时间：2022-06-12 08:16:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电商运营年度总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、一、2020年上半年电商扶贫工作情况
1、电商服务网点规范化建设和运营情况
在去年电商扶贫整改的基础上，今年，我区继续对贫困村电商网点进行提质增效。截止6月底，已对我区67个贫困村电商网点开展了“回头看”工作，受疫情影响，今年第一季度67个贫困村电商网点“6有2能”职能发挥不理想，经过新一轮实地查看及提质增效，4月中旬开始已恢复正常运营。
2、农产品上行情况
1-6月，全区网上零售额11.09亿元，同比增长26.67%，其中农村产品网销额6.8亿元，同比增长34.88%。受疫情影响，今年1-4月份网络销售额增幅较缓，5月份开始有所回暖。
3、益联结机制建设情况
2019年，我区建立“镇村、村、村电商网点/镇食品有限公司/有机食品有限公司/镇电商网点+合作社/基地+贫困户”等利益联结机制6个，带动贫困户67人，户均增收1300元。
2020年，我区新培育4个利益联结机制，带动贫困户63人，户均增收1500元左右。分别是：村电商服务网点(拼多多)+皖裕民合作社+贫困户（带动贫困户2户，户均增收0.8万元/年），生物科技有限公司+村电商服务网点(淘宝)+合作社+贫困户（带动贫困户20人，户均增收1.1万元/年），乡黄墩村电商网点（淘宝）+柳抱丝合作社+贫困户（带动贫困户27人，户均增收1.5万元/年），镇莲花村电商网点+基地+贫困户（带动贫困户14户，年均增收100-60000元不等）。
4、培训情况
今年，我区计划对电商服务网点经营者、驻村扶贫工作队、大学生村官、村“两委”、产业发展指导员、农村创业致富带头人等开展电商培训工作。截止目前，已开展有条件、有意愿参与电商经营的贫困群众42人，网点经营者55人，驻村扶贫工作队等367人,培训工作正在有序推进。
5、消费扶贫情况
在电商消费扶贫方面，我区与西商、绿篮子等大型商超深度合作，累计促进农产品进商超40万元左右，通过网络直播等线上平台，累计销售500万元左右。如东河口镇天地精华有限公司开展2次网络直播带货活动，累计销售12万桶+196万瓶矿泉水，累计销售金额400余万元。乡开展五一电商直播带货活动，销售跑山鸡、茶叶、蜂蜜、大米等农产品0.7吨销售额达4万余元，直接受益贫困户5户。孙岗镇村网络直播销售脆桃，线上线下累计销售8000余件，累计金额40余万元。先生店乡陈大庄村徐郁通过快手直播销售脆桃5000斤，累计金额5万元左右。另外，我区与市邮政公司联合倡议加强农产品线上销售工作，已帮助销售贫困户农产品5万余元。区电商公共服务中心运营商与马头镇、椿树镇、镇等乡镇积极对接，收购并帮销部分滞销农产品3万余元。目前，在市邮政公司协作下，全力配合淠东乡做好毛豆销售工作，预计网销10万元。
二、农村电商面临的困难
一是起步晚。我区农村电商从2017年真正开始发展，起步时间较晚。二是农产品标准化程度低。我区特色农产品主要是“四桃两莓”、龙虾等，季节性强，销售时间短，缺乏商品化，不适宜长途物流运输及网络销售。三是电商企业集聚化程度低。我区农村电商交易额基数大，但电商企业分散，不成规模，缺少龙头电商企业。四是缺少政策资金支持。受区不是国家级贫困县限制，导致不能申报国家级示范创建项目，缺少政策资金支持。
三、下一步工作打算
1、力争全区网络销售额达到年度预期。上半年，受疫情影响，大部分企业网销额增速放慢，婚纱企业影响较大。下半年，一是把经省厅统计，经营地在，注册地在外地的电商企业纳入区，引导其将注册地变更到。二是对生产基地在，电商网店在外省的电商企业，充分用好省、市相关政策，引导电商企业注册地迁回。三是下半年是电商企业的机遇期，鼓励电商企业进一步做大做强，力争全年网络销售额达到年度预期。
【关键词】工商管理；应用型本科；沙盘模拟教学
一、引言
应用型本科的基本特征是“以学科为基础”，“注重应用性”，即在学习基本理论知识的基础上，侧重培养应用专业理论知识指导实践工作的能力。沙盘模拟课程集理论与实践于一体，把管理学、会计学、战略管理、运营管理、财务管理、人力资源管理、市场营销、管理信息系统等多门学科的基础理论整合于一个运营中的企业，学生通过模拟演练，在一系列的动态活动中体验完整的企业经营过程，既巩固了理论知识，又提升了认识问题、分析问题和解决问题的能力。鉴于沙盘教学在应用型本科工商管理专业教学体系中的重要作用，该课程的教学实践与经验值得大家交流，好的教学方法值得推广。
二、ERP沙盘模拟课程概述
沙盘模拟实训起源于美国哈佛大学的MBA教学，是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。在上个世纪90年代，沙盘模拟实训开始在欧洲、日本和其他发达国家的企业界和教育界风行。进入二十一世纪，沙盘实训逐渐进入了中国，并为广大的中国企业界精英人士所熟知，成为国内大中型企业内训和高校教学的最先进工具。它通过游戏教学的方式让学生在模拟企业经营决策的过程中，体验得失、总结成败，对企业的运作有一个感性认识。
在沙盘模拟实训中，学生被分成6-8个团队，每个团队代表一个公司。每个团队4-6人，各代表着CEO、财务总监、市场经理、生产经理和采购经理等管理角色。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事数个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作、绩效考核等多个方面，让学生在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。
三、ERP沙盘模拟课程价值
（一）拓展知识体系，提升管理技能
沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展现，每个同学在团队中扮演着不同的管理角色，通过沙盘操作，可以使学生学会如何制定企业发展战略规划、预测市场并制定销售计划，如何在维持生产成本的前提下制定实施生产计划、编制并实施采购供应计划，如何筹集和管理资金等各项专业管理技能，并培养信息管理的思维方式。
（二）全面提高学生的综合素质
沙盘模拟作为企业经营管理仿真教学系统可以用于综合素质训练，使学生能够树立共赢理念，系统思考问题，在团队中如何与他人合作，明确自己的个性与职业定位的关系。
（三）实现从感性到理性的飞跃
在沙盘模拟课程中，学生经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。参与者借助沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析和基于数据分析的企业诊断，都会使参与者恍然大悟，达到磨练其商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。
四、教学实践的过程
（一）企业背景介绍与分组
对学生将要接手的虚拟企业进行介绍，以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表和利润表）为点，逐项描述企业目前的财务状祝和经营成果，并对股东期望、市场占有、产品、生产设施等方面进行说明。并对学生进行分组，每组4-6人，分成8-10组，分别担任CEO、营销总监、运营总监、采购总监、财务总监等管理职务。
（二）运营规则介绍与物理沙盘的推演
企业运营的内外部环境可提炼为一系列明确的规则：市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与1S0认证；融资贷款与贴现。学生在了解规则的基础上先进行物理沙盘的推演，根据经营起始年的企业运营基本信息将教具摆放在物理盘面上，由教师担任银行、原材料供应商和商品需求者等外部职能，并对学生操作进行指导，规范操作步骤，提出建议，在每一年度经营之末指导学生作出利润表和资产负债表并总结各组经营概况，分析原因，指出不足。在本阶段必须使得每个小组权责分明，服从指挥，保持良好的团队精神，并鼓励学生亲历亲为，从错误中发现问题。
（三）电子沙盘的推演
在ERP物理沙盘模拟经营相当熟练的情况下，引入ERP电子沙盘，根据实际情况进行6-8年的运营。
可总结如下：
第一年：重点揭示企业的本质是“赚钱”。企业的利润只有一个来源，那就是销售。提出通过“开源节流”来增加利润。“开源”就是扩大销售额，即扩大经营市场、增加产品品种和提高生产产能。
第二年：除通过广告成本效益分析，提倡理性投入外，对内要了解产能，强调各部门间配合、协作，对外摸透市场需求及趋势，进行市场细分。
第三年：原材料以产定购，避免采购盲目性；产品以销定产，杜绝货物积压；科学排产，灵活交单，及时回收货款；合理使用各种融资方式，提前做好现金预算，由简单的财务核算上升为财务管理层次。
第四年：透过现象深入分析企业的经营，用数字说话。借助全成本核算和产品赢利分析，找到薄弱环节和症结所在，改进和解决。
第五年：引导学生建立企业战略思想，进行长远规划，整体把握企业发展。深入理解“战略就是在企业的各项运作活动之间建立一种配称”。应用SWOT分析制定战略目标，借助平衡记分卡的管理思想，分解目标，将战略转化为行动。
第六年：引导学生感知团队的合作、成员的相互信任、沟通与协作的重要性，深刻认识作为一名管理人员应具备的综合素质。反省自身，找到不足，在实践中锻炼、感悟和提升。
（四）学生的自我点评与教师的点评与总结
每轮结束后先让同学们进行自我点评，就自己的经营心得、体会进行分享。再由教师就每组进行具体的点评与总结，通过师生互动交流，总结沙盘实训中如何作出正确而有效的决策、怎样保证业务与战略的一致、如何构建好自己的管理系统、怎样全面提升组织的竞争力问题的答案，为同学将来的创业奠定好的基础。
五、ERP沙盘模拟课程教学的思考
要提高ERP沙盘模拟课程教学的效果，须注意以下几点：
（一）ERP沙盘模拟实验室建设
模拟实验室是实践教学的最重要载体，建设规范标准的ERP模拟实验室是搞好ERP沙盘模拟实训教学的前提保证。实验室硬件应包括60--80平方米的实验室场地、7-11组摆放物理沙盘的桌面、沙盘教具、10-12网电脑、投影设备。软件包括学生训练平台、教师指导平台、管理员控制平台。
（二）有一支优秀的实训指导教师队伍
优秀的实训指导教师是ERP沙盘模拟课程教学（下转封三）（上接第308页）取得良好效果重要保证。ERP沙盘模拟课程涉及战略管理、市场营销、运营管理、财务管理等方面的知识，要求指导教师要具有较全面的综合素质和能力；其次要求指导老师更新观念，转变角色。与传统的教学方式相比，ERP实训指导教师的角色转换应由“讲授者”向“引导者”转变，由“教学者”向“探索者”转变。因此，应用型本科院校必须制定具体的实训教师培养方案，组建能适应信息时代高校实践教学要求的专业的实训教师队伍。
（三）创新实践教学模式，探索ERP沙盘模拟课程教学新方法
1.集中安排该课程的学习时间
因为沙盘模拟课程需要较完整的操作来体会企业运营的本质，一轮经营需持续6-8个会计年度，因此要使得本课程的教学取得良好的教学效果，可安排24-36学时集中在2-3周进行实训。
2.改变传统的考核模式，提高同学的学习积极性
传统的考核模式由平时考勤和各组经营后的最终权益大小排名决定的成绩两部分组成。由于该课程由团队配合完成，因此，现有考核方法无法反映每个学生的具体学习效果，混淆了学生个体间的差异，在一定程度上也造成了部分学生不作为的现象。因此，应建立科学考核方式，从以下四个方面进行该课程最终成绩的考核：一是考勤和实际操作过程中学生的投入程度，占30%；二是每个经营年度每个组的经营情况记录及报表的核算情况，占20%；三是实验报告，即每位学生撰写自己所承担的岗位的工作计划与总结，占20%；四是实际操作结束后小组的经营权益、负债和发展潜力，占30%。通过对四个部分适当分配权重，得出学生的最终成绩。实践证明，通过考核方式的转变，学生的积极性提高了，更关注自己的岗位职责，也增强了自己的团队合作意识。
3.以学生为中心，注重学生主动性、能动性的发挥
鼓励学生“在快乐中学习”，体验本身就是一种价值；“在参与中学习”，由转变认知模式到转变态度，再到改善行为；“在错误中学习”，发现优势和不足，及时调整方向和速度；“练中学，学后用”，保持培训后“长期保存效果”。通过设置一系列问题，使学生在沙盘实训中需要全身心地投入才能真正找到解决问题的答案，从而改变传统教学中有个别同学不作为的现象。这些问题如资产与负债和权益的关系？销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、ROE”？VMI、产供销平衡（产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划）？产销排程理论、产能管理、JIT准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理？在实训中，每年度经营完毕后，先让学生自己点评自己的盘面，再让其他小组点评，最后老师进行点评，这样，可以发现自己和他人的不足，快速地提升认识问题和解决问题的能力。
（四）鼓励同学积极参加各级沙盘大赛，建立开放实验室，组建沙盘协会
当前，全国沙盘大赛正如火如荼的进行着，通过参加沙盘大赛，走出去与更强的竞争对手竞赛，与他人进行经验交流和学习，提高了学生的竞争意识、抗压能力和拼搏精神，因此，应鼓励同学积极参加各级沙盘大赛，并建立相应的激励措施。借助比赛的推动力，目前各高校都非常重视沙盘模拟课程的开设与教学，学生参与沙盘学习的热情度大幅升高。为了能取得更好的教学效果，建议在开设该课程的同时，各高校能同时建立开放实验室和组建沙盘协会，增加同学学习沙盘的机会。工商管理专业的同学大一可先接受沙盘认知教育，认识到学好各专业理论对企业运营的重要性，端正学习理论课的态度；随着认知的加深或本课程正式开设后，同学还可参加沙盘协会继续练习，课余时间进行练习，使学生们能发现自己知识结构的缺陷，在学习中有的放矢，增强自身的素质和竞争力。
参考文献
[1]谷再秋，乔梅.基于培养工商管理类应用型人才的ERP沙盘模拟实训探析[J].中国电力教育，2009（12上）：138-140.
[2]智瑾.创新课程“企业经营模拟对抗”实践教学研究[J].北京宣武红旗业余大学学报，2010（1）：43-45.
[3]熊伟.《ERP沙盘模拟》教学的反思[J].经营管理者，2009（23）.
工作重点：
1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理;
2、密切跟进厂方及公司市场推广;
3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;
4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;
5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路:
1、展厅现场5S管理
A、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境;
B、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和DMS系统使工作标准化、规范化;
C、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。
2、展厅人员标准化管理
A、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务;
B、接待服务标准化----电话接待流程、来店接待流程、表卡登记流程、表卡管理流程、交车流程;
C、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。
3、销售人员管理
A、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会;
B、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等;
C、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程、车辆交付流程、保险贷款上牌流程等标准化。
4、业务管理重点
A、数据分析科学化----来店(电)量、试驾率、展厅成交率、户外展示成交比、销售顾问个体生产力等;
B、销售模式差异化----从顾客感受出发创新服务模式，做到人无我有，人有我细;
C、销售任务指标化----从年度计划细分至季度、月度、每周指标，在部门内从上至下对任务指标要时刻关注准确掌握;
D、销售队伍竞赛化----通过不定期分组销售竞赛、促销、看板管理、以老带新、月度考核、末位淘汰，使销售队伍竞赛常态化;
E、销售培训系统化----从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训、从岗位资格培训到能力提升培训等贯穿全员;
F、活动组织严谨化----严谨细致的制定店头(户外)活动计划，充分与各部门沟通落实协调分工，制定应急方案，确保顾客邀约数量达标、现场气氛活跃、促销资料发放有序、危机事件得到妥善处理;
二、培养打造优秀销售管理团队
工作重点：
1、总结前期管理不足，分析提出改进方案，不断提升管理能力;
2、以市场为中心，不断探索销售创新与服务差异化;
3、时刻关注公司总体运营KPI指标并持续改进;
4、完善各项管理制度和流程，推行销售部全员绩效考核体系;
5、建设高素质、高专业化销售团队。
工作思路：
1、关注KPI运营指标，降低部门运营成本;
2、精细化进销存管理，根据月度销售量及滞销量，结合库存车型数量和在途订购车辆及日期，在充分研究内外部环境后，做好月度订货分析计划，提高资金周转率;
3、销售创新，协同市场部、售后服务部等部门积极开拓客户、二级网点，积极推广品牌活动，紧密关注社会热点和行业发展，结合车型特点策划销售方案，适时开展二手车置换业务，汽车消费信贷业务，精品销售业务等;
4、做好客户资源管理，不断提升客户满意度，定期举办客户维系活动，研究分析客户投诉并处理，客户问卷，客户转介绍等;
5、业务技能持续提升计划，推行维系微笑服务之星，推行工作高效率之星，开展岗位技能提升培训计划，岗位比武，形成员工内部热爱本职、钻研业务、自我学习的良好氛围;
6、不断优化改进业务流程，创造管理效益，在实践中不断改进制定清晰严谨的规章制度和业务流程;
7、完善奖励机制和考核，奖勤罚懒，表彰先进，提倡团队协作精神;
8、团队长期建设，发现人才，培养人才，对员工职业生涯进行引导和规划，设置高难度工作计划鼓励员工挑战高峰，关心员工生活注重思想交流;
三、分销网络建立
1、对合作商进行考察、评估
以合资的方式建立2-4个股份制地区分销中心，使合作商与公司的利益紧密相连，简化繁琐的工作流程和可能出现的矛盾，达成一致的目标。
2、建立地区分销中心
各分销中心具有整车销售、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、培训评估、以及市场管理与规范功能，通过各分销中心直接渗透到各辖区市场，从而更直接、准确、及时的了解市场的变化情况。
分销中心统一向辖区内的商供货，商直接面向当地最终用户，不实施批发销售，商每月向所属分销中心预报下月的产品需求，分销中心向4S店销售部预报下月产品需求量，这种做法有利于促进商和分销中心对市场的分析和预测，对市场的变化能迅速的做出反应，也有利于价格的统一和运作的规范化管理，不易造成各商业务的重叠。
分销特点
1、直销
由4S店直接向最终用户销售。
2、总式
4S店大区总片区终端商顾客
3、特许式
4S店分销中心片区顾客
跟着品牌的战略是核心
尽管进入家电行业的时间不长，但我始终都在给志远公司的团队成员，尤其是操盘手灌输一个理念，那就是跟着品牌的战略思路走。如果品牌今年的推广重点是电压力锅，那么，店铺就要对这个类目做深入的研究，打造单品，做好策划，而不是自己找自己的思路，去研究其它的产品。
作为品牌官方旗舰店的运营商，每个员工都要树立品牌意识，自觉维护品牌形象。例如，苏泊尔电器的旗舰店有一套规范客服回答消费者提问的标准用语。在一些新闻事件发生的时候，官方旗舰店的问询量增加很多，这时候，就会增加一些客服人员，及时把准确的信息及时传递给消费者。旗舰店还有一个重要职责就是准确地向品牌反馈消费者的建议。如产品功能的问题，品质的问题等。
小家电行业是一个发展了三十年的成熟行业。近年来，随着行业的整合，品牌的集中度进一步提高。苏泊尔公司在2010年成立电子商务部之后，在电商运营管理方面是非常稳健的。苏泊尔电子商务部对于线上各平台的综合管理能力和运营监督中的执行能力都非常强。作为旗舰店，我们更会在政策的执行上给与总部更多支持和紧密的配合。经过近三年的配合，双方系统在高速运转的过程中，志远公司力争实现团队的各环节负责人与苏泊尔总部相关人员的无缝对接，既提高了运营的效率，也降低了在工作的细节上出现差错的比例。
2013年，淘宝的双十一的目标销售额是300亿元，志远也在紧锣密鼓地准备双十一的促销，备货、流量、方案、资源等等。在双十一之前，志远公司8000平方米的新仓库要投入使用。
全力打造有标杆作用的旗舰店
虽然行业内也把天猫当做平台，但是与京东等B2C平台不同，天猫是一个需要店铺在不断变化的规则中自己施展聪明才智的平台。因此，经销商与京东等平台的合作基本上是简单的购销，运营层面的内容相对较少。而天猫的店铺运营商要时刻紧跟天猫的变化，熟悉并掌握这些规则。
例如，志远公司在一次聚划算前将产品送入到了物流宝的物流仓，统计时发现，最快的订单一个半小时之后消费者就收到了商品。所以，店铺在运营上能准确地熟悉和掌握上下游资源非常重要。
与传统卖场的热闹不同，电商公司内经常是很安静的，大家都趴在电脑前，紧盯着屏幕。传统卖场的运作过程中，有几个营销的关键点，且每一个规则的变化都有一个较长的过程。而在天猫上运营的关键点很多，每个点随时都在变化，每个变化都会对销售产生影响。
对于旗舰店标杆作用的打造，各个品牌的做法是不同的。有的品牌会比较激进，把所有资源都集中在旗舰店一个店铺中，甚至提供大量的专品。这样做确实可以让旗舰店的销售量迅速提升，但也会使得天猫其他店铺的增长乏力，更会让线下的业绩迅速下滑。有的品牌的做法可能比较温和一些，各个数据的变化都是可控的。苏泊尔电器旗舰店在做大型促销活动的时候，更加注重人性化的细节，力争将工作做在前端。如活动结束后，给每个购买者发出货确认短信，而不是等着出现问题做售后的处理。
作为官方旗舰店，虽然品牌更愿意给一些资源上的支持，但厂家的支持可以当做锦上添花，旗舰店打造自己的标杆作用，一定要通过向好的店铺学习，通过团队对运营细节的掌控上来提高店铺运营的质量，从而提高规模和盈利能力。同时，团队还要加强与淘宝方面的各种沟通，更加深刻地理解淘宝的政策。
苏泊尔电器的天猫官方旗舰店开业以来，每年都实现了业绩翻番的增长。天猫电器城的林夕（花名）在2012年的总结会上评价说，虽然苏泊尔电器旗舰店的进步是有目共睹的，但是距离起到在淘宝的标杆引领的作用还有差距。我认为，要实现真正的标杆，他们今后还要从规模、占比、对品牌的维护、售后服务等各方面的综合的提升。
前几年，志远公司一直在跟随品牌的思路走，2013年起，我们开始尝试做一个年度的运营规划。从品类、从卡位段等理出一个主线，用店铺自己的想法和规划配合苏泊尔总部的战略规划做好运营。
电商公司要加强专业的积累
中国经济发展的大势中，出现过几次大的商业机会。如股票市场，国有企业改制，出口经济，这些机会都是一带而过的，很多人都没有机会经历和把握。而2010年以来电子商务的发展，又是一个大的商业机会。
目前各品牌运营较好的旗舰店大多是既有家电行业从业背景，又有电商运营基础的公司。例如，某品牌的天猫旗舰店因为对产品的理解力强，熟悉行业，所以他们能够大致预测出哪个产品能够有销量，就敢于拿资金囤货，不担心卖不出去。志远公司入行的时间比较短，对于产品、品牌的了解都是这几年积累的，因此，公司上下最需要提高的就是对于行业和产品的理解。
所以，志远公司就利用一切机会，与苏泊尔总部的人做沟通，听他们讲产品，讲品牌，讲技术，讲竞品。每次这样的沟通之后，团队的成员对于产品的理解就提高了一些，工作中被改善的细节也就多一些。
家电产品的网络销售最大的问题就是退换货问题和由此产生的逆物流等。为了降低破损率，志远公司为二次包装制定了五层厚的瓦楞纸箱。志远公司还获得了苏泊尔电器的售前服务资格，所有出售的产品出现问题之后，都可以通过再包装、维修等方式做后期的处理，从而降低产品的破损率。而苏泊尔总部对于这个问题同样有一定的政策支持，如属于产品质量问题的，可以退货；对于逆物流的破损，给与一定的补贴等。
比线上运营变化更快的是团队
志远公司内部组织架构和运营模式都是以项目制为核心。其中，苏泊尔电器旗舰店的运营占了三分之一的份额。
公司稳定，需要的是人才，公司发展，需要的还是人才。人，才是公司真正的资产。了解每个人的家庭情况，了解每个人的诉求，如何帮助他们，是我日常最关注的工作内容。
与大多数电商公司的年轻化一样，志远公司团队的平均年龄只有23岁，大多数员工是90后。很多90后的独生子女，自我意识强，缺少与人和社会沟通的能力。让这些小伙伴快乐地工作，激发他们的乐趣，跟他们做平等的交流，是非常关键的。有的年轻人比较叛逆，他即使认可了你的观点，也不会表达，而是会默默地按照你说的去做。志远公司在开员工表彰会的时候，会把员工的家长请到公司里，让家长与孩子分享成功，也让家长了解孩子的工作状态，更加放心。
虽然公司有一个整体的发展规划，但是很多人对于年度的业绩缺乏耐心。为此，志远公司尝试了很多方式，如用猜业绩的方式，来激励大家的工作积极性。早晨上班提出一个当天的业绩目标额，大家就全天都为这个数字充满激情地工作。有的人甚至主动加班，就是为了这个趣味。
电商公司的离职率很高。志远公司的人力资源部对于离职的员工不是走就走了，而是要持续跟踪，所以，离职人员的复职率也很高。有的甚至离职两年之后还会回来。这也是志远公司企业文化的一部分。
一个公司对于员工的吸引力，还在于能够引导他们去提升和发展。而提升和发展最需要的就是借助培训的手段。
奉贤镇工商在册的电商公司有一千多家，其中运营较好的36家组织了一个联盟。提高各自的运营能力，相互之间的交流和学习是最直接的方式之一。2012年，联盟组织了四期各店铺老板和操盘手的交流分享会，第一天主要是老板和操盘手探讨遇到的问题和困惑，并请淘宝的人员予以解答。后两天，是针对基层运营人员的培训，如打造爆款，做好双十一等。
电商行业的变化迅速，更要通过培训来引导员工跟上变化，这不仅仅是志远一个公司的问题，而是整个行业的问题。奉贤区地处上海的郊区，交通不便，对人才的吸引力度不大。为了提高整个园区的吸引力，奉贤镇政府除了在园区内修建了员工公寓等硬件，提高园区内年轻人的生活品质，人保部门还组织针对电商方面的培训。但初期的培训因为内容与实际脱节，很多培训都流于形式，也没有人去听。
既然有政策的支持，就要利用好这些资源达到切实地提高电商公司的运营水平的目的。于是，志远公司根据行业和公司的实际运营情况，组建了自己的培训学院。学院在做培训的时候，先提交课程并到人保部门做备案，然后协调好淘宝大学的讲师或者运营好的店铺小二给各公司的学员培训，人保部门根据培训的人员给与一定的费用补贴。因为内容切合实际需求，这种模式受到了大家的欢迎，也让园区内店铺的经营质量得到了有效的提升。
随着短信、语音、视频等多网融合的应用、电子商务的日益火爆以及企业内部应用外包业务的日益发展，业内对IDC服务的需求有了明显增加，2006年中国的IDC业务将有望突破20亿元，并将以30%的增长率高速发展。
随着企业信息化需求的不断发展，企业渐渐对IDC提出了更高的要求，国家有关部门也加大了对IDC产业的管理力度。对于企业而言，选择能为自己提供更完备的IT应用服务解决方案的服务运营商成为企业信息化进程中的新的命题。 增值电信运营商―上海有孚计算机网络有限公司(以下简称有孚网络，)成立于2001年，注册资本1100万元，致力于推动中小企业信息化建设及IDC市场发展，是中国顶级的基于互联网提供各类网络服务解决方案的供应商。拥有多项领先的自主及专有技术，使企业可在成本、效率、稳定的前提下应用网络服务。客户遍及全国29个省、市、自治区(包括港、澳、台地区)。
作为上海电信的金牌合作伙伴，有孚网络在上海六大IDC机房拥有大量的服务器集群，同时拥有强大的技术开发团队和先进的管理平台，能确保为客户提供专业网络服务。2005年，有孚网络通过了ISO9001：2000质量体系认证。
树“阳光互联”品牌
调查显示，我国中小企业数量达1000万家左右，创造了60%的GDP。但在众多中小企业中，信息化不足导致企业决策失误、市场反应速度缓慢等，已经成为制约其进一步发展的重要因素。据统计，我国没有建立局域网的中小企业比例达到42.4%；建立了内部局域网的企业中，内部局域网联网终端数在5~20个的占31.8%。
有孚网络及早地洞察了这一市场动向，经过半年多准备，着力推出“阳光互联”()这一专业虚拟主机品牌，并迅速在市场上站稳了脚跟，华东市场于是有了一个新的强有力的互联网服务品牌。同时，阳光互联强调电子商务的发展方向，价廉物美的产品定位非常符合中、小企业的基本服务需求。通过一年半时间培育，阳光互联已经赢得众多用户的拥护和喜爱，业务篷勃迅猛地发展，在不到一年的时间里，阳光互联已跻身中国虚拟主机运营商前列，成为国内虚拟主机市场里进步最快的品牌。在国际第三方主机排名机构WebHosting.info 1月10日公布的数据中，阳光互联排名中国第17位，华东地区第一位。
在日前召开的“2006中国IDC产业发展调查暨中国IDC年度大典”活动中，阳光互联品牌()更是获得了“优质服务”和“虚拟主机综合优胜”两项大奖，成为IDC行业新的标杆品牌。
坚实的基础是成功的后盾
放眼国内的虚拟主机接入品牌，从IDC基础业务发展而来的并不多见，而阳光互联就是凭借有孚多年的网络及硬件运营经验，注定一上来就拥有较高的起点，有孚网络将最好的机房、最充裕的带宽资源和最先进的网络设备和技术、以及最强有力的技术团队投入阳光互联的运营，力争产品的最高品质。
在阳光互联的专属机房――上海电信国家A级的复华机房(复华科技大楼7楼)内，大量配置了Intel 64位双路或四路至强高端品牌服务器产品(HP、DELL等)组成的服务器集群，构成了虚拟主机及其他应用产品的坚实硬件平台，顶级的Cisco网络设备、Netscreen千兆级防火墙等世界知名厂商的网络设备构成了数据安全、稳定传输的命脉，特别设计了包括RAID/磁盘阵列/磁带库/异地存储在内的多级冗余备份系统，确保数据万无一失，是阳光互联客户数据安全的保证。
阳光互联拥有一批资深的硬件工程师和多位资深系统工程师，JAVA/C++等高级程序人员、Cisco认证专家、网络安全专家、MCDBA和Oracle DBA，机房工程师24*365值班服务,确保出现故障时第一时间排除，确保网络连通率在99.9%以上。
在管理方面，自主开发的CRM系统功能非常强大，是迄今业内功能最完备的业务处理、客户服务和客户关系管理系统，结合虚拟主机管理系统、分布式集群技术，为客户奉献快速、稳定、优质虚拟主机产品及其他应用服务，保证了服务的快捷，反应迅速。
合作伙伴是发展的源泉
大力发展渠道建设，通过渠道树立阳光互联在IDC市场的品牌形象是阳光互联既定发展战略。目前阳光互联的渠道拓展主要有四种模式：常规模式、VP(虚拟运营商)模式、Cooper(站点推广)模式和B.O.Y(Based On Yovole)模式，每种模式都有其特点和优势：
常规模式进入方式灵活，门槛低，有合理的利润空间，适合小规模的伙伴；
VP模式主要面对那些希望拥有自己品牌的小型服务商，他们可以在保留自己的品牌的基础上组建服务团队，合理利用自身的品牌和客户忠实度为自身客户服务。Cooper模式广泛针对那些对阳光互联服务感兴趣的网络商，可以通过一个特别的系统为自己网站的会员用户提供阳光互联的产品和服务，无须组建服务团队，轻松获利。
B.O.Y模式主要针对那些颇具一定规模的运营商，可以将自己的IDC业务通过阳光互联特别方案的帮助下实现平台无缝移植，将现有的业务托管给更有经验的阳光互联，既免去了技术维护的烦琐，又可专注于开发新业务。
四种渠道模式既相互独立又相互补充，使阳光互联的渠道体系更加完善。合作伙伴可以根据自身的规模、资金、人力资源等条件选择相匹配的模式，从而享受与阳光互联分享成功体验的乐趣。
创新赢得更大市场
刚来临的2007年将又是一个发展年，也是阳光互联奠定全国发展战略的重要一年，通过对过去经验和教训的总结， 提出了“四个创新”的发展策略。
首先是“产品创新”――阳光互联每月都将有一款新产品推出，阳光互联的产品线也将随着新产品推出而不断丰富，从简单的网络接入服务产品向提供应用性、增值服务型产品发展。如在一月份，就和微软(Microsoft)合作推出了的基于Exchange技术部署的“企业G邮”产品。
其次是“服务创新”――在2007年度更会通过流程的优化和新的服务手段的推出，使得客户更方便、快捷地享受到阳光互联的贴心服务。阳光互联启动了内部重组计划，服务内容和手段将再一次得到“提速”。
再次是“技术创新”――利用有力的研发团队对现有的技术手段进行优化，并研发出新技术，同时与行业知名软件企业达成战略合作，提高技术服务智能化水平，领跑行业龙头。
马道杰如此卖力，是因为这三款手机虽然型号不同，却有一个共同点———都是中国电信大力打造的“3G互联网四通道手机”明星产品。
“四通道手机”被中国电信视为“夺取高端智能手机主动权”的重要砝码，更夸张的说法是，四通道手机将成为电信未来3G手机核心。
“四通道手机”单款推广投入过亿
“所谓3G互联网四通道手机，就是语音双通道加数据双通道，而语音双通道即CDMA+GSM双模双待，一部手机同时使用两张网络。数据双通道即EVDO+WAPI/WiFi，蜂窝网络和WAPI/WiFi网络互为补充。”马道杰说，这种手机的好处是，既可以满足中高端用户的语音通话及双网双待固有的保护私密性，又可满足用户高速3G上网需求。
“四通道手机”可以通过EVDO+1X +WAPI+WIFI四种方式上网，在有WAPI网络时用WAPI，在有WiFi网络时用WiFi上网，两者都没有的时候用3G上网。其中的重要卖点是可使用中国电信的近10万个WiFi热点，用户可以很轻松地在城市中找到热点，选择用WiFi方式实现高速上网。
从2009年底宇龙酷派的N900+，到2010年1月摩托罗拉的XT800，再到飞利浦的D908以及多普达的T5399，两个月内的四款3G互联网四通道手机组成了中国电信2009至2010年度明星3G手机的主要阵容。
据透露，宇龙酷派N900将采取终端厂商与中国电信联合推广的策略，双方预计投入推广费用总共高达上亿元，包括市场推广费用、话费补贴、终端促销等。
宇龙酷派副总裁李旺透露，为了在手机销售旺季中获得好成绩，宇龙酷派将为N 900+渠道商提供很高的渠道利润，以刺激全国各经销商的销售热情；而在电信营业厅中，宇龙酷派将召开电信全国县一级的营业厅人员电视会议，对相关知识进行培训，以辅助N900+的销售。
在摩托罗拉XT800会上，马道杰表示，中国电信将和摩托罗拉共同为该产品进行全面的营销推广，包括大规模的电视、网络、平面广告宣传，与此同时，中国电信还将为该手机提供专项的促销激励政策，即一定比例的话费补贴政策等。
“今年，中国电信将重点推广四通道手机，接下来中国电信还将联合终端厂商推出更多的3G互联网四通道手机。”
明星手机缺失，为电信“心头痛”
去年，中国电信急于扩大其移动用户规模，CDMA网络发展了大批中低端用户。消息人士透露，在日前召开的中国电信集团公司2010年度工作会议上，中国电信掌门人王晓初强调，“要进一步聚焦中高端用户，既要拓展用户，更要提高发展的质量和效益。”
据透露，王晓初用“三大成效和三大问题”总结2009年电信业绩，三大问题均是对移动业务的不满，其中包括，对移动业务认识不够，对移动业务发展的困难预计和准备时间估计不足；对用户需求的手机上网应用满足不够；天翼3G网覆盖最广的优势未转化为差异化卖点等。
缺乏明星手机一直是中国电信的“心头痛”。王晓初曾向手机厂商发信，“期待在中国研发、设计制造、受消费者青睐的‘中国iPhone(手机上网)’产品早日问世。”
“中国电信尤其看好EVDO+WAPI/WiFi的发展模式，因为它不但可以解决无线频率紧张的问题，同时还可以把有线网络的资源充分调动起来，彻底解决用户用手机高速上网所面临的带宽不足的问题，发挥中国电信的固网优势。”
马道杰介绍说，“值得庆幸的是，目前中国电信在WLAN建设方面有一定的优势，截至目前中国电信已经铺设了近10万热点，300多万家庭网关。所以推广四通道手机也恰可以让中国电信在这方面扬长避短。另外，中国电信仍在加大WiFi/WAPI热点的建设力度。”后续，中国电信WiFi热点还将增加到13万-15万个。
而在用户层面，“大家对高端手机搭载WAPI/WiFi的需求已经越来越高，尤其是iPhone、Gphone等3G明星手机的影响下，WAPI/WiFi已经成为高端手机的标配，多普达在后续推出的高端手机中也基本都会加入WAPI/WiFi模块。”多普达COO许伟德表示，“因为对于用户来说，WAPI/WiFi的优势非常明显，包括真正的高速上网，并能在一定情况下实现免费。而对于运营商而言，WAPI/WiFi显然也能降低其运营互联网手机的成本、提高3G运营能力。”
而且四通道相对此前单纯的“C+W”(CDMA+WAPI/WiFi)战略的另一个最大提升在于，中国电信更加明显地强调双模双待功能，“这既是对此前中国联通运营C网时得到的经验的总结，更是对当前多种网络共存的环境的迎合，也是间接实现携号转网的有效手段。”德瑞电信咨询顾问曹秀玲称。
视点
中国电信5地建6大内容基地
除打造“四通道手机”、强化终端化外，中国电信已计划成立产品中心，在全国5个地方设立6个内容基地，以便打造3G内容应用。
中国电信计划在全国5个地方建设6大内容基地，由各省公司承建具体的运营。在广东建立爱音乐基地，在江苏建立手机游戏、物联网基地，在上海建立天翼视讯基地，在浙江建立手机阅读基地，在四川建立软件超市基地等。
随着近年来不断降低的网络费用、持续增加的带宽以及越来越安全的因特网交易，SaaS（软件作为服务）模式的发展前途更加明朗。市场上接连不断地出现了新的基于Web的产品或服务，许多知名IT企业都纷纷介入SaaS阵营。目前SaaS参与者主要有以下几类:独立的软件公司，如PeopleSoft、Great Plains、Oracle等；平台供应商，如Sun和微软；硬件供应商，如戴尔和惠普；ISP等其他网络供应商，如AT&T、Qwest和Concentric，还有国内电信、网通等。
面对流金淌银的SaaS市场，广大中小IT渠道商怎能置身事外？而一旦介入，传统渠道商的角色又将因SaaS而发生怎样的变化？IT渠道商如何参与其中，建立自己专业服务模式与体系，从中分得一份羹？
租用模式是全新商机
某省电信商务领航SaaS协同OA项目曾制定了这样一个招商创富计划:某IT经销商发展一个客户（应用单位），可获得该客户使用费30%的长期分成，例如：该经销商发展了一家30用户数的企业客户，此家客户每月向电信支付的使用费为：30用户×35元/用户/月=1050元/月，该经销商每个月的分成金额为：1050×30%=315元，该经销商每年的分成总收入为：315元×12=0.378万。如果该经销商该年度总共发展了100家企业客户，那么该经销商每年的分成总收入就为37.8万元。如果这100家企业连续使用SaaS上的OA业务10年，那么其10年总收入是378万元。最为可观的是，这些收入是“一劳永逸”，用不着经销商去进行软件购置、维护、升级工作，所有这些大部分工作全由软件商、运营商去包揽，经销商只须把客户领进门就行了。
IT厂商核心经济效益比不是靠日复一日年复一年去不断开发一个个新用户、新客户，而是不断开发、利用、维护同样一个客户最大的剩余价值，而这个客户最大的剩余价值就体现在其长期不间断、不断升级的IT服务要求。而汇集各种软件技术、网上支撑各种IT服务的SaaS平台就是渠道商大显身手、获取不间断的利益的一个源泉。
SaaS软件租用模式会使得渠道商和各种软件开发商、供应商、平台商结合得更加紧密，并对传统的渠道模式发起强力冲击，传统IT渠道商将会从软件分销转向服务分销和服务提供，IT应用服务商将有可能逐步取代传统产品经销商和系统集成商，引起IT产业未来发展模式革命性变化。
今后单纯依靠销售IT产品所获利润空间将越来越小，应用服务收入必将超过单纯的产品销售收入。传统IT渠道商应把眼光放在强化自己的服务能力和健全自己的服务体系上来，让服务成为企业主要利润的来源与竞争力，同时树立全新的服务品牌，向增值经销商和服务提供商转型，通过租用模式提高自竞争能力及赢利能力。
问题与挑战
尽管SaaS展现出它的良好前景，广阔的商机，然而目前国内SaaS市场发展还相对滞后，对IT渠道商而言，尚存在一些问题与挑战。
其一，目前国内SaaS市场面临软件应用服务的四大软肋――安全性、可控性、个性化和稳定性――软件托管，可能存在着信息外泄和数据安全的风险；依赖太强，企业担忧将来可能存在失去对IT系统的控制而受制于人的可能;如何解决标准化与客户业务个性化多样化的矛盾；如果网络运营出问题，用户企业不间断关键业务该如何进行和索赔。能否克服这些问题，决定了SaaS能走多远，也决定了SaaS渠道商未来的成长空间。
因此，对于传统软件开发商、运营商乃至渠道商来说，SaaS在国内时下尚没有大规模流行的土壤，并不具备很强的生命力，充满风险和挑战，需要SaaS渠道商注意把控。这是其一。
其二，对渠道服务商而言，SaaS分期收款模式、资金回笼相对缓慢是一个重要挑战。SaaS不是一种标准化产品软件，而是厂商交付服务方式的一种改变，它一般是按季、年，甚至按月来收取服务费，比客户一次性购买软件产品支付货款要慢，这与以往渠道商大量赚取价格差、返点、马上兑现的传统收款模式相比，吸引力小，呆坏账风险也增加。这是资金规模较小、又有些急功近利的渠道商所不愿乐见的。因此渠道商首要之务，就是要大规模拓展用户群，让用户群达到一定规模来分摊成本增加利润。
其三，在国内时下尚没有大规模流行的土壤，缺乏有能力整合各种软件资源的IT厂商，硬件商还不积极，中国SaaS最大的运营商电信、网通投入还不大。这对广大有志于SaaS的中小渠道商而言，利弊相生，利好是电信、网通尚未大规模参与，给广大中小渠道商留下市场空间，弊之处是如果电信、网通完全投入，可能形成SaaS市场的大规模垄断，留给中小渠道商的市场空间与利润将越来越小，难于作为。
转眼又到写年度总结的时候，时光如梭，仿佛昨天还在2014年的春天深处采写稿子，一晃，12期就过了，再一晃，我已是环球人文地理班6年级的同学了。
今年的总结有些沉重，因为在2014年，我们赖以生存的媒体行业变得有些越来越低靡。有同行将纸媒比作一个行将崩坏的王朝，在2014年的斜阳中沿着任意的方向溃散和离乱：发行量锐减，广告商锐减……而新浪门户的老总编陈彤先生离职了，尽管下一站还不确定，但总之是不太可能再在“传统门户”这股“浑水”里趟了――是的，在门户网站已被看作“上一代媒体业态”的今天，纸媒、电视、广播是否需要转型的问题早就已经讨论得如火如荼了。
实际上，在2014年，绝大多数纸媒都在混沌之中慌忙展开了改革。
据我所了解，至少有十家以上的国内一线纸媒，不约而同地从经营、行政体系下手，拔擢了高级管理人员来主导自身的全局性改革，但遗憾的是，他们的改革不是从新闻采编体系开始的。这说明，在一部分纸媒开创者和决策者短视的眼里，纸媒本身仿佛不重要了，内容也不重要了。
行业内流传着一个偏悲观的预测：大约只要10年左右，媒体就不再需要太多的专职记者编辑，这意味着大规模的裁员。为什么会这样呢？原因是人人都能当记者――比如，微信里面新加入的“小视频”功能，6亿微信用户，人人都是电视记者，随时……
在即将到来的2015年，我想我们一定会见到这样三种媒体人：第一种人在苦吟纸媒衰亡的凄楚挽歌;第二种人在做着重回纸媒的腐朽旧梦;第三种人要为了新的传媒秩序呐喊与启蒙。这一图景下的历史线索格外清晰：第一种人是可怜的，第二种人是可恨的，但无论第三种人在现时是多么卑微与弱小，但他们所启蒙的方向，往往就是一场变革要去的地方――今日之呐喊，实则明日之先见。
作为全国一线地理类杂志，我与我的同仁们坚定地认为，进入2015年，亟待统一改革共识的重点之一应该是“内容为王”，急需树立的市场意识是将自己定位为内容供应商。而改革实操的头号抓手，是将人、财、物快速集中于编辑部，即刻组建、扩建、调整、优化、强化原创内容团队――是的，在哀鸿遍地的传媒界，尽管我们的发行和经营一直保持着上涨的势头，但我们没有骄傲的理由，我们最想说的一句话其实是：无论读者还是广告商，都请期待我们明年的内容。
前途是光明的，道路是曲折的。亲爱的读者，未来的2015年，必须感谢你们一如既往的支持，实际上，你们也是我们团队的一员，随着我们坚守中国精英纸媒的阵地。事实就是这样，没有真正意义上的“自媒体”，大家都需要团队作战，无非是组织大小而已――就连运营一个最简单的微信公众号，想要运营得好，也需要有团队，也得有美编、技术、市场的分工。其实无论是在过去的日子里，还是未来的2015年，我们所做的努力，都是满怀诚信的和充满创造力的。是的，我们所奉献的内容，无论是从选题的角度、文字的抒写、图片的优美，都是不可复制的。因为我们知道，在这个急躁的时代，不朽的是人文和发现精神。
“Do not go gentle into that good night”――2015年，应该也是个并不温柔的良夜，可我们还是出发了。是的，媒体永远不会消亡;而如果我们消亡了，那就是因为我们落伍了。
一、竞品分析
二、产品定位
三、推广方案
四、推广预算
五、推广目标
六、团队架构
七、绩效考核
八、团队管理
一、竞品分析
1.选择竞品，做好定位(选择两个产品最好，最多三个)
如何获取竞品?
A、百度搜索类似产品关键词，假设你的产品是一款三国主题的卡牌游戏，你可以输入主要关键词“三国”，一般排在自然排名前面，百度竞价推广前面的产品都是竞品。
B、各大移动应用市场上用关键词查找，如36091应用市场，应用宝，豌豆荚等。
C、行业网站上查找最新信息.。
D、咨询类网站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相对靠谱渠道。
还有其他的方法，如通过参加行业展会，同行交流等渠道获取竞争对手信息，这里不一一介绍了。竞品分析选择两个产品最好，最多三个。
2.竞品分析，得出结论(选择恰当的分析方法来分析，根据分析得出结论)
一般来说，比较全面的竞品分析要从用户，市场趋势，功能设计，运营推广策略等方面来展开。这里我们把它细化成以下几个维度:
1、市场趋势、业界现状;
2、竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略;
3、目标用户;
4、市场数据;
5、核心功能;
6、交互设计;
7、产品优缺点;
8、运营及推广策略;
9、总结&行动点。
对于移动互联网部门市场推广总监来讲，可以只关心市场部分，功能及设计这块可以忽略，如从1，2，3，4，7，8这几部分对竞品进行分析，重点关注市场数据及运营推广策略。
这里拿一款移动旅游APP来说，运营数据可从下载量、用户数、留存率、转化率、活跃用户数、活跃时长等来进行竞品分析。运营及推广策略可从竞品的渠道管理来分析，如应用市场投放，移动论坛，市场活动，软文投放，社交化媒体表现等。
3.根据结论，得出建议
通过对上述竞品分析，可以大致得出一个比较有市场商业价值的结论。
二、产品定位
将产品定位单独一个篇幅来讨论可见其重要性.清晰的产品定位，目标用户群定位是运营推广的基石。目标用户群分析的越透彻，越清晰，对于后期产品推广起关键性助推作用。
1、产品定位：
一句话清晰描述你的产品，用什么样的产品满足用户或者用户市场。
如：陌陌：一款基于地理位置的移动社交工具。
QQ空间：一个异步信息分享和交流的平台，是QQ即时通讯工具的补充。
91运营网：分享互联网产品，电子商务运营干货
2、产品核心目标：
产品目标往往表现为解决目标用户市场一个什么问题。这个问题分析的越透彻，产品核心目标越准确。如：
360安全卫士解决用户使用电脑的安全问题。
微信为用户提供流畅语音沟通的移动应用。
3、目标用户定位：
一般按照年龄段，收入，学历，地区几个维度来定位目标用户群体。
4、目标用户特征:
常用用户特征：年龄，性别，出生日期，收入，职业，居住地，兴趣爱好，性格特征等
用户技能：熟练电脑办公，外语能力强
与产品相关特征：a电子商务类：购物习惯，年度消费预算等
b交友类：是否单身，择偶标准
c游戏类：是否喜欢3D游戏，是否有同类型游戏经验
5、用户角色卡片：
根据目标用户群体围绕目标用户特征建立用户角色卡片。
6、用户使用场景
2014年8月，宏泰产业市镇发展有限公司登陆港交所以后，这家一贯低调的企业，终于向公众揭开了神秘面纱。作为“产业地产第一股”的掌舵人，王建军很介意外界称自己为开发商，当下王建军在努力运营产业地产的同时，另一件让他很费神的事情就是向合作方和资本市场解释他为何不同于一般的开发商。
产业市镇的商业模式
2005年，宏泰发展从传统的房地产开发商转型为产业市镇开发商，开始了廊坊龙河高新区的十年开发建设征程。
王建军将自己的商业模式称为产业市镇模式，宏泰在产业市镇建设上已经形成自己的核心能力：产业定位、规划设计能力，基础建设投资能力，产业形成、招商引资能力，产业市镇运营管理能力。在招商引资上，宏泰发展通过经验丰富的招商团队，为园区甄选重点产业和目标企业，最终通过对商业、公共事业、公共服务的社会化运营，实现一个完整的闭环。这一过程中，宏泰着眼长远，与地方政府开展长期合作，以其精准的产业定位、先期垫资完成基础设施硬件、专业的招商引资，成功开发并运作产业园区。
产业市镇显著区别于传统经济技术开发区或工业园区，这种模式通过引入民间资本，以市场化和专业化的手段，建立产城一体化的工作及生活社区，实现地方政府与运营商双赢的合作。
王建军在总结宏泰发展的角色时说，产业市镇很好地诠释了产业、人口、城市、资源和环境可以通过产业市镇这一平台实现很好的融合。在承接产业转移、推动区域发展这个过程中，对入驻企业，宏泰发展是产业服务商；对地方政府，宏泰发展是区域经济发展者；对社会大众，宏泰发展是综合性城镇构建者。
在产业市镇的建设过程中，运营商做出了大量贡献，尤其是在地方政府财力短缺的情况下垫资开发，该模式深受地方政府欢迎。而作为投资回报，政府也将以土地出让净收益为基础计算的等值金额支付给运营商。
在招商服务收入方面，以宏泰开发的龙河高新区项目为例，廊坊安次区政府（龙河高新区的主管机构）需要支付的费用大约为：高新区企业每一年度所缴纳的税款（由安次区政府所保留的部分）减去当年高新区管委会营运成本等值的金额。
这样的机制极大地激发了宏泰的积极性，通过不断地高质量招商，园区税收稳步增长，园区运营商的收入也水涨船高。公司先后引进了富士康、中国建筑、普洛斯、中航工业等世界500强企业以及一大批国内外知名品牌项目，截至2015年3月，仅龙河园区招商引资总额达550亿元，引进外资14.4亿美元。产业地产很辛苦，但回报也很丰厚。2012、2013和2014年，宏泰的整体毛利率分别为27.9%、67.5%、47.1%。
王建军认为，宏泰发展作为产业市镇的先行者，是中国真正搞区域发展的企业，是先有产业后有配套，因此不管什么时候都有市场，都有发展机会。
十年龙河样本
目前，王建军已在河北、安徽、湖北等地运营了5座产业市镇，但河北廊坊的龙河高新区是其产业市镇模式集大成者，从2005年至今，王建军倾注了十年心血。观察龙河高新区，才能窥得王建军的经营逻辑。
2005年宏泰发展与廊坊安次区政府签署了“龙河协议”，并获得开发龙河项目的独家权。在这份协议上，宏泰有权参与龙河高新区有关主要项目决策的政府咨询，准备项目开发计划和土地使用年度计划，吸引企业在龙河高新区建立业务，准备土地计划等，实际上就是在代行政府职能。
宏泰发展运作龙河高新区，脱离了从政府拿地建厂房出售的模式，而是将主要精力放在区域运营和招商引资方面。在运营龙河高新技术产业区一年之后，富士康廊坊电子信息产业制造基地项目即正式落户，目前已带动十余万人就业。2010年，宏泰发展迎来了入驻项目的丰收年，继富士康、凯发、高迪、中建二局等知名企业落户后，世界最大的工业及物流设施地产商普洛斯投资的京津唐网络商品配送中心项目正式签约龙河高新区。
这个项目的引进展现了王建军的前瞻，作为物流项目，普洛斯的利税收入远不及富士康等项目，但越来越多的电商项目开始落户园区，正是看中了普洛斯的物流配套。
随着产业市镇模式的逐渐成熟，投资者更希望看到该模式的可复制性，而不只是偏安一隅。2013年7月，宏泰发展与安徽省滁州市协议开发滁州示范园区；2014年11月，宏泰发展与张家口签订了产业园合作协议，发展张家口市新区宏泰产业园。这两次动作向市场证明了其模式不仅能够持续盈利，未来还可通过对外模式输出，不断发展。
与张家口的合作协议中，张家口市政府给予宏泰发展独家、排他及不可撤销的权利，对张家口产业园进行独家开发工作，委托公司规划及设计、土地开发整理、基础设施建设以及招商引资，以吸引企业在张家口产业园内开展业务。这种条件与宏泰在龙河高新区得到的条件十分类似，有利于宏泰最大限度对其产业市镇的成熟模式展开复制。
在王建军看来，龙河的成功是一场“市场化的胜利”，在产业市镇的发展中，行政命令、长官意志是没有用的，唯有靠市场化的机制和平台才能更有效率地实现发展。唯有发挥市场化的力量，才能改变过往城镇化的一些弊端，行政力量和市场力量各取所长，各补其短，才能实现可持续的区域发展。
王建军的经营哲学
王建军认为，宏泰这些年的成就，除了受益于大势的东风外，也得益于自身逐渐总结的一些比较务实的经验。宏泰在公司运营上的原则就是“不求大，只求实”，算总账，算长帐。
从公司运营角度看，宏泰最大的优势在于安全和稳健，这是王建军的一条根深蒂固的原则。业绩固然重要，随着龙河高新区的不断成熟以及对外拓展的开花结果，宏泰发展的收入会不断水涨船高。但是，王建军认为，不会因为业绩的要求就盲目对外复制，宏泰有一套自己的判断与审核体系，绝不会随波逐流。王建军的计划是，在深耕廊坊及京津冀的基础上，对外一年只拓展一个园区。
不轻易对外扩张，是因为公司的治理水平和管理半径短期内达不到，地方文化的差异也会对宏泰产业市镇的实际运作造成困难。但同时王建军说自己又必须对外扩张，否则宏泰的故事讲不完美，他要让投资者和市场看到，产业市镇模式在不一样的土壤上一样可以茁壮成长。
随着越来越多的传统房地产开发商进军产业地产，以及产业地产新秀的奋起直追，王建军开始更加注重锻造自身的核心竞争力――产业构建，而非基础设施建设，这是未来宏泰在市场展现与提升自己价值的重要一环。宏泰发展也在不断推出更多的园区产品形态，比如与中国华融合作的金融产业园，华融有很多的金融资源和人脉资源，但是对产业园区的运作不是他们的优势，而这恰恰是宏泰发展所擅长的。
在产业板块积累的多年经验，让王建军很有底气。与华融的这种合作模式，坚定了王建军用“轻资产”的“代工模式”来运作园区，未来，宏泰发展将由重资产逐渐转向轻资产，成为一个产业服务的平台提供商，建立一个商机活跃的有机生态圈，而这些正是王建军给宏泰发展定位的“社会功能”。
“我们对国内那些关键岗位上的人一直都有跟踪，因为我们是投入的。”
“做时间长了，对产业发展会有感觉，我们感觉有些业务形态没到时候，有些到了时候。”
记者将之归纳为：在恰当的时机投资恰当的人。
选择恰当的人
观察章苏阳介绍的几个投资项目可以看出，它们的核心团队都具有很强的技术背景，所开发的产品拥有领先的技术优势，同时他们有多年的行业经验，取得过有记录的、出色的业绩，并对产业的现状和未来趋势有很清晰的认识和准确的把握能力。
另外一个不可忽视的因素，这些人都与IDGVC有着长达数年的交往，彼此之间可说是知根知底。章苏阳总结起来就是一句话：“我们觉得这几个人都不错”。这让记者想起有人总结过，风险投资是一个很注重人际关系的“圈子”。
一个多月前，基于Epon技术的互联网设备提供商润欣科技刚刚收到了来自IDGVC的首轮风险投资200万美元，而IDGVC对该公司管理层的跟踪已经有了几年。
根据IDGVC的美国同事提供的信息，2004年，原供职于美国盛立亚公司(Salira Opitical NetworksSystems lnc．)的几名核心技术人员回国创业，成立了润欣科技。盛立亚公司在Epon领域居于全球领先地位，加之台湾怡合创投的原中国区总经理邓捷出任CEO，润欣科技的发展动态自然落入了IDGVC的跟踪视野。
在技术方面，润欣与国外先进水平相近，但从中国市场实际需求出发，润欣设计的芯片功能更加丰富，比如可以直接打电话。
润欣以Epon产品价值链中增值最高的研发和市场两个部分作为主要业务方向，而中间阶段制造业务则采取外包方式，在此方面，拥有众多电子加工企业的另一投资商苏丹I工业园区投资有限公司可以提供丰富资源。
投资于“外脑”
2004年2月刚刚成立的腾武数码科技有限公司是IDGVC今年投资的第二个项目。
“我们和IDGVC属于一见钟情。”腾武数码总裁杨震谈到不久前刚刚完成的首轮融资时认为，IDGVC对于腾武数码的投资决断“相当快”，不过杨震和IDGVC的“婚姻”却是经过了四五年时间的培育。
杨震在中国游戏行业可以算是元老。从初期的单机版游戏开始，历任网游运营商育碧中国公司副总经理、网易副总裁及新浪乐谷副总裁，长期负责大型网络游戏的运营。
2000年时，IDGVC也在关注网游行业，那时杨震正担任网易副总裁，主管游戏事业部，并主持运营《精灵》和《大话西游II》两款热销游戏。因为丰富的行业经验，以及在业内“小有名气”，杨震成为IDGVC在网络游戏领域的“外脑”，按照章苏阳的表述是“他们的人我们一直在跟踪”。
2004年2月，杨震开始了自己的创业生涯，与一个天使投资人共同出资1500万元人民币创建了腾武数码。以韩国游戏《墨香》起步，使这款在韩国并不是很有名气的游戏，在中国市场却赢得了很好的知名度。自《墨香》今年1月开始收费运营以来，腾武数码在短短的两个月里，已经实现了120万元人民币的销售收入，基本实现了当月现金流的平衡。
谈及为何会投资腾武数码，章苏阳强调的是杨震在游戏行业的11年经验。
对于运营游戏的公司，腾武数码的投资额偏小，而腾武今天所取得的业绩，别人可能需要花费两倍的资金才能取得。这得益于杨震丰富的行业经验，知道如何有效地控制成本。
杨震介绍，网游公司的成本主要是三大块：产品成本、人力成本和市场推广成本。
在产品成本方面，对于运营游戏的公司而言，就是产品授权费。目前中国本土的游戏开发技术比较落后，市场中运营的游戏多数由韩国公司开发。网游运营公司需要向韩国游戏开发商支付高额授权费，至少需要100万美元，一些知名的游戏则高达七八百万美元。
杨震选择的《墨香》这款游戏非常有特色，适合中国人的口味，但是在韩国不是很有名气，这样支付授权费方面就节省很多。
在人力成本方面，杨震避免了很多公司在扩张阶段“乱用人”的弊病，根据企业的实际发展需要逐步增加人力。
在市场推广方面，很多网游公司拼命砸钱，广告投放好像地毯式的轰炸，杨震认为，并非砸钱越多效果越好。对于媒体的了解，腾武数码比一般新创公司要深刻得多。“我们对所有媒体要了解清楚再投放，先有效果评估，整体的媒体考虑，根据评估进行投放。这样效率高。”
选择《墨香》，很大程度上归因于杨震的一个重要经验。“游戏是技术与文化相结合的产品。过去我做单机游戏的时候发现，每年销售排行榜，前十名中至少一半是我们本土开发的。其实他们从制作质量、技术水平方面，都比国外低一个档次。”从这一经验出发，杨震在寻找产品时要求其一定要以中国为背景。
目前中国在运营中的武侠类游戏只占10％，杨震认为市场的需求应该达到30％。武侠游戏因为源于中国文化背景，一般是中国公司开发，由于技术因素中国开发的游戏多是2D。而韩国、日本早在2002年就开始普及3D游戏，在中国3D游戏也必将成为主流。作为一家新创公司，杨震认为应当从领先的方向切人，而不该跟在后面追赶。
以中国为背景、武侠题材、3D画面，一条条筛选下来，《墨香》进入了杨震的视野。
《墨香》是韩国人写的武侠小说，在韩国很热销。小说的历史、地理背景完全是中国的，从西部兰州开始，发展到60多个地区，游历中国。以同名小说为蓝本开发的游戏，具有浓郁的地方文化氛围，《墨香》在甘肃非常火爆，而在此之前，不曾有过一款游戏在甘肃这么热销。
除了《墨香》以外，腾武数码还自主研发一款武侠题材的3D游戏《功夫》。这款游戏的开发工作是在公司创建的时候就开始进行，预计将于今年10月份正式运营。一款韩国游戏，同时自己开发一款，这也是章苏阳看好的一点“在时间上配合比较好。”
杨震认为，在网游行业，如果只有开发的产品将很难维持企业运转，长期处于负现金流，而通过运营《墨香》能带来一定收益使公司正常运转。另一方面，《墨香》的运营使得公司内部各个岗位、部门之间得到很好的磨合，培养了一支成熟的团队，为将来运营《功夫》奠定了很好的基础，并使得公司的长远发展有了一个稳定的运营环境。
重逢老朋友
成立于2004年11月的慧洋信息，今年4月刚刚获得了IGDGVC的首轮
风险投资。据慧洋信息总经理朱益介绍，这次融资异乎寻常的顺利：“只谈了三四次，前后1个月，商业计划书也没有写。”
但是据章苏阳介绍，IDGVC对朱益的跟踪是从五年前开始的。那时朱益做的公司叫做易联网络，是由毕业于上海交大的四名校友合伙创建的，致力于打造中国的Napster――一款曾经风靡全球的P2P文件交换软件。
2000年9月，易联网络成立一个月之后，就成功了国内的首款P2P产品Jelawat音乐风暴，该软件被Chinabyte和Pconline评为2000年国产十大共享软件。
2001年，易联开发的iLink互动游戏平台，连续获得上海市及中国科技部的中小企业创新基金扶持。iLink互动游戏平台是一种新概念的对战游戏网络支撑系统，为用户提供一个多人联机游戏对战的平台，使得过去只能在局域网上进行的多人联机对战游戏，可以直接在互联网上运行。同时还为所有电信网络用户提供点对点连接。
至今，iLink平台已为全国各地40家电信运营商(其中省级电信运营商7家)提供互动游戏平台的技术支撑，曾被中国电信在全国推广。其中为江苏电信开发的游戏平台中国互动游戏中心，注册用户达到1000万，累计并发用户2．5万。
2000年底，易联网络曾经与IDGVC就融资事宜进行过谈判，由于互联网泡沫的突然破灭，以及当时公司盈利模式不够清晰，这次融资无果而终。但是易联网络的专业团队从此进入了IDGVC的视野。
2005年3月，IDGVC再次找到朱益时，他的名下又多了一家从事手机游戏开发的公司慧洋信息――由易联网络的四位创始股东共同投资，它承继了由易联网络启动的基于CDMA 1X网络的手机游戏开发业务，因而在成立伊始就实现了盈利。
“IDG的鼻子挺灵的，他们动作确实快”。
IDGVC对慧洋的关注，源于联通公司公布的2004年度收入最高的10家内容服务商排名中，慧洋信息名列第一。接触之后又发现，原来慧洋科技与已经很熟悉的易联网络出自同一个管理团队。
谈判中，朱益向IDGVC出示了一些电信专业媒体的报道，和由运营商中国联通公司公布的统计数据：2004年收入排名第一的SP(慧洋)；2002年～2003年，Brew下载排名第五(易联)，2004年5月公布的近期收入排名第二的SP(易联)。
“IDG为什么谈了三次就投了?我们就把行业报纸和联通的官方杂志这些资料给他看，都是行业的原始数据，实打实的业绩，不是炒作的。”“排名中前几名的公司中我们规模最小。成绩摆在这里。”
根据艾瑞咨询的调查，手机游戏产品的生命周期通常在1个月左右。44％的网民玩一款手机游戏的平均时间在1周以内，一个月以上的网民仅占13．3％。
与上述调查结果相一致，朱益对手机游戏行业的定义是“类似于快速消费品”。因而在收到IDGVC的投资后做的第一件事，就是聘请一家专为快速消费品行业做咨询顾问的公司来为慧洋进行员工绩效测评和培训。
出于手机游戏行业的“快速消费品”特性，朱益认为，手机游戏企业的核心能力在于建设严密的产品研发系统，保证能够稳定有序地、保质保量的推出符合市场需求的新产品，并且跟上时尚元素。“你能保证每个月都能推出产品，天热时候产量能放大，冷了能缩小，一切都有序，品牌推广等等能跟得上，这背后都有一整套系统在支撑，这是我们现在要着重力量做的事情。”
把握恰当的时机
章苏阳说：“做时间长了，对产业发展会有感觉。我们感觉有些业务形态没到时候，有些到了时候。这种感觉有时也会错，那么就是亏损一二百万的投入，如果感觉对，盈利就是几倍、几十倍。”
领先一步是先驱，领先两步则是先烈。在技术先进性和市场需求的有效支撑之间，要找到一个很好的平衡点，投资专家的高妙之处，就在这只可意会，不可言传，却又往往屡试不爽的商业感觉之中。
谈到对润欣科技的投资，章苏阳说：“我们这次也是赌一把，因为Epon技术会否成为中国未来互联网发展的主导技术，现在还难以定论。”
Epon技术是以太网和PON(无源光网络)技术的结合。它在现有的网络资源基础上，采用经济而高效的宽带接人技术，将末端用户接人到高速、大容量的骨干网上，解决信息高速公路“最后一公里”的问题，并可实现语音、数据及多媒体信息三网合一。
从运营商和服务提供商的角度来看，Epon主要的优势在于降低建设、管理和运营成本，以及易于扩展带宽。而在用户的角度，最直观的感受就是可以在同一条信号线上打电话、看电视和上网。
作为新兴的光接人技术，Epon正日益受到电信运营商和服务提供商的重视。在欧美、日本等发达国家，Epon的应用已经开始普及。而在我国，它还只是在个别地区有小范围的试验，据专家预测，总体来看2005年中国的光接人市场还将处在试验和市场启动阶段。
据章苏阳介绍，目前影响Epon迅速普及的主要因素在于，该技术是否能够迅速得到中国的电信运营商(包括企业级的运营商)的认可。此外，其他当前仍很流行的技术方案是否会挤压Epon的生存空间?润欣科技的未来前景多少具有一些不确定性。
看好3G增值服务
2000年底，朱益与IDGVC就融资事项进行的谈判以失败告终。有当时互联网行业整体低迷的宏观环境因素。另一方面，对于当时易联网络的业务方向，IDGVC的感觉也予以了否定。“朱益原来是做P2P的软件，当时就感觉它可能时机不到，现在做手机游戏就感觉可能是一个时机。”
“我们当时是国内第一个做的，对实际情况不太了解，看到美国Napster火了我们就做，但是现在看不符合当时实际情况，网速不够，宽带没有起来。”回忆当年易联网络开发P2P的软件“音乐风暴”，朱益总结说。而由于卷入版权纠纷等多种原因，Napster的发展确实一直跌宕起伏。
慧洋信息目前的主要业务是开发基于CDMAlX网络的手机游戏。据统计，中国目前手机用户达到4亿，但是其中CDMA手机的用户仅占5％。记者曾经疑惑慧洋信息在业务扩张中能否获得足够的市场支撑?
对此朱益认为，“CDMA市场是不大，但我们公司规模也不大，现在的CDMA市场规模以及未来的发展所提供的市场空间足以支撑我们。”而章苏阳则强调，公司现在已经实现盈利。“有3G更好，多出来一个市场，没有也不妨碍发展。”
本文作者从运营、业务、盈利模式及内容建设等角度，对CMMB的业务发展进行了深入探讨。
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[摘要]本文就移动多媒体广播的运营模式、产业链、盈利模式、内容建设及亟待解决的问题进行了探讨。
[关键词]CMMB合作运营 业务
由于移动多媒体广播(CMMB)涉及广电、移动两大运营商及多种网络结构，运营复杂，因此其运作模式需要进行深入探索。
1 合作运营：利大于弊
虽然合作运营有一定难度，但从广播电视的发展及三网融合的大趋势来看，合作运营利大于弊。
1．广电独立运营模式
该模式是指广电运营商利用数字广播电视网，向手机等小型接收终端提供单向广播电视业务的运营手段。优势为业务质量及接收效果较好，且非常适合传输长时段的实时电视节目，但存在如下缺点：
(1)互动能力弱，商业模式单一。由于其独立利用广播网络提供多媒体业务，因此无法提供节目定制及互动等个性化服务，只能沿用传统电视的商业模式，即盈利来源为按频道收取月租及广告费。
(2)室内接收存在一定问题。由于手机等移动接收终端的接收灵敏度低于传统电视机，故其对网络覆盖的要求较高，特别是室内接收。
(3)用户认证问题无法解决。由于没有上行网络的支持，用户的身份信息不能传递给前端，因此系统无法对用户进行身份认证。
(5)计费和收费问题。由于不能对用户进行身份识别，因而也就不能按用户进行计费。
2．合作运营模式
合作运营即利用广电的卫星及地面传输网络传送广播式电视节目，利用移动的蜂窝网络进行用户互动。其中广电网络实现内容管理、加密、广播等功能；移动网络实现用户认证、业务订购、计费、互动等功能。
该模式的优势为：管理精确、成本效率高，同时可通过与用户的互动，提高节目内容的收视率。但这种模式的实现难度较大：首先，共同参与使得产业链链主不明确，合作及协商的成本均较高；其次，网络管理难度大，且容易出现利益分配不平衡等问题。
2 如何推进CMMB产业链发展?
尚处于市场培育期的CMMB业务，面临终端、网络、内容、商业模式等诸多瓶颈，如何推进相关产业链共同发展是广电必须思考的一个问题。
CMMB的完整产业链包括手机生产商、广电运营商(包括中央和地方)、移动运营商、增值服务提供商及终端用户等环节。产业链的健康发展与完善，需要产业各环节的共同参与和合作，并建立切实可行的商业模式。笔者认为，作为CMMB业务的主导者，广电促进CMMB相关产业链发展可采用以下几种模式(见表1)。
3 业务及盈利模式思考
个性及互动是CMMB业务与传统电视业务最本质的区别，如何针对这些特性推出更有吸引力的业务及商业盈利模式，是广电运营商面临的一个全新课题。
1．CMMB业务预测
由于CMMB既具有数字电视业务的共性又具有小型移动终端的个性，因此笔者预测未来的CMMB业务将主要体现为以下几种形式：
实时新闻、大型活动直播；
体育竞赛(如足球射门)的精彩点播；
交通导航服务(直接告知驾车人前方路况)；
互动教学(如使用户利用坐车时间学习英语等)；
“量身定做”MTV；
实时股票行情提供；
手机电视短信服务(短信内容含文字、清晰的活动图像及悦耳的声音等)。
2．盈利模式
与传统电视业务相比，CMMB业务将有更多的盈利模式。根据国内外手机电视运营的情况及对市场的调查分析，笔者总结出如下几种盈利模式
(1)用户订阅模式(包括包月及计次两种模式)
包月制：包月制主要针对大众型用户，内容以新闻及娱乐、影视类节目为主。包月制能够长期有效地吸引用户使用，在资费上也可以为高、中、低档用户提供不同费用、不同内容的套餐服务。笔者认为，在业务开展初期，应保留一些免费节目，以圈住CMMB终端用户群，不要急于加密。
计次制：即按点播下载次数进行计费，为用户提供一次性或有限次数的视频资讯服务。其用户群为对该部分内容有特定需求的用户。内容以特定的资讯及影视服务为主，如影视大片，如可在终端上提供与院线同步的播放服务。
(2)广告盈利模式
CMMB的商业广告可与电视节目捆绑推广，也可开辟专门的分类广告频道，还可以部分借鉴互联网广告的模式。如个性化是CMMB终端(尤其是手机)的优势，运营商对用户的消费行为进行挖掘，积累一定的数据后，可把广告与用户的个性需求结合起来。当CMMB终端用户发展到一定阶段后，就可以尝试开发更多新的增值服务，如利用广告插播系统及用户管理系统，根据用户喜好向目标客户播放不同类型的广告，收入来源即可是用户对分类广告的有偿收视费，也可作为用户获得其它服务的附加条件。如收看一定时间量的广告可获得相应积分，以此支付随容费用。具体的收入模式见表2。
(3)增值服务模式
购物频道模式：根据国内外电视购物频道及互联网购物交易平台的运营实践来看，购物频道将成为CMMB重要的增值业务模式。如用户在CMMB终端收看音乐节目时，可通过相关介绍购买节目录像、歌曲或类似于手机铃声的片段，还可通过订阅或在线点播获得音像制品的数字媒体产品，运营商可通过与音像制作公司进行销售分成，分享用户的订阅费、点播费。
数据广播模式：数据广播作为广电特有业务，有线数字电视运营商对其寄予了较高期望值，结果却不尽人意，其最重要的一个原因就是数据广播不太适合客厅中集体浏览。但对于CMMB个人用户来说，其显然更有用武之地：如可为用户提供衣食住行和教育、医疗、法律等方面的服务；通过建立数字化、个性化的综合信息服务平台，为用户提供有偿的信息和联络，同时与这些服务的提供者分享利润；通过用户数据库，帮助相关在线销售型企业锁定目标客户群，从而获得增值服务费。
4 内容建设：CMMB生存基点
内容是媒体生存发展的核心，如何为用户提供有吸引力的内容，对CMMB这样的新型媒体来说尤为重要。
笔者认为，CMMB的内容建设应满足多样性、调整性、差异性和翻新性要求。
多样性：CMMB平台应该是一个开放的平台，可吸收和集成各种优势内容资源，用一流的内容来带动平台的成长，以形成竞争优势。这方面，上海文广基于移动通信网的手机电视运营带给我们一些启示：首先，联合国际一流的传媒机构(如与新闻集团、探索频道、环球唱片等)开展合作。其次，购买重大体育赛事版权。第三，在终端平台上提供多个精彩频道。如与环球音乐及SONY-BMG合作的“音乐专题频道”，与东方卫视合作的“东方流行风频道”及与TVB合作的“TVB明星频道”等。第四，上精品栏目。如策划制作手机电视贺岁剧《新年星事》及互动情景剧《白骨精外传》，推出“加油好男儿”、“2005上海大师杯”、“我型我秀”等有影响力的栏目。
调整性：内容建设的重要一环为内容调整，每日调整投入太大，且不易锁定目标用户群，比较可行的办法是，在一定时间段内，对用户选择的内容进行统一分析，根据情况以日为单位进行个别节目调整，以月为单位进行栏目调整，以年度为单位进行电子业务指南页面调整。
差异性：即针对目标人群推出差异化的套餐组合。对运营商而言，套餐的最大优势是可维持相对稳定的ARPU值；对用户而言，套餐选择可享受更专业化的服务，且费用更优惠。
翻新性：在节目资源丰富的情况下，使各节目都能获得用户的关注，较有效的做法为：
a．节目的“物理性”翻新。即在栏目菜单、界面风格相对固化的情况下，不断变换节目的排列次序，同时将互动点播率高的节目保持在相对优先、第一时间到达的位置，使之易于查找。
b．节目的“化学性”翻新。即从看似零散的节目中提炼主题，加以精心组合后以专题形式推荐给用户。如将奥斯卡最新获奖影片与往届奥斯卡的经典影片组合为一个专题，并重新命名。
5 有待解决的问题
对于广电来说，要顺利实施CMMB业务运营，还有很多道坎需要跨越。
未来，CMMB业务的顺利开展将面临以下几类问题：
管理问题：中央和地方在广播及通信领域一般均有不同的要求，由不同的政府部门来管理，并对相应领域的企业有严格的限制，这增加了管理CMMB业务的难度。
资源问题：模拟电视完全关闭后，如何分配空闲出的数百兆频率资源(VHF、UHF)?
漫游问题：由于电信为全国一张网，管理服务体系统一；而广电网络为地方各自独立经营，单独由广电系统发展CMMB业务在漫游中不可避免将带来收费定价等一系列问题。
