时间：2022-12-02 04:43:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇车辆市场调查报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
甲方（委托方）：_________
营业执照注册号：_________
地址：_________
联系电话：_________
乙方（受托方）：_________
营业执照注册号：_________
资质等级及证号：_________
地址：_________
联系电话：_________
甲方为促进商品房的销售，委托乙方对甲方所开发的项目进行独家营销策划和销售，双方在平等互利的基础上，就委托之有关事宜达成如下合同条款：
第一条 委托主要事项（选项打"√"）
全程
市场调研
营销策划
销售
第二条 委托项目的位置、面积
1、项目座落位置：_________；
2、项目总面积约为_________平方米（详见甲方提供的测绘面积表，附件一）
第三条 销售价格
1、销售面积按套内建筑面积计算；
2、合同所约定的销售房屋价格均价为_________元/㎡；乙方应按照与甲方所商定并经甲方签章认可的售楼价格（各房屋具体销售底价表、付款方式、折扣及本合同其他约定条款等）进行销售（详见附件二）；
3、在实际销售中，如属溢价方式销售，在溢价范围内乙方有权折扣优惠，无需经甲方同意；如属甲方定价销售，乙方无权折扣优惠，经甲方书面同意后，方可执行折扣优惠。
第四条 甲方权利与义务
1、提供有效的营业执照和开发资质证书复印件；
2、提供该项目的土地使用权证（复印件）、商品房销售证书或预售许可证（复印件）及施工图、分层平面图、面积测绘报告、户型图以及施工进度计划、项目材设及配置表等资料；
3、保证工程质量、工程进度、综合验收时间及交房时间（详见附件三），项目在修建过程中，若发生设计变更，应当及时书面通知乙方；
4、按双方协商确定的计划，承担销售广告宣传费用以及相关资料制作费用（详见附件四“广告宣传推广计划”）；
5、派出专人配合销售，负责审定售房合同、收款，办理售房合同登记、银行按揭与房屋产权、国土等手续，落实购房人的合理要求等工作；
6、提供《重庆市商品房（买卖）合同》范本；
7、对委托销售面积内的房屋进行抵押、典当、按揭、抵债、拆迁还房、司法冻结、行政限制和自售的情况必须书面告知乙方；并保证提供的房源产权合法、有效；
8、提供装修好的售房部、配备售楼电话、必要的办公用品和购房直通车，承担售房部房租、水、电、电话等办公易耗品及车辆使用等费用；
9、可以定期检查、督导乙方工作。并指派专人负责房屋买卖合同的签章；
10、作好本合同的保密工作，防止对销售造成不利影响；
11、负责按时支付乙方佣金及策划费；
12、约定承担的其它费用：_________
第五条 乙方权利与义务
1、乙方必须提供营业执照和房地产中介服务资质证书复印件；
一、产品策略：
一个公司的产品线应该像进攻的部队，有主攻、掩护和侧翼。
油最容易建立知名度的产品是摩托油和出租车油品，我公司的SF/CC摩托油和SG/CD产品将作为主打产品，其担任的任务是是销量，利润率不低于8%即可，其主打市场是城市。CD/SF产品也应大力推广，其目标主要是卡车市场，即城郊结合部及县级市场，竞争对手主要是长城、飞天、嘉实多、壳牌。这三个产品作为我们的掩护，可以保证不受到其他低端产品的攻击。
主攻品：用来获取利润，SL、CF、CH级别产品将用来攫取合理的利润。
侧翼产品为护理用品和辅助油品，丰富产品线，争取客户可以一站式采购和供应。
以“客户用油解决方案”为营销要点。教育、引导企业节省并不等于节约。逐步树立“适用的就是好的”。通过产品（油、养护产品）的组合为客户节约开支。
二、价格策略：
一个新产品的要快速进入市场，其价格一般要比竞品低15-20左右才有冲击力。 我们的竞争对手在汽机油上将主要是壳牌、嘉实多，价位方面，商价格比它们低15%左右，批发价格低10%，零售价格持平；柴机油的竞争对手主要是国产品牌，我们价位方面要比它们高20~30%，以“清洁、节能、环保、抗磨”的卖点支持高价位。
根据区域不同，拟订不同的零售价格。可以阶段性的实行产品特价，占领目标市场。
重点客户，由公司谈判，委托商给予配送（给予服务费），价格一家一议。
三、渠道策略：
区域选择：以珠江三角洲、长江三角洲、京津唐、华中三镇为中心组建四大区域。每个区域由总部派驻区域经理。先点后面，通过四个区域，逐步向外辐射，建立全国网络。
样板市场：通过3~4个月时间，建立样板市场，给其他经销商提供一个操作模式。可以选取无锡、中山、或唐山为试点。避免投资过大，或市场没有代表性。
利润测算：商的批发利润为15-25%之间，零售商的利润是30%以上，厂家的利润是15%以上（扣除促销5%、广告3%、人员5%）。
返利体系：明返按阶梯式，最低起点为60吨（万），其比例最高为6%。暗返给予市场管理规范、潜力巨大、业绩良好的商，可以采取两个标准，①年度销量超过约定任务60%以上②年度销售量超过300吨（万），奖励比例不低于8%。
返利形式：以实物为主，如油品或车辆，原则上不给予兑现现金。提供车辆可以增强经销商的配送能力，为我们的销售打好基础。
资金控制：为提高抗风险能力，收支两条线。所有的合同，经总部统一签订。签订前需提交该区域的年度营销方案，经批准后及时准确、呜呜的执行。
其他：我们的经销商应是当地信誉良好、有实力、有能力，并认同公司营销思路的人。
四、广告促销策略：
品牌建立：第一年以铺设网点为主，主要依靠促销来切入市场。第二年将以树立品牌形象为主，通过招牌、吊旗、货架、电台广告、事件营销为手段。第三年及以后，维护客情关系，打造公司的连锁体系，把经销商转变为公司的配送商和终端客户的服务商。
促销形式：赠品促销遵守简单、有益、价值的原则；销售竞赛，采取提供给渠道成员旅游、学习、物品等形式。
促销要点：波浪式促销，应不断冲击市场。根据季节不同，同时促销一个品类的产品。造成促销不断的现象。促销分：对终端的促销，拉动出货；对消费者的促销，购买消费产品；双向促销，对经销商和消费者同时促销，打击其他品牌，占领终端和消费者的心。
广告：以电台为主，辅以报纸和行业刊物的平面广告。
促销方案的拟订：在市场开拓的前两年，促销方案的提出和实施下放到各区域经理，但需提交市场调查报告和完善的促销方案。后期，公司将组建换油中心连锁店，统一进行促销。
换油中心：是我们切入主流市场的利器，在初期我公司以给客户投资的形式，把产品打入各终端，当合约到期消费者接受了我们的产品后，逐步改造为我公司的连锁店。这样会节约大量的资金，同时也越过了商控制其市场，也推广了我们的护理产品。
五、服务与支持：
油事关重大，技术推广和售后服务是一个比较重要工作。
技术推广：对象是终端，可以采取推广会、座谈会等形式；同时邀请技术监督部门是最大的信心保证。
服务支持：给客户提供各种证书、知道手册、使用说明，培训经销商的产品、营销知识。由技术部、市场部主持，营销中心牵头。
客情关系：销售代表的时间分配比例是终端客户、重点客户和直接客户70%，商沟通、交流、培训20%，当地社会关系10%。重点客户划定依据在划分初期为月用油量在10箱以上，后期为20箱以上的客户；直接客户为物流公司、大型运输公司、工程单位及其他典型客户。区域经理必须有以上客户资料和进货记录，并每月汇报公司备案。
重视终端：所有的油品都是通过终端的店员销售出去的，销售代表和商的业务人员不能仅仅和老板打交道，更多的精力应该花在店员身上，他们的推荐是车主更换油品的主要力量。要点是：记住他们的姓名，赠送小礼品，熟知他们的爱好。
六、市场控制纲要：
规范市场：实行小区域，划分清晰区域，避免交叉和遗漏。
严格制度：对低价倾销破坏品牌形象、冲货扰乱市场的经销商及时给予处罚。
店面规范：对装潢和招牌，由公司统一设计，区域经理提交施工方案和费用预算，经批准后委托当地公司施工，并拍照留存总部备案。
甲方（委托方）：_________
营业执照注册号：_________
地址：_________
联系电话：_________
乙方（受托方）：_________
营业执照注册号：_________
资质等级及证号：_________
地址：_________
联系电话：_________
甲方为促进商品房的销售，委托乙方对甲方所开发的项目进行独家营销策划和销售，双方在平等互利的基础上，就委托之有关事宜达成如下合同条款：
第一条 委托主要事项（选项打"√"）
全程
市场调研
营销策划
销售
第二条 委托项目的位置、面积
1、项目座落位置：_________；
2、项目总面积约为_________平方米（详见甲方提供的测绘面积表，附件一）
第三条 销售价格
1、销售面积按套内建筑面积计算；
2、合同所约定的销售房屋价格均价为_________元/㎡；乙方应按照与甲方所商定并经甲方签章认可的售楼价格（各房屋具体销售底价表、付款方式、折扣及本合同其他约定条款等）进行销售（详见附件二）；
3、在实际销售中，如属溢价方式销售，在溢价范围内乙方有权折扣优惠，无需经甲方同意；如属甲方定价销售，乙方无权折扣优惠，经甲方书面同意后，方可执行折扣优惠。
第四条 甲方权利与义务
1、提供有效的营业执照和开发资质证书复印件；
2、提供该项目的土地使用权证（复印件）、商品房销售证书或预售许可证（复印件）及施工图、分层平面图、面积测绘报告、户型图以及施工进度计划、项目材设及配置表等资料；
3、保证工程质量、工程进度、综合验收时间及交房时间（详见附件三），项目在修建过程中，若发生设计变更，应当及时书面通知乙方；
4、按双方协商确定的计划，承担销售广告宣传费用以及相关资料制作费用（详见附件四“广告宣传推广计划”）；
5、派出专人配合销售，负责审定售房合同、收款，办理售房合同登记、银行按揭与房屋产权、国土等手续，落实购房人的合理要求等工作；
6、提供《重庆市商品房（买卖）合同》范本；
7、对委托销售面积内的房屋进行抵押、典当、按揭、抵债、拆迁还房、司法冻结、行政限制和自售的情况必须书面告知乙方；并保证提供的房源产权合法、有效；
8、提供装修好的售房部、配备售楼电话、必要的办公用品和购房直通车，承担售房部房租、水、电、电话等办公易耗品及车辆使用等费用；
9、可以定期检查、督导乙方工作。并指派专人负责房屋买卖合同的签章；
10、作好本合同的保密工作，防止对销售造成不利影响；
11、负责按时支付乙方佣金及策划费；
12、约定承担的其它费用：_________
第五条 乙方权利与义务
1、乙方必须提供营业执照和房地产中介服务资质证书复印件；
2、本合同签署后_________天内向甲方提交市场调查报告、营销策划案及营销实施计划给甲方审定，在甲方基本具备销售条件后，经甲方同意，在_________天内展开销售实际运作；
3、切实完成向甲方承诺的销售计划（详见附件五），严格执行销售价格及付款方式（详见附件六付款方式）。特殊情况须经甲方书面同意；
4、不得以甲方的名义进行本合同约定之外的业务；
5、不得超出甲方认可的宣传资料范围进行宣传和推广；
6、未经甲方同意，不得代收任何售房款项，如遇特殊情况乙方代收客户房款，需在24小时内交付甲方，其它约定除外；
7、根据销售需要及市场需求，在双方确定的销售底价基础上，溢价或涨价的幅度应报甲方书面批准后方可执行；
8、协助甲方与购房人签订商品房买卖合同。本合同约定销售范围内的房屋，所有销售均视为乙方完成；
9、乙方有权拒绝任何形式的虚假按揭融资；
10、乙方应当为甲方保守相关商业机密；
11、乙方在经营活动中，应当自觉维护和提升甲方企业形象；
12、约定承担的其它费用：_________
第六条 本项目广告宣传和活动推广费用（包括报刊、电视广告、印制宣传材料、售楼书、制作沙盘、展销会等），由甲方根据推广计划按以下项支付。
1、广告推广费用分别直接支付给新闻宣传单位和制作单位；
2、支付给乙方，由乙方负责支付。
第七条 策划费及结算方式
前期市场调查、项目定位调研和项目营销策划费为_________万元（大写）（￥_________万元），本合同签定时甲方预付_________万元给乙方，余款甲方在乙方提交正式报告文本_________日内一次性付清。若甲方对正式报告文本有异议，需在二日内提出整改意见，乙方必须在日内整改完成，提交甲方，甲方二日内未提出异议，视为认可。
第八条 销售佣金按以下项方式计算
1、佣金=底价佣金+溢价奖励，其中：底价佣金=底价销售合同总金额×_________%，溢价奖励=（销售价-底价）×销售面积×_________%
2、佣金=（销售价-底价）×销售面积
3、佣金=销售合同实际金额的_________%
4、其他方式_________
第九条 销售佣金结算方式
1、当甲方收到所签售房合同首期房款时，视乙方成功，甲方应按售房合同成交总额，依照本合同第八条分别计算佣金；
2、当甲方收到首期房款后即应按时结算佣金给予乙方，结算日为_________，甲方在结算当日可用转帐或现金方式支付乙方，乙方提交收款票据。
第十条 甲方违约责任
1、若购房人购买的该项目房产的实际情况与甲方提供的材料不符或产权不清，规划设计变更或销售面积变化，以及因工期、交房期、质量、银行按揭、典当抵押等问题产生的纠纷，均由甲方负责；
2、甲方如不按合同规定的期限向乙方支付佣金，则每超过一天按应付佣金的_________%向乙方支付滞纳金；若佣金支付时间超过三个月，视甲方违约，违约金为_________万元。乙方有权解除合同，并由甲方完全承担违约责任；
3、如甲方认可的销售费用开支不能及时到位，由此造成销售工作的停顿，后果由甲方承担；
4、开盘时间定为_________年_________月_________日，若因甲方原因导致该项目不能按时开盘而引起的乙方前期准备工作顺延，顺延时间不超过_________天，否则甲方应支付乙方前期工作准备金_________万元整，并且乙方有权终止本合同。
第十一条 乙方违约责任
1、乙方不得以甲方的名义从事本合同规定的销售活动之外的任何商业活动，也不得以虚假夸大之词欺骗购房人，只能在甲方编制的书面宣传资料和允许的范围内对购房人进行宣传，否则造成的社会不良影响及甲方、第三方的损失由乙方承担；
2、乙方不得私收房款及预订款，乙方有任何未经甲方同意私收房款、预订款以及其它挪用行为，视为违约，甲方有权立即终止乙方承销权，并追究其法律责任；
3、乙方如不能按双方约定时间完成策划工作进行销售，视乙方违约，违约金为_________万元。甲方有权解除合同；
4、乙方若无故终止合同给甲方造成经济损失，则乙方需向甲方赔偿经济损失_________万元人民币。
第十二条 本合同执行期间，在合同约定的销售范围内，甲方不得任意售房；如甲方有购房客户，须交乙方进行办理，售出房屋仍计入乙方销售总额中，并按合同约定结算佣金给乙方，如甲方用委托乙方销售的房屋进行抵债、抵偿、抵押、置换等，则视同为乙方销售，甲方按本合同约定支付乙方佣金。
第十三条 正式销售时间为办好预售许可证时双方协商计算，三个月之内乙方销售房屋面积少于计划任务的_________%或销售额少于_________万元，甲方有权解除本合同，但需结清乙方应得佣金；否则乙方有权销售至合同期满止，甲方不得停止乙方承销权。
第十四条 退房处理方式
1、甲方责任：乙方执行退房指令，所退之房屋乙方继续销售，乙方已收之佣金不再退还甲方，乙方再售该房屋，甲方仍需支付佣金；
2、乙方责任：由于乙方的责任造成的退房，甲方有权扣除乙方的佣金，造成甲方损失的由乙方承担赔偿责任。
第十五条 若乙方无有效合法的营业执照、资质证书以及超范围的受托，给甲方造成的损失和不良影响，均由乙方承担经济责任和法律责任。
第十六条 本合同期未满而中途终止时，在一年内甲方不得聘用未经乙方许可的任何原聘用人员。因甲方违约给乙方造成经济损失的，甲方必须赔偿。
第十七条 合同期限：_________年_________月_________日至_________年_________月_________日。在合同有效期内，任何一方不得随意单方面终止本合同，本合同期满前60天，若甲方未提出反对意见，本合同期自动延长60天。
第十八条 其他约定：
第十九条 甲、乙双方在履行本合同过程中发生争议，由甲、乙双方协商解决，协商不成的，按本合同约定的下列方法之一，进行解决（选项打"√"）：
1、向_________仲裁委员会申请仲裁（）
2、向人民法院提讼（）
第二十条 本合同一式三份，甲、乙双方各执一份，办证机构登记备案一份，双方签字盖章即刻生效。
甲方（盖章）：_________ 乙方（盖章）：_________
法定代表人：_________ 法定代表人：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
签约地点：_________ 签约地点：_________
注册房地产经纪人：_________
委托人：_________
房地产经纪人协理：_________
关键词：第三方物流；问题；发展对策
现代物流从实质上讲就是第三方物流，要发展现代物流业就必须要首先发展第三方物流，第三方物流已经成为衡量物流市场成熟与否的标志。但是，目前我国第三方物流发展的实际却是十分落后和缓慢的，综合物流企业只占整个物流企业数的2.9%，这一数字与发达国家60-80%的比重比起来远远落后，可见我国第三方物流业的发展水平是极低的。这与越来越多的企业物流外包的物流需求发展也是极不相适应的。因此发展第三方物流成为我国物流发展的必然趋势。
一、第三方物流的含义
1.第三方物流
按照国家标准《物流术语》（GB／T18354－2001）的定义，第三方物流（third party logistics）是指由供方和需方以外的第三方提供物流服务的业务模式。其含义是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（Contract logistics）。第三方物流企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等，它提供的是全方位、一体化的综合服务，也就是“顾客的需要就是我们的服务”，而不是传统储运的“我们能为顾客提供什么服务”。
2.第三方物流与传统物流的区别
第三方物流可以分为综合物流（如综合物流公司）和功能性物流（如运输物流公司、仓储物流公司）。一般来讲综合物流才是第三方物流，而运输物流、仓储物流仍是传统的物流，只提供仓储、运输等单一的物流服务。第三方物流区别于传统物流，这种区别的关键不在于由谁来承担物流服务，而是以什么方式提供物流服务，提供什么样的服务。运输、仓储只是第三方物流的组成部分，而第三方物流则根据供需双方需求提供多功能的物流服务，其服务范围包括运输、仓储、物资配送、EDI信息交换，以及订货履行、自动补货、包装、进出口等，涉及企业整个供应链；同时，第三方物流服务注重的是信息化、科技化，其最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价值的一般。因此，不能把一个纯粹的仓储、运输公司称之为第三方物流公司。
3.第三方物流的作用
（1）有利于企业集中核心业务，培育核心竞争力。在专业化分工越来越细的市场环境中，企业的生产环境越来越复杂，这就要求企业将有限的人力、物力、财力集中到核心业务上，从而提高企业的竞争力。而解决这一问题的最佳途径就是第三方物流。这就是企业物流外包的原因，在国外，物流外包企业占80%。
（2）可以帮助企业降低物流成本。第三方物流公司可以使企业不再保有仓库、车辆等物流设施，从而减少了运营物流的成本；还可以减少直接从事物流的人员，削减工资支出；可以降低存货水平，削减存储成本；通过第三方物流企业的配送渠道，大大提高运输效率，减少运输费用。
（3）可以提高企业的服务水平和质量。第三方物流企业的信息网络能加快对顾客订货的反应能力，缩短从订货到交货的时间，提高顾客的满意度；产品的售后服务，送货上门，退货处理等也可以由第三方物流企业完成，保证企业为顾客提供稳定、可靠的高水平服务。
（4）可以帮助企业降低风险，构筑供应链体系。企业自营物流，要面临投资的风险。如果企业使用第三方物流，那么企业就将投资风险转嫁给了物流公司，从而可以规避投资风险。第三方物流还可以通过一体化供应体系的建立，加强对上下游供应商的控制，构筑一体化供应链体系，提高企业市场控制力。
（5）有助于提高企业形象和拓展市场
企业与第三方物流通过建立良好的业务关系形成一种战略伙伴联盟，充分利用第三方物流完备的设施、训练有素的员工和先进的运送网络，帮助自己改进服务，宣传品牌，扩大影响。实力强大的第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络，这样企业可以借助第三方物流公司来拓展自己在国内、国际的市场。
根据美国田纳西州大学的一份研究报告，（在美国）大多数企业在使用第三方物流服务后，作业成本可降低62%，服务水平可提高62%，核心业务可集中56%，雇员可减少50%。因而，第三方物流受到了企业的广泛欢迎。
二、我国第三方物流业存在的问题
我国目前与物流相关的年总支出有19000亿人民币，物流成本占GDP的比重为20％左右，第三方物流市场的潜力很大。整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率达到25％，第三方物流企业发展迅速。但真正意义上的第三方物流尚处于发展初期，市场规模在400亿人民币左右，只占物流市场的2.1%。
目前我国第三方物流市场存在的主要问题是：
1.物流观念落后，市场需求不足
第五次中国物流市场供求状况调查结果显示，商业企业物流执行主体11%为供货方，62%由企业自己执行，第三方物流比例为27%；生产企业原材料和成品销售物流中，全部为第三方物流的所占比例仅分别为19%和18%。可见，我国第三方物流需求不足。物流需求的匮乏使得我国第三方物流业的发展内在动力不足，限制了物流业的发展。
2.企业规模小，服务功能单一，缺乏核心竞争力
据第五次中国物流市场的调查，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占?11%左右，大部分企业规模在500人以下，公路运输企业户均运营车辆仅4.43辆，2A级及以上物流企业全国只有174家，企业小而散乱的现象十分突出。由于物流企业组织规模较小，物流专业化程度低，资源整合能力差，绝大多数企业只能提供单项或分段的物流服务，很难为企业提供综合性一体化物流服务。
3.技术设备落后，信息化程度低，周转慢、效率低，不能满足日益增长的物流需要
除少数企业外，大多数物流企业技术装备仍比较落后，机械化、自动化程度低，中小企业还停留在人工操作阶段，效率低、效益差。信息系统不健全，如条形码技术、全球卫星定位系统（GPS）、企业资源管理（ERP）等现代物流技术在企业的应用程度较低，致使物流企业服务范围受限、运作成本大，配送速度慢、安全性差，极大地影响了物流服务的准确性和及时性。大多数物流企业还只是从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划服务，物流增值很少。
设备陈旧落后、信息化程度低已经成为影响我国第三方物流发展的“瓶颈”。?
此外，缺少高素质专业人才，也成为制约我国第三方物流发展的“瓶颈”。
三、我国第三方物流的发展对策
针对以上第三方物流业的现状和存在的问题，要进一步发展我国的第三方物流，就要采取以下措施：
1.规范化地发展现代物流，避免物流业的浪费和“”
要规范化地发展现代物流，建立市场准入制，避免“类物流”企业进入。政府和行业管理部门要尽快出台发展现代物流的行业规范及相关的管理条例，加快物流标准的制定工作，加强物流企业的分类管理，控制规模小、技术单一、服务功能差的“类物流”企业涌入，避免物流市场无序竞争，避免物流业的低水平重复建设和物流企业的“”。
2.按照物流流程进行传统物流企业改造，提高物流企业竞争力
（1）传统物流企业应积极向第三方物流转化。传统物流企业不应是简单地增加一、两个功能，而是要以现代物流理念和技术，对传统物流业务进行物流流程再造，真正具备为用户优化物流管理提供策划设计、组织运筹和实际操作等综合服务的能力；建立信息管理系统，将物流服务与工商企业的生产和营销紧密融合，促使供应链达到整体最佳；积极开展增值服务，提高物流服务水平，增强第三方物流企业的核心竞争力。
（2）加强生产制造企业的物流再造，变企业物流为物流企业。市场的激烈竞争性和复杂性以及企业对核心竞争力和降低物流成本的追求，必然要求越来越多的生产企业实施物流外包。生产企业可以应用企业资源计划（ERP）与现代信息技术，推动企业物流流程再造和供应链一体化，逐步把物流系统从企业中分离出来，扩大物流外包或变企业物流为物流企业。
（3）推进商贸流通企业的物流再造，实现物流的社会化、专业化。商贸流通企业，要利用商贸流通渠道优势和仓储、运输等传统物流基础条件，建立商流、物流、信息流相结合的物流模式，实现一体化的物流配送服务。
3.加大信息化建设力度，鼓励第三方物流企业开展电子商务
信息技术是第三方物流企业的技术基础，是第三方物流赢得竞争优势的重要手段。因此，第三方物流企业今后要加大信息化投入，建立物流信息管理系统。大力推广运用条码技术、电子订货系统、快速反应等先进技术与管理策略，使物流配送朝信息化、自动化、网络化、柔性化方向发展，提高物流服务的适应性和服务效率。
电子商务是未来贸易发展的趋势，也是第三方物流的发展方向。第三方物流企业必须抓住机遇，加快完善电子商务的发展，建立物流网、贸易网、结算网、信息网的互联互通，引导和支持企业运用信息技术和现代物流理念优化业务流程，使信息技术与企业物流的发展融为一体，有效地提高物流企业的市场控制力和竞争力，为物流企业的发展增强新的动力。
4.整合社会资源，发展综合物流业务
作为物流企业完全可以不进行固定资产的再投资，采用委托的形式，运用自己成熟的物流管理经验和技术，整合社会物流资源，为客户提供高质量的综合服务。这种方式即为以综合物流为主的第四方物流运作模式。目前，我国物流业在物流一体化和第四方物流上存在着很大的空白。大力推广和发展综合物流运作模式正逢其时，对于大多数的第三方物流企业来说，这是最佳的发展方向。
5.培育大型物流企业，壮大企业规模
现代物流业发展的主体是能提供综合服务功能的各类物流企业，物流企业只有具备一定规模，才有可能提供全方位的服务，实现规模效益。目前我国第三方物流企业急需规模化发展。
要打破业务范围、行业、地域、所有制等方面限制，积极开展物流企业的联合、兼并和重组，发展信息化、大型化第三方物流企业。鼓励强强联合，打造我国自己的物流品牌，提高国内第三方物流的竞争力。积极推进与国外先进的第三方物流企业进行合作，促进我国物流企业的社会化、专业化、规模化发展。
作者单位：河南商业高等专科学校工商管理系
参考资料：
[1] 樊宏，吴海民.新编物流管理教程[M].广州：华南理工大学出版社，2004年.347-349.
[2] 宋之苓.河南省现代物流业发展对策研究[J].河南商业高等专科学校学报，2006，3：12-15.
[3]第三方物流市场调查报告[EB/OL].省略/2007-1-29
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服
务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
关键词物流服务客户服务企业竞争力
前言
20世纪90年代以来，随着科学技术的进步和经济的不断发展，消费呈现个性化、多样化的特征。企业面临着缩短交货期、提高产品质量和降低成本的压力。商品在进入成熟期以后，顾客对于商品的比较不仅仅放在质量方面，而更侧重于伴随商品购买所得到的服务，服务在顾客决策中已占据重要地位。面对激烈的市场竞争，越来越多的企业开始关注客户服务，去主动靠近顾客，并以顾客的需求和利益为中心，最大限度地满足顾客的需求，顾客服务成为企业竞争力重要表现。作为顾客服务主要构成部分的物流服务，则成为企业提升竞争力的关键。特别是随着网络技术的发展，企业间的竞争已突破了地域的限制，竞争的中心逐步转移为物流服务的竞争。目前许多大型制造业、零售业的跨国公司，为争夺全球市场,把物流服务作为自己的竞争优势。同时，它们也从高效率、优质的顾客服务中获得巨额利润。在日益激烈的市场竞争环境下,如何提升和确定企业的物流服务水平,保证企业长期竞争优势,已成为企业需要关注的重大课题。
一、物流服务的内涵
物流服务是企业为了满足客户（包括内部和外部客户）的物流需求，开展一系列物流活动的结果。物流的本质是服务，它本身并不创造商品的形质效用，而是产生空间效用和时间效用。站在不同的经营实体上，物流服务有着不同的内容和要求。
1、作为客户服务一部分的物流服务
从工商企业的经营角度看，物流服务是企业物流系统（logisticssystem）的输出，是保证顾客对商品可得性的过程。企业物流服务属于客户服务的范畴，是客户服务的主要构成部分。在这里，物流服务主要包括以下三个要素：
（1）有顾客所期望的商品（备货保证）
（2）在顾客所期望的时间内传递商品（输送保证）
（3）符合顾客所期望的质量（品质保证）
日本物流学者阿保荣司教授认为，用以解释物流概念的“距离理论”强调的是物流在克服空间距离方面发挥的作用，很难反映出物流的真正目的。应该用“到达理论”替代“距离理论”。“到达理论”强调物流服务的本质是将商品送达到用户手中，使其获得商品的“利用可能性”。利用可能性等于存货服务率与配送服务率的乘积。如果存货随时能够满足订货要求，则存货服务率为100%；所订货物在按规定的时间准确送达到用户手中，则配送服务率为100%。如两项服务率都是100%，则用户的商品利用可能性也就达到100%。这个观点实际上体现了logisticssystem（后勤保障系统）内涵。现代物流对于服务要求可以用5r（5个“合适”）来表示，即将合适的产品，以适当的数量、合适的价格、在合适的时间送达到合适的地点。
2、作为物流企业产品的物流服务
从提供物流服务的物流企业角度看，物流服务就是企业的产品，其产品内容就是物流服务的内容。物流企业的服务要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。在能力上满足货主需求，主要表现在适量性、多批次、广泛性（场所分散）等方面；在质量上满足货主需求，主要表现在安全、准确、迅速、经济等方面。物流企业的服务市场，来自于工商企业的物流需求，因此，物流企业要提高自身的竞争力，开拓市场，首先要把握工商企业的物流需求内容和特征，将物流服务融入到工商企业的物流系统当中去，树立以货主为中心的服务理念。
二、物流服务与工商企业竞争力
作为企业客户服务一部分的物流服务，最终要通过顾客的满意度体现出来。客户对于企业物流服务的评价主要体现在商品的库存保有率、订货周期和配送水平等方面。
不久前，日本的日经bp社长篇连载，题为“战胜中国制造——日本企业的五张王牌”。该文提出，日本制造企业要在和中国制造的对抗中东山再起，可以在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等方面提升潜力。零售商伊藤洋华堂认为，日本的买家不应光把目光盯在国外市场上，忽略了日本制造的优势。虽然日本生产的服装比中国货要贵得多，但中国服装产品从下订单到摆上柜台的供货周期长达三周，而日本产品则只需一周，这一优势对日本洋华堂来说极富吸引力（中国经营报，2003-06-30）。
上述例子说明，在市场瞬息万变，产品生命周期缩短，需求个性化日趋明显的环境下，供应商的供货周期长短，直接关系到作为下游企业零售商经营效益的高低。零售商期望制造商能够对订单做出快速反应，以便在最终消费者最需要的时候提供所需商品，以便把握每一个商机。供货周期的缩短，还有助于需求方降低库存，节约费用支出。同样，对于最终消费者来说，希望能够在零售商那里买到品种齐全的商品，并享受到良好配送等服务。供货周期和配送服务以及库存保有率正是构成企业物流服务的主要内容，物流服务是增强商品的差异性、提高商品竞争优势的重要因素，它直接影响到企业整体运作水平，已经成为企业提高市场竞争力的重要手段。
企业物流服务的水平决定于企业的物流系统，而物流系统的工作涉及到众多的方面，如销售预测、结点网络设计、原材料采购供应、库存管理、运输和配送等。其中的每一项工作的质量，都会影响到作为系统输出的物流服务水平的高低。因此，要提高物流服务水平，首先必须提高物流系统中的每一项工作质量。
现代企业物流系统不仅仅是运输、仓储、配送等“物流功能”的整合结果，而是基于采购、生产、销售、物流（pd）一体化的后勤保障系统（logisticssystem），或者说商品供应系统。这个系统相当于企业的后方支援系统，前方就是市场。企业除了向市场提供合格的、可以让消费者接受的、具备一定功能的有形商品外，剩下的主要就是物流服务。有形产品通过生产系统制造出来，而物流服务则通过物流系统（logisticssystem）产生。因此，现代企业物流系统所涉及的工作已远远不是用运输、仓储活动等可以涵盖的。从一定意义上讲，运输和仓储只是实现物流系统输出的手段和工具。
三、物流服务水平的确定
保证具有优势的物流服务水平对一个企业来说是至关重要的,它可以在适当的物流成本下提供最优的物流服务，从而实现企业利益的最大化。物流服务水平不是一成不变的，它应随着市场与企业的经营状况的变化做相应的调整。因此，合理物流服务水平的确定是一个动态的变化过程，它主要包括以下几个步骤：
1、对顾客服务进行调查。通过问卷、专访和座谈，收集物流服务的信息。了解顾客提出的服务要素是否重要，他们是否满意，与竞争对手相比是否具有优势。
2、顾客服务水平设定。根据对顾客服务调查所得出的结果，对顾客服务的各环节的水准进行界定，初步设立水平标准。
3、基准成本的感应性实验。基准成本的感应性是指顾客水平变化时成本的变化程度。
4、根据顾客服务水准实施物流服务。
5、反馈体系的建立。顾客评定是对物流服务质量的基本测量，而顾客一般不愿意主动提供自己对服务质量的评定，因此必须建立服务质量的反馈体系，及时了解顾客对物流服务的反应，这可以为改进物流服务质量提供帮助。
6、业绩评价。在物流服务水平试行一段时间后，企业的有关部门应对实施效果进行评估，检查有没有索赔、迟配、事故、破损等。通过顾客意见了解服务水平是否已经达到标准；成本的合理化达到何种程度，企业的利润是否增加，市场是否扩大等等。
7、基准与计划的定期检查。物流服务水准不是一个静态标准，而是一种动态过程，也就是说，最初顾客物流服务水准一经确定，并不是一成不变，而是要经常定期核查、变更，以保证物流服务的效率化。
8、标准修正。通过对物流服务标准的执行情况和效果的分析，如存在问题，需要对标准做出适当修正。
四、中国企业物流服务的现状
由于我国企业长期以来“重生产、轻流通”，对生产环节和企业内部管理比较重视，也有一定的基础。但对生产领域以外的物流环节顾及较少，可控能力有限。加上历史形成的条块分割体制，“大而全、小而全”等传统观念和作法，使企业物流服务水平还很难适应市场的需要。
1、企业内部轻视>
流服务，不能上下一致遵循物流服务规定，以至物流服务水平不能与需求方达成共识，物流服务不能获得顾客满意。
2、物流服务水平的确定程序不清，高层管理人员不关心物流水平的确定，一味强调低成本运作，未从全局考虑就予以确定或直接交由物流部门确定物流服务水平，责任不清。
3、在物流水平的确定过程中，未能详细了解顾客有关物流方面的需求，也缺乏对竞争对手物流服务水平的了解。
4、企业对物流服务外包认识不到位。美智管理顾问公司（mercer）与中国物流与采购联合会2002年合作完成的中国专业物流市场调查报告中指出，企业对使用专业物流公司提供物流服务的态度，仍然是阻碍专业物流供应商吸引客户的最大的障碍之一。许多物流企业在开发潜在客户的过程中，最常听到的一句话就是："我自己能做，包出去干什么"。这说明许多企业可能就没有将物流外包的想法，没有认识到使用外部物流服务是提高企业自身物流服务水平的重要途径。
以上问题的存在,导致企业的物流服务难以得到根本的改善，物流服务没有融入到企业的竞争战略当中，发挥其应有的作用,最终影响企业的目标收益和长期的竞争优势。
五、企业物流服务水平的提升
在市场竞争日益激烈的时代，企业经营环境的复杂性和不确定性达到了前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事物流经营活动的能力。由于企业物流服务水平的高低在很大程度上决定了企业竞争力能力的高低，因此，如何提升物流服务水平,已成为企业迫切需要解决的问题。结合我国企业的实际情况，企业可以通过以下几个途径来提升物流服务水平：
1、转变观念，树立顾客至上的服务意识
物流服务水平的确定不应只站在供给的一方考虑，而应把握顾客的要求，从产品导向转变为市场导向。由于产品导向型的物流服务是根据供方自身需要所决定,难以适应顾客的需求，容易造成服务水平设定失误,同时也无法根据市场环境的变化和竞争格局及时加以调整。而市场导向型的物流服务则是根据经营部门的信息和竞争企业的服务水平有针对性的加以制定，因而更加接近客户的需求，并能对其及时进行控制。
2、开发差别化物流服务
企业在制定物流服务要素和服务水准时，应当保证服务的差别化，即与其他企业物流服务相比具有鲜明的特色，这是保证高服务质量的基础，也是物流服务战略的重要特征。要实现这一点，就必须具有对比性的物流服务观念，即重视了解和收集竞争对手的物流服务信息。
3、建立物流信息系统
为了谋求物流服务的高效率与高质量，必须建立一个能够迅速传递和处理物流信息的信息系统，这是物流服务的中枢神经和支持保障。利用电子化、网络化手段完成物流全过程的协调、控制，实现从网络前端到终端客户的所有中间过程服务。
4、借助外部资源，提高企业的物流服务水平
20世纪80年代以来，外包已成为商业领域中的一大趋势。企业越来越重视集中自己的主要资源于主业，而把辅助外包给其他企业。发达国家的许多企业，已逐步将物流功能委托给外部的第三方物流公司。有些公司虽然还保留着物流功能，但越来越多地开始由外部合同服务来补充。物流功能外包方式对于企业物流服务的质量和效率的提高，以及降低物流成本产生了积极作用。
首先，外包能够降低企业的物流成本。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一。工商企业将物流业务外包给专业物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作经验，有利于取得整体最优的效果。企业可以不再保有仓库、车辆等物流设施和设备，对物流信息系统的投资也可转嫁给专业物流企业来承担，从而可减少投资和物流运营成本。
其次，外包能够使企业获得良好的服务。专业物流企业在帮助企业提高自身顾客服务水平上，有其独到之处。专业物流企业利用信息网络和结点网络，加快订单处理速度，缩短从订货到交货的时间，进行门对门运输，实现货物的快速交付，提高顾客满意度。同时，通过其先进的信息和通讯技术，加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事件，保证货物及时、安全送达到目的地。另外，产品的售后服务、退货处理、废弃物回收等工作也可由专业物流企业来承担。
六、合理设定企业物流服务水平
企业对其物流服务水平的提升并不是漫无止境的，高水平的物流服务必须以高成本作为支撑，而过高的成本势必影响企业的收益，进而会对企业的竞争力产生不利影响。因此，企业在提升物流服务水平时，还应充分注意物流服务水平合理化的问题。在合理设定物流服务水准方面，应注意以下几个问题：
1、物流服务应与顾客的特点、层次相符
由于顾客的需求处在不断发展和变化之中，在确定物流基本服务的基础上,制定多等级的物流服务或服务组合势在必行。企业在决定物流服务时，应把物流服务当作有限的经营资源对待，根据顾客的经营规模、类型和对本企业的销售贡献度的大小，将顾客分成不同的层次，按顾客的层次确定服务水平。
2、在确定物流服务水平时，要权衡服务、成本和企业竞争力之间的关系
由于物流服务与物流成本之间存在“效益背反”的关系，高水平的物流服务必然导致较高的成本。合理的物流服务水平，应使物流服务与物流成本保持平衡，并实现物流服务的整体最优。
3、对企业的物流服务水平要进行定期评估和改进
对物流服务的实施情况，应根据市场形势、竞争对手状况、顾客的需求、商品特性等的变化，定期进行评估。检查有无索赔，有无误配、迟配、事故、破损等现象发生，了解当前服务水平是否达到规定的标准，以便做出相应的改进。
【参考文献】
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物流外包失败有彻底失败和准失败两种不同结局。准失败指的是在外包实施过程中，如果供需双方对发生的问题不及时采取补救措施或措施不力，外包将迅速滑入失败境地。业界将物流外包准失败状态称为“黑洞”。导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，有体制制约、人为失误，也有陈旧观念和技术缺陷造成的。不管何种原因，都可以在项目初期的标书制作、投标准备和决标等阶段找到问题的根源。
1、服务跟踪不彻底
日本一家光学产品集成商在与物流供应商合作的过程中，采用了一套严格的服务跟踪程序以确保外包顺利实施。以物流中的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。在与供应商每月召开的业务例会上，这家企业会向物流供应商通报上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下个月运作中应改善的环节。对于因为供应商失误而造成的损失，他们将按照协议进行索赔。同时，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，以便物流供应商及时做出相应安排。通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。通过这套信息沟通与反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进了服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。
反观国内物流供应商，他们缺乏类似的服务跟踪制度，这也是造成物流外包频频失败的根源之一。目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到了另一个项目上。如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。
2、缺乏物流顾问
工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，物流服务供应商的运作与工厂类似。因此，美国著名物流专家杰克?罗瑟(JackRoser)认为，在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要。他这样界定物流顾问的作用：“他们要管理、维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据。这往往与物流外包成败相关联。”在这个过程中，企业管理者扮演的仅是监督员的角色。
如果缺乏专业的物流顾问，物流外包营销将无从谈起。可是，目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。
物流供应商想要聘请合格的专家很困难，因为物流顾问的身价通常都很高，令供应商望而却步。即使聘请到稀缺的一流物流顾问，也未必能达到预期效果，因为，物流顾问一般会将物流外包的规划和设计交给资质一般或非专业人员来做，结果可想而知。
2、工作范围不明确
工作范围（TheScopeofWork）就是物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节要做出明确界定。工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。
跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，像HP、IBM这样的企业在实施物流外包时，会要求供应商与其签署两份文件：一般性条款（Thegeneralarticles），规定了一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；工作范围，对服务细节进行具体描述。
物流外包失败或出现黑洞大多最终要归结为工作范围不明确。如在物流合同中常出现“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求”等泛泛承诺。由于没有明确的界定，实际运作中，双方会就如何理解“必要”发生分歧。客户会认为，“提出需求时即为必要”；而供应商则认为，“客户提出需求，且理由合理时才为必要”。类似的例子，在物流外包服务中经常遇到。
目前，许多需求方在寻找物流外包供应商时，其中一项重要的工作就是开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容。如果供应商和需求方对标书的理解能达成一致，外包就成功了一半。
物流服务供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作准备。
随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3,087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。
目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。
由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：
1、正确理解物流外包
虽然"外包"目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。
2、严格筛选物流供应商
在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。
3、明确列举服务要求
许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。
4、合理选择签约方式
分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。
5、共同编制操作指引
需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。
6、提前解决潜在问题
建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。
7、积极理顺沟通渠道
导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。
8、明确制定评估标准
一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。
需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。
9、适时采用激励方法
绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。
