司行政后勤管理，创造舒适、安全、满意的工作生活环境。
(29)参与公司安全管理，监督各部门安全防范工作，保障生产安全有序进行，避免工伤发生，给个人、公司和社会带来不必要的损失和负担。
(30)参与公司企业文化建设，制度建设，参与企业刊物的设计与印发，不断完善公司制度。为董事长公司制度法建设提供建设性意见。
(31)参与公司企划部公司，了解企业品牌运用情况，市场反响，为董事长企划工作提供信息支持，提出建设性意见。
(32)参与公司公共关系管理，了解公司公共关系部门在处理政府、供应商、客户、消费者、竞争者和合作者、股东冲突的处理，为董事长提供信息支持，提出建设性意见。
关键词：HRBP；企业内部客户；新模式
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
收录日期：2015年7月21日
一、HRBP概述
随着人本主义的不断深入，国内大部分企业其核心价值观基本都包含“客户至上”原则，相对营销、企划等业务部门所面对的外部客户而言，人力资源部工作内容更多是服务于内部客户需求的满足，包括：1、高层管理者（战略执行所需要的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持）；2、中层管理者（为其提供人员管理方面的咨询、辅导和工具）；3、基层员工（为其解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，如劳动合同、入职手续、薪资发放等）。同服务外部客服一样，最难满足的就是定制化需求，而国内企业目前大多采用“六大模块”传统模式，在该模式下，每一模块承担各自政策制定、监督实施及事务性工作，人力资源工作者多疲于应付各种日常事务和突发事件，无暇从战略角度为各部门和员工提供差异化服务，出台的政策和管理措施多从自身视角出发，较少考虑业务单位和员工的实际，非现实需要的可行性解决方案，无法满足内部客户需求。因此，导致制定的政策与实际脱节，在业务部门难以推行或受到员工抵制，不仅未能实现推动企业发展的目的，反而有可能挫伤员工的积极性。针对这一现状，引入面向企业内部客户需求的人力资源管理新模式――HRBP，以服务内部客户为宗旨，以挖掘其需求，提供咨询服务和解决方案为主要职责，为身陷人力资源管理困境的企业走出发展瓶颈提供一种全新的管理思路。
所谓HRBP（HR BUSINESS PARTNER），即人力资源业务合作伙伴，指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要针对内部客户需求，协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容为推动公司人力资源管理制度在各业务部门的落实，协助业务部门完善人力资源管理工作，提升业务部门管理者的人力资源管理能力，解决业务部门出现的特殊人力资源管理问题。这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维・尤里奇（Dave Ulrich）提出，尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营，依据客户需求来提供服务，从业务战略和业务目标出发，去定义组织业务需求、员工需求、绩效需求、工作环境需求和职业发展需求等。引入面向企业内部客户需求的人力资源业务合作伙伴新模式，将转变现有模式，使人力资源管理者从繁琐的日常事务中脱身出来，把更多的时间和精力致力于组织战略发展及为组织和业务部门提供差异化服务上。
二、面向企业内部客户的人力资源业务合作伙伴
按照营销学的角度来说，客户至上，第一要贴近客户，第二要了解客户，第三要与客户有效地沟通。面向企业内部客户的HRBP，同样也不例外。
（一）贴近内部客户。传统HR管理模式，人力资源部作为职能部门，一般在员工入职、离职、考勤管理、薪酬福利发放、组织培训等方面，与业务部门及其员工有着直接联系，若无特殊情况，日常互动较少，更谈不上参与其业务活动；更有甚者，如外派团队和外地项目部，除必要工作往来外，与人力资源部几乎少有联系。这种情况下，HR何以能真正了解内部客服需求。而新的HRBP模式下，企业将人力资源工作者派驻到各业务部门中，协助业务经理开展相关的人力资源管理工作，将企业制度、文化植根于基层，并与高层战略相结合。人力资源业务合作伙伴贴近内部客户，真正进入一线部门，与业务经理和员工共同工作，帮助他们解决人力资源管理中的问题，尽量为他们设想、为他们服务、帮他们改进。
（二）了解内部客户。人力资源业务合作伙伴进入业务部门，参与实际运作，将改变传统模式下人力资源管理者单纯盲目依赖人力资源管理知识和原理指导工作的现象。HRBP进驻业务部门，一方面可以深入了解业务经理和员工的工作情况以及需求，如业务经理对员工的管理方式，他们希望在哪些方面得到HR支持，员工的工作流程、精神面貌、政策接受度、现有困难及需求，企业中非正式组织情况等；另一方面通过直接参与生产或经营活动来进行亲身体会和学习，了解业务知识、业务模式以及业务运作系统，使人力资源工作者能够更好地从内部客户需求出发，不再孤立于业务之外闭门造车，切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案。比如，派驻市场部的HRBP，能够对本行业的市场行情、市场变化规律有直观的了解，能够深入理解企业市场战略，准确把握市场人才胜任力，从而便于更好地帮助市场部门挖掘人才、开发人才、管理人才。
（三）与客户有效沟通。人力资源部要向内部客户提品和服务，良好的沟通必不可少。一方面通过沟通，倾听业务部门经理和员工的心声，了解他们的需求，提供具有针对性的产品及服务，主动为他们解决在人力资源、个人成长甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困难；另一方面尤里奇认为：价值由接受者决定，除非业务部门认为HR服务为他们创造价值，否则HR的工作就毫无意义，且遭到排斥。HRBP入驻业务部门，作为外来成员，要想融入其中，取得信任，使业务部门成员放下戒备心理，唯有有效沟通，让部门经理和成员明确了解其服务能为他们带来何种价值，从内心真正接纳并乐于配合其工作。在沟通过程中，除了能拉近人力资源业务合作伙伴与业务部门成员的距离，掌握其真实需求外，还可使HRBP尽快熟悉和掌握业务知识，将人力资源管理和其自身价值真正内嵌至业务单元价值模块中，为工作的推进打下必要的基础，使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案，发挥和实现人力资源业务合作伙伴重要作用。
三、构建HRBP模式
面向企业内部需求的人力资源变革，需通过对人力资源组织架构的再设计，将以职能划分的“六大模块”传统管理模式转变为以三个中心职能系统（人力资源共享中心（HR Shared Service Center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS）、人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner， HRBP））为驱动的面向企业内部客户的HRBP现代人力资源管理模式。（图1）
（一）人力资源共享中心――HRSSC。在传统模式下，每一模块既要负责各自政策制定、监督、实施，又要承担大量的事务性工作，人力资源工作者常常被琐碎繁杂的日常事务压得喘不过气来，根本无暇做更宏观的战略性思考以及为员工提供差异化服务。而HRBP模式下的人力资源共享服务中心，则提供了这样一个服务平台，负责在员工入离职手续、档案管理、薪酬福利发放、差旅费用报销等基础工作方面，为公司提供全方位统一服务。人力资源共享中心一般由原人力资源部熟悉常规人事事务的员工和企业IT部（或信息中心）抽调的部分人员组成，通过搭建人力资源管理系统和人力资源外包，实现标准化工作流程，整合公司员工信息，统一管理，共享平台，最终将人力资源管理者从重复琐碎的事务性工作中解脱出来，将更多的时间和精力致力于组织战略发展以及为组织和业务部门提供差异化服务上。
（二）人力资源专家――HRS。人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，负责企业整个人力资源系统的体制建设、制度完善和流程优化，并针对上述方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务，为HRBP和HRSSC提供强大的专业支持。为此，人力资源专家必须具备丰富的专业知识和丰富的一线工作经历，才能为高层管理者提供专业的战略意见，为HRBP反映的业务部门人力资源问题提供有效的解决方案。
（三）人力资源业务合作伙伴――HRBP。人力资源业务合作伙伴是人力资源部与业务单元沟通的桥梁，是企业文化和政策的传递者，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP通过深入基层，参与业务部门管理工作，贴近员工，了解和掌握内部客户真实需求，及企业HR政策、HR项目在业务部门的实施进程和有效性，发现企业人力资源管理深层次问题，及时反馈人力资源专家和共享中心，三个系统共同合作，发现偏差，及时修正，给出有效的HR解决方案。
可见，HRBP现代人力资源管理模式通过人力资源共享中心，利用对繁琐事务进行处理，以提高其执行效率；通过人力资源专家提供专业的管理制度支持，以优化其政策流程；通过人力资源业务合作伙伴对业务部门提供特殊化的人力资源管理服务，以致力于对业务部门关系的维护和管理。三者共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，形成稳定的三角闭环结构，使其管理不断优化。
四、HRBP模式顺利推行关键要素
HRBP三大中心职能系统模式构建后，还必须兼顾以下关键因素方能得以顺利推行：
（一）HRBP能力素质要求。人力资源业务合作伙伴个人能力素质的高低，是影响HRBP模式能否顺利推行、有效服务内部客户的第一要素。一名优秀的HRBP需要具备以下几方面的能力素质要求：
1、专业知识与业务知识相结合的能力。作为一名HRBP，首先必须具备扎实的人力资源专业知识，丰富的一线HR工作经验，这是每一名HRBP成功的必备要素。与此同时，HRBP进入业务部门，从原有专业化程度较高，较为固化的工作模式和流程中转化过来，对其能力素质又提出了新的要求，HRBP需要了解、掌握、熟悉业务部门的相关知识，将其与自身原有的人力资源专业知识有机结合起来，形成复合型知识。
2、抗压能力和融入意识。HRBP进入业务部门初期，极有可能被认为是人力资源部派驻基层的眼线，其工作性质和带来的价值不被业务部门成员理解，从心理上产生抵制，组织认可度较低，工作推进困难；加之HRBP新角色需要彻底改变已习惯的原有工作方式，且又无明确的模式可以借鉴，所以往往会给人力资源业务合作伙伴带来较大的心理压力和悲观情绪。面对上述情况，HRBP必须具备良好的心理素质、较强的抗压能力和迅速的融入意识。在工作中，一方面积极主动，放低姿态，虚心向部门经理和员工咨询和学习关于业务部门的相关知识、技能，迅速掌握、熟悉企业产品特点、服务效应及经营模式，强化自身业务知识以使业务部门成员信服；另一方面利用自身HR专业知识和优势，关注部门经理和员工需求，为其排忧解难，提供专业性的人力资源服务，免除他们工作中的疑问和后顾之忧。让业务部门成员感受到HRBP是其中的一员，与其共进退，从而真正融入其中，获得支持和认可，进而使工作得以有效推进，实现企业、业务部门成员与HRBP的共赢。
3、优秀的管理能力。一名成功的HRBP，肩负企业、人力资源部与业务部门的桥梁作用，还必须具备优秀的管理能力和素质，包括：①战略思考能力，从战略高度将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出成功因素的能力；②领导变革能力，激励并推动组织成员成为变革中的一员的能力；③内部客户服务意识，集中关注和发现内部客户需求，并尽力满足客户需求；④优秀的人际沟通与协调能力，洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；⑤善于整合资源驱动目标达成的能力，对现有人、财、物等各种资源的有效整合，平衡各方利益，以保证业务战略的有效实施和组织目标的实现；⑥正直、良好的个人信誉和敢于承担责任的勇气。
（二）管理层的重视。对于面向企业内部客户的HRBP人力资源管理新模式的推行，很多方面必将打破原有传统模式，组织成员一时间不适应新的工作方式，抱怨、误解不可避免，因此管理层的重视、参与和支持，是HRBP模式能否得以顺利推行的又一关键要素。首先，HRBP模式三大中心系统（人力资源专家、人力资源共享中心及人力资源业务合作伙伴）的建立，离不开资金、设备、人员的投入，企业高层需在政策和管理机制上给予人、财、物及平台的支持和保障；其次，在推行前，应做好充分的宣传与动员工作。高层召集各业务层管理人员与人力资源部进行充分沟通，人力资源部为业务经理讲解、说明HRBP模式管理思想、优势、工作流程及可为企业、部门及员工带来的价值等，并听取业务经理就HRBP模式推行的建议和意见，从而有效获取业务层管理人员的支持。同时，在企业正式文件、内网、内刊、布告栏等内部平台上向员工说明、宣传和动员HRBP新模式，打消其顾虑和疑惑，从心理上认可和接受新模式的推行；再次，推行后，高层需定期询问HRBP模式的运行情况，人力资源部领导要时刻关注派驻业务部门的人力资源工作者的工作进展、所遇困难及哪些方面需要组织给予支持，让HRBP感受到自身工作有来自组织的强有力支持，而不是孤军奋战。可见，企业高层、人力资源部领导和业务经理的重视，将为HRBP模式的顺利推行起到事半功倍的作用。
（三）先试点、再推行。如前所述，HRBP模式的有效实施，虽可最大限度考虑并满足内部客户需求，使企业、部门、员工实现共赢，但这一人力资源管理新模式毕竟是对原有传统模式的变革，需要企业投入相当的资源，加之现阶段国内可借鉴的案例不多，且每个企业有着各自不同的情况和特点，若一下子全面铺开，极有可能造成水土不服，使原本先进的管理理念和设计方案流于形式，导致资源浪费，给企业带来负面影响，甚至造成组织动荡。因此，为了规避以上风险，在HRBP推行之初，可先选择一到两个部门进行试点，发现问题，及时调整，纠偏并优化；与此同时，在对新模式不断完善的过程中，较之传统模式，其优势和价值得以不断显现，管理更具效率和规范，内部客户需求得到重视，更易被业务部门和员工所接纳和认可，为后续全面推行奠定良好的基础。通过试点，结合组织具体情况，探索适合本企业自身特点的HRBP运行模式，待时机成熟，再逐步在其他业务部门推广，直至覆盖企业绝大部分甚至全部业务部门。
（四）有效的激励机制。任何模式得以顺利推行，有效的激励机制必不可少，当然HRBP模式也不例外。HRBP模式的推行，必须建立一套与之相匹配的激励机制作支撑，定期对派驻业务部门的人力资源业务合作伙伴进行考核。由于此岗位的特殊性，考核由人力资源部和业务部门共同完成，然后以考核结果为依据，进行必要的奖惩。需要注意的是，物质激励对HRBP固然必不可少，但企业更应重视其精神激励，如关怀、职业发展规划等。因为，人力资源业务合作伙伴，作为派驻业务部门的HR工作者，将面对很多预想不到的困难或突发事件，他们通常比普通人力资源工作者承受更大压力，面对心理压力过大时，需要及时进行心理疏导和鼓励，需要组织给予关怀和支持；另一方面HRBP作为一个较新的岗位，职责定位和岗位说明有其特殊性，如果企业在激励机制中对本岗位的上升路径和晋升渠道没有清晰明确的说明，将使HRBP对自身职业发展规划感到迷茫，又何以能全身心投入工作、服务内部客户。因此，一套合理、有效的激励机制对HRBP模式的顺利推行至关重要。
HRBP模式作为一种新的人力资源管理概念，确实还处在探索和摸索期，但随着“人本主义”理念的不断深入，越来越多的企业将更加重视内部客户需求，HRBP模式这一新思路、新方法，在结合企业自身特点的基础上，合理运用，突破创新，相信在满足内部客户需求，提升企业绩效上，其优势将不断凸显，同时，也将被更多企业所认识和运用。
主要参考文献：
[1]陈岩，陈雷川.HR新角色――业务合作伙伴（HRBP）[J].人力资源管理，2013.8.
[2]刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进[J].人力资源管理，2012.2.
[3]程功.HRBP如何成为最美舞者[J].人力资源，2014.1.
第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。
第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：
1、符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；
2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；
3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。
第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：
1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换；
2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。
第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：
第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。
第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。
第六条每年12月初，进行下年度的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。
第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。
第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。
第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。
第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。
第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。
向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。
第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。
第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。
第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。
第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。
第十七条对连续两次考核结果为C及以D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。
第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。
第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。
第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。
第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。
第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上年度轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入年度考核中。
第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。
附：
松下电器公司里的岗位轮换制的内容大致如下
嘉 宾
王也凡 北京爱创科技股份有限公司 副总经理
朴 晶 大公国际 人力资源总经理
刘妍秀 UNIGROUP WORLDWIDE UTS亚太区 人力资源负责人
王 中 北京中关村科技发展（控股）股份有限公司 人力资源总监
孙立黎 举贤网 运营部总监
曾经，一部热映的《杜拉拉升职记》被称为是“中国女白领的职场生存手册”。职场如战场，生存不易，毕竟不是每个人都适合做杜拉拉，也不是每个人都做得了杜拉拉；职场又如舞台，想要在舞台上独领，展现出最美的自己，需要讲究方法和谋略。
怎样做好职业生涯规划？在面临职业瓶颈时如何寻求突破？工作与生活的“平衡术”向来都是职场人士热议的话题。当一群从事HR管理的女性聚在一起现身说法时，这些话题立即变得鲜活和生动起来。听听她们在瞬息万变的职场江湖中，应用了哪些职场晋升的“黄金法则”，并坚守自己的原则，“以不变应万变”？
王也凡：沉淀自我，追求平衡
在座的各位都是70后、80后，而我是60后，是最年长的一位，从业经历也相对比较简单：我是吉林人，本科学的计算机、硕士读的企业管理专业。毕业后就在长春一所大学当老师，当了8年的老师。1993年学校成立校办企业，校党委会委任我担任合资公司总经理，就这样我被“赶鸭子上架”了，没想到这一做就是10年，2003年由于我爱人工作调动，我跟随他一起来到北京，于2007年加入了爱创科技公司。
所以说，我们那个年代的人其实是非常被动的，没有太多选择的权力，很多时候是境遇推着你往前走，但我们也有个特点：做一行、爱一行，真正脚踏实地。
虽然说女性在决断力、想像力、拓展能力和推进能力四个方面往往不及男性，导致了她们职场发展受限，但这些缺陷是可以通过后天的学习来弥补的，没有人能剥夺我们获取知识的权利。这种学习是全方位的，更多地是要沉淀知识、积累底蕴，成就女性的智慧和优雅，这样才能缩小与男性的区别。
我一直认为，职场女性应兼顾工作与生活，学会平衡好二者的关系，这也是一门艺术。在工作之余应该有自己的情趣，不会因为过度专注于工作，而造成某些方面的缺失。女性一旦在事业上专注起来，什么都可以抛下不管不顾，比男性还要狠。但如果你真把公司当成自己的家，很多问题就出来了。回想起我创业时的状态：白天在外打拼，晚上回到家里看到孩子，感觉什么烦恼都没有了，这其实也是一种调节、一种奋斗的动力。所以谈一点过来人的体会：不要把养育孩子当成一种负担，而要特别享受这个过程。无论多忙，周末我都会抽出一天时间陪儿子。现在儿子已经18岁了，我所在的企业也做成了行业的龙头。
朴晶：找准职业发展的目标
我的职业经历算是一帆风顺：2002年从北大英文系毕业，一毕业就进了世界500强公司POSCO（韩国浦项制铁），分配在中国投资公司总部的培训学院，算是国内很早接触系统的HR专业培训的一批人。入职之初负责搭建e-learning（在线培训）的系统，所以说培训对于我而言是终身受益的领域。
因为前3、4年在公司很系统地接受了职业素养的培训，开始对职业生涯有了规划，我给自己定的最终职业发展方向是coach（教练），这是一个需要经历和阅历都相当丰富的岗位，是为老板洗脑和开窍的角色，要帮助老板找到问题的最佳解决方案。因此，自2007年之后，我开始有意识地涉猎不同行业的公司：欧美企业、本土民企都呆过，也了解了不同体系下的培训机构是什么样的。这些年在职场打拼，我的最深体会是：每个人都是从工作中找到自己的兴趣点，一点点找准自己的方向。你对工作一定是真正热爱、专注，你才会把它做好。我现在经常对80后的员工说：“让你多做事，是对你的照顾。”你多付出后，回报就是自然而然的事情。
个人职业发展要把长期目标和短期目标结合起来。而且，女性有了孩子之后，跳槽时考虑的因素就要兼顾到家庭和孩子，要合理分配好在工作和家庭上的时间精力，二者都兼顾好，才是真正完美的人生。
刘妍秀：懂得感恩，做个有心人
我现在这家公司是从事国际货运业务的，总部在美国，2007年进驻亚太区市场，是比较新兴的服务行业。3年前我刚加入时只是一名人力资源专员，现在被提拔为亚太区人力资源负责人。
我是广东人，北外英语系毕业，毕业后在一家台湾的餐饮连锁店做了好几年，刚开始是为服务员培训英语，后来老板信任我，还让我培训礼仪等方面，我也是现学现教。2007年我被派驻上海成立人资部，那时平均一天要工作13个小时，整个人状态就像疯了一样。2009年我决定结束和先生两地分居的日子，回到北京。刚加入这家公司时，薪水连前一家公司的一半都不到，以前的老板想通过加薪等方式挽留我。但我想，没关系，我只要付出努力，一定很快就能达到自己的期望。事实上，这个目标也早就实现了。而且，每次都是老板主动提出要给我升职和加薪。
美国企业的文化氛围的确和其他企业很不一样，工作的时候百分百投入，玩的时候也是百分百投入，这样你才能尽情释放你的压力，和同事打成一片，很容易让你感染到那种努力工作的气氛。
我们做HR管理的人员，要用心去做好每一件事情，要当好老板和员工之间的“引子”，上个月我们去菩提岛开会，我想出了一个很独特的感谢方式：让所有员工背着老板，和老板说一句“你辛苦了！”，“谢谢你！”之类的话，把它们收集起来录了一段VCR，因为老板平时经常飞来飞去，很难有机会见到每一个员工。然后在会议上放给老板看，一个一米八几的美国男人当时就被感动得哭了。
我们公司的业务核心是move，在这个过程中，我们每个员工的人生也在moving，在不停地变化。我们关注的不仅仅是员工个人职业的发展，还有他们的家人，要让员工感受到这种关怀的氛围，才能产生归属感，有更大的动力。
王中：要么忍，要么狠，要么滚！
我在大学学的专业也是英语，1999年毕业后没有像大部分同学一样选择出国，而是留守在中关村，第一份工作是在一家公司实习，做总经理助理兼翻译，月薪3000元左右，每个月还有500元的加薪，待遇在那时算不错的了。不过这份工作持续了仅4个月，离职的原因是因为妹妹要结婚，老板却要派自己去香港出差，我不同意，老板对我拍桌子，那时年轻气盛，一气之下就直接炒了老板的鱿鱼。
后来第一份正式工作是在一家知名企业的企划部做企划专员，做了几个月后，公司成立人力资源部，我成为这个部门的第一名员工，在不懂人力资源是做什么的，也没有任何培训的情况下，自己去海淀图书馆买书看、自学成才。
其实那会儿并不懂职业规划，两年之后才逐步确定了自己要往人力资源管理这个方向发展。这几年经历了很多公司：有IT、软件、硬件公司、有国企、外企上市公司，但都是从事HR方面的工作，只是职位和管理的权限范围有所不同。
现在的年轻人比我们那代人幸福，他们很清楚自己的发展方向是什么，也会有专人为你提供建议和指导。令我受益匪浅的是自己始终保持对工作的热情，全身心投入其中，很多事情要做到令自己满意，尽职、尽责、高效。做到了这些，晋升、加薪就都是自然而然、顺理成章的事情。
谈到女性管理的秘诀，我总结了九字箴言：“要么忍，要么狠，要么滚。”有点儿玩笑的成分，实际上女性应结合女性的特点，更加注重柔性管理，用心灵碰撞心灵，是最有效的方法。
孙立黎：积累广泛的人脉资源
我是2004年毕业的，从业经验有8年，前3年在企业内部做HR，后5年做猎头工作，我很庆幸自己做了猎头，让我对职业生涯的规划更加清晰。我已经把猎头定位成自己的终身事业，我给自己的定位是“专业型的管理人才”，不断地提高自己的管理技能。
2006年我跟随男朋友一同从武汉来到北京，在一家公司做人事经理，有一次在MSN上和现在的老板王尚峰沟通，他告诉我正在筹办一家新公司，就是现在的举贤网。我是举贤网入职的第二名员工，也是第一个开展猎头业务的雇员，刚开始的时候对猎头工作基本一无所知，是从别的公司拿到一份猎头服务合同，开始学习流程和开展业务。当然，期间老板也给予了很多支持，在业务的关键环节做指导。
企划书，就是创业者(或是企业主)与潜在投资者之间，一种最有效的沟通工具，那么公司的企划书怎么写呢?下面小编给大家介绍关于公司企划书范文的相关资料，希望对您有所帮助。
公司企划书范文一公司概况
(一) 公司介绍
详细介绍公司背景、规模、团队、资本构成
1.主要股东
股东名称 出资额 出资形式 股份比例 联系人 联系电话
2.团队介绍
对每个核心团队成员在技术、运营或管理方面的经验和成功经历进行介绍
3.组织结构
4.员工情况
(二) 经营财务历史
(三) 外部公共关系
战略支持、合作伙伴等
(四) 公司经营战略
近期及未来3-5年的发展方向、发展战略和要实现的目标
产品及服务
(一) 防卤漆产品、服务介绍
(二) 防卤漆核心竞争力或技术优势
(三) 防卤漆产品专利和注册商标
行业及市场
(一) 行业情况
防卤漆行业发展历史及趋势，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒、政策限制
(二) 市场潜力
对防卤漆市场容量、市场发展前景、消费者接受程度和消费行为进行分析
(三) 行业竞争分析
主要竞争对手及其优劣势进行对比分析，包括性能、价格、服务等方面
(四) 收入(盈利)模式
业务收费、收入模式，从哪些业务环节、哪些客户群体获取收入和利润
(五) 市场规划
公司未来3-5年的销售收入预测(融资不成功情况下)
营销策略
(一) 防卤漆目标市场分析
(二) 防卤漆客户行为分析
(三) 防卤漆营销业务计划
(1)建立销售网络、销售渠道、设立商、分销商方面的策略
(2)广告、促销方面的策略
(3)产品/服务的定价策略
(4)对销售队伍采取的激励机制
(四) 防卤漆服务质量控制
财务计划
请提供如下财务预测，并说明预测依据：
未来3-5年防卤漆项目资产负债表
未来3-5年防卤漆项目现金流量表
未来3-5年损益表
融资计划
(一) 融资方式
详细说明未来阶段性的发展需要投入多少资金，公司能提供多少，需要投资多少。融资金额、参股比例、融资期限
(二) 资金用途
(三) 退出方式
第七部分 风险控制
说明该防卤漆项目实施过程中可能遇到的风险，及其应对措施。包括：技术风险、市场风险、管理风险、政策风险等。
公司企划书范文二第一章 前言
随着国内经济的发展，广告行业也在不断完善和扩大，我们创办广告公司的重点在于业务，经营手法的创新，这是__广告公司与众不同之处。首先，我们的广告公司既向市场推出广告类服务，同时提供了对广告业有兴趣的____学院在校大学生实践和操作的平台。我们把__广告公司投入商业运作，但不以赢利多少为惟一创业目的，能在社会实践中有所获得才是我们的真正的追求。
其次我们拟与湖南其他大中型广告公司合伙组建__广告公司，共同受益，共同承担风险。我们将与合伙的广告公司签订____学院广告人才长期推荐合同。合伙公司需要哪一方面的人才，需要这个人具备哪一方面的技能，以此为基础合伙公司帮助我们在__广告公司运营中着重训练学生的这方面素质和能力，使我们的学生素质能力各项均达到合伙广告公司的要求标准。这个训练过程我们将在学生在校阶段就可以培训完成，学生毕业后就可以直接到合伙广告公司中工作。
__广告公司的发展策略，一方面增强了我们的技术力量，为实现市场效益创造了条件;另一方面公司的市场行为可以丰富学校的教学资源，它产生的社会效应也将在一定程度上提高我校的知名度，从而形成良好的互动，促进____学院有关学科的发展。
我们将不断努力进取，为把__广告公司创办成一个代表____学院大学生创业成果的窗口形象而努力。
第二章 公司描述
(一)公司名称
_______广告公司
(二)公司性质
集制作、、策划、创意、调查、咨询为一体的媒介性合资广告公司。
(三)公司宗旨
以帮助客户获取经济效益和社会效益为已任，旨在通过公司科学、专业、真诚的服务来建立客户与市场的最佳沟通渠道，把客户有限的资金进行最经济的策划和设计，让客户以最低的广告成本，达到最佳传播的效果。
(四)公司目标
打造代表____学院大学生创业成果的窗口形象。
(五)创业理念
__广告公司目前处于调查研究和起步的阶段，但是我们形成一个共识，即在起步之初积极探索发展模式和方向，走一条有自己特色的路子，通过有效的资本运作，实行各种方式联合或兼并其他小公司，在当地形成强有力的广告集团。从最初吸引小客户做起，以精益求精的务实态度与客户建立良好的长期的合作伙伴关系，逐步扩大自己的经验和名气，一点一点划分属于我们的“势力范围”。
我们将努力在每一个细节之中，都融入一丝不苟的敬业精神，通过各种渠道分析广告发展的动态和趋势，从研究受众及市场出发，具体落实为我们的每一个客户提供科学化、专业化的服务。只有不断进取，不断超越自己，这是__广告公司发展的关键。
(五)公司服务
1.专业化的广告服务
——为我们的客户提供详细准确的行业咨询服务，包括数据调查资料，分析结论。从而使得客户的投资更科学、合理，全方位与消费者沟通。
——成立内部的研究机构，逐渐开创自己的理论架构和知识体系，建立自身文化内涵。
——与媒体成为战略伙伴，和完全买断媒介的大量广告版面和时间，由我们单方向对广告主进行广告媒介的推销和贩卖。
2.个性化的业务服务
——是永州市第一家含有为婚礼策划和营造婚礼气氛业务的公司。
——为客户提供开业、节庆、房地产展销、产品促销、大型活动的策划，以及向客户出租活动中必须的大型升空气球、充气拱门，卡通人等宣传造势工具。
——联系举行活动所需礼仪小姐。
3.为客户提供准确、科学的市场调查
——不必客户东奔西跑，我们为客户提供完善的效果测定服务
4.其他
——用户利益：我们因自身特点具有业务成本上优势。能把客户所需的广告预算降到最低，做到真正的优质价廉。
第三章 市场分析
(一)市场描述
广告行业是我国的新兴行业，2002年我国共有广告公司57434家，几年来公司数量不断增加，营业额和从业人员不断扩大，增长速度可观，全国广告经营额 2003年突破1000亿元大关。按照专家的预测，2004年我国国内生产总值增长不低于7%，将达到12.5万亿元以上，全国广告经营额大概在1100 亿元左右。中国广告市场在未来10年左右有望成为全球三大广告市场之一。但与美国广告权威机构披露的外国大型广告集团的年营业额数字相比，差距极为巨大。我国西部地区的经济及广告与东部相比差距仍然很大，这一点在短时间内不会有大的变化。
永州是湖南南部毗邻两广地区商品集散中心，商品交易活跃，商业网点密集。全市现有各类批发市场30多个，商业及饮食服务网点2万多个，从业人员4万多人。据永州市第二次全国基本单位普查资料显示：全部企业法人单位中，从业人员在100人以上单位414个，占9.43%;100人以下的单位3974个，占 90.57%，其中又以30人以下的企业为主，占全部企业的67.37%。可见永州的私营个体经济的特点主要是企业规模小，数量多，分布广。永州的广告客户多为中小规模企业或商铺业主，永州现代广告行业起步晚，发展快，广告行业在永州将拥有更广阔的市场前景。
(二)目标市场
我们把创业初期目标市场按地域特点分为三类：____学院校内市场，____学院周边市场，永州芝山区市场，远期目标市场为永州各地市场，包括永州冷水滩区市场。
____学院校内市场主要表现为学院方对外宣传的广告需求，学院33个学生社团活动的广告需求，以及学院内举行各类活动和比赛的广告需求。
____学院周边市场的主要表现为杨梓塘一条街的各商铺、门面的广告需求，尤其需要注意的是学院附近各门面和商铺的更新速度很快。
__区市场的主要表现为商场或企业事业单位提供市场调查，公关活动策划，举行促销活动所需的广告服务以及各小商铺的门面广告，招牌制作，户外广告等。
(三)目标客户
目标客户初期主要定位在____学院以及永州芝山区各企业、商铺、经营生产门面业主。
(四)建设进度
__广告公司由筹建、准备到实施预计将花费三个月的时间。其中第一、二个月将与湖南省各地广告公司进行联系及商务谈判，建立初步的合伙人关系。从第二个月开始，我们将用两个月的时间，同时从硬件与软件两方面建设公司。到最后一个月，在完善公司建设的同时，将联络永州的商务网站与一些广告装潢公司，以及目标顾客群相对集中的广告装潢门面，争取与它们建立商业伙伴关系。
(五)市场发展战略
创业初期阶段(第一年)
1.我们初期阶段的发展模式可以考虑——
方案(1)：与__区一些广告装潢公司联系，谋求建立广告联合体。这是因为，自身都存在规模小，孤立发展的特点，有的公司具有媒体优势，有的具备客户资源，有的具备区域优势。我们通过资本运作，实行横向联合，整合资源，优势互补，降低成本，风险共担。集团化是中国广告业进一步发展的必然选择。通过各种方式联合形成强有力的广告区域集团。通过规模化经营，优势互补，降低经营成本。这样有助于摆脱各小公司单独发展的重复和徘徊状态，从而提升整体服务水平。这也对我们公司初期的发展有相当大的帮助。
方案(2)：如果联合不成功，我们初期只能立足____学院周边，抢占附近各类广告业务，我们以设计制作广告招牌为主，辅之进行一些有一定规模和影响的公关策划活动，吃掉大型广告公司所无暇顾及的零散业务，一步步打响名气。在发展中拓展长线业务。珍视同客户的关系，建立良好的客户关系，让今天的广告客户成为明天__广告公司的义务宣传员。也可以尝试邀请客户参股，共同发展。
2.联络各商铺，门面业主，向其宣传介绍__广告公司。
3.游说学院社团，将__广告公司作为社团的广告。
4.寻找广告制作耗材供应商，确保进货渠道的服务与质量。
5.与永州商务网站建立友情链接，在网上宣传介绍__广告公司。
6.开通电话业务咨询以及建立公司网站提供网上咨询服务。
创业发展阶段(第二、三年)
__广告公司在发展初期的规范运营中积累了相当的经验，在永州市场具有一定的名气，被越来越多的客户认同，同时公司人员的技术水平，制作设备随着发展上了一个台阶，那么这个阶段的目标是进一步树立____学院__广告公司的品牌形象，并对市场进一步推广，把我们的广告业务目标发展到大中企业。
1.在永州芝山区主要街道捐赠价值数以万元计的户外广告，其中一部分广告牌用于向民众输送公共服务信息。
无形中使广告牌不再被视为“道路污染”，而是对社会有所贡献。另一部分可以用于广告出租，获取收益。
2.初步建立一个稳定的客户群。
能够在永州市主流媒体做广告宣传，影响力开始向整个永州芝山区覆盖。
3.把__广告公司向永州各地推广，公司利润将趋向稳定化。
第四章 公司经营
(一)公司业务
初期的业务内容大体分为：
1.市场服务：市场调查。
客户服务。
2.设计制作：广告平面设计。
商铺招牌制作。广告喷绘。产品包装设计。展示制作。
3.企业咨询：为客户提供广告策划。
公关活动策划。
4.广告摄影：产品摄影。
工业摄影。科技摄影。外景拍摄等。
5.客户出租：庆典活动的大型升空气球、充气拱门，卡通人等宣传造势工具。
成熟期后的业务还要包括：
1.推出数字广告业务，发展互联网广告。
2004年，中国网民将突破亿人大关，它标志着以新技术为基础的互联网作为新兴的主流媒体已经走入普通中国人的经济与生活，并将以我们难以预估的速度继续增长，前景广阔。
2.大力推广和发展户外广告。
引进高新技术的广告制作项目。
3.婚礼策划：婚礼策划和营造婚礼气氛。
(二)经营策略
1.对公司的管理。
维持经营效率是公司的主要管理课题，管理者需要致力于管理上的改良、业务系统的整合、强调综合绩效以改善经营效率。
2.加强公司形象，提高知名度，吸引客户，同时借助形象的提升，增强市场竞争力，以此为策略的基本方向，让消费者对便利店产生认同感，提高消费者的满意程度。
3.创造区域优势。
其主要的策略是以区域型的经营使其在区域的相对规模变大，在区域内取得较高的竞争地位，求的生存的空间，奠定获利的基础，再求经营范围的扩大。
4.善于从投资设备中挖掘隐藏的利润增长点。
(三)成本核算
俗话说的好，“不打无准备之仗”。在投资前充分做好各项前期准备工作可减少后期运作中出现意外状况的概率。资金、人力、场地这三个环节中任何一个出现问题都将直接影响到公司的发展。投入资金为91000元。公司人员经过竞争选拔定为10——12人。场地面积：50平方米以上。
(四)经营障碍
1.资金不足导致公司基础建设落后。
2.作为新兴的广告公司，处于资金投入期和市场开拓初始起步期，是获得利润十分困难的主要原因。
3.公司团队整体实力需要作进一步提升。
4.知名度不高。
(五)经营资源
俗话说的好：“不打无准备之仗”。在投资前充分做好各项前期准备工作可减少后期运作中出现意外状况的概率。资金、人力、场地这三个环节中任何一个出现问题都将直接影响到公司的发展。我们初期需要投入资金为9.1万元。人员通过竞争选拔后定为12——13人。场地面积：50平方米左右。
第五章 公司管理
(一)组织结构
由于__广告公司属于知识比资本更重要的智力行业，它的建立和发展需要合理调动整个____学院的各方面优势资源。
管理部——____学院：负责公司内部管理，进度调配，公司发展规划。
技术部——新闻传播系与美术系：负责广告平面设计、商铺招牌制作、广告喷绘、产品包装
设计、展示制作。
市场部——汉语言文学与新闻传播系：负责公司的对外广告宣传，形象策划。提高公司在社会的知名度。市场调查，分析研究。
信息部——经济贸易与管理系及计算机与信息科学系：负责与市场外围信息源联系，获取__公司所需的广告业务信息。并采取与其签订协议的方式组成较稳定的公司资源。建立公司网站为公司的网上业务咨询服务、远程传播等建立基础。
财务部——经济贸易与管理系：负责公司的财政支出、收入业务，负责规划和建立完善的财务系统。
培训部——合伙广告公司：负责对公司内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡募际鹾鸵滴穹矫娴呐嘌怠?/p>摄影部——____学院西山摄影协会：负责公司对外广告摄影业务。
人力资源部——____学院：负责完善__广告公司的人事制度。培训公司内部人员。
(二)人力资源
____学院集文、法、理、工、史、经济、管理、教育等学科兼有的省属全日制普通本科院校。现有16个全日制本科专业28个全日制专科专业，已面向25个省(自治区)招生，现有全日制在校学生6225人，成教学生5000余人，人力资源充足。公司在学生中进行择优选拔，保证人力资源的素质。
(三)风险分析
1.外部风险
——有限的资金资源
建立一个公司所需资金量大，同时也需要维持它运转的资金。一旦资金资源不足，无法按照预定计划到位，那么公司将无法运转建设。所以在资金管理方面务必警惕。
——某些主要设备价格的不确定性
这包括二手设备来源和价格的不确定性，也包括原材料配送网络的不确定性。
2.市场风险
——市场的巨大变化
激烈竞争所带来的后果就是市场的高度细分，个性化消费正在取代大众消费成为市场的主流。面对高度分化的市场，对广告业来说，广告越来越难做了，而对企业而言，则是广告在企业与消费者沟通方面的作用降低了。随着新科技不断涌现，广告的模式和设计也日新月异。最基本的广告牌底材也千变万化。
——市场的不确定性
一开始，目标客户可能还存在信任与习惯的障碍，因而要让目标客户在短期内接受并委托__广告公司为之服务，困难还是比较大的。
——寻求与其他大中型广告公司合伙的不确定性
湖南其他大中广告公司能否接受我们的合伙计划，并为我们__广告公司提供技术、管理、资金等方面支持困难较大。
3.合理性和可实现性
选择广告行业为创业项目，首先是因为____学院具备强大的人力资源和技术优势，它为公司提供了强有力的后盾，这是其他永州各地的广告公司所不具备的。其次广告业是一个社会效益和经济收益率都非常高的企业，而永州的广告行业的发展得并不规范完善，竞争程度较低。
第六章 财务分析
(一)资金来源
资金来源：项目总投资9.1万元人民币，其中自筹资金2万元，向____学院争取3——4万元，拟融资3万元左右，建设期一个月。
形式：(1)中短期融资，限期偿还本金加分红。
(2)合资、合作、股份制。
(二)方案及回报
1.内部收益率
40%， 投资回收期2年。
2.以____学院出面融资(也可以以公司名义)，投资方不参与公司建设、管理和运作，融资方确保投资方固定回报率，并以固定资产作担保。
投资回报方式：
按国内商业银行同期贷款利率上浮20%结算，两年内还本付息。(不计复息)每年还本付息50%，每年结算一次。
(三)投资风险
投资方投资风险小，有以下几个保证：(-)基础设施全面配套后，公司将会招引到一大批业务项目，是投资方得以回报的主要途径。(二)公司低成本高收益的业务运作会给融资力带来丰厚的收益，是保证还本付息的可靠来源。(三)____学院是永恒的，财政担保，信用高，无风险。(四)融资金额较小，为3万元左右，还本付息资金有保障。
中介人员由融资方给予一定手续费，标准面议。
(四)计划费用固定投资 (单位：元)公司租赁费用10000 (一年)
二手广告喷绘机30000
刻字机6000
扫描仪、打印机、复印机3000
电脑3台10000
活动庆典广告装饰用品10000
公司装修费用5000
对外宣传广告费2000
日常经费10000
其他5000
合计91000
每月开销：(单位：元)
工资(按当月营业收入提成) 1000——3000
电费、电话费500
税金500
设备维护及修理费200
业务经费300
员工培训费用300
合计2800——5800
(五)公司收入
收入将来自(初期)
1.广告喷绘收入
成本分析
底材单价：①灯箱布
2.8～4元/平方米
②不干胶(车身贴)
4～7元/平方米
墨水成本——单价：0.06～0.08元/ml
耗墨量：12ml/平方米
0.72～0.96元/平方米
+ 喷头损耗
0.5～0.8元/平方米
合计：
4.02～5.76元/平方米
_ 损耗(留白、误操作等)按20%计算
(1 + 20%)
总计：
4.824～6.912元/平方米
目前__市场上灯箱布的喷绘价格普遍为15元/平方米(同行价。车身贴的价格更高，在20元/平方米以上)，按此价格减去喷绘制作的 4.824～6.912元/平方米的成本，可得毛利润为5.088～10.176元/平方米(折中按7.632元/平方米计算)。我们购买的二手喷绘机如果按每月20天工作业务计算，鉴于市场容量和市场竞争等因素，在此打个折扣，业务量每月喷绘500平方米进行以下计算(大广告公司月喷绘在3000平方米左右，小公司也有1000平方米左右)，则利润为——
500_7.632 =3816元/月
2.出租广告庆典气模产品
出租包括彩虹拱门、实物气模、吉祥物(卡通)气模、电子迎宾礼炮等广告庆典产品。
成本与收益：出租项目成本费用出租费用电子迎宾礼炮
一门礼炮120元，炮弹成本5——10元20——30元/炮
彩虹拱门300——700元150——300元/天其他气模300元100——200元/天
假设举办一次庆典活动需要礼炮8——20发，彩虹拱门1件，气模2——3件，那么单出租就可以收取出租费用最低510元，最高为1500元，两到三次活动就可收回成本。一个月如果能出租
3.招牌、灯箱、路牌广告设计制作费
一般县级城市每年新增户外广告灯箱在500台以上，地级城市在2000台以上，省会城市在万台以上，若按普通型每台最低售价2000元计算，仅每年新增户外广告灯箱一项，每县(市)即蕴含着100万元的年销售量。
项目设计制作成本供货价小招牌
100宽_60高378元400元以上形象海报
100宽_180高(高光相纸) 117元130元以上
形象灯箱海报100宽_180高(灯箱胶片) 144元160元以上
双面展示架50长_50宽_180高300.00元350元以上
立体艺术图像灯箱广告1平方米约400-1200元1300-3200元
4.提供打字，复印，图象扫描等业务。
在学院向学生提供此类服务，月可收益3000元以上。
5.平面设计类型项目报价备注
广告插画类
户外广告50元/小时此报价的电子文件规格为：30兆以下，A4幅面，300dpi，每增加10兆加收100元包装海报
杂志广告50元/小时此报价的电子文件规格为：30兆以下，A4幅面，300dpi，每增加10兆加收200元
车体广告POP40元/小时公司介绍
户内广告出版物插画挂历50元/小时以上报价为制作费，不包含创意费，创意费另计所有作品的著作权归属__广告公司，包括发表权、署名权、修改权、保护作品完整权以及使用权和获得报酬权，具体收费标准根据客户的要求另议以上报价不包含税金，插画费最终付费金额应在以上报价的基础上加收6%的营业税金。
台历
装饰画
书籍封面
6.互联网广告
(1)Banner(旗帜广告)：
旗帜广告是一个表现商家广告内容的图片，放置在广告商的主要页面上，是互联网广告中最基本的广告形式，一般是使用GIF格式的图像文件，可以使用静态图形，也可用多帧图像拼接为动画图像。设计费用：500元/个(起)
(2)Button(按钮广告又称logo广告)：
一般制作成企业的标识，可以根据客户的需求直接链接到相关页面，适合有一定知名度的企业在网上开展宣传。设计费用：200元/个(起)
(3)Floating Icon(移动图标、浮动广告)：
可以根据广告主的要求并结合网页本身特点设计浮动轨迹，广告形式多样，表现形式灵活，既可以以产品图片或企业标识出现也可以根据产品特点形象设计，有很高的曝光率，是目前网上广告中最受用户青睐的广告产品。设计费用：300元/个(起)
(4)Opening Window(弹出式广告)：
网络广告主流，即打开页面时跳出的广告页面，无需点击即可链接到相关页面以更多内容。 设计费用：800元/个(起)
完成其它业务(包括市场调查等)委托所获取的佣金
报刊杂志广告费收入
第七章 创业团队
(一)创业团队简述
项目建议人等对所述广告策划及广告传媒有深入研究，相关团队人员有实验性运作实践并坚持了较深入的业务__。
(二)创业计划表述
这份公司的创业计划大致描述了创业者的经营理念，今后，我们的一切决策后将来自高层之间的互相启发。我们正进行公司前期的准备工作，我们将进行技术和管理方面的储备。
公司企划书范文三一、期限
自__年__月__日起至__年__月__日止，为期3个月。
二、目标
把握购物高-潮，举办“超级市场接力大搬家”，促销__公司产品，协助经销商出清存货，提高公司营业目标。
三、目的
(一)把握圣诞、元旦以及结婚蜜月期的购物潮，吸引消费者对“接力大搬家”活动的兴趣，引导选购__产品，以达到促销效果。
(二)“接力大搬家”活动在A、B、C三地举行，借此活动将__进口家电，重点引向__国市常
四、对象
(一)以预备购买家电之消费者为对象，以F14产品的优异性能为主要诱因，引导购买__公司家电，并利用“接力大搬家”活动，鼓舞刺激消费者把握时机，即时购买。
(二)诉求重点：
1.性能诉求：
真正世界第一!
__家电!
2.S.P.诉求：
买__产品，现在买!
赶上年货接力大搬家!
五、广告表现
(一)为配合年度公司“__家电”国际市场开发，宣传媒体之运用，逐渐重视跨文化色彩，地方性报纸、电台媒体、电视节目选择，亦依据收视阶层分析加以考虑。
(二)以__公司产品的优异性能为主要诱因，接力大搬家S.P.活动为助销手段，遵循此项原则，对报纸广告表现之主客地位要予以重视。
(三)TV广告，为赢得国际消费者，促销欣赏角度并重，拟针对接力大搬家活动，提供一次30分钟实搬、试搬家录现场节目，同时撷取拍摄15″广告用CF一支，作为电视插播，争取雅俗共赏，引起消费者的强烈需求。
(四)POP：布旗、海报、宣传单、抽奖券。
六、举办“经销商说明会”
为配合国际市场开发策略，并增加此次活动之促销效果，拟会同公司及分公司营业单位，共同协办“年末促销活动分区说明会”，将本活动之意义、内容及对经销商之实际助益做现场讲解，以获求充分协助。
七、广告活动内容
(一)活动预定进度表
注：“接力大搬家”日期定于圣诞前后，理由有二：
1.圣诞前后正是购货高-潮期，应予把握。
2.圣诞前后，是目标市场顾客非常忙碌的时刻;
交通必然拥挤，交通问题不易妥善处理。
(二)活动地区
在__国A、B、C三地，各择具备超级市场之大百货公司举行。
(三)活动奖额
1.“接力大搬家”幸运奖额
(1)A地200名，B地150名，C地150名，如下表：
表5-4“接力大搬家”幸运奖地域分布
区别次别
A地 B地 C地
首次抽奖 100名 70名 70名
二次抽奖 100名 80名80名
合计200名150名150名
(2)以户为单位，每户限时相同，均为10分钟。
(3)每户10分钟，以接力方式进行。
2.“猜猜看”活动奖额
(1)完全猜对者一名，与搬最高额者同额奖品，同时猜中者，均分。
(2)附奖5位，最接近搬最高额者，每名赠__品牌家庭影院一套，超抽签决定。
1.收件期间：自__年__月__日至__年__月__日，在A、B、C三地举行试搬，除选定之百货公司本身广为宣传外，并加以录像拍制现场，节目于__月__日8点档播放，借以宣传于观众了解活动内涵，同时剪录15″CF“试搬”情况，做电视插播，广为宣传，刺激销售，增加回收件数。
2.分两次抽奖原因：
①早买中奖机会高，第一次未中，还可参加第二次抽奖。
②活动期间较长，可藉抽奖分次活动，刺激消费者恢复销售高-潮。
3.参加资格及办法
(1)超级市场接力大搬家部分
凡自活动日起购买__公司产品价值1000美元以上者，以1000美元为一单位，可向各地总经销商索取幸运券一张，参加抽奖，多买多送。
①如电视5120美元即送5张。
②幸运券填妥寄__总公司。
③三地各分北、中、南三区，幸运券亦分3色区别。
④以1000美元为单位即赠幸运券一张之理由如下：
不限买__家电方可参加，对所有__公司产品均有相互促销作用。
B.让消费者依购买额之多寡，持有较多幸运券，吸引力较强。
C.对预算奖额并无差异。
D.经销商依各产品之在库金额请领幸运券，可以其为P.R.用。
E.__公司、经销店以及参与企划、活动单位之员工及其亲属，不得
参加比抽奖活动，抽中者如被察觉，视为无效。
(2)“猜猜看”部分
任何人都可以参加，猜三地各区接力大搬家，搬得最多之金额，猜中者可得同等额之奖品，若两人以上同时猜中，则均分其奖额。另选数字相近之5人，各赠__牌家庭影院一套。__月__日截止。
(3)幸运的新婚蜜月环岛旅游
凡被抽中为参加“接力大搬家”之幸运者，同时又是于此活动期间新婚者，另赠蜜月旅游券两张，以刺激结婚期__公司产品之销售。
(4)奖额预算
300万美元以内。
(五)与上次“超级接力大搬家”改进之点
1.__公司、__公司经销商，以及参与企划单位之员工及其家属不得参加抽奖，抽中无效。
2.活动期间酌情拉长为两个月。
3.重点在促销，且此次拟举办“经销商说明会”，幸运券之分配，当较为妥善均匀。
4.用TV做现场节目介绍，并播放15″CF，可使消费大众对百货公司之超级市场有所了解。
5.积上次经验，针对百货公司之签约，当立下多利于我之条件，不致超出预算。
6.搬家时间全部均定为10分钟。
7.搬家日，另致邀函，请经销商到场参观，加强地方经销商之协调色彩。
8.报纸及此活动之广告表现，均重视优异性能并以“接力大搬家”来销，且媒体选择趋于大众格调。
9.媒体运用趋向于广告面广，并对超级市场之说明予以加强。
10.整个活动分两个高-潮，促销效果大，并将试搬提前，对购买欲望之提高，将较有助益。
11.经销商政策已做全面改进。
尤以P.P.物大量补充。指名率高。
12.售后服务，亦将在广告内提出，在整体配合上，改进颇多。
八、预算分配
(一)活动部分
1.奖额150000美元
包括“接力大搬家”奖额及“猜猜看”奖额。
2.杂项11000美元
包括P.R.费、主持人费、车马费、误餐费等。
3.S.P.费用10000美元
包括幸运券、帆布袋、传单、布旗、海报。
(二)广告媒体费用
1.报纸180000美元
2.电视节目170000美元
3.SPOT170000美元
4.杂志12500美元
5.电台50000美元
总合计：735500美元
注：①整理费用拟利用工厂临时作业员两人协助，不另编列预算。②电台部分提高为8万美元。③应增列现场拍摄记录片多出制作费之费用约1万美元。④待呈准后，应详列预算表，并附正式估价单报准。
广告媒体之选择分析：
1.报纸部分
为配合“__公司家电”市场开拓，此次报纸媒体和地方性报纸显见增加，并就此次活动，多发消息，以助其宣传。
2.电视部分
改变过去__公司重视高格调之表现与节目选择，在广告表现上，采用平易近人的说明方式以SLIDE及CF播放;在节目选择上，参考__公司提出之10月份收视率调查结果，使其中层阶层更为明显，普遍对大众做“大众化”的诉求，如影片、连续剧、综艺节目的综合运用。
3.电台部分
话说桃园三兄弟集体跳槽之后，曹操深以为后患无穷。不过，他暂时还顾不上理会刘备这只羽毛未丰的雏鹰，因为他目前最大的对手乃是河北集团公司的袁绍。曹操曾经对袁绍有过一番评价，他认为袁绍“色厉胆薄，好谋无断，干大事而惜身，见小利而忘命”，不是一位称职的经理人。
可袁绍自己并不这么看。袁氏家族从袁绍的爷爷的爷爷那一辈开始发迹，在经历了“四世三公”之后，成了河北集团公司的实权派。作为袁氏家族第五代领军人物，袁绍认为自己的表现是相当优秀的。
这一天公司举办宴会，袁绍喝得酩酊大醉，显得格外有豪情。宴会之后，他意犹未尽，特意约了企划部部长许攸去酒吧喝茶、聊天。他问：“许攸啊，你听说过曹操煮酒论英雄的故事吗？”
许攸说：“曹操煮酒论英雄的故事已经被各大新闻媒体追捧为今年的十大财经新闻，如今已是尽人皆知了。”
“哼！曹阿瞒有什么资格对天下英雄论是论非？”袁绍大着个舌头，又问道：“许攸，你是曹操的同学，你说说看，我跟曹操比起来，谁更英雄？”
许攸无奈地笑道：“您说，这怎么个比法呢？”
“怎么个比法？”袁绍从鼻子里哼了一声，举起茶杯，很夸张地呷了一口茶，说道，“比级别，他的东汉公司是中央直属企业，我的河北公司是省属企业，他厉害。比企业规模，他的东汉公司是一条小蛇，我的河北公司可是一头大象，我厉害。把话说白了，现在企业都在改制，都在国有民营，级别还有什么用呢？论英雄啊，还得靠实力说话，你说是不是？可就是这个曹阿瞒，他居然不拿我这个‘村长’当‘干部’，把我贬得一文不值，简直气死我了！”
许攸小心翼翼地回道：“我听说曹操之所以瞧不起您，是因为他认为您只有花招没有绝招。”
袁绍动作极为优雅地一笑：“这个曹阿瞒只知其一不知其二。他怎知，花招自有花招的妙处。你看这里，这是我刚刚完稿的《袁绍管理学手记》。你看看，给我策划策划，让它成为一本畅销书。”
许攸必恭必敬地接过来，翻到第一页，上面赫然写着：总经理花招定律。
1、如果你会耍花招，你就会被人们夸奖为精明、能干、有水平。
2、如果你什么都不干，董事会就会换一个会耍花招的总经理。
会耍花招才能当好总经理？许攸被袁绍的理论惊得呆了，半晌才出声问道：“在日常工作中，要做到处处是花招，很难吧？”
袁绍大笑起来，得意地说：“绝招可能很难，可花招谁不会呀？比如说我吧，我会去找一些容易出成绩的管理工作，让我看起来像一位日理万机、措置裕如的优秀的管理型人才。”
许攸问：“您怎么知道哪些‘管理工作’容易出成绩呢？”
袁绍拍拍许攸的肩膀说：“小许同志，你要明白，为什么人们认为我是一位经验丰富的领导而你不是呢？请你好好读一读《袁绍管理学手记》吧！”
许攸翻到第三篇，才看两行，顿觉精彩纷呈，堪称妙文。文中写道：
10种容易出成绩的管理工作
1、评价某些员工的人品（尤其是缺点），以显示自己识别人才的眼力。
2、征集合理化提案，然后通过点评让那些提案人显得弱智。
3、写工作总结，包括年度工作总结、季度工作总结、每月工作总结、每周工作总结。善于总结就意味着善于改进工作，就意味着我们即将迎来更大的进步。所以，每一次总结都要号召大家“振作精神，再创辉煌！”
4、开会。公司是在会议中发展壮大起来的。不开会，那些一地鸡毛的小事谁去管呢？总得研究一个妥当的解决方案吧？而要从众多解决方案中选出正确的那一个，至少得开三次以上的会。做决定的事嘛，第一要民主，第二不能轻率。
5、抓好员工的职业化教育。那些员工的素质实在太低了，必须让他们清醒地认识到“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理。如果他们连我这个总经理都不知道怎么“努力”去讨好，那么，他们还会“努力”去讨好一个普通的顾客吗？
6、重新布置办公室。总经理的办公室越来越气派，员工们才会越来越崇拜你。
7、研究领导形象。人美一身衣，树美一层皮。衣服穿得好，可以当领导。历史经验证明，人们可以不尊重你的人，但他们会尊重你的衣服。如果你的穿着够品位（例如一套made in英格兰的西装、一双made in意大利的皮鞋），再配上一辆豪华轿车（例如奔驰、宝马、劳斯莱斯）作为座驾，就显示你和员工是两个档次的人，而这正是产生尊敬的主要原因。
8、出国考察。至于考察了什么并不重要，重要的是你的某些眼光开始跟国际接轨了。例如，你可以用国际眼光来评论女人。
9、更换部门名称。更换部门名称会给公司带来新气象，就好像重新调整了家具的摆设一样。例如，把“人事部”改为“人力资源部”，把“储运部”改为“物流管理部”，至于人事管理与人力资源管理之间、储运与物流管理有何异同，那只有天知道。
10、喋喋不休地说话。如果你没有掌握权力，听众很可能不耐烦，现在可不一样了，你越是喋喋不休地说话，就越说明你用心良苦，你越是喋喋不休地说话，听众就越是不敢打瞌睡。这样，你每一次都能赢得热烈的掌声。
许攸看着看着，一种不知道是敬意还是凉意的情绪，从心灵深处油然而生。
“您的这些管理花招确实高明。可是，”他有些张口结舌地问道，“公司的营业任务怎么完成呢？还有，难道您就不怕有一天别人会拆穿您的花招吗？”
总经理的工作指南
袁绍哈哈大笑起来：“小许啊，亏你还是企划部长，也不动脑筋想想。如果我连这几个小问题都解决不了，那还真让曹操给瞧扁了。你问的这几个问题，在我的这本手记里都有解决方案。”接着，他翻到第78页，指给许攸看：总经理的工作指南。
1、显示自己对大局的洞察力。
2、漫无边际地闲聊（记住：聊归聊，做归做，不能当真）。
3、把任务分给那些拿个棒槌就认“针”的傻瓜。转贴于
4、避免回答任何提问，如有提问，最好引导提问者自己去寻找答案，否则，就让员工们之间互相探讨吧。
许攸慢慢地把头抬起来，仰望着袁绍那张因为兴奋和得意而涨得通红的脸。按说，河北集团公司也是人才济济，许攸、郭图、审配、逢纪都是一等一的企划型人才，田丰、沮授则是功底深厚的管理型人才，颜良、文丑、高览、张淳、于琼则可堪称业务型的名将。这么多人才，再加上袁绍这么一位“英明”的领导，河北集团公司应该是大有作为的。“可是，”许攸有些不好意思地问，“为什么我老是觉得有哪儿不对劲呢？”
袁绍笑道：“那就说明，你还需要接受培训。”
许攸奇怪地又问道：“感觉不对劲与培训之间有什么关系呢？”
袁绍笑道：“关系大着呢。你看你，不要用这种眼光盯着我，有什么疑问，不要在我的脸上找答案。所有的答案都在这本书稿里面。”
员工培训的必要性
果然，许攸随手一翻，那一页上赫然写道：员工培训的必要性。
1、如果员工觉得有哪儿不对劲，那一定是他还没有进入状态，他必须深刻理解“究竟是环境来适应人，还是人来适应环境”的人生哲学问题。
2、在公司里，仅有英明的领导是不够的，还要有会拍马屁的员工。事实上，已经进入状态的员工就是会拍马屁的员工。
3、会拍马屁的员工意味着关系融洽的团队文化，与之相反，不会拍马屁的员工则会破坏公司关系融洽的团队气氛。
4、员工培训的重要性就在于，让不会拍马屁的员工学会拍马屁，让会拍马屁的员工拍得更好，要注意发挥马屁精的模范作用。
5、要充分地体会和认识到：公司的团队文化建设，其实就是马屁工程的建设。
许攸更加惊疑不定了，他想问：“难道我就一定得学会拍马屁吗？”话到嘴边没说，手指头把书稿又翻了一页，上面写道：拍马屁的必要性。
1、人们很容易把公司想像成一群马。前面的马往后看，看到的全是笑脸。后面的马往前看，看到的全是屁股。
2、每一位领导都需要一些马屁精围在身边。马屁精和鲜花一样，说不清有什么价值，却能够让人产生某种被爱的感觉或错觉。
3、任何人对自己放的屁都不会觉得“臭”，即使“臭”也应该是一种特别的值得赞美的气味。作为一个高明的马屁精，应该善于为放屁者着想。只有不懂事的混蛋才会让放屁者难为情。
4、被人拍马屁是一种奇妙的享受。要是你能做到“一马当先”，你就能享受到“万马拍屁”的。所以，如果你想让别人拍你的马屁，你就得拼命往前挤，然后把屁股对准别人的脸。
5、如果你暂时挤不过去，你就只好暂时做个马屁精。
6、记住：在你的前面，不仅有领导的屁股，还有前进的方向。
7、看着领导的屁股，装出喜闻乐见的样子，千万不可别过脸去，否则，那就不是屁股的问题，而是方向的问题，你会因此被整个马群抛弃。
8、只有在你自己当了领导之后，你才会明白，真正的天才就是天才的马屁精。
夜，渐渐深了。许攸读着袁总的这部书稿，心中又是敬佩又是惶恐又是刺激，简直不忍释卷。抬头看时，袁绍早已趴在茶几上香梦沉酣了。
不要把袁绍的屁股当成前进的方向
好容易把烂醉如泥的袁绍送回家，走在大街上，被风一吹，许攸忽然打了一个寒噤。他意识到，今儿个袁绍酒后吐真言，把心中深藏而不可告人的秘密“春光尽泻”，等明天清醒过来一定会懊悔不已。如此一来，还有什么好果子给许攸吃呢？
许攸越想越不妙，回到家跟老婆一说，老婆倒是显得像冰山一样冷静。她说：“赶快去投奔曹操吧。女人的直觉告诉我，袁绍迟早会掉进失败的黑窟窿，而你的同学曹操将成为伟大的胜利者。”
“真的吗？”许攸还在犹豫。
老婆不耐烦地说：“你怎么这样不懂事呢？我告诉你：不要把袁绍的屁股当成前进的方向，也不要把前进的方向当成袁绍的屁股。”
许攸问：“此话怎讲？”
老婆指点着他的额头骂道：“你真是个死脑筋，怎么老是把眼睛盯在一个人的屁股上呢？”
于是，许攸连夜去找曹操。曹操正在睡觉，听说许攸来了，高兴得连鞋子也来不及穿，“跣足出迎”，拉着许攸的手说：“本公司的企划总监一职，已等候你多时了。”许攸顿时被感动得热泪盈眶，忽然之间，他明白了一个成功的管理者应该具备怎样的素质，这种素质在自鸣得意的袁绍身上找不到。
后来，在许攸的策划下，曹操发动了著名的官渡之战，不仅大面积地抢占了河北集团公司的市场区域，还让河北集团公司元气大伤，从此一蹶不振。有经济学家评论说，官渡之战创造了中国企业发展史上“蛇吞大象”的奇迹。
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧,人们越来越认识到,人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。人力资源管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高,人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发,更应重视人力资源的绩效管理。
2我国农垦企业人力资源绩效管理存在的问题
2.1缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国农垦企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系,结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匾乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,最终导致绩效流于形式。
2.2缺乏日常有效的绩效指导
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全只是和管理者个人的管理风格有关。
2.3个人回报未能与绩效挂钩
目前,几乎有70%中国农垦企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长,也没有考虑个人绩效成绩。
2.4实施中人员的问题
高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理。
3我国农垦企业人力资源绩效管理存在问题对策分析
3.1存在问题的原因分析
(1)忽视了系统的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成、绩效计划—设定绩效目标、绩效沟通与辅导、建立员工业绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成一是,设计绩效考核量表一是填表考核。这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的,因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。
(2)忽视了合作伙伴的思想
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效管理技能不断得到提高,更好地理解和执行企业的绩效管理政策,使之落到实处。
(3)忽视了持续改进的思想
成绩管理只有开始,没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就不该停下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。这一点,从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点,绩效诊断与提高起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定期工程应该改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。
3.2发展对策
(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期一个年度的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。
(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的沟通过程,这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通,使他们在思想上达成共识,绩效考核是公司管理制度的一部分,是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要课题。
[关键词]平安上市经营ac管理
2004年6月24日，平安集团在香港联交所成功上市，融资143.37亿港元，平安的发展迈出了关键的一步。时至今日，回顾平安上市两年来的发展情况，可见上市对平安的经营管理产生了深远的影响，带来了显著的变化。
在这些变化的背后，是一系列的经营管理举措，这些举措推动着上市后的平安阔步向前，可供其他险企借鉴。
一、公司治理结构更趋完善，决策机制更加健全
应当说，平安在公司治理结构方面得天独厚，有其他公司不能比拟的优势。员工持股基金的建立，海外战略投资者的引进，国有股的逐渐淡出，海外上市引入H股，平安的股权结构步步优化，使平安的经营更加理性和富有生机。
此番上市，平安在全球发行13.8789亿股H股，约占公司股份总数的22.4%，平安的股权进一步分散。2005年，汇丰收购了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份总数上升到19.9%的上限，成为平安的第一大股东。2005年8月25日，汇丰派驻平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命为副董事长。
由于接受了外资股东及海外公众投资者的监督，平安的管理效率大大提高，决策机制更趋完善。目前，平安集团董事会下设执行委员会，执行委员会常委由集团CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理层担任，集团内战略、投资、人力资源、稽核及主要业务线执行官皆由经验丰富的专业人士担任，这些高管大多都有海外工作经历，在各自的专业领域享有较高的声誉。这在一定程度上保证了平安决策体系的完善和科学。
二、经营目标明确，利润导向更加旗帜鲜明
上市后，来自投资者和股价的压力，迫使平安的管理层更加关注公司的盈利能力，公司在战略决策和KPI考核上更强调盈利性。公司继续强调“品质优先”和“利润导向”，并以利润的达成情况作为后线管理人员奖励的依据。
为确保集团整体利润目标的达成，集团人力资源部会同企划部等相关部门力推“问责制”，将集团的经营目标逐级、层层向下分解，并纳入各级管理干部的考核，跟薪酬及奖金直接挂钩。针对指标的达成情况，上级问责下级，形成自上而下的经营压力和动力。
此外，在每月的经营报告会上，利润指标成为分析的重点，对亏损的产品、机构、渠道，子公司管理层需要向集团管理层解释原因并提出改进措施，并由专人负责跟踪落实。
通过这些举措，使得利润和每一个员工的利益都密切相关，追求盈利的观念深入人心，并转化为动力和执行力。
三、追求长期经营目标，关注价值增长
当公司进入资本市场后，业务经营的决策原则从根本上讲还是没变，但公司的管理活动复杂多了，因为公司管理者还得同时应付资本市场，要管理投资者预期，以期实现股价的稳定上涨。
公司上市后，投资者和投机者之间的交易活动确定了股价。股价是基于投资者对股票价值的看法决定的。股票的价值等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来业绩的期望为基础，取决于公司未来的现金流量和收益能力，期望的变化对股价的决定作用，超过了公司的实际业绩所起的作用。从实质上讲，投资者购买的是公司未来可能取得的业绩，而不是过去的成果。
作为公司管理者，其任务就是要使公司的内在价值最大化。上市后的平安集团就特别注意这一点，其对下属寿险子公司的考核尤其强调内含价值（EmbededValue）和新业务内含价值（NewBusinessEmbededValue）的增长，从而有效管理市场预期。
四、关注法律法规，经营管理更加透明
上市后，公司需接受证券监督管理机构、机构和公众投资者、中介机构的监督，要定期公布业绩和随时披露重大事项，这些都对公司的法律合规提出了更高的要求。
顺应上市的需要，平安集团先后成立了法律合规部和战略拓展部，前者专门负责集团法律事务，后者专门负责投资者关系管理。集团的所有对外信息，都要严格审核，，保证数据的一致性和准确性。同时与分析师保持密切联系，分析和模拟市场反应，为保证分支机构的合法、合规经营，集团改革了稽核体系，成立东、南、北三个稽核分部，各分部配备大批审计、财务和业务专才，保证对辖区内各分支机构的常规、专项、离任及案件稽核，省级机构每年至少开展一次常规稽核。与此同时，为配合总公司制度化建设，在各级机构开展制度审计，以保证经营管理制度的标准化。
通过对法律事务的集中处理，对信息披露的管理，以及对分支机构高覆盖率的稽核，平安增强了守法经营的观念，提高了经营的透明度，管理更上一个平台。五、注重发展研究和战略规划，积极拓展业务领域
2004年初，原平安集团财务企划部和总精算师办公室合并，成立平安集团企划精算部，协同集团战略发展中心负责集团的战略规划，同时专司资源配置及价值管理。上市后，凭借企划精算部强大的企划能力，平安完善了滚动三年规划机制，并着手编制集团“十一五”规划。
为追求股东价值的不断提升，上市后的平安开始拓展业务发展领域，积极寻找新的业务增长机会，先后涉足信用卡、电话销售、企业年金、专业健康险、资产管理、小额消费信贷、银行收购等业务领域。
2005年11月，来自花旗银行的RichardJackson出任平安集团首席金融业务执行官。2006年3月，平安人寿董事长梁家驹被任命为首席保险业务执行官，加之负责平安投资业务的平安证券董事长叶黎成，平安集团的保险、金融和投资三大业务线的管理轮廓已经非常清晰，一个现代综合金融服务集团的模型已经展现在世人面前。
六、倡导节约，强化成本控制
美国著名管理专家迈克尔·波特分析，企业经营中存在两种基本类型的竞争优势：成本领先和别具一格。通俗地讲，成本控制和差异化是企业的核心竞争力。
就保险行业来讲，由于产品和渠道的高度同质化，差异化无非体现在服务和管理上。在日趋激烈的竞争环境里，由于服务方式的可复制性，服务方面的差异化不能够建立长期的竞争优势，剩下的就只有管理。而管理的差异化最终要通过灵活高效的运营流程来提高效率、降低成本。所以对于保险企业来讲，核心竞争力归根结底只有一个:通过控制成本建立成本领先优势。
平安一直以来倡导节约，上市之后更是如此。上市后的平安，开展成本节约工程,发动广大员工,广开言路,征集成本节约方案和建议,在进行可行性分析后立即付诸实施,迅速转化为成本优势。
成本控制不仅基于股东回报的要求，更基于公司战略发展的考虑。上市后的平安比以往任何时候都重视战略规划和计划预算，这是平安精打细算、未雨绸缪的战略方针。从长期来看，平安对发展战略的重视和规划，将使成本的投入符合业务发展的节奏,并满足利润目标的实现,从而少走弯路,这是最大的成本节约。而通过严格、制式、高效的费用控制和成本管理，平安将在内生变量上建立竞争对手无法复制、短期内无法超越的竞争优势。
七、不折不扣，深入贯彻“执行”观念
平安上市后，作为公众公司，政令的畅通，行动的统一，对于维护公司品牌，提高运转效率至关重要，这当中最根本的就是企业的执行力。
上市前后，平安内部旋起了“执行热”，从CEO到普通员工，从集团总部到最基层的营业部，都在讲“执行”，管理人员几乎人手一本《没有任何借口》和《致加西亚的一封信》。
平安的执行讲究不折不扣，决议一旦形成，便要落实为行动，并且一追到底。这种对执行力的要求环环相扣、层层监督，使得平安的决策效率非常高，行动力非常强。
摘要制定企业的人力资源战略规划（HR Strategy and Plan），向来是人力资源管理最重要的战略性工作，它与企业的战略、业务等经营面直接对接，超越、统筹和引领人力资源开发与管理的各专业功能。但也正因如此，制定人力资源战略的方式方法相对于其他HR专业功能而言，往往具有更强的开放性、全盘性、动态性和复杂性，在某种程度上并不存在某种所谓“标准化”的既定技术路线。
关键词自主经营 人力资源 规划
“自主经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活、高度负责、高速运转、超额激励、全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。
本文以“自主经营体”模式为研究对象，对“自主经营体”模式产生的背景及内容进行阐述，并对此模式对于人力资源战略规划所带来的创造性变革进行解析，以期对人力资源管理在企业的应用实践起到一定的借鉴作用。
一、自主经营体管理模式产生的背景
（一）自我超越实现可持续发展――管理模式变革的内在动力
在经济全球化的今天，若想更好更快地满足消费者的需求，作为国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的，为此，很多大型大陆民营企业提出了全球化品牌战略，其目标是创出全球知名的品牌，其实现途径是超前满足当地消费者的要求并创造本土化名牌。例如海尔集团，在经营方式上，其首先提出并实现了“三位一体”和“三融一创”的本土化经营，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智及当地融文化。
民营企业全球化品牌战略目标的实现，将彻底改变以产品本身特征来赢取顾客的情况，转而通过创新技术、品牌附加值和良好的服务来赢得客户，将使企业更加逼近产业价值链的高端，最终提升在全球范围内的品牌名誉度和品牌竞争力。
（二）积极应对内外部环境变化带来的挑战――管理模式变革的外在动力
1.内部环境变化的挑战。
大企业病的不断滋生，呼唤简化管理流程。进入21世纪以来，随着很多民营企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末稍感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出，部门小团队主义等不良现象。
随着民营企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已成为员工的主导需求。通过对全国民营企业500强的调查，近三年的数据显示 “80”后、“90”后的员工数占比已经达到全体员工总数的三分之二以上，这些“80”后、“90”后员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。
2.外部环境变化的挑战。
现今，各个行业竞争日益激烈，利润空间“薄如刀片”。在20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，我国大型民营企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代后期开始，由于城市市场趋于饱和，销售产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO后，众多跨国知名企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国各个行业的竞争日趋白热化。与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，平均行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内民营生产企业的生存发展造成了严峻挑战。
互联网应用与普及带来的客户消费行为新变化。上世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，全球逐渐步入了互联网时代。互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产、生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，市场主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好地接近用户，满足用户的需求。
二、自主经营体管理模式的主要内容
（一）组建自主经营体的理念基础和目标――人单合一
基于对互联网时代的敏锐认知，民营企业在互联网时代企业生存和发展的权利不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。为此，民营企业必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
这里的人单合一管理中的“人”指的是员工，“单”不是指的狭隘的定单，而是指市场用户需求。人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进的信息系统，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角型自
主经营网络；并建立以损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经
营管理模式。在战略层面，企业要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使企业真正从制造型企业转变为服务型企业。
（二）自主经营体的特征和结构
自主经营体是企业人单合一的基础和组织载体。自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。
经过前期探索，笔者认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值。如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成，这个契约不同于割裂的分包，而是利益共同体的捆绑合同。
自主经营体的运行模式是自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标，这是战略定位的过程，即找准战略、确定目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标，这是战略实现的路径。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系，这是优化目标的过程。
自主经营体的结构是按照其战略目标定位形成核心职责。以海尔集团为例，其根据核心职责进一步规范业务流程，以核心业务流程的职责作为专有职责，纳入经营体；以非核心业务流程作为共享职责，纳入二级平台经营体。之后，进行定岗定编，依据管理幅度合理、权责兼顾、职责覆盖、管理闭环等原则进行岗位划分。以三门型号经营体为例，其确定后的经营体总定编为19人，包括经营体长1名、型号/市场企划经理1名、外观企划2名、内饰企划1名、功能性企划1名、架构经理1名、项目经理5名、模块经理7名、开发模块1名。
目前海尔有两千多个自主经营体，这些自主经营体在内部结构方面有两个共有的特征：一是内部人员精干，每个经营体是一个工作团队单元，灵活性强，可以实现快速有效的信息沟通和反馈，经营体内的每个成员都可以独挡一面，成员可以是全职的，也可以是兼职的；二是经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地完成目标而退出，总的来说在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。“进”的机制，就是建立开放的平台能够吸引外部有能力的团队进来，同时从内部来说就是能够让员工主动抢入经营体；“上”的机制，就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场目标这个目标是动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；“出”的机制，就是退出机制，达不到既定目标，要有退出的机制，比如后10淘汰，鲶鱼机制（在关键岗位设置“鲶鱼”岗，作为该经营体长的后备人才进行培养）等。
（三）自主经营体的权利与责任
自主经营体的“自主”来源其被赋予的权利，即用人权、分配权、决策权（合称为“三权”）和“倒逼”获取资源的权利。就用人权而言，在员工通过竞争上岗“抢进”阶段，自主经营体有权决定是否吸纳员工进入团队；在业务推进过程中，它有权对包括团队长在内的团队成员的工作进行评价，并根据目标完成情况决定成员的去留；另外，一级自主经营体可以根据业务流程的需要，向FU部门（即Functional Unit，职能单元，在海尔指战略、财务、人力、信息和法务职能部门）中的人力资源部门（二级经营体）提出人才要求，由人力资源部门协助其完成人才队伍建设，协助完成情况同时也是评价人力资源部门工作的重要指标之一。就分配权而言，自员工进入自主经营体内，自主经营体就有权按照员工与团队之间的契约及员工目标实现情况来进行利益分配，它拥有独立的核算报表。决策权是指自主经营体在日常运行中的决策不再由其他部门来制定，而是由自主经营体根据运行情况自行制定。
所谓“倒逼”获取资源的权利，是指自主经营体有权根据业务发展的需要向二级经营体（职能部门和支持部门）或直接向三级经营体要求获取人、财、物等资源，二级经营体和三级经营体必须做出响应（接单并完成单），满足一级自主经营体的要求，完成的情况是评价二级、三级经营体绩效的标准之一。
自主经营体的责任在于其目标承诺，每个自主经营体建立都是以目标承诺为前提的，经营体必须承诺与集团战略一致、面对客户的、最有竞争力的目标才能建立。经营体要明确并找到自己的客户，根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，明确价值观，制定清晰的目标；在单定的过程中，经营体须面对用户，承接第一竞争力目标，单必须有竞争力。
（四）自主经营体的组建
自主经营体的组建包括确定同一目标、员工“抢进”和“官兵互选”产生体长三个步骤。
首先是确定同一目标的过程，同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。
其次是员工竞争上岗的“抢进”及通过“官兵互选”产生经营体长。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”抢入经营体。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在自主经营体的竞聘过程中，先确定的是该自主经营体的经营体长，通过抢单竞聘机制、由业务部门的上一级（通常一级经营体由二级参与，二级经营体由三级参与）和人力资源部门根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为三预中的“预算”，该预算必定是高于第一竞争力目标的预算，通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功，相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等，并且整个过程都是员工根据自己意愿和能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而非企业定了目标要求员工，员工与企业的博弈。另外，自主经营体内的成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”抢单竞聘入经营体。
三、自主经营体的人力资源支撑体系
国内一些知名民营企业（例如海尔、联想、华为等）在人力资源方面制定了自主经营体成员的标准、建立了全球一流人才储备池并制定落实相关政策妥善安置被淘汰员工。
经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人经营体可自主决定；经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人，漏斗步骤如下：认同人单合一双赢的文化；认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标；有承接第一竞争力目标的预算和预案；敢于承诺第一竞争力的目标。
人力资源部 赵 亮
转眼间，2011年又过半了，回顾这半年来的工作，我在各位同事的支持与帮助下，按照公司和个人的年度计划，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而且个人工作能力也得到较大的提高。现将半年来的工作情况总结如下：
一、上半年工作总结：
(一) 、知识管理
2011年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。
数据回顾：
说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家；80分以上的有34家，最低分为57分；并列100分的有14家（包含集团职能部门），黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。
（2）、2011年集团知识管理考核——个人积分
说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。
（3）、2011年集团知识管理考核——频道点击
1、培训覆盖面力求100%
2011年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。
2、组织成立项目小组
3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。
3、迎接集团KM现场审计
3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。
4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。
4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。
在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。
（1）、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号（全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名）；
（2）、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”（KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐）；
（3）、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。
本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。
(二) 、现场管理
数据回顾：
1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象；
2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查；
按照2011年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作；生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新；工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”；班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。
3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。
公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。
4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗（蓝旗）”管理策略，鞭策部门力争先进。
(三)、包装有效工时
数据回顾：
1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。
2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。
3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2012年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。
(四) 、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理为2011年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。
1、员工自助查询。
2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。
3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。
二、上半年工作不足：
1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。
2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。
3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。
4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。
5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。
三、下半年工作计划：
1、知识管理
（1）、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。
（2）、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。
（3）、进一步完善审批流程。
（4）、网上调查、时间管理模块的推进。
我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。
2、现场管理
（1）、持续开展旺季综合检查。
（2）、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。
（3）、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。
3、有效工时管理
（1）、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。
（2）、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。
4、E-HR人事信息管理
（1）、员工照片维护；
背景介绍：在那一年的全年营销活动中，穿品活动是一条贯穿全年的主线。从春季的“春装上市穿品放送”，到8月的“买穿品送月饼、送餐具”，10月的“买羊绒羊毛制品，送双人床单，水鸟被”，12月的“买穿品，送大礼”，一系列的以穿品为主的单项营销活动彰显了营销的重点，以单项促销带动全局，以此拯救不景气的穿品销售，进而带动，并提升淡季市场各业种的整体销售。
秋意渐凉的时节，北方的寒风分外刺骨，回忆起那一段段往事，王经理有种别样的痛楚浮在心头。是呀，已经过去一年多了，但组织大型促销活动的一些场景仍历历在目。尤其是横跨秋、冬两季的“买穿品，送大礼”活动，极大地考验了营销部的组织协调能力，而其中的一些场景仍然深深地留在记忆中……
第一部分：方案出炉
穿品商场的销售一直是压在王总心头的痛，不单众多优秀的供应商转投毗邻的、主要竞争对手XX商场，而且销售业绩也一直“波澜不惊”，王总想通过穿品促销来打开淡季市场的缺口，从而把销售从低谷中带出来。
上午10点，刚刚安排好下午的市场调研重点，王经理就被通知参加一个小范围的会议，会议只有两个副总，王经理和针织、男装、女装、鞋帽四个主要穿品商场的经理参加。会议由王总主持，会上她请各位经理就下步如何提供穿品商场的销售多出出点子，另外着重批评了最新一期的穿品报纸广告，说这地方色彩不行，那地方不应该这么排版，可是王经理明明记得稿子完稿后是拿给王总看过的。
企划工作是一个烫手的山芋，没有人愿意接手它，出了业绩是大家的，出现差头儿就一古脑儿的把责任往你脑袋上扣，谁也受不了。这不，X总刚接手企划工作不久，他本身是公司的二把儿，主抓业务工作，可这次的责任又往他身上扣，连王经理听着都刺耳。而另一位X总是主抓管理和宣传的，因为情人节的活动没策划好，被王总“剥夺”了主管企划工作的权利。“这次还让X总管”王总在这次会议上又给X总重新扶到了这个位置上。改来改去的，王经理也记不清多少次了。“反正谁管工作都是一样干。”王经理心里默念着。
走出会议室，王经理边走边在想着穿品促销的事儿，“何不让新来的几个大学生都来出出主意，一来锻炼锻炼他们，二来可以增加点新颖的思路”。回到办公室，王经理马上召集刚刚做完“市调”回来的姚X、王X、贾X、小鄂等四名新入职的大学生，开会向他们传达了公司的会议精神。会后不久，几个人拿出了一个比较简单的促销方案，大意有送现金等等，王经理并没在意，觉得方案不够成熟，决定自己想个比较成熟一些的方案，再报领导。
下午1点30分，王总又把穿品商场的经理和王经理召集起来，看看大家会议落实的情况如何，由鞋帽商场X经理提议的“买穿品，送现金”活动得到了王总的首可，在本周六予以操作。当王经理回去把这个消息传达给王X他们的时候，王X说：“这不是我的提议吗，我下去和X经理聊天的时候，透露了这个想法，当时她还说，没什么新意，谁料……”“年轻呀！”王经理心生感慨，脱口而出。王X却有些不太理解，喃喃地说：“本来是我们的想法，可是她……”
活动效果：活动出奇的成功，由于此种形式在XX市尚属首次，而且确实实惠，人流骤然间增加很多。这次活动的另一个亮点是首次采用了手机短信的形式，不但费用不高，而且达到了促销效果，很多消费者是通过手机短信了解到此次活动内容的。
任何活动时间长了，都会失去吸引力，很快经过讨论一个方案出炉，那就是“买穿品送大礼”。在赠品的选择上，经过征求配送中心的意见，将水鸟被和“水具”定为主要的赠品，但“水具”需要事前选样订货，而且要设计出外包装的封面。为了防止个人腐败，“水具”的选择王总特意安排王经理和配送中心的一个“买手”一同前往，两个人到沈阳一同选样、订货，终于敲定了最后的细节；而水鸟被则是由王总亲自出马，到市场挨家地侃价，最终以比较优惠的价格确定了一家业户。35元一条进货的水鸟被，对外宣传70元，赚个噱头，这也是商家惯用的伎俩，看似消费者赚了，实际上商家赚得才是“大头儿”。而王总“钦定”的毛毯，由物业人员远赴河北保定采购，却在活动中无人愿要，只得以水鸟被替代，造成大量库存积压。
第二部分：市场调研
“快去XX商场看看，带上纸和笔，详细记录它的活动细则”。早上8：30分，王经理刚走进办公室，就让几名大学生赶快行动。一早王经理刚刚得到可靠消息，说XX商场针对“大楼”也举行了“买送活动”，所以来不及详细布置，他就赶快布置下去任务。王经理这边也抓紧构思针对XX商场促销的应对策略。时间就是效益，也是营销部的工作成绩。果然，等几个大学生匆匆回来，王总也刚刚打来电话，问XX促销的事儿。王经理连忙说：“王总，已经安排人看完了，细则已抄过来了，我马上上去汇报”。在王总办公室，王经理看到几个穿品商场的经理也都来了。原来她们也得到消息，一早就安排人去XX商场抄细则了。
营销述评：随时掌控竞争对手动向，并针对竞争对手的行动进行快速反应，这是营销部的基本职责。这不仅是营销部一个部门的事儿，也包括各商场经理及公司上下。商场经理要随时了解供应商的动态，包括竞争对手的动向。对于促销活动的出台，其实供应商是最先了解到的。同一个供应商，可能在两家竞争店铺间都有经营，这时谁的攻心战术做得好，谁就能掌握第一手的敌手情报，在竞争中占得先机。
从王总办公室回来，刚好是9点的开业时间，王经理马上安排两名大学生到XX商场查客流，另两人在“大楼”查客流，以便分析两家商场的人气对比和促销效果。下午3点、5点营销部一队人马再次兵分两路，查客流及观察竞争对手最新动向。在每天下午6点下班前将整理完的数据和分析上报到总经理、业务副总手中。这项工作每次大型营销活动，营销部都是坚持不懈，每天准时将第一手资料提供给总经理和业务副总，也成为王经理任职期间最为成功的亮点之一。
营销述评：市场调研是营销部的一项主要职能，作为XX集团实际控投的日资百货店XX商场营销部就将市场调研做为一项重要职能，并安排有专人负责。但“大楼”还达不到外资百货店的管理水平，不可能做到专人负责，只能由职员兼职完成，但能够坚持下来却并不容易，而且作为新入职的员工，他们一般都能如实地反映卖场的客流状况，事实证明，营销部的数据还是比较客观地反映了两家商场在销售上的实际状况。而且对不同业种的数据对比，也让决策者能够全面、客观地掌握本店在竞争中的力量对比，便于动态分析，随时为决策提供科学的依据。
第三部分：促销品调配
“张经理，到底是怎么回事呀！我们的人还在下面受冻，怎么还不下去人呀！”年轻的王经理几乎有些控制不住自己的情绪，带着几乎责令的口吻。（张经理是针织商场的现任一把经理，是目前为止这个商场资格最老的经理，深得老总赏识。）
张经理仍慢条斯理地解释，“我们没有人呀，一线都在忙，不行你们给送吧！”。
“我们怎么送？货丢了算谁的呀！必须你们自己下去清点，然后送到楼上，再说你也看到了，我们只有三个女孩，哪有力气送这些呀，就差你们商场了，别的商场都已经派人清点完，运走了。”王经理没有丝毫让步的余地。
看到联合办公室里还有其他的人在，张经理面子上有些挂不住，“不行，货就放那儿吧，我们什么时候有人，什么时候取”张经理说出这话，显然有些不负责任，也是“将”了王经理一着。
“那怎么行，丢了算谁的呀！你们必须马上派人去提货！”王经理下了最后通牒。
“好了，好了……”张经理嘴里一边应允着，一边走出联合办公室。
十分钟后，王经理桌上的电话铃声骤响……
“王经理，人怎么还没下来呀，我和王X都快要冻僵了！”姚X几乎带着哭腔地哀求着。
王经理有些恼了，放下电话，快速拨通张经理的手机。
可能是知道自己的不是，还没等王经理张口，张经理连忙说道“好了，好了，我忘了，我亲自下去。”
营销述评：这是在这场旷日持久的营销活动中的一个经典场景，可以从一个侧面反映出这次活动的热销场景，也凸现了营销部与商场经理之间不可调协的矛盾。
从8月开始的这场营销活动，一直持续到12月中旬，从最初的尝试送现金、送鲜奶，到后来日受欢迎的餐具、水鸟被，再到因老总决策失误而订制的毛毯，赠品换了一茬又一茬儿，可活动却像“老太太裹在脚上的破布——又臭又长”。活动投入不可谓不少，在赚足了人气的同时，收获的只是销售额的提升，但投入产出这笔细账，从日后的《营销效果反馈报告》上反映，却算得并不精明。
营销部负责活动的货品采购衔接、调配发放，库存管理等繁琐而杂细的工作，面对持续几个月的这次活动来说，对刚组建不久，以新入职、年青员工为主的营销部来说，从工作的精细程度、团队精神、组织协调上都是一次真正具有实际意义的考验。
放下电话，王经理有点哭笑不得。回想起这一段的工作，怎一个“乱”字了得。面对偌大的联合办公室，看着办公室四周以及大部分闲置空间随处堆放的营销部的奖品、美工材料等，王经理心生感慨：还好，活动进行这么长时间，虽然缺货、少货的现象也时有发生，但营销部的衔接配合还算可以，基本能够保证卖场的正常奖品发放。正在思忖着，电话响起，“我是送货的，现在XXX，找不到地方了，你们派个人来接我呀！”这是外地来送货的人打来的。王经理环顾了下四周，只有设计员小X在电脑前做着设计稿，只有派他了。“好的，我们的人马上就到”王经理放下电话马上叫来小X，“赶快打车到XXX去接一辆车牌号为辽G00428”的大货车，到公司南门后给我打电话，车费回来我给你报销”此时墙上的指针已指向了下午4：30分。
小X前脚刚走，两个女孩回来了，姚X的眼睛是肿的，抽泣着鼻子，看得出来她很委屈。“他怎么这样呀！”快言快语的姚X没有顾及什么，开口就向我抱怨道。而王X更老练一些，没有说什么，径自走到自己的桌前，只顾低头记着出货的明细。
大约半个小时后，小鄂给王经理打来电话，说货已经到了，让派人下去接货。
“马上下去”，王经理一边答应着，一边心里想：哪有人呀！。算上自己，就两个男的，剩下的都是女孩，货要清点，有的还要往楼上运，只有借人了。
王经理回头求助同在联合办公室的人事部长帮忙，人事经理找了一圈，只借来了几个男营业员，说一会儿就到。可是半个小时过去了，人还迟迟不来。
“不行呀！营业太忙了！”人事经理无奈地向王经理摊牌。
“那货不运也不行呀！”没办法，王经理只好求助曾经的老上级，现人事副总了。“还是权力不一样呀！”不到5分钟几个男营业员就摩拳擦掌地来了。王经理只能在心里苦笑。
王经理和三个女孩儿也一起下去了，“一起干吧，人多力量大！”，王经理嘴上说着，心中实际想法，是怕他们偸懒。
一车，又一车，尽管有人手帮忙，但还是人少力单，无奈货物太多。等王经理他们把货物运到六楼的仓库，天色已经黑了下来。王经理抬头看看表，已是6点多了，已经到了下班的时间，可是账还没有记，还是不能下班呀！还好，这些新来的大学生们已经习惯了。自从搞了这个活动，他们就没有一天按点下班过。
