时间：2022-10-09 02:19:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业文化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业；管理；探讨
引言
近些年来, 随着市场竞争的白热化, 通讯手段的现代化, 高新技术产业的发展, 以及世界经济一体化进程的加剧和人文精神的体现, 文化这一涵盖社会、涉及人类总体行为的综合性范畴, 其意义早已超出学术研究的范畴, 更多地占据经济领域, 渗入普通百姓的日常生活之中, 促成了全球范围内独有的“文化热”。人们试图通过文化这个层面来透视和反思社会的发展趋势及动因, 力图为现代人类社会经济的发展来寻求一个新的坐标、新的支撑点和新的发展方向。越来越多的人认识到, 在经济发展的动力中, 思想观念、人文资源对经济发展的先导、促进作用日益突出。
文化有广义和狭义之分。广义的文化立足于人类在不同的历史时期独特的生产、生活方式, 将人类社会历史生活的全部内容统统摄入“文化”范畴。狭义文化则排除了人类社会历史生活中关于物质生活层面的活动及其成果, 专注于精神活动创造的成果, 也就是从观念形态角度来定义文化。从这一意义上说,“文化就是代表一定的民族特点的, 反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和”我们这里所谈论的文化主要是狭义文化, 也就是观念文化或精神文化。它表现在经济、政治、社会乃至思想文化意识形态的方方面面。其中, 文化的经济方面, 即人同物质资源的关系, 主要表现为人们以一种怎样的方式去指导资源的配置, 是传统的方式、命令的方式还是市场的方式; 文化的社会方面, 指人与人的关系, 它表现为人们之间以怎样的价值准则来规范自己的行为, 以使一个组织的所有成员能够协调一致; 文化的政治方面, 即人与国家的关系, 主要表现为人们以怎样的法律和政治制度安排来建立秩序和规定权力。至于文化的社会意识形态方面, 即人与整个世界和整体人类之间的关系, 它主要表现为一批具有共同的经济、社会和政治制度的人的观念意识, 表现为人们以怎样的信仰、世界观和价值观来看待世界和人类自身, 如人在世界中的地位,人的本质和人生意义等。文化的这些方面, 共同作用于企业管理, 使得20 世纪80 年代以来在世界范围内形成了一种与传统管理方式不同的管理模式――文化管理, 并逐渐成为当代企业管理发展的大趋势。
一、关于文化对企业存在的意义和价值的新认识
人们从文化角度思考企业参与市场竞争所面临的一系列问题时, 对企业存在的意义和价值获得了一种新的认识, 即企业不仅要合乎市场机制, 它还必须作为“文化机关”而存在。传统的管理者认为, 企业之所以存在, 目的就是为了赚钱, 为了获取高额垄断利润。他们想尽一切方法和手段, 先是不惜采用违反人性的做法, 让工人连续工作十几个小时, 并雇佣童工、养成工等。在这一切做法遭到反对、不能继续有效的时候, 他们又采用了“大棒加胡萝卜”式的管理, 让工人为赚取那点可怜的生活费用, 象机器一样地工作。在这种管理失效以后, 管理者们才终于发现人的重要性, 在企业施行怀柔的管理。正如列宁所说, 资本主义管理的根本目的就是“为掠夺管理” ,“借管理来掠夺”。为了赚钱, 资本家不惜采取破坏环境的做法, 让社会公众承受环境污染的严重困扰, 赚钱成了企业经营管理者们天经地义的事情。
然而, 随着社会的进步和企业的发展, 经济生活中的物质生产日益呈现出和文化相互渗透、相互促进的态势,经济与文化的融合已成为经济发展的必由之路。特别是自20 世纪70 年代以来, 西方国家的经济与文化的联系日趋广泛和深入, 商品中的文化含量越来越高, 文化价值在商品中所占价格的比重不断增长, 在引起经济增长的超经济因素中, 文化的因素所起的作用愈来愈大。随着全球“文化热”的兴起, 公众追求具有文化价值取向的经济增长, 企业主体、企业产品和服务等均成为精神文化的载体,企业内环境和企业外环境均成为精神文化的场所。经济的发展要以文化作保证, 企业的决策同时也是文化的决策, 从这个意义上说, 企业的竞争不仅仅是经济上的竞争,同时也是文化的竞争。经济与文化一体化发展的趋势, 促使管理学家们和企业家们从哲学和战略的高度来思考一系列的问题, 其中最根本的问题即是“公司为什么存在”的问题。通过思考和实践, 他们发现了企业存在的文化意义和文化动因。
其实, 一些优秀的企业家很早就对企业的使命进行了思考和实践。如松下幸之助认为, 企业的社会责任有如下三项: 第一, 企业必须对提升社会生活、为人们创造幸福而有所贡献; 第二, 从所营运的企业中获得适当的利润, 并将此利润以各种形式回赠给国家和社会; 第三, 在包括公害问题在内的各种问题的解决上与社会保持协调一致。很多成功的企业家认为，企业要获得生存发展的权利, 就必须为社会提供优质的产品和服务, 尊重职员和顾客, 并协助解决各种社会问题, 包括环境问题。国外管理推销专家认为在服务业领域 缺乏人情味是最大的失礼。要使出售商品或服务的行为与人们领略一种文化氛围的心境在不知不觉中融为一体的话, 这种文化氛围的营造是需要动脑筋的, 从这个意义上讲, 高水平的服务业企业, 已不仅仅是劳动力密集的企业, 而是智力已占很大比重的企业了。知识、智力等文化要素的竞争, 对服务业的影响越来越大。让人领略到一种文化氛围, 让人觉得不是在单纯的购物, 而是像在从事一种自然而然的事。就是服务应进入的高层次的境界。透过这些思考和实践可以看到, 企业成功的文化意义和文化动因在于: 企业不仅仅是一个经济组织, 还是一个拥有社会功能的文化组织, 其经济活动既受社会文化的影响和制约, 也会对社会文化产生深刻的影响。可以说,一个真正成功的企业是那些能够自觉地认识到自己所应肩负的文化使命和社会职能, 并将这种使命和职能与经济活动融为一体的企业。
二、文化管理的价值建构
20 世纪以来, 尤其是80 年代以来, 微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物工程、遗传工程技术、新材料、新能源等现代科学技术日新月异, 大大改变了人类已有的生活方式、社会风貌以及人的世界观。在以脑力劳力为主的信息时代。除少数不发达国家以外, 人们的物质需求基本得到满足, 脑力劳动者的个人目标转向追求生活质量的提高, 追求丰富的业余生活, 追求优雅的生存环境, 追求自我发展和自我实现。如果说物质文明解放了人类的个性, 并同时赋予个体以满足其无限欲望能力的话, 那么信息时代的文化人普遍追求的是回归精神的家园。当代管理者首先必须针对文化人的特点, 把人类从高新技术的压力下解放出来, 重新确立人的主体地位, 克服高新技术带来的普遍价值失落的消极情绪, 帮助个体重新找回自信和价值, 回归精神的家园, 文化管理也就应运而生了, 它顺应了以脑力劳动为主的信息时代文化人的精神追求和需要。
企业文化的塑造、企业价值的建构, 意义在于: 一方面通过优秀文化的塑造, 潜移默化地增强企业对广大职工的号召力、凝聚力, 塑造员工良好的行为方式, 并以此塑造企业的良好形象; 另一方面, 通过企业精神文化建设, 使人在其精神实践中, 体验生命情感对人类的极端重要性, 从而反思人类存在的积极意义, 培养良好的人际关系和感情文化, 使人们在共同的价值观念的作用下, 陶冶情操, 激发斗志, 自觉地努力工作, 油然而生出一种人与人之间的依恋感及人与企业之间的交融感, 使人们从工作生活的压力和生存价值意义的失落感中解放出来, 走向心灵的自由, 真正趋向马克思所预见的人的自由的、和谐的、全面的发展。文化管理必将成为人类的精神家园。
不断建构和创新企业文化, 是文化管理的重要内容。中外任何一个长盛不衰的成功企业和组织, 都有一种相对合理、富有生命力的企业文化。“企业文化是企业的灵魂和精神凝聚力”, 也是其生命力的源泉。从世界范围来看, 欧美企业和日本企业文化管理的模式是不同的。欧美企业在管理中主要依靠创新制度、方式、标准、规范、数量分析和讲效率, 靠加薪、提奖金等来组织和调动人的积极性, 改变人的信念、观念和行为准则。日本企业则在管理别注重人作为社会人的特性和人的精神力量的作用,注重人的观念、信念及行为准则的作用。如果说前者是一种注重原则和控制的制度型文化的话, 那么后者则是一种注重人情和人性的精神型文化。实际上, 形成了既有原则, 又有精神要求的较为理想的文化管理模式, 赋予了日本企业以极大的生机和动力。因此20 世纪70 年代以来欧美企业纷纷向日本企业学习, 把共同价值观念、团体精神等日本企业文化管理的特色放到了很重要的位置,文化管理风靡全球。
三、以不变应万变的哲学文化管理
随着信息时代的来临和世界经济一体化进程的加速,企业管理面临的环境变幻莫测, 单靠经验、科学和行政命令式的管理是很难把握住时代变迁、环境变化这只千面猴的脉搏的。只有文化管理, 它提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架, 它以文化的相对独立性、统一性、稳定性和包容性等独特的品格, 作用于经济发展和企业管理,独步于变幻莫测的地球村落, 连结时间和空间, 沟通过去、现在和将来, 为分布在世界各地日益变化的庞大的跨国公司带来了统一和稳定。富有文化气息的企业名称、企业标识、企业设施, 具有时代意义的建筑式样、雕塑、绘画、装饰, 优美的仪式, 悠扬的厂歌琴音等等, 不仅能营造优美的环境, 也能给企业带来巨大的经济效益, 提高产品的竞争力和公司的知名度、声誉度, 更能给处于高科技和现代工业文明重压下的人们带去一丝温馨和浪漫, 稍稍消解现代商战和竞争的冷酷无情。职工是“社会人”, 他们不是单纯追求金钱收入, 还有社会方面、心理方面的需要。因此, 作为一个管理者不能单纯从技术和物质条件着眼, 还必须从人的社会需要和心理要求方面来鼓励职工提高劳动生产率。“无情的竞争, 有情的管理” , 理性与非理性的融合, 熔各种管理理论于一炉的文化管理就是这样使经济与文化奇妙地结合在一起, 给跨国公司的全球管理注入了生机与活力。这种以不变应万变的辩证思维方式, 使文化管理兼具哲学的品格。
企业文化与企业经营管理“融合点”的缺失，导致我国企业文化建设“落地难”、“价值效果差”等问题难以解决。从根本上解决企业文化管理的有效性问题，必须首先从理论上澄清企业文化管理的概念，然后，在此基础上加强对企业文化管理方法和管理工具的研究，建立良好的管理平台。
企业文化管理概念辨析
学界和业界经常在不同的语境下使用企业文化管理概念，造成了企业文化管理概念的混乱。一种主流的代表性用法是把企业文化管理当作管理的最高阶段，是一种相对于经验管理、科学管理、制度管理的全新的管理模式（王斌，2008；王长根，2011）。有学者认为企业文化管理是“灵魂管理”，企业文化管理的中心是“经营灵魂”，而不是“事务”。这种观点实际上把企业文化管理理解为“用文化进行管理”，是一种“基于文化的管理模式”（黎永泰，2001）。把企业文化管理理解为基于文化的管理，理解为一种高于制度管理的全新管理模式，这符合管理科学发展史实，与西方企业管理经典著作（《追求卓越》、《Z理论》内容摘要：企业文化管理既包括了“对文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”。企业文化管理的有效工具应当是建立在先进组织绩效管理观念基础上，能科学描述、衡量、管理企业文化，并能满足组织持续发展和文化不断变革与创新需要的工具。平衡计分卡符合企业文化管理工具有效性的基本要求，是企业文化管理十分有效的工具和平台。关键词：平衡计分卡企业文化管理管理工具管理平台等）的观点相一致，有其合理的历史逻辑性。然而这种企业文化概念传入中国以后，经历了“三次热潮三次消退”，人们最终发现并不好用，结果是“说起来热闹，看起来重要，有何效果不知道”（董平分，2012）。把企业文化管理理解为“基于文化的管理模式”在西方企业界是根本不成问题的。基于成熟市场经济条件下的西方企业，企业所处的政治、经济、文化等社会环境与我国企业相差甚远。西方职业经理人能很好地把制度管理、组织设计、流程管理、战略管理与企业文化结合起来，因为他们的管理基础相当扎实，结果是锦上添花，企业文化大大增强了企业的竞争能力。而我国企业的管理基础薄弱，职业经理人的职业化程度较低，加上我国特有的文化，试图仅仅依靠企业文化建设来增强企业素质提升管理能力注定是要失败的。因此，初涉市场经济的中国企业，对“基于文化的管理”总感觉飘忽不定，难以捕捉，最终导致越来越多的企业文化建设游离于企业经营管理之外。在这种背景下，我国理论界为寻找出路，试图在更深、更新、更适合中国国情的层面上解读企业文化管理。黎永泰（2001）明确提出企业文化管理是一种新的管理思想、管理制度和管理方法，并对作为管理思想的企业文化管理的思想内容作了系统的梳理和介绍，对作为管理制度的企业文化管理的内容从制度构建的角度做了较为深入的探索，同时对企业文化管理的方法类型进行了初步研究。黎永泰的研究处于“基于文化的管理”向“对文化的管理”转变的转折时期，企业文化管理的概念仍然比较含糊。随后几年，学者们开始关注企业文化管理的另一层含义，即“对文化的管理”。随后曾昊（2010）从文化管理有效性测评的角度出发，认为企业文化建设和企业文化管理这两个概念的内涵和外延是可区分的。“企业文化建设管理指以企业文化为建设和管理对象所实施的一系列管理活动和管理过程”。目前，我国理论界对企业文化管理概念的认识越来越清晰，已有学者对企业文化的资源属性进行研究。聂清凯和何浩明（2012）认为企业文化是“企业的一种组织资源”，“是企业的一种特殊的战略资源”。由此看来，我国已有学者把资源基础理论（resource-basedview，RBV）当作企业文化的重要理论基础。无疑，企业文化的资源属性能够为企业文化管理的理论研究和学科构建提供可能性和必要性。基于前面的分析，笔者认为企业文化管理指的是对“企业文化”这一组织资源进行的PDCA管理，它是企业管理的一个子系统，它既包括了“对文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”，前者是企业文化管理的前提和基础，后者是企业文化管理的目的和归宿。
企业文化管理工具的有效性及其要求
关于企业文化管理的方法，国内已经有很多的研究。王吉鹏（2006）把企业文化划分为流派。通过对流派的分析可以得知，我国学者对企业文化管理方法的研究主要体现在“原则和要求”（如领导重视、全员参与、与人力资源管理相结合、战略导向等）和“具体的技术方法”（如文化测评诊断的技术、文化变革的方法与步骤、文化冲突与文化整合方法、跨文化管理的方法、价值观提炼的方法等）的研究上。这些研究成果无疑对中国企业文化建设产生了极大的影响作用，也为企业文化管理学科体系的构建奠定了坚实的基础。但是，因“原则和要求”过于宽泛，缺乏实践操作框架和工具，导致实施困难，效果也难预期；“具体的技术方法”更像一颗颗珍珠，因缺少把珍珠串联起来的线，导致好技术好方法的价值难以体现”。为了走出这一困境，有学者把企业文化管理与ISO9000体系相结合，研究了两者之间的融合关系（葛彦明，2004；曹宇，2004）。华锐（2010）进一步参考借鉴ISO9000族标准，把企业文化建设的内容作为系统体系，将国际上先进的质量管理方法运用到企业文化建设中，探索建立了企业文化体系化管理方法。应当说，企业文化体系管理开创了企业文化管理的新视野，是致力实现企业文化与企业经营管理“相融合”的有益尝试，如果执行到位，“能够使企业文化建设的方针更明确，目标更清晰，能够制定具体、可量化的指标，并细化分解到各个层次，变定性管理为定量管理，使企业文化建设看得见、摸得着”。但是，ISO9000族标准属于质量管理体系的一组国际标准，因其适用范围及要求的限制，用于企业文化管理首先面临两大风险：一是关注的内容不全面，且属于符合性审核。ISO9000族标准特别是2009版ISO9004虽然全面描述了一个完善的质量管理体系所包含的过程，致力追求顾客及其他相关方的满意，但没有包含企业经营绩效的全部内容，如“社会责任、战略策划及经营结果”。ISO9000族标准特别是ISO9001主要聚焦于组织中最直接影响着产品质量和服务质量的那些职能和过程管理活动。同时，ISO9000族标准是对过程的合格评定，从符合性入手重在发现与规定要求的偏差。企业文化管理追求的是企业的持续成功，是企业的卓越经营与管理。二是ISO9000族标准没有梳理各经营管理要素之间的因果关系，这样也就无法定位企业文化在质量管理体系中的位置，也无法衡量企业文化的价值，这给企业文化与企业经营管理的“相融合”设定了不可逾越的鸿沟。笔者认为，ISO9000体系不适宜用来构筑企业文化管理的框架，基于ISO9000体系的企业文化管理工具不可能是理想的、有效的工具。作为企业文化管理的有效工具至少应当满足以下六个方面的要求：第一，有效的企业文化管理工具必须指向企业的整体绩效，同时指向企业的长远发展和持续成功。只有指向组织整体绩效和长期绩效的管理工具才能为组织构建优秀的文化以及完善的文化提供科学的手段、途径和平台。第二，有效的企业文化管理工具必须建立在先进的组织绩效观的基础上，它所内含的管理理念必须与企业文化所倡导的理念高度契合。组织绩效观念是企业文化的重要组成部分，组织绩效观的先进与否，直接影响企业文化的先进与否。一个只仅仅考虑股东利益的管理工具，其塑造的文化也只能是股东利益至上的文化。第三，有效的企业文化管理工具必须能够准确描述企业文化与企业经营战略、与企业各经营管理要素和经营管理结果之间的关系。文化管理工具若不能梳理文化要素与企业经营管理其他要素的因果关系，不能揭示与经营管理结果之间的因果关系，就无法准确把握企业生存发展究竟需要什么样的文化，或者必须消除什么样的文化。第四，有效的企业文化管理工具必须能够科学衡量企业文化要素在经营管理中的建设目标和最终指标。理想的文化管理工具应当能对管理的客体—文化要素（价值观、文化氛围、员工的行为方式等）进行科学衡量，无法衡量的东西是无法管理的。有效的文化管理工具可以化无形为有形，化定性为定量，使管理指标变得具体清晰，易于管控。第五，有效的企业文化管理工具必须有一个成熟的管理体系支撑，从而实现企业文化管理的PDCA循环，推动企业文化不断变革和创新。不能支持文化管理PDCA循环的管理工具无法保证文化管理目标的实现，更无法保证文化管理在更高阶段上的循环，终将带来文化管理的半途而废。第六，有效的企业文化管理工具不应该是单纯的文化的管理工具，它应当是组织整体绩效和长远绩效的管理工具，是一种综合性的管理平台，只有这样的工具和平台才能真正实现企业文化与企业经营管理的高度融合，同时，这种工具和平台又具有兼容企业文化管理其他方法、技术的属性，利于发挥企业文化管理的专业技术优势和职能管理作用。
平衡计分卡是企业文化管理的有效工具
平衡计分卡（BSC）是卡普兰和诺顿于上世纪90年代创建、经过近20年完善发展的组织业绩评价系统和战略管理体系。平衡计分卡有三大特点：始终以战略为中心；重视协调一致；强调有效平衡（方振邦等，2010）。从企业文化管理的角度来看，平衡计分卡最大的特点是将组织文化看做组织的无形资产，是企业战略性资源，并首次以管理工具的形式将组织文化纳入管理框架内，构建起了描述、衡量和管理企业文化这种战略性资源的科学体系，有效解决了企业文化和经营管理的“融合难”问题。平衡计分卡符合企业文化管理工具有效性的六个方面的要求，是企业文化管理十分理想的工具和管理平台。第一，平衡计分卡是建立在先进的组织绩效观念基础上的组织整体业绩评价工具，而这种组织绩效观念恰恰也是企业文化所倡导的。平衡计分卡是组织整体业绩评价体系，其管理目标指向企业的长远发展。相对于传统的业绩评价工具，卡普兰和诺顿把非财务指标系统地引入平衡计分卡，从而实现了组织业绩评价研究的重大突破。事实上，对企业而言，财务绩效和非财务绩效都是企业总体业绩不可或缺的组成部分。平衡计分卡顺应知识经济的时代要求，高度重视无形资产在企业竞争优势建立中的重要影响作用，引入客户、内部业务流程、人力资源、信息管理、组织文化等方面的非财务指标，对企业绩效进行全面的、综合的科学评价。同时，平衡计分卡按照创造价值的时间的长短，把内部业务流程划分为：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程，每一类流程在不同时点为企业创造价值。管理者可以通过内部流程的不同组合，形成不同的战略主题，以确保企业的长短利益得以兼顾，从而实现企业的可持续发展。平衡计分卡与企业文化一样都聚焦组织的整体绩效和长期绩效。第二，平衡计分卡克服了股东利益最大化、股东利益至上的狭隘观念，主张实现利益相关者的利益平衡和最大化。国内有学者研究了平衡计分卡的理论基础，认为，平衡计分卡是“利益相关者理论的体现”（许敏等，2012）。平衡计分卡通过在财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面分别设置多种目标，综合考虑企业的核心利益相关者利益，多角度全方位衡量企业绩效，帮助管理者将组织的战略目标转化为具体的实施指标和监控指标，以支撑企业成功实现愿景和战略。曾有利益相关者推崇者质疑平衡计分卡：“平衡计分卡实际上关注的只是股东、客户、员工三个与企业密切相关的利益相关者”（秦杨勇，2011）。卡普兰和诺顿（1992）强调：“并非所有利益相关者都一定要在业务单位的平衡计分卡中占有一席之地。平衡计分卡的结果指标和动因指标应当衡量那些为企业创造竞争优势和突破的因素。只要利益相关者的利益对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡”。相对于传统的业绩评估和企业战略分析模式，平衡计分卡注重对于企业有重要影响的利益相关者的利益关系平衡。这不仅与企业文化倡导的“以人为本”的核心理念完全吻合，而且把“以人为本”真正落实到了经营管理的实际工作中。第三，平衡计分卡强调组织发展“硬”因素和“软”因素要兼容整合。企业文化管理把人力资源、工作作风、共同价值观、基本信仰等“软性”要素看成是企业成功的决定性因素。卡普兰和诺顿（2004）也认为无形资产在实现持续性的价值创造中发挥着杠杠的作用。平衡计分卡把组织的使命、核心价值观、愿景放在战略地图的最顶端，始终牵引着组织的战略；把人力资本、信息资本、组织资本三类无形资产作为内部业务流程的驱动因素放在学习与成长层面，始终支撑着业务流程的价值创造过程。可以说，在平衡计分卡的框架里，没有无形资产这一“软性”因素及其与“硬性”因素的有效结合，就没有企业的价值创造。方振邦等（2010）这样评价道：“平衡计分卡把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点”。可见，平衡计分卡对无形资产，对企业经营管理的“软性”因素，特别是对企业核心价值观的高度关注，完全有别于传统绩效管理工具。第四，平衡计分卡构建了描述、衡量和管理企业文化这种战略性资源的十分完善的体系。卡普兰和诺顿（2004）有句名言：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。笔者认为企业文化建设与企业经营管理“融合难”，其原因始于对企业文化缺乏清晰的科学的描述。没有描述，势必无法衡量，最后无法管理。平衡计分卡开发了一个十分有效的管理工具—战略地图，通过战略地图寻求绩效因果关系，进而可以准确描述企业文化与长期股东价值、客户价值主张、内部流程（运营管理、客户管理、创新管理、法规与社会）、人力资本、信息资本等战略要素之间的因果关系；在描述的基础上，通过测量现有的员工态度、行为以及气氛，平衡计分卡可以用“战略准备度”（即无形资产满足战略要求的程度）来衡量企业文化与组织战略所要求状态一致性的程度（也就是对公司使命、愿景和核心价值观的共识程度），进而根据“战略准备度”制定文化平衡计分卡，内容包括：文化战略发展目标、指标、目标值及行动方案；在科学描述与衡量的前提下，企业文化管理就可以利用平衡计分卡的“六阶段管理体系”实施企业文化的流程化管理，通过监督、查验和学习不断修正文化战略目标和行动方案，进而不断推进企业文化的变革与创新。第五，平衡计分卡能够兼容企业文化管理的优秀方法和技术。“平衡计分卡是集管理学之大成的一种新的管理平台”（方振邦等，2012）。企业文化管理的所有方法、技术都可以融入平衡计分卡这一管理平台。在战略开发阶段，应该发挥企业文化的理论优势和技术优势，做好企业使命的明晰、愿景的描述及核心价值观的提炼工作。在设计开发企业文化战略地图、平衡计分卡、考评量表的时候，也应该充分发挥企业文化技术方法的优势，做好企业文化的测评、规划、活动方案制定与选择、传播媒介的设计制作、沟通管理等等方面的工作。同时，在应用平衡计分卡推行企业文化管理的过程中，也应当高度重视高层领导的作用，发挥领导在文化建设中的缔造、倡导、示范、激励、变革的作用。因此，从这个意义上说，平衡计分卡与企业文化的具体工具、方法和技术不排斥也不冲突。综上所述，有效推行企业文化管理一定要实施平衡计分卡，因为平衡计分卡是企业文化管理最理想的平台，是企业文化管理的有效工具。但在实践中，推行平衡计分卡的中国企业有忽视企业文化的倾向，不推行平衡计分卡的企业又在轰轰烈烈的搞企业文化建设。这种窘境的出现原因十分复杂，但对平衡计分卡与企业文化管理的关系认识不足，无疑是最根本的原因。应用平衡计分卡推动中国企业文化建设尚处于探索阶段，至今没有特别成功的案例，当务之急是迫切需要实践验证。
作者：李宝生 副教授 卢德湖 副教授 单位：闽西职业技术学院管理系 闽西职业技术学院经济系
关键词：战略管理；企业文化；企业发展
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0037-02
随着全球经济一体化步伐地不断加快，现代企业的发展面临着越来越多的挑战和机遇。21世纪的今天，经济全球化、信息——生物技术的高度融合以及竞争地不断加剧，全球市场环境变得越来越复杂，其中既蕴藏着广阔的发展前景，同时也给现代企业的发展带来了全新的挑战。现代企业想要在未来的世界里谋求自己的一席之地，就要不断提高自身的核心竞争力，而要提高核心竞争力，就必然要大力抓好企业的战略管理和企业文化建设，也唯有给企业制定切实可行的发展战略、营造出了健康和谐的企业文化，才能真正促进企业不断地健康向前发展。既然如此，我们又该怎样去做呢？笔者认为，我们想要搞好企业的战略管理和企业文化建设，首当其冲的应该是先要搞清楚什么是战略管理、何谓企业文化这一基本问题，然后再去分析二者之间的关系所在，只有这样，我们才能谈得上去提高企业的核心竞争力，抓好企业的战略管理和企业文化建设。鉴于此，本文将就战略管理、企业文化的含义以及二者之间的关系做一简单探讨：
一、战略管理、企业文化是什么
伴随着市场竞争的不断加剧和商业环境的进一步恶化，战略竞争和战略管理已经成为现代企业发挥自身竞争优势、走向发展壮大的关键所在。我们要理解“战略管理”这个概念，首先要搞清楚什么是战略？根据著名管理学家纳格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯的定义，战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。很显然，战略管理就是指对战略的一种规划和管理，它是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动，包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。而企业文化则是指企业在长期生产经营管理过程中形成的意识形态、价值观念以及与之相适应的制度体系、行为规范、道德准则和组织机构的统称，它通常分为三个层次：第一个层次是企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；第二个层次是企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；第三个层次是指企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。
二、战略管理与企业文化的关系
战略管理和企业文化构成了现代企业发展的重要组成部分，在引领企业发展过程度发挥着重要的作用，那么，二者之间到底是一种什么样的关系呢？
（一）战略管理与企业文化，何者第一性
笔者认为，战略管理与企业文化之于企业而言，企业文化应该是第一性的，战略管理处于从属地位，从某种意义上讲，有什么样的企业文化，必然会引领着什么样的企业战略选择。众所周知，一个个体抑或是一个组织，它们的行为都是在一定的意识形态和价值观念的指导下而作为的，而不是相反的行动指挥意识；每一个理性的组织或个体，都是在经过理性思考和考量之后，按照自己意识里的价值判断做出选择，进而通过行动这个载体表现出来。企业从诞生的那一天起，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化引领下，形成了企业自己的战略选择，与此同时，战略选择的形成，也在某种程度上能动地影响着企业的文化变革。
（二）企业文化是企业战略管理的重要手段
一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至最底层的员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心、焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。
1.企业文化对于参与企业战略实施的员工具有独特的激励作用
大家都知道，一个企业战略目标的顺利实现，需要企业全体成员上下一心的共同努力，才会顺利完成企业的发展愿景。优良的企业文化氛围，暗含着整个企业的共同价值观和行为准则，并且会形成一个优良的共同愿景，这个在企业文化氛围中形成的共同愿景既能够让人们激情澎湃，调动大家的积极性，又能够让人们为了实现共同愿景而自觉努力奋斗，进而实现企业的战略目标。
2.企业文化具有良好的约束功能
从新制度经济学的角度来看，人都是倾向于机会主义的高级动物，在没有任何监督的情况下，人们总是会期望实现自身利益的最大化，这就不可避免地有时会影响到企业的切身利益。因此，任何组织里的个人，都需要某种程度上的约束或限制。对于企业而言，只有通过企业良好文化氛围的营造，形成人性化的制度体系和积极向上的价值规范，才能真正实现企业人的良好管理。一方面，我们要制定合理完善的人性化管理制度，用制度来管理人，达到硬约束的目的，但制度毕竟是人所制定的，人又是有限理性的动物，难以达到完备，因此，我们还需要另外一种软约束，这就需要通过一种企业文化的教育，引领一种共同的舆论导向、共同的行为规范和形成全体成员自觉的行动来实现一种软约束。
3.企业文化始终引领着企业战略的实施
企业文化是解决企业面对外部生存和内部团结的一套哲学，是企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯的总和。企业文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的语言明示着企业的发展方向和目标，并通过制度的形式把企业的精神和战略目标内化在人们的行为举动上。企业文化的价值目标是企业员工的共同目标，而企业的战略选择正是在这一共同价值目标的指导下做出的决策。因此，企业文化正是通过全体员工的共同价值目标引领着企业的战略布局与实施，它对员工有着巨大的吸引力，是企业制定目标和企业作为的共同诱因。
（三）企业的战略管理与企业文化必须要相互适应和协调
一个企业文化的形成，经历了一个相对较长的历史时期，具有相对的稳定性，一旦形成，就很难改变，具有一定的持续性，因此，企业的战略管理就必须要适应已有的企业文化，不能毫不顾忌企业文化的现状，盲目实施企业的战略抉择。
有人从企业战略与文化相关性的角度出发，把企业文化划分为三种不同的形态：一是战略互助型企业文化，即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业战略目标相和谐；二是战略制约型企业文化，即企业文化与企业战略目标相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏，尤其是当企业实行新的战略时，传统的企业文化往往会成为新战略实施的制约因素；三是战略非相关性企业文化，即企业文化对企业战略无明显影响。通过这种分类我们不难看出，在企业文化引领下制定的企业战略选择，能否顺利实施，还需要实现二者之间的良性互动，一方面既要不断去丰富完善企业文化，以期实现对企业战略管理的支持，形成一种战略互助型企业文化，另一方面也要根据企业文化的现实状况，适时调整战略抉择，最终实现企业战略管理和文化建设的双赢局面，实现企业利益的最优化选择。
综上所述，对于一个企业而言，想要在当前的全球经济一体化、竞争越来越残酷的市场环境中谋取自己的位置，就必须既要抓好企业文化建设，同时也要做好战略管理的实施，做到两手都要抓，两手都要硬，才能不断提高企业的核心竞争力，真正实现企业的良好健康发展。
参考文献：
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【关键词】企业文化，企业重组，文化整合
作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。
1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道
对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2企业重组中的文化障碍
在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
2.1企业之间文化传统的差异
所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差
在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、合作和竞争的观念。
2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理
企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。
2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识
在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。
2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理
企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易产生对企业文化变革的消极观望的心理。此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。
3企业文化整合的基本类型
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组中的文化整合有四种基本类型。
3.1文化替代式
当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
3.2文化融合式
在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。
3.3文化促进式
当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳步提高。
3.4文化隔离式
这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
4企业文化整合的方法和步骤
企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步骤进行。
4.1企业文化诊断
这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。
4.2企业文化设计
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执行文本。
4.3企业文化整合的实施
按克特温勒的看法，人的态度改变程序可以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。
参考文献
所谓“国学”，就是泛指中国传统文化，任何一种文化，尤其是像中国文化这样具有如此强大生命力的文化，它的发展变化，一定要通过“内因”的“根据”起作用的。中国人中间出现了一个“国学热”，这样一种文化现象表明，在许多中国人心目中产生了这样的心理需求：在中国改革开放和现代化建设取得突破性进展的今天，在推动中国社会从传统社会向现代社会转型的历史进程中，人们已经越来越深刻地感受到、认识到，社会的进步应该或许也只能表现为传统文化在革命性变革基础上的“复兴”，中国的现代化将必然表现为中华文化的伟大复兴，表现为中国传统文化在新的历史条件下形成新的形式和符号，成为具有鲜明中国特色的现代文明生活方式的载体。
“文化发展”，不仅仅是其各种外延形态和表现形式的发展变化，同时也应当是其内在本质、特质的革新。我们到海外去，许多人特别是海外的中国人，还是一眼就看出我们是中国人，不一定是因为我们的黄皮肤，而一定是我们行为举止特别是思维方式中的中国文化。 在中国走向和平崛起的历史条件下，人们从包括“国学热”在内的各个方面推进中华文明的复兴，这是社会进步的体现。
国学热最早主要是北大、清华、复旦这些大学里面，总裁班、企业家的各种培训班里面开始讲国学，现在逐渐开始，原来讲的是插在里面讲，现在是一个一个的班，主要是讲一个背景。于是，对于西方管理、企业文化学习多、学习厌了的企业家们开始寻求一种“文化的回归”，通过对国学的学习与研究，然后寻找到一个使之与企业文化嫁接起来的交叉点上，以便通过“国学”的博大精深中国文化因素来指导企业文化的构建与形成，从而使“国学”与“企业文化”形成一种有效的互动。
虽然我们所认同的企业文化就是一群人在共同的理想、共同的追求、共同的价值理想上，使企业上下有一个共同解决问题的思想和手段，但如果与“国学”进行对接和融入就应该包含：民族文化、地理文化、行业文化、企业名称文化和董事长（老板）文化、最后是团队文化在其中。这里更要强调出企业文化的核心就是价值观，就是要统一大家的思想，形成一个共识，来适应社会、适应市场竞争这么一个环境，最终起到一个凝聚能量、持续发展。
几个文化加起来，才有真正的价值核心理念。文化就是人化。传统文化是特别注重人的。国学，一定要抓住核心，是以“人”为核心的。就是一个中心、三个代表。一个中心就是“易”为中心。三个代表从精神层面、理论层面、价值观层面来解决现实利益的问题。
一个国家，一定会有不同程度的文化底蕴，作为拥有五千年浑厚文化积淀的“国学文化”更应该被企业家深挖出来，用于能够引领并指导企业长远规划和发展的企业文化当中。实际上，作为我们企业，如果文化没形成主流，你的产品推广就会受到限制，因为企业文化肯定在品牌上有所体现。因为不论你是在中国的品牌、产品出去，还是在国外市场，你的品牌高度不够，参与竞争的难度就非常大。
为什么五粮液发发展既迅束又壮大？就是因为它是一个国学很深的一个企业，有着浑厚的企业文化基础作铺垫。其实五粮液对企业文化的理解，核心是中庸，五粮液中庸，其实中国的国学是包括了道教、儒教、佛教等于都是包括的。因为是五种粮食、是平衡，喝酒达到这种平衡，强调我们自身。粮食两点，一个是我的营养平衡；一个是身体平衡。很多人的思想，就是徘徊在中庸之上，把思想变成物质，就是我们五种粮食的酒来表现的。五种粮食是配套，五行来讲就是文化。粮食是五种粮食的精华，酒讲的地理位置，作为五粮液，就直接针对了国学中的文化。这里面有人和人、人和社会、人和自然的一些关系。
中华文化的特征，是定性的，这就是中国文化的核心，也是中华民族文化最核心的方面。国学就是儒家、道家、还有和谐思想，天人合一、以人为本，这就是我们思想核心的东西，是共性的东西。现在掀起“国学热”，很多的企业老总对于国学是什么并不清楚，对现在的职业道德也不是很清楚，更容易接受的是一些封建的东西。有一些老总讲中国式的老总，实际上更多讲人性，怎么去适应员工？怎么去了解员工？不论是我们以前说无私奉献，有的时候我们要公平、公正、公开，有的时候企业宣扬要特别能战斗、或者说团队合作这种精神境界；还是企业的战略、营销理念和道德规范能不能让打动企业内外，并使员工和管理者来共同遵守这种道德规范？根本一点就是要统一大家的思想，形成一个共识，来适应社会、适应市场竞争这么一个环境。最终起到一个凝聚能量、持续发展。
我们讲得更多是“情理法”，如果你在讲情的时候你忽略了理，那也是不行的。因为国学在对企业文化建设当中，最大的一个作用，就是建一种信仰。中国最大的危机是信仰危机，表现在信仰的多元和缺失。把国学中优秀的成分精选出来来，建立一种人生的信仰，可以使企业中的员工不仅有归宿感，而且有信仰感。
论文摘要：文章通过对企业文化的分析，进一步阐述了企业软实力在企业发展中起到的独特作用。并指出如何培育企业软实力增强企业竞争力。
企业文化是企业的软件，也是企业的软实力。企业文化对提升员工素质，提升竞争力，提高内部竞争力有重要的作用。总书记在十七大报告中提出“文化软实力”这一概念并强调：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素”，“要坚持社会主义先进文化前进方向，兴起社会主义文化建设新，激发全民族文化创造活力，提高国家文化软实力”。可见“提高文化软实力”已经被提升到了国家战略的高度。
一、企业软实力的内涵与表现形式
“软实力”一词最早由美国哈佛大学肯尼边学院院长约瑟夫·奈提出，他认为实力是指影响别人以达到你想达到目的的能力，实现方式有三种：威胁(大棒)；利诱(胡萝卜)；吸引(自由选择)。其中第三种就是软实力。软实力包括价值观念、社会制度、发展模式、民心指向、思想文化吸引力、国际影响力与形象等，其核心在于价值观。
企业软实力是相对于企业设备、厂房、资本、人员、经济规模等以物化形式存在的硬实力而言，而以企业组织模式、行为规范、价值理念、科技实力、管理能力、品牌商誉、企业文化、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的要素。
“软实力”的表现方式更多的是突出体现在对内：企业文化具有较强凝聚力，充分凝聚企业团队中每一个员工的智慧，充分发挥企业团队中每一个员工的创造力，充分释放企业团队中每一个员工的潜能，从而达到增强企业团队的凝聚力、激发企业员工的创造力、提高企业整体战斗力、内强素质的目的。对外：通过大量生动形象、扎实具体的工作，对公众利益、生态环境、社会进步、社区和谐负责任的良好的企业社会美誉度、公信度，拥有为社会广泛认知的名牌产品，较高的产业集成能力和自我创新能力，获得有利于推动企业发展的政策扶持环境，公众评价环境，人际和谐环境等。在全社会和广大消费者心目中形成强势持久的影响力、感召力和辐射力，从而达到外塑形象的目的。
二、企业培育软实力的重要意义
市场竞争环境中的企业，必然要把提高自身实力作为重要使命。在竞争过程中，根据不同竞争要素在竞争中发挥的作用不同，又进一步区分为硬实力和软实力两个范畴。有专家分析过，由于受体制和发展阶段的影响，中国企业历来有重硬件。轻软件；重生产设施建设，轻技术创新投入；重生产经营，轻人力资源开发；重规模扩张，轻企业文化的倾向。实质就是重硬实力打造，轻软实力建设。在企业规模小的时候，把积累硬实力作为第一要务，这是不可逾越的必然过程。而在硬实力发展到一定程度，则必须重视并加强软实力建设，否则，软实力的欠缺弱化将成为企业做不大、做不强、做不优、走不远的“硬伤”。
重视企业软实力的打造，是由它在企业发展中所起的重要作用决定的。
第一，企业文化是企业的基础和灵魂。企业文化成为企业软实力的核心内容，是企业长远发展的精神动力，世界顶尖企业成功背后都有一个独特的企业文化作支撑，比如通用电器推崇的三个传统“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”，等等。企业文化像基因一样植入到企业组织中，渗透到每位员工的意识中。硬实力容易复制和替代，而以文化为基本构成要素的软实力却是看不见、摸不着、无法复制和替代的。在经济全球化的背景下，基于企业文化的企业软实力在参与国际竞争方面的作用和意义正在超越传统硬实力而成为制胜的关键。例如，随着买方市场的到来，企业之间的竞争日益激烈，传统竞争逐渐由有形产品竞争转向品牌竞争、服务竞争。而品牌和服务的竞争力正是由企业创新力、文化力所决定的。缺乏优秀企业文化的企业很难铸造出持久的一流竞争力，一流竞争力的获得和维系往往植根于优秀的企业文化。
第二，品牌是企业宝贵的无形资产。对于具体的一个企业而言，品牌即意味着竞争力。市场竞争从初级到高级阶段分别是成本、技术和品牌。品牌竞争已经是企业间竞争的高级阶段。而我们目前大多数企业似乎还处于低成本竞争的初级阶段。虽然，廉价重组的劳动力符合我国企业目前的比较优势，但是，如果一直满足于贴牌生产，满足于成为世界的加工厂，那么，我国企业始终只能在这一水平上徘徊。国际品牌联盟副主席弗朗希斯·麦奎尔就曾说过，如果一个企业仅仅试图利用廉价劳动力，为别人贴牌生产，同样可以快速成长，赚取许多利润，但是这样做不可能建立起优秀的企业文化。也不可能塑造出一个伟大的品牌。他考察中国后说：“中国企业在品牌建设方面最大的误区是低估了自己的实力，中国有能力生产优质产品，缺的恰恰是品牌的塑造。”品牌意识是软实力的重要内容。一个企业的品牌就是这个企业的市场名片，缺乏自主品牌，是目前我国企业竞争力不强的致命弱点。因此，加紧打造自主品牌是我国企业的必由之路。品牌不是孤悬于企业之外的招贴，而是企业内在素质的外化形式。从经营产品、经营资本到经营品牌，是企业软实力发展的必然过程。从创造产品名牌到创企业名牌，是企业软实力上升的必然趋势。
第三，人才队伍是企业的重要支撑。市场竞争中的比拼，说到底是在比拼人才。只要有了人才，没有实力可以创造实力。拥有人才，就拥有了实现既定目标的条件。流失人才，已有的实力也会丧失。因此说人才是企业软实力的根基。
第四，管理能力是企业的根本保证。企业管理能力是企业核心竞争力的重要内容，是企业发展的加力器，是社会关注企业实力的一面镜子，是企业软实力的重要体现。企业竞争的武器要靠适销对路的产品、用户信得过的质量和有竞争力的价格，这些无一不同企业管理密切相关，可以说企业成功一年靠促销、十年靠产品、百年靠管理。
第五，科技创新是企业的活力源泉。一个国家的现代化，关键是科学技术的现代化。一个企业的软实力，关键是科技创新的软实力。划分时代进步的标志，不再取决于能生产什么，而在于用什么生产。企业运用先进适用技术改造传统技术工艺的过程，是科技兴企的过程，同时也是对人的思想观念、时代意识、科学素质进行改造更新和升华的过程。营造出崇尚科技、崇尚创新的良好企业风气，企业软实力就获得了生长因子。增强企业硬实力十分重要。按照物质第一性原理，在任何时候、任何情况下，硬实力都是衡量企业做大做强的客观标准，增强硬实力，是企业的第一要务。增强企业软实力也很重要。按照物质变精神、精神变物质的辩证关系原理，软实力是硬实力的灵魂，是企业做大做强，尤其是做久做优不可或缺的支撑。要使企业持续发展、基业长青，必须把建设软实力摆在重要战略地位。
三、如何培育企业软实力
培育软实力比培育硬实力更为重要和艰难。现在，许多国内大企业都有进军世界500强的梦想，但注重的往往是产值规模。与世界优秀跨国公司相比，我国一些企业特别是通过“拉郎配”拼凑起来的“企业航母”，从表面指标看差距似乎不大，但以企业文化为主要内容的软实力则有天壤之别。经验表明，增加产量易，提高品牌知名度难；做大易，做强难。培育优秀企业文化，打造一流竞争力，是一项系统工程。
一方面，须扭转偏重硬件、忽视软件，注重生产、轻视文化的传统思维惯性和做法，把培育企业文化当做企业做大做强的力量源泉和关键环节。
［关键词］企业文化 企业管理 企业经营理念
现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。
一、企业文化是以人为中心的企业管理理念
企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
企业文化是一个由核心层、中间层和层构成的多层次的生态系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础，是企业文化的先决条件，往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。
中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看，当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”，需要较长时间得到企业员工的认同，而作为“制度”，则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中，特别是员工在认同过程中，如果超越了企业制度中约定的条款，便会催生新制度的产生，从而进一步发展和繁荣了企业文化。
核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是企业员工理念的最深层，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因，是企业文化的核心和灵魂，决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬，给日常工作以高远意义，是组织员工思想、行为的依据，也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化，形成共同认知，使得员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中，即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。
二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用
随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理有三个方面的作用。
第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。
企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来做相关的决策。因此，就必须放权，但放权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。
第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。
传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径，企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时，企业文化还通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，因此，对职工行为的控制更为持久和有效。
第三，企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。
企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。因此，企业将品牌和无形资产的培养作为企业发展的重要战略，作为系统管理来规划实施，已经成为许多优秀企业的自觉选择。
三、加强企业文化建设、推进企业文化管理的途径
企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方
面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。
第一，以人为本，不断激发企业文化管理的新活力。
知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，必须树立以人为本的管理思想，把人作为企业管理的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，而物的价值则次之。以人为本，尊重员工的自
我价值，引导员工的自我管理，便能激发员工的创造力，从而体现出企业的核心竞争力。因此，以人为本的管理，是现代企业管理的重中之重。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段别突出了精神和文化的力量”。
第二，完善制度，不断健全企业文化管理的保障度。
企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此，真正影响和制约企业文化差异的重要原因，就是不同的企业管理制度。企业制度，是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定。可以说，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。
第三，突出个性，不断增强企业文化管理的竞争力。
企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。不同企业文化的价值内涵和基本类型各不相同，构成了企业文化的个性化特色。因此，企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。
因此，加强企业文化建设，推进企业文化管理对企业的发展具有十分重要的意义。它能有效地促成企业管理重要目标的实现，将企业价值的实现与员工个人价值的实现有机结合起来。也更加有利于为员工提供一个更为融洽的企业环境，激发员工的积极性和创造性，带来高昂情绪和奋进精神，使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感。而一种与市场相适应的企业精神和经营理念一旦形成，就成为企业品牌，这是企业文化积累的结果，也是企业长期经营与管理的价值所在。
参考文献：
[1]王斌，略论企业文化管理的构建与意义，企业改革与发展[J]，2008
[2]殷一平，论企业文化在企业管理中的地位，商业现代化[J]，2007
企业文化和企业管理是两个相互联系的重要主体，企业管理的发展对企业文化的形成具有重要的作用，二者之间也是相互渗透、紧密联系的。
1.企业文化是企业管理不断发展的结果。
由于社会生产力的不断发展，企业文化和企业管理也随之产生。当企业开始出现的时候，为了实现企业的更好发展，企业管理也就随之产生了，开始主要是经验管理，后来逐渐发展为科学管理，当今随着文化软实力在企业发展中作用的日益凸显，文化管理已经成为了企业更好发展的一个必然趋势。通过文化管理，不仅能够满足人们对于收入的需求，对于人们各方面的精神追求也具有重要的意义。
2.企业文化和企业管理之间是相互渗透、紧密联系。
企业文化是构成社会文化的一个重要方面，社会文化在企业管理中的具体体现就是企业文化，根据企业现实的具体需要，把社会文化中有利于企业发展的部分转化为企业文化，这也是企业管理思想和实践思想的重要体现，企业文化在企业管理上更深层次的体现则是通过企业文化实现管理模式的改革和创新。另外，无论是企业管理还是企业文化，它们最基本的载体就是企业，它们的最终目的都是实现企业效益的最大化，更好地实现企业发展中的经济利益。总之，企业文化和企业管理相互渗透、紧密联系的，二者之间的良好互动有利于企业实现更好的发展。
二、目前我国企业文化管理模式存在的问题
目前，通过企业文化来进行企业管理的创新已经成为了时展的必然趋势，文化建设是企业发展的重要方面，但是，我国的企业对于通过企业文化实现创新管理仍然存在着一些问题。
1.对企业文化的认识不够正确。
要想将企业文化融入到企业的管理模式创新中，形成对于企业文化的正确认识是十分重要的，但是目前我国企业管理中一个比较普遍的问题就是对于企业文化的认识不够正确。很多企业没有认识到企业文化和企业管理之间的密切联系，把二者作为两个孤立的部分，对企业管理的认识还停留在制度管理的层次上，没有将文化软实力同企业管理联系起来，而对于企业文化的认识也比较片面，仅仅将企业文化和一般的文体活动等同起来，或者是把企业文化当做是企业的思想政治建设，这样就使得企业文化的发展和企业管理很难进行更好地结合，不利于企业管理模式的创新。
2.企业文化的建设缺乏创新性。
我国的现代企业制度是借鉴了发达国家制度的基础上形成的，发达国家的企业制度和管理模式在一定程度上对于我国企业的发展有一定的借鉴作用，但是我们一味的根据发达国家的情况进行企业的文化建设和管理模式进行自身的企业建设必然不利于我国企业的发展。我国为了追求经济的高速发展，往往对于一些成功的企业经营管理模式进行照搬照抄，没有充分考虑到矛盾的特殊性，忽视了我国的基本国情和企业的实际情况，这就使得企业的文化建设和管理模式缺乏一定的创新性。因此，这种企业文化没有根据实际情况进行创新是很难促进企业的管理发展的，对于企业以后各方面的发展很显然也是不利的。
三、怎样建立以企业文化为核心的企业管理模式
企业文化和企业管理之间有着密切的关系，二者相互联系、相互促进，但企业文化管理在发展的过程中仍然面临着一系列的问题，我们要想促进企业文化的发展、企业管理模式的创新，就必须寻找到促进企业发展的正确方法，从而建立以企业文化为核心的企业管理模式。
1.充分重视企业员工的重要性。
员工是企业的重要组成部分，企业的发展离不开员工的作用，因此，在企业发展中必须贯彻以人为本的方针，充分重视人的重要作用。一方面，对于员工的衣食住行等问题要进行良好的解决，从而使他们能够没有后顾之忧，全身心的投入到企业的发展建设中，为企业的发展做贡献。另一方面，对于员工要进行一定的培训，使他们形成较好的职业能力和个人素养，从而使他们能够在企业的管理建设中提出宝贵的经验。另外，企业员工的道德建设也应该得到充分的重视，员工的自豪感、荣誉感以及责任感不仅可以使员工对自身的价值产生一定的认可，而且有利于企业内部形成良好的氛围。总之，以人为本，充分重视员工的重要性对于企业凝聚力的提高具有重要的作用。
2.提高对无形资产的重视。
同传统的企业制度不同，现代企业的发展已经不仅仅是各种物质生产要素的推进，在很多企业的发展中，各种无形的资产才是企业发展的最重要动力，人的智力、知识已经成为企业发展的要素，知识产权等各种无形的资产正成为企业发展的重要基础。因此，在企业的发展中，必须把无形资产放在正确的位置，努力提升自身的企业形象，不仅仅把生产要素中的无形资产放在重要的位置，对于企业形象塑造对企业的重要影响也要给予充分地重视，从而促进企业更好地发展。
3.通过企业文化创新企业的管理制度。
创新对于任何一个民族或者国家的发展都具有重要的意义，同样的，企业文化的创新对于企业的发展也必然有着重要的意义，是现代企业保持活力的重要基础，更是企业竞争力的重要体现。企业文化在发展的过程中要注意吸收其他的优秀文化，并将其与企业文化发展相结合，从而促进企业文化的发展，形成良好的企业文化发展氛围。将企业文化与企业管理制度结合起来，有利于企业文化管理水平的进步和提高。企业管理制度是在企业文化的具体氛围中形成的，是企业文化在管理制度上的体现。因此，通过企业文化促进企业的管理制度的创新，是企业进一步发展的必然要求，有利于企业管理模式的完善，对于企业的经济效益必然也会产生一定的影响。
四、结语
摘 要 企业文化是企业在经营、发展过程中逐步形成的企业特色，是企业发展的有效推力。当前社会经济发展迅猛，企业文化在现代化企业中的竞争优势作用不容忽视。烟草企业在其发展过程中也格外注重企业文化对企业发展的影响性作用。本文主要介绍了企业文化的相关内涵，分析了“阳光”企业文化在烟草企业管理中的重要性，并提出了将“阳光”企业文化有效融入到烟草企业管理中的措施分析。
关键词 烟草企业 企业管理 “阳光”企业文化
企业文化是一门管理学科和一门管理艺术，是一种管理思想和实践方法，是企业实现飞跃性发展的重要文化基础。企业文化是一种无形的文化，分散于企业工作、发展的各个环节。近年来，随着“以人为本”的现代化管理理念与管理模式的广泛应用，企业文化在企业发展中占据的重要地位愈发凸显。 一、相关内涵 （一）企业文化
1.概念。企业文化是指企业在经营、发展过程中，逐渐形成的具有企业特色的文化。是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为以及社会责任与经营形象的整体表现。是企业价值观的具体体现，是企业生存与发展的灵魂所在。
2.内涵分析。①企业文化是企业精神与思想在整体上的概括，是思维层面上的精神产物，是无形的;②企业文化源于社会文化，受社会文化影响。但企业文化不等同于社会文化，而是企业经营目标的特殊性体现;③企业文化是企业管理者倡导、引发的，是企业为了自身发展而对员工行为进行长期性约束的体现;④企业文化是企业价值理念的具体体现，需要获得企业管理阶层与企业员工的共同认可。不认可或是单方面认可都不能构成企业文化;⑤企业文化具有极强的指导性，其建设目的在于指导企业经营管理，切实解决企业在发展过程中遇到的实际性问题。 （二）“阳光”企业文化
“阳光”企业文化包含了：阳光、感恩、服务、执行、创新和效率等六个方面的内容。 二、“阳光”企业文化在烟草企业管理中的重要性 （一）企业文化在企业管理中的凝聚作用
企业文化是企业发展过程中一种无形的管理方式。企业精神是企业文化的核心所在，具有极高的感召力与凝聚力，通过增强企业员工的企业精神，可以使企业充满活力。烟草企业在现代化的企业管理理念与管理方式中，要采用积极、阳光向上的精神与员工进行思想层面上的有效沟通。 （二）企业文化在企业管理中的激励、约束作用
企业文化在某种程度上来说具有加强约束力。由于烟草企业的特殊经营模式，其企业文化在一定程度上来说是一种无形的、潜移默化的道德行为准则，其强烈的内在约束力，可以将员工的思维、行为规范都统一的约束在一定的范围之内。因此，在企业管理过程中，要有效引导和充分发挥企业文化的约束力作用，促进企业的有效性管理。 （三）企业文化在企业管理中的纽带作用
企业文化可以将企业员工职业生涯发展需求与企业发展目标有效的联系在一起，从而形成一种集中、强劲的发展力，推动企业的进一步发展。通过将员工的个体力量凝聚成为整个企业的团队力量，促进企业员工生成归属感，进而有效的牵引、引导企业员工的思想，规范其行为，从而达到企业的管理目的。 三、“阳光”企业文化融入烟草企业的有效措施
（一）充分发挥管理阶层的引导作用
烟草企业作为我国重要的垄断型企业，企业领导者要充分发挥其领头羊作用。企业领导者的言行举止是企业文化的重要组成部分，对企业价值观的形成起着决定性作用。因此，作为烟草企业的管理者要在规范企业员工行为准则的基础上，提高对企业文化的认知，完善和规范其自身行为准则，树立现代化人性管理的理念，将阳光、感恩、服务、执行、创新、效率等阳光文化切实落实到具体行动上，进而充分发挥其引导作用。
（二）加强实体制度，实现与企业文化的有效结合 企业的实体制度，是企业强制性的管理手段，是保障企业秩序的重要举措。因此，贯彻落实“阳光”企业文化的首要任务是建立健全烟草企业的实体制度，并在此基础上将实体制度与企业文化有效结合，调整实体制度与阳光文化理念中存在的差距，实现二者的有效互补，共同推动企业健康发展。
（三）优化企业文化建设
企业员工的素质直接关乎着企业文化的内在价值，因此，烟草企业在将“阳光”企业文化作为企业文化核心的同时，要加强对企业员工素质的培训，要定期开展思想政治讲座，大力开展企业文化活动，丰富企业员工的文化生活，进而提升员工综合素质，建立正确的企业文化认知，实现企业文化建设的整体优化，推动企业发展。
（四）创新管理理念
1.确立“大文化”概念，构建企业文化的群众基础。2.以转变管理“观念”为核心内容，组建优良的企业文化软实力。3.以规范行为准则为主要依托，奠定高效管理基础。4.加强激励机制的建设，充分调动企业员工积极性和主动性。 四、结束语
综上所述，烟草企业文化建设是长期积累发展的结果。作为国有垄断型企业，烟草企业在建立符合自身发展的企业文化的同时，要明确其艰巨的社会责任。通过规范领导者的行为准则，充分发挥其领导作用;通过加强实体制度建设、优化企业文化建设和创新管理理念，将“阳光”企业文化充分、有效地融入到烟草企业的企业管理之中，从而提升企业管理水平，推动企业健康发展。
参考文献：
关键词：企业文化 企业管理
企业文化是企业管理的灵魂，它就像空气一样弥漫整个企业的角落，是一种摸不着、看不见的精神层面的东西，但它对企业管理的影响却是实实在在、不可估量的。
一、企业文化的内涵
企业文化是企业在发展的历程中所逐步形成的具有自我企业特色的规章制度、思想作风、价值观念、道德规范以及行为方式等各种因素的综合，是企业独有的精神力量，能提高员工的工作积极性以及潜能，能将大家的兴趣、需求统一起来。但企业文化的培育和形成不是一蹴而就的事情，其价值观、信念等的形成需经历长时间的沉淀。企业文化将随着社会的发展和企业的不断发展壮大而发展，完善，从而适应新的竞争环境。
二、企业文化的价值
优秀企业文化在企业生根发芽后，将逐渐的成为一种影响企业每一个人的潜在动力，是企业走向成功的重要因素。在任何一个企业，优秀的企业文化都会对其产生潜在的影响，可以让领导的决策更有力的执行，为公司发展提供战略依据；也可以使得员工有足够的发展空间，参与企业管理，两者形成良性循环，企业会迸发出一种稳步向前的积极动力。
首先，优秀的企业文化能正确引导员工的思想观念和行为规范。
企业文化包括企业精神、企业制度、企业行为、企业物质等，它虽然不能直接创造经济效益，但它在企业管理过程中发挥着重要作用。在企业文化形成之后，其包含的规章制度对员工行为起到了无形的规范作用，特别重要的是文化的约束和引导远胜于制度，员工从内心产生了对行为的约束感，进而规范了员工自身行为。
其次，优秀的企业文化能增强企业凝聚力。
通过有意识地培育和倡导积极向上的企业文化，在企业里推崇爱岗敬业、积极上进、埋头苦干、善良宽容的工作作风，并持之以恒，那么，企业就会不断发展壮大，员工就会形成正确的审美观和价值观，良好的企业文化也必然逐渐成型并趋于成熟。员工长期在这种积极向上的氛围中工作，他们的人际关系会变得融洽，工作会更投入，充满自豪感和优越感，工作热情会更高涨，更富有效率、充满活力，进而形成一个协调同步，高效率的工作群体。
再次，优秀的企业文化能提升企业核心竞争力。
企业文化是形成企业核心竞争力的基础。想要把企业成百上万的员工团结起来，充分调动其积极性光靠金钱、福利等物质方面的激励肯定是不够的，企业还必须具有共同认可的价值观、共同的信念等，它能把员工注意力引到既定的企业目标上来，能凝聚全体员工的意志和力量，提升企业核心竞争力。
如果企业不具备优秀的文化，就很难发展壮大起来，员工积极性调动不起来，企业和员工都没有目标性；企业对内将缺乏必要的凝聚力，对外也很难获得好的企业形象和品牌影响力，这样势必无法形成具有行业优势的核心竞争力。
事实证明，随着企业的不断发展，企业文化对企业发展发挥着越来越关键的作用，它渗透于企业一切活动之中，它的力量是巨大的，它有利于树立企业形象，提高企业声誉，优化企业管理，为企业带来不可估量的收益，不断提高企业竞争优势。在新形势下，一个成功的企业必须具有一个鲜明的、积极的、和谐的企业文化。
三、企业文化对企业管理的影响
企业文化会潜移默化的对企业管理产生影响。企业管理的优化与否在很大程度上表现为企业的效益和企业的发展情况，做好企业管理工作能有力地促进企业产生更多的经济效益，促进企业的发展和壮大。企业管理的优化需要以企业文化作为支撑，更需要以良好的企业文化作为根基。
首先，优秀的企业文化有利于促进企业制度管理的优化。在企业中，需要将良好企业制度切实地应用于企业的日常管理，而企业管理的过程也因此可以被看作是将企业制度具体落实的过程，并取得相对稳定的企业管理模式和管理方法，使企业与员工的诉求不谋而合，久而久之就形成一种稳固的企业管理思维与方法。
在某种程度上，企业制度本身就是企业文化一个组成部分。优秀企业文化对于企业制度的管理和应用的作用是不容小觑的，优秀的企业文化能够使员工在企业内部形成一种良性的思维方式和工作方式。当企业推出某种符合企业内部管理的新型规章制度的时候，员工会更多的认同并接受、逐步适应新制度，并自觉地推进新制度的贯彻实施。从实质上看，企业文化作为一种文化形式，从思想上为企业制度的构建和管理提供了思想的基础，促进了企业制度管理的进步。
其次，优秀的企业文化有利于促进企业的战略管理。优化企业的战略化管理是企业经过长期积累与发展摸索出来的，对全局具有综合指导意义和战略发展部署功能的良好规划。企业的战略化管理着眼点必须有利于企业的长足发展和进步，是企业发展和进步的指导力量，促进企业的优化管理。
一方面，优秀的企业文化是企业战略管理的基础。无论是任何形式或者性质的企业文化，其蕴含的都是企业全体员工的整体价值观念。因此，制定特殊鲜明的、符合企业发展和员工思维方式的企业文化是企业战略管理的重要保障。另一方面，打造良好的企业的文化，有助于增强企业内部的凝聚力，向心力，使得员工之间形成合力，从而能极大的促进企业发展。可以说，通过打造优秀的企业文化，将有效促进企业与员工之间的和谐关系，更会增强企业战略化管理的有效开展，最终推进了企业的战略化管理。
参考文献：
[1]张阳、周海玮，管理文化视角的企业战略，复旦大学出版社，2001；
[2]张德，企业文化建设，哈佛商业评论，2002（08）；
论文摘要：企业之间的竞争活动，不仅仅是经济活动的竞争，也是企业文化的竞争。在现代企业中，企业管理也不仅是传统意义上的管理，更需要将企业文化融入企业日常管理工作中去。本文分析了企业文化和企业管理的相互关系，提出了企业文化和企业管理有效结合的方法。
一、企业文化的内涵
企业文化是指一定社会经济条件下，在社会实践基础上形成的，由全体成员共同遵守的共同意识、职业道德、价值观念、行为规范和制度准则。企业文化是企业在自身发展过程中形成的具有企业特色的独特文化管理模式，企业文化具有传承性、延续性、习惯性。企业文化主要包括企业经营哲学、企业价值目标、企业行为规范等。
二、企业文化与企业管理的关系
企业管理分为“管”和“理”。 科学技术和企业文化分别负责“管”和“理”。随着市场经济的发展，企业容易出现两个明显的缺口：政治思想工作僵化，陷入误区；生产经营人文管理导向和支撑的缺损。企业政治工作负责“管”，在行为方式上有明显的强制性，抑制了人的思维创造性，容易引起员工反感。企业文化负责“理”，企业管理创新、技术创新、服务创新都必须围绕企业文化来开展，以创建企业文化为核心。企业文化的实质是人文文化在管理上的体现，企业文化在提升企业凝聚力方面有着不可替代的作用。在企业管理目标方面，企业文化始终指向企业生产力；在管理原则方面，企业文化的原则是以人为本；在管理内容方面，企业文化的核心是企业精神；在管理形态方面，企业文化有企业环境、企业标识等物质文化、行为文化、精神文化等。
企业文化与企业战略管理。企业战略是企业为寻求和维持自身竞争优势而做出的全局性规划，具有整体性、发展性、长期性和计谋性。优秀的企业文化是企业战略制定成功的重要条件。首先，企业文化体现了全体员工的价值观，有利于企业制定特色鲜明，符合企业共同信念的企业战略。其次，企业文化的激励、凝聚、导向、示范作用，可以激发员工工作热情，为企业战略制定和管理提供强有力的思想保障和文化支持。
企业文化与企业制度管理。企业管理的一个重要方面就是诠释并实施企业各种制度。企业制造出一种氛围，并将其融入企业管理之中，这种氛围就是企业文化。企业文化与企业制度管理相互交融，能达到企业管理的最佳效果。企业文化与企业制度有明显的不同，但是二者都处于一个统一体中。企业有形的制度渗透着企业文化精神，企业无形的文化通过有形的制度得以表现和发挥。当企业员工不接受制度管理的时候，制度只是管理者的文化；只有员工自觉接受并遵守企业制度的时候，企业制度才是全体员工的文化。实现企业文化和制度管理相结合，才能从根本上保证企业管理的效果。
三、提高企业文化管理能力的措施
（一）完善企业文化参与能力
完善企业文化宣传、贯彻、深植推进能力。组织员工学习，深入了解企业文化体系的核心，明确企业核心价值观念，理解企业行为准则的具体要求。结合自身的理解情况，通过内部培训、小组讨论等方式进行各自对于企业文化理解的分享。结合本部门的实际工作情况，制定具体的文化工作要求，贯彻落实企业文化理念，有效实现文化和管理的统一。企业文化推广要结合企业各个部门的具体情况，促进企业文化从观念到行为的转变，有效实现企业文化的理念深植。 转贴于 （二）推动企业文化示范能力
首先，推动文化管理方式分享的能力。企业管理者要以身作则，制定并落实企业文化管理的具体实施计划，并定期总结文化管理心得，吸取有益经验，实现企业文化管理的创新。其次，推动文化管理定期示范的能力。定期进行企业价值输送，概括企业文化理念，分享价值观念，推动企业文化的理念示范。并针对企业文化建设中的出现的各类典型，进行组织学习讨论。
（三）提升企业文化的影响力
首先，增强管理者的文化言行感召力。企业管理者要向员工表达企业和员工共同发展的意愿，形成企业的基本共同理想；根据企业基本理想，具体表述短期目标，让每位员工都能明确任务；践行企业核心文化的要求，落实到具体工作中。其次，进行企业文化管理满意度调查。通过对员工满意度进行调查，明确员工关心的主要内容；根据对问卷的分析，了解员工对企业文化建设工作的满意情况，总结文化建设中的经验和出现的问题；有针对性的改进企业文化建设工作，重点突破问卷中反映的问题，提升员工对企业文化的认同度。
（四）增强企业文化提升能力
第一，通过有针对性的引导员工具体行为，将企业核心价值融入企业日常工作中去，实现高效的员工管理。具体来说，可以将企业文化植入企业招聘机制，细化岗位责任，明确招聘人员的去向；将企业文化融入企业晋升机制和考核机制，通过职位晋级激励员工积极参与企业文化建设，将企业文化建设量化为具体指标，直接和职工薪酬福利挂钩。第二，塑造团队氛围，提升工作绩效。企业从整体上来看是一个大团队，领导干部要设身处地的为员工谋发展，重视塑造团队氛围，提倡团队参与文化建设，创造宽松的环境，打造成功榜样，激发员工创造力，培养员工的自发行为。
四、结语
企业文化是企业管理内容的重要一环，企业文化和企业战略管理、企业制度管理关系密切。要提高企业文化管理的能力，需要综合企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络等五大要素，并从企业文化参与、企业文化示范、企业文化影响、企业文化提升等方面开展。企业文化是一个长期建设的过程，需要企业全员参与。
参考文献：
[1]许援朝.论企业文化与企业管理相结合的几个环节[J].党政干部学刊，2006，10
随着中国企业改革的逐步深化、市场竞争的加剧、经济全球化的趋势、科学技术水平的极大提高，企业所处的环境发生了翻天覆地的变化，而此时企业文化的对于一个企业的兴衰成败有着巨大的影响，企业文化的创新到现在并不仅是一种思想理念的转变，更是一种提高企业竞争水平力新型竞争管理模式。
二、企业文化是企业创新的物质与精神基础
1.企业文化是企业的创新的源泉。企业文化存在于企业创新发展的各个过程中，通过影响各阶层管理者和员工的思维方式和行为方式，对企业的创新起着内在的，无形的推动力。企业文化包括企业形象、理念和价值观系统，涵盖了企业的个个方面，那么企业的任何一种创新，都可以归结道企业文化中来。因此，企业文化可以被作为企业创新的源泉。
2.企业文化是企业管理创新的最新模式。企业文化是企业所拥有的最独特的物质财富和精神财富的总和。一个良好的企业文化可以带给员工更多的积极性和创造性，更能为企业树立良好的形象。另一方面，公司的文化管理方式是基于管理学理论和管理实践不断发展而形成的，它的现实意义直接导向未来，而未来的企业竞争更多趋于人的竞争。人的竞争从某种角度上来说就是文化的竞争，也预示着一个文化竞争的时代即将到来。企业文化将主导企业的管理创新。
3.企业文化能够有效推动企业创新。企业文化是现代企业管理理念的和管理方式的重要内容，使企业快速协调发展的重要保障，其丰富的管理内容，开放的管理思想，科学的管理模式，多样的管理手段，为企业管理开辟了新的疆土。主要从以下几点推动：3.1企业文化创新有助于企业开拓新的市场；3.2有助于企业产品的创新；3.3有助于创新项目的科学决策；3.4有助于企业开展创新合作；3.5有助于形成企业员工的创新理念；3.6有助于形成企业的约束机制等。
三、在企业管理创新中综合发展企业文化
1.加强企业文化与管理创新的融合。企业文化是一种“以人为本的管理理念的外部体现。企业文化的核心是思想观念，是对企业进行管理创新和发展战略的思想基础，它同时还决定着员工的思维方式以及行为方式，加强企业文化建设，并寻找企业文化与管理创新的结合点，并将企业文化建设和企业的创新有机结合起来，才可能为管理创新提供适宜的环境，才可能提高企业在市场竞争中的竞争力，增强企业自身实力，塑造良好的企业形象。
2.加强企业创新文化的建设。企业文化作文一种企业发展的重要推动力，必须得从战略的高度来看待企业文化。创建企业统一的价值观，使员工和睦团结，组成企业发展的巨大推动力。创新经营之道，并提高和建设员工的素质，使公司员工富有主动性和创造性，成为公司创新的关键因素。提高掌握公司主要资源的高层管理者的文化创新意识，着对企业的创新文化的建设有着极为重要的影响。
3.以企业文化提高企业在市场中的竞争力。企业文化在其所确立一整套企业价值观，企业理念以及企业精神，具有相对固定的本质立场。要发展就要创新，只有不断创新才能适应形势和发展的需求。在一个文化竞争的时代，企业必须依靠文化的强大作用。培养优秀而有独特的企业文化，并在此基础上不断创新，对于一个企业的稳定发展以及提升其核心竞争力具有决定性的意义。
四、企业文化与管理创新的途径
1.更新理念，变革管理模式。思想是行动的先驱，抛弃落后以及过时的思维定势，树立先进管理理念，是管理创新的的第一步。企业所处环境的变化和企业自身的变化是不会停止的，所以管理理念必须要随之更新，并不断变革管理模式，以适应当前的变化。而企业管理模式的创新必然会为企业技术带来前所未有的进步，而先进的管理技术又必然推动管理模式的革新。
2.结合信息技术，实现企业管理的现代化。随着信息技术在企业管理中的不断渗透加强，管理应结合当前信息技术，对所需信息进行深度的探取和利用，从而可以实施对企业的有效管理和监控，其所具备的核心那就是信息化。在同时，企业信息化的实施与运用与企业的组织，管理，技术，以及企业文化的建设一齐结合起来，这才实现了真正意义上的所谓信息化和现代化。
3.吸引人才，加强培训。企业的竞争实质上是人才的竞争，所以一个好的企业必须可以吸引人才，并且用好人才，甚至是培养人才，而对人才的培训才是最有效，最重要的一条道路。人才的培养必须放在最关键的位置。实践证明，现代企业管理体系的创新实践就是员工培训课程和培训体系的创新。而培训必须要有前瞻性和战略性，这样才可以保证企业的可持续发展性和竞争性。
4.提升企业的竞争力。提升竞争力必须得加强管理与文化的培育，并利用企业文化的凝聚作用、协调作用、激励作用、约束作用、以及形象塑造作用增强企业的创新力，加强人才的培训和人力资源的开发，加强研究开发能力，并加强企业的信息化建设，建立健全的企业营销网络。用良好的企业形象和优秀的企业产品来提高企业的核心竞争力。五、结语21世纪的企业竞争，其根本还是文化竞争，一个成功的企业必定会有积极和谐的企业文化和不断创新的管理模式。并懂得将管理创新和企业文化的融合，时刻保持着理念的更新，将现代化的信息技术运用到管理中来，加强人才的培养，加强企业文化的建设，才能保持企业在激烈的竞争中拥有强大的竞争性。
作者:房雷 单位:湖北汽车工业学院科技学院
参考文献：
[1]张平华.中国企业管理创新.中国发展出版社.2004.
