时间：2023-01-01 10:17:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精细化管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
保护企业资金安全首先成为精细化财务管理的目标之一，正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”，在企业财务管理中，威胁到企业安全生产和命运的风险因素时刻存在着，因此必须通过精细化的财务管理将威胁企业生存的风险因素降到最低，为企业发展筑起“防护网”。精细化管理的第二个目标无疑使为企业创造收益，精细化管理一方面能够提升企业服务品质，降低成本，对业务流程进行规范；另一方面通过对企业各项管理领域的触碰和涉及，站在财务管理的高度对企业进行管理，将增值项目提炼出来，为企业创收，推动企业可持续发展。这既是精细化管理之根本，也是财务管理的最高境界。
二、我国企事业单位财务管理现状
（一）财务从业人员业务素质偏低
我国一部分基层企事业单位的财务管理人员，由于缺少相关财务管理的专业知识，单位又缺乏系统培训，经验大都来自多年的本职工作，即使有培训，公司也只是注重对他们进行会计核算部分的培训，没有进行经费预算、会计信息综合分析等业务培训，从而失去了整体培训的目的，造成业务素质跟不上时展。再来就是，有些企事业单位的财务管理人员不固定，相互之间调动频繁，导致单位会计队伍不稳定。而更严重的是在企事业单位内部，人情帐，关系网复杂，有些会计人员碍于面子和人情，擅自扩大财务开支范围，导致最终结算超出预算能力。于是很多单位就出现了很多莫名其妙的账目，造成国家和人民财产严重流失，导致财务管理形同虚设，失去了本该具有的意义。
（二）财务管理制度不完善
我国企事业单位虽然也制定了相关的财务管理制度，但由于执行力度不够，还是在一定程度上影响了财务目标的实现。如说单位办公用品采购置办时，没有做好验收和登记工作，也没有在工作中贯彻落实单位的财务管理制度，所以造成物品信息登记不全，单位资金流失严重等情况的出现，这些都在一定程度上造成了财务上不必要的浪费。
三、加强精细化管理，提升财务管理的具体途径
（一）强化企事业单位财务管理水平
为了保证企业财务的有效推进和企业财务管理的灵活性，将现代化信息技术引入到具体的财务管理中，这就是上文所提到的精细化财务管理模式。实现精细化的财务管理模式，首先需要技术手段的投入和应用。在21世纪高科技飞速发展的今天，企业内部和企业之间信息数据的共享，必须依靠信息标准化这一强大后台，如果缺少信息标准化的支撑，长此以往不仅会使数据流动趋于停滞，还会对企业的正常发展造成阻碍。所以说，对企业整个财务过程的实时监控，必须扩大信息采集面，并建立一套行之有效的信息财务采集、处理与反馈系统，对数据进行有效整合，形成独具特色的企业财务综合分析数据库。所以说，离开了现代化的信息管理手段，一切数据的收集和整合就难以实现有效分析和利用，财务管理工作精细化更是纸上谈兵。
（二）完善企事业单位全面预算管理
在精细化财务和管理目标中，全程预算作为重要一环，企业财务管理人员有必要进行全程参与和监督。逐步建立一个以企业发展战略为前提，以市场需求为方向的预算体系，同时，这个体系要对企业经营各环节进行全程覆盖，进一步调动企业组织内部生产活动，从而加快实现企事业单位总体目标和任务的达成。由于全面预算管理的总体目标是为了提高企业的经济效益，更好地掌握企业资金的具体流向，实现资金的灵活管理，实现企业经营管理活动的全面控制。因此在具体的工作分配中，要做到以下几点工作：第一，要由财政管理部门牵头，选拔专门负责人担任组长，在生产、技术、人力、销售、后勤等多部门的配合下，成立专门的全面预算管理组织机构，进行各项预算事务的管理；第二，要以业务预算为基础，根据企业或单位具体实际，制定相应的战略发展目标和发展规划，将提高利润作为目标，对现金流进行重新编制，形成覆盖全公司或单位所有岗位和部门，没有任何“盲点”的业务管理流程，真正做到财务管理工作的精细化；第三，要在“实际控制”原则的领导下，对预算目标进行分解，保证层层落实，并通过相关考核政策的制定，对企业财务管理人员的行为进行监督，保证按时按量完成发展计划；第四，除了要加强过程监控外，还要加强对事后监控的力度，做到企业财务运算前、中、后各个环节的全程控制。与此同时，还要对企业财务指标的设定、现金流量的控制和会计报告信息进行及时有效的跟踪反馈。
（三）加大企事业单位执行成本投入
执行成本一直是企业财务精细化管理中必须要加大考查力度的重要指标。但是实际情况是，精细化的财务管理在刚被引入我国时，一些企业为了过分追求精细化，忽视了运营效率等一些重要问题。所以说，财务管理精细化目标的实现，不能太激进，太机械，要一步一步按照相应程序来，否则精细化管理的目标没有实现，企业还将为此付出不必要的人力财力。也就是说即使相应程序和目标是实现企业精细化财务管理的基石，但是还要有规范化和细致的执行方案与之相配套。企业的财务管理首先需要规范化、制度化来夯实基础，但是在其他领域，例如业务扩展领域和其他合作部门中，要充分考虑到制度执行的成本，以免陷入繁琐冗杂的流程性漩涡中。因此财务管理的精细化需要在“大财务”战略框架内，破除部门壁垒拓展职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。
（四）加强企事业单位内部控制体系
所谓内部控制体系，就是在对企业财务风险有效认知的基础之上，对风险隐患做出正确评估，并采取有效措施对风险进行规避，而这点正与精细化的企业财务管理目标相一致，企业财务管理的精细化必须要建立一套与市场经济相匹配的内部控制体系，内部控制体系的可操作性和有效性，能够保证企业内部控制的有效实行，防止风险的发生。因此要建立一整套完整的相互依赖、相互推动的财务精细化管理和企业内部控制制度。准确把握企业经营控制节点这一共同之处，采取具体有效的规范性措施，规避风险，保障企业经济效益的最大实现。
（五）促进ERP信息交换平台的建立
现代化企业顺利发展的前提保证之一就是要建立ERP信息平台，精细化的企业财务管理也需要这个平台的大力支持，这样不仅能够帮助财务人员摆脱繁琐的日常核算工作，减少工作人员任务量，为以后的决策打好基础。且能够最大限度地使财务管理人员的时间和大量精力投入到企业财务数据的分析上，将企业的管理成本降到最低。并且，实施ERP能够使财务数据得到集中化管理，提高企业对市场反省的速度，具体要求主要有以下两点：第一要将企业资金整合之后加入ERP信息交换平台。单位和企业要在规定期限内以最快的速度变质具体的资金流动计划，经财务部门审批之后才能够投入系统。这样就真正实现了资金的自动检索控制，真正将精细化的财务管理运用到实处；第二就是对客户信息的细化和完善，ERP系统中对每个供应商和客户都有详细的信息，一方面提供了细分市场和客户群体的依据，另一方面为资金的回笼提供了信息保障，减少企业欠款风险。最后就是要对获利能力进行全面分析，为领导决策提供有利保障。ERP系统中还开发了产品获利能力分析功能，通过报表迅速实现各产品盟利情况和各销售代表销售油品及创造利润情况的查询，使销售代表考核统计数据更快速、更简捷，领导决策更精准，争取决策“零失误”。
四、结束语
1．1方法
2013年1月起对MDRO实施精细化管理，实行多学科协作机制，明确各部门职责并完善管理监测流程，要求微生物室检测到MDRO后立即报告医院感染管理科，医院感染管理科根据自行设计的“MDRO调查表”对目标性监测的病例进行病历调查和床旁调查。数据主要来源于电子病历系统和医院感染管理系统，调查内容包括患者基本情况、分离病原体、是否开接触隔离医嘱、是否为医院感染、是否上报等情况。同时，医院感染管理科专职人员连续两年在全院范围内进行了手卫生依从性调查，在医务人员不知情的前提下，按照统一设计的表格和观察方法，根据统一的要求和定义，观察医务人员手卫生执行情况。比较2012年和2013年（精细化管理前后）MDRO医院感染情况。
1．2统计分析
应用SPSS17．0统计软件对数据进行分析，计数资料采用χ2检验，P≤0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1MDRO医院感染情况
2013年共分离MDRO191株，其中医院感染70株，占36．65％，低于2012年的48．44％（62／128），差异有统计学意义。
2．2MDRO医院感染报告率和接触隔离执行率
2013年医院感染报告率和接触隔离执行率分别为80．00％、70．16％，高于2012年的32．25％、28．13％，差异均有统计学意义（均P＜0．05）。
2．3手卫生依从率
2013年医务人员手卫生依从率为75．86％，高于2012年的44．09％，差异有统计学意义（P＜0．01）。
3讨论
1.1量化考核的定义。量化考核是现代企业中常用的经营模式，但随着社会的发展，量化考核逐渐扩大了应用范围，其能够有效地评价员工的个人能力。量化考核要具有明确的目标和特定的评分标准，其次量化考核要同利益关联。良好的量化考核能够有效地激发员工工作积极性，激发个人潜能，从而促进员工全面发展。1.2精细化管理的定义。精细化管理就是要细化岗位职能和责任，将工作环节和任务细化。精细化管理主要的特点就是重视细节、重视过程，在具体的工作中，精细化管理要专注做好每一件事情，注重个人发展。随着社会的进步，精细化管理的定义逐渐发生变化，其能够根据具体的应用环境发生改变，但其追求数字化、精细化等最基本的理念是一贯的。
2当前矿山救护队的管理现状
2.1救护队员素质不高。由于救护队招聘具有特殊性，从而无法保证救护队员的综合素质，在整个救护队中人员素质参差不齐，再加上后期的培训方法和方式有所不同，个别救护队没有完善的系统训练，这就造成了救护队员素质低下，无法满足高强度的工作需求，严重降低了救护队整体素质水平，削弱了队伍的战斗力和执行力。2.2救护队员实战能力较弱。在救护训练中，多数训练与实际脱轨，救护人员得不到系统的训练，导致其实战能力较弱，在实际的救护工作中不能发挥全部的作用，再加上近些年我国煤矿安全性有所提升，安全事故大量减少，救护人员参与实际救护的机会减少，导致很多救护队员没有真正参与过救护，使队伍整体经验不足，实战能力较弱。2.3救护队管理制度不够完善。救护队的管理制度不完善，直接导致了训练不够科学、合理，在救护队伍整合之前，救护队没有将训练纳入到制度管理中，训练具有随意性，而且强度不高，同时有些部门为了省力而简化了训练程序，没有按照相关标准进行科学的训练和演习，阻碍了救护队员个人能力的发展，其次有些救护队长期没有开展体能和业务训练，导致救护队员身体素质下降，业务技术生疏，拉低了队伍整体水平。
3量化考核和精细化管理的实施方法
事实证明，应急救援是安全生产的最后一道防线，因此有必要提升救援质量，加强救援队伍的思想建设和实战能力。为了够进一步加强矿山救护队的管理水平，提升矿山救护队的实战能力，相关组织和部门要重视救援管理工作，逐步将量化考核和精细化管理应用到矿山救护队管理中，从而将矿山救援队打造成为一支纪律严明、技术过硬、实战能力强的高效队伍[1]。3.1量化考核同薪资关联。首先在救援队内部要将薪资和任务挂钩，按劳分配，组织要制定科学合理的评分系统，系统可包括：业务能力、军事化管理水平、备战能力、任务完成进度等方面，按救援中队划分，获得排名靠前的中队可以得到较高的薪资，以此类推，逐步完善薪资制度。其次在指战员的考核中，分别设置负重蹲起、2000米跑、引体向上等考核项目，根据项目完成程度进行打分，将个人素质同薪资关联。同时救护队要采取双向考核，实施大队考核后还要进行中队考核，其中考核可分为安全技术和综合素质两个方面，详细地得出每个人的具体分数后再进行薪资计算，从而良好地调动救护队员的积极性，充分激发个人潜力[2]。3.2精细管理策略。救护队除了要采用量化考核制度，还要进行精细化管理，在此过程中，要加强救护队建设，提升队伍整体战斗力。精细化管理要将具体的量化考核落实到每个人身上，从每名救护队员的技术、创新、素质上全面进行科学管理。在日常的训练和演习中，救护队要采用考评制度，可设置设备操作、业务理论、工作任务等项目，并根据救护队员的表现给出具体的分数；其次在具体的实战中，救护队要根据队员的表现给予嘉奖，并记录分数，同时要积极鼓励救护队员进行技术创新，队内要举办创新大赛，并根据队员表现记录具体分数。在完成上述管理后将分数相加，得出每个救护队员的总分。这些分数是救护队队员综合能力的体现，能够为今后人才选拔提供重要的依据[3]。
4量化考核和精细化管理在矿山救护队管理中的效果
4.1救护队员素质得到了提升。救护队采取量化考核和精细化管理之后取得了显著的效果，最为突出的就是救护队的综合素质得到了提升，在长期的量化考核制度下，救护队员不但强化了身体素质，同时还增强了个人文化素养。事实证明，精细化管理能够有效地促进救护队员个人发展，使救护队员养成了良好的救援习惯；其次指战员的组织性、纪律性、安排工作的执行力都得到了明显提高，为今后战备管理和抢险救灾打下了坚实的思想政治基础。4.2实战中的意志品质得到了锻炼。救护队员的意志品质决定了救援效果和质量。在高强度的体能训练之下，队员不但身体素质得到了提升，同时也养成了顽强的意志品质；其次科学的管理模式为救援队伍树立了良好的规章制度，在长期遵守制度的情况下，队员具有了较强的执行力。在实施了量化考核和及细化管理之后，救援队员在实战中不畏艰苦，积极进取，具有顽强拼搏的精神，不但使救援工作的开展取得了可喜的成果，还为今后救援工作打下了坚实的基础[4]。4.3指战员的业务水平和积极性得到了提升。在实施了量化考核和精细化管理之后，救援队的指战员的能力和水平有了显著的提升，从“要我学习，要我训练”转变成为“我要学习，我要训练”，由此可见大家的训练热情和学习积极性有所提升，随之而来全体指战员取得了较高的考核成绩。此外，在没实行安全技术工作量化考核前，安排工作时经常遇到推诿扯皮现象，服从意识不强，实行安全技术工作量化考核后，各中队从事安全技术工作的热情得到了大幅提高[5]。
5结语
综上，量化考核和精细化管理有着紧密的内在联系，两者是相辅相成的，在救护队管理中缺一不可，两者科学的应用能够提高救护队的凝聚力，显著提高了救援水平和质量。量化考核和精细化管理是加强安全技术、业务水平、思想觉悟的有效途径，在应用了这样的管理方式之后，实战救援效果有所改善，因此相关组织要积极探索量化考核和精细化管理应用中的问题，让其更好地发挥作用，从而将矿山救援队打造成为一支纪律严明、技术过硬、实战能力强的高效队伍。
参考文献
[1]全新.精细管理量化考核[J].化工质量,2015(6):28.
[2]刘庆普.量化考核和精细化管理在矿山救护队管理中的运用[J].内蒙古煤炭经济,2015(8):68-69,83.
[3]张爱岭,王延明,覃时满,等.量化考核在学员队管理中的应用分析[J].继续医学教育,2014(3):13-15.
[4]何彩娣,黄丽君.精细化量化考核管理在护理管理中的应用[J].护理杂志,2015(23):66,78.
（一）培训工作缺少规划
虽然不少企业组织机构也认识到了培训指导工作的重要意义。但是，培训指挥工作的执行却并不能人员从胜任角度与企业战略部署方面做安排。许多培训指导活动临时抱佛脚，眼下缺少什么则补什么，同时不少培训工作往往参照同行竞争对手的培训从业经验，却忽视了本身企业的授课意义所在，导致培训工作流于形式，敷衍了事，浪费人力资本。
（二）培训工作虎头蛇尾
虽然企业培训工作也和员工的绩效考核业绩挂钩，能够一定程度上调动部分员工的积极性与建立公司归属感。但是许多员工往往很少理解培训工作的主要意义及培训工作的进展成果如何。如此一来，员工在培训工作执行中丧失了主观能动性，没有清晰的分析、思考思路，即为了培训而培训，对个人和企业的培训工作进展成果及执行作用无人问津，无果而终。
二、精细化管理视阈下的企业职工培训体系建构主要途径探讨
（一）精细化绩效测评机制的建构
现在企业竞争在投资市场中愈演愈烈，企业管理工作不仅要对准公司各级职能部门单位，同时也要考虑管理体系制度是否适合公司发展所用。其中，培训管理体系制度要明确面向于公司各级员工。所以，公司培训工作要针对于各级单位从属责任的不同而针对建立配套的培训工作方案。当按照配套的培训工作贯彻执行培训工作时，要将授课效果进行评估与分析，从中不断摸索培训工作的亮点；同时通过职工或学院的业务技能反馈、问卷调查、学习交流情况等进行针对性的绩效测评考核工作，确保培训工作通过针对性的业绩考核检验出工作问题所在，以在下次培训工作开展中加以改进。
（二）精细化培训管理体系制度的建立
首先培训工作体系制度要体现以人为本的指导思想，将企业培训工作的规范性、约束性、激励性充分融入其中，强调柔性管理手段的同时，将培训工作的主要目标、计划充分展现在培训工作执行中。其次，培训工作要将各级人员进行合理归类，强调培训工作指导开展的针对性，既能突出各类培训工作的与众不同，讲求创新，同时还能从公司发展战略角度出发，强调整体勾勒培训工作的指导框架，以提高各级职工的业务技能和整体素质为工作目标。再者，要试图和各级岗位人员进行沟通，了解各级岗位工作的开展难点与重点，了解员工的业务技能渴求动向与欲望，针对每一时期公司发展的不同需求而展开针对性培训指导工作，而非传统意义上的生搬硬套，以此才能真正培养公司各级员工的从业素质及业务技能，通过培训指导工作培养公司发展需求的高端人才。
（三）建构精细化的培训指导规范
培训工作只有将培训工作流程化与规范化才能进一步将培训组织工作贯彻于实际中来，使培训工作进展成果高效体现出来。因此，培训工作要考虑公司各个职位、岗位的实际工作需求，认真分析岗位和培训工作的主要联系，从而才能结合各级人员岗位来编制培训工作大纲、案例、课件、游戏活动、激励方案等，达到注重课程创新开发的目的，同时也非常符合公司各级单位岗位的实际需求，此外，要加大培训讲师的培养和外聘，并做好培训工作的必要成果监控工作，加强培训工作信息、资料的收集等，以为下次培训工作的开展奠定扎实基础。
三、结语
精细化管理理念是最近几年来所提出的一种新的管理方式，随着石油企业在我国社会经济中的不断发展，对于油气管道输送企业的管理也渐渐的从传统的粗放型管理模式转向的精细化管理模式，不仅使得企业的管理工作更加规范化、标准化、精细化，而且更加有利于降低企业经营成本、提高企业的经济效益。
1精细化管理的理念与注意事项
1.1精细化管理的理念。所谓的精细化管理理念，指的是在企业的各个职能部门与岗位员工都能够实现明确的职能分工，并通过明确的职能要求来划分每一个工作岗位中的责任，并以精简、严谨以及细致的工作原则实现对企业员工工作的划分，从而有效的加强企业的内部控制。与此同时，加大绩效考核的力度和量化考核细则，真正使干多干少不一样，干好干坏不一样。精细化管理与传统的粗放型管理方式相比，具有两个方面的显著特点：一是责任分工比较明确，能够清楚的让企业员工知道自身的工作范围与责任，不会在工作中出现责任与业务重叠的现象；二是精细化的管理具有非常完善的监管机制，能够促进企业的各个部门与业务更加的准确、严谨的运行。1.2精细化管理的注意事项。首先是行动的一致性，由于精细化管理并不能靠短时间内形成与实现，它是管理水平的不断升华的表现，同时也是企业内员工的思想理念与统一行动的具体体现，需要把管理的思想融入到管理的实践当中，并在企业内持之以恒的贯彻好精细化管理，深化管理；其次是管理的细致性，在企业内部实现精细化管理是经济发展的必然趋势，同时也是企业实现持续健康发展的需求，有助于提高企业的市场竞争力和降低自身运营成本。精细化管理不仅比粗放型管理细致的多，而且比传统的粗放型管理方法要全面，因而需要在企业内改变管理理念，不断加强精细化管理的手段与方法；最后是信息的一体化，随着信息技术的快速发展，可以借助于网络平台获取自己所需要的信息，从而能够使得企业结合实际适应发展的要求。
2精细化管理在输油管道运行中的具体运用
2.1输油管道运行过程中常见的安全隐患及成因。目前在输油管道运行过程中常见的安全隐患有内、外泄露，设备缺陷，外部破坏等，这些安全隐患的出现，不仅影响着管道的正常运行，而且还可能引发一些安全事故造成次生灾害，从而造成巨大的经济损失。导致输油管道运行过程中所产生的安全隐患具体包括以下两个方面的原因：一方面是由于输油管道安全管理的意识比较淡薄，对输油管道的安全管理的不重视，没有严格的按照相关安全管理制度执行，很容易引发输油管道的安全事故；另一方面是由于不完善的输油管道安全管理制度，对石油企业外部环境约束力度不够，都将影响着输油管道的安全运行。2.2实现精细化管理确保输油管道安全运行的具体策略。精细化管理作为一种符合现阶段发展要求的管理理念与管理模式，在整个管理过程中，能够有效的提高事故的预见性，并对可能要出现的问题进行及时的处理与解决，从而有效的避免因出现输油管道安全事故而造成的巨大损失。2.2.1转变观念，创新管理方式。首先要从事后查处的被动状态转变为主动型的预防管理，其次是要由传统的粗放型的管理转向技术型与专业化的管理，随着科学技术与互联网信息技术的快速发展，应当有效的运用计算机网络信息实现精细化管理的不断完善，例如生产过程的自动化、管理方式的网络化，以及办公系统的智能化，通过构建的网络信息平台，有效的满足现代石油企业发展的需求。与此同进，还要不断推进管理体系的创新，例如在企业内建立起以安全生产为中心的安全生产管理制度，并不断的健全安全生产责任，落实好人员的编制，通过建立的纵横交错的安全管理网，提高企业的安全管理效率，并根据企业的发展趋势加强对安全生产管理的预测性与指导性；除此之外，还要实现管理制度的改进，随着社会经济的快速发展，要不断的完善与更新企业的管理制度，从而促进企业能够适应日益快速发展的社会经济市场的需求。2.2.2规范员工的作业行为。安全质量标准化的工作是指导石油企业进行安全生产作业的基础，同时也是建立起安全长效机制的最佳有效途径。因此，我们在进行精细化管理过程中要不断的规范员工的作业行为，提高现场的质量标准化水平，从而夯实石油企业的安全基础工作。当然，在做好规范标准化的安全工作之外，还要加强对新建和改造输油管道工程的检查与验收工作，避免因施工原因造成对输油生产运行带来的安全隐患，从而实现对整个输油运行过程的精细化管理，有效的保证输油生产安全。2.2.3严格遵守输油管道的规章制度。首先在企业内应当建立起健全的输油管道巡检制度，并安排专人进行日常的巡检，如果在巡检过程中工作人员发现有危害管道安全的情况与安全隐患时，需要按照相关规定进行及时的报告，并采用科学、合理的方法进行处理解决；其次是建立起对输油管道进行定期检测与维护制度，从而有效的确保输油管道能够处于一个良好的工作状态，特别是对于容易发生安全风险的区段与场所进行重点的检测与维护，并采用有效的措施杜绝输油管道安全事故的发生。除此之外，如果发现了输油管道存在着安全隐患，应当对其进行及时的排除。同时还可以定期的组织专项的整治活动，不断强化企业员工的安全质量意识与现场的管理水平，从根源上杜绝输油管道运行中安全事故隐患的发生。
3结束语
为了能够使得石油企业更好的适应市场，提高企业的市场竞争力，精细化管理成为了现代企业管理发展过程中的必然趋势。石油企业作为我国经济发展过程中的支柱企业，通过实现精细化管理，不仅促进了企业更快、更好的健康发展，而且还能够有效的规避运行过程中的风险，有利于降低企业经营成本、提高企业的经济效益，从而促进石油企业持续健康的发展。
参考文献
[1]简单.输油管道气焊和气割事故的防范[J].石化技术，2016（5）.
[2]王越.浅谈输油管道建设存在的问题及对策分析[J].化工管理，2015（10）.
作者:刘宝明 单位:中国石油管道沈阳输油气分公司铁岭输油站
建立领导体系是提高矿井精细化管理水平的首要前提。要成立现场管理领导小组，负责重大事项的决策和协调。领导小组要下设现场管理考核办公室，负责现场管理检查考核工作的具体组织和日常管理。考核办公室下设督导检查小组，每月负责对全矿各类现场进行检查督导。领导小组下设科级干部日常动态巡查组，由相关单位正、副科长组成，检查人员分小组进行轮流检查。组织领导体系是落实考核精细化管理的保证。
2宣传培训体系
现场管理样板企业创建是一项复杂的系统工程，对煤矿企业整体管理水平的提升具有重要意义。为使全体员工深入理解创建现场管理样板企业的重大意义，矿井要制定宣传教育方案，明确宣传内容和形式，充分利用广播、电视、网络、会议等各种媒体，利用开设专栏、专题会议等形式，积极宣传，广泛发动，为创建工作营造浓厚的舆论氛围，创造良好的实施环境。
3细化精细化标准制度体系
基层矿井要根据现场管理样板企业标准，依据6S管理、定置管理、目视管理等理论的要求，组织专业人员研究制定一系列现场管理的标准和制度，完善细化现场管理标准和制度体系。煤矿现场管理标准和实施细则，是根据省现场管理样板企业标准要求，结合矿井实际制定的，包括环境整洁、形象良好、物流有序、设备完好、安全管理、生产管理、将能降耗、信息准确八个大方面。要通过整理汇总，编发全矿井统一的更为细致的《矿井通用现场管理标准》。该标准要涵盖环境整洁中的办公楼、办公室、值班室、会议室标准，员工形象中的员工教育培训、员工行走、井下员工行走、员工举止、公共场所行为、员工仪容仪表、员工岗位行为、重要会议、活动标准要求，矿井各单位、各级人员都要遵守。要组织各有关部门负责人和编写骨干，分采煤、掘进、机电、运输、通防、生活后勤、地面生产加工、机关科室专业，编写八个专业现场管理标准及实施细则。
4检查考核体系
要结合矿井实际，制定煤矿现场管理检查考核办法，建立完善煤矿“四查二评”现场精细化管理检查考核体系。
4.1检查考核设计
采用“四查二评”方式进行监督检查和考核，即单位自检、日常动态巡查、督导组每月两次督导检查、矿每季一次大检查、每季一次总评、每年一次年度总评六种方式相结合，对全矿现场管理工作进行全面、综合的检查考核。矿开展督导检查、每季大检查和每季总评时，根据各单位职责范围，将全矿各单位划分为七个片区进行考核。依据现场管理标准和实施细则，制定《现场管理检查考核标准》和《现场管理检查考核实施细则》，对各种检查方式的检查准备、检查人员、检查频次、检查总结和问题改进均提出明确要求，作了详细规定。
4.2监督检查的实施
（1）单位自检。各单位要完善单位内部现场管理检查考核办法，明确检查考核标准、检查频次、奖惩办法。单位主要负责人要组织人员按规定的频次进行自检，每月依照单位内部考核标准和考核办法进行奖罚兑现。月底，汇总编制月度自检报告，总结采取的有效措施、取得的效果，并找出存在的问题，制定针对性措施进行整改。
（2）矿日常动态巡查。日常动态巡查组人员，要依据矿井现场管理检查考核标准，每周按排定的路线，对各单位实施检查。考核办公室要及时汇总检查问题，整理编写检查信息，做到每周通报一次。及时传递到电视上进行播放。要及时编制‘四化’管理检查问题通知单，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予不同的处罚，对责任单位及其党政主要负责人给予连带扣罚。
（3）矿督导检查。要做到每月两次，每次检查前，考核办公室拟定检查计划，召开预备会，明确检点和检查要求。各督导组检查人员按要求对所负责片区内各单位的各个现场实施检查。对检查发现的问题，考核办公室编制“‘四化’管理检查问题通知单”，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予一定的罚款，并加倍扣分，对责任单位及其党政主要负责人给予10%连带扣罚。
（4）矿季度检查。考核办公室拟定季度检查方案，参加检查人员依照标准，对各单位生产、生活、办公现场实施全面检查。发现的重大问题，及时向分管领导汇报解决。考核办公室及时汇总检查情况，整理归档检查资料，并将季度检查结果报分管领导。
（5）矿季度总评。季度总评得分满分为100分，各单位实际得分，由考核办公室根据矿日常动态巡查、每月督导检查、每季度大检查情况综合计算得出，所占权重分别为10%、60%、30%。每季度，考核办公室汇总日常动态巡查、月度督导检查、矿季度检查结果，对各单位进行综合打分。根据排列名次，评出优胜和末位单位。矿领导在季度工作会上通报季度总评结果，对优胜单位进行表彰奖励，对末位单位进行通报处罚。
（6）矿年度总评。矿要每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间和优秀工作者，进行表彰奖励。
4.3现场管理考核
（1）根据每日动态巡查、每月两次督导检查结果，每月底考核办公室进行汇总，编制扣款统计表，经分管领导审批后报人资科。人资科纳入各单位月度工资总额进行扣罚。
（2）对季度总评结果，考核办公室按照片区内单位得分排名，确定前三名和末位单位名单，报矿领导审批后，每季度进行一次奖罚兑现。
（3）对各片区获前三名的单位进行奖励。
（4）对片区内得分最低，且低于80分的单位进行处罚，从单位工资总额中进行扣罚。
（5）受表彰的单位，每季度由考核办公室提出奖励申请，经矿领导批准后，由获奖单位依照奖励标准拟定分配方案，按贡献大小进行奖励。受处罚单位，由考核办公室将统计罚款情况，报分管领导审批后，报人资科进行扣罚。
（6）矿每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间各10个，优秀工作者20个，进行表彰奖励。
5改进提升体系
矿完善现场管理改进提升机制，矿及各单位每月、每季度、每半年、每年均进行总结分析，对好的经验和做法进行全面总结，对存在的问题进行认真分析，查找原因，采取针对性措施，进行改进。对在矿监督检查中发现的问题，采用现场落实、早会落实、问题整改单落实三种方式相结合，来落实责任单位整改存在的问题，逐步提升现场管理面貌。问题整改单中应有检查时间、检查人、受检单位、存在问题及处理意见、整改时间、信息反馈等项目，并应有受检查部门负责人签字。
6结语
该概念最初出现了西方资本主义国家,是关于企业管理的基本思想,在1950年,亚洲日本就出现了精细化管理的概念与理论。精细化管理按照常规的标准化管理模式采用系统、深入的管理与经营理念,上述思维理念与模式也就是要求企业生产、经营、管理等活动不断科学化、标准化,同时优化企业生产流程。换言之在最小资源成本的前提下,不断降低企业目标的成本费用。现阶段精细化管理理念在很多企业中得到广泛应用,是当前非常先进与成功的管理模式,对于企业的可持续发展具有重要的意义。
二、精细化财务管理的特征
(一)财务职能的转变
即财务职能由记账算账型转变为经营管理型；财务工作由先前的全部事后管理型转变为事件全过程、全方位、全频率的事前、事中控制及少量的事后总结型；财务管理工作从高层管理型转变为全体员工参与型。通过“三个转变”，可以提高广大员工的生产、管理、节约积极性，从先前的被动管理到现在的主动管理，并且可以增加对财务管理的重视比重，同时，具有突破性意义的是事后管理向事前、事中管理的转变，可以真正对风险进行预测，并认真对生产过程进行控制，从而规避风险，避免不必要的损失、增加企业效益。
(二)拓宽财务管理领域
通过分析、细化及整合财务管理内容，对不断深化企业管理质量和财务管理水平有着极其重要的影响。企业内部的“大财务”战略即为财务精细化管理的重要方针，是指通过拓宽财务管理领域，制定出以“计划-分析-决策-实施-控制-调整-优化”为准则的财务精细化管理工作流程，真正将财务管理融入到企业生产经营活动中，并且将企业中的各部门紧密团结、同心协力为企业创效益，提高员工整体凝聚力。
(三)以增加企业效益为目标
企业的生存与发展归根到底还是体现于企业效益上，财务精细化管理的目标是通过不断地拓展财务管理工作的横纵范围，深刻挖掘企业生产经营活动的潜在价值，并且追求财务管理对企业经营活动的带来的高附加值，着重树立“大财务”观念，将精细化财务管理渗透到企业生产经营活动的每个细节，最大限度地为企业创造经济价值。
三、企业实施精细化财务管理的具体措施
(一)不断推行精细量化预算管理理念，实时建立大预算管理平台
财务精细化管理，应将预算的精细化作为首位。针对预算设置编制、考核、控制、评价以及审计监督等岗位，并对企业中涉及的各类业务的预算进行统一规范管理。在预算编制过程中，设置专岗专员，指导各项目预算的编制，细化项目预算指标，将各项目细化后的预算汇总得出具体的预算指标，并经过预算管理委员会等机构审核后进行逐级下达。各单位根据公司下达的各项指标，进行逐级分散下达，通过公司、部门、下属单位、科室、最终落实到个人这样一个层级过程，形成全公司专人专岗、专项专责的指标落实模式。从而保证单列指标的相关工作到位。在考核和控制环节中，建立了相应的监察和考核机制，从基本支出的细化和项目编制、以及编制过程中本级财务批复预算的到位率均配有科学的标准以及公司以往月度计划作为依据，以此为依据制定各下属部门的耗费标准，在耗费标准内限额控制，提高资源的使用效率。实行动态的预算管理，在预算执行过程中，根据预算考核指标的执行情况，及时进行反馈，总结原因，找出解决问题的办法，实时优化调整。
(二)加强目标作业成本管理，落实精细化成本费用管理
通过加强目标作业成本管理，在财务管理中注重“标杆的力量”。加强财务职能管理部门与作业部门的沟通，深入了解作业流程，充分调研市场，确立作业部门内部作业的耗费标杆，并据此重视产品研发与设计，改善作业流程达到目标成本。同时，在核算成本费用过程中，以最小颗粒作为核算单元，将成本落实到部门、科室、个人，强化成本责任意识。对于公共消耗的、需要分摊的成本费用，按照“谁受益谁承担”的原则，合理确定各收益单元之间的比例，进行合理分配。
(三)完善财务管理制度，建立健全精细化财务管理制度体系
目前，我国有许多企业都在运用精细化财务管理，但是其管理成效并不是特别显著。尚未建立健全精细化财务管理制度体系是精细化财务管理成效不显著的重要原因。完善财务管理制度，通过制定相应的成本费用精细化核算管理制度、细化预算考核指标制度、细化预算编制制度等一系列制度，搭建精细化财务管理制度平台，从制度上和流程上保障精细化财务管理的实施，落实成本责任制，辅以预算考核指标，引导企业做好精细化管理。健全的制度体系有助于管理的科学化、合理化、规范化和有效化，流程化的管理，有助于企业各个部门分工明确，通力协作，促进精细化财务管理的实现。由此观之，完善财务管理制度，建立健全精细化财务管理制度体系，搭建良好的企业内部环境是企业实现精细化财务管理必要条件。
(四)健全企业的内控体系，保证及时管控风险
建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，是企业健康成长的内部保证，是实现精细化财务管理的先决条件。科学的内部控制体系以企业内部情况为始点，结合企业实际情况，合理保证企业经营管理合法合规，并借助内部评价、内部审计加大对企业管理的监管、督促，从企业内部的视角去有效地发现风险，防范风险，化解风险。
(五)提高财务管理人员水平
提高财务管理人员水平，运用财务专业知识去指导业务，加大财务对业务支撑力度，保证企业精细化财务管理落实在业务的各个方面。提高人员的素质，加强财务管理队伍的建设，主要措施如下：严格准入条件，在企业招聘选拔和任用财务人员时，除了要求财务专业知识和技能之外，财务人员的职业道德和品德也是企业应该关注的重要方面。强化内外部培训。创造财务人员内部培训机会，拓宽财务管理人员的知识面，普及前端业务知识，使其能更好的运用财务知识，去指导业务部门的精细化管理。当然也可以在企业内部实行传帮带，让有经验的资深财务人员，对新入的财务员工进行内部培训，在更短时间内能胜任财务管理工作。与此同时，积极组织从事财务管理工作的员工进行外部培训，更新现有财务管理知识，与时俱进，学习科学的精细化财务管理理念，从而提升企业的精细化财务管理水平。
四、结束语
医院发展战略决策的制定需要充分的、真实的财务信息的配合。利用成本精细化管理，可以给医院制定发展战略决策提供必要的依据，降低医院承担的风险，促进医院利用有限的资源实现发展目标。此外，利用成本精细化管理的信息可以发现医院在经营管理过程中存在的问题和漏洞，通过对问题和漏洞的原因分析和针对性解决，进一步促进医院实现战略发展目标。
二、医院实施成本精细化管理存在的问题
1、成本意识较为匮乏
相对来说，我国的医疗体系中，公立医院占比较大，这些医院主要由政府提供财务支持和保障，这就使得很多公立医院在市场经济中缺乏明确的定位，造成管理意识和成本意识的匮乏，进而导致医院成本管理工作的不到位。很多医院在实际经济过程中，盲目创收，而忽略成本管理，导致医疗成本快速增加。此外，很多医院在经营管理理念方面也存在偏差，认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与医院的其他部门无关，这进一步导致了医院职工成本意识的匮乏，给医院实施成本精细化管理带来了难度。
2、成本会计方法存在一定的缺陷
目前，在大多医院的成本会计方法过度关注医院或是各部门的收益，而忽略了对成本的计算。这种忽略成本和收益平衡的管理方式，容易导致医院运行成本的快速增加和医院各种资源的浪费，也会影响医院的服务质量。而且这种成本会计方法重结果轻过程，对各种资源的使用和配置缺乏应有的考察，对导致成本快速增加的过程和原因也不能深究，这就使得错误的管理方式和流程无法得到应有的纠正。此外，也无法为医院的战略发展提供全面的决策信息。
3、成本控制手段落后
医院服务所涉及的项目繁杂，专业分工十分明细，其成本核算的数据异常繁复，这也给医院的成本精细化管理工作带来了难度。此外，由于医院的成本核算缺乏科学、规范的方法体系，也不利于成本数据的核算。另一方面，在成本核算过程中，大多医院采取的是事后核算，这种核算方法忽略过程中的成本管理，也无法发现医院在经营管理过程中存在的问题和风险，更不用提对成本进行有效的控制和风险防范了。
三、医院有效实施成本精细化管理的对策
1、完善成本会计职能，提高医院职工成本意识
实施成本精细化管理的前提是医院建立了完善的成本会计职能机构，以及成本会计工作的各项管理规章制度。因此，医院需完善成本会计职能，明确成本精细化管理工作的权、责、利，加大成本管理的宣传和培训力度，进而推进全过程、全员的成本精细化管理。此外，为有效实施成本精细化管理，需为职能部门配置能够胜任成本会计工作的管理和操作人员，这就要求医院严格人员选拔机制。另一方面，为适应医院发展要求，会计管理人员也要在掌握专业知识的基础上，不断更新知识体系，掌握现代成本会计的各项理论和方法，进而推动医院的成本精细化管理工作。
2、实施科学有效地成本管理方法，有效降低运行成本
在实施成本精细化管理过程中，企业可以借鉴一些科学有效的会计核算方法，比如作业成本法、价值链分析法等，这些方法的管理思路主要是通过减少一些非增值作业实现运行成本的降低。从这一管理思路出发，医院可以针对不同患者的要求设计服务产品，提高患者满意度，有效降低出现医患纠纷的机率，从而降低医院的运行成本。此外，也可通过科学有效地成本核算，发现医院在经营管理过程中的问题和漏洞，并加以改进。
3、实施成本预测，有效防范运营风险
精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。
2精细化管理的运用方向
2.1企业战略规划管理
企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：
2.1.1战略方向管理
方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过SWOT工具，谋定企业未来的战略愿景。
2.1.2经营战略管理
战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。
2.1.3经营过程管理
经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。
2.1.4经营目标管理
经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（KPI）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。
2.2年度经营目标的精细化管理
企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位KPI考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。
3水泥企业精细化管理的应用
3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用
3.1.1中国水泥市场发展趋势分析
在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。
3.1.2企业战略精细化管理解决方案
（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。
3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用
3.2.1水泥企业销售现状
水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4P策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。
3.2.2水泥销售精细化管理解决方案
水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。
4结语
重庆合川职教中心现有67个教学班，4000余人。目前学生总体的思想品德状况是好的，但不容回避的现状是，由于家庭教育的误区和学校教育的弊端导致的思想道德、价值取向多元性等原因，个人主义、金钱主义、享乐主义等社会现象在我们的学生身上不同程度地表露出来，一部分学生社浅谈精细化管理策略在中职德育管理中的应用——以重庆市合川职业教育中心为例蒋扬娟谭高锋（重庆市合川职业教育中心401519）会责任感差，不善与人合作、交流、沟通，是非标准失衡，以自我为中心，法治观念淡漠等，严重影响着未成年人的成长。学校目前的德育工作大体为以德育处、团委为德育管理中枢，小部向教学方面渗透的尴尬管理局面，在教学、后勤管理、安全保卫、招生就业等方面出现很大的德育管理真空。在教学方面，教师很少将德育环节设置在教学过程当中，忽视职业素养在教学中的作用；此外，在教学过程中，有部分教师对于学生出现的上课玩手机、上课看小说、打闹等德育意识淡薄行为、是非标准失衡行为不闻不问，从而导致学生滋生与学校德育管理大纲相悖的思维定势，加大学校德育管理难度。后勤管理方面，食堂环境布置过于单调，后勤人员欠缺德育管理经验等因素致使学校丧失后勤德育服务功能。招生就业方面，从学生进校、教学实践到就业实习，存在对学生思维误导、单一依靠实习单位的规章制度约束学生、德育后续服务意识淡薄等，将影响到学生的对学校的认同及归属感，无法形成学生自我矫正力与学校德育教育的合力；安保方面，单一的安全防范、安全围堵只能暂时制止学生的不适当行为，对于学生的品德素质提高与内化无法给力。
2精细化德育管理措施
2.1德育处充分发挥德育管理职能，占据德育管理主阵地
2.1.1制度全面覆盖，措施得力实施
大到宏观管理，小到每一个工作环节，都要有精细化的管理制度。例如，我们制定了《学生校园活动常规》《学生礼仪规范》《学生宿舍量化管理细则》《学生会管理制度》《班级管理量化评比制度》《后进生转化工作制度》《学生心理健康教育实施细则》《周末留宿生管理制度》等。从入学第一天起开始就实行队列、队形，学校纪律教育，每天从早上起床、内务整理、早餐、早操、卫生清洁到晨会、上课、课间活动、午休、课外活动、就寝、关灯、考勤等都有详细的可操作的规定，从小事着眼、细微处下工夫，小到物品摆放，大到校园环境都要求整齐一致，将学生的一日行为纳入规范化、秩序化的轨道，使学生在校做到人人有事干、事事有人干、时时有检查、事事有标准、每天有跟踪、日日有小结、周周有表彰。这样通过培养学生的行为习惯来培养他们的情操，促进了校风建设。
2.1.2以感恩教育为切入点，营造和谐的人文环境
针对大多数学生习惯以自我为中心，不懂得关爱他人等情况，以每年的“母亲节”“妇女节”开展了“十个一”教育活动，即回家后“给父母倒上一杯水、盛上一碗饭、洗一次碗筷、打扫一次卫生、晾一次衣服、离家时道一声再见、到校后用电话报一次平安、每月给父母写一封信、每月做一件好事、每月同父母交一次心”。组织学生观看优秀影片等活动，让学生真心理解爱、珍惜爱、奉献爱和回报爱。通过感恩教育，学生对父母、老师、社会抱着一种感恩的心态，增强了社会责任感，激发了学习热情。
2.1.3创新德育活动形式，开展丰富多彩、形式多样的系列主题教育活动
1）主题班会独具特色。围绕学校德育工作主线开展富多彩、形式多样主题班会活动，努力改变班主任“一言堂”为学生的“群言堂”，由学生主持，全员参与，集体讨论的方式，都取得了很好的教育效果。2）专题讲座形式多样。为营造良好的德育氛围，有针对性地开展了形式多样的德育专题讲座。如举行每周一次的升旗仪式，参照“历史上的今天”栏目，进行爱国主义专题教育，用大量生动感人的案例，启发学生，达到了“润物细无声”的良好效果。3）学校根据工作重点，确定了每个教育月主要内容：九月“行为规范教育月”、十月“爱国主义教育月”、十一月“学习经验交流月”、十二月“争先创优月”、二月“新起点教育月”、三月“文明礼貌教育月”、四月“理想教育月”、五月“展现风采月”、六七月“成果汇报月”。
2.2教务处充分发挥教务监管职能，切实拓宽德育的主渠道
1）制定包含德育教育的教学评价体系。从教师备课到上课，在教案及教学过程中都应将德育的盐放置在教育教学的汤中。教务处应派专人进行考核，与教师的课时津贴挂钩，做到周周有考评，周周有公示。2）科学配置教学监察队伍。摒除专职教学督导制度，从学校领导至普通教师，人人赋予教学监察的权力。例如对全校教师进行分组，组成教学督导队，对正课、晚自习进行检查。这样不仅能整治部分教师上课不负责任的现象，而且也起到了对教师督导员的心灵洗涤作用，从而促成全校教师认真育人的氛围。
2.3后勤管理拓展德育管理渠道
1）加大对后勤人员的管理与培训力度。在学校中，后勤是服务也是教育，没有德育功能的服务就体现不出学校后勤服务的特性。后勤人员的文明规范服务能力和精神文明风貌，对学生起着榜样示范作用，有潜移默化的教育功能。2）在学校后勤管理如校产管理、设备设施维修、水电供应、饮食服务等方面，管理人员要严格按规章制度办事，教育学生养成良好的生活习惯，保持艰苦朴素的优良传统，节约用水、用电，爱护公共财产，维护校园整体形象。要定期检查，发现损坏及时报告、维修。区别财产损坏的原因、责任，如果是学生原因损坏，要教育学生能勇于承担责任。后勤各岗位人员整体配合，大力协作，形成良好的校园管理氛围，使后勤管理及时协调到位，给学生创造一个优雅、舒适的学习、生活、娱乐的“家”。学校无小事，管理即德育，只有服务好才能教育好，才能达到服务育人的目的。
2.4招生就业与德育教育相辅相成
2.4.1招生工作的德育
1）招生宣传时积极体现学校对学生优良道德品质的培养，展示学校德育教育成果资料。2）对学生的形象进行把关。有的学生刚来报到的时候头发太长或染发，各式各样的发型、奇装异服。碰到这种情况，招就办同志从学生的切身利益出发，耐心、真诚地对他们劝说，从根本上，提高学生认识。3）很多学生、家长担心：基础不好，怕学习跟不上。这时鼓励他们：没有学不好的学生，只有不肯学的。中职学校注重的是技能培养，基础不好，只要肯下功夫，都可以补上去。而且对于学技术来说，所有新生都是在同一起跑线上，所以只要肯用脑、勤动手、苦钻研就能多收获。同时也提醒学生不要抱着混日子的心态，既然来学校就要认认真真，踏踏实实的学点东西。4）对于那些实在没有心思学习，只想在学校混个毕业证书的。先进行引导，实在不行的，婉言谢绝！5）平时收集优秀校友的资料，特别是刊登在报纸上的学校毕业生的优秀事迹，在招生咨询中对鼓励信心不足的新生有很大帮助。
2.4.2就业工作中的德育
就业是民生之本、安国之策，是推动职业学校发展的核心内涵。以德育为中心，让德育成为中等职业学校学生就业的重要竞争力，这是时代的要求，是企业的要求，是职业的要求。就业指导中的思想指导内涵有三：1)帮助毕业生树立正确的择业标准；2)帮助毕业生确立高尚的求职道德；3)帮助毕业生选择正确的成才道路。
3结语
由于对电力行业进行规范的程度不断升高，对员工的资质进行评级的要求也越来越高，部分电力施工的项目都在进行规范化制度的制定。部分的企业制定了大量的关于企业规章制度的文件，其目的是对员工的行为最初规定和约束。
2．电力项目进行精细化的管理理论
精细化的管理的源头是工业，例如泰勒发明的科学管理的模式和戴明的研究—为质量进行管理的管理模式，还有丰田集团实行的进行精艺生产的管理办法等等，这样非常成功的管理案例推动了全世界的管理水平。对企业进行精细化的管理模式主要对效率和科学的提倡，其内涵主要包括以下几个方面:
2．1管理者使用精细化的管理模式来对产品、服务以及企业的运营过程进行调整。指的是在对产品的专业化和系统化有保证的前提下，以对企业进行数据化操作为标准，以管理方式信息化为手段，实现对企业现有的资源进行优化的配置，从而把产品的性能和服务的焦点秋安都几种在满足消费者的需求之上，提高产品的竞争力。
2．2进行精细化管理的要求是凡是可以进行具体化的数据一定要进行量化，力争用量化的标准模式来代替模糊、笼统的管理模式，把抽象管理模式转变为具体的管理模式。
2．3对企业进行精细化的管理的几个特征是精细的操作和管理。在企业的管理和企业的运行中，员工是企业的根本，只有提高员工的道德水平和素质教养，使其克服在工作中的惰性。从而发挥员工的螺丝钉作用，最终提高企业的效益。
2．4精细化的管理模式既是企业管理的一种概念，也是企业管理的方法和对企业进行管理的工程。这样的一个工程不仅可以优化企业的生产，还可以规范化和标准化企业发展方向，从而实现企业组织结构的专业化和工作方式的标准化和企业管理的制度化，以及企业员工的职业化。
2．5精细化的企业管理不仅可以使得企业具备竞争和执行力的优势，而且还可以使企业的工作流程标准化、基础性工作细致化和企业管理的人性化。
2．6精细化是一种不断地趋于极限化的过程，是永无止境的，也是不可以完结的对企业进行管理的过程。一个企业的发展不应该是镜花水月、海市蜃楼，而应该是一步一个脚印、踏踏实实，逐步建立起企业强大的形象，企业的管理需要管理人员不断地追求，细末之处可见真功夫。
3．对电缆厂精细化管理的思考
3．1通过对企业进行信息的规划提升信息化的战略管理。电力企业需要对现在、未来的发展战略做出严密的规划和思考，外部环境的变化和经济的发展促使每个企业必须制定出合理而明确的计划，只有结合企业的自身特点，不断培养企业的管理和控制的能力，并对相应的资源进行整合、规划，才能使企业实现盈利。并且企业要不断加深岁企业业务规划的理解，以加强对企业进行信息化的管理模式。
3．2通过建立IT管理控制系统，进一步提高企业的信息化的领导力和执行力。企业通过建立IT管理控制系统，并不断进行完善。由于大多数的企业都具有传统意义上的企业的组织构架，若是没有IT系统的管理控制，企业的各个部门和各个子公司的信息就像是孤岛，只有形成IT管理控制体系，促进了企业组织的融合，实现企业的信息的整合、几种和标准化。
3．3建立信息化的标准体系，并且完善业务的协同和数据的集成。对企业的管理进行信息化的管理模式，从而实现企业的业务逐渐协同、信息的共享和一体化的运营，其中一个重要的环节就是对信息进行进行标准化的管理，为信息的共享打下坚实的基础。
3．4实践有助于提高管理的效率。由于各个企业都会制定有关的规章制度，但是与惊醒精细化的管理还是有很大的差距，还需要企业进行进一步的完善。所以，可以通过实际的应用和操作来反映规章制度是否合适，对此，就需要管理人员要及时反馈信息，对不合理的规章制度做出及时的修正。
3．5创新有助于实现企业管理的高效率。由于事业的不断发展和进步，会有很多的新业务、新工作出现，往往会出现就得管理模式不符合现在的工作的状况。所以，企业在实行精细化的管理模式时，一定要立足于现实，不断进行探索和创新，有勇气不合理、不符合实际的管理办法，推陈出新，以适应企业不断发展的需要。
4．总结
一、推行成本精细化管理，必须优化组织机构
商业银行必须对所有营业机构进行全面量本利分析，把前两年及今年作为分析期，包括存款余额、存款结构、组织结构、人员配置、地理位置、发展前景等，还有工资、公关费用、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况入手进行分类排队，结合成本管理的要求，作出静态和动态的分析，评价该机构的生命力和增长潜能，然后合理调整机构网点的设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。
二、建立成本认定制度，制定合理的费用分摊办法
成本精细化将改变过去由计财部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。要推行这一管理模式，须分两步走：首先建立成本认定制度，然后在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。
建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，是对全行的各种经营管理行为和各项业务活动进行全方位、全过程的成本认定，然后依据所认定的标准成本落实成本责任，达到增收节支的效果，实现利润最大化。在实际操作中，首先要按成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分，落实按部门、按客户、按专业的成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。成本认定的对象包括业务部门和非业务部门。业务部门包括存款部门、信贷部门、计财部门和经营网点，及存、贷款资金和财务资金及其运行过程;非业务部门包括后勤保障中心、人事、办公室等部门。
制定合理的费用分摊办法，要本着“谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。如牡丹卡业务，其费用支出中含有其他专业受益的成分，而营业网点办理牡丹卡业务也会使该业务部门受益，因此要分别计算，分别承担。这就要求对各部门成本构成要素，尤其是费用成本进行最精细的分析。总的来说每个部门的费用都包括以下内容：招待费、固定资产折旧费、业务宣传费等（以下有成本构成要素分析）。实行费用分摊就是将成本明细化，在初步认定的基础上进行成本对象的细分，逐步使成本的核算精细化。
费用分摊可分两部分，一是机关管理费用作为固定费用进行分摊，二是部门内部产生的费用作为变动成本进行核算。
（一）机关管理费用分摊。这部分费用包括各项营业费用、业务招待费用、宣传费、固定资产折旧费以及各项准备金支出。计财部门根据近三年数据进行测算，估算出应计费用总额。所有成本核算单位都要按一定比例进行两部分分摊：一是按人员分摊40%，二是按业务部门分摊60%（分摊率可根据实际情况测定），单位应分摊管理费用就是这两部分的和。对按人员分摊的部分还要根据各经营网点的人员数额进行二次分摊，对按业务分摊的部分则按存款20%、贷款50%、借入资金30%比例在三个部门进行二次分摊（分摊率有待进一步测定）：
1.按人员分摊管理费用：
管理费用分摊额＝（机关管理费总额×40%/应分摊人数）×本网点实际人数
2.按业务部门分摊
按业务分摊管理费用总额=机关管理费用总额×60%
(1)各网点按存款数量分摊：
按存款分摊管理费用=（按业务分摊管理费用总额×20%/存款总额）×本网点存款额
(2)按贷款数量分摊：
按贷款分摊管理费用＝按业务分摊管理费用总额×50%
(3)按借入准备金数量分摊：
管理费用分摊额＝按业务分摊管理费用总额×30%
(二）各部门各网点应分摊管理费用总额
网点应分摊管理费用=按存款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
信贷部门应分摊管理费用=按贷款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
（三）各部门内部直接产生的管理费用由计财部门与各部门根据各自不同的实际情况，如存款规模、业务量、地理环境、客户资源、占地面积等因素，结合该部门近年来的费用支出情况，制定相应的收入费用率：
费用率＝(计划费用/收入总额)×100%
各核算单位的此项费用指标应控制在支行规定的费用率之内，并及时纳入成本核算。
(四）各核算单位内部按专业、按人员、按岗位合理地进行第二次费用分摊，将成本核算对象细分到每个专业、每个岗位直至具体到每一个人。
三、建立公平合理的资金内部转移价格体系
由于银行经营成本最大程度上取决于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要环节。实行内部资金转移价格就是将利息的收入和支出进行定量细分，变无偿使用为有偿使用，充分发挥利率的杠杆作用，体现效益性经营对各部门之间的制约作用，发挥各部门最大的效益。这是成本精细化管理的根本要求，直接关系到各部门各网点内部成本核算以及他们彼此之间的利润分配和工作业绩。
对于银行内部资金转移的主体，根据有偿的原则，按照支行确定的内部资金价格将资金实行内部转让。
（一)建立内部资金转移价格管理中心。
1.以计财部门为中心建立内部资金转移价格管理中心，负责对实行内部核算的各业务部门和经营网点的营运资金的管理，设置统一的会计科目，定期计算存、贷款利息，编制统一的会计报表，根据目标利润进行利润指标分解，同时下达与利润相关的指标进行调控，督促各部门各网点依法合规经营，保证内部资金的正常运转。
2.建立部门成本管理责任中心。各部门根据各自职能建立相应的成本管理责任中心，对本部门转让资金的直接成本和间接成本进行管理。
3.计财部门作为借入资金的主体对借入资金进行管理。有些银行借入资金是资金来源的重要组成部分，除应分摊的费用外，还要对借入资金的利率、金额、期限等进行科学的调控，对存款和借入资金的比例及时进行调整，以达到借入资金利率成本最低化。
(二）存款部门和经营网点的内部资金价格转移。
各经营网点根据支行下达的利润目标进行成本预测，计算出存款的盈亏保本点，经营网点在支行的存款分两部分：一是按规定比例向支行缴存的各项存款，应缴存款的综合比例按当期存款总额的23%计算，并按月调整比例，利率由总行规定的缴存款利率的0.15?.30计算;二是在支行存款账户上的存款，利率实行综合付息率，由总行确定的内部资金转移价格计算公式计算；三是向支行借入资金，利率由总行确定的内部资金转移价格计算公式计算：
存款利率＝1－总行规定利率×10%
借款利率＝1－总行规定利率×10%
（三）信贷部门的贷款作为借入资金向支行付出利息，利率由支行根据资金成本计算，即计财部门根据借入资金、存款、费用等计算出综合利率作为内部转移的价格。
信贷借入资金利率＝资金借入÷（借入资金＋存款）×借入资金率＋存款÷（借入＋存款）×利率（资金转入价格）＋费用率
信贷部门向客户收取的贷款利息作为资金转出价格：
贷款综合收息率＝正常贷款÷贷款总额×利率＋不良贷款÷贷款总额×不良贷款收息率
（四）计财部门对借入资金、存款和贷款要分别计算出它们的内部资金转移价格，根据前面各部门所计算出来的价格制定各自的标准价格，主要以综合付息率、借入资金率、综合收息率等指标进行。
四、建立分部门分专业分客户的成本核算体系
各经营网点是进行成本精细化核算的主要部门，它直接关系到各专业、各客户的变动成本的变化。
(一）存款部门和经营网点的存款业务
在存款利率和管理费用率确定的情况下，变动成本的下降直接反映为降低资源耗费；在费用确定的情况下，定期存款和活期存款的比例也直接影响到利息的综合付息率，而成本率直接影响到收益率：
综合付息率=全年利息收入/存款平均余额
存款成本率＝综合付息率＋管理费用率＋变动费用÷存款平均余额
存款收益率＝借入资金利率×75%＋一级准备金率8%＋二级准备金率8％＋9%－成本率
（二）经营网点存款保本点的计算
根据本量利分析模型得出：存款保本点=固定费用/（1-变动成本/销售收入）
其中：
固定费用＝机关管理费用分摊额
变动成本＝资金转移成本+部门管理费用
销售收入＝资金转移收入+中间业务收入
如图表示（略）：
位于保本点上方即为利润区，要使经营点保本，必须达到存款保本点。
（三）分专业、按岗位进行成本细分、量化到人。经营网点包括营业部和零售网点。
（四）分部门进行成本核算，编制部门报表
由计财部门按会计核算统一设置会计科目，不同业务范围的部门可以只设置与本部门有关的科目。每日营业终了，根据当日发生的各类业务进行汇总分类记载，并按计财部门的要求定期编制各种报表，其中利润表则是考核其业绩的重要依据。
