时间：2022-06-24 14:38:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业总经理年末工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、业务性资金实行计划管理
1、年初由财务部根据公司年度工作计划和目标,编报资金使用计划、单项工作计划表,报董事会审批后执行。
2、公司各部门计划内业务用资金,须填制资金使用申请表。由总经理审批,特殊情况下总经理可授权执行副总经理审批。
二、费用性资金实行一支笔审批管理
1、所有费用的支出,每月均有总经理审批执行。
2、费用支出在1000元以上的由总经理或财务总监审批执行。
3、费用支出在1000元以下的由执行副总经理会同财务主管审批后执行,同时上报总经理。
4、差旅费用的审批由执行副总经理和财务主管共同审批,同时上报总经理。
5、差旅费的开支标准由总经理或财务总监确定报董事会批准。
6、专用性票据要正规票据,
7、固定资产的购置必须经总经理审批报董事会同意后方可购置。
8、员工工资的审批由总经理审批。
三、控制现金使用范围,严格票据和现金管理。
财务人员及时做好原始票据的催缴回收工作,杜绝白条下账和抵库。
1、职工因公领用款项,一般情况下要七天内核销报账,无特殊原因,月满不报者扣发工资顶替。
2、内部职工个人借款,未经领导批准,不得办理,经领导批准的借款,必须注明还款日期及办法,否则财审部拒付。
3、不论支票、现金,发生费用时经办人必须要求对方开具正式发票。支票发出时,财审部门要执行审批手续,登记支票使用备查薄。要准确填写金额,如具体额度不确定,应限位数,使用限位数支票时,经办人应亲手填写或严格监督收方填写,并让其在存根联上签字,以防公司受经济损失。
4、支票领用人从领用之日起,七日内必须报账,对到期不报者财务人员应及时督促,并拒绝再发放。因此造成损失的,由支票领用人承担一切责任。
5、严禁开空头支票、远期支票。否则,出现问题纠纷、经济责任、法律责任,由当事人自负。
6、差旅费报销按公司规定执行。
7、职工工资及年终奖励工资由公司董事会确定标准。办公室负责填列考勤表,后由财审部做工资表,经总经理签批后,由职工个人签领。职工工资原则上不拖欠,适公司经济状况,最多拖欠不超过两个月工资。
8、公司销售发票由出纳保管,并在主管会计的监督下按规定使用。
四、会计工作实行规范化原则管理
1、公司每月30日结账,月末做出各项会计报表报送有关部门和总经理、董事会。年末做出决算报公司董事会和监事会。
2、财务部要及时审核各项财务收支手续,合理设置会计科目,正确及时记录账薄,准确核算成本。按时同有关部门对账,做到账账相符、账表相符、账实相符。
3、对不合理和违反财务制度的开支和违反报批程序的行为,应予以抵制,问题严重的向领导请示处理。
4、依据《会计档案管理办法》的要求将会计凭证、账薄、各项会计报表等整理、立卷、归档、保管。同时积极提供会计档案资料为公司服务。向外部提供会计档案资料时,原件不得外借,特殊需要的,须经总经理和财务总监批准后办理借阅登记手续,按时归还后清点归档。
5、财审部必须保存各种合同文本、概预算文件一份,有关部门要积极配合,完整提供。财审人员必须按时收集、汇总生产经营情况等方面的有关资料,分析检查合同执行情况,为公司领导提供准确的财务信息资料和改进意见。
6、财务部库存流动资金不超过1000元,使用现金如超过规定数额时必须提前告之。
2013-001 签发人:
时间：2013年1月4日上午11:00整
地点：一楼会议室
主持：何春杰
参加人员：金玉明、丁维国、王路军、米强、华江和销售总公司全体
记录：杨淑芬
主题：2012年工作总结、2013年工作安排和安全问题
何总讲话：
一、2012年工作总结
今天是新年后的第一天上班，首先我们大家对由于工作原因未能回来过新年的人们表示问候，您们辛苦了。
在大家的共同努力下，12月份的回款指标完成了6300万元，圆满地完成了上报给集团公司的回款指标，但距离我们上报研究院的6500万指标还差一点点。
由于全球经济形势的不好，特别是下半年的经济形势急速下滑， 使2012年合同完成5.5亿元，完成预定指标的55%；回款3.8亿元，完成指标的47.5%。这应该是有史以来最不好的一年。
存在的问题：
硐室安装完成的不够好，比较迟缓，个别人员责任心不强，比较涣散，要提高素质，提高安装速度，加强责任心。要求会后硐室安装人员和设计人员开会，分析当前情况，找出存在问题的原因及处理办法。 硐室安装的进度表尽快上墙，办公室随时掌握硐室安装的动态。
提醒各个公司领导对员工的差旅费审核不严，不认真，没有起到把关的作用。
有用户投诉说：售后服务人员和硐室安装人员，在外服务时对用户态度不好，影响企业形象，严重地阻碍市场销售的正常运作，一定要杜绝此现象的发生，会后各个部门要自查，引起注意，再有用户投诉一定要严肃处理。
尽快统计出设计人员增补设计的情况，作为年度考核的一个指标。
统计硐室退货情况，根据退货额度的大小按比例奖励经办人。
二、2013年的工作安排
为了提高销售队伍的人员素质，初步设想培养、提拔一批年轻人，增强战斗力，每个人都可以写自荐信，选定将竞聘的省份或区域，有想法的人，资料截止到春节前报上来，经领导班子成员集体考评通过确认。
销售总公司拟招聘一名技术比较全面，即懂机械，又懂电气的人员为总工程师。
年底准备对商进行表彰：表彰的条件是有做2～3年以上我院业务的，年合同额在1000万元以上的，满足条件的各公司可邀请参加年末表彰会。
差旅费报销时间不得超过三个月，对超过三个月没有按时报销的将不再予以报销。
对账函没有返回的，又没有正当理由的，将停发2012年的奖金。
对可报销额度发票不能及时回的当事人（有难度且已向各公司总经理汇报的包括各公司总经理，未汇报的不包括各公司总经理），将停发2012年的奖金。
摸清自己区域的计划，预报2013年的合同额和回款额。
金总讲话：
学习集团公司下发的关于进一步加强元旦春节期间安全生产工作的紧急通知。强调销售总公司有三个主要部门，一个是避难硐室安装人员在安装过程中一定要注意安全生产，遵守矿上的安全规程要求，找出安装中存在的安全隐患和危险性，制定出处理意见，由徐志远完善安全操作规程，电子版上报给金总和综合办公司存档。再一个是售后服务人员，要求服务人员去服务时，注意保护好自己，同时遵守用户单位的安全生产的要求。最后一个是全体司机们，销售总公司的车辆很多，冬天路滑，要休息好，在行车过程中要注意行车安全。最后要求全体人员无论是出差乘车还是上下班的途中注意交通安全。
根据通知要求，由王路军副总经理和杨淑芬提出销售总公司的具体落实方案，并上报给院领导。
主题词：工作总结 工作安排 安全生产
报 送：董事长
感谢组织对我的信任,感谢董事长、副董事长以及前三任执行总经理对我工作能力的造就。本日我面对组织、面对领导、面对新的领导班子成员以及面对东盟公司总部全体员工,我心情很激动,同时也很有信心带领公司新领导班子成员,继续发扬东盟人"只争第一、不做第二"的东盟精神和"团结奋进、顽强拼搏"的优良作风,共同把公司管理好、发展好。在这里我向组织,向董事长、副董事长、新领导班子以及全体员工表态：
1、担当总经理时期,我本人起首要做到"本天职分做人、扎扎实实办事",力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用,做到分工明确,各尽其责,带领全体员工把各项工作做好。
2、在市场开辟工作方面：在前任总司理刘建明先生的领导下,公司发展势态精良。年下半年,公司的谋划班子将继续以市场为导向,继续创新市场开辟计谋并进一步拓展市场开辟渠道,力争年末中标合同额突破10亿元以上。
3、在工程技能管理方面：坚持以"现场保市场",强化各项目对工程技能和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业引导书的规范使用,抓关键施工的新技能、新工艺、新材料的推广和使用,增强公司技能实力,在公路市场率先形成竞争优势。
4、在生产谋划工作方面：以年工作报告精神为引导,坚持以项目为中间,以质量和本钱为主线,增强项目本钱管理力度,尤其针对年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利要素给公司带来的谋划风险,确定年的工作重点是：加大精致管理力度,不断进步创利水平。目前时间已过半,停止5月底已完成计量产值2.43亿元,占年计划34.39%,下一步要抓住第三季度施工旺季,确保年末完成计量产值6亿元,力争突破8亿元。
5、面对公司跨越发展战略目标的完成,在今后的管理中要进一步加速人力资源的开辟.加大对员工能力培训和对人才的引进与造就,使公司的人才布局不断优化,使公司人力资源真正成为公司的优势资源。
6、继续增强项目底子管理,全面推进公司企业文化创新,强化团队执行力,提升项目形象力.使公司整体能力和素质得到进一步改善,以不断提升东盟营造的品牌影响力和市场竞争力。
在公司精良的发展势头下,我们同时要保持清醒的头脑,不能轻视当前残酷激烈的市场环境.随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识,要了解到我们还有很多管理方面的不足,与局各兄弟单元在一些方面还有差距,公司各项目之间管理水平还有差距。好比：公司内部操纵层的造就,目前发展还很不成熟、不规范；外部操纵层还要进一步整合。公司要完成有效扩张,必需整合发挥内外部的资源优势,还要不断总结积累经验、吸取教训,只有这样才能使公司得以长足发展。
总之,在董事会的正确领导下,在二局的大力支持下,在全体东盟人敬业精神的鼓舞下,我有决心、有信心带领新谋划班子全体成员以及全体东盟人,起首把公司做强.在公司未来发展中,力争提前完成"同业多元跨越发展"第二阶段目标,进一步扩至公路拓宽市场,开辟公路养护市场,经过横向联合,继续开辟轻轨、地铁、隧道施工市场,加至公司体制改革步调,整合内外部资源优势,完成企业有效扩张,在做强的底子上稳步把公司做大。
严寒迎面 深入现场 根除疑难
——记机关第党支部同志先进事迹材料
“虎年将毕、新的一年翘首可至，对于综合部来说是一个不平凡之年，各类繁杂大小事务都在一天天跟紧，时至年末回首展望一路走来业绩累累，身心虽疲惫但很欣慰，”这是同志在近期的一次感慨。同志作为机关第三党支部一名党员，一年来他所作的工作业绩次次都被领导及党委所肯定，这次更不例外，本年度末月荣授先锋岗带头人，现将该同志近期事迹简述如下：
一、跟随党的行动路线，践行所涉实质工作
作为一名有资历的老党员，同志紧贴“双创”步伐一直稳步向前，肩负多项重要大的工作，都未曾望而却步，无论搬迁工程、环境治理、土地复垦还是特种设备资料收集办证、征地协调及手续办理等都采取精细化实施办理，无论在烈日高阳下还是凌烈寒风下，以身作则都不忘自己是一名多年的老党员，带着党的精神意愿一步步向前，确保每项工程的顺利竣工。
二、响应国家政策，精尽党员职责，服务企业发展
根据9月24日下午5点，在公司办公楼三楼会议室召开《矿井关闭会议纪要》精神，结合11月13日公司董事长批复的《关于解决关闭矿井存在问题的请示报告》其内容要求由公司总经理张景坤、书记原则上按及以前年度遵照历史协议及习惯处理，XX年及以后依照新的政策另订的批复精神；公司总经理及书记精心组织安排落任到综合部后，于11月15日同志迅速组织部门人员着手对、两处已关闭矿井进行解决历年来的遗留问题。因两处关闭矿井所移交手续及资料不健全，诸多事宜需亲临现场作以现场实地勘察、丈量、登记、摄像，此时适逢入冬最严寒期间，该同志强顶严寒、置身上阵、亲察勤力于受两矿历年地下开采影响的邻村山路、塌陷漏山、荒坡间，经过在办公室与邻村两地间日以继日的奔波劳作，两矿所有在本年度前遗留问题到目前都得以解决。
三、勤心爱岗敬业，忠诚党的事业
同志身为党的斗士、人民的公仆，用他的言行及不懈的努力践行了一名党员的诺言，他爱岗敬业，无私奉献，以他的严格作风、人格魅力，全方面的业务水平，引领部门成员深入群众基层解决疑难，步入领导身边分忧解难，为公司近年来改扩建工程工作做出了应有的贡献，取得了丰硕的业绩，为公司今后的发展奠定了平实的路基。
机关第党支部
作者：王云漫 单位：传化集团有限公司
回单签收是否有效的一般关键检查项为：是否签全名、签收位置是否正确、签名（盖章）是否清晰、签名（盖章）的真实性比对，任何人不得在电脑打印回单上进行涂改或进行其他对回单法律证据公信力产生损害的行为。客户以现金支付货款时，业务员应告知对方打入公司设定的银行卡。业务员或财务人员不得要求客户将现金打入自己账户或其他个人账户。凡发现存在打入个人账户的情况，营销总公司有权责令停止销售，并将该单位移交给其他营销员，同时不予计算业务费。如发现存在挪用货款现象，金额较大或挪用时间较长的，采取措施报公安部门处理。客户发生停产、半停产、破产或法定代表人逃逸、员工闹事等不良情况时，经办营销员应在第一时间报告公司，如不及时报告而造成较大损失的，承担该货款20%的损失费。赊销控制。（1）企业应收款采取总量控制或比例控制的方法，根据产品结构、历史规律以及市场标准制定公司的赊销政策和比例，将应收账款控制在销售总量和流动资产的一定比例范围，实行弹性控制。一定要将企业的赊销额度控制在风险可控水平之内，便于日常的控制。（2）设置应收账款警示线，当企业的应收款接近和达到警示线时，采取果断措施，停止赊销任务并积极催收货款，控制赊销风险。（3）定期分析应收账款周转天数，关注重点客户，必要时法务部门介入。
对账单由财务部出具，由营销员、法务人员或财务人员带到客户处核对，除核对相符的情形外，核对人员不得将公司账页复印资料及对账单留在客户处。核对账目原则上由业务员自己完成，至少每年度对一次账。如客户不肯签字盖章、账目有误或存在退货和其他账目不清的情况，由公司财务部和法务人员参与核对。对不正常的应收账款可以采取不定期抽查的方式，防范风险。对于提货单回执和发票回执回收上有缺陷的客户，经办营销员要积极通过对账的形式来弥补其中的销售风险。定期进行客户回访，与关键客户进行交流，了解当前市场情况，对方下一步的投资计划、方向等，并及时将了解到的情况反馈给公司，以调整公司的产品结构、目标、方向等。发票管理。（1）营销员直接带给客户增值税发票时必须收回发票签收单，交给客户服务部发票管理员。如发票未交客户或客户签收后遗失或签收单回执未交发票管理员，可以采取绩效考核扣款的方式或由营销员承担因发票问题引起的相关损失。（2）由客户服务部发票管理人员通过快递公司直接送达客户的发票，发票管理人员填单时应在内容栏写明增值税发票号码等字样，并将快递回单归入分户档案。（3）严格实行当月发货当月开票制度，杜绝发货不开票行为，拒绝客户不要发票要求降价等不合理要求。需要跨月开票的须由经办营销员申请并说明原因，经营销总公司总经理审核、财务部部长审批同意，交客户服务部发票管理人员备案后才能执行。坏账管理。遵循稳健性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，积极建立坏账准备制度，促进企业健康发展；每年应进行坏账清理，如坏账确实无法收回的，经办营销员承担不超过该笔货款总额15%的经济处罚；严格执行坏账的财务审批制度，流动资产损失必须经公司股东同意；年末及时向当地税务机关进行坏账申报，取得税前抵扣审批报告。发挥内部审计的监督作用。检查内部控制制度的执行情况，检查是否存在异常的应收账款，有无重大差错，是否存在、内部舞弊现象；检查是否存在应收账款已收回被占用的情况，特别是收回承兑汇票不入账的情况，确保应收账款回收；必要时对疑难应收款进行专项控制与督促催收。
我们集团经过多年的实践，对销售发货采取了动态信用风险控制的方式，每个月根据回款情况对客户的资信进行及时调整并根据调整结果发货，达到了对应收款的过程控制，将风险降到最低，值得推广。动态信用风险发货控制的目的是增强营销员风险防范意识，规范营销风险控制流程，提高营销员和管理者的风险控制意识，促进销售运营和应收账款回收，杜绝风险。动态信用风险发货控制的范围是账龄大于90天、应收款大于1000元的客户，或者2个月未收款、期末应收款大于1000元的客户。动态信用风险发货控制的流程。（1）将范围内的客户统计出来，作为信用风险受控客户，编制《受控客户明细表》，于月末报营销经理、总经理审批签字。受控客户明细表格式包括：营销员、客户、期末应收款、91～120天、121～150天、150天以上、平均账龄天数、是否受控（打√为不受控）等栏目。（2）将当月签字审批有效的，记入《受控客户明细表》交由客户服务部产品调度人员进行发货控制。也就是说，这些客户如果要发货必须接受控制，付清前面的货款才能进行发货。动态信用风险发货控制的方法。（1）营销员报货时，客户服务部产品调度人员根据《受控客户明细表》对营销员发货是否受控进行判断。如发货需要控制，客服部调度人员必须第一时间通知营销员发货受控情况。（2）当营销员得知发货受控但仍要求发货时，必须按要求填写《受控客户发货申请表》进行申请。营销员因故无法填写时，可委托营销内勤人员代为填写审批。受控客户发货申请表应列明以下内容：客户名称、产品名称、产品单价、发货日期、受控原因说明、营销员情况说明、发货数量、销售金额、营销员（签名、日期）、营销总经理审核（签名、日期）、总经理审批（签名、日期）等。（3）填写人需按实际发货金额报相关人员审批，并将经过审批同意的《受控客户发货申请表》流转给客户服务部信用管理人员存档，客户服务部信用管理人员在接到经过审批的《受控客户发货申请表》后，第一时间将相关信息流转到客服部调度人员，客服部调度人员在接到信用管理人员确认放行信息后方可对该笔发货放行。（4）受控客户发生停产或有倒闭迹象的，经办营销员应及时向分公司经理、营销总公司总经理汇报客户情况，并采取措施防止损失的扩大。营销总公司总经理第一时间向事业部总经理汇报。并联动法务、财务等部门人员及时进行调查，迅速处理。客户服务部法务人员向办公室提出考核意见，由办公室对相关审批领导进行绩效考核。动态信用风险发货控制的优缺点。（1）优点：及时掌握应收款账龄，防范坏账风险；通过及时调整信用额度，使得应收账款处于动态管理局面，能有效控制应收款风险。（2）缺点：对客户信用政策过紧，可能影响公司销售额；审批手续较复杂；工作量较大，需要经办人员细心核对。企业在进行销售开发的同时更应重视和加强应收款的管理，只有这样，才能及时解决企业资金沉淀、节约资金成本、提高企业信用水平。
一、坚持厉行节约、追求效率的原则
公司机关各部室一切费用开支应本着厉行节约，追求资金支出效率的原则，反对挥霍浪费。各部室举办的活动要厉行节约，做到事前有预算、事后有审批，从严控制外出会议、学习考察活动，严禁内部吃请。
二、实行经费预算管理的办法
1、预算的内容和原则。重点是部室四项费用和专项费用这两类可控费用项目，预算遵循权责对等、归口管理的原则，赋予各部室一定的自，充分调动各部室的积极性、主动性。
2、预算的编制。实行部室根据职能及管理事务申报计划、财务审查平衡、公司领导审批下达的程序制定预算。
3、预算的审批。年度经费预算由总经理批准。预算内的经费项目，由各部室自己行使职权进行管理；预算外的支出项目，一事一报批，经公司分管领导审核后，公司总经理批准。
4、预算执行的分析。对执行结果与预算有偏差的项目要及时进行分析，尤其是偏差较大的项目，经办部室要重点详细分析，形成书面报告，逐级上报至总经理。计划财务部定期通报预算执行情况，总结经验、寻找差距。
5、预算的调整。公司的年度预算一经确定，原则上不予调整。确有特殊情况需要调整的，必须逐级上报公司总经理，经批准后予以调整。任何人、任何部门不得擅自调整预算。
6、预算的考核。考核实行过程考核和结果考核结合的办法。过程考核以财务季度预算执行情况为标准，定期考核，通报成绩，鞭策落后；结果考核以各部室年度预算为标准，对全年费用节超的单位部门，计划财务部分别提出奖罚意见，报公司领导批准后，予以奖罚。
三、实行经费支出“两级一支笔”审批制度
1、部室负责人及其所属部室员工发生的费用，由所在部室行政负责人审批，计入部室包干经费；
2、公司副总师以上领导发生的费用，由公司领导审批，计入相应包干经费；
3、办理例外事项支出、超预算支出、综合性公共事务支出，由经办部室分管领导审核后，报公司总经理批准，方可办理借款与报销，归集计入特殊事项，定期予以通报。
四、奖金类费用的发放归口管理，规范操作程序
1、季度考核奖。机关各部室、各独立核算单位的季度考核奖，应按照要求履行考核程序，经公司领导批准后，计划财务部负责拨付，计入各单位部门的工资费用；
2、单项奖。机关部室及供应、销售、机修、设备中心等独立核算单位的单项奖励，由单位部门提出申请，分管领导审核后，公司总经理审批，计划财务部负责拨付，计入各单位工资性费用；
3、各种补贴补助。由部室提出申请，分管领导审核后，公司总经理审批，计划财务部负责支付，计入部室工资性费用；
4、政府部门、社团、企业给予的奖励款或返还款，由主管单位提出申请，分管领导审核后，公司总经理审批，计划财务部负责支付。
五、职教培训活动集中管理，规范运作。
各部室、分公司拟举办培训班的，应事前申请，报经分管领导批准后，由人力资源部在培训基地安排；需组织到外培训学习的，由主要领导批准，对聘用教师授课费由人力资源部按规定标准核准支付。此项费用由人力资源部总承包，节约和超支等比例奖罚。季度终了，计划财务部根据节超情况，提出考核预兑现意见，公司领导批准实施。
六、电话费用管理
1、固定电话。办公室电话费、在职副处以上领导住宅电话费、离退休副处以上领导住宅电话补贴，由通讯中心负责统一结算，限额内开通，超支费用自付。此项费用由通讯中心总承包，节约和超支等比例奖罚。
2、手机话费。公司副总师以上领导手机通讯费用，由办公室统一办理结算，依据移动、联通公司合规的明细清单到计划财务部报销付款；部室副处以上领导手机费用年度包干，按月计算，年末凭合规票据支付，超支自理。
七、外出学习考察费。
公司委派或统一组织的外出学习、考察活动，按照公司财务分级归口管理的原则，其费用由所在单位部门承担。牵头单位提供费用分割单，公司领导签字后，计划财务部负责转账。
出境学习考察活动，由组织部初审，集团公司主要领导批准后，方可办理借款与报销事项，此项费用单列。
八、坚持车辆集中管理、努力降低运行费用。
为确保机关公务用车，强化节约意识，对机关片独立核算单位用车仍然实行公里承包，在额定公里内按每公里…元负担行车费用，超标按每公里…元负担费用。车队应做好行车公里数统计，定期反馈用车里程。计划财务部按用车公里数计算用车费用，转给各用车单位承担。
车队应加强管理，实行人员工资及车辆行驶费用总包干，节余与超支部分按规定比例奖罚。
九、经费管理的责任部门
机关各项经费预算指标归口由计划财务部实行总承包，并与其工资奖金挂钩，年终按所管理单位部门经费总节超额的20%计奖罚，并实行季度考核预兑现，年终清算。
十、会计工作实行规范化管理
1、备用金借款。备用金是为保证公务需要而设，因私不得借支备用金。因公务经审批后，可向财务部借支一定数额的备用金，并应及时还款冲销。对于已借款未还清的人员，不予办理再借款；对于借款超过三个月未报销还款的人员，将从其工资中扣减。
2、外来原始票据的要求。发票抬头的日期、单位，内容栏中品名、单价、数量、金额的大小写及开票人等栏目必须完整填写，不得缺漏或涂改，并加盖公章；票据要分类粘贴，力求整齐美观，并注明某类费用张数及金额；购买实物的发票，除有领导批准外，必须有验收单或领用证明单，做到经办、验收手续齐全。
会计人员应加强对报帐员报销规则的指导，切实维护会计基础工作规定的要求。
3、自制报销单的填写要求。报销单上必须完整填写报销人、附件张数、大小写金额及事由等内容。附件张数、大小写金额若漏填或填写不准，单位领导不予签字，财务不予报销。
出差路费一律按直达目的地路途计算，因游览或绕道车费和非工作需要开支的一切费用自理。无故超期和超标的费用，一律不予报销。
4、报销时间要求。出差归来30日内必须办理报销手续，否则扣减差旅补助。
5、差旅标准。机关工作人员因公出差实行限额报销，超支自负，其住宿标准、出差补助、车船票、市内交通费和乘坐的交通工具等仍执行现行文件规定；单身职工每月可报销往返两趟的交通费(矿区内可以乘坐班车的不予报销)，计入部室包干费用。
6、规范招待费、会议费支出。
①各部室接待公司内部来人，一律安排员工餐厅自助餐；
②各部室接待系统外来宾，应节约支出，陪客一般不超过3人，原则不准上高档烟、酒、饮料。
③公司领导接待系统外来宾就餐、住宿，由办公室统一安排，凭交办领导签字的原始单据、发票予以报销，费用单独列支；
④公司召开大型综合会议，所需就餐及会议场所等事宜，由办公室统一安排，凭公司会议通知、发票予以报销，费用单独列支。
随着中国人力资源结构的变化、人工成本压力的增大，中国的人口红利或将成为过去。据国家统计局的2012年国民经济和社会发展统计公报，2012年末，我国大陆15至59岁劳动年龄人口为93727万人，比上年末减少345万人，占总人口的69.2%，比上年末下降0.6个百分点，这是在多年增长后的首次下降。
如今，中国的企业比以往任何时期都更加重视劳动力资源，致力于对劳动力从粗放型向精细化、从简单到多元化和技能型用工的转型升级。如何让现有的劳动力资源得到更有效地运用，如何通过对劳动者的管理来优化管理效率，进而提升企业业绩已成为当下中国企业亟待破解的课题。
在这一背景之下，“劳动力管理”这一崭新的词汇被推到了企业管理的前台，成为当下热议的话题。在克罗诺思（Kronos）中国劳动力研究院在京成立之际，相关专家和企业人士对“劳动力管理”进行了深入解析。
记者：请问劳动力管理与人力资源管理的边界在哪里？
杨伟国：大的层面来看，我们认为劳动力管理是在人力资源管理里面的一个范畴。从人员的角度来说，企业一般有三支队伍：经营管理类、专业人才类、操作运营类。劳动力管理更多的专注于第三类人群，具体说来就是生产线或者一线操作员工，怎么去提升他们工作的效率，怎么样提升他的合规性来优化一个企业运作的绩效。
在人力资源领域有很多关于绩效考核的管理，实际上是设定目标管理，通过KPI指标管理，而不是通过时间来进行管理的。而劳动力管理则倾向于通过时间的管理、时间的优化、效率的提高来帮助整个企业，通过时间的优化管理效率来优化企业的管理。
记者：如何看待劳动力管理与员工幸福感二者之间的关系。
杨伟国：我们过去的经济发展主要集中在财富积累的本身，一些单纯为了追求高绩效的管理模式其实就是强迫劳动。这种不在乎人的权利保护、职业发展关注以及工作体验的管理方式是不会持久的。当社会经济发展到当前阶段，我觉得已经到了高幸福指数与高绩效可以融合的两全局面，这也就需要我们相关的专家在研究劳动力管理这一问题时更多的关注员工幸福体验层面。
我认为，一个企业规范的管理和要为员工创造良好的工作环境和幸福感是一致的，一个劳动力严格的管理模式其实是造就一个真正的职业人，造就这个人将来比较成功的职业生涯的一个前提。中国发展到目前阶段，我们权利上面至少从形式上、法律上所取得的进步要远远大于我们对于管理本身要求上所取得的进步。
我们中国的很多企业以前对于工人是相对固定的一个薪酬，但是这样的可能会造成一些不公平的现象。因为虽然我们都是按时上下班，但是生产率会不一样。而现在提出的这个劳动力管理借鉴了西方的科学管理、机器化管理这样一种思想，使得在同等的工作时间里面大家用正确的方法提高工作效率，一定程度上从技术层面可以使得我们工作时间的效率更高，也使得管理者能够更加合理的指导和排班，这样就让企业和员工有一个双赢。
记者：目前中国制造企业对于劳动力管理的认知程度有多高？他们实际的劳动力管理工作出于何种状态？
戴华：我认为在国内还处于比较早期的、比较起步的阶段，但是我认为将来可能整个这一块市场会越来越大，就像其实在90年代的中期，国内刚开始提到ERP时，那个时候只是一些跨国企业从外面推广到中国来，就是刚刚开始一些星星之火的状态，而现在的SAP在中国市场已经是燎原之态了。我觉得对于劳动力管理也会是这样一个态势。
目前，在我们传统企业里面，实际上考勤、排班这些劳动力管理的具体工作都在进行着，而且可能有纯手工、半手工的，可能有全自动的，用不同技术的解决方案来实现的，实现的效果也各自不同。而我们目前的工作就是在管理实践这个方面，研究适合的管理制度的流程，通过制度流程来提升效率，提升效率的目的不光是对于企业，也要让员工的幸福指数达到双赢，这样才可以长久持续的。包括在劳动法法律方面要求企业的合规性越来越高，这都是整个现在企业要考虑的。
我们的目的就是要推动整个企业在管理理念、管理制度以及信息化方面的提升，进而提高企业最终的运营效益，
记者：劳动力管理的精细化，是如何体现出来的？
缪青：企业效率要提高，核心问题就是讲如何通过劳动力管理降低成本和提高效率，同时不能亏待员工，不能压榨员工。以往企业的考勤只是上班刷一下、下班刷一下，至于中间干了谁不知道，但是现在的机械化劳动力管理就实现了通过员工的个人工卡，知道了他在八个小时工作时间里面到底干了什么，并通过采集的这些信息，把劳动者跟他完成的工作结合起来更加精确地计算出劳动力和绩效。
员工的满意是在点滴的管理实践当中体现出来的，首先要做到公平。劳动力管理精细化所体现出来的管理手段可以根据员工技能和时间的可能性自动的进行匹配，人为的参与因素会少一些。另外也可以根据企业的市场预测和客户的需求、销量来合理的、有效的优化进行员工的安排，最终通过这个手段提升效率，制订劳动力的规划。
记者：劳动力管理的定位主要在蓝领工人身上？
缪青：劳动力管理不只是针对所谓的蓝领工人，而是一线员工和执行层面的员工。除了企业生产线上的员工外，像航空公司航班的班组、公司中的网页维护人员、客户服务人员等都属于劳动力管理的范畴之内。
从功能类来看，劳动力管理更多的贴近运用、生产、经营这方面的一些内容，而不像是那些是比较纯后台支撑部门的一些职能，它这边直接就是一线工人的排班，其实这是一个生产运营级的相当于是一个生产环境了，如果说没有这个环境很多作业就自动放弃了。只不过侧重点不一样，但最终应该说从实现的效果角度来说，实现了整个企业人力资源信息化平台的统一、流程的规范，整个人才的培养、人才的发展，实现劳动力经营化管理效率的提升。
受访嘉宾简介：
杨伟国（照片） 作者本人提供的清晰照片还没传到需等待
中国人民大学劳动人事学院劳动与人力资源教授、中国人民大学中国人力资本审计研究所所长、中国人民大学发展规划处处长，Kronos中国劳动力研究院委员会成员。
缪青（照片）
Kronos中国劳动力研究院院长、Kronos大中华区总经理。主管中国大陆、香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区的业务。
关键词：开展 对标 管理
对标就是对照标杆测量分析，发现自己的短板，寻找差距，并分析、尝试自身的改进方法，加强全面成本管控，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 对标管理是一个去伪存真、去粗取精，由此及彼、由表及里，运用方法论找出规律并把复杂问题简单化的过程。对企业管理状况进行深入、客观、全面的分析，找出存在的问题和差距，制定措施，改进工作，从而实现企业管理创新，不断提升企业的管理水平和绩效水平。阳煤集团已进入世界500强，正步入了跨越式、超常规的发展阶段，纵观世界500强企业，能够发展起来并不断壮大的企业，都是通过加强内部管理，采用先进的管理方法发展成长起来的。面对经济下行压力的加大和煤炭市场不断萧条的现状，阳煤集团更更需要不断夯实管理基础，晋东区域公司作为阳煤集团管理的延伸，开展对标管理，全面加强成本管控，是应对市场下行、降低费用支出、提高经济效益的有力举措，也是提升企业的核心竞争力和抗风险能力，提高管理水平的必然选择。
一、加强领导，健全机构，为对标管理推进提供保障
（一）成立组织机构，切实加强领导
为了搞好此项工作，成立“深入开展对标管理、实施全面成本管控体系建设”工作领导组。组长由总经理担任，副组长由副职担任，成员由各处室负责人组成。下设领导组办公室，主要负责制订对标管理方案，下达对标指标，建立健全工作制度，检查、督促、指导对标管理落实执行情况，开展对标管理分析，协调各部门制订整改措施，建立执行考核评价办法等。
（二）对标管理实行月度统计通报、季度分析考核、半年研讨梳理、年度总结评价的日常运行工作机制
每月所辖各矿指定专人就对标指标完成情况统计上报，晋东公司整理汇总后，通过网站、考核例会等形式在晋东公司范围通报。每季度末各单位总经理牵头组织召开专题例会，分析对标指标完成情况，查找问题差距，制订改进措施。晋东公司召开推进会，点评工作进度，下达奖励考核决定。半年末，晋东公司召开研讨会，梳理问题，研讨措施，并进行半年打分排队。年度终了进行总结评价，下达年度奖励考核意见。
二、广泛宣传，提高认识，为对标长效机制奠定基础
对标工作是全员参与的工作，要充分认识开展对标活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，在全公司范围内深入开展宣传教育工作，使广大干部员工充分认识当前企业形势及开展对标管理、实施对标管理的重要意义，充分认识企业效益与员工收入的关系，争取广大员工对相关政策措施的理解和支持，使员工在生产工作中逐步由被动管控转变为主动、积极行动，为对标管理的落实营造舆论氛围。
三、明确目标，分解责任，有力推动对标管理工作的全面开展
（一）明确目标
对标管理要将短期目标与长期目标、纵向对标和横向对标结合起来，根据公司所辖各矿底子薄、基础差的管理现状，本着夯实基础、循序渐进的原则开展对标工作。按照“横向对标、找准差距争一流，纵向对标、超越自我求发展”的总体思路，始终把对标管理贯穿于生产经营各环节、各岗位，时时有人管，事事有人抓。纵向对标要从本企业近三年指标数据中，选出最优值作为标准；横向对标要与晋东公司、集团公司、同行业最好水平进行比较。对标管理要通过一年的实施，使晋东公司所辖各矿的管理水平差距逐步缩小，普遍接近晋东区域先进企业水平，晋东公司吨煤综合成本同比要下降38元以上。通过2-3年的持续努力，使各矿的管理水平得到大幅度提升，对标指标接近或达到集团公司先进水平，力争通过5年的不懈努力接近同行业先进水平。
（二）确定指标
对标管理贯穿于整个生产经营工作全过程，与生产管理、财务预算、工程管理、人力资源管理等各项工作有机结合起来，对标指标包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况、其他指标等20项指标。首先由经营管理处牵头，各处室配合，组织相关部门对照所属各单位近三年来的各项指标数据进行收集整理；其次，对整理的数据进行分析、筛选，选出各项指标的历史最好值，并对集团公司、同行业的各项历史最好指标进行收集、整理，建立对标指标体系及对标数据库。再次，通过分析确定生产、经营等各个系统岗位、人员、消耗的对标指标，形成相对完整、客观的对标体系，并经对标领导组专项会议审定后下达。最后，每年末要根据指标完成情况，对照晋东公司、集团公司、同行业的先进指标，将标准进行适度调整，以保证指标的科学性和先进性。
（三）分解责任
对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程，要把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责。根据部门责任归口，建立起“领导牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，对标管理由总经理全面负责，经营副总负责总体指标分解，各系统分管领导负责本系统对标管理工作。分管领导、业务部门都要有指标、有任务，切实保证指标要纵向到底，横向到边，全面覆盖，形成闭合完整的指标体系，切实做到分工负责、责任到位、指标明确、严格考核。重点要做好过程管理，过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。
（四）突出重点
为深化对标管理，细化对标指标，完善对标流程，深入开展对标分析，有重点的开展对标。重点对公司所辖各单位回采、作业地点为进回风顺槽掘进队组进行对标分析。每月初，对标队组填报上月累计材料消耗指标完成情况后报送生产部门；生产部门填报回采产量和对标队组掘进进尺后报送人力资源部门。生产部门分析对标队组单耗指标，人力资源部门分析对标队组效率指标，各部门分析后制订整改措施，填制“对标指标完成情况分析表”，经分管领导审核签字后，报矿财务部门。对标队组以材料单耗和效率两项指标进行考核，每项指标各占50%；为更好的对标，材料消耗明细表全部细化到每一种材料，人员全部细化到每个岗位。
四、把握关键，细化措施，健全对标理预警机制
（一）规范成本核算基础，合理调整不可比因素，保证对标口径的一致性和数据的科学性
对标的前提是成本核算基础一致、会计账目规范。为此，在实际操作中：一是确定对标标准时，一定要遵循统一标准、口径可比的原则，以集团公司会计核算办法为标准，对成本费用的核算办法、列支科目进行规范，凡核算口径不一致的单位要进行调整，在晋东区域内部实现统一。二是对于一些大的不可比因素，应进行合理调整，尽可能还原为可比真实水平。比如：在地质条件方面，对突出矿井或比照突出矿井管理的单位，对其千米钻机、瓦斯抽放等方面的专项投入要予以考虑，单独测算；对矿井涌水量大、防治水专项投入较大的单位，要合理测算后下达对标指标。再如，晋东各矿的安全费提取标准不一致，低保煤影响收入等因素不同，也要进行适度调整，使对标标准更具有可比性。
（二）注重日常管理，认真收集资料
将日常考核融入到对标管理中，明确了对标管理主要考核指标，重点从产量进尺、劳动效率、材料消耗、用电指标、回收复用，修旧利废等进行考核。做到五个结合，即：对标工作要与生产经营任务相结合，与落实各级岗位责任制相结合，与队组核算相结合，与绩效考核相结合，与管理创新相结合。从上到下做到了对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益追求最大化。
（三）建立对标管理指标的月度统计制度和预警提示机制
每月晋东公司和各矿都要安排专人就对标指标进行统计汇总、分析对照，编写分析报告。对于指标出现重大异常时，发出提示预警，有关部门启动预警分析程序，找出差异原因。
五、注重效果评价，严格绩效考核，确保对标管理收到预期效果
（一）建立细致、量化的效果评价制度
每年末要对一年来实施对标管理的整体情况进行效果评价，回顾总结成绩经验，反思查找差距不足，充分评估分析，周而复始，长期坚持。做到对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益最大化，真正反映对标管理成果，建立长效运行机制，持续改善提升管理。对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；对处于行业水平与对标指标之间的指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；对低于对标指标的指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与对标指标水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。
（二）制订配套激励政策，严格对标指标的绩效考核
建立对标管理的月度例会通报、季度分析研讨、半年总结梳理，年度排名总评的动态运行机制。对标管理指标要与具体的考核办法相挂钩，纳入晋东公司月度考核例会，以正面激励为主的考核政策。每月末通过晋东网站、考核例会等载体对统计指标进行通报，加大关注力度。每季度末召开专题例会进行分析研讨，查找问题差距，制订改进措施。年度进行总排名，对年度总打分排队以及单项指标好的单位给予重奖，对工作开展不力、指标完成不好、排名最后的单位进行通报批评和经济处罚，以保证对标管理的落实执行。
（三）公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估
将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。
总之，对标管理工作是一项复杂的系统工程，是一个与时俱进、不断创新的动态过程，是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程，新阶段只有紧紧围绕集团公司的总体战略部署，进一步理解和把握对标工作实质，进一步拓宽思路，积极思考，掌握规范化管理方法，持之以恒、强化措施，切实把对标工作抓深、抓细、抓实，才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。
参考文献：
一、企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程
预算管理的首要任务是预算编制,编制过程中最重要前置工作是如何确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点,是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进,有利于日常管理有序和协调,有利于战略意图的最终落实;反之,不好的目标会使预算管理效率与效益大打折扣,使企业日常管理工作处于无序的境地。
笔者认为,预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求,任何预算目标的确定,从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程,它符合财务分层管理思想,同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定,事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。
(一)股东期望“底线”与企业预算目标
股东是企业所有者,拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前,他(她)只是潜在的资本提供者,他(她)可以将其所拥有的资本投资于自已创办的企业,从而成为业主;也可以投资于债权,成为食利者以取得固定合同收益;还可以投资于其他企业或公司,成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者,选择不同的角色(如业主,或债权或者股东)取决于多种变量。从主观上看,它主要取决于投资者的资本实力(即自然禀赋)、管理能力、对投资的风险态度等[2];从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说,业主之所以成为业主,是因为他具有承担投资风险的能力;从收益或成本角度看,业主充分享有业主制的制度优势(无成本),但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资,要么是因为投资者没有能力来管理公司,要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东,可以充分享受公司规模所带来的规模化优势,但却以高昂的制度成本为代价。
一旦资本提供者成为公司股东,他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为,股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益,这就是股东之所以成为股东的理由,是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则,它构成了企业预算目标的“底线”。
也许人们会从逻辑上提出这样的疑问,即股东投资行为的获利形式多种多样,有直接获利(即股息或红利形式),也有二级市场间接获利(即资本利得形式),因此,股东对其投资行为的收益期望并不直接等同于股东对被投资企业的收益期望,因此也就不等于企业预算目标的“底线”。我们认为,要回答这一问题,关键在于如何理解股东收益与企业收益间的关系,这种关系是通过市场过滤后显象的。如果市场有效,则最大化企业价值等同于最大化股东价值,在这种情况下,股利分多分少是无关紧要的,这也就是mm股利无关论的要义。退一步说,即使市场并不完全有效,市场中的短线投资者及其市场噪音会在一定程度上干扰价值与价格间的背离,但真正代表股东价值及收益的源泉还是来自于企业自身,业绩好的企业其股东收益高、业绩差的企业其股东收益低,是一个无须通过实证检验的事实。一句话,市场会看透一切(seethrough)。它给我们的启示是,股东收益的真正源泉来自于企业收益,而不是来自于市场。
(二)董事会期望与企业预算目标
1 股东与董事会间利益一致性假定。股东的期望必须通过其机构———董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中情况下,股东收益期望也就是董事会收益期望,这两者间的矛盾很小。家族式公司即为典型代表。但是,在现代企业制度下,尤其是伯利---米恩斯式企业,股权结构是如此分散,所有权与控制权是如此的彻底分离,以致于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这里的内部控制权拥有者包括董事会和高级管理人员两部分。这就表明,传统管家理论所假定的股东与董事会间利益一致性、股东与董事会间的诚信受托责任关系在事实上并不存在,董事会作为一个利益团体有其自身的效用函数。董事会与股东间的关系,在我们看来是另一种类型的委托关系,同样存在成本。董事会期望与股东期望并不完全一致,这是因为(理论上认为),董事会成员一般由控股大股东组成,董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突,在利益导向与管理目标上,大股东可能更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续发展,以期从投资中取得长期回报,而中小股东则更具短期化。因此,现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性,如中小股东退市机制、法律对中小股东的利益保护、独立董事制等等。也就是说,独立董事的介入在一定程度上会减轻这类利益冲突,而完善资本市场为中小股东的股权流动提供了极大便利,各类股东各取所需,自由共存。
2 董事会确定预算目标所考虑的因素。我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成,并且按照正规的议事规则与程序面对决策问题,则股东与董事会间的利益一致性假定成立。进一步的问题是:董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素?我们认为,除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外,更重要的因素还包括公司战略。没有战略规划就没有战略性预算,预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标(它直接体现为预算目标的最低要求,我们称之为基础预算目标),那么,董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时,所要重点考虑因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等,这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。
(三)总经理期望与企业预算目标
如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩(当然主观中体现着客观),那么,总经理(公司高级管理人员的代表)在确定预算目标时,更多的是考虑其实现的可行性及客观限制,包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言,它涉及公司战略问题,它分为两种情形:第一,如果董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致,则它们间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异,董事会可能会过于主观激进,而总经理则可能过于保守;第二,如果它们对未来发展方向意见不一,总经理会采用更加保守的估计来看待董事会对市场作出的预期。对于各种可利用资源而言,总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源,包括财务与非财务资源两部分。其中,财务资源最为根本,它涉及到筹资与投资权限问题,还涉及对现有财务资源的可用性估计问题;对于非财务资源,它主要涉及人力配置与调动等。因此,总经理行为预期可以概括为:在尽可能多地占有各种资源的条件下,完成其预期尽可能低的目标,“宽打窄用”即为其预算行为的最好体现。
总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言:(1)如果企业预算约束较硬,则经营者会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算,“宽打窄用”心理动机更为强烈;反之,如果预算约束较软、预算调整程序不严,则经营者在确定预算目标时不会过于保守,因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。(2)从对预算执行的预算经济后果看,已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任,因此在确定预算目标之前,总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如,任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等),并将这种行为预期后果反应到目标确定中。
(四)三者协调与讨价还价机制
从上述分析不难看出:(1)股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注,主要借助于两种机制:一是董事会机制,这是一种内部治理机制;二是外部市场机制,也就是说,股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定,合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化,反之,不合理的预算目标会被作为“坏消息”而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下,董事会机制被认为是最有效的股东机制。(2)董事会被认为是预算目标的决策机构,尽管它并不具体从事预算编制,但负责预算的审批与下达,因此,它历来被认为是预算目标确定的主导力量。(3)总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑,在预算目标形成中起着重要作用,它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正,并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。
正是因为这一点,我们认为,预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程,是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。
二、预算目标的指标导向及其涵义
预算目标确定需要解决的第二个问题是如何选择预算指标。一种普遍的认识是,预算指标就是利润指标,但在现实过程中,并不完全如此。我们认为,决定或选择预算目标的指标至少要考虑:(1)可操作性;(2)导向性或战略性。符合上述条件的指标可归纳为两类:一是效益指标(如费用或利润);二是规模指标(如收入、市场增长率或市场份额等)。这两类指标的权重视不同企业、同一企业不同发展阶段而有所侧重。当企业处于成熟期时,效益指标可能是最主要的,或者说是唯一的。但是,当企业还处于成长期时,董事会的战略意图可能会认为效益与规模并重,因为不顾未来规模效益的效益不可能持续长久,而只顾规模不顾效益等于无效劳动。因此,笔者认为,问题的关键不在于如何确定这两者权重,而在于树立起一种正确的预算目标意识,即预算指标并不简单指效益指标,可能还有其他要素或指标要考虑。
在认识这一问题之后,需要我们认真对待的问题是:“效益指标是什么?”对于这一问题的回答因责任中心不同而各异。即:对于费用或成本中心而言,它指成本或费用本身;对于利润中心或投资中心,它是指利润和投资收益。具体分析为:(1)利润中心的“利润”。由于利润中心不具备投资权力和对外筹资权力,因此公司下属的经营分部可定义为利润中心,集团公司下属的控股子公司,在母公司看来也可定义为利润中心。这里的利润是指可控利润,也就是该中心占用资产所能发挥的全部效能,在管理会计中表现为贡献毛益或者是息税前利润(ebit)。(2)投资中心的“利润”。由于投资中心具有独立的投资权限和对外筹资权限,因此只对股东的投资收益负责,如单一法人企业或者具有投资权限的集团公司下属子公司,则其利润表现为税后利润(或净利润)。
这就表明,预算目标中利润预算指标的确定,可能表现为对投资中心税后净利目标的确定,也可能表现为对利润中心的贡献毛益或息税前利润预算目标的确定。
至于规模指标,可以用销售规模、销售增长率或者市场占有率等指标来衡量,它们在预算目标确定的功能上是一样的。在实际经济活动中应注意的是,在用这些规模指标衡量规模并用于目标确定时,必须考虑其衡量口径,它可以按照会计准则中关于收入确认条件来确定规模,也就可以按照企业或行业的确认依据进行计量。
三、单一法人利润预算目标确定及其目标分解
单一法人制是企业集团多级法人制的对称。这类企业利润预算目标确定与分解主要涉及四个问题。具体分析如下:
1 采用倒挤法确定利润预算目标。利润预算目标确定是一个讨价还价的过程,作为委托的各方,董事会处于委托方地位,具有对最终预算目标的决策权,而作为一方的经营者,在取得对全部法人资产的经营责任之后,行使对资产的使用权。这是一种典型的资产经营责任。在单一法人制下,利润预算目标确定一般采用倒挤法,一方面根据股东期望收益率(如12%),在考虑各种准备与积累之后(公司法规定的法定分配程序与分配比例),来倒挤出税前经营利润。另一方面,董事会及总经理会按着市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后,最终确定利润预算目标。
2 预算目标分解的前期工作。在确定预算目标之后,另一问题是如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工,将其分解到各个责任中心中去,这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务,与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润目标,主要基于责任中心的定位。而责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。总经理在分解利润目标时,需要进行两项基本工作:(1)按照作业类型,将现存组织所完成的作业分为两部分,即增值性作业和非增值性作业,为避免有限资源的浪费,需要对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整;同时,对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要安排。前者称之为组织再造,而后者称之为流程再造,其目标都是充分发挥现有资源的潜力。(2)在经过组织再造与作业流程再造之后,对保留下来的组织,按照功能、属性等进行责任中心定位,有些组织被归为成本费用中心,而有些则定位为利润中心(有些属于自然利润中心,而有些则属于人为利润中心)。
在上述方案中为什么不提收入中心?原因在于责任过于单一,只对收入负责的单位对公司总体并没有好处,它容易造成为收入而收入倾向,只对收入负责而不对利润负责,使这些收入中心大量占用资产而降低公司整体资产使用效能。
3 预算目标分解的依据及对利息的处理。在确定目标与完成再造之后,如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算,自然也就成为下一步的工作重点。从方法来讲,各责任中心的责任预算因性质不同而各异,具体为:(1)对于费用中心或成本中心,建议采用零基预算法,按照其工作职责和应完成作业量,来确定其预算费用目标;(2)对于经营单位,笔者主张将其定义为利润中心,并按一定的标准来分解可控利润,其分解标准或依据,可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里,可控利润定义为可控收入减可控成本、费用,总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围,可不纳入利润中心的费用预算之中。
问题是利息费用如何处理?在我们看来,总部利息主要体现为业务经营单位的资产占用费,因此,依资产占用额来分解可控利润,必须将利润中心的资产占用费(即利息)纳入二级中心可控费用之中,由总部进行统一核定资产占用额,并以资产占用额度的方式来确定其利息额。一种方法是,额度之内的资产不计息,作为总部财务费用统一核算考核,对超出额定的部分加息处理,计入可控费用之中;另一种方法是将所有的资产占用额均统一计息,纳入利润中心可控费用范围。这两种方法各有利弊,主要视总部战略意图。如扶持新建利润中心,可考虑第一方法;如果要采用第二种方法,也可进行挂息处理。
4 正确处理利润中心与分权的关系。对各责任中心的责任人而言,不能混淆利润中心与分权的关系。事实上,利润中心并不必然导致分权,成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大,因此这是两个不同的概念。“决定一个责任中心是采用成本还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权,而应是:与成本中心相比,利润中心是否将更好地解决目标一致和管理努力问题”[3],也就是说,利润中心的设置要达到有利于经理人员作出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。
四、多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解
多级法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部,集团母公司与其成员企业(控股子公司或参股公司)各自为独立法人,但在很多政策选择上,成员企业要受到母公司的控制与引导[4]。就预算管理而言,多级法人制下的母公司预算管理主要包括两个方面:一是集团公司总部的预算管理;二是母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看,它相应地也包括两方面,即:总部预算目标确定和子公司、分部预算目标分解。
1 母公司总部预算目标的确定。集团公司总部预算目标确定,视不同集团公司类型而定。在我们看来,集团母公司可以作为纯粹控股式的母公司,专门从事对子公司的买入、持有和卖出,对于这类母公司,习惯上称之为控股公司(holdingcompany),总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上,属于纯粹的投资管理职能。与此相对应的另一类母公司,则兼具投资管理与生产经营职能,也就是说,总部不单纯从事投资管理活动,而更多的是作为生产或经营总部的面目出现的,因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要。母公司性质不同,预算目标确定结果不同,其确定的复杂程度也不同。具体地说:
(1)对于控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利(假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益,如商标、土地使用权等)。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定,它同样存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率(二层征税)和母公司管理费等方式,转换为对各子公司的收益目标,用公式表示即为:
因此,母公司预算目标的确定其实包括两方面:一是母公司股东期望收益率的确定,二是母公司总部管理费用预算。这两部分在编制和确定依据时都没有太大的难度。
(2)对于经营型母公司。与控股型母公司相反,经营型母公司的预算目标确定有一定的难度,主要表现在:第一,经营型母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略发展需要而不同。比如有些母公司将生产中的材料采购、最终产品销售的权限都集中在母公司,而视子公司为一个法律上独立的经济实体,充当母公司总部“加工厂”或“生产车间”的作用(这种类型的母公司在我国不在少数)。第二,转移定价问题。也就是说,如果生产经营型的母公司视子公司为其车间,则无论是材料采购或是产品销售,都存在着母子公司间的转移定价问题,事实上,这类组织的转移定价权限都不同程度地集中在总部,并从生产计划、采购供应、产品销售等各方面,母公司都充当其“保护神”作用。而转移定价问题本身是一个难点。第三,母公司从子公司所取得的收入包括两部分,一是通过转移定价赚取子公司利润;二是通过对子公司的投资来取得子公司的税后收益。这两种收入源,都最终体现在母公司的预算目标之中。单就母公司目标预算的确定而言,其机制与单一企业并无二致,但必须考虑不同的收入源,以最终确定其目标。
2 子公司或分部预算目标的分解。这一问题比起总部预算利润目标的确定更有难度,这是因为:第一,母公司需要就总部预算目标及分解预算目标的原则,与子公司或分部进行讨论,这是一个讨价还价过程,而这一过程的难度更重要地体现在母公司董事会是否有权对子公司“分解、下达预算”这一管理模式的认同。这是两个不同法律实体间的权利对比。从法律上看,母公司的总经理或董事会并不具有对子公司的直接预算控制权,因此,可行方式是使子公司董事会在事实上成为母公司利益的代表,并保护子公司其他少数股东的权益。顺便指出,不同国家对子公司权益保护措施因不同法律体系而各异,最成文的规定主要是德国,德国公司法通过以下三项措施来实施对子公司权益的保护,即:子公司必须设立特别储备、子公司向母公司利润转移要受到最高限额的限制、母公司必须承担对子公司的年度亏损。第二,如果子公司董事会或总经理接受母公司这样一种“权威命令式”的预算管理方式,下一问题就直接变为“母公司如何对不同性质或不同产业的子公司或分部分解预算目标?”,“其预算分解的原则或基础是什么?”,“如何体现同一分解基础上产业或企业生命周期中的战略性?”,“预算目标的分解是通过直接的转移价格来实现还是通过投资分红来实现?如果是按转移价格来实现,则如何解决母公司对子公司其他非控股股东的剥削问题?”等等。根据不同的集团公司性质,在分解预算目标时,有必要区分控股型和经营型两种不同的母公司。
(1)对于控股型母公司。其对子公司的预算目标的分解,在我们看来有两种基本的方法:一是目标资产报酬率法,即roa法;二是目标资本报酬率法,即roe法。第一种方法(roa法)的操作过程是:将母公司对各子公司的预算目标利润(按上述公式测算)除以各子公司所占用的总资产,求得roa比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以roa,来确定各子公司所分摊的预算目标。第二种方法(roe法)是指将母公司对各子公司的预算目标利润,分别除以各子公司所占用的净资产,求得roe,然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产,确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标,至于子公司的税后利润目标如何实现,与母公司预算目标的分解无关。
表面上看,这两种方法在计算中并没有本质的差别。但是,如果考虑母公司对子公司的筹资权限,我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略,也就是母公司对子公司的管理战略是集权还是分权。roa法适用于母公司对子公司采用集权管理方式的公司,在这类公司中,子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限,因此,子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责,它事实上是一个利润中心而非投资中心,在分解利润目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑。相反,如果子公司是一个真正意义上的投资中心,母公司不对子公司的融资战略负责,子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排,则母公司对子公司的利润分解也必然以所投入的资本额来考核其回报,表现在目标预算分解上,即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的净资产,而非总资产,即采用roe法。
(2)对于经营型母公司。如前所述,这类集团母公司从子公司所取得的收入由两方面组成,即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入,它不体现为投资收益,因此在总部目标利润中,在分解子公司预算目标时,应当将这一部分收入从总预算目标收益中剔除,剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用roe法,也可采用roa法。
3 预算目标分解时的其他应考虑事项。除了资产占用或股权资本作为分解依据外,还有没有别的因素要考虑?答案是肯定的。现实中,我们认为有必要考虑以下三个因素:(1)战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的,但是一刀切的作法有时不符合公司战略意图。如,公司拟对某一子公司或经营部采用扶持方式,使其尽快成为利润增长点,在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心”情绪,这是一种战略安排。(2)生命周期问题。与战略问题相近,生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性,来安排其预算,有些子公司处于成熟期,而有些则处于起步阶段,因此两者是不可比的。利润目标的分解必须考虑这一因素。(3)非财务资源问题。在分解预算目标时,我们都一直强调用财务资本(如总资产或净资产)来确定利润目标分解依据,但是,对于某些子公司而言,它所占有总部的资源并不完全是财务资源,还包括非财务资源,如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况、以及被其占有的特有资源(如特许经营权、优越的地理环境等),在这种情况下,我们必须对利润目标分解依据进行再调整。可行的作法是,将财务资源的分解依据权数设定为小于100%(如70%),而将非财务资源占用权重设定为另一权重(如30%),然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。
五、目标分解中的资产计价问题
当然,在实际经济活动中,母公司对子公司、单一法人对下属各分部(经营部门)的预算目标分解,无论是从方法上还是从所涉及的其它问题,都不止上述阐述的那样简单。其中,资产计价问题最为突出。这一问题涉及三方面内容:一是沉淀资产的确认与剥离问题;二是资产计价时点确定;三是计价金额的确定。
1 沉淀资产的确认与剥离问题。由于子公司或者单一法人下的经营部,在实施预算管理后,都可能成为一个利润中心或投资中心,这些公司的经营者要对其所承担的资产价值增值负责,资产价值越大,则经营责任也越大。因此,这些经理人员首先考虑的问题(也是理性的)是如何对现有资产的沉淀部分进行清理和剥离。如果没有这一程序,任何命令或预算指令最终都会难以分解下去。这里的沉淀资产是指历史上形成的(而非现职经理在确定预算目标时点形成)不能增值的资产,其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产。对于这些资产的剥离是必要。至于所剥离资产的处理,可以采用挂账的办法,由各部门或子公司在一定时期内消化,或者全部作为非增值资产移交至总部。
2 资产计价时点确认问题。由于企业在编制下一年预算时,一般都选择在当年的10-11月份,对下属子公司或经营部真实资产(即剔除沉淀资产后的增值资产)的确认,不可能等到年末决算后再进行,因此一般均以预算编制时点的资产占用时作为预算编制基础,而在年末再根据实际数进行累积性微调,这是一种通行的作法。如果,在年末编制预算的这段期间内,子公司或经营部的资产并无太大的变动,也可不作调整。
3 资产价值确认问题。这一问题其实非常重要。首先它涉及到资产计价属性问题,即采用历史成本(账面价值)还是重置成本;其次它涉及到资产的计价口径问题,即是资产总值还是扣除折旧后的资产净值。不同的确认标准有不同的结果。从预算管理角度,我们认为需要结合公司的具体特征,在达成一致意见后,予以确认即可。在实践中,我们倾向于账面总值方法来确认资产,即不考虑折旧政策对资产计价的影响,它有利于避免净值波动问题。预算管理涉及方方面面,尤其表现在预算目标的确定与分解上。因此,在真正落实预算管理,必须从各个利益集团的利益协调出发,通过组织再造与流程再造,并针对不同企业特定的战略导向,来开展预算工作,只有这样,才能达到预算管理的预期目的。
参考文献
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2 杨晓雄 技术、市场与企业所有权安排,经济研究,2000;2
论文关键词：高管团队，薪酬差距，公司未来绩效
导言
20世纪80年代以来，如何确定企业高层管理人员的薪酬契约一直是公司治理实践和学术界研究的热点问题之一。归纳来讲，国内学者们研究的焦点主要集中在以下几个方面：①高管薪酬水平；②高管薪酬业绩敏感性；③高管薪酬结构；④高管薪酬差距。上述四个方面的研究中，前三种主要是针对CEO的薪酬(或以前三名高管薪酬平均值代替)进行研究，较少涉及管理层内其他成员的薪酬情况。此外，在高管薪酬差距的研究中，不少学者采用CEO薪酬、前三名高管薪酬均值或高管层薪酬均值等与员工的平均薪酬比较作为衡量高管薪酬差距的指标，而研究高管团队内成员间薪酬差距的文献相对较少。笔者认为单纯研究管理层中CEO或前几名高管的薪酬情况，不能全面反映高管团队的薪酬激励状况，为了更加有效地激励管理层团队，需要对高管团队内薪酬差距进行研究。
国内学者们研究发现高管薪酬有明显的地区性差异(李增泉，2000;谌新民、刘善敏等，2003)，但针对某一地区上市公司的高管薪酬进行研究的文献相对较少。另外，学者们较多关注高管薪酬差距与公司当期绩效的关系，而对未来绩效的研究较少。从理论上看，公司高管人员的工作主要是决策、计划和组织，与一般劳动和技术工作相比时效更长，其效益具有滞后性(张正堂，2008)；同时，由于当期薪酬方案会影响高管人员对未来管理行为与报酬关系的预期，因此，当期的高管薪酬差距会影响公司的未来绩效。
广东省是我国最早设立经济特区的省份，市场化程度较高，企业治理机制相对完善。本文通过对广东省上市公司的高管薪酬差距与公司未来绩效关系进行研究，希望得出一些有益的经验结论，为其他地区的企业借鉴、对比提供素材。
2理论回顾与研究假说
关于高管团队内薪酬差距与企业绩效关系的研究，国内外学者的研究形成了两种截然相反的理论流派：一种是经济学角度的锦标赛理论，认为拉大薪酬差距有利于提高公司绩效；另一种是社会学角度的行为理论，认为拉大薪酬差距不利于公司绩效。下面我们对这两种理论进行深入分析。
2.1.锦标赛理论
传统的经济学理论认为员工的薪酬是由其边际产出水平所决定的，也就是说高管人员之间的边际生产率差异决定其薪酬水平的差距。锦标赛理论认为：在监控可信且成本低廉时，以管理者的边际产出确定其薪酬即可获得最优努力水平；但在监控成本较高难以实行时，基于边际产出的薪酬方案会导致管理者有实施道德风险行为的强烈动机，促使其出现偷懒或搭便车等行为。锦标赛理论将管理者视为锦标赛中的竞争者，公司内不同管理层级间的薪酬差距可视为公司对于在某一层级的竞赛中胜出而晋升至更高层级管理者所给予的奖金，管理者的薪酬取决于其在锦标赛中的层级排名而不是他的实际产出水平。因此，在企业中，高管人员通过努力工作以击败对手获得晋升，他们为追求职位晋升而努力的成果最终会提升企业的业绩。同时，以相对较高的奖金(薪酬差距)进行激励可以诱使高管人员产生较大的努力，从而得到更好的产出及业绩。因此，加大薪酬差距可以提高公司业绩。
国外学者Mainetal.(1993)通过对200家美国公司1980-1984年间的调查数据研究发现高管团队薪酬差距与公司绩效显著正相关。FredrikHeyman(2005)根据瑞典公司10000名管理者的数据发现薪酬差距与公司利润之间存在显著正相关。Leeetal.(2008)发现以Tobin’sQ或股票收益率衡量的公司绩效与管理层薪酬差距正相关，较大薪酬差距的公司会产生更高的未来ROA。国内学者林浚清等(2003)以1999、2000年上市公司数据为样本研究发现我国上市公司薪酬差距与未来公司绩效之间存在线性正相关关系。
2.2行为理论
行为理论认为层级间薪酬差距是企业内部社会心理与社会政治环境的关键组成部分，它对组织中的个体是追逐自身利益还是共同合作为组织目标服务有深远的影响(Henderson&Fredrickson，2001)。从行为理论视角研究薪酬差距与业绩关系的主要有以下两种理论：
(1)相对剥削理论。该理论认为组织成员会把他们的薪酬与更高层级的人们相比较，如果较低层次的成员认为他们没有得到应得的薪酬，就会有受剥削的感觉，从而导致成员们不再关注于组织目标，团队凝聚力下降，最终导致组织合作状况变糟(Cowherd&Levine，1992)。人们通常热衷于对回报的比较而较少关注投入的差异(如精力、能力和技能)，与他人比较时往往会高估自己的能力和贡献。同时，由于薪酬差距容易衡量而投入的差异较难衡量，员工们倾向于判断他们的回报而不是投入，即使由于真实生产能力差异导致大的薪酬差距也常会成为不满的主要原因(Pfeffer&Langton，1993)。
因此，相对剥削理论认为即使总经理们通常比其他高管团队成员做出了更多贡献，大的总经理薪酬差距也会被视为不公正，特别是在总经理权力大的公司，高管团队内即使正常的薪酬差距也很容易被误认为是总经理凭借权力剥削其他高管人员，从而引发高管团队的合作水平下降；也就是说，总经理权力大的公司会降低高管薪酬差距对公司业绩的激励作用。
(2)组织政治学理论。该理论认为大的薪酬差距会增加团队成员的总体努力水平，但他们是通过减少合作、增加利己的努力来实现的，大的薪酬差距也会增加从事政治阴谋的可能性(Henderson&Fredrickson，2001)。组织政治学者认为当团队协作很重要时，大的薪酬差距导致政治阴谋和破坏合作的危险会超过成员个体更高努力水平所带来的收益。因此，需要大量协作的公司应该缩小不同层级间的薪酬差距。小的薪酬差距通过创造和谐有效的劳动关系可能会对员工努力和生产率有积极的影响，进而导致更高的产出水平和生产率(Levine1991)。规模大的公司比小公司组织结构复杂，有更多专业化、差异化的下属经营单位。这些经营单位有各自的利润中心，可能会在争夺公司的人才、资源方面发生冲突。此外，大公司中与业务协调相关的各种人际关系交往也要很多，不同团队间合作完成经营任务的困难程度也高得多。因此，公司规模越大越需要高管团队成员的协作，高层管理团队在各部门间的协调活动发挥着关键的作用(Henderson&Fredrickson，2001)。
国外学者Hambrick&Siegel(1997)研究高新技术企业中高管团队薪酬差距与组织未来绩效关系后发现，企业的技术复杂性要求高管团队成员间高度的合作需要，大的高管团队薪酬差距对高技术企业绩效有更多的负面影响。Ensleyetal(2007)发现由于家族企业内的血亲关系比非家族企业的契约关系更重视成员间的和谐，大的薪酬差距对家族企业高管团队的协作程度损害更大。国内学者鲁海帆(2007)发现公司多元化中各业务间相关程度的加大和业务种类数量的增加在提升高管团队内薪酬差距的同时会降低薪酬差距对业绩的激励作用，她分析这是由于薪酬差距会降低非CEO高管人员的合作意愿。卢锐(2007)研究发现管理层权力大的企业中高管团队内部的薪酬差距更大，但业绩并没有更好，他认为管理层权力会降低薪酬差距激励绩效。
基于上述理论分析及文献回顾，本文提出以下研究假设：
假设一：高管团队内薪酬差距与公司未来绩效存在正相关关系。
假设二：规模大的公司高管团队内薪酬差距与公司未来业绩的相关性程度会降低。
假设三：总经理权力大的公司高管团队内薪酬差距与公司未来业绩的相关性程度会降低。
3研究设计
3.1样本选择与资料来源
本文以2008～2009年的广东省地区沪深两市A股上市公司为样本进行分析。在样本的选取过程剔除了以下公司：①金融类、保险类上市公司；②没有披露总经理、管理层薪酬水平具体数值的公司；③高管团队薪酬差距为零和负值(即总经理薪酬等于或低于其他高管人员薪酬水平)的公司；④ST、PT的公司；⑤财务数据或者公司治理数据缺失的公司；⑥同时发行A、B、H股的公司。剔除后得到观测值共89家。样本数据均来自CSMAR数据库和RESSET数据库。其中股权集中度的数据来自各上市公司年报，由研究者人工摘取整理而获得。研究中使用了Excel、Eviews5.0软件。
3.2模型设计与变量定义
针对研究假说，本文参照Leeetal.(2008)的研究构造如下经济计量模型：
上式中字母i代表第i家上市公司，第t期即为2008年度。
本文使用交叉乘积项来衡量总经理权力和公司规模对薪酬差距与公司业绩之间相关性的影响。通过交叉乘积项与的系数和的符号来判别总经理权力和公司规模对高管薪酬与业绩之间相关性的影响。
(1)因变量为公司未来绩效，采用t+1年度的会计绩效指标—每股收益(EPS)来衡量。每股收益是指当期净利润除以当期发行在外普通股的加权平均数，即每股普通股所获得的净利润。一般来说，EPS指标值越高，表明股东的投资效益越好，股东获取高额股利的可能性也就越大。一家公司的股东获利能力越高，表示其业绩越好。
(2)自变量为t年度高管团队内薪酬差距。考虑到收集更多的有效样本，本文采用总经理与管理层团队其他成员的薪酬差距来衡量高管团队内薪酬差距。对于薪酬差距的衡量一般采取绝对差距(即两者薪酬差额的自然对数)和相对差距(即两者薪酬的比值)两种方法，本文采用绝对差距方法，即数值越大表示薪酬差距越大。
高管团队内薪酬差距(lnceogap)=ln[总经理薪酬-(管理层薪酬-总经理薪酬)/(管理层人数-1)]
(3)控制变量
总经理权力(ceodual)。董事长、总经理两职兼任是高管在上市公司领导权结构中权力地位的直接体现，也是管理层权力的较好替代指标(卢锐，2008)。本文采用董事长与总经理是否两职合一衡量总经理权力(ceodual)。其中，ceodual为虚拟变量，反映总经理和董事长的两职兼任情况：1=董事长和总经理由一人兼任，其它情况取值为零。
公司规模(lnasset)。本文用公司年末总资产账面价值的对数值来衡量公司规模。公司规模的扩大一定程度上会替代市场交易成本，获得规模经济的可能性增加。但公司规模当规模增大到一定程度，由于经营管理难度增加而管理者能力有限，管理协调费用上升，可能会导致公司规模经济递减、经营业绩下降。因此该指标对公司业绩的影响方向有待检验。
股权集中度(lncon)采用Herfindahl指数(HHI)来衡量，即每个股东持股比例平方和，这里取前10大股东持股比例平方和作为近似衡量指标。当股权集中度较高时，一方面，股权集中使得大股东在公司中的利益增加，从而大股东有足够动力去监督管理层的行为，可以避免股权分散情况下中小股东纷纷“搭便车”而引起的监督不力现象；另一方面，大股东拥有的足够的投票权可以使其本身或者其代表直接介入公司经营决策，降低了外部股东和管理层之间的信息不对称，从而有助于改善公司绩效(朱雅琴，2010)。
4实证结果与分析
4.1统计描述与相关分析
4.1.1相关变量描述性统计
表1各相关变量描述性统计金额：(元)
均值
中位数
最大值
最小值
标准差
EPS
lnceogap
ceodual
lnasset
lncon
ceopay
ceogap
0.419558
5.248592
0.292135
9.291941
0.188083
537276.3
300054.9
0.330000
5.327509
0.000000
9.226581
0.145837
362000.0
210233.3
1.670000
6.479687
1.000000
10.95342
0.546950
4580000.
3017778.
-0.266600
4.015988
0.000000
8.296213
0.014370
60000.
10375.00
0.374971
0.468734
0.457320
0.505334
0.136274
667890.9
411124.4
表1反映了各相关变量的基本统计量。其中，每股收益(EPS)的均值和中间值分别是0.419558和0.33，表明大部分企业的经营状况良好；89家上市公司中平均约有26家公司总经理与董事长两职合一；股权集中度(lncon)平均值为18.81%，前十大股东对公司有较好的控制能力；总经理薪酬(ceopay)的均值为537276.3(元)，薪酬最高的达到4580000(元)，最低的年薪仅有60000(元)；总经理与其他高管的薪酬差距(ceogap)平均300054.9(元)，薪酬差距最大的达到了3017778(元)，最小的仅为10375(元)，反映不同公司间高管团队内的薪酬差距起伏较大。
4.1.2相关性分析
表2各变量间的Persion相关系数矩阵
Correlation
EPS
lnceogap
ceodual
lnasset
lncon
EPS
1
lnceogap
0.289**
1
ceodual
0.134
0.019
1
lnasset
0.180
0.458**
-0. 218*
1
lncon
0.256*
0.055
0.134
-0.130
1
**.Correlationissignificantatthe0.01level(2-tailed).
*.Correlationissignificantatthe0.05level(2-tailed).
由表2可知，每股收益与薪酬差距在1%的显著性水平上显著正相关，相关系数为0.289，符合基于锦标赛理论的研究假设；每股收益与股权集中度在5%的显著性水平上显著正相关，相关系数为0.256，符合股权集中度与企业业绩正相关的预期；薪酬差距与公司规模在1%的显著性水平上显著正相关，相关系数为0.458，本文认为这是由于绝对薪酬差距受企业规模影响大；总经理与董事长两职兼任情况与公司规模在5%的显著性水平上显著负相关，相关系数-0.218，这是因为企业规模越大，董事长、总经理分别承担的工作越多，要求两职位有明确的分工，受个人时间和精力的限制，两职兼任的情况减少。
4.2回归结果分析
表3薪酬差距与公司未来绩效回归方程
因变量：EPS
变量名称
变量符号
系数
T值
P-value
截距
constant
-10.85815
-4.747759
0.0000
薪酬差距
lnceogap
1.942784
4.528849
0.0000
总经理权力×薪酬差距
ceodual×lnceogap
-0.496180
-3.086595
0.0028
总经理权力
ceodual
2.588169
3.040947
0.0032
公司规模×薪酬差距
Lnasset×lnceogap
-0.176671
-3.913114
0.0002
公司规模
Lnasset
1.026150
4.153559
0.0001
股权集中度
Lncon
0.482233
1.926335
0.0575
样本数
89
F统计量(P-value)
7.864052(
Adj
0.318803
D.W
2.095627
通过对表3中回归结果的分析，我们发现如下结论：
1.高管薪酬差距(lnceogap)与公司未来年度绩效(EPS)之间存在显著正向关系，本文的实证结果支持锦标赛理论。
2.薪酬差距和总经理权力的交互作用对于企业未来绩效的EPS指标有显著的负向影响，总经理权力会降低薪酬差距与企业未来绩效关系。同时我们还发现总经理权力大(两职兼任)的公司未来业绩相对更好，本文认为这是因为两职兼任的公司董事会决策权与高管层执行权有效地结合起来，减少了组织内部权力博弈消耗，有利于组织绩效的提升。
3.薪酬差距和公司规模的交互作用对于企业未来年度绩效的EPS指标有显著的负向影响，与研究假设相符，即规模较大的公司更重视高管团队的合作需要。另外，公司规模对企业未来绩效也有显著的正向影响；公司的股权集中度与当年经营绩效在10%的显著性水平上存在正向关系。
5结果与讨论
本文主要对广东省89家上市公司高管团队内薪酬差距与公司未来绩效的关系进行了研究。与锦标赛理论相一致，本文发现高管团队内薪酬差距与公司未来绩效的EPS指标间存在显著正向变动关系。进一步的分析表明，总经理权力大的公司未来绩效会更好，但是高管团队内薪酬差距与公司未来绩效的相关性显著降低了，说明大的总经理权力可以增强组织决策与执行的一致性，从而提高企业绩效，但容易使高管其他成员产生受剥削感觉而降低工作投入。我们还发现，公司规模的扩大会使高管团队内薪酬差距与公司未来绩效的相关性程度降低，这是因为规模大的公司更需要高管团队内成员间的协作，符合行为理论关于协作需要大的公司应该降低高管薪酬差距的预期。最后，样本数据还表明公司规模与未来绩效存在显著正相关，股权集中度与当期的公司绩效有微弱的正相关。
鉴于数据的可得性，本文衡量高管薪酬差距采用高管人员的年度货币薪酬，没有考虑在职消费、福利、股权激励等替代报酬方式；单一研究广东省地区，样本容量较小，对研究结论可能会有影响。未来的研究应更全面地衡量高管人员的薪酬水平，考察薪酬差距与公司业绩间可能的非线性关系。
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一、研究动因
财务总监①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高级管理人员，负责财务监控，并参与公司经营政策的制定和执行，在公司战略的实施和公司治理中起着积极的作用。当CFO未能履行股东赋予的职责，或者当企业业绩出现下滑时，公司的董事会能否对CFO的行为进行约束，并对不称职CFO进行惩戒成为本文的研究重点。由于国内外文献对高管变更的研究一般集中于首席执行官（CEO）变更与业绩相关性的检验，以及CEO变更影响因素的探讨，但对CFO变更的研究文献较少，因此本文将建立一个理论分析框架以探讨CFO作为高管的核心人员发生变更与公司业绩、董事会特征的相关关系，同时，论文将运用2003―2006年中国资本市场的经验数据，实证探讨CFO变更的主要影响因素和深层次原因，并从约束和激励两方面提出有效发挥CFO功能，避免CFO频繁变更的治理机制。
二、文献回顾
Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等学者于20世纪80年代开始对高管变更进行研究，Brickley（2003）总结该领域的主要研究结论包括：（1）CEO变更与公司业绩负相关（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行业其相关度的敏感性不同（Morck，1989），且小企业CEO变更与业绩之间存在强敏感性（Murphy，1999）。（2）董事会构成对CEO变更产生影响（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年龄比公司业绩更能解释CEO变更（Murphy，1999）原因。国内也出现相关文献，如龚玉池[1]实证发现高层非常规更换的可能性与经产业调整后的资产收益率显著负相关。张俊生等[2]的经验结论是董事会会议次数和公司的领导结构对业绩下降公司的CEO变更具有显著的解释作用。
当大部分学者关注CEO变更的相关论题时，Mian（2001）则将研究视角投向CFO变更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上发表题为“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法对CFO变更进行研究。他选取1984―1997年期间2227例CFO变更为研究对象，实证结论是：（1）CFO变更与企业负收益和前期资产报酬率下降密切相关；（2）当原CFO辞职而由内部继任时，CFO更换公告后引起股票价格下降，具有明显的市场反映；（3）CFO变更与CEO变更相关；（4）相对于CEO而言，CFO较少退休；（5）外部CFO连任的概率高于外部CEO；（6）当公司销售增长但经营业绩下降时，高管倾向于从外部聘用CFO。国内李常青等[3]选取深沪两市2001年和2002年42个CFO变更为研究样本，采用事件研究法发现：中国CFO变更之前公司业绩并没有显著下滑，在变更之后有实质性改善；股票市场总体上对CFO变更的反应不显著为负，但对CFO强制变更反应显著为正，公司业绩、接任者来源和公司规模对CFO变更市场反应均不显著。
综上所述，国内外高管变更的文献集中于CEO变更影响因素的分析，而对CFO变更的研究较少，且CFO变更的现有文献主要采用事件研究方法，较少采用多变量建模的方法进行研究。为此，本文将尝试建立一个CFO变更的分析框架，运用上市公司2003―2006年的平板数据，采用Logit模型分析CFO变更的影响因素。
三、研究框架与研究假设
我国年报中披露CFO变更的原因包括：任期届满、工作调动、交叉任职、②个人原因、辞职、年龄和健康原因等，由于年报未清晰说明CFO的变更是由于公司强制性辞退还是CFO自愿离职，为此本文不区分CFO变更是强制性变更或是自愿性变更。本文采用以下研究框架分析CFO变更的影响因素（见图1）。
CFO变更公司业绩 （解释变量）公司治理内部治理董事会特征董事会开会次数(解释变量)董事(长)和总经理两职兼任(解释变量)CEO变更(控制变量)外部治理外部审计师意见类型(控制变量)CFO特征年龄、持股状况、任职期限(控制变量)公司规模(控制变量)
如图1所示，本文从公司业绩、董事会特征和CFO特征等因素对CFO变更进行研究。根据委托理论，CFO赋有管理企业资产并向股东报告业绩的职责，为此，CFO肩负股东财富的保值和增值的责任。但当企业业绩下滑，甚至出现亏损，CFO履行契约的勤勉程度受到质疑，为此，在公司内部和外部治理机制共同作用下，可能发生CFO变更。董事会作为一个重要的内部治理机构，对CFO雇佣契约赋有监督的权力，本文的重点在于考察董事会的监督功能是否得到有效发挥。此外，本文同时控制了影响CEO变更的内部治理因素：CEO变更，原因是CEO的变更可能直接导致与CFO合作的管理团队（Management Teams）的分解而发生CFO变更。另外，本文同时考察外部治理机制――审计师的影响，当外部审计师对CFO负责的财务报告信息的公允性发表“非清洁”审计意见，则在一定程度上表达了未能肯定CFO的工作的观点，为此加大财务报告披露工作直接负责人――CFO变更的可能性。此外，本文兼考察CFO变更与CFO特征、公司规模的关联度。以下是本文的基本假设：
假设1：CFO变更与公司业绩负相关。CFO除了负责公司财务报告相关事宜以外，还负责与公司发展战略息息相关的各项财务战略的设计和执行，包括成本管理、预算、筹资、投资、税收筹划等，因此，若CFO无法胜任，则可能带来财务运作的无序，从而导致较低的盈利水平，最终因失职而被更换。此外，由于业绩信息很大程度上受CFO所设计的会计政策的影响，当CFO不愿意通过操纵财务数据而“改善”不理想的公司业绩信息时，可能被迫辞职或者被解聘。为此，本文假设CFO变更与业绩成负相关关系。
假设2：CFO变更与董事会特征相关。本文重点考察董事会的两个特征变量：董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任对CFO变更的影响。
假设3：董事会开会次数与CFO变更正相关。董事会开会次数是衡量董事会履行职责勤勉程度的一个重要指标，足够的工作时间是董事履行财务监督职能的基本条件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。积极的董事会将更关注和考核CFO的工作，辞退不称职的CFO，或者安排其更合适的岗位。为此，本文假设董事会次数与CFO变更正相关。
假设4：董事（长）和总经理两职兼任与CFO变更正相关。董事（长）和总经理两职兼任是反应公司领导结构的重要指标，当两职合一时，总经理“驾驭”董事会，决策权集中，当CFO与其意见出现分歧时，CEO可以迅速更换CFO。此外，当两职合一的公司发生CEO变更时，也增大了CFO变更的概率，由此，本文假设两职兼任与CFO变更正相关。
四、变量定义与样本选择
（一）变量定义及基本模型
基于上述假设，本文尝试构建CFO变更的Logit模型，变量选取说明如下：
（1）因变量：CFO变更。本文采用0和1哑变量表征CFO变更，若前后两年CFO发生变更则设定为1，否则为0。
（2）解释变量：每股收益（EPS）、董事会开会次数（BOARD）、董事长和总经理两职兼任（BOTH）。每股收益代表公司业绩，董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任共同表征董事会特征。本文重点考察公司业绩与董事会特征是否与CFO变更显著相关。
（3）控制变量：CEO变更（CEOC）、审计意见类型（QUAL）、CFO年龄（AGE）、CFO持股数（STOCK）、CFO任职期限（TENURE）和公司规模（ASSET）。CEO变更代表内部治理机制中领导公司重大决策的CEO发生变动，审计意见类型表征外部审计对CFO负责编制的财务信息的认同度，此外CFO的特征采用三个变量表征：CFO年龄、CFO持股数、CFO任职期限。公司规模用资产总额对数表征，以考察公司规模不同是否对CFO变更造成不同程度的影响。
上式中，CFOC = 1，前后两年发生CFO变更；CFOC=0，前后两年未发生CFO变更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，单位：元/股；BOARD =董事会开会次数，单位：次；BOTH = 1，董事（长）和总经理两职兼任；BOTH=0，董事长和总经理两职分离；CEOC = 1，前后两年发生CEO变更；CEOC=0，前后两年未发生CEO变更；QUAL = 0，为标准无保留审计意见；QUAL=1，非标准审计意见，包括带说明段无保留审计意见、保留审计意见、否定意见和拒绝表示审计意见；AGE = CFO年龄，单位：岁；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任职期限，单位：年；LnASSET = 资产总额的自然对数；ε= 随机扰动项。
（二）样本选择与数据采集
本文选取2003―2006年度沪深两市A股上市公司，删除无法获得完整资料的公司，以及金融企业，总观测值为3025个，其中2640个未发生CFO变更的样本，385个CFO变更样本。数据来源： CSMAR2003―2006年公司治理和财务数据库。本文的数据处理采用SPSS13．0统计软件完成。
五、统计结果与分析
(一)单变量分析
本文按照CFO是否发生变更分成两组，同时进行双尾T检验和Mann-Whitely U Wilcoxon非参数秩和检验，[4]得到单变量分析的结果如表1所示。
从表1可见，EPS在CFO未发生和发生变更时的均值分别为0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在两种情况下的均值分别是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值为43岁和39岁，TENURE对应的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值为3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的参数和非参数检验均在1%水平显著，ASSET未通过T检验，但在5％水平下Z值显著。
(二)多变量分析
表2是CFO变更地Logit线性模型的多变量分析结果。
表示在5％水平上显著相关（双尾）；* 表示在10％水平上显著相关（双尾）。
从表2可以看出，整个模型通过统计检验，与单变量T检验的结论一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE与CFO变更相关，通过t检验，本文的重要结论如下：
（1）CFO变更与企业收益负相关。这个结果与Mian（2001）的结论相一致。因为CFO对日常财务工作负责，当公司业绩下滑，可能导致CFO迫于压力主动提出辞职，或者被更换。
（2）董事会特征与CFO变更存在相关关系。多变量实证的结果支持董事会会议次数以及董事长和总经理两职兼任与CFO变更显著正相关的结论。董事会是公司治理的中枢，也是决策中心，本文证实了董事会在CFO变更中起到一定的作用，董事会的功能得到有效发挥。
（3）CFO变更与CEO变更强正相关。实证结果与Mian（2001）的观点一致：CEO变更往往带来公司高层的变动。本文认为二者强相关性的原因是：CEO和CFO通常组合成一个互相合作的管理团队，当CEO被更换之后，容易导致整个管理团队的分解。新上任的CEO迫切希望改善企业的业绩，当其与原CFO的管理风格和理念不一致时则会偏向选择新的CFO组合成新的管理团队，以充分贯彻财务战略，配合新工作的开展。
（4）审计意见类型与CFO变更正相关。外部审计师出具的审计意见在一定程度上是对CFO主导下编制的财务信息质量的总体评价，当审计师出具“非清洁”审计意见时，鉴于CFO对报表的会计责任，可能直接导致CFO因所承担的责任而离开岗位。
（5）CFO特征与CFO变更相关。CFO年龄与CFO变更负相关，与Mian（2001）的结论相一致，相对于CEO而言，CFO较少发生退休，因此CFO因年龄太大而被更换的现象在我国不常见，年轻的CFO因为工作调动，或无法胜任，或到其他公司寻找更好的发展机会而换岗和离职的情况居多。此外，CFO持股则较不易发生CFO变更，CFO在股权激励下，更加关注所负责的财务工作，工作勤勉。同时，CFO任期与CFO变更负相关，任期越短，届满后更换CFO概率也越高。
（6）CFO变更与公司规模不存在相关关系。公司规模越大，公司业务越复杂，可能会导致CFO压力增大而进行岗位调整，但公司规模越小，经营风险较大，因此CFO也可能频繁变更，为此实证结果未能论证二者存在相关关系。
综上所述，公司的内部治理机制，尤其董事会对CFO行为有一定的约束力，而外部治理机制也起到一定作用，CFO特征影响CFO变更。我们可以从约束和激励两方面实现CFO发挥有效的功能，即内部治理机构，包括董事会等定期对CFO的工作进行监督，及时考核CFO的勤勉程度，而外部治理机构，包括审计师、证监会等也应当监控财务信息的质量，并反馈信息披露的评价意见，且同时给予CFO适当的股权激励，从而为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，促使CFO注重与管理层和外部治理者的有效沟通，提高财务信息的透明度。
六、结论与研究局限性
本文采用2003―2006年我国深沪两市上市公司CFO变更的平板数据（Panel Data）运用Logit模型进行实证分析发现，CFO变更受公司业绩、董事会特征以及CFO特征等共同影响，这些因素包括：每股收益、董事会开会次数、董事长与总经理两职兼任、CEO变更、审计意见类型、CFO年龄、CFO持股数，以及CFO任职期限。本文未能发现公司规模与CFO变更的相关关系。为充分发挥CFO的财务功能，避免CFO频繁变更，不断提高公司业绩，公司应为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，加强董事会的财务监督职能，以有效约束CFO的行为，并给予CFO适当的股权激励。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素对CFO变更：董事会规模及外部董事的比例，股权集中度，继任CFO的来源（内部还是外部选取），前期是否发生CFO变更，公司是否发生控制权转移等一些公司治理因素，这将是未来的研究方向。
注 释：
①我国各企业对财务总监的称谓不同，包括：财务总监、总会计师、财务负责人、财务部经理、财务部长等。本文界定的CFO是指上市公司中财务的最高负责人，确认顺序是：以财务总监为最高负责人，若企业无财务总监，则总会计师为最高负责人，若企业未设立上述两个职位，则以财务负责人为CFO，若上述职位都未设置，则选用财务部经理或财务部长为CFO。
②交叉任职主要是指上市公司高层在控股公司兼职。我国于1999年5月6日《中国证监会关于上市公司总经理及高层管理人员不得在控股股东单位兼职的通知》，因此CFO若兼任控股公司财务总监则需要离职。
主要参考文献：
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Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China
Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance
互动通控股集团总裁
中国香港/澳大利亚籍资深广告人。曾于香港广告业工作十年，任职CitiAd广告公司，后由澳洲Mojo/MDA收购并调派往澳洲悉尼总部工作十年，之后重返校园完成MBA学位。1999年在上海接管“形象工厂”（Image Factory），随后担任集团公司的北京智威汤逊广告公司（JWT）董事总经理，两年后担任IPG集团的灵狮广告公司（Lowe Worldwide）中国区董事总经理，其后出任互动通控股集团总裁，中国领先的数字广告平台。
2013年，数字营销发展很快，尤其是移动数字营销。2014年1月，移动、联通、电信都已启动4G，可以预见，2014年移动数字营销的空间非常大。
移动端的技术发展，给多屏整合营销也带来了新的机会。互动通的业务涉及品牌、精准、移动、视频、DSP等六个板块，它们之间没有轻重之分，2013年，为了提供给广告主一个优良的数据营销方式，互动通已经着手将这六块串联起来。
不同的屏幕，由于其大小不同，消费者的使用习惯也不尽相同，加上其涉及的营销技术的差异化等问题，都会影响到广告最后呈现在消费者眼前的效果。其实，对于广告来说，最重要的一点即是营销创意，也就是如何把一个创意点，巧妙与不同屏幕的特点达成融合，实现多个屏幕之间内容上的整合。因此，广告主想要开展整合营销，就需要基于一个统一的营销策略，然后根据不同屏幕的特点做出相应的调整和特制，这才是一个有效的整合数据营销的传播方式。
同时，互动作为移动媒体具有优势的表现手法，在实际操作中往往被忽视。现在的消费者使用媒体的习惯是多元化、碎片化，很多时候是处于在同一个地点却是多个屏幕的环境中，各个屏幕与消费者形成联合互动将是未来多屏营销的突破口，无论是创意还是效果都应紧紧围绕“互动”这个核心。
面对2014年的市场的变化，互动通将在继续同步推动原有板块发展的同时，也将会更为注重营销整合的推动，让广告主能够根据自身需求，选择不同的营销渠道，借助互动通提供的优良营销解决方案。
此外，伴随着2014年大数据市场越发开放以及移动互联网的高速发展，互动通也将会在这两块加大营销投放，推动整个市场的发展和培育。
案例工具书
周生生的“拾取鱼悦”案例从“周而复始、生生不息”的品牌理念出发，提取出“鱼”这一意向，正好应和循环不息、悠哉游哉的品牌特点，映射都市女性生动明快的个性。在具体执行过程中，运用多屏（PC、手机、PAD）整合推广策略，融入PC、手机双屏互动、二维码、LBS定位技术和社交媒体，并运用平台优势选取目标受众活跃度高的媒体，将活动机制及品牌信息融入用户日常的媒介接触和社会化媒体的使用环节中，强化了参与黏度及扩散了传播效果。
2014营销风向标
微视频助力移动营销。对于营销界来说，2014年最大的变量在于移动，4G时代已经来临，在移动环节短视频又是重中之重，在2013年年末我们看到，各种短视频客户端已经开始发力，作为商，我们要做好应对的创意及技术准备。
