时间：2022-10-12 01:26:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产排产计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 MES系统；卷包日作业计划；制丝日作业计划；自动排产
中图分类号TS4 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）77-0026-03
0引言
生产管理中的高级形态计划排产，能高效的帮助制造企业控制生产计划，它能根据各种规则及需求约束条件自动产生更精确、更实际的详细计划。目前，行业内的个别先进厂家在自动排产的建设上已经取得初步成果。
柳州卷烟厂制丝线在2007年12月份完成“十一五期”技改以及这两年卷包设备增加后，由于工艺路线、生产节拍、生产能力发生了较大变化，目前的制丝计划和卷包计划排产方式和实施过程比较繁琐、效率低，而且信息集成度低，不利于数据挖掘和准确控制。
生产过程监控、统计、分析的精细化已经成为生产管理的发展要求，而目前MES 系统根据原来的调研需求实现的功能已经不能完全满足这一发展的要求。
对行业的先进生产管理思想进行跟踪，通过整合制丝和卷包工序的生产、设备、工艺技术资源及计划订单要求，来建立制丝工序和卷包工序生产的数学和信息模型。该功能的实现，对生产管理信息化的数据整合、数据传递、数据共享以及计量监测具有重大意义。
1功能的需求与设置
1.1 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能
1.1.1 MES 系统自动排产功能需求
1）智能选择；
2）提高工作效率，减少人为差错
3）优化排产，得到较优化的生产方案；
4）多种策略自动排产；
5）对更长时间的计划进行预测和拉动物料需求；
6）手工调整辅助；
7）使更多基础数据信息化，为数据的分析和挖掘预留接口。
1.1.2卷包日作业计划自动排产功能设置
1）根据全月的卷包计划制定软盒、硬盒生产工序计划；
2）根据全月的软盒、硬盒生产工序计划制定卷包机组计划；
3）根据全月的卷包机组计划制定卷包日作业计划；
4）监控、调整卷包日作业计划的实施进度；
5）监控原、辅材料到货进度与卷包日作业计划实施进度的匹配情况，并根据具体情况对卷包日作业计划进行调整。
1.1.3制丝日作业计划自动排产功能设置
1）制丝计划排产
包括制丝线产能设置、工作日历设置、排产策略管理、安全库存设置、烟丝库存管理、工艺路线管理、节点留存批次管理、生成制丝计划、调整制丝计划、生成梗丝需求计划、生成膨胀烟丝需求计划等功能点；
2）模拟与仿真
通过此模块仿真已产生的各版本制丝计划，验证相应制丝批次计划版本是否有效可行，并对各个版本的计划进行对比分析；
3）计划执行
生产作业计划通过系统自动下达至卷包中控、制丝中控或其它系统；
4）生产跟踪及预警
建立相关标准，监控计划执行情况，一旦与标准发生较大偏差即进行报警。
2功能的研发、实现
2.1 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标
2.1.1卷包日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标
1）主要约束条件
（1）销售的日调拨需求（数量、最迟开始时间、最迟结束时间）；
（2）原辅料限制（最早到货时间）；
（3）月度卷包生产计划各品牌生产计划量；
（4）产品包装形式（软包、硬盒）；
（5）产品规格（嘴棒规格：滤嘴长度不同时换牌时间不同，影响的产能也不同）；
（6）装置的限制（如金粉、打孔、激光代码等）；
（7）每台卷接机（包装机）对生产不同品牌的限制条件，或不同品牌生产时优先考虑安排在指定卷接机（包装机）上；
（8）小车送丝口数量的限制（5个送丝口，可以同时自动送5个不同品牌的烟丝）；
（9）封箱机数量、连接限制（5台封箱机，每台可以封5台包装机，可以同时自动封5个不同品牌的烟箱）；
（10）开机台数限制（如人少机多的情况），开机台数策略（如上旬多开软包机台，下旬多开硬盒机台）；
（11）卷包日作业计划不够精确，对制丝日作业计划的编排有一定影响；
（12）生产牌号多，联营品牌工艺要求不一致（有4～12小时、4～24小时、2～48小时、2～72小时四种储叶时间；有4～72小时、4～96小时、6～96小时三种储丝时间）。
2）优化目标
保证生产连续性、均衡性，减少各品牌的换牌频次，或换牌集中在少数机台。
2.1.2制丝日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标
1）主要约束条件
（1）制丝生产任务的最迟开始生产时间（进完柜的某批烟丝可以使用时间必须早于上一批烟丝的使用完毕时间）；
（2）防止储丝柜进柜冲突情况的发生（某批烟丝需要进柜时，同品牌的几组储丝柜必须有一组是空置的）；
（3）设备、工艺的要求对烟丝进柜造成的限制（有些储丝柜由于使用年限过长造成了老化，存储数量达不到设计标准；做完清香型烟丝再做浓香型烟丝不用清洗加香筒，做完浓香型烟丝再做清香型烟丝需要清洗加香筒）。
2）优化目标
保证烟丝衔接（不停机待料）的连续性、卷包生产的均衡性，保养时间相对集中、时间足够。
2.2解决方案
在MES 系统上实现卷包日作业计划、制丝日作业计划的自动编排功能，解决卷包日作业计划、制丝日作业计划排产方式和实施过程比较繁琐、效率低、信息集成度低不利于数据挖掘和准确控制等问题。
2.2.1卷包日作业计划、制丝日作业计划自动编排功能的设计
1）建立符合实际的计划模型
（1）制丝车间适用的模型是流水车间或柔性流水车间模型（见图1）；
（2）卷包车间适用的模型是柔性流水车间模型（见图2）。
在系统中，计划排产是由计划模型程序实现的。计划模型是根据计划规则、约束和策略建立的，它将上游计划、资源情况作为输入，经过运算，编制出可执行的计划作为输出。计划模型与输入是编制计划成功的两个前提。系统要想取得成功，计划模型必须准确地描述实际排产环境，并能够正确使用计划规则与策略。
2）寻找合适的算法。根据物料、设备、工艺要求，订单交货期等将主生产计划编制成详细的生产作业计划。编制的生产作业计划能够优化利用各种生产资源，能够在换牌成本、按期交货、订单优先级等各种因素之间找到平衡点，满足用户指定的计划策略下的实际需要。
3）获得准确的输入。要准确掌握制丝车间一、二级贮梗柜、贮梗丝柜、贮叶柜等的存储物料重量信息、柳州卷烟厂的生产进度报表、生产管理部下达的卷包日作业计划、协同上各职能部门提供的原（材）料到货情况、香料仓提供的香精（料）到货情况、各车间公布的设备保养信息、市场营销部提出的调拨计划信息等相关信息。
2.2.2卷包日作业计划、制丝日作业计划自动编排功能的实现
在系统中，可将瓶颈资源作为限制约束与相关策略组合后，根据生产管理部下发的卷包月度生产计划，以及产品规格，对设备按照品牌进行分组、排产，来实现作业计划的模拟与仿真，系统可以针对瓶颈资源对整个生产作业排产的结果进行预测，供调度人员进行有针对性的考察和分析，以便进行进一步的计划调整与优化。
2.3 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能
目前实施的阶段：智能选择、多种策略自动排产，手工调整
部分成果画面展示：
1）卷包日作业计划自动排产――单订单排产（见图3）
2）制丝日作业计划自动排产――烟丝任务（见图4）
3应用效果
该功能运用先进的高级排产算法进行生产优化排产，将智能算法和预设约束有机结合，得出较优化的卷包、制丝日作业计划排产方案。实现精益化生产，体现生产过程的快速反应与敏捷制造的能力，保障生产的连续性、可控性。
3.1优点
1）优化排产，得到较优化的生产方案
2）对更长时间的计划进行预测和拉动物料需求
3）使更多基础数据信息化，为数据的分析和挖掘预留接口
4）提高工作效率，减少人为差错
该功能的实现，为资源拉动、生产统计分析、生产过程管理等工作提供最直接的依据，并将提升生产系统运作的层次，为柳州卷烟厂和其他部门的配套管理工作和资源计划提供支持和接口，为进一步的数据挖掘、数据分析、持续提升信息化项目建设奠定了坚实的基础。
参考文献
[1]张怀京，王新亭.排产调度在MES系统中的实现[J].河北省科学技术协会，2011（20）.
[2]韩娜.浅谈面向MES的车间作业调度算法的研究与开发[J].北京：中国老科学技术工作者协会，2009（20）.
[3]潘美俊，饶运清.MES现状与发展趋势[J].科技部高技术研究发展中心.江苏省机械研究设计院，2008（9）.
关键词：生产物流瓶颈；生产排程；ERP系统
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0124-02
生产排程是将生产任务分配至生产资源的一个过程，指综合物料、设备等因素考虑，合理安排各项任务的生产顺序，制定可行的生产计划，以提高生产效率。当前市场竞争日益激烈，消费者的需求逐渐多样化，很多企业相继转变生产模式，进行小批量、多品种生产，增加了生产排程的难度。近些年来，物流瓶颈问题备受重视，主导着整个生产系统。为解决这一问题，需引进企业资源计划系统（ERP），该系统以供应链管理思想为核心，是对物料需求计划的改进。如何在该系统中进行生产计划的精确排程是当前考虑的重点。
1 实例分析
1.1 生产方式
某炉台生产公司采用离散型生产模式，型料部门设计产能很高，但产量明显跟不上。人员和设备的闲忙时间不定，生产成本居高不下；难以准确预测未来机台产能负荷，无法均衡分配产能。在该生产模式下，生产工序冗长，前后要经过20多道流程，且具有变动性，经常会因异常而切换工序；生产任务复杂，包括日常型料订单生产，以及公司科研试验所需的型料试制、公司型料订单的打样、来料加工、协力厂商型料生产出现异常或品质异常时的紧急补货等，而且进度急、资源消耗多，会打乱原来的计划；约束条件较多，如原料质量、设备性能、产品结构等，往往会导致订单在规定期内无法完成。
1.2 订单状况
型料订单整体呈现出批量小、品种多的特点，且急单较多，订单结构不均衡。订单每天都有，随机性十分明显，订单变更频繁，计划总是跟不上变化；常出现插单的情况，使得计划调整难度增加；因交货周期较短，易出现延期交货的情况，难以准确回答客户的交货期。
高订单达成率可反映出一个企业的综合实力，而精确排程是高订单达成率的必要条件。所以公司需要的就是在可以容忍的时间内排出一个最优化的生产计划。考虑到每天都有新订单，或有紧急订单插单的情况，必须制定准确的排程，并且在1个工作日内回复客户纳期。
1.3 生产排程的复杂性。
详细生产排程的结果是“生产作业计划”，是针对每个人员每个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不能有半点差错。
①工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业计划最基本的要求。
②作业计划必须满足资源能力限制，一种资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有资源冲突。
③作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料不能开始生产，也就是说作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。
2 手工排程的不足之处
2.1 标准的ERP系统计划模型
标准的ERP系统计划模型是基于无限产能进行计算的，而企业资源有限，针对公司现状，显然不能满足生产要求。所以它不能替代有时间进度的生产排程。另外，ERP系统以生产为核心，其关键不是生产计划，而是将计划分成若干具体的过程，及生产排程。因此，如何解决生产排程技术瓶颈的问题显得尤为重要。
2.2 EXCEL手工排程
先将订单从ERP系统中导出，然后按照各自属性复制到不同的EXCEL表中进行预排程；若客户同意订单交期，则将预排程结果转化为正式计划。若不同意订单交期，则重新排程回复订单交期。
这种手工排程存在很多缺陷，如订单数量过多且具有变动性，容易漏单；零件不同，消耗资源的程度也不同，会产生较大的生产效率差异。难以保证排程的精确性，与实际有误差；生产排程时间较长，回复客户纳期慢，效率低；手工排程对操作人员依赖性很强。操作人员个人能力越强，对生产越熟悉，排程结果就越精确；对只能在某一固定炉型上生产的零件，手工排程易排错生产线；与ERP系统是两个平台，ERP系统不能从两个平台取数做成报表以监控计划。
3 离散型生产计划在ERP中的生产排程设计思路
3.1 选择排程规则
在排程时需抓住重点，按照工序的重要程度进行排程。一般说来，关键程序只要能够稳定进行，就不会影响到整个生产计划。首先，排程方向决定着工作排在资源上的位置，以及选取工作的先后顺序。通常包括正排、倒排和正倒混合排3中形式；其次，综合负荷生产线、订单量与订单结构等因素考虑，型料生产选择以关键工序压型进行正向、倒向混合排程的方式。
3.2 建立生产工艺基本资料
生产工艺信息是计划排产依赖的重要依据，包括生产炉型、单位时间产量和备料前置期等。该环节分为两步：先在系ERP统中建立一个表（料号炉号产能维护作业），内容有产品料号、良品率、备料前置期，排程时依据这些信息计算产能消耗；然后在ERP系统中建立一个表（特定炉号维护作业），内容有产品料号、特定炉号等信息。在预排程平台可料号带出特定炉号信息，排程选定生产线须以此为依据。
3.3 合理设置工作历
工作历连续地给出了有效的实际工作日编号，是计划排产过程中一切生成与执行的时间基准，主要包括工作日、公休日、节假日以及加班日期等相关信息。需要在系统中建立一个表（生产线运行时间设定维护作业），内容有各炉台每天分配的运行时间，默认每天换模时间为2 h，周一至周六运行时间默认为22 h。
3.4 建立预排程平台
命名为炉号及料号小时产能设定维护作业。主要包括以下内容。
①计划需求的来源。主要来自于订单，还有一些临时性生产任务如试制、来料加工等。
②料件信息。包括产品名称、版本号、规格等。
③工艺信息。包括料件小产能、备料提前期和特定炉号等。
④预排程信息。包括预计可用量、炉号和优先顺序。
3.5 建立排程平台
命名为生产计划维护作业。经过预排程后，每生产线都按顺序安排了加工对象，由于产品的备料前置期已知，同时各生产线运行时间已预先设置，即可按一定规则计算出生产线的累积负荷，得出产品加工的开始、完工时间。排程的计算逻辑为。
①备料前置期。当“日历日期+备料前置期”超过了产能累计负荷日时，生产排程依“日历日期+备料前置期”往后排程。
②需生产数。从炉号及料号小时产能设定维护作业带过来的需生产数可手动修改，以满足订单变更需要，若订单取消，将需生产数改为0，则此订单不参与计算。
③压制开始日期。取该订单生产排程的第一天日期，当“产能累计负荷日”超过“日历日期+备料前置期”时，生产排程第一天就是“产能累计负荷日”，否则生产排程第一天按““日历日期+备料前置期”算。
④压制结束日期。取该订单排程的最后一天日期。
⑤完工期。完工期=压制结束日期+8（后工程生产平均周期为8 d），可手动修改。
⑥生产工时。生产工时=需生产数/小时产能/压型良品率
⑦优先顺序。排程时依生产线炉号+优先顺序号逐个往后计算产能消耗。
⑧排产按钮。在确定各生产线订单排程优先顺序后，点击排产按钮系统才开始排程计算。
⑨修改开始压制日期。对订单插单或已排计划进行调整，需系统重新排程时，可在修改开始压制日期维护需插单生产的日期，再点击插单排产按钮系统即重新生产排程计算。
3.6 排程规则
①各生产线每日产能即计划设置的运行时间，订单对产能的消耗可依据其所需生产工时转化为对运行时间的消耗。
②修改开始压制日期的订单在排程时优先计算（即满足插单要求）。
③产能计算时考虑备料前置时间。如订单W015数量7 000件，B炉生产，备料前置期10 d，若日历日期为9月9日，则订单W015从9月20日开始压制。
3.6 生产计划表打印
系统中的排程结果需打印配发各工序予以执行，生管人员、营销人员需查询生产线排产情况，系统中的排程结果以单据的形式一张张的保存在数据库中，查询结果是单个的，不直观，因此需要开发专门报表呈现的查询。
查询条件可按炉号、订单单号、客户编号、起始日期、截止日期单条件查询，也可组合查询。
生产计划维护作业的排程结果是按日期横向排列，这样便于排程人员掌控生产线整体排产情况。但打印配发执行的计划是取2～3 d所有生产线的排程结果，且型料订单批量小，同一条生产线往往1 d压制几个订单，显然横向排列不直观且单张A4纸打印不下。因此查询打印界面需将生产计划维护作业的排程结果转化为以生产日期+炉号的顺序纵向排列。
4 结 语
离散型生产计划在ERP中的生产排程的设计可有效解决漏单、急插单、延误交货日期等问题。缩短了排程时间，且排程更加精确，实现了精细化管理；降低了生产排程对个人能力的依赖，应对紧急插单的能力增强；而且系统实现了数据共享，可见，此次生产排程设计合理可行。
参考文献：
[1] 何文锦，鲁建厦，李修琳.基于生产物流瓶颈的生产排程研究[J].轻工机械，2013，（1）.
[2] 孔令革，鲁建厦，詹燕.基于排队网络的生产物流瓶颈转移研究[J].浙江工业大学学报，2011，（6）.
[3] 张彦如，陈鑫.基于客户满意度的企业生产排程研究[J].魅力中国，2013，（5）.
1．1自动排产过程
基于纺织业的复杂性，排产也相对复杂．该系统以订单为主线，跟踪每个订单在生产过程中的状态来监控企业生产状况．每个订单都有如“CHRF20121001”的订单号来识别订单，且该订单号有对应的工艺信息、产品信息等生产信息．生产计划调度是该系统的核心，如何协调好生产流程、安排生产计划，调度机台是尤其重要的．该系统的计划调度流程如图1所示．基于订单、工艺等信息结合织布相关计算公式，运用数据库方法自动生成包含有计划开台、计划台日产等信息的生产计划信息表；生产计划制定后，依据机台状态，自动生成包含有开台数、开台车号、上机日期等信息的调度单；以订单号为依据跟踪调度信息的实施状态，当订单生产受阻或异常时，生产管理员实时做出反应，及时调整生产过程，保证生产顺利进行直到完成订单．这种基于订单的生产管理流程的设计为企业建立了规范的管理流程．系统采用SQL整合生产数据实现自动排产的方法如图2中举例所示，图2中不同形状线条标注的参数提取于不同的数据表中．系统数据库充分地利用各类生产信息，结合生产公式，自动生成计划信息、机台动态信息等实现自动排产与控制．现实世界的问题需要通过建立概念模型来表达才能实现与信息世界的交互，该系统采用实体－联系方法（E－R方法）构建概念模型，它是概念模型中最常用的方法［7］．该方法从现实世界中直接抽象出实体和实体间的联系，然后用E－R图来表示数据模型．通过对企业自动排产流程的分析，设计如图3所示的生产计划与控制E－R图．
1．2预警设置
为了提高生产管理的效率，增强系统的实用性和运转速度，保证生产计划与调度有效行进，该系统具有实时的信息预警功能．当某生产信息待更新或出错时，预警功能起到提醒和警示作用，保证信息准确传递，增强信息交互效率和系统执行能力．图4为该系统的部分预警功能．图5所示为系统中订单管理、生产计划的预警功能局部效果图．当订单审核失败时，系统自动把失败信息反馈到下达订单的营销部，如图5中A所示该订单信息记录显示为红色，提示营销部及时更新订单信息，保证订单顺利审核；当某订单的生产计划离计划生产日期相差在n天以内还没有安排调度时，如图5中B所示该计划信息记录显示为红色，提醒生产管理员及时制定调度信息并安排上机．
1．3机台状态跟踪
如何调度机台才能最大限度地利用机台，减少机台空转和品种翻改频率，提高机台的利用率，保证生产计划顺利进行，是整个计划系统的关键问题．该系统运用数据库方法提取机台的重要信息，结合预警功能实现对所有机台的状态跟踪．同时，系统的机台状态跟踪窗体中按照车间布局摆放着标有机台号的虚拟车位．为了保证机台调度的准确性和机台运作效率，在调度过程中优先选择“在机品种”与“计划上机品种”匹配的机台安排上机，且要保证“预了轴日期”满足“计划上机时间”，因此跟踪机台信息包括机台号、在机品种、预了轴日期．如图6所示，左边是某机台的状态跟踪说明，右边是系统中机台状态跟踪的局部效果图，每个车位下面对应显示当前“在机品种”和“预了轴日期”，在生产调度时按照生产计划的需求调用满足优先级的机台，实现对机台的准确调度。
1．4系统权限设计
权限关系着系统的安全和用户的工作责任和操作范围，因此权限设计在系统设计中有着举足轻重的地位．该系统中的权限是根据用户工作岗位的不同，由管理员授予的，该权限一般是长期稳定的，只有当用户工作岗位发生了变化时，其权限才会改变．该系统权限主要分为系统登录权限、模块访问权限、按钮操作权限等3级．如图7所示，只有先通过低一级的权限验证才能进入下一级权限验证，从而完成进一步的访问或操作．
2系统实现及应用
2．1计划制定模块
生产计划是企业生产运作管理的依据，也是生产运作管理的核心内容［8］，因为生产计划作为决策层和调度层之间的纽带，为生产运行提供指导，为经营决策提供依据［9］．在该系统中计划制定是关键模块，对纺织企业高效准确的生产计划起到关键作用．图8为系统中计划制定界面，把计划信息分为“未上机”和“已上机”分类管理，选择“未上机”系统具有上机预警功能，保证订单按时上机；选择“已上机”系统具有交货预警功能，保证订单按时交货．需要制定新的订单计划时，点击“引入”，系统数据库自动整合订单信息、工艺信息、产品信息等自动生成订单计划信息表，计划上机、计划完成时间、计划开台、计划日产等都是后台数据库自动运算生成，实现系统自动排产．基于订单的自动排产取代手工经验性排产，保证了计划排产的准确性和高效性．以往计划员需要走访营销部、生产工艺等部门获取生产计划的辅助信息再制定计划，从营销部下达订单到制定计划大约需要2～3d时间，目前在实时的信息共享和自动排产的情况下，计划制定只需要几分钟就可以完成．
2．2订单生产动态控制
生产控制是对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产计划执行过程中已出现或可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行．它是组织实现生产作业计划的一种主要手段［10］．制定好订单计划之后，如何保证计划按时按质地完成需要对每一个订单生产状态进行实时监控，保证订单从生产到入库顺利进行．图9为订单生产动态控制界面，左边列出了所有在机订单，右边是订单生产的详细情况．系统采用主从表的形式清楚地显示着每个生产订单的完成状况、开机情况、预了机日期等信息．当订单完成生产后点击“全部下机”，该订单信息退出生产动态控制栏；当订单入库后点击“完全入库”，该订单退出生产订单栏到达下一个流程．整个界面操作简单，信息详细，能够准确监控订单生产状态．利用该系统取代纸质报表来管理生产信息，不仅增强了信息的安全性和可追溯性，同时也保证了信息的实时更新与共享．
2．3系统架构及功能模块
该系统以Delphi为开发工具和SQLServ－er2000为开发平台，采用三层C／S（Client／Server，客户机／服务器）模式结构，系统架构及功能模块如图9所示．通过对企业的生产过程的聚类分析，根据企业实际的生产运作方式，计算业务过程之间的可达关系矩阵剔除不合理的业务过程［11］，构建系统总体模块．该系统主要包括基础信息管理、订单管理、工艺信息管理、生产管理五大模块，其中生产管理包括生产计划、生产调度、供纱管理、机台监控、出库管理等子模块．生产管理涉及广泛的研究领域，涵盖工业生产过程中计划和控制的各个方面［12］．在今后的研究中，为了实现纺织企业生产管理的全面信息化，预备对该体系进行二次开发，增加库存预警管理、整理车间综合管理等模块．运用该系统对纺织企业的生产运作过程进行信息化管理，降低了员工的工作负担，提高了工作效率；同时在业务流程的交互过程中，增强了部门间工作的协调性．
3结束语
一、多品种小批量制造企业的主要生产计划模式及优缺点
目前制造企业采用的生产计划模式主要有两种：
1）基于MRPⅡ理论的生产计划模式。MRPII（Manufacturing Resource Planning）即制造资源计划，以物料需求计划（MRP）为核心，把市场信息、财务信息、工程数据同生产和库存信息有效集成，将企业全部制造资源进行全面规划和优化整合。它是一种“推动式（Push）” 生产系统，就是前道工序按照计划直接向下游传递物料，最大限度的安排各工序的生产。
基于MRPⅡ理论的生产计划模式在实际应用过程中，存在以下问题：（1）对提前期、批量等基本参数预先进行静态设定，一旦发生突况就会造成生产实际与计划不符，?е略?材料库存和在制品增加，将会延长产品制造周期和交货期；（2）产能约束考虑不足，往往造成生产计划无法完成、物料需求不切实际的情况；（3）生产计划的抗波动能力差，制定计划时不考虑控制，生产过程无反馈协调，当生产能力与负荷不平衡时才进行事后反馈，造成严重的计划滞后。
2）基于JIT理论的生产计划模式。JIT（Just-in-time）即准时生产，以客户为导向，通过实施看板管理，各工序由后向前倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据指令进行物料补充和生产，从而使各生产环节协调一致。它是一种由市场需求牵引的“拉动式（Pull）”生产系统，就是由市场需求决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。
基于JIT理论的生产计划模式在应用过程中也存在如下问题：（1）制定计划时按无限产能排产，整体计划性弱，当生产中出现不确定因素，就会导致生产系统波动甚至停工；（2）计划制定仅仅依据交货数量和交货期，当工序产出小于交货数量时，可能导致不同产品间哄抢资源，破坏生产秩序；（3）在生产管理中致力于消除任何形式的浪费，追求零库存，对人员、设备和物流系统要求较高。
二、基于TOC理论的生产计划模式的提出
综上，两种生产计划模式都以系统无限产能为基础，导致实际与计划相脱离，生产计划的可执行性差。基于MRPⅡ理论的生产计划模式植根于批量生产方式，更适用于提前期相对稳定、能力需求波动不大的企业；而基于JIT理论的生产计划模式植根于重复性生产方式，比较适用于少品种、大批量生产企业。对于面向订单、多品种、小批量的制造企业，两种方式都难以满足要求，而基于约束理论（TOC）下的生产计划模式为之提供了很好的解决思路。
约束理论（TOC，Theory of Constraints）是以色列物理学家高德拉特提出的，认为对于任何一个有多个相关环节构成的系统来讲，实际生产能力小于或等于生产负荷的环节，就是系统的瓶颈，这个产出率最低的瓶颈决定着整个系统的产出。
依据TOC理论，企业的资源和产能都是有限的，企业的产出是由它的瓶颈决定。对于一个任务不断变化的多品种小批量订货生产型企业，生产能力不平衡是肯定的，必然存在生产能力上的薄弱环节即瓶颈环节，只有让瓶颈环节的能力得到最有效的利用，才能使企业的产出最大；因此生产计划与控制的重点应该放在企业的瓶颈环节上，保证瓶颈环节的能力得到充分合理的利用。
三、基于TOC理论的生产计划模式的应用
基于TOC理论，企业在进行生产计划与控制的过程中，应把资源管理和现场改善的重点放在系统的瓶颈工序上。在保持均衡的物料流动条件下，确保瓶颈工序不会发生停工待料。同时通过采取措施提高瓶颈工序的资源利用率和产能水平，从而获得最优的系统产出。
1.识别瓶颈工序和瓶颈资源，编制瓶颈资源计划
既然系统的瓶颈决定了系统的产出，那么系统的生产计划就应围绕瓶颈来展开，需要编制瓶颈资源计划，其核心问题是确定计划期内什么是瓶颈。根据订单将产品进行分解，把计划期内每道工序的生产任务和生产能力对比，能力最薄弱的环节就是瓶颈环节，所涉及的资源就是瓶颈资源，依据瓶颈资源的利用率决定计划期内生产系统的产量，瓶颈资源的生产速度决定了生产系统的节奏，生产批量和生产排序都依据瓶颈环节的产能来确定。
2.按照TOC五大步骤，逐步改善和消除瓶颈
想要提高计划期内整个生产系统的效率，就必须针对瓶颈，逐一制定改进措施，以期能够改善甚至消除瓶颈，提升系统的整体运作能力。TOC理论的五大核心步骤：①找出系统约束；②寻找突破约束的方法；③使企业的其他活动均服从第二步；④具体实施第二步中的措施，使第一步找出的约束不再是约束；⑤回到第一步，别让惰性成为约束，持续改善。措施的制定和改进都要围绕瓶颈环节来开展，资源的调整和优化也要服从于瓶颈资源的利用。
3.采用DBR思想，实现多瓶颈排产
TOC理论中生产计划与控制方法DBR（Drum-Buffer-Rope）即“鼓-缓冲-绳”的系统。瓶颈工序的排产计划是系统的“鼓点”，控制着产品生产的节奏，非瓶颈的生产服从于瓶颈工序.以保证瓶颈资源的最大产出率。“缓冲”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。前者是提前一段时间准备好瓶颈所需的物料，后者是在瓶颈前增加在制品库存，两者都是为了防止随机波动.为了保障瓶颈工序生产的连续性。“绳子”发挥传递作用，使所有工序的生产按照“瓶颈”的“鼓点”节奏进行。
但是现有DBR方法大多考虑单个瓶颈下的计划与控制，但实际往往存在着多个瓶颈，且这些瓶颈之间存在着一定的工艺顺序关联，这种情况下的DBR系统实现就更为复杂。针对多瓶颈资源下的排产就要考虑针对所有瓶颈资源进行短周期的粗排产，在此基础上分析瓶颈资源之间是否存在顺序关联，并计算其工序间的松弛分配，根据松弛分配进行调整并得到最终的排产结果。
关键词：信息化；产销一体；销售订单；作业
中图分类号：F426.31 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）02-0027-02
目前，钢铁市场竞争日趋激烈，在突如其来的全球经济危机冲击下，我国国内钢材消费和出口市场需求均出现大幅萎缩，产能过剩问题日益突出。面对如此严峻的形势，转变生产组织、尽量满足客户的特殊需求、以优质的服务提高客户满意度，已逐渐被国内钢铁企业普遍认同。构建以销售订单为核心的销产转换信息化平台，可以实现快速的市场响应和高效的销产衔接，充分发挥信息化灵活、快速、遍历、共享的特点。
1 信息平台总体架构
生产信息化平台位于ERP和L2的中间层，起着生产计划与调度、质量控制、物流跟踪等重要作用。MES从上层ERP接收主数据和计划订单，并向ERP返回订单完成信息和物料信息，对从订单下达到产品完成整个的生产过程进行控制与管理。另一方面，MES制定作业计划并转化为生产指令（PDI）下达到L2系统去执行，并收集L2上传的各种生产实绩信息，包括物料、质量等。
在生产计划层，主要制订生产和质量计划，包含订单管理、生产计划管理。它是以销售订单为原始数据，经过质量设计和材料设计将其转换为生产订单，根据生产订单交期、物料计划和各主要生产工序的生产能力情况，制订能力计划和短期生产计划。生a计划层覆盖所有产线，制定跨产线、跨工序的总体量的平衡计划。
在作业计划层，主要依据生产计划层下达的生产计划，进行各产线排程/排序，制定各产线的作业计划。
在生产执行层，把产线作业计划结果转换为生产指令（PDI）向生产线L2下达，并收集各种生产实绩信息。在生产执行层还包括质量管理，根据理化实验室的检验结果进行质量判定。物流管理，将原料库、半成品库、成品库及天车系统统一进行物流的协调与管理。成品库管理根据ERP下达的发货计划进行配车和发货。
2 信息平台实现主要功能
2.1 订单管理
订单管理接收ERP的计划订单，经过评审和质量设计设计转换为销售订单，并对订单进行校验和整个生命周期状态进行管理和跟踪。从ERP接受下达的计划订单，在系统中根据客户提出的常规和非常规的工艺要求定义相应的参数，进行计划订单有效性和合理性效验。对计划订单进行技术展开，产生生产订单，生产订单中包含为了生产计划订单中要求的产品所需的工艺路线，工艺参数（PDI），化学分析数据，物理性能测试数据等参数。
2.2 订单跟踪
根据生产计划、生产实绩以及订单与库存物料的匹配情况，自动进行生产订单动态维护，并完成整个生产线的物流跟踪功能。根据标准生产工期，按客户，按产品管理作业状况，从相关系统收集各作业进度信息进行管理和控制。根据生实际产生的订单欠量并反馈到作业计划，提供相应的措施保证订单完成。
2.3 质量管理
通过质量标准体体系在对销售订单的设计过程中给出标准规定的订单成分，性能的判定值及轧钢的生产控制目标值及生产要求的轧制偏差、表面检验和外观检验的尺寸偏差。
质量判定部门根据质量设计和生产规范设计结果进行判定存放质量标准数据，对订单产品进行质量设计和工艺路线设计。收集产成品的成分、性能、表面以及外观数据。表面检测可借助于表面检测设备自动检测。收集实时检测数据、对实时检测数据进行整理和分析，并按照订单质量设计进行判定。质量判定包含表面判定、外观判定和最后的综合判定。
2.4 产线序列管理
产线序列（作业计划）管理包括创建、修改、执行产线序列的功能。产线序列对各个产线所创建基于具体物料件次的生产序列。产线序列通常是由销售订单和库存资源转换而成。
产线序列信息头的主要属性包括：序列ID、序列状态、所属产线、生产开始时间、计划总生产时间、计划总产量、描述。产线序列行项目的主要属性包括：序列ID、序列行项目状态、物料ID、物料重量、生产订单号、生产工序号、物料序号、预计生产时间等。产线序列需下发到二级系统，并根据PDO反馈收集销售订单的执行情况。
2.5 生产管理
将产线前的物料放到产线上，锁定上料物料的状态，物料产出后通过二级系统的PDO信号收集各产线的生产实绩，包括各产线的产出、能源消耗数据，缺陷等信息。把订单设计中的检验需求委托实验室进行质量检验，收集表检设备的图像自动生成报告，最终形成件次的判定质量数据。
2.6 仓储管理
基于配置的仓储库位，库位单元化分为：跨、区、行、位、层。并引入了“逻辑区”的概念，即把功能相一致的物理区整合在一起，方便库管进行库位管理。
库存信息查询显示实时库存信息，并对查询结果进行数据统计。条件中加入销售订单号，运输方式和卸货地点等信息，方便库管更加合理的安排库位。
2.7 成品发运
接收ERP的发货计划，根据计划进行钢卷和汽车的匹配，根据配车的结果，系统把钢卷从库中的鞍位转移到匹配的汽车上；发送装车或卸车指令给天车，在天车执行完成操作后，返回信息给MES系统后信息自动记录到数据库中。
关键词：混合流水线FLB产比倒数法
1绪论
现代流水生产组织方式起源于福特制，Henry Ford1913年创立了汽车工业的流水生产线，由此揭开了现代化流水生产的序幕，引起了制造业的一个根本性变革。
流水线平衡及改善是生产管理中一项重要的决策问题，通过合理的作业编排、科学管理和永无止境的改善，均衡装配线负荷，使生产线达到一种平衡、均匀、流畅的状态，不仅可以提高生产力；而且可以给工人一种公平感，改善雇员关系，提高工人的团队精神，从而调动员工的积极性，提高劳动生产率。
2混合流水线基本概念
2.1混合流水生产线的定义
混合流水线是多种产品在同一时间同时生产的一种流水线，产品间切换几乎不涉及工具工装的变化。
2.2混合流水线平衡问题的基本概念
2.2.1节拍
流水线的节拍就是流水线上顺序出产两件相同制品的时间间隔，其计算公式如下：
C=Fe/N （2.1）
其中：C―流水线的节拍（分/件）；Fe―计划期内有效工作时间（分）；Nm计划期的产品产量（件）。
2.2.2最小工作地（设备）数
在进行工序同期化后，可以根据新确定的工序时间来计算各道工序的设备（工作地）需要量，计算其公式：
Smin=[W/C] 其中W=∑tj （2.2）
式中：“”表示大于或者等于W/C的最小整数，―第i道工序所需工作地（设备数）；ti―第j道工序单件时间定额。
2.2.3流水线的平衡率
生产线的平衡率（或称平均负荷系数）为：E=W/S*C
式中E―流水线负荷率，S―采取平衡措施的流水线工作数。（2.3）
2.2.4LineBalancing平衡法
FlexibleLineBalancing是一个优秀的生产线平衡程序，使用它可以快速、简便的将任意数量的工序分配到生产线的工站，以降低人力成本。FlexibleLineBalancing使用计算机来将工作单元分配到工站中。使用这种启发式方法经过计算机的数千次运算，直到找到最优方案为止
3多品种混合流水线的平衡及排产研究
3.1混合流水生产系统的排产问题
在混合流水线上，由于不同品种产品的工序的作业时间都不相同，所以生产计划必须考虑混合流水线上不同种产品的投入顺序，即排产问题。实行有节奏、按比例的混合连续生产，使品种、产量、工时、设备负荷达到全面均衡。混合流水生产系统的设计比单一型流水生产系统要复杂得多，主要问题包括两个方面的内容：
1）流水线的平衡问题（Line Balancing），集中于生产资源的分配方面。
2）投产排序（Scheduling）即排产问题，集中于市场需求的快速响应方面。
3.2产比倒数法
决定好采用何种生产线后，还要考虑产品的投放顺序。生产比倒数法是一种常用方法，其计算过程如下：（1）产品的生产比，并确定一个循环流程的产量；（2）产比倒数；（3）算过程的顺序逐行从全部品种中选出生产比倒数；（3）比倒数值mj，选定后续品种。
4A公司摇臂轴混流平衡设计分析
4.1问题描述
该公司摇臂轴产线的作业单位有打中心孔、钻通孔、车外圆、粗磨外圆、车端面倒角定全长、去毛刺、钻油孔、半精磨外圆、精磨外圆、退磁等，其中三种零配件加工的大部分工序相同，但有的地方却不同，所以为了生产的方便就采用了三条独立的生产线，每条生产线生产一种产品。
各作业元素为1钻通孔、2车外圆、3粗磨外圆、4车端面倒角定长、5铣平面钻基准孔、6去毛刺、7钻油孔、8半精磨外圆、9铰两端堵塞孔、10精磨外圆，各操作时间依次为：45s、11s、9s、50s、15s、12s、12s、12s、9s、8s。
4.2混合节拍的确定
在混合流水线上，由于是同时将多种产品混合生产，因此无法确定某一种产品的具体节拍，只能计算计划期全部产品的平均节拍，假设客户要求每天要生产的数量分别为摇臂轴A为200，B为200件，C为100件，每天作业时间是420min，混合节拍计算如下：
C混=Fe/（NA+NB+NC）=（420 x60）/（200+200+100）=50.4（s/辆）（4.1）
4.3运用Flexible Line Balancing平衡
将综合作业优先图个数据输入软件表格，并在上述节拍下得到最小工作站数为4个，依次为工作站1为1，工作站2为4，工作站3为2、3、6、7，工作站4为5、8、9、10。平衡效率为91.5%，达到流水线平衡。
4.4用产比倒数法确定混合流水线产品的投放顺序
每天生产摇臂轴A 200件、B 200件、C100件，得到最大公约数d=100，于是生产比，一个循环流程的产量为2+2+1=5，计总产量需经过100个循环流程才可以完成，生产比倒数初始值，这样通过计算最终得出的投产顺序是：BACBA，然后可进行下一个循环投入生产。
4.5混合生产前后的平衡性分析
4.5.1单独生产线的平衡性
首先分析一下三条独立生产线的节拍、工作地数和生产线平衡率，可以明显看出三条流水线的平衡率均小于0.85，生产的过程中会出现闲置时间设备利用率较低，故三条生产线不宜进行连续生产，设备的运作还有很大的剩余能力，所以可以使用混合生产线方法来把这三条单独流水线合并生产。
由A产品、B产品、c产品的流程图可得其各自的加工时间为：10%、106s、136s，每天产量A 200件、B 200件、C100件，以Aa品为代表计算单一流水线节拍：
总产量：Q=QA+TB/TA×QB+TC/TA×QC=200+106/109×200+136/109x100=518（件）
CA=（420×60）/518=48.6（s/辆）
CB=48.6×106/109=47.3（s/H）
CC=48.6×106/136=60.6（s/辆）
平衡率：El=∑Wi/ciSi
E1=109/（48.63）=0.748
E2=106/（47.33）=0.747
E3=136/（60.63）=0.748
【关键词】MES系统 企业 调度生产 功能
MES系统的全程是制造执行系统，英文名称为是Manufacturing Executions System 。MES就是它英文名称的缩写。MES系统主要是面向车间层次进行信息管理的一个系统，介于车间内的上层计划管理的系统和下层工业控制执行的系统中间。MES系统与ERP系统做比较的话，MES系统的功能与ERP系统的功能不仅具有相互融合的功能，还具有自己本身独特的特点等。简而言之，ERP系统主要是企业内部的计划层次，而MES系统是企业内的执行层次，两者在程序上具有顺应性。MES系统作为企业的执行层次，针对企业的生产过程进行优化管理，并加入一定的基层工业控制系统，从而构成企业内生产信息化的快速发展的集成框架图。
一、MES系统在企业调度生产中应用的必要性
随着信息化技术在我国企业内的猛速发展以及现代企业内管理制度的不断完善、技术的不断优化等，促使现代的单件小批机械制造企业所面临的企业生产经营的环境与生产的特点呈现出新的特性：
（一）主要包括订单式的生产、品种较多、批量较小三者并存的发展趋势等。
（二）实行降低成本措施，高度重视企业的投入产出的最优化。
（三）针对生产的整个过程进行快速的决策化。
（四）对企业实行综合性的计划、管理以及调度等。
MES系统的生产调度模块的主要作用是对企业的生产资源进行合理的分配，并且对生产过程中的生产次序进行合理的组织与安排，从而促进企业进行分布加工的作业能够按照企业所规定的合理时间有序的完成，确保整个生产过程能够顺利进行。
二、MES系统在企业调度生产中的应用
单件小批机械制造企业的部分区域目前的生产设备相对比较落后，维护设备工作十分困难、工艺滞后、生产工序的设备既简单又紧凑、生产计划的产品品种较多，批量较小以及生产过程中的节奏难以进行合理的控制等明显特点。针对单件小批企业的部分区域调查过程中发现，单件小批机械制造企业内的调度系统目前运用的系统是ERP系统，经过长期的发展，ERP系统的功能还是停留在之前的四项上，即接收生产计划、计划下发，由操作人员录入计划收集投入产出的物料，对产品类型进行一般化管理。例如，在线资源的状态信息与生产线上的产品状态，导致计划执行的效率不高，特别是那些特别要求工艺一定要具有特殊性以及工艺的路线必须紧凑的机械，常常造成生产节奏混乱的现象，严重的有可能直接导致生产过程终止，生产的产品延迟产出时间，在某种程度上，给单件小批机械制造企业的形象和剩余带来负面的影响。但是MES系统不仅集成ERP系统的现有的所有功用，还具有排产系统等其他新型化的功用，MES系统针对单件小批机械制造企业出现的问题进行研究分析，并增加了新的特点：
（一）生产技术更加详细和精确，MES排产系统逐步实现了对车间生产计划最小单元的释放，并且与ERP系统中的计划管理相比较，明显发现MES系统不仅仅实现了生产计划由原来的批次逐步转向炉次的目标，还实现了生产计划中铸坯块数的单元分解释放，此系统在质量品种操作上更具科学性。
（二）MES系统在机械长期生产计划中的最大功用就是实现对数据的实时采集，对现场的物料信息、生产产品的状态信息以及员工工作的状态信息进行采集，对生产调度中的工作人员还具有一定的指导作用。
（三）MES系统为单件小批机械制造企业的部分区域的集约化以及优化组织生产具有智能化的指导作用，在此之前的生产大都是依靠调度工作人员的大脑、笔算以及经验决策等进行排产的，然而MES系统的建立在一定程度上解放了人力，节约了物力，并支持了精益生产。在特别情况下，对机械制造过程中每一个零件从准备到产品进行处理，并且产品产出与流通均被划定了固定的单元作业时间。另外，在必须按照严格的步骤进行生产的状况下，MES系统对生产节奏运行有积极指导的重要作用。
MES系统对于生产中的控制执行工序而言，单元作业命令表现的既清晰又准确，全线呈现稳定的状态，某种意义上讲，还能够消除生产工序的不平衡以及生产匹配苦难的发展现状，特别是在不断完善的过程中，类似于转炉双品种冶炼下的炉况维护与补炉等等，MES系统便会自动射击这类具有特殊性要求的时间节点，对生产设备运行起到一定的稳定性作用等。
（四）MES系统能偶在进行排产的过程中实时的采集数据，进行自动化纠正（或者让调度工作人员来解决这些问题），对生产线的再调节性进行改善，并逐次进行跟踪等，以此来确保生产的可持续性与科学性的发展。
综上所述，自从新的MES系统应用于单件小批机械制造企业的调度生产中之后，生产的高效性、稳定性开始逐步表现出来，通过对其的不断完善，信息化的生产带来的部分优势将慢慢取代现有的生产组织模式。从大的一方面来讲，处于现代化冶金工作发展迅速的情况下，MES系统俨然已经成为钢铁企业利用信息化来带动企业发展的重要核心，ERP系统的实行要求MES系统对其进行逐步的完善与支持。除此之外，MES系统还能够增强单件小批机械制造企业在市场的竞争力，促使企业快速走向信息化、自动化，某种程度上降低企业生产的成本，提高企业的效益等。
参考文献
工作总结
一、生产方面：
推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。
二、培训方面
七月份、八月份组织mc-物控培训；九月份组织了jit-准时生产方式培训；十月份进行了lp-精益生产培训；十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。
三、物料管理
十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。
原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。
五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds（化学品安全说明书material safety data sheet）。以便安全地对物资进行保管。
四、生产计划
目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。
十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。
五、关于qc
目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。
今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂此项工作。
以上是pmc工作总结，下面对来年的工作作以规划：
工作规划
一、大炉生产基本正常，在现在的基础上，加强pc精益生产的意识，提高为生产和销售服务的意识；
二、仓库管理模式已经初步建立，仍然需要大力强抓，特别是沟通方面，着重加强mc人员与pc和登帐员、统计员之间的沟通，以加强数据准确性和及时性为主，提高沟通效率和沟通质量，即时共享生产信息。
三、部门人员整合。本着人人有事做，人人能做事，人人做对事的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费。通过整合，组建合理、高效的工作团队，提高团队合作意识，加强部门内部和部门与部门之间的沟通，提高工作效率和工作质量。
四、培训工作。围绕部门工作重点有针对性地开展相关内容的培训，通过培训使员工提高自身工作能力，具备更快、更好地完成工作的能力，具备更好的职业道德与个人道德操行，忠于岗位职责，更好地为公司服务。
缺点与不足
感觉到部门与部门之间缺乏主动沟通的意识，感觉存在以自我为中心的“官本位”思想。不利于高质量地完成工作，虽然当别的部门提出配合时，大家都会配合，但是主动协助其他部门完成工作，或者很愉快地配合其他部门提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位。
员工学习意识不强，自我满足于现状，不求进取，有些即便是参加培训，仍然是应付了事，不能实现业务知识的提升，存在守旧思想，在处理工作中的问题的时候，认识是“以前就是这样处理的”，没有创新思维观念，不能创造性地开展工作，不能很好地保持能力的提升与企业发展的要求同步。
对公司的建议
建立科学有效的激励机制，激发员工竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，可以通过板报、会议、公司发文通报等方式对工作成绩好、业务突出的员工进行表彰，以精神鼓励为主，物质奖励为辅的方式进行。
关键词：陶瓷砖；精益生产；粉尾；回收
1 引言
近年来，燃油燃气价格的不断上涨以及陶瓷原料的相对短缺，导致生产成本一路飙升，对于连续上涨的成本，大多数陶瓷企业苦不堪言。为了取得较好的经济效益和社会效益，陶瓷粉尾料回收利用，成为各瓷区广泛研究课题之一。
笔者通过统计分析某公司2015年3月至12月份共生产某系列产品67万平方米，因配方特殊性未搭用粉尾泥屎，全年平均粉损为10.89%。为了提高粉尾料回收利用，笔者通过精益生产项目的方式，进行立项研究，分析研究如何提高回收率，通过工艺参数的检测，可正常搭用到大规模生产中，并制定粉尾料回收标准的文件制度，提高粉尾回收利用率。
公司喷雾塔采用布袋除尘器，回收粉尾料。布袋除尘器中最为重要也最为核心的部件就是布袋，除尘过程中除尘器利用布袋来捕集喷雾塔喷粉是产出的含尘气体中的粉尘，从而达到回收目的。
粉尾回收范围：喷雾塔布袋除尘器回收粉尾；
粉尾回收量：以粉尾回收池为准；
回收利用率：产品搭用粉尾料总量÷产品粉尾料回收总量。
2 现状分析与控制目标
据该公司2016年3至月5月生产喷粉总量为66993 T，其中仿古泥屎回收使用干粉793 T，三个月平均粉损0.82%，抛光粉尾回收使用干粉97 T，因粉尾回收不规范不能搭用，导致排入水沟1180 T粉尾{，造成经济损失数十万元。
列举：F022系列产品三个月排产量为41万平方米，三个月平均粉损为14.72%。
3 原因分析
根据影响粉尾料使用原因通过鱼骨图的方式进行原因分析。
关键影响因子为：
（1）设备配置不完善，无法有效回收各种粉尾料；
（2）排产规划中，浆料工艺参数不达标，无法喷粉；
（3）喷粉过程随意性大，产品配方及颜色混杂，导致成品砖工艺参数不稳定；
（4）回收池内粉尘大，无法喷粉 。
4 改善措施
4.1设备技改
（1）根据公司生产排产计划，了解各线产品配方浆料的颜色， 固定专塔喷粉，专管道、池回收各种粉尾料。
（2）针对生产中出现不合格的粉尾浆不能回收时，利用设备技改回收到专门的粉尾垃圾缸里，收集、统一处理，避免因排入水沟，导致水沟堵塞及污水压榨泥困难。
4.2人员培训
现场制定喷雾塔粉料标准版，且收集、整理每次搭用粉尾的留样饼，并组织对塔口工进行产品粉尾料回收规划的培训，方便员工正确回收粉尾。
5 项目持续情况跟踪记录
项目实施改善后，持续跟踪记录，根据各线排产计划，以11月5号编号为D22560P的抛光产品进行中试搭用粉尾浆为例说明，记录明细如下：
（1）初选8月30日至9月15日收集的3#白色粉尾浆，并根据工艺要求检测水分（35 ～ 40%）、流速（40 ～ 70 S）合格后转入中转池。
（2）根据提前预判可以搭用粉尾料及时烧出该粉尾样饼，与工艺车间沟通确定粉尾浆对色结果，如同意确认后，下达《生产喷粉通知单》，且按照比例5 ～ 10%外搭中试生产。
（3）该编号D22560P产品配料过程配严格按照公司配料制度执行，相对比要稳定，配料实测误差没有超过±3%。
（4）配送料班长提前通知中试并要求烧制司炉工把结果填写在《原料车间转仓、转配比通知单》，烧制班长有做好对该产品相关记录与反馈在试抛单上，便于了解粉尾料搭用中试结果及异常情况。
（5）搭用粉尾料时，原料班长跟踪中试砖坯抗折强度等相关检测，确认在可控范围内，由工艺通知使用。
6 项目结题与总结分析
项目从8月27号立项申请截止11月8号，约2个多月时间，该项目经工艺车间确认以下：
（1）有10个抛光产品编号搭用粉尾料，其工艺参数与正常产品临近，暂无发现异常情况。
（2）有14个抛釉产品编号搭用粉尾料，中试结果合格，继续搭用粉尾料。
（3）项目开展后，只有3个产品因为颜色过深，无法进行回收利用。
粉尾料搭用总量 ÷ 粉尾料回收总量 = 粉尾料回收利用率
（1210T） （1013T） （83.7%）
通过项目推进后，原料车间、烧制车间及品保检测都要按《粉尾浆回收标准及粉尾料搭用管理制度》执行并将此规定纳入受控文件，粉尾料回收得好的较好的控制，粉尾回收率由54%提高至83.7%，达到了项目既定的卓越目标。
［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程
1 工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2 工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1 工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。
3．1．1 销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。
3．1．3toc运算逻辑应用
约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。
toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。
工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（mrp）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
3．2 生产排程
有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3 配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要参考文献
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.
佛山xx五金弹簧有限公司创立于1987年，是一间生产精密五金弹簧的专业企业，多年来，公司全体员工恪守获得客户认可的诚信，坚持“一致性的品质是我管理的目的”这一质量方针。发展到今天，客户都是海内外各知名企业，公司坚信凭公司精湛的技术、丰富的经验、先进的管理，不管现在与将来，定能生产出令客户满意的产品。其中生产计划工作是公司的一个至关重要岗位之一，它主要负责现场生产计划排产与监督、订单输入与制造联络单和车辆调度三大板块，全程操作都运用到erp系统，直接体现出信息的发展与企业存亡息息想关。
xx年12月7号是我上班的第一天，当时我充满热情老早就到公司里报到，因为我想给公司、同事们一个好的印象。可事实并不是我想像中那样工作，我应聘的是生产计划，却先跑到品管部门去培训，当时有种被埋没、被骗的感觉。第二天我竟然愚蠢到向霍总经理提出要离开的想法，之后我的部长给我说了很多道理和她在xx工作是怎样走过来的，其中她说到：人总是要从基层做起，要脚踏实地去做，不可能一步登天，腾云驾雾最终会摔得很伤的；根基不稳的楼房早晚会倒塌。我刚进xx只是普通的一名接线员，每天只是接一些无聊的电话，日积月累才发现自己说话技巧提升了，其实每一个岗位都有可以学到东西的地方，看自己能否把握好机会，是否用心去做，付出了，收获总是会有的。最后她叫我回去认真地想一下，去还是留只在一念之间。随后我也说出了自己的想法，没有较明确的目标让我不知所措，时间是熬过去的。于是第二天林部长就给我订了一份《新员工入职培训计划》，具体安排
一、xxx号，到巡检部门，学习弹簧常识，学习开机到终检的检验过程，熟悉游标卡尺、千分尺、投影仪的基本操作，目的是了解巡检的检验流程，树立正确的品质意识。
二、xxx号到品管部门培训，学习试温到包装的最终检验过程，了解样板检验、质检报告、客诉、审厂等品质体系，了解公司的整个品质体系。
三、xxx号，到仓管处报到，学习从入仓到出货的成品流通过程和从进料到发料、退料的材料流通过程。了解成品仓和材料仓的流通过程。
四、xxx号，营业部门，学习从接单到下单、出货的po信息流过程，和样板单的制作，达到熟悉业务部份erp系统和样板管理过程。
五、xxx号，负责现场生产计划的学习，了解车间生产现场的制造过程，学习如何排产，以达到熟悉车间现场的管理和操作排期表的排其安排。
六、xxx生产部门培训，po的录入、制造联络单的输出，图纸/工艺卡的管理和外协、车辆的安排。真正接触生产计划的工作，熟悉操作生产部分的erp系统和熟悉文控、外协、物流的管理流程。
我预期到了巡检、品管、仓管三个部门接受培训，让我从各方面熟悉公司的环境，同时那些都是一线的基层人员，让我打下了良好的人际关系，为以后工作的开展垫下了基石。
在那里我首先完成部长给我的任务，多做多练便对各个流程都熟悉起来了。千万不能用高傲的目光去鄙视别人，其实多数人都是笑里藏刀，比你强多了，诚恳去做事更容易和别人打成一片，融进他们的团队。当时我除了学习各种操作流程外，更重要的一点是学到了xx的精神——用最低的成本生产出高质量的产品，抱着诚恳的态度去满足客户的要求。特别是仓管部门，更让我看到一种团队精神，徐部长的领导方式让我佩服。她们每周定时开会，遇到问题又立刻如今全体人员开会解决，做到早发现问题及早处理，减少损失和避免下次再犯同样的错误。她还经常对我说：人是要教的，而不是骂出来的。仔细的想想确实要这样，骂的方式不但人会被骂钝，而且让人更加排斥你。“教”本身就有一种亲和力，让人无法拒绝。这就是智者与凡人的区别。
关键词：总量减排；环境统计；二氧化硫
国家“十一五”规划纲要明确提出节能减排这项约束性指标，地方政府把节能减排工作摆在了重要位置，相继成立了节能减排工作领导小组，建立了节能减排工作联席会议制度，确保完成上级政府下发的“十一五”主要污染物总量目标和减排任务，其中环保部门主要负责污染减排工作。根据国家发展改委《关于做好淘汰落后水泥生产能力有关工作的通知》和国家发改委令第40号《产业结构调整指导目录(2005年本)》和第50号《水泥工业产业发展政策》，水泥立窑生产高能耗、高污染、高成本，不符合国家产业政策导向，而控制水泥行业二氧化硫排放是实现二氧化硫总量减排的关键，立窑水泥生产线被政策性关停。下面就关停水泥厂简述主要污染物总量减排核算与环境统计之间的联系。
一、环境统计中二氧化硫污染物的计算方法
1.1用排放系数法计算水泥行业二氧化硫污染物
以华辉水泥有限公司2008年的数据为例，计算二氧化硫排放量，2008年环境统计报表中水泥产量为12.87万t。
(1)工业废气排放量(万标m3)
=水泥产量(t)×5605÷10000
=12（本文来自免费http：//，转载请保留。）.87×5605÷10000=72136万标m3
(2)二氧化硫排放量(kg)=水泥产量(t)×2
=12.87×10000×2=257000kg=257t
1.2实际监测法计算水泥行业二氧化硫污染物
2008年第一季度华辉水泥有限公司监测报告2#立窑烟气排放量平均值为25291m3/h，二氧化硫排放量平均值为7.46kg/h，第二季度华辉水泥有限公司监测报告2#立窑烟气排放量平均值为21485Nm3/h，二氧化硫排放量平均值为6.27kg/h，两季度2#立窑烟气排放量平均值为23388Nm3/h，二氧化硫排放量平均值为6.865kg/h，华辉水泥有限公司2008年工作时间为3900h。
(1)工业废气排放量(万标m3)=23388×3900÷10000=9121。
(2)二氧化硫排放量(kg)=6.865×3900=26774kg=27t。
1.3产排污系数法计算水泥行业二氧化硫污染物
根据《第一次全国污染源普查工业污染源产排污系数手册》第七分册3111水泥制造业产排污系数表续3，产品名称为水泥，原料名称为钙、硅铝铁质原料，工艺名称为立窑，规模等级为≥10万t——水泥/年，末端治理技术名称为直排，全硫含量少于1的情况下，窑炉的工业废气量的排污系数为2644m3/t——熟料，二氧化硫的排污系数为0.234kg/t——熟料，华辉水泥有限公司2008年环境统计水泥产量为12.87万t。
(1)工业废气排放量(m3)=12.87×10000×2644=34028万m3。
(2)二氧化硫排放量(kg)=12.87×10000×0.234=34028=30116kg=30t。
对比以上三种计算方法，华辉水泥有限公司同一年的二氧化硫排放量存在较大的差别，实际监测法和产排污系数两种方法计算出的二氧化硫结果较接近，用排放系数法计算出的结果相差较大。按照国家环境保护总局规划与财务司2001年9月编写的《环境统计报表填报指南》的要求，以上三种方法都属于“三废”排放统计计算的基本方法，作为基层统计人员结合实际情况灵活选用，但应遵循使用经环保局监测站认定的监测数据计算得出的排污数据，须再与使用排放系数法计算得出的排污数据对照验证，如与排放系数法计算结果偏大，应以排放系数法计算结果为依据进行调整，尤其是二氧化硫排放量的计算一定要以排放系数法计算结果验证。
二、总量减排中二氧化硫新增削减量的核算
作为一间结构减排的企业，其主要污染物排放量核算由基础性准备工作、数据核查验证工作、总量审核工作三部份组成。也就是说，我们基层环保部门在完成了该企业的取缔关停文件、供电部门下发的停电通知或出具的断电证明，关停照片等相关验证文件及用于主要污染物排放总量减排核算的基础性工作后，环保部各督查中心根据上报的资料，抽查验证该企业关停和二氧化硫新增削减量计算结果的真实性与准确性，并将经审核认定后的核算结果及其主要参数的取值依据等上报国家环保部。根据国家环保部制定的《主要污染物总量减排核算细则》中二氧化硫总量减排量的核算中规定结构调整新增二氧化硫削减量的核算原则中有“纳入上年环境统计重点调查单位名录的企业，按环境统计排放量核算新增削减量，没有纳入上年环境统计重点调查单位名录的企业，按排污系数法核算新增削减量”。以本辖区的高要市华辉水泥有限公司为例，该企业2008年8月31日关闭，其2005年—2008年环境统计SO2排放量分别为512t、327t、377t、257t，4年的环境统计数据都是采用排放系数法进行统计。2007年水泥产量为18.86万t，2008年水泥产量为12.87万t，按照国家《主要污染物总量减排核算细则》中的公式(3-34)核算，2008年我市上报SO2减排量=(G上年-G当年)/G上年×E上年=(18.86-12.87)/18.86×377=120t，国家环保部核查组核算减排量是以产排污系数计算，只认可减排39t。
三、主要污染物总量控制减排与环境统计的关系
各地“十一五”期间对化学需氧量、二氧化硫两种主要污染物实行排放总量控制计划管理，排放基数按2005年环境统计结果确定，并综合考虑各地环境质量状况、环境容量、经济发展水平和削减能力，也就是说，总量减排与环境统计是密切相关的，环境统计数据库是核算的基础，作为最基层的总量减排任务的制定是以环境统计为依据，国家环保部对于关停立窑水泥企业新增削减量按产量排污系数法及企业环境统计排放量进行折算。在2008年所属地区结构减排的立窑企业中，有60%的企业减排量的核算是重新以产排污系数来计算，40%的企业减排量的核算认可了环境统计的数据，核查组的核算说明中一部分因环统异常，用产排污系数计算，一部分经过资料核查，予以确认。鉴于国家政策，被关停的水泥企业既要承受巨大的经济损失，又须面对生存和债务偿还等方面的实际困难，政府方面要承受较大的税收损失，上级对没有完成淘汰落后产能任务的地区，实行项目“区域限批”，市政府和企业以环境保护为重，下大决心关停了落后的水泥企业。对于减排企业的排污量，按照国家《主要污染物总量减排统计办法》的要求，不同的核查组有不同的核查结果，但基层的减排任务的制定是以环境统计为依据的，但减排结果又以其他不同方法进行计算，地方关停了计划中的所有落后产能企业，最终还是无法完成减排任务。值得探讨的问题是，能否统一用一个标准，比如直接用关停水泥的生产能力来核算该企业的减排量，这样都是在同一平台上的。另外，最重要的是改进统计方法，完善统计制度，着力做好污染源排污数据的统一采集、统一核定、统一公布。
参考文献
1国家环境保护总局规划与财务司2001年9月编写的《环境统计报表填报指南》
