时间：2022-07-25 12:37:18
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关键词：现代学徒制；国家制度；比较
作者简介：关晶（1978-），女，福建福州人，上海师范大学教育学院副教授，职业技术教育学博士，主要研究方向为比较职业技术教育。
基金项目：2012年度教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“中国现代职业教育体系建设研究”（编号：12JZD041），主持人：李进。
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2016）16-0081-04
《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）将现代学徒制试点列为推进人才培养模式创新的重要举措。2014年9月，教育部正式下发《关于开展现代学徒制试点工作的意见》，在我国正式启动现代学徒制试点。放眼全球，当前大多数欧盟国家以及澳大利亚、加拿大等国家都已建立了或正在探索建立适合新时期的现代学徒制系统。根据欧盟2012年的报告，在27个欧盟成员国中，在中等教育层面开展了严格意义的现代学徒制的国家有24个，另有14个国家在高等教育层面开展了广泛意义的现代学徒制[1]。明确、有效的制度和政策是许多国家成功开展现代学徒制的重要因素。分析、研究、借鉴这些国家的有关政策制度经验，对于设计我国现代学徒制的制度环境是非常必要和有益的。
一、组织制度
（一）专门立法
许多国家的现代学徒制是在专门的法律框架下开展的。如德国的《职业教育法》（2005年修订）、奥地利的《职业教育法》（2006年修订）、英国的《学徒制、技能、儿童和学习法案》（2009年）、意大利的《学徒制巩固法》（2011年）等。这些法案确立了学徒的法律地位，并且规定了学徒培训的开展条件、开展方式、资金保障等内容要求。
（二）组织管理
大多数西方国家的现代学徒制都体现了分权、分级、分块的管理思路。中央分权给地方，实行分级管理；分权给行业，实行分块管理。一般来说，其组织和管理分为四层：（1）中央部委担负总体规划和领导的责任；（2）由非部委的独立政府机构负责学徒制项目的开发与总体规范；（3）学徒制的具体管理由地方教育管理机构和行业组织负责；（4）具体实施培训的是企业与职业教育机构。各层级分工明确。另外，大多数西方国家在多年的现代学徒制实践中，逐步形成了至少包含政府、行业、工会和学校四方利益的相对均衡的合作机制。这主要体现为现代学徒制的各级组织管理机构的人员由各方代表组成，且他们在这些机构中的决策权是相对平衡的。其中，尤其要提及的是行业和工会的力量，它们分别作为雇用方和受雇方进行博弈，从而既保证满足企业需求，又保证学徒的切实利益。
二、相关方参与制度
（一）学徒资格
大多数西方国家对参加现代学徒制的入门资格要求不高，完成义务教育获得相关毕业证书即可参加，但要参加更高级的学徒制，就需要完成前一阶段的学徒制或具有同等文凭资格。在年龄限制上，大多数西方国家的学徒制面向16-20岁的青年，也有一些国家的学徒年龄限制比较宽泛，如法国学徒制的年龄上限为25岁，英国和澳大利亚则不设年龄上限。
（二）开展学徒制的企业资质
在所有开展现代学徒制的国家，企业对于是否开展学徒制都有自主决定权，而非强制性的。但是对于哪些企业才能有资质开展学徒制，获得资质的程序是什么，不同的国家采取的政策不一。英国对企业的资质几乎没有硬性的条件规定。而在大部分国家，如丹麦、德国、法国、荷兰，企业要想开展学徒制，就必须首先得到相关资格审查部门的批准，从而成为一个有资质开展学徒制的企业。审查的主要内容包括硬件条件、拥有的企业培训导师资源、开展学徒培训的一般计划等。
（三）学徒合同的签订与注册
所有国家现代学徒制的开展都是基于受正式法律保护的学徒合同。学徒合同的主要作用是分清各方在学徒制开展过程中的权利义务，尤其是保障学生的受教育权以及工作安全、福利等条件，并确保学徒制的人才培养过程及质量符合国家规范。通常，学徒合同的主要内容包括企业培训与学校教育的起始时间、培训计划、工作与休息时间、学徒津贴、试用期、合同终止条件等。学徒合同的具体签订方式各国也略有不同：大部分国家只签企业与学徒的双方合同，如丹麦、法国、德国、英国；也有一些国家签订的是企业、学校、学生的三方合同，如荷兰、爱沙尼亚。另外，学徒合同签订后需要到行业协会或其它地方管理机构注册备案，以便相关机构对学徒制开展情况进行监管。
（四）第三方培训/中介机构
企业提供的学徒岗位不足，是各国在开展现代学徒制时遇到的普遍问题，即使是在双元制传统悠久的德国，从1990年代末也出现学徒制岗位供不应求的状况。为此，越来越多的国家出现了“第三方”培训/中介机构，它们或是起到联系企业与学徒的作用，或是直接承担起了教学培训任务。比如，在德国，据估计有30%的学徒是与政府所设立跨企业培训中心签订培训协议[2]，在跨企业培训中心接受了集中训练后，再到各企业的劳动岗位上进行实际操作。在英国仅有3%的学徒是由雇主直接招募并培训的，剩下的全部是由培训公司或其它非营利的培训机构与政府签订合同负责安置的[3]。在澳大利亚，由集团培训公司雇佣的学徒占总学徒数的14%[4]。有人甚至说，双元制似乎已经要变成“三元制”了。
三、经费制度
（一）经费来源
在大多数西方国家，现代学徒制培训的经费主要由财政拨款、企业投入组成，但在不同国家，这两部分经费的比例及使用范围有较大差异。比如在德国，据估计联邦与各州的财政拨款仅占学徒培训总经费的24%，主要用于支付学校教育的成本，其余76%的经费都是由企业承担的，主要用于支付企业培训成本及学徒津贴[5]。而在英国，政府为16-18岁的学徒支付全部培训费用，为18-24岁的学徒支付50%的培训费用，对25岁以上的成人则原则上不提供培训经费，但可以通过特殊项目申请补助，另外学徒津贴是由企业支付的。
（二）经济激励措施
部分国家采取了一些经济激励措施，以鼓励企业和学生参加学徒制。主要包括：（1）征税-拨款制度。即向未完成培训任务的企业征收培训税，由专门的基金委员会管理，再按比例拨款给额外完成了培训任务的企业。典型的国家是法国、丹麦、爱尔兰。（2）培训奖励。这是由政府向提供了特定学徒培训的企业支付的直接经济奖励。如德国政府会向招聘了残疾人、长期失业者为学徒或接收了破产企业原学徒的企业支付培训奖励；英国向招收16或17岁失业青年为学徒的企业支付每人2500英磅的特别奖励。（3）税费减免。比如荷兰，提供学徒培训的企业可以减免部分税收以及学徒的社会保险金。
（三）学徒津贴
绝大多数国家，学徒参加现代学徒制不用承担任何费用，相反，他们还能获得一定数额的学徒津贴，且津贴的数额通常随学徒年限和年龄的增长而增加。但学徒津贴的多少，各国规定的差异较大。比如，澳大利亚学徒第一年的津贴大约为联邦最低工资的47-75%，而第四年则达到联邦最低工资水平；英国学徒的工资也高达正常工资的40-70%；而德国学徒第一年的津贴通常为正常工资的20-40%，此后逐年增加；瑞士学徒的津贴还不足正常工资的1/5[6]。
四、人才培养制度
（一）教育培训标准及课程的开发
目前，西方国家多以统一规范的教育培训标准来控制现代学徒制教育与培训的质量。比如，德国的《职业培训条例》和《框架教学计划》、英国的《学徒制框架》、澳大利亚的《培训包》都是由国家部委级单位颁布、在全国统一实施的学徒培训标准。这些文件对学徒完成培训所应该达到的知识和技能水平，甚至教育培训的内容和方式等，都做出了明确、细致、统一的要求。
另外，由于劳动力市场“挖人”、“跳槽”行为的大量存在，许多公司不愿意对通用技能进行培训，更倾向于培训仅对本企业有意义的专门技能。为了保护学员职业发展的流动性，几乎所有国家的现代学徒制培训标准中，除实践技能外，都包括了普通教育与技术理论教育。比如英国每个学徒制框架都要求包含能力本位要素（即职业技能）、知识本位要素（即技术理论基础知识）以及关键技能要素；荷兰的学徒制也包括社会/文化的、普通/技术的（确保继续学习的可能）以及职业的三个维度。
再者，现代学徒制的教育培训标准及课程开发是一个多方参与的过程，包括政府机构、社会合作伙伴，有时也包括学校（见表1）。社会合作者是个宽泛的概念，它包括行业协会、雇主的代表，也包括工会、雇员和学校教师代表等。
表1 部分国家现代学徒制开发的主要参与方
资料来源：European Commission. Apprenticeship supply in the Member States of the European Union[R]. Luxembourg： Publications Office of the European Union， 2012： 30.
（二）工学交替
现代学徒制中，在企业的培训与工作是主要的部分，时间约占整个学徒制的60-80%。企业与学校的工学交替通常采用“日释”或“期释”的方式。日释方式即每周1-2天在学校，其余时间在企业，德国、瑞士、比利时多采用这种方式。期释方式是每隔若干周在学校与企业之间轮换一次，比如法国通常是2-3周在企业，然后交替1周在学徒培训中心；丹麦的学校教育以5-10周为一个周期组织，每学年学校教育与企业培训轮替1-3次。采用日释还是期释方式不仅与学徒制的普遍性有关，还与学校与企业间的距离有关。距离远的，为了节约交通和时间成本，往往就会选择期释方式。
学校的教学是配合企业培训的，因此学校要与企业保持密切的联系，他们往往派出固定的联系人跟踪学徒在企业的学习与工作。在学校内部的教学组织方式，通常有三种做法：（1）同一个专业的学徒人数足够多，单独开班教学；（2）同一个专业的学徒数量不足，与相关专业的学徒合并成班；（3）某大企业的学徒人数非常多，为这个企业的学徒单独成班。
（三）企业师资
学徒在企业中的培训主要由企业培训师来完成。企业导师是由企业指派的。在小公司中，企业培训师往往有自己的本职工作，只是附带性地承担对学徒的培训工作；而大公司通常有一些全职的培训师，主要由他们承担学徒培训工作，同时企业也再另外配备工作现场的指导老师。
大多数国家对企业培训师并没有严格的资质要求。但也有例外，如法国要求企业培训师必须拥有至少与学徒制项目的职业资格相当的资格认证以及三年以上工作经验；德国规定企业培训师必须有5年以上工作经验，且为技术员学校或师傅学校毕业，接受过职业教育学和劳动教育学的培训。
大多数国家为企业培训师提供了相关的培训，如丹麦在不同地区都提供学徒导师培训，还开发了“培训师指南”（培训原则、步骤、方法等的建议）；法国一些行业协会或学徒培训中心会组织培训师的培训日活动；荷兰设有官方的企业培训师培训等。不过这些培训都并非强制性的。也有个别国家对企业培训师有强制性的培训，如德国要求企业员工必须接受相关培训并通过培训师能力测验（AEVO），才能获得企业培训师资格，而行业协会则负责检查确认只有这些有资质的企业培训师在企业开展学徒培训。
（四）资格认证
在完成学徒制后，学徒要接受综合的评估，以获得相应的认证。评估既包括实践也包括理论，形式主要包括现场操作、书面考试和口试。在一些国家，社会合作伙伴深度参与甚至主导着对学徒的评估与认证。比如德国是由行业协会负责组建考试委员会并实施考试的，这个考试委员会由同等数量的雇主与雇员代表组成，并至少包含一名职业学校教师。荷兰的学徒考试也是由行业协会组织的，但受到教育部的全程监督。还有一些国家以经常性的工作现场评估，来取代一次性的终结考试，如英国。
通过评估后，学徒可以获得全国认可的资格认证甚至学位。在一些国家中，这些认证和学历是由教育部颁发的，如法国；而另一些国家则是由行业协会或职业资格认证中心颁发，如德国、荷兰、英国。
（五）质量保障
现代学徒制的大部分时间在企业里开展，要避免企业滥用劳动力、保证学徒获得高质量的职业教育与培训（而非企业专属的特别技能培训），就必须建立一套完善的质量保障措施。在开展现代学徒制的国家里，这主要是通过设定严格的教育培训标准以及开展即时的教学监督来完成的。教育培训标准前文已述，这里仅介绍教学监督的主要方式。
实施教学监督的主要角色是政府教育行政部门。教育部门首先对职业学校的教育教学进行全方面的监督。一些国家的教育行政部门还要同时监督学徒的企业培训。比如英国3级及以下的学徒制是由教育、儿童服务与技能标准办公室（OFSTED）负责监督的，4级学徒制则由高等教育质量保障署（QQA）负责监督，国家学徒制服务机构（NAS）也要不断致力于提高学徒制的质量。另外，在一些国家，行业协会承担着监管企业培训的主要责任，如德国的行业协会。
五、结论
通过对主要国家现代学徒制政策制度的综合分析，可以得出两点重要结论。
（一）制度建设是开展现代学徒制的重要推动力
新制度经济学的一大贡献就是将制度区分为正式制度和非正式制度。正式制度是指人们自觉发现并加以规范化和一系列带有强制性的规则，它是在国家或组织强制力作用下实施的。非正式制度则是人们在长期交往中无意识形成的不成文的或无形的规则，它主要是在社会舆论和社会成员自律等非强制力或“软约束”作用下实施的[7]。我们固然承认制度发展的内生性和客观性，但也不可忽视制度是可选择、可改造、可设计的[8]。正式制度在很大程度上就是社会权力机构选择、改造和设计制度的结果。我们还应该注意到，“非正式制度是正式制度的延伸、阐释或修正，它是得到社会认可的行为规范和内心行为准则”[9]。正是因为如此，正式的制度建设成为了各国发展经济和社会事务的重要抓手。现代学徒制在各国的发展亦是如此。各国通过各自的制度安排，为现代学徒制的开展提供了外部框架，从而有力地保障和促进了现代学徒制的发展。这些制度从宏观到微观通常包括：（1）法律。立法是最高形式、最具强制性的制度保障。现代学徒制发展较成熟的国家，都以立法确定现代学徒制的地位，并保障各项资源。（2）组织机构。通过设立相关组织机构并建立组织机构的运行规则，为现代学徒制建立稳定可靠的运行机制。（3）规范。如培训标准、师傅标准、学徒津贴标准等，它有力地保障了现代学徒制的质量。（4）政策。政策不如法律有强制性，但它具有灵活性的特点，能有效解决阶段性、临时性、突发性的问题。比如在金融危机之时，许多国家学徒制政策采取了直接的经济补贴刺激企业提供更多学徒岗位。（5）合同。这是开展现代学徒制最微观层面的制度保障，它明确了企业、学徒、学校各自的职责权利。这些制度建设的经验值得我国借鉴，以便有效地推动现代学徒制在我国的开展。
（二）各国的制度选择呈现出多样性特征
制度建设是各国发展现代学徒制的重要基础。然而，通过上述分析，我们又可以看出各国具体的制度选择是不同的。制度选择受制于各国的国情基础和发展战略。按学徒制传统和社会文化，我们可以把开展现代学徒制的主要国家分成内生型和借鉴型两类。内生型国家的学徒制传统保存得比较好，学徒制受到社会的广泛认可，企业参与责任感强，比如德国、瑞士、丹麦。这些国家在现代学徒制的制度安排上就更加强调规范和质量。而借鉴型国家的职业教育传统通常比较薄弱，社会对职业教育较为鄙视，企业的投入愿意也比较低，比如英国、澳大利亚、爱尔兰、法国。这些国家的制度安排就更加注重扩张规模和提升吸引力。比如拓宽现代学徒制的职业范围和学徒年龄限制，实施更为积极的财政政策吸引企业和学徒，在现代学徒制和其它类型的教育之间建立起更为通畅灵活的职业发展通道等。即使是同一类型的国家，具体的制度选择亦存在差异性。比如就吸引企业参与的财政政策来说，英国采取的是公共经费的直接补贴，法国则采取的是征税-拨款制度。同样，我国也需要在尊重现代学徒制开展规律的基础上，根据我国国情，构建适合我国现代学徒制发展的制度体系。只有这样，现代学徒制才能真正可持续地在我国落地和发展起来。
参考文献：
[1][5]European Commission. Apprenticeship supply in the Member States of the European Union[R]. Luxembourg： Publications Office of the European Union， 2012：30-32，74.
[2]俞可.德国职业教育“双轨制”：面临解体[J].上海教育，2003（12A）：58.
[3]Steedman， Hilary. Five years of the modern apprenticeship initiative： an assessment against continental European models[J]. National Institute Economic Review， 2001（178）：79.
[4][6]Steedman， H.. The State of Apprenticeship in 2010： International comparisons[R]. London： LSE，2010：8，17，35.
一、企业培训的风险分析
风险是指在某一特定的情况下，某一特定的时间段内，发生某种损失的可能性。换句话说，在某一个特定环境里，人们预期目标与最终结果之间产生的距离称之为风险。差距越大则风险越大。企业培训风险就是指在员工培训过程中，由于对培训的认识不到位、培训体系的不健全，以及培训流程管理工作的疏忽，常常会使培训质量不高、效益低下，这不仅造成企业在培训投入上的资源浪费，产生投资风险，最终影响企业战略目标实现。
（一）培训的直接风险
培训的直接风险，是指企业在实施员工培训的过程中投入的成本及培训质量的管控所产生的内在风险，即培训的直接风险源于培训本身。
1、培训成本风险。在培训过程中，主要存在三类成本：一是直接成本：企业为举办培训活动所花费的各种费用，包括向培训机构和讲师支付的报酬、以及学费、资料费等；二是机会成本：在培训时间段里，受训者因参与培训，无法全身心工作，从而给企业带来的损失，以及对于脱产学习的员工，企业需要聘请他人，或者调整岗位造成的企业绩效下滑所带来的损失。三是沉没成本：在培训期间，企业为受训者支付的工资、福利等。因此，如果培训没有达到预期效果，那么企业至少遭受这三方面的损失。 2、培训技术风险。就是企业在实施员工培训的过程中，缺乏对培训进行科学规划和有效的管理，而导致培训跟企业的生产经营脱节，没有达到理想的预期目的。造成企业培训技术风险的影响因素是多方面，也是不可控的。比如在培训需求调研分析、制定培训计划、风险评估、培训实施和培训效果考核等，这一系列过程中，由于内外环境变化，企业战略的调整，不能及时正确地做出判断，而造成的损失。再比如员工参加学习的积极性、主动性以及企业的培训考核机制也会培训的成效产生一定程度的影响，从而产生培训技术风险。
（二）培训的间接风险
培训的间接风险是指培训虽然完成了预定目标，但由于受到各种外在因素的影响，企业蒙受了不同程度的损失。
1.企业人才流失的风险。员工在接受培训后，离职的主要原因在于员工对知识和自我实现的更高追求。经过培训，员工自身技能和素质的提高，实现了自身的价值，随之追求也逐渐增高，自然而然产生更换工作环境的念头和工作待遇的要求。另外，训练加强员工在企业和社会中的竞争能力，使自己具有较强的适应能力和更多选择的机会。
2.企业专有技术外泄的风险。企业在生产经营过程中，都有产生并拥有自己的专有技术甚至是专利技术，当然，其中也包括自己企业的独到的管理经验和专有技术，尤其是高科技企业，这是企业在市场中生存并得以发展壮大的基本条件和根本保证。要形成持久的技术优势，并发展成为企业的核心竞争能力，就要求企业要牢牢掌控这种核心技术。
二、培训风险的应对措施
虽然培训存在上述诸多风险，但培训的必要性是不容置疑的。显然，收益与风险同在，我们认为，在充分发挥培训作用的同时，关键还要建立健全培训风险的防范机制，尽量减少风险发生的可能性。
（一） 分散或者转移企业培训成本风险。企业的员工培训费用，可以由企业和员工共同承担，这样可以减少培训占用资金、降低培训投资无法收回的风险。培训前，企业当对培训费用进行预算分析，核定费用由员工分担的比例。确定两者分担的比例以后，就可以采取以下几种方式：一是在企业的报酬制定政策的时候，员工的一部分报酬划为培训费用。这样，员工的工资越高，或在职时间越长，这部分的培训费用的积累越大，员工培训的投入就越多。这样实施训练前回收投资，不仅仅是企业培养投资风险的风险降低了，甚至加强了员工积极参加培训的主动性。二是培训费用是由员工个人承担的，这个费用是否能够报销企业会根据不同的培训结果进行裁决的。三是员工在海外培训，以及计划研究生的长期培训，都需要向企业交付一定的保证金，待学完归来时，单位会连本带利的返还给个人。
（二）提高培训质量降低培训技术风险。通过加强培训流程管理，提升企业培训质量，从而降低企业培训的技术风险。一是做好培训需求分析。有一个好的培训需求分析，才能建立一个科学的培训计划。做好培训需求分析必须要掌握大量的、详尽的、客观的一手资料。培训需求信息包括企业各阶段的发展目标和员工相关的个人信息，只有同时兼顾并处理好二者的关系，才能使培训达到实效。二是制定周密的符合实际的培训计划。企业首先要根据自身发展战略，列出人力资源的总体规划要求。其次，考虑企业的培训需求，明确企业培训的总体目标。三是做好培训评估工作。通过对培训对象评估，了解培训对象现状和预定目标的差距，及时的调整培训内容，有效地促使被评对象不断接近预定目标，为以后的培训计划的制定提供依据。
1999年4月8日，T公司与叶某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限，直至1999年12月23日.但不久，叶某不辞而别且去向不明。
为此，T公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿1999年4月15日--1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效，T公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条"劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任"及原劳动部《关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见》(劳119951309号)第33条规定："劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。"
仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿T公司自1999年4月15日--1999年7月15日在美国的培训费用4万美元。T公司虽然胜诉，但是叶某已经逃之天天，至今下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。
案例分析
在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。
但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。
本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。T电气公司把叶某送到美国去培训，叶某在培训过后却跳槽了，使T公司不仅蒙受培训费用的损失，还流失了一名人才。
任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。在本案例中，T公司蒙受了培训投资损失，无疑是值得同情的。但是，仔细分析该公司的培训过程，可以发现其培训管理漏洞很多，使得本来可以规避的风险发生了。主要表现在：
1.培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。显然，在本案例中T公司就犯了这个错误。该公司感觉叶某是个人才，投资大笔钱送其去美国培训。但是，叶某进入公司还不满1年，就企业来说还未对该员工的品德和能力进行深刻了解；而对叶某来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向比较高。选择新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。
2.培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是"为培训而培训"。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。案例中，T公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。即使叶某重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。可见，T公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。
3.培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员·。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。
案例中，T公司把叶某送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在叶某培训过程中，及时与培训机构和叶某联系，了解叶某的心理状态和动向以及叶某在培训后的期望，并能及时适当满足叶某的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现叶某去向不明。
4.法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了《劳动合同》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还1999年7月15日--1999年12月23日培训费用的权利，使企业"有苦说不出"。
预防培训后员工流失的原则
培训后员工流失让企业的决策者们头痛不已，一方面担心"给他人作了嫁衣"，另一方面又面临提高员工素质的迫切需求。在培训中，只要企业注意把握/！/一些原则，就可以把培训
员工流失风险降到最低。
1.必须明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。
2.明确培训对象的选择标准。如前所述，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
3.对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。
4.培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。
杨诗语 张岩 中国人民大学劳动人事学院2011级在职研究生
摘要：文章通过描述我国中小民营企业培训的现状，以X公司的员工培训体系作为案例展开剖析，经过分析，对该企业员工培训体系的不足之处逐一指出，并提出了一系列的优化方案，进而通过建立科学合理的企业培训体系，以激发企业员工的潜力，提高企业竞争力，最终保证中小民营企业在市场竞争中的稳定发展。
关键词 ：中小民营企业 企业培训 培训体系
我国人力资源培训起步较晚。在90年代以前，传统的人事管理工作只是把重点放在员工的考勤、技能、合同管理等事务工作上，人事部门被定位为后勤服务部门。而90年代以后，随着大中小企业管理模式的变革，人开始作为一项资源，一个实现企业经营利润的手段得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，绩效评估、人才测评和薪酬激励制度为核心的人力资源管理模式得以发展，并在实际的工作中显现了它的重要作用，形成了一套独立的人力资源培训体系，承担着企业的日常管理工作。企业竞争的核心是依靠优秀人才，而人才的培养要依靠培训，要以各种方式，帮助企业员工快速学习，培养他们富有创造性和实际能动性，培养他们具有超前的意识和系统的知识，民营企业管理者必须重视培训，才能让自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、我国中小民营企业管理培训体系的现状
目前民营企业尤其是中小型民营企业对培训的重视不够、投入过少、方法不当、效果不佳等问题，成为困扰企业发展的一个重要难题。
1.培训体系发展缓慢
我国中小民营企业往往只注重投资企业培训的“硬件”设备，而忽略了提高员工素质，造成企业普遍“软件”发展跟不上“硬件”发展的脚步，使培训的“软件”与“硬件”不能充分的发挥作用，收效并不理想。
2.投入的培训资金不足
中国的民营企业对于培训的资金投入不足，即使是国有的大型企业用于员工培训方面的资金与发达国家相比也仍处于很低的水平，除了职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正由于员工培训的投资微乎其微。
3.培训体系不健全
国内普遍的民营企业都没有形成健全的人力资源培训体系。我国民营企业的员工培训现状不容乐观，中小民营企业不能模仿大型国有企业的做法，从国外的民营企业中寻求的员工培训经验又十分有限。使得我国的民营中小企业目前没有摸索到适合企业本身的有效办法，导致培训的效果并不理想。
4.培训效果不理想
在培训中，效果不理想的情况分为两种：第一种，培训实施后对企业的绩效和效益没有任何直接的或间接地影响，对企业的发展没有起到促进的作用。第二种，为无用培训。在相关人力资源培训的研究中显示，大多数企业培训仅仅产生10%-20%的转化率，也就意味着企业培训的资源有80%-90%会被浪费，在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访问企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业在培训结束后，自身并不清楚培训到底产出是什么。
二、X公司培训体系中存在的问题
X公司在做员工培训体系的搭建过程中，HR部门在搭建培训体系上，耗费了大量的人力、物力和财力，但培训体系的作用却没有达到预期的效果，是众多国内中小型民营企业员工培训所遇到的普遍问题。如何搭建好适合本企业的培训系统，充分发挥培训体系的作用，提高本企业的培训质量，已经成为当前民营企业员工培训所面临的重要问题。目前总体上看，X公司在员工培训体系的建设上存在以下问题：
1.企业培训计划不完善
X公司对本企业培训没有进行明确的计划，使得培训各方面因素考虑不周全，比如：每年都采用传统的模式授课，都是以学习和掌握既有的知识的技能为中心，不能开发学员的创新能力，而企业培训的深层次作用恰恰在于开发员工的潜能。
如表1显示来看，X公司2007年年度培训计划非常简单，从表中，我们只能看到有关培训的一些基础信息，完全滞后于企业的发展要求。表中仅仅包括了培训人员、培训基本内容、培训时间安排、培训人员的概况等基础信息，缺少了像培训后期支持、考核办法、培训费用预算、培训地点安排等具体培训细节信息。缺少上述关键和重要信息和环节，将会使整个公司的培训效果大打折扣，同时也会给培训部门执行培训工作带来很大困扰。
2.缺少科学的培训需求分析
从与X公司的调查和了解中，我们发现：X公司在培训计划的制定过程中缺少理性和科学的培训需求分析过程，基本不运用专业的需求分析方法和工具。该公司的培训需求基本是人力资源部门管理者直接上报给上级管理者，上级管理者只是大致了解培训安排和资源分配，便决定是否实行该年度的培训计划。
任何工作做好第一步都是成功前提，而培训需求分析正是做好培训工作非常重要的第一步，关系到企业后续培训工作的成功与否。而X公司的培训需求工作基本不做，或者完全流于形式，都严重影响了该公司培训的目的和效果，最终只能落得培训工作流于形式的后果，浪费了大量的人力、财力和物力。
3.公司没有将培训管理落实到位
X公司要求员工每年定期参加培训，但是在开展培训之前，没有告知员工培训的目标和内容，使得员工们对企业培训的目的不了解，参与培训也全当作了应付差事，不仅没有起到员工激励的作用，反而是使一些员工厌倦。造成这样的结果大部分的原因是：公司没有重视培训管理在实际培训活动中的执行，公司、培训者以及被培训者都没有明确培训的目标并取得共识。很多情况下部门对于培训计划的执行不够上心。企业的其它部门员工对于自身责任不明确，这样就导致在推进培训指示的过程中常受到其它部门的忽视。
4.缺少有效的培训效果评估
X公司缺乏专业的培训工作人员，培训效果评估方法单一不全。X公司因为自身种种限制，培训评估工作仅仅停留在用简单的考试对培训效果进行考量的办法，并没有把培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，后续基本不做连续的跟踪调查。忽视进行严格的考核，轻视了对培训效果的监视，没有科学的系统的评估方法，使培训结果得不到有效的反馈。这样一来，并不能提高考评有助于培训效果的表达，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
三、完善X公司培训体系的方案
1.完善企业培训计划
培训计划的制定和培训需求一样，是培训工作开始前至关重要的一步。培训计划制定的完善与否、质量好坏将直接关系到后期培训效果的达成。首先结合企业培训现状，分析企业的培训活动计划，明确企业培训的意义和目的。以X公司为例，本人认为应该从以下几方面着手改善公司的培训计划：
一是分析确定企业培训需求：培训需求分析的准确性直接关系到公司整个培训效果的好坏，是整个培训开发流程的出发点。
二是明确培训目的、确定培训目标：根据员工发展需求和企业战略需求两大核心，确定培训目标。
三是选择培训对象：确定受训者群体的大小和成分。
四是确定培训内容：培训内容与培训对象应该是相适合的。
五是确定培训形式和方式：培训形式和方式直接影响到受训人员对培训内容的接受程度，同时也利于受训人做好准备工作。
六是考评培训教师：培训老师的授课水平和专业素质将直接影响培训效果的好坏以及听课学员的吸收情况，所以培训老师的考评工作是非常必要的。
七是选择培训时间：合理的安排和协调员工工作和培训的时间。
八是确定培训地点：为了保证培训顺利地实施，要事先选择确定培训地点。
九是明确培训组织人：明确培训的责任人，使得保证培训工作的高质、高效。
十是考评方式：为了验证培训效果，督促受训人员学习，每一次培训后必须进行考评。
十一是培训费用预算：保证培训效果的必要条件。
十二是明确后勤保障工作：保障培训工作的顺利进行。
2.制定科学的企业培训需求分析
好的培训需求分析是培训成功的必要条件，所以，企业的需求分析应从以下三方面进行：
一是组织需求分析：培训内容、目标需要和企业发展战略相统一；为未来的战略计划需要培养所需要的技能。
二是任务需求分析：通过工作说明书来分析员工日常工作所需要的技能和知识。
三是员工需求分析：通过工作需要与员工技能来分析企业人力资源需求，以及员工成长的需要。
3.加强落实企业培训管理的力度
（1）严格执行培训计划。严格执行培训计划，以确保培训的有效落实是影响培训效果的直接因素，执行力也是公司管理能力的集中体现。为了使培训计划能够有效的执行，可以在管理培训制度上加以严格处理：第一，对培训的结果进行定期测试或者以抽样的方式进行考核，考核的结果和岗位薪水直接挂钩，确保培训计划的高效执行。第二，对需要培训的员工采用分批教学管理，并分别配备具体的培训老师和监管考核人员，避免造成员工特殊培训课程内容缺乏针对性，保证培训效果达到最佳。第三，对员工培训的内容和授课方法采用灵活的方式，适当增加培训工作的趣味性，避免受训人员因为培训而产生枯燥情绪，加强培训部门和管理考核部门的统一性，促进培训严格有效的进行。
（2）明确培训方案的执行责任。很多情况下对培训方案的执行不力在于企业员工对自身责任的不明确，培训方案的有效执行需要企业从上至下共同努力才能完成。每一员工在其中都有自己的重要责任，这对于企业的培训体系来说都是至关重要的。第一，高级管理层：高管的积极参与对整个培训执行部门策划与实施员工培训的工程中是至关重要的。第二，人力资源部门：人力资源部门是培训工作开展过程中的关键部门，贯穿整个培训工作始终。第三，直接主管：每个员工的直接主管和那些企业的高层管理人员都对保证员工的培训和发展负有直接责任。第四，员工：员工应该以积极的心态来关注和支持单位的培训工作，用培训知识不断提升自己的专业素质和职业素养，并且在团队中树立培训的正面信息传递，鼓励并影响身边的同事积极参与单位培训活动。
4.制定有效的培训效果评估方法
基于公司发展战略的变化，企业需要不断地完善培训政策和制度，所以中小企业的培训制度要紧密结合公司实际情况，培训评估要与绩效考核挂钩，进而调动员工接受培训的积极性，同时培训方案设计必须充分考虑在企业环境下的可行性和有效性。针对每个员工的每次培训，要形成一个基本的培训效果评估。每次评价后要对员工进行跟踪调查，以掌握培训后的落实情况，要使培训效果落到实处。
（1）建立培训绩效指标体系。要提高公司培训效果的有效性，就要着重建立适合企业的绩效指标体系。企业应根据不同的培训成本选择不同的培训绩效指标，有的评估指标较难收集而且收集成本较高，企业应先进行培训绩效指标效益比较。培训绩效评估指标分为间接评估指标和直接评估指标，企业应该每次培训内容确定哪些是直接评估指标，哪些是间接评估指标。直接评估指标反映的企业绩效改善较为显着，立竿见影，间接评估指标往往具有滞后性，在选择收集指标时应充分考虑到这两种指标的时间差异性。培训效果评估，目前还很难找到一个标准化、有效的、比较全面的方法，仍然需要在实践中加以探索。
（2）完善培训评估方法。培训评估本质上是一种提供信息的过程，其目的在于提供科学、全面、准确的信息，以便人们做出正确的决策。从培训评估的意义上来看，评估过程是要收集培训效果的相关数据，以便为决策者提供所需的事实和评价依据，常用的方法有：访谈、问卷调查、测验、模拟和档案分析等。需要指出的是，培训结果出来后并不意味着培训工作的结束。在进行了培训评估之后企业需要根据评估结果来审视整个培训过程，并判断培训目标是否已经有效达成。一般情况下需要对培训项目进行调整和改进，并向有关部门沟通新的培训方案。
四、结论
本文以人力资源管理学相关理论为基础，结合了X企业的实际案例写成。通过研究我国中小民营企业现状，可以发现目前我国中小民营企业培训过程中还存在很多不完善的地方。
员工培训体系的不完善是阻碍企业快速发展的主要原因之一，完善体系是当前的首要任务：确保内部员工培训工作的务实，制定并完善企业培训需求分析，针对企业和员工的发展战略需要，严格落实企业培训目标，组织、协调、监督培训制度的可行性和科学性，重新调配各级部门的职责范围；制定新的考核制度，并落实企业考核评估体系；从而组织建立健全的员工培训体系，优化企业的员工培训工作。
有效的员工培训体系，一方面可以大幅度的提高企业效益，另一方面也可以提高员工对企业的凝聚力，为企业留住人才。为此，企业必须改变传统的人事管理和人力资源培训模式，增强员工培训的科学性和有效性，充分发挥企业培训为企业带来的战略发展作用，提高企业在市场中的竞争力，促进企业发展。
文章通过对X企业员工培训体系中存在的问题进行分析，并对培训过程中出现的问题展开讨论，提出了适合我国中小民营企业培训的合理化建议，同时对完善民营企业员工培训体系提出了自己的看法，为民营企业培训体系的构建和完善提出了一些可供参考的思想和方法。
参考文献
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[2]彭剑锋．人力资源管理概论[M]．上海：复旦大学出版社，2007: 449-467
关键词：德国；职业教育；双元制
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2012）16-047-01
我随浙江省职业教育培训考察团，赴德国考察职业教育。考察了卡塞尔木工及扩建工程培训中心、建筑行业跨企业培训中心、奔驰货车前后桥工厂、奔驰跨企业培训中心，巴符州教师继续教育学院、能源公司培训中心、奔驰职业学校、手工业行业协会跨企业培训中心、州教育部等单位，学习了德国双元制职业教育、职业学校质量评估、职业教育标准、职业教育体系、职业教育教学法等课程。下面我就学习中体会最深的德国双元制职业教育谈谈自己的认识和启示。
一、德国职业教育特点
在德国的教育体系中，职业教育很有特点，职业教育分高中段职业教育和高中后职业教育，高中段职业教育有就业为导向和升学为导向二种，就业为导向的职业教育就是职业学校，升学为导向的职业教育有专科高中、预实习等。高中后职业教育又分学历教育和非学历教育，学历教育有职业学院和专科大学，非学历教育主要指专科学校。大部分职业学校、职业学院和专科大学采用双元制教学，德国高品质的产品来自于高水准的一线工人，而这离不开该国成功的双元制职业教育。什么叫双元制职业教育？简单说就是职业教育在学校和企业中进行，学校和企业为二“元”所以叫双元制，两者互相补充、互相支持，以企业培训为主。
针对小企业产品单一、培训师和设备少等缺点，现在双元制教学出现了第三元——跨企业培训中心。从我们考察的几个跨企业培训中心来看，各种实训设备齐全，布局合理，教师办公室处在实训车间的中央，办公室用玻璃与实训室隔开，这样既隔音又可以看到在实训的学生。每个中心都打破学科界限采用项目制教学，在一年或一学期里围绕一个项目，采用一本教材，相关课程的教学内容围绕这个项目展开。
双元制学校的硬件投入来自企业，教师工资来自州政府。教师教学方法灵活多样且以学生为中心，教师在教学前要在相应企业工作一年。由于学校的教学大纲是根据实训大纲来制定，教学内容与跨企业培训中心、企业紧密衔接，教材也共用一本，教师从不传授工作中无用的知识给学生，教学时注重生产过程的再现，把一个项目拆分成几个实际课题，教师的工作重点在于课前实际课题的设计上，课堂中学生以小组为单位自学，教师只起指导作用。教师注重学生能力的培养，不只是培训具体知识。双元制学校中的学生具有双重身份，学校录取时不是学校先招生而是企业先招工，学生去企业报名、面试、录取后和企业签订合同，就可以带薪学习。
学生的职业教育主要发生在企业，学校和跨企业培训中心的学习无论如何也无法代替企业的培训，学校的教法和设备模拟得再真实，也无法营造出企业里紧张的气氛，也无法培养出适应这种气氛所具备的能力，这是一种环境学习是无法言传的。
二、德国职业教育启示
1、教学与工作实际紧密结合，教育资源浪费少。
在双元制下，企业会先挑选喜欢这个行业的人来培训，学生和企业在培训过程中也会不断了解对方，一旦发现不适合，还有机会尽早调整。教育内容非常具有针对性，比如卡塞尔奔驰工厂主要生产各类货车前后桥，在生产线旁边就可以看到各类货车前后桥的解剖实物，学生学习三年也主要围绕前后桥的一百来个零件展开，最后才去与前后桥配套的企业学习，学生毕业后就能上岗，教育资源浪费少。而我国的职业教育先在学校里学习，学习结束才接触到真实的岗位，此时可能有学生发现不了解这个行业，甚至根本不想干这个职业，那么在学校的学习就会造成某种程度的浪费。
2、学校评价体系与我国不同，教育方法灵活多样。
到了德国考察了几家学校后，我们提出能否找一些当地知名的学校参观，学了德国的学校评价体系后我们才发现，他们评价体系与我们的不同，在我国一流的学校首先得有较大的规模和一流的设施，他们的学校评价没有学校规模这一项，也不注重设备一流，但非常强调行业、企业和社会对学校的评价。从我们考察的几个学校来看，规模都不大，但在该州知名度很高。教育方法灵活多样，教室中课桌布置也不拘一格，有圆的、方的、异型的等。
关键词：跨企业培训中心；本土化；园区化；企业化
中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2016）10-0067-05
近年来，我国制造业工业化的发展速度迅猛、产业转型升级的不断推进和大量、外资企业来华投资，迫切需求高职院校和公共培训中心培养与企业“无缝对接”的生产一线技术人才和管理人才。但是，一方面，由于国情差异，我国没有像德国那样由工商行会建设的跨企业培训中心，直接服务于行业内自身没有能力培训企业员工的中小企业；另一方面，我国高职院校众多，每年培养了大量毕业生，但是由于高职院校学生的理论教学和实践教学都是在学校完成，学生的技术培训脱离生产实际，在学校练就的技能与企业的要求相差甚远。最终导致高职院校的毕业生由于达不到企业对规范技术人才的要求而找不到工作，企业高薪聘不到高素质技术人才，呈现“用工荒”的怪象。
鉴于此，阳江产业园培训中心从解决我国高职教育的困境出发，进行了由政府规划出资，在产业园区建设跨企业、跨专业培训中心，替代“双元制”模式企业方角色，着力提升职业教育的技能培训质量、提升行业生产一线劳动者的职业素质的实践探索，为阳江五金刀剪产业及区域内、外资企业培训输送了一线技术人员和管理人员。
一、跨企业培训中心建设的背景分析
（一）跨企业培训中心
德国“双元制”是在传统的学徒培训基础上发展起来的，“一元是学校、一元在企业”的工学交替人才培养模式，被认为是德国制造业长盛不衰的“秘密武器”，也是德国“民族存在的基础，经济发展的柱石”。跨企业培训中心是德国“双元制”职业教育系统中最具特色的一部分，是德国校企合作、产学研结合深层次发展的产物和载体，发挥了不可替代的作用。
19世纪德国的工业化发展迅速，长期以来在企业内部师傅带徒弟的员工培训模式已无法满足企业对技工的发展需求，在此情况下，一些规模较大的企业在企业内部建设了员工培训中心，但是大多数中小企业由于资金不足，往往不具备自己的培训车间。在此背景下，由联邦政府和工商行会建设的跨企业培训中心应运而生，但是，跨企业培训中心不同于职业学校是由政府直接监管，而是由各行业协会进行管理。
跨企业培训中心的资金来源主要依靠各级联邦政府的政策资金支持以及培训企业向行业协会缴纳的税金。跨企业培训中心为整个行业服务，其主要培训对象：一是针对缺乏培训设备或培训师的中小企业员工，二是针对社会弱势群体的企业外培训，三是针对社会人士和企业工作人员的职业继续教育培训。
（二）我国“双元制”实践的现状分析
“双元制”职教模式在我国实践的三十几年来，已逐步为我国职教界所接受和理解，但一些借鉴“双元制”模式办学的实践遇到了很大的阻力。究其原因，我国职业教育与德国职业教育的最大区别是，我国的学生是入学，是学校招生；而德国的学生是入企业，是企业招工。在德国，不同的企业招收的员工合起来组成学校里的一个班，在学校上理论课，然后各自回到企业里去上实习课，实习课全部在企业完成。而在我国，由于学生的身份单一，企业不愿做培训，是学校承担了本应由企业开展的培训课程。
在我国实施的“双元制”职教模式，由于职业技能培训中心建在校内，造成学校各自为政，学校与企业之间的交流极少，企业并没有真正参与其中，学校实际扮演校方和企业方的“双元”角色，学生的理论教学和培训任务全部在学校完成。其主要弊端体现在：企业参与不足，学生的技能培训脱离生产实际，并造成培训资源的极大浪费。
（三）产业园跨企业培训中心建设的必要性
1.培训对象范围广，资金来源有保障
当前，导致职业院校教育质量不高的瓶颈问题是学生的职业技能培训不足，其深层次“症结”是企业认为职业院校的学生不是本企业员工，花大力气、高成本培训学校的学生不值得，学生培养出来了，也不一定留在企业工作，因此，不愿意将设备、培训师和资金用在学生的技能培训上。近些年，为解决这一难题，高职院校先后实施了“订单式”定向培训、“校中厂”、“厂中校”等模式，取得了一定的成效。但是，这些模式面向窄、受益企业少，对提升区域行业从业人员整体职业素质的辐射不足，尤其是绝大多数中小企业很难实施这些模式。另外，培训资金的来源也基本上依赖学校的投入和设备。
将跨企业培训中心建在产业园区，可有效解决以上两个难题。主要体现在：一是培训对象范围广。将跨企业培训中心建在产业园区，与将培训中心建在职业院校内的主要不同是培养对象变了，职业院校只培训本校的学生，而产业园跨企业培训中心则面向整个行业，主要培训对象是职业院校学生和产业园区企业员工，也针对行业工人及适龄青年开展岗位培训。二是资金来源有保障。产业园培训中心的培训对象是面向整个行业，因此主要资金来源是政府的财政支持及产业园企业缴纳的员工培训税收。资金来源渠道多，大幅减轻了职业院校的办学压力，也是培训中心建立长效管理运营机制的保障，依托产业园培训中心，职业院校的学生可得到培训并成为企业员工，是校企双赢的结果。
2.实现校企深度合作，提升学员培训质量
培训中心建在产业园区，周边邻居都是行业内的企业，自然会拉近职业院校与企业之间的距离，成为企业与学校的中介。建设产业园培训中心的目的是为产业园和区域行业培训输送技术工人，职业院校的学生进入培训中心前与园区企业签订用工合同，培训的学员可直接面向产业园企业就业，等于职业院校和企业共同委托培训中心培训学生，这有效解决了我国企业不愿做培训的现实难题。
由于培训中心的学员既是院校的学生，又是企业的准员工，因此，学校和企业将会由原来的不情愿合作转变为想合作，因为职业院校希望提高教育质量，培养高素质技术人才，企业希望得到技术好的员工，所以依托培训中心可实现校企深度融合。一方面，企业愿意提供最新的设备、技术和培训师来培训学员；另一方面，学校和企业也可根据行业岗位技能要求，校企合作在培训中心开发培训模块、培训课程，直接面向整个行业，培训行业企业员工。
3.整合优质培训资源，提高教育投入效益
近年来，国家教育劳动部门及各级政府相继下拨了大量专项资金，支持高职院校建设高标准的实训基地，对提高人才培训质量效果显著。但是，我们也看到，在各校争相努力建设实训基地的同时，也出现一些问题，其主要表现是：校际交流甚少，重复建设现象严重，尤其是学校之间设备的重复率很高；学校与企业之间交流不足，学校只管申报建设校内实训基地，考虑区域企业需求实际不足，往往区域院校建设的实训基地所培养的学生与地方产业关联度不够；校内设备大量闲置，利用率极低。大多数学校设备数量多、质量好，甚至连德国等国家的教师都感叹我们的培训设备太好了，但实际调查显示，个别院校设备全年利用率甚至不足60%。另外，培训基地建在校内，由于体制机制的原因，使得学校难以开展针对区域行业企业的培训服务，导致培训资源的极大浪费。
通过政府整合资源管理，建设跨企业培训中心，可以突破学校围墙的隔阂，提高设备利用率，实现真正的资源共享。产业园跨企业培训中心不仅可以利用和实施本行业内最新技术，面向整个行业开展员工培训，而且还可以为职业院校的学生提供职业技能培训和实习机会，成为学校与企业之间的中介，院校教师也可以在培训中心开展教学实践和研究工作。这样可以真正有效地解决我国职业教育由于技能培训不足而导致质量不高的问题。
二、跨企业培训中心的建设目标
（一）“双元制”模式本土化
产业园跨企业培训中心建设的设想是在我国现有教育模式的基础上，将学校的实训车间分离出来，将培训中心建在产业园中，统筹规划，建设跨企业、跨专业的综合技能培训中心，实施德国“双元制”本土化培训模式。如图1所示，“双元制”本土化模式与我国现行模式的区别是，职业院校只承担学生的理论课教学，学生前两个学年的基础实践教学全部在产业园培训中心开展；“双元制”本土化模式与德国“双元制”模式也有一定的区别，在德国学生的技能培训全部在企业开展，但在我国，由于企业不做培训，产业园跨企业培训中心可以很好地解决这个实际难题。
“双元制”本土化模式在充分借鉴德国“双元制”模式的基础上，引进和实施德国相关职业标准，在学员培训模式上实施“双元基础、三地互动”，如图2所
示。依据“双元基础、三地互动”模式，高职院校负责综合素质课，如思想品德、大学语文、大学英语、专业制图、专业计算、专业理论等理论课程的教学，产业园培训中心负责培训实践基础技能，如车削、铣削、钳工、焊接、测量、钣金、气动与液压、AHK组合件制作等培训模块。学生参与生产、设计、实验、核算、质保、毕业设计等实践环节是在第三学年，在合作企业开展。
（二）培训模式园区化
基地学校招生按照“先招生、后招聘”的原则。即在全省范围内统一招生，产业园区培训中心需要各专业招多少人，学院就对口招多少人。学生报到时，产业园、学院领导、培训师、企业在学生中进行招聘，与录取的学员签署培训协议。在有条件的情况下，学生与企业可同时签署用工协议。
产业园培训中心替代“双元制”模式企业方培训，培训管理制度采取企业标准，学员的职业素质、培训标准、考核标准均按照生产实际要求，具体如下：实施8小时工作制，让学生提前两年“身临企业”培养企业思维，可有效提高学生进入企业的适应能力；学员的实习产品采用0分或100分评价标准，即产品的尺寸精度、产品质量只有合格与不合格两种，区别于我国在学生实训作品评定、技能鉴定等考核中采用超差扣分的方式。
（三）运行机制企业化
产业园培训中心的主要功能是代表企业从事学员的技术培训，与目前建于各院校内实训中心的区别在于：以产业园区为依托而不隶属于某一个企业，与职业院校有联系但不从属于某一职业院校，采用管委会管理下的总经理负责制“企业化”的运作模式，受政府财力支持，为整个行业服务。
阳江产业园培训中心人事结构如下页图3所示。培训中心顶端设计由阳东经济开发区管理局与阳江职业技术学院共同成立董事会，实行总经理负责制，采取企业化管理运营模式，角色定位为“双元制”模式企业方，培训中心与学校和企业均为合作关系。
培训中心运营经费主要靠地方政府财政支持和园区管委会提供，主要包括培训师工资、设备维修、培训耗材、水电消耗等。培训中心企业化的运行机制是基地有序、高效运营的保障，可有效解决国内现有“双元制”培训中心放在校内，由于体制机制的原因带来的以下弊端：难以开展针对行业企业员工的技术培训，导致设备资源闲置，利用率低；难以招聘培训师，因为参照学校教师的标准，对学历、学位、职称要求较高，那些具有多年企业经验的生产一线能工巧匠很难满足要求；培训中心放在校内，经费来源主要依靠学校投入，必定会造成学校想方设法压缩培训经费、培训时间，从而导致培训质量不高。当前，我国一些高职院校虽然建设了高标准的培训基地，但闲置时间比较长就是这个原因。
培训中心“双元制”模式本土化、培训模式园区化、运行机制企业化“三化”的整体建设目标缺一不可。离开本土化，即脱离了中国教育的大环境，与国家的体制和财政政策不符；缺少了园区化、企业化，跨企业培训中心即成为学校的实训中心，将很难在教学改革及运营机制上实现大的突破。
三、跨企业培训中心的管理及运营机制
（一）培训中心的管理架构
1.顶端设计，成立培训中心管理委员会
培训中心组织架构的顶端设计是产业园区管委会和阳江职院成立的培训中心管理委员会。阳江职院的主管领导担任培训中心管理委员会负责人，成员由阳江职院和产业园管委会相关负责人员组成。管委会职责是：制定培训中心的建设目标、建设规划、运作模式、培训模式、经费来源及使用等重大事项；培训中心管委会定期召开会议，共同研究或审查培训中心建设和基地管理过程中的一些重大问题，并提出指导性意见；培训中心管委会直接领导培训中心总经理（基地负责人），并建立总经理考核机制，可根据具体情况任免总经理。
2.管理机构实行总经理负责制
培训中心实行总经理负责制，企业化管理，采用独立法人、独立账号制度。培训中心管委会充分授权总经理开展工作，并按期做好财务与经济审计工作。阳江职院指派一名专任教师挂职担任培训中心总经理助理，协助总经理安排、管理阳江职院学生在培训中心的实训教学工作。
总经理的主要职责是：员工招聘及工作安排，人事管理与激励，工资、奖金和福利待遇控制；制定培训计划，改编培训资料，确定培训内容，监控培训质量，组织AHK毕业考试，改善培训师教学能力和教学方法，培训培训师；负责拓展对外培训业务，负责基地学生管理与劳动纪律、就业等工作；积极增加培训中心培训收入，控制人员、培训、能源、材料、设备等发生的一切费用，保障基地财务正常运行；完成培训中心管理委员会安排的其他任务。
3.人事组成
培训中心人员组成：总经理1名、助理（经理办公室）1名，财务1名、协调员（接待办公室）1名，专、兼职培训师15人。培训中心实行企业化管理，总经理依据人事考核制度，以年为单位考核培训师的工作量，并依据培训教学质量、AHK考试通过率及是否发生设备人身安全事故等方面实施绩效奖罚。
（二）培训中心的培训教学管理办法
阳江职院统一招生，经培训中心组织面试，面试合格者，成为培训中心的学员。学员前两年教学安排基本按照8U12的标准，即8周理论课、12周技术培训课，按照工学交替的原则，学校承担8周理论课教学，培训中心承接12周学员技术培训。第三年，培训中心组织培训学员参加AHK技术工职业资格考试，协调学员在合作企业的顶岗实习。
学员的技术培训采取企业标准。区别学校的45分钟上课制度，培训中心采用8小时工作制，并严格规范学员职业素质：严禁不穿工作服进入培训中心；培训中心为每位学员配置更衣柜，学员进入培训中心应将手机等物品放置在个人更衣柜，严禁学员在培训过程中使用手机；严禁学员迟到、旷工行为，有3次以上迟到、旷工行为的，将解除培训协议。
（三）跨企业培训中心的运营机制建设
为充分发挥企业优势，培训中心运营模式采用管委会管理下的“企业化”运作模式，实行总经理负责制，提高企业活力。同时，建立资金使用管理规章制度，严格财务管理，加强资金使用过程的内部监控，并引入第三方财务审计机制，规范资金的使用和管理。培训中心运营初期，地方政府和阳江职院根据实际需要提供必要的资金，以确保培训中心有序开展学员培训。
培训中心建立长效运营机制的关键是自身的造血功能，因此，在培训中心运营的第二年，培训中心通过以下方式获得基本经费：一是培训职业院校学生。积极寻求企业合作，按照“先招生、后招聘”的原则，通过与企业、学员签订三方协议，企业将承担学生的大部分培训费用。二是培训行业员工。通过与地方政府、市人社局及行业协会合作，开展行业员工培训。三是承接技能鉴定。四是针对职业院校教师、企业技术管理人员开展职业继续教育培训。
建设区域产业园跨企业培训中心，可有效扭转我国职业教育“双元制”实践因企业参与不够、缺少培训资金等原因导致学生技能训练不足的发展困境。依托产业园跨企业培训中心，可以为我国职业教育模式改革，“双元制”本土化人才培养模式的实践探索提供优质平台。培训中心通过实施“企业化”的管理和运营机制，可有效替代“双元制”模式企业方角色，在提升技能培训质量、提高培训效率、最大化资源投入效益方面，可破除将培训中心建在校内造成的培训质量不高、培训资源浪费的多种弊端。
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关键词：岗位工种 培训形式 操作水平 员工素质
近年来，龙东煤矿以科学发展观为指针，紧紧围绕中煤集团改革发展大局，以全面提升员工综合素质为突破口，积极探索和创新工作思路和岗位工种培训形式，充分发挥员工自学、导师带徒、课堂培训、现场引导的作用，打造了一支综合素质好、操作能力强、安全意识高的煤矿员工队伍。
一、提升煤矿员工素质的重要性和必要性
近年来，由于煤炭价格持续下行，煤炭企业经济效益降低，同时劳动用工形式在不断改变，大批有经验的老工人退休，岗位工种技术力量出现断层，技能人才紧缺，严重影响煤炭企业的安全和发展。
由于历史原因，煤炭行业高素质人才匮乏，员工对对新技术、新设备、新工艺的适应较慢，在一定程度上制约了企业的技术创新和先进科学技术的推广应用。
职工培训流于形式，培训内容缺乏针对性、实效性、系统性，在时间上达不到规定要求，课堂培训重理论轻实践操作，缺乏专业的师资队伍和实操训练设备，培训方法和形式落后，导致培训效果低下。
二、企业培训效果的现状
1.员工对培训的兴趣不高。有的企业对培训非常重视，但会出现培训课程制定不科学、培训内容没有针对性、培训管理不严使许多员工在上课时不注意听讲甚至出现迟到或早退现象。究其原因，主要有培训方法比较单调，缺乏互动性。对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。员工在培训时只是被动地听，即便是参与也是提几个问题而已。培训组织工作不到位，培训部门应当有责任就每次培训进行课程安排，或提供基本的后勤保障服务，培训组织者多数是记录一个考勤，没有进行统一全面的考核管理。
2.培训对改善工作绩效作用不大。培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润。但是通过调查显示，员工认为培训对改善个人绩效作用“非常大”的比例只占3%。企业基层用人单位，仅把企业培训作为员工取证获得上岗资格的必需途径，没有从根本上调动员工的积极性。
3.培训结果对员工晋升的影响不明显。由于晋升对员工的激励作用比其它方式更具有实际意义，因而常作为评估培训效果的一个相对重要指标。一般认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使员工意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义，就能在很大程度上促进员工培训的积极性。
三、改善岗位工种培训的形式
1.加强培训管理创新，提高培训工作质量。首先要制定科学合理、针对性强的培训规划和培训方案，并按计划方案组织实施开展培训。完善的制度体系是企业开展培训的基础保障，针对性的培训是实现培训效果的根本前提。其次，要树立以人为本、员工与企业共同发展的理念，大力营造有利于人才培养成长的体制、机制和环境，营造培训成才、岗位成才、人人都是人才的良好氛围，把每位员工的潜能和价值都充分发挥出来。建立一个有效的培训质量保证体系，制定培训工作程序，规范培训行为，确定科学的评价标准，实行学员培训与培训教师进行考核挂钩，不断提高培训质量。
2.开展“特聘技师、特聘技工”活动。通过新老工人“传、帮、带”，促进技术工人的培养和选拔，保证技术工人的接续，聘任各专业有一技之长的技术工人为特聘技师。聘任的技师、技工必须与学徒工签订“导师带徒”合同，在实践工作中手把手地传授专业技术知识和经验，提高学员的动手能力，拓展徒弟的工作学习思路。年终师傅的续聘与否与徒弟的成长相挂钩，徒弟取得成绩师傅也同样享受奖励，多措并举促使师傅毫无保留地向徒弟传授知识，提高业务技能。
3.积极组织技术大比武活动，利用培训基地，开展岗位工种技能比武活动。为确保培训效果，让参赛学员取得好的成绩，矿组织各工种拥有丰富实践操作经验的教师，充分利用培训基地优势，对部分工种进行半脱产岗位实操培训，取得优秀成绩的学员，全矿通报表扬并对区队党政及本人进行一定的物质奖励。在大屯公司举办的技术比武活动中取得了优异的成绩，并有两人在国家级技术比武中取得较好名次，矿分别对优秀选手进行重奖，在全矿形成了“会技术有用、精技术吃香、学技术光荣”的浓厚氛围。
4.创新培训形式，开展直观形象的培训方法。为提高员工领会程度，采取了灵活多样的培训形式，除开展实践操作、特聘技师技工等培训方法外，还尝试了话剧表演演示“三人连锁放炮制”过程、聘请技术能手座谈介绍施工经验和心得诀窍并总结成顺口溜的方式让学员记忆，形象直观的培训形式激发了职工参与培训的积极性。
参考文献
关键词：外包；培训；培训外包；利益；风险
中图分类号：F270.7 文献标识码： A
一、外包与培训外包
外包（outsourcing)也称为资源外包或外部购买，是指企业为了改善服务和产品质量、缩短生产周期、降低成本，把一些重要但非核心的业务职能外包给专业的外包商，企业更专注于最能创造价值的业务，以最大化这些业务的潜在效率[1]。从定义中可以看出，外包的最终目标是专注于企业核心能力的培育以及核心业务的开展，而将其他非核心业务职能转交给外包商承担完成，这些非核心业务是企业创造核心价值的核心业务的支持体系。
人力资源职能外包是指让第三方服务商或服务出售商连续提供人力资源活动管理服务。服务商将签订合约管理某项特定人力资源活动，提供预定的服务并收取既定的服务费用。交易成本理论认为：如果一桩交易的内部交易成本大于外部交易成本，则企业应该选择“用市场来代替企业”的方法（如外包等）来使交易成本更低[2]。据此，对企业核心能力而言不是关键性的职能可以外包。根据人力资源管理职能的价值（对核心能力的贡献）及独特性（在外部市场的稀缺程度），可以将人力资源管理职能分为四种类型：稀缺且价值高的职能组成企业人力资源管理的核心职能，这种职能不能外包。另外三种职能包括：低稀缺性且低价值的职能、高稀缺性但低价值的职能以及低稀缺性但高价值的职能，这三种职能可以外包。
培训是指企业为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功完成工作至关重要的行为。目前培训所关注的要点正在从教授员工掌握具体的技能转变为对知识的创造和分享这种范围更大目标的强调。也就是说，企业想要通过培训获得竞争优势，就必须将培训视为一种从更广泛的意义上创造智力资本的途径。
培训外包， 即企业把全部或部分培训工作委托给有资源、有能力的培训公司完成，企业只提供需求与资金，并辅助完成工作，而项目的事务性执行工作全部由外包公司承担。这样，一方面可以节省企业人力物力，一方面可以充分发挥培训公司的专业优势，这是培训发展的趋势。
那么培训职能是否适应于外包策略呢？在全球市场竞争的压力下，多数企业企图减少培训预算，挤压培训时间和节约内部资源，以争取竞争优势，培训外包无疑是最好的途径之一。由于培训职能中的很大一部分是低稀缺性且低价值的职能、高稀缺性但低价值的职能或低稀缺性但高价值的职能，比如说技能训练培训、基层管理培训、管理人员培训、安全培训、计算机操作培训等等，这部分培训职能适合外包；而培训职能中也有一部分是属于高稀缺性且高价值的职能，即是企业所特有的、且直接构成企业核心竞争力的内容的培训，如食品生产企业独特产品的生产工艺技术方面的培训。
正是因为培训职能中的相当一大部分是适合于外包的，而且通过外包的形式确实可以减少成本、节省内部资源、更专注于战略性问题，越来越多的企业开始将培训职能外包；也正是因为培训职能中也有高稀缺性高价值的部分，因此大多数企业都没有选择将其全部培训职能外包，而只是外包其中的部分职能。
二、培训外包的利益及风险分析
1． 培训外包的利益回报
越来越多的企业开始使用培训外包，是因为这种方式为企业带来了相对于传统内部培训而言可观的利益回报，这些利益点也正是很多企业采用培训外包的诱因。
（1） 减少成本
减少成本是大多数企业采用培训外包的最初动机。一方面企业可以减少课程设计与开发的资金成本，减少维持庞大的培训机构的费用等等。同时由于可以采用每次付费的方式，可以增加企业的现金流量。另一方面外包商通过合并服务项目、流程再设计、管理和交付的自动化，通过规模经济向不同的企业提供外包服务，降低培训成本。
（2） 增强专业性
外包商专门从事提供培训服务的业务，因此可以说是这一领域最合适的专家，它们掌握较系统的培训体系和科学的培训方法，提供专题课程的讲授。企业可以得到培训的各个方面专家的指导和帮助，有利于改善培训效果，提高培训的效率。这种专业性是传统的内部培训单纯依赖于内部人员所不能及的。
（3） 节省内部资源，专注于核心战略性事务
采用培训外包，可以使企业的内部资源如计算机、流动资金等得到更有效地利用，以更好地提供企业的核心产品。同时也使培训部门的资源从较为琐碎的课程组织管理等工作脱离出来，集中于与企业核心能力相关的战略性事务的培训与管理上，提高工作效率，最大化其潜在效益。
（4） 获得最先进的技术支持
由于其专业性，外包商可以一直站在学习新技术的最前列，这些新技术包括各个领域的专业知识和技能以及培训的新技术等等。对于企业来说，培训并不是其核心的职能，因此在这方面企业要经常保持与最新培训技术的发展一致是有一定困难的，而外包商恰恰可以将一些培训的最新理论与实践传授给企业。
2． 培训外包的风险
培训不同于其他典型适应于外包的人力资源职能，它具有使企业资产增值和获得持续竞争优势的潜能。因此，可以说培训职能的特征决定了企业实行培训外包策略将带来一定的风险。
（1）投资专项性
为了满足企业独特的需要，培训由外包商为企业量身订做，为获得这种服务，企业必须进行专项投资，这种专项投资只有在与外包商能继续保持合作关系时才有价值，而一旦对外包商提供了专项投资，企业就会处于由外包商的机会主义行为决定的风险中了[3]。
（2） 不确定性
培训外包的效果取决于培训的完成情况，而对培训外包的评估需要经过较长的过程，如同一个或一组员工在内部培训后与外包培训后个人生产效率的比较以及带来的企业绩效的比较，这在时间上有较长一个跨度，所以在大多数情况下，大部分企业对于培训外包的效果是不能完全确定的。这种不确定性限制了企业利用合同来保证外包商提供的服务质量的能力，有可能会影响到培训的效果。
（3） 依赖性
企业一旦将整个或者部分培训职能外包，那么再重新转换到内部培训时就可能会遇到一些困难，比如说可能需要重新设计培训流程、重新招聘内部培训师等等，也就是说过分的依赖于外包商会使得企业在试图终止与外包商的合作关系时陷入被动。
（4） 容易被模仿
如果培训外包涉及到了企业核心能力的相关方面的培训，可能使企业陷入被竞争对手模仿的风险中，造成商业秘密的泄露，影响企业的核心竞争力。
（5） 疏于管理控制
培训外包使得企业不能像管理控制内部培训那样对外包出去的培训内容进行管理和控制，再加上企业无法预测到外包商在培训过程中各个环节可能出现的机会主义行为，处理不当则会影响到培训的效果。
培训外包还可能带来其他方面的风险，比如会造成人力资源部门员工的心理波动，由于将部分培训职能外包出去，培训部门的工作人员可能会担心自己的工作岗位、怀疑自己对企业的价值以及自身的职业发展空间，对企业的忠诚度下降。
三、企业如何规避风险、实现利益最大化
如上所述，培训职能的特征决定了企业实行培训外包策略将带来一定的风险，利益与风险并存、机会与挑战并存。企业要想使培训外包的利益实现最大化，就要对培训外包进行有效的管理，对风险进行有效的控制。笔者认为，企业可以从以下几个方面入手，找到规避风险、实现利益最大化的有效途径。
1． 明确选择外包商的原则和标准
为了规避风险，企业应该尽量掌握多家外包商的基本情况，根据自身的实际需求和能力，建立一系列选择外包商的标准和原则，与可靠程度较高的外包商建立合作关系是规避风险的有效途径。选择外包商的标准和原则归纳起来，主要有以下几点：
（1） 名声
企业根据自身培训外包的成本预算，应该尽量选择在业界享有较高声誉的、能够提供高质量培训外包服务的外包商，这些外包商应该是以顾客为中心和以顾客为导向的。
（2） 专业性
企业选择的外包商应该是在培训这一领域的绝对专家，外包商专注于企业的培训与开发职能，有自己专门的培训方法和技巧。甚至在可能的情况下，企业应该选择那些在自己外包的培训职能方面有专门研究和建树的外包商。
（3） 财务稳定性
选择的外包商应该是保持财务稳定的，如果外包商的财务方面出现波动，甚至出现破产，企业也会因此蒙受动荡与混乱的考验，而且企业还要花费时间和精力去寻找一个新的合作伙伴，影响企业的培训计划正常开展。
（4） 培训经验
选择的外包商应该是有相当经验的，这样才能保证外包商有能力在企业确定的时间表内提供企业所需要的培训服务。
（5） 人员招聘和培训能力
在长期提供培训服务的过程中，外包商也会有人员的变动。它应当拥有一个完整和科学的招聘与培训自己员工的体系，以保证能够快速的补充新人，这样可以减少由于外包商的人动影响到企业培训的风险。
（6） 共享的价值观
外包商应当充分理解组织的价值观和文化，以确保以符合企业价值观的方式来实施企业的培训计划。反之，如果外包商与企业的价值观相左，一方面不利于信息的传递与理解，影响培训效果；另一方面也会给企业员工带来负面的影响，不利于企业文化的传承。
2．与外包商建立以相互信任为基础的合作伙伴关系
为了建立良好的合作伙伴关系，信任是重要的先行因素。信任可以限制双方的机会主义思想和行为，减少企业用于监督和管理外包商的时间和精力。建立以信任为基础的合作关系，双方的行为都在一个公平和较少自我中心主义的环境中进行，这样可以更加有效地利用双方的资源，实现资源的最佳配置，提高培训的效果。
即使企业在选择外包商时，已经充分考虑到各种原则和标准，但合作双方必然在文化背景、价值观、行为方式及用人理念等方面存在着合理性的差异，因此在培训外包过程中，双方要以信任为基础，以相互尊重、沟通、协调为原则形成整体的团队合作精神。双方做到公正公平，树立团队经营道德规范，培养成员的个人责任感，培养团队领导掌握优秀的冲突管理技巧。此外，企业与外包商还要开展公开和经常性的活动，为团队创造交流沟通的机会。在有条件的情况下，应该组织学习，实现知识信息的共享交流，形成组织内部共有的知识存储与增值系统。
3．协商签订完善的外包合同
市场经济中，法律合同是保护合同双方权益的有力工具。由于企业与外包商的非行政隶属关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是维持双方合作关系的可靠凭证，是直接关系到外包是否成功的关键因素。
完善的合同条款可以有效的减少企业培训外包的不确定性风险，通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体内容；合同期间双方的职责范围；合作的期限；培训开展的进度；培训预期所要达到的目标；以及双方若因违反协议而应受到的处罚等项目。合同中对双方的权利和义务描述得越细致，越能防止某一方机会主义行为的产生，可以说一个完善的外包合同是企业与外包商双赢的一个基础。
4．外包培训效果评估
企业要对外包商提供的培训外包服务进行整体评估验收，比较内部培训和外包培训的效果，判断培训外包是否有利于自身核心能力的培养、整体竞争力的增强及企业持续稳定的发展，以此决定是否继续进行培训外包，把培训外包由最初作为企业经营的发展战术手段转化为企业持续改进的战略性决策，与外包商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，进入企业的良性发展阶段。
总之，培训作为人力资源管理职能的重要组成部分，可以说是创造企业智力资本的源泉，企业在做培训外包决策时，要充分分析自身的培训需求，考虑到培训外包的利益及显性的和隐性的风险。从选择外包商的标准、与外包商建立战略伙伴关系、协商签订完善的外包合同以及对外包培训效果进行评估等几个方面入手，有效的规避风险，实现企业培训职能外包的利益最大化。
作者单位：广东商学院管理学院
参考文献：
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关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训
一、引言
随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。
1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。
培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。
良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。
2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。
知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。
企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。
二、企业培训与职业生涯管理的实施方略
1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。
员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。
2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停
留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。
要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。
4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。
在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。
（天津工业大学管理学院，天津300387）
摘要：
本文通过建立博弈模型对企业在培训过程中遇到的委托风险、员工培训的观念风险以及培训后员工的流失风险进行分析，并细分为一般培训和特殊培训两个不同层次。在模型分析的基础上，指出企业要想规避培训风险需要与培训机构订立合同，并建立长期合作伙伴关系；提升培训效果，引入培训奖惩制度；增加员工跳槽成本，完善公司薪酬体制。
关键词 ：员工培训 ；收益 ；风险
中图分类号：F272.93文献标识码：A
文章编号：1000-176X（2015）06-0046-04
收稿日期：2015-03-10
作者简介：高玲（1990-），女，江苏连云港人，硕士研究生，主要从事人力资源管理方面的研究。E-mail：616155480@qq.com
一、引言
由于大部分企业家及管理者已经意识到：人力资源是当今企业竞争优势的主要源泉，大量的组织开始思考通过培训实现提升人力资源质量的可行性。在这样的背景下，企业一方面享受着培训给其带来的收益，即生产率的提高、员工绩效的提升等；另一方面，企业还要承担多方面的风险。这些风险有来自培训机构的，也有来自员工本身的，它们带来的后果严重阻碍了企业的发展，降低企业的效益期望。已有研究大多对特殊层面的培训进行了单一角度的分析，为了更深入地应对日趋复杂的商业环境所带来的各种培训问题，笔者从一般培训风险和特殊培训风险两个层次，分别对不同的培训风险类型：委托风险、员工培训的观念风险以及培训后员工的流失风险进行了博弈分析，试图为企业在进行培训决策时，提供更加理想的权衡工具［1］。
二、企业员工培训的委托风险博弈模型
（一） 模型的提出
由于培训的日益普遍化，专门的培训公司及培训师应运而生，许多企业为了提高培训质量或者压缩培训成本而选择委托培训公司实施培训，但是在此过程中由于信息的不对称或是利益驱使［2］，企业花高价却请不到好的培训师，因此出现达不到培训效果的风险。
（二）模型的设计
1. 模型假设
（1）博弈的参与者为企业及其委托的培训机构，企业可以为了追求培训质量高价聘用培训师，也可以为了压缩成本低价聘用培训师，其战略集合为（高价，低价）；而培训机构则可以派给企业优秀的培训师，也可以派给企业不优秀的培训师，其战略集合为（优秀，不优秀）。
（2）博弈的参与者为追求自身利益最大化的“有限理性经济人”。
（3）对于企业来讲，如果培训机构给企业派出优秀的培训师，则企业获得的收益是R1，反之，培训机构如果只追求眼前利益委派不优秀的培训师，则企业的收益为R2。假设企业花费高价聘请培训师的成本为C1，花费低价聘请培训师的成本为C2。
（4）对于培训机构来讲，委派优秀培训师所支付的成本为W1，委派不优秀培训师所支付的成本为W2。
（5）企业为了规避花费高价而聘请了不优秀培训师的风险，提前规定了违约罚款F，但其不一定能够发现这种情况，假设其发现的概率为P1；也可能培训机构为了和企业建立长期合作关系，在企业支付低价时委派优秀培训师，这时，培训机构会另外获得企业对其的软性收益G（包括长久合作的倾向、信誉度的提升等），然而企业也不一定能够发现这种情况，假设企业发现培训机构这种做法的概率为P2。
2.构建博弈模型
构建委托风险下企业进行员工培训的博弈模型收益矩阵［3］，如表1所示。
（三） 模型的求解与分析
企业是否能够委托培训机构，取决于企业花费高价聘请优秀培训师的收益是否大于其支付低价聘请不优秀培训师的收益，即：R1-C1 > R2-C2。
培训机构是否会超出企业的预期委派培训师，取决于培训机构按照正常预期委派培训师的收益是否大于超出预期委派培训师所获得的收益，即：（C2-W1+P2×G） >（C2-W2），这是企业的最优策略：花费低价，却可以聘请优秀的培训师，但是这种情况不会一直发生，因为培训机构是“有限理性经济人”，所以它要实现自身的利益。
要想达到纳什均衡（低价，优秀），根据划线法，必须达到的条件是：（C2-W1+P2×G） >（C2-W2），（C1-W1 ）>（C1-W2-P1×F）。
也就是说，企业要想在委托过程中规避不必要的风险，必须在委托培训机构之前与其订立合同，规定惩罚措施，即确定F。如果企业想实现自己的最优策略：花低价聘请优秀培训师，那么就要增加带给培训机构的软性收益G，使培训机构相信，这样做长远看来可以获得更多的收益。
三、企业员工培训的观念风险博弈模型
（一）模型的提出
如果员工在培训过程中不投入，企业花费再多的人力、物力、财力都只是竹篮打水一场空，培训就不会有效果，同样，如果企业为了避免员工不投入的风险，从而也选择不投入，企业所获得的利益也会受到影响。
此外，根据贝克尔的人力资本投资理论，在职培训分为一般培训和特殊培训，一般培训指的是对员工的通用性知识、技能进行培训，其培训结果适用于各种企业。特殊培训是指企业根据自身需要，对员工的某些特定知识和技能进行培训，该培训结果只适用于本企业或者本行业。不同类型的培训对企业和员工的收益都会产生一定的影响。
（二） 模型的设计
1． 模型假设
（1）由于人力资本的特殊性，员工既是培训的主体，也是培训的客体，如果员工不投入，那么员工和企业的收益都为0。
（2）企业开展员工培训所投入的成本为C1，员工在企业支持下参与培训所需花费的成本为C2，员工通过自己的努力学习实现知识技能的提高所花费的成本是C3。其中C2<C3。
（3）当员工和企业都投入培训时，企业获得的收益为R1；仅员工单方投入，企业将获得的收益为R2。其中R1>R2。
（4）如果企业投入支持且员工自身也努力实现培训效果，那么员工获得的收益为I1，如果仅员工自己投入，而企业不予支持，那么员工获得的收益为I2，其中I1>I2。
2.构建博弈模型
构建员工观念风险下企业培训的博弈模型收益矩阵［4］-［6］，如表2所示。
（三） 模型的求解与分析
企业是否会选择投入，取决于员工参与培训的态度，即：R1-C1 >0， R2 >0。如果员工投入培训，那么企业获得的收益R1-C1或者R2都大于0，企业能够产生开展培训的动机。如果员工不投入培训，此时选择投入培训对企业而言只会带来损失-C1。
因而企业要实行相应的措施来激励员工参与培训，或者实施培训效果考评，对没有达到基本培训效果的员工进行惩罚，强化员工对培训的参与投入度。
员工是否会选择投入，取决于他选择投入时的收益是否会大于他不投入的收益，即：I1-C2>0，I2-C3>0。
在一般培训中无论企业选择投入还是不投入，员工都会选择投入，对于员工来讲投入是他的严格占优策略。因为一般培训的成果具有普遍适用性，它除了能够给员工在本企业带来加薪升职的可能性外，也能够增强员工在劳动力市场的整体竞争力，使员工获得可观的未来价值。
在特殊培训中，由于培训成果只能适用于本企业，脱离了本企业其价值的贬值程度会很高，因此，员工在这种培训下选择不投入的动机会明显提高。企业要对培训过程中认真努力的员工给予奖励，使得员工在培训中的投入能够获得额外的激励，使I1-C2>0，I2-C3>0。
博弈的纳什均衡为（投入，投入），根据划线法必须满足的条件有：R1-C1>R2，I1-C2>0。
即要确保在企业支持下员工投入培训所获得的收益必须大于员工自身通过学习所获得的收益，这就要求企业要提高培训的效率和水平，不能让培训趋于形式化。
四、企业员工培训的流失风险动态博弈模型
（一） 模型的提出
企业开展培训一般要耗费大量的人力、物力和财力，但是员工在接受培训后是否能够留在企业继续为企业效力则是不确定的，对于企业来讲，员工是跳槽还是留下对企业有着巨大的影响，如果员工在接受培训后跳槽，企业就会遭受损失，如果员工留下，能给企业带来收益［6］。
（二） 模型的设计
1． 模型假设
（1）对于企业而言，企业对员工进行培训后，员工给企业带来的收益为R，企业在整个培训中付出的各种成本为C。
（2）对于员工而言，如果企业对员工进行培训，且员工选择留下，则企业会因为员工培训后给企业带来的效益，给员工加薪，增加后的薪酬为Q；培训后员工的工作能力得到提高，员工选择跳槽，他将获得更高薪酬Q1（Q1>Q）；如果企业没有进行培训，员工却选择跳槽，则员工获得的新的薪酬为Q2。
为了减少员工的跳槽行给企业带来的损失，并且制约这种行为的发生，企业可以规定违约金H，此外，员工跳槽后重新寻找工作所花费的成本为T。
（3）如果企业不对员工进行培训而员工也选择留下的话，那么企业利润和员工绩效维持在原有水平，收益为（0，0）。
2.构建博弈模型
构建企业员工培训的流失风险博弈模型［7-8］，
一般培训后，企业与员工的动态博弈模型如图1所示。
特殊培训后，企业与员工的动态博弈模型如图2所示。
（三）模型的求解与分析
1． 一般培训的博弈结果分析
（1）从企业的角度看，如果企业开展培训，且员工在经过培训后选择跳槽，那么企业只花费了成本，并没有收益，为了弥补损失，企业可以规定违约金H，企业最后的收益为-C+H，而员工不跳槽企业最后得到的收益则为R-C。如果企业不培训，无论员工是否跳槽，企业的收益都为0。
（2）从员工的角度看，由于一般培训的培训内容具有通用性，员工在接受培训后受到来自其他企业更高薪酬的诱惑，并在支付违约金后选择跳槽，此时他的收益为Q1-H，如果他不跳槽，企业会因为他的高效益，给员工加薪，他的收益为Q（Q1>Q）。如果企业不培训，而员工跳槽，那么员工虽然能够得到一份新的薪酬Q2（Q2≈Q），但是员工也会在寻找新工作时付出一定的成本T，员工在这种情况下的收益为Q2-T。
（3）在企业进行一般培训时，
企业选择培训的期望为：P［（-C+H）+（R-C）］=P（R+H-2C）；
企业选择不培训的期望值为：（1-P）（0+0）=0，
企业要想开展培训的动机，也就是说，企业要想使得培训的收益大于不培训的收益，必须满足（R+H-2C）>0， H>2C-R。因此，在企业规定的违约金至少大于（2C-R）。
（4）在企业进行一般培训时，
员工选择留下的期望为：P×Q+（1-P）×0=P×Q。
员工选择跳槽的期望为P（Q1-H）+（1-P）（Q2-P）。
要想员工在培训后留下，那么员工留下的期望就要大于跳槽的期望，即：
P×Q>P（Q1-H）+（1-P）（Q2-T），（Q1>Q，Q2≈Q）。如果不等式成立，企业必须增加提薪的空间，同时规定较高的违约金，奖惩并行来抑制员工跳槽行为。
2． 特殊培训的博弈结果分析
（1）特殊培训与一般培训不同的是，企业进行员工培训，员工选择留下使其获得的收益R更大。
（2）从员工的角度看，由于特殊培训的培训内容具有专用性，员工在接受培训后所获得的成果不能适用于其他企业，因而其他企业不会付给他远高于原企业的工资。此外，员工跳槽后既要支付违约金，又要承担寻找工作的成本T，此时他的收益为（Q2-H-T）＜Q（他不跳槽，企业给员工的绩效加薪）。如果企业不培训，而员工跳槽时，员工的收益为Q2-T（Q2≈Q）。
（3）在企业进行特殊培训时，
企业选择培训的期望为：P［（-C+H）+（R-C）］=P（R+H-2C）；
企业选择不培训的期望值为：（1-P）（0+0）=0，
企业要有开展培训的动机，则其进行培训的期望要大于不培训的期望，因而（R+H-2C）>0，即H>2C-R，在规定违约金时，使违约金至少大于2C-R。因为特殊培训给企业带来的收益更多，同时对于员工的约束力也更大，所以特殊培训下员工跳槽的可能性会降低。
（4）在企业进行特殊培训时，
员工选择留下的期望为：P×Q+（1-P）×0=P×Q；
员工选择跳槽的期望为：P（Q2-T-H）+（1-P）（Q2-T） ≈Q-T-P×H，
要使员工选择留下，那么其留下的期望要大于跳槽的期望，即：P×Q > Q-T-P×H。所以要增加员工跳槽行为给自身带来的损失P以及员工跳槽将承担的违约金，此外企业还要对参加过培训并且留在企业为其增加效益的员工给予激励，增加Q。
五、结论
国内外学者对企业培训风险与收益的静态博弈分析和对企业培训必要性的论证对于本文有借鉴意义，在此基础上本文进一步探讨了企业培训风险与收益之间的动态博弈过程，并针对不同的风险类型进行细分，最终通过博弈分析的结果给出有效的意见：与培训机构订立合同，并建立长期合作伙伴关系；提升培训效果，引入培训奖惩制度；增加员工跳槽成本，完善公司薪酬体制等。
本文在理论上的贡献主要有两点：第一，本文加深了对培训风险与收益外延的探索，补充了国内对于培训风险与收益博弈分析研究。第二，本文进一步细分了企业培训风险的类型，并依据不同的情况作出不同的博弈分析，部分揭开了企业员工培训与培训纯收益之间的黑箱。从实践方面看，本研究的结论对于企业规避员工培训的风险，增加员工培训的收益具有指导价值。
参考文献：
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［5］沈琪.博弈论教程［M］.北京：中国人民大学出版社，2010.
［6］崔祥民.基于不完全信息的企业人力资源开发博弈分析［J］.生产力研究，2010，（4）：237-238.
［7］张正杰，黄慧. 企业员工培训的博弈分［J］.西南民族大学学报，2011，（5）：217-220.
关键词：国有企业；职工培训；人力资源
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）34-0039-02
一、企业职工培训工作存在的问题
1.培训工作观念陈旧，对职工教育重视不够。随着市场经济的建立，企业改革进一步深化，大部分企业领导只注重抓产品质量，抓市场竞争力，抓企业的管理，但他们却没有意识到，市场经济的人力资本投资的重要性。一切竞争，就是人才的竞争，人才的竞争归根结底是教育的竞争，就是知识更新的竞争。由于认识错位，企业对培训制度的制定，机构的建立完善，资金的投入都没有得到有效的重视，职工培训与经济发展的速度相比普遍滞后。企业职工文化程度偏低，大中专生占有比例少；工人中技师、高级技师比例更少；一专多能人才稀缺，已经严重阻碍了企业的发展。因此，企业职工培训工作任重而道远。
2.培训模式和内容陈俗落套，使一些培训流于形式，效果不好。（1）培训内容脱离企业生产和发展的实际。一些企业把企业培训等同于一般的文化和政治学习，敷衍了事；或搞一些社会上流行的培训，从表面上看，培训开展得轰轰烈烈，其实收效甚微。不能适应现代企业生产经营工作对人才的要求。（2）培训目标欠明确，规划不具体。培训工作是一项系统而全面的工作，然而部分国有企业职工培训采取的措施往往与企业发展战略相脱节，目标不明确，有的甚至没有一个全面系统的中长期培训规划，盲目培训，无效培训。教师也临时凑合，培训时间一到就完事。（3）培训管理不严。培训工作组织机构不健全，职责不明，管理混乱。没有建立全面具体的培训档案。致使培训工作连续性不强，盲目安排，造成重复培训，发展失衡和资金的极大浪费。
3.受社会上某些不良风气的影响，职工培训泡沫成分增加。如果我们仔细观察一下社会上花样繁多的培训，就不难发现：有文凭无水平，有证书无技能，有知识无能力，有人才无效益。这是一种培训上的不正之风，也是一种培训造假行为，产生这些现象的主要原因有：（1）某些学校或培训机构出于经济利益，为保证生源而放松入口关，马马虎虎考试即可“毕业”，企业管理部门也纷纷充当“好人”，造成毕业证书大大贬值。（2）近年来，以培训考察之名兴公费旅游之风，将培训班越办越远，从省内到省外，从国内到国外，名誉专家讲课，接受国内外最新知识或理念，开阔视野，实际上大量的费用和时间用在观光旅游上。没把企业有限的培训经费放在刀刃上。
4.当前企业在职工培训方面存在的三大困扰。（1）资金缺乏的困扰。企业历年来积累的问题和矛盾很多，负担沉重，是造成职工培训投入不足的重要原因。特别是在目前激烈的市场竞争环境下，企业又面临改革改制的关键时候，即使想强化职工培训，加大人力资源开发的力度，也无资金作保证，近几年我公司职工经费使用比例还不到1%。尽管中国已规定企业职工培训费必须占职工工资总额的1.5%，但绝大多数企业没有做到。而挪用职教经费，抢占职教校舍，租赁设施进行创收的现象屡见不鲜。（2）自培人才流失的困扰。一方面是因为部分企业缺乏留住人的硬环境。有些企业花大力气培养了人才，但和一些效益好的企业相比，工资待遇偏低，后勤服务没有保障，造成企业自己培养的人才流失。还有些企业用人机制不健全，激励机制不完善，人才的自身价值难以体现和满足，任何事都是论资排辈，也是造成人才流失的一个重要原因。企业花大力气培养职工，而职工在知识技能提高后一走了之，企业常为他人作嫁衣裳，等于为竞争对手培养了人才，这也是大大挫伤了办培训的积极性。
二、企业职工培训工作的发展趋势
1.职工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。
2.职工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必须实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
3.职工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
4.职工培训的计划性。即组织把职工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的职工培训工作。
三、促进企业职工培训工作发展的对策
1.企业应高度重视职工培训工作。企业职工培训工作是现代化教育的重要组成部分，是加快提高劳动者素质，振兴经济的必由之路。要加强职工培训，首先应正确认识评价当前国有企业职工素质的现状和要求，进一步转换观念。职工培训是终身教育。当前，在建立现代企业制度过程中，必须相应建立一套适应企业发展的现代企业职工制度。在转换国有企业经营机制，建立现代企业制度中，各部门就在宏观政策引导、规划、机构、设施、条件等方面为企业职工培训提供有力的保证，高度重视职工培训工作。
2.解放思想、转变观念，推动企业职工培训。过去因为存在着“重物质资源轻人力资源”的思想，过分强调物质资源在生产力中的作用，忽视了人力资源的能动作用，造成人力资源的极大浪费，阻碍了经济的快速发展，因此，企业经营者必须转变思想观念，增强人力资源的开发意识。树立“人力资源是各种资源中最宝贵的第一资源”的观念，增强人力资源开发意识。党的十四大指出“科技进步、经济繁荣和社会发展，从根本上取决于提高劳动者素质，培养大批人才”。中国人力资源数量多，质量低。这种人力资源量多质低的矛盾成为制约企业提高经济效率的瓶颈。因此，中国国有企业必须强化职工培训，培养大批人才，提高人力资源的整体素质，从根本上提高企业的经济效益和竞争实力。 树立“振兴企业，教育为本”的观念。企业在经营活动中，要想占领市场，必须先有人才，也只有拥有一流的人才群和高素质的职工队伍，才能造就一流的企业，而造就人才主要是企业职工培训。很多企业为寻求发展，只考虑引进设备，但先有先进设备是不行的，重要的是必须提高使用设备的职工素质，提高吸纳国外先进技术和管理经验的能力。在国际市场的激烈竞争中也有许多成功的经验，有些国家和企业将职工培训作为制胜法宝。企业之间的竞争就会“棋胜一筹”，在竞争中立于不败之地。树立“培训出效益，高投入才高产出”的观念。企业经营者应高瞻远瞩、身体力行，在市场经济条件下，企业经济效益的提高，越来越依赖于企业技术的进步和职工队伍整体素质的提高。发展经济，高超的技术可以引进，先进的设备也可以引进，但所需的大量技术工人是不可能引进的，而只能依靠大力发展职工培训。这方面已被国内外无数的实践所证明。因此，我们不能一味地强调企业负担过重，而忽视职工培训，必须在深化改革中不断加强。
3.加强职工培训法治化，坚持用法律手段来规范企业培训行为，对企业职工培训和管理由“人治”变“法治”。首先，作为国有企业经营者必须带头学好法律，在企业中宣传贯彻《劳动法》、《企业职工培训规定》等法律法规。并根据本单位实际制定相应的规章制度，从而将职工教育纳入规范化、制度化的运行轨道。要从较高的立足点看待加强企业职工培训的战略意义，在竞争中依照《企业法》关于“企业应当加强思想政治教育、法制教育、国防教育、科学文化教育和技术业务教育，提高职工队伍素质”的规定，大力加强职工培训，不断提高企业职工素质，把企业投入、奖惩等激励措施与加强职工培训紧密联系起来。我们要求的是精细、准确，对职工的培训已从过去那种重引进先进技术设备，轻技术训练培养；重产量考核指标，效益考核指标，轻教育培训考核指标、职工素质考核指标转变为设备引进与职工培养同等关注，经济效益与职工培训同等重视。其次，对参加由企业承担培训经费的学历、脱产、半脱产培训的职工，应签订培训协议，提供保障作用。在《企业职工培训规定》第14条已提出明确的要求：“培训合同应明确培训目标、内容、形式、期限、双方的权利和义务，以及违约责任。”培训协议是企业与职工权利与义务的具体表现，它对提高培训效果具有较好的保障作用。最后，通过强化管理，以杜绝泡沫现象。泡沫培训实际上是一种虚假培训或低质量的无效培训。要杜绝这种泡沫培训，首先是用人单位在用人观念上要注重知识和能力，以实绩取人，而不能以“本本”作为衡量有知识有能力的唯一依据，其次要为人才的合理使用创造平等竞争条件，让人才能力表现在实处。对社会上一些以学习培训之名行旅游之实的培训，不要盲从。
4.改进培训方法，注重培训实效。过去的培训班，我们通常采用“满堂灌”的做法，学员是观众。实践证明，这样的效果很不理想。我公司近两年的培训都采用了多种方法交替使用，全面出击，较好地提高了教学质量。一是讲课，即对重点、难点进行系统讲解。二是请资深的教授做专题讲座。三是作业，对每门培训教材，我们都配备了相应的作业练习册，要求学生完成，同时也要求教师及时批改。除此之外，还必须开展多渠道、多形式的各类人才培养。企业职工素质的提高，还应包括从长远考虑的基本文化素质的提高，也就是整体学历层次的提高和继续教育的实施。企业必须克服急功近利和短视行为，作出战略性规划部署，大力地、多渠道多形式地培养各类人才。我们除了举办各种培训班，还采取了送培、委培、吸纳毕业学生等多种形式多方位、多进行地培养人才。
企业培训是一项长期的系统工程，对国有企业来说是一个需要在体制改革中不断深化认识和提高的过程，不可能一蹴而就。但只要能够正视现存的问题，端正认识，将企业培训纳入科学的轨道上去，随着改革的进一步深化，培训工作一定会走上与企业需求相一致的健康道路。
参考文献：
[1] 徐艳.企业培训师(基础知识)[M].北京:中国劳动社会保障出版社，2003:5.
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【关键词】空中乘务专业 学历教育 企业培训 挑战
中国民航业的迅猛发展给开设了空中乘务专业的高职院校带来了难得的发展机遇，但这一专业在发展中也遇到了一定困难。目前开设空中乘务专业的非民航高职院校面临的最大问题就是毕业生的就业问题。姑且不论这些院校之间的竞争，单是各大航空公司的招乘方式就给空中乘务学历教育带来了极大挑战。航空公司有两种招乘方式，一是到各大、中专院校招聘空中乘务专业毕业生。前几年以这种方式为主，毕业生就业比较宽松，但现在要求越来越严格。二是实行社会海选，培训上岗，各航空公司对面向社会招来的准空姐进行三个月左右的培训，合格者就成为公司的空中乘务人员。由此产生了一批培训乘务员的社会职业培训中心，这也是对学历教育的挑战。那么空中乘务学历教育与职业培训的区别在哪里？企业职业培训、社会培训中心、空中乘务学历教育孰优孰劣？空中乘务学历教育如何迎接挑战，寻找机遇？本文从高职空中乘务学历教育与企业职业培训的优劣入手，分析空中乘务学历教育如何趋利避害，应对挑战。
一、高职院校空中乘务专业学历教育面临的挑战
1、企业职业培训重视能否尽快上岗，忽视员工职业生涯规划；高职学历教育应强调职业生涯规划。企业职业培训只注重训练员工的上岗技能，缺乏对员工的职业生涯规划，员工可能终身只是一名普通的空中乘务员。民航企业招聘的乘务员，其教育程度包括了高中学历、大专学历、本科学历甚至研究生学历。其中，高中学历的员工经过培训成为一名初级乘务员，而且大部分永远局限在这一岗位，一旦身体条件不适应空中工作，则面临失业的危险。大专与本科学历但所学并非服务专业的员工则很难向空中乘务这个服务工作转变，所学专业几乎作废，一切都在工作中重新开始，很多人对未来的职业发展充满困惑。研究生学历的员工则大都把空中乘务工作作为跳板，随时准备寻找新的职业机会。有很多研究生学历的空乘人员有意在外航锻炼几年，合同期满便另谋高就。
空中乘务学历教育则注重学生的乘务职业能力培养，包括专业能力、求职能力、适应能力和创新能力，并对学生进行合理的职业生涯规划；同时使学生掌握一些管理知识，以便其中的优秀者能胜任客舱部经理等更高职务。比如：按初级乘务员的要求进行实训实习；按带班乘务长的要求进行技能准备和知识积累；按企业普通乘务员的最高级别――乘务教员的要求进行综合能力培养。学历教育还为面试不合格而不能成为空中乘务员的学生做了灵活就业的相关知识准备。
2、企业职业培训依托企业培训基地，实操培训较好；高职学历教育强调综合素质培养，实操训练欠缺。空中乘务的培训尤其是实操培训，一般是在航空公司招聘新雇员后进行。一般航空公司只需约三个月的上岗培训，就可以让老员工对新员工进行带飞，带飞期满后合格就可单独上岗。企业多拥有良好的乘务员培训基地，包括模拟客舱、模拟飞行环境、水上救生设备、各种应急设备甚至各种机型的飞机等，培训教师是航空公司乘务员出身的资深乘务专家。这种几乎仿真的企业培训使学员能快速掌握工作要领并适应即将面临的工作。对于高中学历的学员，企业的人才培养成本很低。
空中乘务学历教育是一种职业教育，而不是企业技能训练项目。民航运输业具有较强的专业性，空中乘务员绝不是简单意义的服务员，而是集安全、医护、导游、服务于一体，尤其是要了解与航空服务有关的专业知识，为此学历教育更强调学生综合能力的培养。但在实操培训方面，学历教育普遍缺乏培训设施，因为空中乘务培训基地的建设需要大量资金，而非民航所属院校是没有能力修建这些设施的，唯一的渠道是修建诸如模拟客舱之类的简单设施，满足校园实训要求，进一步的训练则需寻求与企业的合作。而民航出于企业利益考虑，很难与地方院校真诚合作，因此学历教育只要求通过训练使学员掌握基本的客舱服务要领，养成良好的礼貌礼仪和行为规范习惯，使空中乘务专业毕业生达到初级乘务员水平。相对企业培训而言，学历教育的人才培养成本较高。
二、高职院校空中乘务专业学历教育应对挑战的策略
学历教育与企业培训各有优劣，虽然空中乘务学历教育的优势是企业培训难以企及的，但如果开办空中乘务专业的高职院校不认清这种严峻的竞争形势，不充分发挥自己的优势，弥补自身的不足，则高职空中乘务学历教育有可能在市场竞争中被淘汰出局。
1、从企业本位的思想出发，超越企业训练，实施教育性职业教育。近年航空公司从空中乘务专业毕业生中招聘员工的标准越来越高，他们认识到企业培训的不足，因而选择毕业生时非常重视学生的综合素质。现在一些职业院校热衷于训练性职业教育，把企业三个月的培训内容拉长到三年来完成，这种教育并不比企业训练高明，因为后者的用人风险成本更低，利益权衡自然使企业对前者不感兴趣。所以，职业院校应实施教育性职业教育，注重培养学生的综合素质，这也是学历教育的优势所在。空中乘务专业应加强英语及多种语言的教学，注重形体、美容化妆、礼节礼貌、服务技能的教学和职业养成教育；在实践教学方面注重职业技能训练。
2、重视教师专业技能培训，引进有空乘工作经历又有教师资格的“双师型”人才。目前制约空中乘务专业学历教育发展的瓶颈就是师资问题。大部分院校都缺乏有职业背景的教师，关键是学历高的教师没有空中乘务工作经历，有空中乘务工作经历而又具备高校教师资格的人员少之又少。因此，派教师到航空公司学习以获得资格证书是一种不错的选择，如果能引进有空中乘务职业背景的教师当然更好。
3、建设和维护模拟客舱等实践教学基地，加强实践实训教学。非民航所属高职院校都是近几年适应市场需求而开办空中乘务学历教育的，普遍缺乏空中乘务实践教学设施设备。有的民办院校采取和办证机构合作的方式，把学生送到有发证资格的企业上职业技能课，获得初级乘务员证书，这样可以不必引进职业技能教师，又不必修建实践教学设施，办学成本相对较低，但不便于学校对学生进行有效管理，而且学生花费极大，造成空中乘务专业的学费居高不下。而且，把实践教学一劳永逸地推向企业或发证机关，会让学生觉得学历教育不过如此，还不如直接进社会培训中心或培训企业。以职业为导向的高等职业教育要求教学以应用为重，在教学中应安排大量的实操训练。高职院校必须建设自己的实践教学基地，修建并维护好诸如模拟客舱、游泳池及救生设施、计算机CBT系统等设施设备，以便学生能在校内完成基本职业技能训练，实施职业养成教育。
4、针对空中乘务专业的特殊性，实施半军事化管理。企业对空中乘务员的外貌有较高要求，美丽端庄、苗条健康是空中乘务专业学生入学的基本条件。很多高职院校为了保证学生的外表符合企业要求都提前面试，合格后根据高考成绩择优录取，由此造成本专业学生文化课成绩良莠不齐，绝大部分学生文化基础较差，自我管理能力不强。而民航企业对空中乘务员的管理非常严格，绝不允许自由散漫，在招聘院校毕业生时特别注意学生的基本素质和自我管理能力。民航企业甚至更热衷于进行社会海选，让空中乘务专业学生与社会其他专业学生一起面试，择优录取。高职院校在学生就业竞争越来越激烈的前提下，必须对本专业学生进行半军事化管理，对学生起床、出操、早读、上课、午休、就寝等严格要求，使其养成良好的生活习惯，这样培养出来的毕业生能很快适应就业后的艰苦工作和严格管理。毕业生的良好素质有助于提升高职院校专业办学的品牌，使高职学历教育在竞争中立于不败之地。
企业职业培训和社会培训中心的迅猛发展，加之院校之间的竞争，给高职空中乘务专业学历教育带来了极大挑战。空中乘务专业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须充分发挥学历教育的优势，取长补短，促进自身的发展。
