时间：2022-10-20 04:02:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇个人能力提升计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract: With an increasingly competitive tourism market, the level of overall quality of employees of tourism enterprises becomes the key to winning in the competition. Therefore, the employees must develop specific competency according to corporate environment, service behavior, service targets, and individual capacity. And tourism enterprises should provide various training and favorable condition for employees to enhance their overall quality, to train talent for enterprises.
关键词： 能力；培训；竞争力
Key words: capacity；training；competitiveness
中图分类号：F590.6文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）23-0283-03
1旅行社一线服务人员应具备的个人能力
所谓能力，是指完成某一具体活动所必备的知识、技能、本领及处世方式等因素的总和，包括完成活动的具体方式以及顺利完成活动所必须的心理特征。能力并不等同与一个人所具备的知识、学历或者是技能资格，能力的高低与实践经验的丰富程度、对工作岗位的熟悉程度、个人的创新能力、个人的学习能力等因素息息相关。一个优秀的中职毕业生，可能具备完善的理论知识框架、良好的学习能力、满腔的工作热情，但并不意味着他就具备了在旅行社工作的实践能力。能力总是与一个具体的工作联系在一起，随着工作环境、工作强度、工作压力等因素的改变而改变，因此，能力是一个变量，它随着工作者自身阅历和实践的成长而成长。对于旅行社的员工而言，其能力涉及的范围十分广泛，包括理论知识水平、实践操作能力、沟通协作能力、管理能力、问题处理能力、危机公关意识等。
旅行社本身的生存和发展环境就是一个动态的发展过程，受外界因素的影响和干扰，旅游服务相对其他的服务行业，其无形性、现实消费性、不可预见性、差异性、不稳定性和综合服务性更加明显，这些特点对现在的旅行社一线服务人员工作的主动性、创新性、适应性、包容性、知识性等提出了更高的要求。作为一名旅行社专业的专业教师和社会兼职导游，结合自己的实际教学经验和到旅行社各个部门见习的实践经验，本人认为，现在的旅行社一线服务人员应该具备以下几个方面的能力：
1.1 交际能力这个能力是旅行社一线服务人员应该具备的最重要的能力之一。因为旅游服务大多时候都是一种直接与各种人群打交道的服务，作为旅行社一线服务人员，必须懂得与各种不同的客人进行各种层次的沟通和交流，力图在自己与客人之间建立一种提供服务与享受服务的关系，学会倾听客人的要求，懂得分析客人的心理，并按照客人的意愿以及旅行社提供的消费合同为客人提供令其满意的服务，在服务的过程中能展示出个人良好的职业素养和高超的服务技能，让客人物超所值，从而树立企业良好的社会形象和扩大企业的消费认可度。在与客人沟通的过程中，服务人员要尤其注重交际艺术的运用和渗透，懂得针对不同的客人采用合适的、舒服的、放松的沟通方式，配合超前的服务意识和良好的服务态度，让客人在不知不觉中体验宾至如归的感觉。除了面对客人需要良好交际能力，旅行社的各个部门的配合和运作也需要其员工与员工之间无障碍的交流，才能打破部门隔阂，使得旅游企业自身的发展与运作更加顺利。
1.2 合作能力旅行社的产品是一种综合性产品，是由涉及食、住、行、游、购、娱等诸多行业和部门共同提品要素，才能形成完整的旅游产品，旅游产品的形成过程是多种要素相互影响、相互协调、相互融合的结果。因此，作为旅行社一线服务人员，无论是在哪个具体的工作岗位，每天都必须与各种各样的人群打交道，包括部门领导、企业高层、各种消费者、各种旅游产品合作要素的经销商等。这就要求所有旅行社一线服务人员必须要拥有全局观念，要以企业的总体利益为核心，利用企业现有的各种生产要素，发挥各个不同的企业角色作用，根据市场调查结果设计出不同的旅游产品，为不同的消费者提供合适的消费平台并提供相应的高质量服务，真正发挥旅游企业在旅游消费市场中的纽带和桥梁作用。
1.3 学习能力旅游企业一线服务人员为不同层次的旅游消费者提供服务的过程，也是一个复杂的、动态的学习过程。提供服务的人员必须能够根据消费者的具体需要确定提供服务的方式方法，而消费者具体需要的确定又需要学生能够正确把握她的消费心理、消费层次、消费欲求、消费目的等一手信息并对这些信息进行分析和消化后才能为消费者提供人性化、标准化、优质化的服务。而且，在今天旅游环境不断发生变化的情况下，各种促进或者制约旅游发展的因素也层出不穷，行业知识不断更新，行业技能不断提升，行业发展不断进步，因此，要求旅行社一线服务人员必须要具备较强的学习能力和不断进取的学习精神，能有效消化并利用各种行业的新知识、新技能充实个人的服务内容并提升服务质量，让自己能够适应瞬息万变的旅游服务市场，在提升个人的竞争实力的同时也加强旅行社的竞争实力，为企业打开知名度、稳定客源和扩大市场提供必要的帮助。
1.4 帮助、引导能力旅游产品的使用价值往往是体现在消费者具体的消费过程中。从旅游消费行为的产生到旅游产品的生成直至旅游产品的消费，其过程就是旅游消费者与旅行社一线服务人员的互动过程，消费者在一线服务人员的专业指导下学习必要的相关知识和技能，以便更好的享受旅游产品的价值。广州市的旅游消费市场虽然发展得比较完整，但依旧有不少的消费者，尤其是许多第一次享受旅游产品的消费者，生涩的消费经验和匮乏的旅游知识会导致她们在消费过程中没办法尽情享受旅游产品，这会直接导致其消费遗憾并由此产生不满，直接影响其对旅游产品的评价和旅行社服务质量的评价，因此，旅行社一线服务人员必须在服务过程中为这些消费者提供消费帮助和引导。因此，帮助、引导能力成为旅行社一线服务人员必须具备的重要能力之一，要求相关的服务人员必须懂得通过简洁生动的语言去帮助和引导消费者，将自己的思想清晰明了地表达出来，为顾客提供准确易懂的消费信息和旅游知识，直接帮助消费者愉快地完成其对旅游产品的消费。
1.5 文化修养旅游过程不仅是物质享受过程，更是追求美、追求文化、追求精神享受的过程。旅行社一线服务人员必须要具备一定的文化修养，才能与各个不同层次的旅游消费者进行更有效、更融洽的沟通。如果旅行社的一线服务人员都能具备广博的知识和丰富的经验，在为消费者提供服务的过程中更能如鱼得水，增强消费者的消费信心和提升旅游产品的使用价值，真正带给消费者愉悦的消费经历并为消费者的下一次旅游消费提供信心保障。
1.6 创新能力创新能力是旅行社一线服务人员为消费者提供优质服务的基础和保障。作为旅行社的一线服务人员，通过在校学习和旅行社的岗前培训，往往能掌握最基础的岗位服务技能，这是实习和就业的基本要求。但是，旅游环境不断变化，各种高新科技层出不穷，新知识新技能让人目不暇接，基础的岗位服务技能已经无法适应现今旅行社的发展需求，因此，要求旅行社一线服务人员必须在基本岗位能力的基础上消化和吸收新的服务技能和服务理念，并对自己原先的服务技能进行改造和创新，提升个人的岗位服务技能和综合服务素质，为消费者提供更为有效的服务，为旅行社的发展提供人才支持。
1.7 管理能力旅行社一线服务人员在提供服务和产品的过程中，需要与不同的人群建立和谐、平等的联系，在这个过程中，一线服务人员要善于管理自己、激励别人、控制情绪、处理危机等，而这一切，都与个人的自我管理能力息息相关。许多旅行社一线服务人员都有一种错误认识，认为管理能力属于上层建筑的问题，一般只是针对决策者和管理者，但在市场导向的管理体制中，企业组织从“金字塔型”组织结构转变为“倒金字塔型”组织结构，服务工作和服务质量决策权从管理部门和职能部门转移到服务工作第一线，每位一线服务人员都成为服务工作“管理”人员，管理能力不再是高层管理人员的“专利”。因此，管理能力亦成为一线服务人员必须具备的能力之一。
2旅行社一线服务人员个人能力培养途径
旅行社一线服务人员个人能力的形成和培养途径很多，大多数旅行社注重通过正式的、有组织的淡季培训和日常培训等常规方式，使一线服务人员获得与工作岗位要求相关的专业知识和实践技能。但有些能力的形成，如文化修养，合作能力、创新能力等，短期的培训不一定能产生立竿见影的效果，需要通过一线服务人员个人闲暇时间的自我完善和提高，不断实践和学习，才能逐渐得到发展和提高。因此，作为旅行社的一线服务人员，除了参加旅行社日常组织的常规培训外来提升个人能力外，还要懂得利用信息化平台等一些个人的非正式的学习途径来进行自我培训，获取相应的知识，以获得个人能力的提升。
2.1 建立社交平台旅行社一线服务人员所接触的人员层次不一，关系复杂，因此，要善于各种人群建立稳定和谐的联系关系，在网络环境中形成个人的社交平台，在这个平台上，以不同的社交群体所提供的资源为学习素材的来源之一，通过分享、讨论、交换各种旅游信息和资源的过程，取长补短，提高个人的服务能力，丰富个人的专业知识，扩展个人的专业视野，延续个人的专业学习。
2.2 随时处理问题旅行社一线服务人员所面对的服务对象不同、所处的工作环境不同、所合作的合作伙伴不同，在工作中总是碰到各种各样的工作难题，而对这些问题的处理过程实际上就是一种动态的学习过程，在这个过程中，为了能够完美地处理问题，一线服务人员总要凭借个人已有的知识和经验或者是请教自己的同事、同行来解决问题。这个过程实际上是挖掘个人潜力的过程，也借助这个过程，一线服务人员全面培养个人的分析能力、创造能力、管理能力、洞察能力等各种服务能力，不断积累实践经验，提高专业服务水平。
2.3 勇于承担责任由于旅游服务大多是面对面的直接服务，旅游产品生产和消费的同步性导致一线服务人员必须承担并完成更多的责任，这对于许多服务人员而言，既是压力，也是动力，高强度的责任会促使一线服务人员更积极更主动地学习相关的专业知识以便承担不同的责任。在承担责任的过程中，一线服务人员的个人能力会因为学习而不断地得到完善和提升。
2.4 岗位调换轮转在旅行社中实行有效定期的岗位调换轮转制度，让一线服务人员能够在工作期间接触不同的岗位，这是被一线服务人员认为是最有效的学习方式之一。在岗位的调换轮转过程中，一线服务人员可以熟悉旅行社不同的岗位要求，并针对要求进行自我的学习增值，同时发现个人的专长与不足，查缺补漏，提高对不同工作岗位的适应能力。而且在这个过程中，一线服务人员的综合能力能够得到有效全面的提升，同时，避免她们因长时间处于同样的工作环境而产生学习和工作的倦怠心理。当然，大部分的旅行社对定期轮岗持保留态度，因为岗位流动转换会给旅行社的日常人力资源管理增加难度，对旅行社的日常岗位管理也带来麻烦，但是，对于一线服务人员而言，这种方式不失为个人能力发展的最有效途径之一。
2.5 模范经验借鉴旅行社一线服务人员还可以通过对服务模范的经验借鉴来发展和提升个人的综合能力。在熟悉的工作环境中，一些同事或者同行的成功经验往往成为一线服务人员的借鉴对象，在这个借鉴过程中，借鉴者会确定自己的学习目标，并通过借鉴过程完成学习任务，自觉向被借鉴对象靠拢。例如，许多旅行社在常规培训中都会设置部门经验小结，让一些优秀的部门员工成为服务之星，并将其的有效实践经验进行提炼和宣传并加以推广和引导，让部门的其他员工能通过有效的借鉴，提升个人的综合能力。
2.6 相互咨询学习一线服务人员在日常工作中，还可以通过向同事、同行、专家请教学习，获取建设性意见，提高个人处理问题和解决问题的能力。在这个过程中，为了能扮演好“被咨询者”这个角色，一线服务人员必须要拥有丰富的专业知识和实践技能，这也会促进这些一线服务人员自觉地学习各种专业知识，不断总结提炼个人的实践经验。
2.7 个人行为评估一线服务人员要定期对个人的学习行为和实践经验进行梳理和小结，通过个人行为评估过程，吸取教训，提炼经验，发现不足，正视优点，并将这些内容逐渐转化成个人的知识和能力。个人行为评估是个人能力提升的效果检测，通过评估和检测，能够更有效地扬长避短和查缺补漏。
3旅行社如何创造有利于一线服务人员个人能力培养的条件
旅行社一线服务人员个人能力的培养和提高，一方面有赖于旅行社有组织的常规培训课程，但就广州市目前的旅行社培训情况而言，一线服务人员个人能力的提升大部分是通过个人的非正式的学习途径，大多数一线服务人员都希望把自己的技能提升与旅行社的发展需要联系起来，通过个人能力的提升来促进旅行社的发展。因此，旅行社领导者应根据旅行社的实际经营情况和旅行社的发展目标决定哪些能力对旅行社发展是至关重要的，正确引导一线服务人员的能力发展和自主学习，确保一线服务人员的个人能力能围绕着旅行社的发展目标得到全面的提升和拓展，在同事、同行的激烈竞争中能保持清醒的认识和端正的态度。旅行社要创造各种有利于一线服务人员能力培养的条件，将某些个人的、非正式的能力培养的途径加以引导或有计划地组织，使其成为企业正式的常规学习内容之一。
3.1 创造开放的沟通环境既然旅行社一线服务人员个人能力大部分是通过非正式的学习途径获得，那么，在旅行社内部创造一个开放的、自由的、轻松的、非正式的沟通环境，让一线服务人员能在良好的氛围中畅通无阻地展开各种沟通学习，这对于发挥一线服务人员的自主性、积极性和创造性尤其重要。因此，旅行社的领导者应该在旅行社内部建立开放、合作的人际关系，打破岗位和部门界限，让所有的一线服务人员能愉快地、轻松地进行各种交流，分享彼此的真知灼见和实践经验，探讨旅游业发展出现的各种新问题新趋势和新技能，使一线服务人员之间能够通过相互影响和信息反馈促进整个部门或者岗位甚至是整个旅行社的团队学习热情，让个人能力的提升与旅行社竞争力的发展同步进行。
3.2 扩大“服务之星”的影响针对一线服务人员学习途径中的模范经验借鉴，旅行社可以配合各自企业的企业文化和发展需求来选拔一些综合能力和素质较好的、能全面体现旅行社企业形象的服务之星来作为一线服务人员的借鉴模仿对象来进行塑造，为一线服务人员的自主学习和借鉴提供“服务模型”。在角色定型后，旅行社可以对一线服务人员的模仿和学习借鉴加以引导，使得一线服务人员能够把个人能力提升的目标和旅行社的发展目标结合起来。除此之外，这个“服务之星”的示范和沟通作用在旅行社推出新的旅游产品和服务策略时所发挥的作用也非常明显。
3.3 适当的“权力下放”在旅行社的日常经营活动中，高层管理人员往往远离服务工作的第一线，因此，他们很难对旅行社的日常服务行为作出准确、及时的判断和决策，而消费者的反应却是最直接的，他们往往要求一线服务人员能够根据他们的个人需求迅速作出相应的反应和决策，为他们提供最直接最客观最人性化的服务。因此，旅行社各个部门各个岗位的管理人员应适当地将服务过程中所涉及的各种服务的相应权力适当下放，让一线服务人员成为个人服务岗位的“管理员”，权利的下放能够锻炼一线服务人员的工作能力，促使他们为正确认识权力和使用权利展开相应的学习，进而提高旅行社的服务质量。
3.4 定期的岗位调换和轮转既然岗位调换和轮转是旅行社一线员工提升个人能力的有效途径之一，旅行社可以把岗位调换和轮转作为一种培训的方式和激励的手段，通过对服务人员岗位的调换和轮换，使一线服务人员在流动中积累经验，自主学习，找到适合自己个人发展的位置，满足一线服务人员个人的工作需求，使企业人力资源得到充分挖掘和利用。岗位轮换对培养员工的整体观念、默契配合、理解协调的能力也十分有利。除此之外，定期的岗位调换和轮转也能消除一线服务人员的职业倦怠感，让他们能不断地接受各种新的压力和刺激，保证良好的学习状态和工作状态。
3.5 建立和谐的相处模式作为旅行社各个部门和岗位的领导者，应对自己下属的一线服务人员的优点与不足有一个全面清晰地了解，在这些一线服务人员之间、在一线服务人员与管理层之间应该建立起一种和谐的相处模式，并培养彼此之间的信任感，让员工能够在和谐温馨的氛围中无所阻滞地、愉悦地学习和工作。领导者要帮助一线服务人员制定能力的标准和学习的要求，引导他们按照旅行社的发展目标来提升个人能力和服务水平，引导同事之间、部门之间和岗位之间的相互学习和沟通，并为他们能达到标准提供支持和意见。
3.6 建立合理的奖惩制度为了能够更好地引导一线服务人员开展个人能力提升和学习计划，旅行社要为制定合理的奖惩制度，全面激发一线服务人员的学习热情和创新精神。同时，合理的奖惩制度需要规范的评估体系，旅行社要按照部门和岗位的服务要求制定相关的评估要求，保证评估过程的公开、公正和分明，使得奖惩制度能成为最有效的一线服务人员激励方式。
对于旅行社的一线服务人员，其个人能力的高低直接影响到一个旅游企业的市场竞争力，因此，对一线服务人员个人而言，应该明确自己所处岗位的要求，对症下药地开展各种提升个人能力的学习；而对于旅行社而言，一方面应创造有利于一线服务人员个人能力开发的内部沟通环境，提供一线服务人员发展个人能力的条件；另一方面也应该加强旅行社的整体人力资源规划、开发与控制工作，将个体非正式的、无组织的行为转化为集体正式的、有组织的活动，同时应做好员工选聘、常规培训、质量考核和承认个人价值等相关工作。
参考文献：
[1]卢静.论新条例下旅行社的发展.和田师范转科学校学报，2010，（5）.
[2]余芳.导游职业道德建设刍议.科技创业月刊，2009，（4）.
在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，能够支撑企业的战略发展与落地。
LIG培训项目设计
在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。
在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。
组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁
企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。
中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。
学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。
组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。
组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线
从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。
中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构
2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。
围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。
“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。
“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。
基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。
“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。
结语
从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。组织能力是这其中连接的桥梁，通过“员工能力”、“企业组织（员工治理方式）”与“企业文化（员工思维模式）”的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，提升企业组织能力发展，有力支撑公司的持续成功。
论文摘要：随着全球化的加快、知识经济的出现，企业面对的环境前所未有的多变和复杂。为了生存和发展，企业必须致力于提高组织整体绩效、提升组织的系统产出、增强组织的反应速度。而这三方面统称为组织能力发展。组织能力发展的核心是企业竞争力，在当今现代化的市场机制中，已逐渐演变为人力资本的竞争。因此，人力资源将是决定组织能力发展的关键因素。文章对组织能力发展的理论和执行过程进行了阐述。
组织发展(OD)，是一个计划好的，不断提升组织效率以达成战略目标的过程。根据本尼斯的组织发展理论：组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第=项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。外部环境依托于组织的对外部门发生的外部联系，而内部系统的缔造则完全由企业的管理层掌控。不能忽略的是：人力资源将是组织内外部环境沟通的桥梁。缺少了人力资源这一“中枢”的协调与有效运转，将在很大程度上阻碍组织能力的发展。
随着组织机构的不断成熟，人力资源在组织内部所扮演的角色也逐渐转变着。人力资源已不仅仅在招聘甄选、培训发展、薪酬福利、绩效管理等方面起着职能化的作用，HR管理者正朝着组织的战略伙伴的角色努力发展着，他们已经更多地关注于人力资源的战略性思考。未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，人力资源要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行。因此，企业的组织能力将是企业的成败关键，只有致力于提高组织能力，才能够更好地发挥人力资源在组织内部的作用。于是组织能力发展(OrganizationCapabilityDevelopment)成为了当令人力资源战略管理与发展的核心内容。众所周知，组织发展在我国的起步时间较晚，组织发展体系相对不够成熟，但随着目前越来越多的欧美外资企业进驻中国，组织发展的理论研究与实践探讨已逐渐成为人力资源战略管理的焦点。
一、灵魂之曲——核心竞争力是组织能力发展的指导思想
组织能力发展无疑涵盖着十分广泛的内容，提升一个组织的能力其实不仅仅是单个员工的个人能力的提升。组织发展与人力资源发展的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系、流程、结构的发展。组织能力的提高，首先依赖于公司总体战略方针，辅以相关各种工作计划的实施，包括组织架构、愿景建立、变革管理、企业文化等方面。其中最重要的其实是组织的核心竞争力。套用目前很流行的一个说法：组织能力是企业竞争力的DNA。一个在市场上占据领先地位的企业，势必具备其独特的核心竞争力。比如三星和3M都以创新能力见长，Dell以个性化服务闻名，Toyota以高品质打造品牌价值。沃尔玛更是以低成本领衔全球。可见在明确企业战略之后，只有开拓出属于自己公司的核心竞争力，才能产生出相对应的组织机构的能力，进而在市场上占有一席之地。有了明确的企业战略而没有强的组织机构的能力。战略仅是一纸空文。就企业内部而言，从领导层到普通员工，共同关注的焦点也应该是核心竞争力，员工的很多想法和建议。往往会为将来组织能力的发展打下很好的基础。
二、发展的三重奏之曲——组织能力发展的重要因素
第一重：改变传统的思维模式。企业的经营模式与文化观念对员工的影响是根深蒂固的，往往员工都习惯根据以往的工作经验去处理每次发生的问题，很容易在总结困难时把外部的情况和困难列在最显著的位置，等待组织的指令和帮助。然而，在当今激烈竞争的市场，传统的思维模式可能会造成组织反应的滞后，尤其现在的市场是如此细分和专注。因此，首先应该做的是突破企业原有的传统模式。让员工改变思维模式。改变思维模式是组织能力发展的重要环节，通过激发员工内在的动力，起到改变现状。让员工自己思考更合适的工作模式，走出传统模式造成的束缚。在进入实质性的组织能力评估和提高过程之前，这种改变起着很重要的作用。要使企业的竞争力达到一个新的高度，需要设立一个规范的行为准则，去引导员工的工作方式和态度与企业的发展需要保持一致，从环境上造就一个改变现状的气氛。
第二重：提高员工的个人能力。一般来说，个人能力分为两种。一种是专业技能，包括产品知识、相关技术等；另一种是核心技能。主要包括团队协作、风险承担、主动性、应变能力和自学能力等等。但是提高员工的个人能力并不是一个简单的过程，而要以核心的竞争力为基准找出各个部门的专业能力的要求，并作为招聘、绩效评估、未来升迁潜的依据。因此，提高个人能力的关键是首先与核心能力相关联。在这点上，可以协同一些专业机构做研究调查，进而整合和确定岗位的要求，设定相关所需要的岗位能力都要能提升和体现公司的核心能力。最后，就要使用评估工具对每个岗位进行评估，然后对评估结果作个体和整体差距分析。这是一个系统工程，有相当的时间跨度。评估过程一般从自评开始，所有的评估结果都需面对面与员工沟通。一线经理与员工都会参与发展计划的制定及未来实施情况的跟踪。评估的每个能力项目的行为标准也要能够量化，一方面便于做差距分析，一方面能够保持其公平和准确。差距分析对于组织能力的提高是十分重要的，因为它将涉及到组织未来的行动方案和发展计划。
第三重：建立完善的员工管理模式。市场是时刻变化着的，这就要求组织的结构也必须时刻根据市场的需求来改变其模式，如此才能将员工的能力发挥得淋漓尽致。组织的架构其实也可以看成是一个员工的平台，领导层所要做的，就是如何让这个平台越来越高，而不失稳固。搭追一个适合自己组织目标的员工平台不是一个简单的工程，需要对市场有敏锐的观察和组织SWOT的有效洞察。打个比方来说。若是一个以关注渠道为核心的组织，就需要减少汇报的层次，并充分授权给下级经理，使之更走近客户和终端用户。同时也需要改善内部的流程，加快信息的传递并配以明确的业绩考核系统，能够让员工看到明确的目标，让其准备好接受挑战的能力。概括来说，员工的管理其实也是一个快速反应的过程。组织需要根据市场需要不断做出重新设计与改变，相对应各个工作岗位的要求也有可能随时都在调整，这就对员工的能力有了很高的要求，也需要组织管理层在员工工作部署上高瞻远瞩，给予每个员工在自己领域的空间。这样的组织才可能成
为高效、高业绩的组织。
三、生命之曲——组织能力发展的过程分析
组织能力的发展是一个系统的工程，并不是一朝一夕就能够完成的，需要大量的前期准备工作和后续行动计划。
1诞生：组织现状分析与能力发展框架。这一阶段的工作主要以目前组织情况的分析为主。主要包括：市场需求的分析报告、组织的SWOT分析。从这些分析中，可以了解目前社会经济处于什么样的状况，这些将直接影响到客户对于商品／服务的需求、客户的购买力等等。组织与供应商／客户之间的关系程度，往往也受到同行业竞争力的影响，基于目前的基础上。首先必须了解到组织目前所具备的竞争优势。结合所欠缺的地方，做出一个合理的组织能力发展蓝图，来支持企业的未来发展，迎接行业内竞争的挑战。所以，组织能力发展框架是经过了对组织的全面分析后才应运而生的，它需要经过整个组织的反复讨论和专业机构的指导建议。一般来说，它主要包含领导力发展、组织／工作岗位设计、企业文化和员工能力等。当然这只是四个大的方面。具体的工作需要落实到以后的实践行动中。
2成长：组织愿景与远期计划。在充分掌控了组织目前的状况分析后，需要对组织的愿景与未来发展趋势有一个明确的目标。才能更好地发挥组织能力发展的作用。更好地将各项工作的效果体现出来。第一步是确定组织未来的发展战略计划。一个明确的目标能使得组织的发展更有针对性。当然战略目标的合理性也是需要保证的。第二步就需要将企业的目前情况与未来期望作对比分析。这个分析所基于的便是市场对于组织能力的要求，竞争化的市场要求组织内部的每个职能部门也需要时刻变化。因此，对于组织远期架构的清楚认识十分有必要。最后一步就是在对比分析的基础上，建立一个具体的、系统的、有计划的组织远期结构蓝图。这将会直接决定组织提高能力所需的工作要求、能力和培训随之要做哪些调整。
关键词：组织 价值 途径
一、价值环的组成：员工价值与企业价值的关系
企业价值通过员工来体现，而员工的价值也要通过企业来实现，这就形成了“价值环”。价值环，即共同价值的实现，取决于组织要素、个人要素，以及企业对个人的使用程度，是正相关的。个人要素是不确定的因素，正确的人在正确的岗位上会促进价值的实现，而一旦使用不当就会造成价值损失。所以提高员工的个人价值以及对个人的使用程度能够有效的促进共同价值的实现，在实现员工个人价值的同时实现企业的发展目标。
根据人力资源开发理论，提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。
马斯洛需求层次理论认为，个体成长发展的内在力量是动机和期望。而动机和期望是由多种不同性质的需要所组成，每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。
企业和个人价值取向是否一致主要取决于员工的需要是否得到满足，员工的期望和意愿是否得到实现。根据马斯洛的需求层次理论，不同层级、不同岗位，员工的需求也是不同的，在较低层次需求满足后都有较高层次需求满足的需要。而且，实践证实，满足高层次需求比满足低层次需求更经济，所以要努力提高员工的需求层次，从以金钱要求为主的生理和安全需要提升到对尊重认可和自我实现的需要上来，从而向共同价值的实现输入正能量。
二、提升价值环的途径
根据以上理论研究的结果，建立价值实现模型：共同价值=F{组织要素、个人要素，契合度；t}。
价值环的实现要通过组织的战略、结构、岗位、制度规范、业务流程等组织要素和个人要素来实现。而个人要素的实现以及个人要素向价值实现的转化是不确定的。我们可以通过提高员工的个人能力来促进共同价值的实现；也可以通过需求和期望层次来提高对员工的使用效率从而促进共同价值的实现，同时员工个人能力的提高也会带来需求和期望层次的提高。
一是能力提升。通过培训使员工获得岗位所需的技能；再教育，包括学历学位教育、职业技能鉴定和专业技术资格教育；自我开发，员工的自发学习、经验技能的积累等。
二是能力转移。通过岗位的转换和调整，使员工能够在适宜的岗位上充分发挥自身的知识和技能优势。同时，多角度、多渠道的了解各岗位的业务流程，对个人和组织的发展建立宏观的认识，培育复合型人才。
三是能力转化。即提高员工价值和组织价值的契合度，以促进员工价值向共同价值实现的转化。能力转化可以通过加强绩效管理，采取适宜强度的奖励和惩罚措施，对员工的行为产生引导。能力转化的另一种重要方式是团队化，由于团队中每一成员的知识、能力是互补的，每个成员都是团队不可或缺的重要组成，员工的需求和期望得到了满足和提高，从而提高契合度。
三、对策分析
在建立的价值实现模型中，根据理论研究，我们将从员工价值、员工价值和组织价值的契合度两个角度来分析并制订对策。
1.加强对价值实现模型的理解，使广大职工认识到员工是组织的重要资源，同时组织也是员工依附的对象，是实现基本需求和个人抱负的主要途径。，员工要认真查找自己可能的不足，并发现克服不足以提高员工能力的途径和方法，使员工价值和组织价值实现的取向保持一致，从而促进共同价值的实现。
2.培训。根据培训需求完善培训计划，分析人员的知识构成和技能掌握情况。加强员工的主动性，由“要我学”向“我要学”转变，由小组员工轮流授课，内训师提供辅导，加大案例教学、情景模拟的教学份量，增强对相关条款、技能、服务的理解和应用。
3.再教育。组织的发展规划和员工的成长计划是相辅相成的。制订人才发展长期规划，提倡员工积极参加在职教育、学历学位教育，有计划的组织员工参加职业技能鉴定考试和专业技术资格考试，以提高员工的个人能力。
4.自我开发。这是员工能力提升的高级层次，员工不仅“我要学”，而且认识到在现有知识的基础上，通过知识共享和积累，持续更新，才能适应组织不断发展的需要。组织建立知识库，通过网络实现知识共享和积累，加强对在线培训考试系统的维护和更新，员工可以随时利用该信息系统进行自我学习。
5.能力转移。完善竞争上岗和岗位员工双向选择机制，要让合适的人在合适的岗位上做合适的事情，充分发挥员工既是企业人又是社会人的优势，配置员工到发挥其能力最大化的岗位上来。
6.绩效管理。逐步完善绩效考核，有效地增强价值实现的契合度，促进员工个人价值向价值实现的转化。依据不同岗位、不同用工形式的不同需求设置不同的激励幅度和激励措施。实验表明，对于低收入的聘用人员，绩效工资5%——10%左右的金钱激励范围能够很好的促进工作的改进，超出这个激励范围，正激励的作用固然明显，负激励的作用也十分显著；对于中高层的管理人员，与金钱激励相比，尊重和对工作认可的激励显得更为重要，而且组织付出的代价较小。
7.团队化。这是员工能力得到最快提升和最大发挥的最佳形式。组织中的个人不是各自独立的，而是相互关联的，充分发挥团队知识互补、专业协作的优势，形成合力，提高解决问题的能力。团队不同于群体，具有整体绩效的目标、互补的专业技能、多人的共同责任、积极的协调配合等优势。目前，我们已经组成了旅游市场研究团队、民俗市场研究团队、泰山品牌提升团队、专销一体化研究团队等，取得了较好的效果，有力促进了员工价值和组织价值的实现。
前一段，一个“你属于几k？”的段子在网上广为流传：月薪2k，对出勤率负责；5k，对按时完成率负责；8k，对质量负责；12k，对小团队的情绪负责；16k，对到款率负责；20k，要想着怎么保住自己的饭碗；40k，保住部门；100k，保住大部门；100k+，考虑如何创造机会给人存活；500k，优化所在领域。
每个人都拥有自己的“身价”，而你属于几K，是否估价过呢？
能力越强，身价越高
“职场身价”是什么，最直接的体现就是在行业市场平均能给你开出的工资价码。作为“职场身价”的外在指标――工资的多少是一目了然的。
一般而言，“职场身价”是由薪资、专业知识、经营管理能力、工作业绩以及资历决定的。其中，工作业绩、资历和经营管理能力是可以随着在实际工作中获取的经验逐步提高，自然，工资涨了，身价也就提高了。
判断自己当前的身价，应主要从以下三个方面来考虑：自己是否是公司需要的人才种类；自己有哪些潜在的竞争者；自己的专业或是过往经历是否具有稀有性。
跳槽，提高身价的最通行做法
很多员工认为通过跳槽可以实现自我提升，获得更大的发展空间。的确，在跳槽过程中，只要精心包装过去的工作成绩，充分展示自己的核心竞争力，提高身价并非难事。
不过，“跳槽增值”的基础是跳对方向。跳槽者要在充分了解职位的基础上，仔细分析自身实力，如果发现自己和岗位的要求不太相符，就要当机立断，选择放弃。就个人发展而言，还是应该稳扎稳打，等个人能力真正达到一定层次后，再寻找升值的机会。跳槽是钥匙，但不是万能钥匙。
跳槽前做好生涯规划
职业顾问表示，跳槽前做好生涯规划事半功倍。最完美的职业生涯应是：二十七八岁之前全力投入所从事的职业，经过五六年历练取得一定资历，在35岁左右就任中层管理职务。在这个岗位上充分发挥能力达10年左右，然后确立最终的工作场所及职位。
一般而言，人生有三个转换职业的最佳时期：第一阶段：25岁至30岁。这个时期正是“自我独立、精力充沛、年轻有为”的阶段，可以大胆地到那些没有接触过的行业里去试试。第二阶段：35岁前后。这个时期可以从事管理职位，但是只能在有相关经验的行业内转职。
第三阶段：40岁至50岁，其中又分为45岁以前和45岁以后两个阶段。45岁以前是充分显示个人能力的年龄段，而且企业也有多种多样的职务需求，选择的余地很大。对一生只有一次的转职者来说，这是最佳时期。45岁以后也被称为过激时期，对有能力者而言，外企的部长、高级职务应为其目标。在这个阶段转职，不应与过去的经历有太大的差异。
把握好跳槽时节点
跳槽需谨慎并掌握技巧，想要跳得更高，就要在跳槽前选择适当的时间，正确地自我剖析，然后再理性地作出选择。
某高校就业中心的刘老师称，一般情况下，春节前后是人才市场复苏的时候，大量企业的新年招聘计划开始实施，岗位充足，为跳槽者提供了更多机会。有的行业招聘有一定的季节性，要想成功跳槽到称心的岗位，最好把握好跳槽时节点。
自我剖析后权衡利弊
没有实质性改变的跳槽，是盲目且毫无意义的。因此，想跳槽首先要明确自己的定位和目标，否则就达不到更好的提升和成长。因此求职者在跳槽之前一定要先自我剖析后，再权衡利弊，不打无准备之战。
在接下来的跳槽预备期，对自己的跳槽机会进行分析，收集相关岗位信息，寻找恰当的机会。不同行业、不同职位对于从业者都有差异化要求，特别是个人能力优势与企业需要的契合度问题尤其重要。只有做到与职位匹配，才能最终达到职业生涯的可持续发展，实现高薪高职的目标，规划好新的前景。
利用猎头跳槽
猎头顾问接触的客户大多是跨国企业、外资企业、体制好的民营企业和国有企业，所接触行业内的人员也比较多，所以，“利用”好猎头可以获得很多意想不到的收获。
一、能本管理的内涵
“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，来实现组织发展的目标以及组织创新。
所谓能力，从哲学上讲，就是指一个人具有的改造客观和主观世界的才能；从管理学上讲，就是指一个人具有促进管理目标实现的才能。能力具有以下几个特点：（1）集合性。每一个人都具有多种多样的能力。（2）层次性。每个人都具有不同层次的能力。（3）客观性。即在某一时点，一个人的能力总量是一个常量。（4）外溢性。个人能力获取成本有一部分由社会承担，个人能力收益也有一部分由社会享受。“能本管理”中所指的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。具体来说，知识是人的认识能力的体现；智力是人将知识转化为智慧的能力；技能是智慧在工作实践中的一种应用能力；实践创新能力则是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能，最后到实践创新能力，实际上是一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。
能本管理，具体来说，主要包括以下几层含义：（1）把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。（2）把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。（3）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理的第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。（4）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。实际上，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，人的实践创新能力将以人为核心的本质突显出来，以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中发挥主导作用。从这个意义上讲，以人为本首先应当以人的能力为本，应当进一步把以人为本提升和落实到以人的能力为本的层次上。因而，以人的能力为本是更高层次和意义上的以人为本，能本管理也是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展。
二、能本管理的内容
能本管理不同于“见物不见人”；把人作为工具，也不同于“以人为本”的人本主义传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人的能力为中心，以挖掘和激发人的创造力为管理重点，“发现能力、使用能力、开发能力”作为管理对象和管理核心。能本管理体现在管理过程中，就要求以能力价值观来支撑和统摄其他价值观，坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量。具体来说，其主要内容表现在以下几个方面：
第一，能本管理对文化价值观要求：现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分、正确发挥人的能力而进行。在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会做出贡献的状况，即要形成能者光荣、能者有为、能者有位、能者有酬的观念。
第二，能本管理对组织和成员之间关系的要求：组织既提倡每个人要充分、正确发挥其创造力，为社会多做贡献，以实现个人能力的社会价值，也要求组织为每个人充分展示自己的才能提供相对平等的机会和条件，还要引导员工把个人的发展目标同组织的需要统一起来，使组织和成员形成责、权、利统一的命运共同体，从而促进个人和组织共同发展。
第三，能本管理对组织的特征、形态和目标的要求：努力消除“人情关系”、“权本位”和“钱本位”在组织中的消极影响，积极营造一个“能力型组织”及其运行机制，使组织的制度、体制、管理运行机制、战略目标和政策等方面，都要围绕有利于充分、正确发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建造一个创造型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整、自我发展和自我完善的能力，使成员具有主动驾驭组织目标和任务并能适应外部环境变化的意识和能力。
第四，能本管理对组织成员的要求：在实施能本管理的过程中，组织成员必须各尽其能、各尽其才、各尽其用，通过自觉地学习和实践，不断提高自己的能力，通过工作实绩确认自己的能力，以提高能力和更好地发挥能力作为证明自身价值的唯一途径。
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫・乌里尔克认为，“人力资源=能力水平×投入程度”，这一观点深刻地揭示了能本管理的两大要素：
一是能力水平。研究认为，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。美国波士顿大学的心理学家戴维・麦克莱兰通过研究发现，采用“能力水平”指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。所谓能力水平是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力；而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。
二是投入程度。在企业人力资源管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能、是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。任何企业都会对员工有一定的要求（或下达工作任务），要使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。企业向员工提供的资源或支持则不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度。企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式，从而决定了员工的投入程度。因此，要充分激发员工的工作热情，提高员工的投入程度，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。
三、能本管理的机制
从能本管理的内在机制看，主要有以下三套机制：
第一，能力发现机制。根据组织发展需要和个人能力现状，管理者确定组织认可的能力范围。在此基础上，管理者采用一定的方式方法，科学地测定每个组织成员的能力总量和结构状况。不同类型组织、同一类型组织在其发展的不同阶段，同一组织的不同部门和不同岗位，对其组织成员的能力有不同的需要，因此，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。由于能力构成的复杂性和能力测评方法的局限性，总是有一部分能力难以测评出来。因此，可以考虑在确定的能力范围之外，规定一个能力的“x范围”，也就是组织成员所具有的难以归类、难以测评的能力。
第二，能力使用机制。在对组织成员的个人能力进行科学测定的基础上，对具有不同能力的组织成员给予不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，给予其待遇越好。按照组织长远发展和组织成员提高个人能力的需要，将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员能力的优化组合，达到能力与职位相匹配，能力与岗位相匹配，能力与责任相匹配。在对能力进行合理配置的基础上，对组织成员的个人能力发挥状况进行考核，鼓励组织成员把个人所拥有的能力完全充分地发挥出来。
第三，能力开发机制。能力开发，是指按照组织长远发展需要，采取各种有效措施促使组织成员潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有能力的系统活动。把能力开发作为组织成员福利待遇的重要组成部分和促使组织成员努力工作的激励手段，对组织成员进行有计划、有重点的能力开发；定期对组织成员自我能力开发状况进行考核，促进组织成员进行自我能力开发。
在时代变化的过程中，医院发展环境也发生了极大的改变，为了满足新时代的发展要求，人事管理水平必须得到有效提升，而这种必要性则由以下内容表达出来。
1.1提升医院的核心竞争力
人力资源作为医院发展的核心资源，直接决定了医院的核心竞争力。医院的发展无法脱离人力资源，任何医院的硬件都可能被其他医院模仿，甚至在短时间内被超越，但是人力资源的竞争力并不会被超越。为了提升医院的核心竞争力，就需要加强人事管理水平，保证人力的充足与稳定，为医院长远发展提供保障。
1.2加强员工的综合素质
医院人事管理水平代表了员工的发展空间，尤其是医院的员工学历较高，对后期发展空间的要求较大。如果医院不能为员工提供良好的发展空间，没有根据员工工作实力调整岗位与待遇，就会导致员工出现倦怠心理，甚至选择离职。为了稳定人力资源，激发员工的工作兴趣，需要采取有效的人事管理方法，使员工的发展需要得到满足。
1.3医疗改革发展需要
在医疗改革不断深入的过程中，对医院的管理水平提出了更多要求，而传统的管理要求无法满足新时代医院的建设需求。虽然我国医疗行业接近垄断行业，医院间的竞争并不激烈，但是在社会经济的不断改革下，市场环境必然会发生变化，必须加强人事管理水平，保证医院在面临新的挑战时，更加得心应手。
2.提升人事管理水平的方案
2.1建立人才培养与使用制度
医院是一种社会公益性事业，我国的许多医院都是在计划经济背景下建立的，所以内部管理体制存在非常明显的计划经济特点。21世纪是竞争非常激烈的时代，市场竞争内容已经从资源的竞争转向人才的竞争，而一支高水准的人才队伍，则是医院长远发展的核心动力，是医院增强核心竞争力的重要手段。提高人才综合素质的关键方法就是培养，通过完善的培养制度，为人员提供公平的竞争机制。将学习、聘任、晋升机制纳入统一评价标准之中，通过专业化的管理制度，找出符合医院自身特点的考核与使用制度，将人为印象因素排除到考核晋升制度之外，最大化的发挥出人才的能力。合理引进人才，通过合理的人才队伍结构，为医院发展提供保障。在引进人才与后期培养时，需要根据医院人员的队伍建设结构选拔人才，将个人能力与职位相联系，充分发挥出个体与团队的综合力量，最终激发出高效的集体力量。加强带头人员的培养力度，充分发挥出带头人员的模范作用，实现经济与智力的双重提升，为科研人员准备充足的科研资金。
2.2完善绩效考核制度
绩效考核主要以医院经营目标为主，根据事实依据对员工在服务过程中的态度、能力、业绩进行评价，并且根据评价采取相应的奖惩措施，是非常有效的人事管理激励手段。正确的绩效考核对提高人事决策准确率有着非常重要的作用，也可以激励员工，维持高智能的医疗技术队伍结构，并且为员工创造优秀的流动空间。为了保证绩效考核的效果，必须建立一套完善的考核制度，可以通过考核反映出岗位特点与员工自身情况，并且通过科学的管理方法，评价员工在服务过程中表现出来的态度、能力、业绩，根据具体职务决定相应的奖惩、晋升措施。通过科学的绩效考核体系，可以有效地激发出员工的工作积极性。在开展绩效考核的过程中，必须保证考核的公平、公正、公开，以考核指标作为唯一的评价标准，实时公布考核结果，并且及时完成反馈沟通工作。
2.3采取全面聘任制
在医院中采取人员聘任制，明确医院与员工的关系，划分双方的职责与权利，通过法制化的用人模式，可以加快人事制度的改革速度。通过聘任制，可以找出人员队伍中优秀的人才，建立一个灵活、公正的聘用制度，员工可以根据个人能力决定自己的待遇，通过健康的竞争机制，可以使人事管理水平得到有效提升。
2.4优化聘期管理
在采取聘任制度后，需要优化聘期管理制度。聘后管理需要明确医生、护士等人员的考核内容与指标，相关条款必须落实到个人，根据岗位的技术复杂程度与责任系数进行考核，并且将管理要素转化为量化指标，加强各项指标的意见与考核标准，并且根据考核结果对员工进行奖惩、晋升。
3.结语
我的个人工作计划范文中从四个方面出发：
1.在日常事物工作中，我将做到以下几点：
(1)协助各部门做好了各类公文的登记、上报、下发等工作，并把原来没有具体整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。
(2)做好了各类信件的收发工作。
(3)做好低值易耗品的分类整理工作.
(4)配合上级领导于各部门做好协助工作.
(5)做好办公用品的管理工作。做好办公用品领用登记，按需所发，做到不浪费，按时清点，以便能及时补充办公用品，满足大家工作的需要。
(6)做好办公室设备的维护和保养工作，
(7)协助上级做好节假日的排班、值班等工作，确保节假期间公司的安全保卫工作。
(8)认真、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。
在日常事物工作中，我一定遵循精、细、准的原则，精心准备，精细安排，细致工作，干标准活，站标准岗，严格按照办公室的各项规章制度办事。
2.在行政工作中，我将做到以下几点
(1)做好各部门服务：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、快速的传递信息，保证信息在公司内部及时准确的传递到位。
(2)做好员工服务：及时的将公司员工的信息向公司领导反馈，做好员工与领导沟通的桥梁。
(3)协助公司上级领导完善公司各项规章制度。
3.提高个人修养和业务能力方面，我将做到以下三点：
(1)积极参加公司安排的基础性管理培训，提升自身的专业工作技能。
(2)向领导和同事学习工作经验和方法，快速提升自身素质。
(3)通过个人自主的学习来提升知识层次。
我深知：一个人的能力是有限的，但是一个人的发展机会是无限的。现在是知识经济的时代，如果我们不能很快地提升自已的个人能力，提高自已的业务水平，那么我们就这个社会淘汰。当然要提升自己，首先要一个良好的平台，我认为公司就是我最好的平台，我一定会把握这次机会，使工作水平和自身修养同步提高，实现自我的最高价值。
4.其他工作
(1)协助人力资源部做好各项工作
时间：2021年5月1日9:00-10:45
采访对象：
一、 管理者简介：
企业名称：天津市南开区学而思培优培训学校有限公司
管理者:环球置地广场校区主管
职责：招生，平时对老师的培训，管理学生，组织活动等。
公司构成：总公司（总部在北京），分公司（全国多个省市），片区，校长，片区主管
二、采访情况介绍
我们对刘主管进行了1个多小时的采访，采访主要涉及以下几个方面：
1、管理者背景和教育机构的基本情况
2、管理者职责（包括日常的工作流程和基本工作情况，管理模式等）
3、管理者心得（包括管理经验、收获、建议和处理上下级关系等）
三、采访概况
1、准备工作：（1）分工明确，提前准备好采访大纲和问题。
（2）联系好管理者，商量见面时间和地点。
（3）做好采访工作，有人负责会议记录和采访记录。
2、制作采访大纲
（1）管理者背景和教育机构的基本情况
（2）管理者职责（包括日常的工作流程和基本工作情况，管理模式等）
（3）管理者心得（包括管理经验、收获、建议和处理上下级关系等）
四、采访内容
针对采访的3个方面提出以下具体的问题：
（一）管理者背景方面
1、您好，很高兴能进行本次访谈活动，那么请问您可以简单介绍一下贵公司的一些基本情况？
答：我们公司是学而思，有总公司和分公司，分公司有不同的片区。总公司设立在北京，分公司遍布全国各个省市。
2、那作为教育机构，贵公司的基本人员构成是怎样的呢？
答：总公司有总经理，分公司也有对应的负责人，分公司有不同片区，在各个校区分为校长和片区主管、片区老师。
3、那您在贵公司是担任什么职位？
答：我是在环球置地广场校区的主管，主要负责平时本校区的招生，对老师的培训，管理学生，组织活动等。
（二）管理职责方面
1、您在工作中的职责以及日常工作流程？
答：平时对老师的培训，管理学生，组织活动等。招聘老师以及安排老师讲课，招生、备课，对学生进行培训。
2、您在日常工作中有遇到紧急状况吗？可以举一个例子吗？
答：如果教学老师临时有事，并且学生已经准备上课，就联系和安排更高级的老师对基础班学生进行教授，这样既安抚了学生不满的情绪，也让学生感受到了更高的教学质量的课程。对临时的授课老师是一种挑战，也是很好的处理方式。
4、您平时怎样管理员工？
答：进行授课安排，培养老师的管理能力，培养新人。
5、在管理员工的时候，哪个方面难度最大？
答：性格方面，会有冲突。每个人都有不同的情绪和性格，遇到事情的处理方式也不同，所以要了解各个老师不同的性格，从而更好地进行管理和协调各方面的关系。
6、您最喜欢的员工是哪种？为什么？
答：能力强、性格外向和对工作有激情的员工。要考虑教育机构的特殊性来说，对于教学生一定要性格开朗。在能力方面，特别在招聘的时候，学历和工作经验是考虑的一部分，但是个人能力是最优先考虑的方面。因为教育机构这样的特殊性来说，个人能力的强弱直接影响到学生学习进度和教学品质，这也关系到企业的发展。
7、在贵公司怎么处理上下级的关系？
答：上传下达的作用，上级下达指标，下级压力较大，进行鼓励政策。
8、贵公司针对员工会有相关的培训吗？可以举例说明。
答：一年有两次，特别是在思想交流，针对励志方面，需要大家提升干劲，提升感染力。
9、您怎么看待公司的硬性规定制度？
答：作为中层管理，一定要遵守规定，不要挑剔制度，因为制度是经过以往前辈的累积而成，要懂得适应规章，如果不能适应，就要提高自己的个人能力。
10、员工如果发现制度不合理的情况会作何处理呢？
答：会议提出意见，要让大家能够接受自己，同时我们也能接受他人，学会沟通和理解，最后要尊重大多数人的意见。
（三）管理心得方面
1、 您认为成为一个管理者，需要为此做些什么？
答：我认为要接受一些管理的培训，多和领导接触，除了完成本职工作，适当地帮上级做事。
2、那您认为管理者最重要的是什么？
答：是让大家信服，因为管理者要做一个好的示范，带动领导他们向自己学习。
3、在管理模式上，公司有没有什么奖惩方式？可以举例说明。
答：我们是奖惩累积制，比如按照规定提前完成了指标或者整个团队有很优秀的表现，月底会有聚会和旅行。而对于有一些惩罚，比如说罚钱，如果是初犯就发的少，如果再次犯错，每次就进行累加。而这个惩罚的钱就用到每次聚餐和旅行的费用。
4、作为一个管理者，你最大的收获是什么？
答：作为管理者，不能只要自己做好，要领导一个团队做好，考虑地更多，站在高处能够更好地理解，更加成熟得思想。曾经觉得想法很幼稚，现在觉得很成熟。
5、就目前的工作情况而言，您认为您需要改进的地方是什么呢？
答：对职责进行分配，要给予充分的信任，多给下属锻炼的机会。要给他们机会，多进行鼓励，让他们更加自由地完成工作任务。
6、如果遇到一些事情，出现消极情绪，您怎么处理？
答：要学会情绪管理，遇到消极情绪要学会自己消化，要学会公私分明，不能传染消极情绪给学生，要有教书的责任，不计较太多，这也是慢慢锻炼和经历过来的。
7、工作上难免会遇到一些超出自己能力范围以外的事情，这个时候你会怎么做？
答：寻求上级或者同事、其他校长的处理方法，根据优缺点做出自己的判断。
8、如果遇到意见不统一的时候，这个应该怎么做？
答：积极寻求沟通，根据性格不同，也要给予足够的时间冷静一下。
9、您怎么处理工作和家庭的关系？
答：要分配好工作和家庭的时间，处于工作时间认真做事，学会分开处理，因为作为教育机构中，基本还是比较自由的，如果遇到突然状况和冲突，要知道人性化管理，做事情要有目的。
10、最后您成为管理者经过了很多努力，如果给年轻人一点建议，您认为年轻人应该怎么做？
答：提高个人能力，做事要有目标。靠个人能力的提高，不断地培养自己，要有向上的冲劲。
五、采访心得
通过这次与管理者直接的对话，我们有如下收获：
1. 特别对于《管理学》的这门课的小组任务，让我们实际感受到团队合作的精神，和管理者直接接触，进行采访，能够让我们进行社会调查，增强与人沟通的能力。提高我们协调能力和团队协作能力，大概了解知道了管理者作风，为未来的职业素养打下基础。课堂和实践相结合，以小组形式完成任务，大家就可以相互解决和合作，交流和分享，有利于提高学习效率，这就是合作的好处。在实际采访过程中，会出现很多问题，要有积极应变的能力。
2. 要重视和精通自己的专业知识。要充分利用在校学习时间不断夯实我们的专业基础知识和提高自己的专业技能，要肯去学、肯去钻、肯去精益求精。
3. 要多学会做人的方法并多花一些心思经营自己的人际关系网络。学会做人是我们必修的一门课程。如今在校的我们，交际圈较为狭窄，对自己今后生涯的顺利发展非常不利。所以，我们应该从现在起就更加重视培养自己的为人处世能力及经营并维护好自己的人脉资源。
4. 要摆正心态，对工作要严谨、认真、负责，乐观面对未来所从事行业的发展前景。心态决定成败，细节铸就辉煌。我们去应聘工作岗位，是想施展自己的实力，更是想为所在公司创造利润和价值，而不是“三天打鱼，两天晒网”，成为公司的负担。在人才市场竞争如此激烈的当今社会，任何一个公司都不会接受一个心高气傲、做事磨蹭、对工作不认真负责的员工。
5. 要积极投身实践中去，去经历，去感受，去领会。获取知识和提高技能有两条途径：一是从前人的经验中去获取；二是从自己的实践中去获取。而最重要最可靠最有价值的还是自己在实践中所获得的知识和技能等。实践出真知，这是千古以来不变的真理。
关键词：绩效管理 绩效考核 指标
一、企业人力资源管理中绩效管理现状和问题
1.对绩效管理认识存在误区。一方面是员工在认识上存在误区。很多企业员工并没有意识到绩效管理的意义，认为企业进行绩效管理就是为了采用处罚手段对员工施压，所以他们参与绩效管理的意识不强。另一方面是企业对绩效管理存在认识上的误区。有很大一部分企业对绩效管理没有全面的认识，将绩效考核当成是绩效管理，以部分代替整体，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，对绩效管理计划的制定、绩效管理目标的分解以及管理过程中的沟通没有足够的重视，从而影响了绩效管理效果。
2.绩效管理与企业实际情况脱节。很多企业存在这样一个现象，就是企业的整体绩效比较低，但是各部门的绩效完成情况非常好。造成这种情况的原因是企业在进行绩效管理的过程中，没有将绩效管理与企业整体发展战略和实际情况结合起来，各部门从自己的战略目标进行绩效目标分解，导致企业整体绩效管理目标不能实现。
3.绩效考核存在问题。首先，在绩效考核指标的制定过程中，很多企业定性指标过多，降低了绩效考核的准确性。一些企业的绩效考核指标不合理，没有与具体的工作岗位相结合。其次，绩效考核方法存在问题。例如使用360°绩效考核方法，企业的领导、员工都可以参与到考核中，而员工的绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，这样就不能避免一些员工对别人考核的时候使绊子，最终影响绩效考核的公正性。
4.忽视了绩效管理中的沟通。员工与管理者之间的有效沟通是保证绩效管理顺利进行的条件，但是在很多企业在绩效管理中对员工与管理者之间的沟通不重视，导致员工参与到绩效管理中的积极性减少。尤其是在进行企业绩效考核结果的反馈中，没有有效的沟通，员工对自己在工作中存在的不足不能很好地了解，也就不能有效提高，从而削弱了绩效管理的意义。
二、企业人力资源管理中绩效管理的有效方法
1.全面认识绩效管理。加强全体员工对绩效管理的认识是企业提高绩效管理效率的前提。一方面员工认识绩效管理，不能将绩效管理认为是一种对自己加强管理的手段，还应该充分认识到绩效管理在个人能力提升方面产生的作用。另外一方面，企业的管理者要全面认识绩效管理，对绩效管理的各个环节进行研究，在企业中确立完整的绩效管理体系，对绩效管理计划的制定、实施等所有环节加强管理，从而实现企业绩效管理目标。
2.合理确定绩效考核指标。绩效考核指标关系到员工的切实利益，所以要加强绩效考核指标的设置。首先，在确定绩效考核指标之前，要对岗位性质、工作内容以及岗位要求等全面了解，针对具体的岗位制定合适的指标。其次，要对于具体的岗位制定量化的绩效考核指标，以增强绩效考核的客观性，提高绩效考核的准确度。最后，在初步确定绩效考核指标之后，还需要在实际工作中进行验证，从而找出绩效考核指标中的不合理因素，并且进行改正。
3.加强绩效跟踪。绩效应该贯穿于企业发展的各个阶段，所以加强绩效跟踪是非常重要的。通过绩效跟踪领导者能了解企业战略目标的实施现状，并且能对出现的问题进行及时解决。而对于员工来说，加强绩效跟踪可以解决员工在工作中遇到的各种问题，例如，技术不足、资源短缺或者是方法失误。同时绩效跟踪的结果还可以在绩效评价的时候与员工进行沟通，以此促进员工个人能力的提升。
4.重视绩效考核结果的应用。企业绩效考核不仅仅是为了确定员工在具体岗位中的工作情况，而且还要为企业的进一步发展服务。一方面，企业的绩效考核结果能体现员工的工作状态，对员工的优势和不足之处都有所体现，企业可以针对员工的不足之处采取培训工作，不断提高员工的个人能力，使其能更好地为企业服务。另一方面，通过对员工的绩效考核，可以发现员工身上的优点，并且根据企业的需要对他们的工作岗位进行合理的调整，优化企业人力资源结构，使他们在更适合自己的岗位中充分发挥聪明才智。
总之，企业的绩效管理是一个不断发展的动态循环过程，有效的绩效管理能提高企业员工的工作积极性，调整企业的人力资源结构，从而提高企业的实力，促进企业的进一步发展。企业要加强绩效管理就需要从绩效管理观念、管理方式等方面入手，提高绩效管理的科学性。
参考文献：
[1]王惠.优化企业绩效考核，提升绩效管理[J].河南商业高等专科学校学报，2008，5
[2]谢意群.供电企业实施绩效管理考核的若干思考[J].中国高新技术企业，2011，1
关键词：内部审计文化 审计理念 审计职能 信任 支持 情商 经验分享
中图分类号：F239 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）03-196-02
内部审计文化是组织中内部审计部门履行部门职责的一种行为方式、习惯等，其中包括制度规范、审计部门负责人和内部审计人员共同的价值观及其思维方式等。如何建设好内部审计文化，提升内部审计部门在组织中的影响力和地位，做好以下五个方面的工作是必不可少的。
一、树立科学的内部审计理念
审计理念是在全面认识审计环境和审计功能的基础上，围绕审计目标、审计任务、审计方式而形成的适应审计环境发展要求的思想观念和指导原则，它是贯穿于整个审计的始终、影响着审计工作及至审计管理工作的思路和方式。审计理念事关内部审计的成败与前途，因此，树立科学的、正确的审计理念是成功的内部审计文化建设的首要任务。
1.宏观审计理念。宏观即全局意识，内审人员在日常审计工作中，一方面应在对局部、微观调查研究的基础上，跳出审计看经济和社会，跳出局部看全局，跳出微观看宏观；另一方面，在处理局部、微观问题时要有宏观思维、全局观念，能通过某一具体项目的实施完善宏观政策，推进全面改革，规范全局管理，维护国家和集体整体利益。
2.民本审计理念。党的十七大报告指出“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”
以人为本就是要以实现人的发展为目标，让发展的成果惠及全体民众。把以人为本的理念体现在审计工作实践中，就是要坚持把最广大民众的根本利益放在首位，把民众关心的、涉及民众切身利益的问题作为审计监督的重点。用是否符合广大民众的根本利益来评判经济事项，凡是为民众造福的经济事项要坚决支持，凡是为少数人和小集团谋利益、损害民众长远利益的经济事项要坚决抵制。
3.阳光审计理念。“阳光是最好的防腐剂”，审计人员在确保独立、公正审计的同时，应逐步树立廉洁审计形象。一是建立和完善审计结果公告制度，逐步拓宽审计结果公开的渠道和范围，保障民众的知情权、参与权、表达权、监督权。二是努力实现审计过程公开，自觉接受社会各方面和民众的监督，促进依法审计和廉洁审计，确保审计工作客观公正。
4.创新审计理念。创新的审计理念是内部审计工作的内在要求，内部审计部门不仅要在审计机制、审计内容、审计方式和方法、审计手段上创新，而且要做到全面创新、全员创新和持续创新，通过不断创新，优化利用各种审计资源，满足企业管理和发展对不断增长的内部审计的需求，永葆审计活力。
当然，审计理念也不是仅仅局限于以上的四种，不同的组织，由于其内部管理的特点和发展模式不同，其审计理念的侧重和选择会相应有所区别。
二、明确内部审计职能
传统认识将“查错纠弊”定位于内部审计职能，现代则普遍认为“增加组织价值”是内部审计部门的主要职能，两种定位并无对立，首先，查错纠弊有助于增加组织价值，其次，增加企业价值也不可能将查错纠弊排除在外，查错纠弊是组织增加价值的必要手段之一。国家审计署前审计长李金华提出，内部审计的职能是通过审计监督手段，达到服务于组织、增加组织价值的目的。
内部审计部门中的每位员工，为了达到增加组织价值、实现审计职能的目的，需要根据组织对内审部门的期望，毫不松懈地完成各项必需的工作，以满足客户、利益相关者、董事会、审计委员会以及公司员工或内部机构的需求，如内部审计人员向客户提交经营审计报告时，应确认客户经营活动是否有效率和有效益，并保证向其提供专业的、高质量的、及时的产品和服务；在对审计委员会的报告中，应汇报内部控制系统中是否存在弱点和重大缺陷等。
目前，由于对价值需求的不同，不同的组织其内部审计涉及的内容、深度各不相同。企业的大多数内部审计主要围绕经营活动展开，审计范围包括经营计划编制、经营计划执行、绩效考核以及企业负责人经济责任审计，部分大型企业审计范围已经延伸到管理层面，即围绕计划、组织、领导和控制职能逐步将内部审计拓展到风险管理审计、内部控制审计、治理程序审计等。而大多数非营利性组织内部审计则主要局限于合规性审计和定性分析层面。因此，不同的组织，可根据其组织内部管理需要，选择相应的审计体系、审计模式和审计范围。
三、获取内外部信任和支持
营造并保持来自内外部力量对内部审计部门的支持，对于内部审计取得长期成功是非常重要的。来自内外部的支持不但可以增强内部审计人员面对外部压力时坚持自己价值观的信心，还可以不断增强内部审计部门在组织中的威信和影响力。首先，内部审计部门负责人应该支持审计人员的工作，创造必要的工作条件和环境，保证审计人员在通过自身努力的前提下，能按时保质完成审计任务。其次，内部审计人员之间必须相互支持，如给团队成员提供具有鼓励性的意见、认可并庆祝个人和团队的成功、真诚关怀同事等。此外，内部审计部门应尽量争取来自部门以外的支持，如审计委员会、高管层、客户、法律部门、人力资源部门等。内部审计人员可通过问卷调查、访谈、座谈会以及其他方式获取外部各方的反馈，并对他们的反馈给予公正的评价和相应的改变，以进一步了解和满足他们的需要，和他们保持长久的支持和协作关系。
支持来源于相互信任，要想成功获取组织内外部对于内部审计部门的支持，必须首先取得对方的信任。内部审计部门应该以优质高效的审计工作质量和廉洁从审的形象获取外部各方对内审工作的信任。其次，内部审计人员之间也应该建立相互信任的同事关系。内部审计人员需要依靠同事的工作结果，当内部审计人员信任其他同事的工作时，一方面，所获得的积极性效果是同事之间建立了良好的关系；另一方面，坚信其他同事能够完全胜任其工作，能够为自己保质保量按时完成工作赢得时间。当然，相互信任不应该与盲目的相信相混淆，如假设某人在任何情况下都能够不需要指引都能按要求完成工作；复核他人的工作或询问他人的工作情况及未完成工作的情况并不是对其不信任，而是为了确保内部审计工作质量，同时也为部门成员提供重要的、具有指导性的反馈。
内部审计部门负责人应该如何创造相互信任的氛围呢？首先，必须做值得信任的典范。在工作时，仔细听取员工的想法，认真倾听客户的意见，不带任何感彩，给予对方坦率的具有专业水准的反馈；倡导公开讨论信任问题，将有助于员工深刻理解建立可信任的内部审计部门文化的重要性并推动信任文化的贯彻落实。其次，可通过来源于公司管理人员、同事、客户的问卷调查资料，确定内部审计团队的成员是否值得信任，哪些行为可以得到认可。最后，内部审计部门负责人必须重视信任文化的建设，在不同的场合和会议上，不断强调和表达加强信任文化建设的意愿。
四、培养高情商内审人员
情商是认识我们自己和他人情绪、情感以及激励自己、在人际关系中管理好自己与他人情绪、情感的能力。《情商实务》的作者丹尼尔·戈尔曼认为，情商是成功人士获得成功的关键特性。与情商有关的五种能力包括：
1.自我认识能力，即能够体察自己的情绪、个性、风格，按照本能的感知做出决定，并对自己的实际能力进行评估，能够扬长避短，充满信心的干好自己所擅长的事情。
2.自我管理能力，即能够妥善管理好自己的情绪，让自己的情绪有利于而不是干扰工作；能够勤勉尽责开展工作，不因成绩而沾沾自喜、得意忘形，也不因挫折而悲观丧气、一蹶不振。
3.自我激励能力，即把自己内在的、最深层的愿望当成指引，引导自己走向人生目标，即使是面对失败也坚持不懈、积极进取。
4.富有同情心，即善于体会别人的感受，具有同情心，能够从对方的角度思考问题，接受别人的观点，与各种类型的人都能保持和谐友好的关系。
5.社会交际能力，即敏锐判断形势和人与人之间关系的能力，处事有分寸，并能在工作中熟练运用这种能力，建立良好团队合作关系，说服、引导他人，协商解决问题。
在这五种有关情商的能力中，其中前三种是有关个人自我管理的能力，后两种是有关个人如何处理与各种外部关系的能力。两类能力相辅相成，缺一不可。自我管理能力较强的人能较好地处理各种外部关系，相反，良好的外部关系也能促进个人能力的提升。内部审计部门应该重视对内部审计人员情商的培训和评估，不断提升内部审计人员的情商能力，在部门中间创造这样一种氛围，使每个审计人员知道，将与情商有关的五种能力运用到日常工作中，不仅是内部审计部门的工作目标之一，同时也是做好内部审计工作、提升个人能力与素质、并与部门以外的组织建立相互理解和信任关系的必要条件。
五、分享内审工作经验
经验是个人或组织在经历了冒险、胜利和失败后所学到和总结的东西，其意义不同于一般参加课程或取得学历所获得的知识，内部审计人员之间的经验分享对于提高审计人员工作水平并持续性改进工作是非常必要的。
内部审计人员在日常工作中不断积累各种工作经验，通常的状况是，内部审计人员都希望与其他同事分享其成功经验，而不愿意让大家知道错误或失败的经历。一般都认为，作为专业人士，如果承认了错误，就会在团队、审计管理者、客户面前很没面子。有些人愿意私下里让别人知道他们的错误，而另一些人则是简单地试着将错误隐藏起来。但是，经验表明，承认错误并且找出原因，不仅不会抵减信誉，反而会增强信誉；通过和同事们讨论工作中错误或失误的地方，可以和大家一起吸取经验教训、提升个人能力并提高部门工作效率和效果，对于个人和组织，都是有百利而无一害的。因此，内部审计部门负责人应该提倡在部门中分享成功经验的同时，营造一种宽松的环境，通过适当的激励方法和具体实践，如定期的项目分析会，大力鼓励和倡导将工作中的错误和失误说出来与大家分享，并且要有勇气容忍并正确评价这种工作中无意造成的失误和错误。只有这样，才能在部门中形成和谐的经验分享的氛围。
上述五个方面的对策是建设成功的内部审计文化所应当纳入考虑的，当内部审计部门掌握了这五个方面的基本要求时，内部审计部门在组织中的影响力和地位就会提升到一个更高的高度。
参考文献：
1.游运，秦莉，陈锋，王庭亮.浅谈审计践行科学发展观.中国内部审计，2011（2）
2.布鲁斯·亚当麦克，琳达·林尼克，乔伊斯·奥斯特罗斯基.夏青.内部审计部门成功的文化支柱.中国内部审计，2011（1）
关键词：CDIO ；实验室教学； 实验室改造 ；绿色实验
CDIO代表构思（Conceive）、设计（Design）、实现（Implement）和运作（Operate），以产品研发到产品运行的生命周期为载体，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习工程。这四种理念的提出，相当于指出了四个关键的方向。CDIO培养大纲将工程毕业生的能力分为工程基础知识、个人能力、人际团队能力和工程系统能力四个层面，大纲要求以综合的培养方式使学生在这四个层面达到预定目标。
CDIO包括三个核心文件：一个愿景、一个大纲和十二条标准。它的愿景是为学生提供一种强调工程基础的、建立在真实世界的产品和系统的构思―设计―实现―运行（CDIO）过程的背景环境基础上的工程教育，这种理念和实验室培养的理念不谋而合，实验室通过精心设计各种综合性实验，让学生从实践出发，先形成自己的构思，绕构思设计出实验方案，通过具体实验实现这种方案，最终形成报告数据，为以后的实践积累素材。它的大纲首次将工程师必须具备的工程基础知识、个人能力、人际团队能力和整个CDIO全过程能力以逐级细化的方式表达出来（三级、七十条、四百多款），使工程教育改革具有更加明确的方向性、系统性。实验室教学过程中往往一个实验是以五个人为小组进行，每个人在一次实验中都能扮演不同的角色，有的是领导者，指挥实验的方向，有的是设计者，具体进行实验的设计，有的是操作者，进行实验的操作，更多的时候设计操作往往需要一个小组共同的努力来完成。因此，十二条具体化的标准对整个模式的实施和检验进行了系统的、全面的指引，使得工程教育改革具体化、可操作、可测量，并对学生和教师都具有重要指导意义。这十二条具体标准对于实验室建设也具有指导意义，其把CDIO的这种思想和实验室的教学结合起来。其CDIO体现了系统性、科学性和先进性的统一，代表了当代工程教育的发展趋势，实验室作为实践教育必不可少的部分，与CDIO处处契合，两者结合既是顺应时代，也是一种大势所趋。
基于这个先进理念，实验室首先要打破传统教学、科研、对外服务各自为战的局面，要将实验室打造成一个集教学、科研、对外服务一体化的实训中心。
一、打造一个满足CDIO基本要求的新型实训中心
在满足CDIO基本要求的新型实训中心，检测区域、教学区域、科研区域彼此分开又统一连成整体，通过在基础设施上实现这一理念，打破三者之间的界限：将检测区域的四周设置成为一个开放式的区域，检测实验进行时可以方便学生进行观摩实践，使检测和观摩教学互不影响同时进行。目前具体检测内容主要包括钢筋混凝土管桩、排水管等大型混凝土构件，通过对多家质检中心的调研发现，实验结束后，会存在大量大型管桩排水管等实验构件无法处理的问题，往往最后的结果是检测中心聘请专门的工人来处理废弃构件，费时费力。在检测区域旁边的大学生实验科研创新平台就解决了废弃构件处理的问题。新型实验中心在教学区域内，将废弃的管桩排水管等构件通过学生的创新性实验变废为宝，初步设置一个再生混凝土技术的开放性实验，检测中心检测剩下来的大型混凝土管桩，通过混凝土颚式破碎机将废弃混凝土打碎，成为再生混凝土的主要材料，这样不仅解决了废弃构件堆积的问题，变废为宝，还让大学生开展相关创新性实验，在满足了教学的同时也做到了废物利用，绿色环保。
新型实验中心从基础设施上实现了绿色实验教学，就相当于是一台汽车有了良好的发动机，但是要想一台汽车稳定运行就还需要有优质的汽油。原有的实验教学大纲被无数次证明是经典实验，需要保留，但是还需要有一些新的东西注入进来。以CDIO 新型实验中心为基本环境，教学大纲在很大程度上反映了CDIO的理念，即把产品和过程或系统的构思、设计、实施和运行作为工程教育的背景。徐州工程学院土木工程学院正在进行新的教学大纲编写修订，这其中一部分就是实验教学大纲。与传统实验教学大纲相比，在保留以往的实验基础上增加了一些创新性实验。这种创新性不单纯是实验新、方法新，而是体现了科研的学术理念，通过对多种仪器设备综合设计应用来达到一个实验目的。目前正在积极推进的是混凝土材料的耐久性腐蚀实验。第一部分是再生混凝土试块浇筑，通过不同的配比将检测用的废弃混凝土破碎，作为材料浇筑到混凝土试块中；将浇筑养护好的试块分成两组，一组放入工程结构多功能环境模拟系统进行腐蚀，另一组放入冻融循环系统进行冻融循环实验。在腐蚀周期结束后，通过超声、回弹对试块进行表面强度测试，通过裂缝观测仪对混凝土表面损伤裂化情况进行观测，最后进行混凝土试块受压实验，从而定性了解其耐久性的原理。在这个实验中，用到了环境模拟系统、冻融循环机、压力机等多个大型实验仪器，结合回弹仪、超声仪、裂缝观测仪等无损检测仪器，充分显示了组合应用实验理念。
二、设计一体化教学
设计一体化教学计划也是绿色实验必不可少的一个要素。培养计划的设计首先做到了各学科之间相互支撑，以“工程力学”“结构力学”“基础工程”“工程地质”“土木工程材料”“混凝土结构设计原理”“混凝土与砌体结构设计”等课程作为支撑，把工程实际引入课堂，通过设计不同的实验，就是让学生在建设方、施工方、监理方、质检方各个角色之间不停转换，深入理解学科的本质。对于将来有志深造的学生，同样在实验大纲中要设置一部分科研型创新性实验和一些常规的数据采集方面的实验，这可以让学生未来在深造设计实验和操作仪器方面都能很快上手。绿色实验能将基本个人能力和人际能力以及对产品、过程、系统构建能力的培养融于其中，将书本知识和工程实践紧密结合。从具体学习成果看，使大学生具备基本个人能力，有一定的人际交往能力，对于土木专业的学生未来所从事的工作有很大帮助。通过观摩检测过程，可以让学生提高对检测样品、检测过程、检测系统的掌握能力，真实观察每个环节。
三、教师能力的提升
从事实验教学的教师和其他教师一样，也需要做到对专业的一切知识懂一点，对某一点知识懂一切。实验教学不是单纯地就实验讲实验，而是应该通过实验室这个直观可见、可操作的良好平台，把专业知识、理念融入实验教学中。例如，桩基检测，自然而然就联系到工程的桩基相关知识；回弹仪的使用，自然就引入第三方检测的工程实践；工程模M环境测试系统，自然就引入到工程结构的耐久性；应变片的粘贴，自然就引入工程结构各种实验中数据的得出，应力应变理论的推定。教师本身也要多组织各种学习，例如，高教网上每年都有网络培训，从教学理念到具体专业课教学的视频教程，随时随地，只要有网络的地方，教师就能不断地充电，进行学习提高。
四、学生考核
学生的考试范围应涵盖所有讲授的内容，考试内容应能客观反映出学生对本门课程主要概念的记忆、掌握程度，对有关理论的理解、掌握及综合运用能力，考试题型应尽量多样化。课程成绩考核包括期末和平时考核两部分，其中，期末成绩占70%、平时成绩占30%。期末成绩考核采用闭卷考试的形式；平时成绩主要根据出勤率（10分）、课堂纪律（5分）、课堂问答（5分）、作业（10分）四部分综合评定。其中，课堂纪律主要根据课堂听课情况、表现情况等综合评定；课堂问答主要根据课堂提问和回答情况评定；作业主要根据课后布置作业完成的质量评定。如此一来，学生的基本个人能力和人际能力，自律能力以及学科知识掌握情况都能很好地融入专业考核之中。
基于CDIO的绿色实验教学改革，不单纯是在具体实际中对学生的专业素质、能力有所提高，还在对学生综合素质的培养上有潜移默化的作用。
一方面，绿色实验教学很大程度上激发了学生在相应核心工程领域应用方面的兴趣和动力。再生混凝土实验让学生对未来废弃混凝土的利用方面产生很大兴趣，很可能在深造读书时就会选择相关方向，进行更深入的钻研。冻融循环实验和耐久性实验，让学生很大程度上结合课本知识自己搜索相关资料进行深入研究，在本科生阶段就开始尝试用研究生的思维去更全面系统地思考问题，从而对专业产生浓厚的兴趣。像混凝土桩基检测则是从工程实践的层面让学生更加真实、近距离地接触工程，接近他们日后的工作。很多学生对专业课不积极、没兴趣很大原因是专业课比较枯燥，没有工程方面的实际指导。但也有很多学生一上工地，就会把很多工作做得非常好，展现出前所未有的责任心，这都是和兴趣紧密关联的。
另一方面，在课内外活动中学生有更多机会参与产品、过程和系统的构思、 设计、实施和运行，实验室的工程实践场所和其他学习环境支持学生动手和直接经验的学习。冻融循环实验，让学生先浇筑一批混凝土，进行冻融循环实验，发现构件强度显著降低，再通过设计不同的混凝土配比，从而发现不同的混凝土对冻融循环的抵抗各不相同。在这一实验过程中，学生通过实验发现问题，进一步思考问题，通过设计不同的实验来改善问题、解决问题。每一个实验都让学生参与产品、过程、系统的构思、设计、实施和运行，让学生在学习中通过动手直接进行系统的学习。
参考文献：
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