时间：2022-03-31 00:33:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇酒店成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。
一、成本管理的方法
企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。
企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。
作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。
二、成本管理的流程
此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库；否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：
（一）流程控制
流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
1.原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。
2.用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
3.菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
（二）标准控制
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。
1.加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2.配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3.烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4.标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（三）人员控制
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1.加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
2.配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3.烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
（四）方法控制
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
1.程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。
2.责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
3.重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献
1.内控环境薄弱，成本管理失效。
酒店采用内部控制方法，其控制环境就应该包括各级机构的设置，人力资源制度、内部审计、企业文化等。而我国的酒店内部控制的建设上不够系统，导致控制环境薄弱。具体包含以下几点：第一，在治理结构上没有充分发挥董事会的职能，往往董事会和经营班子混为一谈，责权不清。做出的决策没有经过可行性研究，成本就可能会上升。第二，在机构设置上往往设计不科学，权责的分配不够合理，出现职能的交叉、扯皮，运行效率低，导致成本的管理失控。第三，人力资源方面做不到长远考虑，岗位设置不合理，各种激励制度和约束制度的规定也不人性化。第四，在企业文化的建设上，我国的酒店往往不注重文化建设投入，导致的结果是酒店缺少凝聚力，员工流失状况严重，限制了酒店的可持续发展。第五，收入确认方面。酒店企业的收入主要来自客房收入和餐饮收入，此外，还包括商品销售收入、其他各项服务收入等。在酒店企业经营过程中，不乏收费打折、捆绑销售、内部招待等灵活的服务方式或结算方式。这在为顾客带来更多选择方式的同时，加大了酒店企业收入的确认难度，导致收入确认过程中发生错误甚至舞弊现象，酒店企业的各项收入不能够及时足额的入账，财务内部控制缺乏真实的收入数据作为支撑，进而严重影响其控制效率。
2.风险评估不到位，存在潜在损失。
实际上，酒店的风险有很多，如果不能对各种风险进行有效的评估，就容易带来各种损失，使酒店的管理处于被动状态。酒店风险可以分为内部风险和外部风险两大类，其中内部风险指的是：酒店管理人员不能遵守职业道德，工作人员自身能力不足导致服务质量低下，经营方式不当导致成本无法收回，以及在安全和环保上的问题支出等。外部风险则指的是：国家的经济发展形势导致客源减少，社会因素和自然因素导致的必要支出等。对以上各种风险如果不能全面了解并制定针对性的措施，就会使酒店的正常运行处于潜在的威胁中，随时可能产生巨大的损失。
3.控制措施实施不力，成本管理失控。
在酒店管理中，控制措施有很多种形式，常见的如财产保护控制、会计系统控制、授权审批控制、职务分离控制等。如果在这些方面酒店的控制措施不利，就会影响成本管理目标的实现。举例而言，如果酒店没有对重大的投资项目进行决策审批，就可能会导致投资失策，成本沉没。如果在物品的采购上没有采取职务分离的控制方法，就可能出现回扣现象，从而导致成本的增加。如果酒店的原始记录不健全，没有对酒店资产进行定期盘点，那么也会因为盘点人员和资产管理人员的串通导致酒店资产的不明流失。
4.信息化不足，管理成本增加。
就目前而言，大多数的酒店不太重视信息化的建设，所以就不会把信息化建设和酒店的经营进行结合。仅仅重视硬件配置，结果是主导能力弱，酒店缺乏竞争力，不能实现可持续发展，造成资产浪费。具体体现在以下两个方面：第一，酒店各个部门之间的管理系统不统一，增加了软件的开发和售后成本，同时员工的培训费用也相应增加，影响经营效率。第二，酒店在人才培养上，往往只注重专业知识的培训或者信息技术的开发，而没有将两者结合起来，导致的结果就是复合型人才缺乏，用工成本增加。5.内部监督不到位，成本管理效果差。一方面酒店没有专门的审计部门，财务部的内审使审计缺少了独立性；另一方面审计人员的素质良莠不齐，内部监督不到位。监督不到位带来的弊端在于各项制度没有实际的效力，材料出现浪费和不合理消耗，导致管理失控。总之，监督不到位会使成本上升，最终损害的是股东的利益。
二、加强内控法成本管理的策略
1.完善内部控制环境。
第一，酒店要实行并不断完善法人治理的结构，只有这样才能顺利的开展内部控制管理工作。建立成本监控体系，要求以审计委员会为核心，以审计部门和财务部门为主体。第二，在人力资源政策的执行和实施上，要有利于酒店的可持续发展。这就要求关注员工的职业生涯规划，不断开展培训和教育活动，促进员工素质的提升。通过降低员工的流失率，提高忠诚度，形成可持续发展的人力资源政策。第三，酒店企业文化的构建要以人为本，一方面要求酒店秉承关爱顾客、关爱员工的理念，正确看待员工、顾客、酒店、管理者之间的关系。另一方面要建设员工队伍，培养团队精神，促使全员参与到成本管理中去。第四，内部会计岗位的牵制，还应当包括查缺补漏、确保企业资产保值增值等整个管理过程。一般而言，酒店财务内部控制主要体现在对主要经营收入（餐饮收入、客房收入等）、物资采购、资产配置、管理费用、结算方式、职工素质等多个环节的控制活动。
2.建立风险防范体系。
酒店应该对运行过程中的各种风险进行评估，从而有针对性的建立风险防范的预警制度。在风险发生时能够迅速采取措施，将成本损失降至最低。另外，还要加强全体员工的风险防范意识，通过风险培训，使员工树立风险意识。对部门负责人而言，要加强风险责任感，提升风险的管理控制能力；对于老员工而言，要将危机意识和忧患意识牢记脑中，熟练掌握风险防范的技能方法；对于新员工而言，要在最短的时间内掌握工作内容，能够遵守规章制度，熟练服务技能等。
3.运用信息技术提升酒店竞争力。
现代酒店对于信息技术的依赖越来越强，不论内部管理，还是对外营销，都要走智能化和信息化的道路。根据酒店的自身特点，选择互联网的酒店管理信息系统，一方面能够适应社会发展形势，提高竞争力，降低酒店的能耗、物耗、人员成本。另一方面可以提高管理效率，对酒店资源进行宏观整合，使管理者随时掌握酒店情况。
三、结语
随着全球化进程的加快，外资企业正大举进入中国市场，在这样一个时期，我国的国营酒店业正面临着前所未有的机遇和挑战。机遇是国营酒店与外资酒店进行竞争，会促进国营酒店的服务质量及管理水平的提高，逐渐向国际的酒店经营管理标准靠拢；挑战是由于外资酒店的管理水平相对更高，尽管我国的国营酒店管理在近些年取得了一定的进步，但与外资酒店的差距还是很明显的，这无疑会冲击国营酒店的市场。因此，加强经营成本管理本文由收集整理是我国国营酒店提高竞争力的关键。
一、国营经营成本管理的内涵
国营酒店的成本管理是指在正确的财务政策的指导下，建立起有效的经营成本管理体系，在酒店管理的生命周期业务过程中进行科学的控制，挖掘降低成本的潜力，从而达到提高酒店的竞争力，获得最大经济效益的目的，最终实现国营酒店的可持续性发展的一种管理制度。
二、国营酒店经营成本管理的现状
（一）经营成本管理意识淡化
长期以来，国营酒店的成本管理意识是比较淡薄的，酒店员工甚至一些管理者普遍认为成本费用的高低与自己无直接的关系，他们片面的认为酒店经营成本管理是酒店部分部门（如财政部门等）的“专利”，是酒店高层领导的责任，从而他们不会有效地发挥自身在酒店经营中的主观能动性，因而造成严重的浪费。这样的成本管理也只能是名义上的，实质上并没有落实好。
（二）经营成本管理对象与内容认识不清
部分国营酒店在经营成本管理的过程中，仍实行传统单一的、狭窄的模式，没有形成较为系统的成本管理理念。目前一些酒店对人力资源的耗费缺乏相应的重视，从而导致酒店内部人员配置不合理的现象发生，例如有些酒店一线的人员相对紧缺，且薪酬不高，而二线的却恰恰相反。除此之外，一些酒店忽视对员工的职业培训，这导致员工的工作效率很低，无形中造成经营成本中人工成本的升高。
（三）酒店内部机构的设置不合理
我们都知道，我国的很多国营酒店都没有设置财务总监的职位，这导致国营酒店的财务总监在实施经营成本管理的时候，不容易协调酒店相关部门之间的关系，因此，这样一来就很难控制国营酒店相关部门的日常支出。例如很多国营酒店在采购环节的问题是比较突出的。在采购环节，采购价格监督力度不够，造成酒店管理者不能及时全面掌握市场的价格行情，不能有效地实施动态寻价机制来降低采购成本。
（四）经营成本管理的控制体系不完善
首先，当前我国许多的国营酒店缺乏健全的经营成本管理的控制体系，没有形成以企业战略为核心的成本管理体系。缺乏对供应、销售等环节的重视，缺乏对定额管理、计量验收等方面的考察与监督。因此，在很多时候，酒店经营成本管理成为了无用的摆设。其次，部分国营酒店缺乏较为灵活的成本管理方法，仅仅过分地依赖于会计系统。这样一来，无法全面的了解酒店在经营环节中的一些具体信息，从而导致酒店管理者无法做出准确的判断与决策，从而不利于酒店的日常运转。
三、加强国营酒店经营成本控制的建议
（一）提高国营酒店员工的成本意识
国营酒店员工成本意识的高低能够直接影响到酒店成本管理的效果。因此，提高国营酒店员工的成本意识十分有必要。为此，酒店应加大对员工的培训，建立一个良好的全体员工参与成本管理的氛围，全面调动他们的主观能动性，得到他们的积极响应，从而有效地发挥出成本管理的成效。
（二）合理设置内部机构，加强监督
我们都知道，酒店内部机构不合理，不利于协调各部门之间的关系，不利于发挥成本管理的成效。因此合理设置内部机构是必需的举措。例如，酒店中应设立财务总监来领导财务部门，并将采购采购部门及仓储部门隶属于财务部门，由财务总监直接领导。这样一来，就有利于财务部门全面地、及时地了解采购产品的价格，有利于完善采购价格监控机制，有利于规范仓库物资储备与材料验收的工作，从而有效调控餐饮成本率，提高利润空间。
（三）建立健全经营成本管理体系
目前，我国国营酒店成本的控制比较侧重于事后的反馈，可在事前的经营成本管理环节上，是比较薄弱的。因此，应尽快建立健全经营成本管理体系，提高酒店的经济效益。为此，酒店管理层应综合运用成本动因分析及价值链分析等一些科学的成本管理工具，来对酒店的各个环节进行全方位的分析与管理。
关键词：成本管理;问题;原因
一、我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面
1.管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。
2.对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。
3.适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在，考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
4.成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
二、造成上述问题的原因
1.企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
2.缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
3.财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。综上所述，成本管理是一项错综复杂并关系到酒店企业长期发展的大问题，酒店企业应花大力气在实践中创造性的解决上述问题，以促进酒店业健康平稳发展。
参考文献：
[1]刘恩秦书华陈林：《企业财务成本控制技术》，北京：中国经济出版社，2003年版.
[2]罗音：《餐饮服务企业如何做好财务管理》，北京：企业管理出版社，2002年版.
随着中国经济的迅速发展，特别是旅游的迅猛发展，国内外游客和商务客人增长也很迅速，再加上“黄金周”、“带薪假期”和其他节假日的增多，市场对经济酒店的需求非常大。经济型酒店将如何应对竞争激烈的市场，成为强者？尽管存在个体的差异，但将成本控制纳入管理日程，降低经济型酒店的运营成本为众多经济酒店的共识。如何利用较少的资源，进行有效成本控制，是经济酒店业成本管理中亟待解决的问题。
成本管理的基本功能就是要为管理者提供满足其需要的成本信息，适应不断变化的市场环境和企业战略管理的需要。
一、经济型酒店的成本管理现状及存在的不足
经济型酒店在管理方面存在民营企业的通病：用人方面的功利性、管理的随意性、过度追求低成本、过度追求成本率、信息化管理的片面性等一系列弊病，导致酒店在成本管理中存在成本工作效率低、成本核算不清晰、成本核算方法落后、成本控制方法无效、成本项目内容和深度落后五个方面的问题。
1、成本管理工作效率低
成本人员每天大部分时间忙于处理出入库单据的工作：收货员、库管员每天忙于出入库及记录账簿、填写入库报表；成本会计忙于指导、检查、核对成本文员、收货员、库管员的记录工作。
整个成本部门的工作主要围绕入库单据的录入、核对，二级库的库存报表的核对、录入进行，对其他成本管理工作无暇顾及，严重降低成本管理的工作效率，导致月末工作效率低。
2、成本核算不清晰
成本核算目光只局限于直接成本，缺乏对整个酒店所占资源的整体分析。另外，过分强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。同时，一般以人工成本，材料成本为主要控制对象，而对企业的供应、销售和售后等环节则大多不予考虑，对企业外部的价值链更是视而不见，导致经济型酒店缺乏持久竞争力。
3、成本核算方法落后 本文由收集整理
客房一次性用品核算采用简单比率法：客房标准间配置的一次性用品有拖鞋和浴巾，配置数量按两个人配置。月末，一次性用品费用的核算采用“盘存法”，在比率的计算上只采用金额比率，对比只是各月成本金额与接待人数的对比，不能反映各种物品使用比率，易造成人为的浪费，不易找到控制点；客房备品的使用率没有和服务员的绩效考核挂钩，不能调动客房服务员的节约意识。
4、机械套用其他酒店的成本控制方法
经济型酒店在制定相关的控制方法时，没有考虑酒店的具体情况（人员的配置、分工、权限、管理方法等），简单套用其他酒店的管理方法，导致了部分成本控制方法失效。
5、成本项目内容和深度落后
对成本高低的因素分析不够全面，只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含成本的因素，如市场开拓、企业规模、管理文化等。
二、成本管理存在问题的分析
1、缺失企业整体发展战略
对战略管理的理解还停留在表面，对企业战略管理问题并不重视，没有制定相应的整体发展战略，在整个企业管理中体现的不明显，酒店并没有制定真正的战略，而是根据市场状况做出决策或者营销策略，盲目追求年度经营目标，忽视酒店的长远发展，导致诸多问题的产生。
2、信息化系统的片面性应用
经济型酒店在信息化方面建设应用对酒店实现局部科学管理、提高工作效率、改善服务质量等起到了一定的作用，但还停留在表面，仅仅是替代部分手工操作，远未达到彻底改变竞争方式和经营管理模式的要求，在成本管理中体现出一定的局限性、片面性。如能源系统信息化的空缺。
3、财务部门管理滞后
人力资源管理水平低下，安排素质较低人员担任中层领导，不懂业务，管理意识落后，员工心理不平衡对待工作没有积极性，人员更换频繁，信息管理较为混乱；酒店整体管理意识淡薄，财务部管理者缺乏整体的管理意识，没有较好的专业知识，不善于学习；内部考核机制缺失，内部工作考核点不确定，工作随意性较大，财务部管理方式上重结果而轻过程。
4、相关部门管理机制不健全
酒店作为一个整体，在管理上有一定的关联性，酒店其他部门的不规范管理，也是造成成本控制问题的主要原因之一。
三、成本管理问题的解决对策
1、引入战略成本管理体系
将成本领先战略作为经济型酒店的整体发展战略，全力以赴降低成本，重视对经营成本和管理费用的控制。一方面，详细检查已有价值链，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。
2、完善成本内部控制体系
（1）构建存货管理体系：应使用永续盘存法计价，对录入计算机存货系统的数据应由不负责录入的人员进行抽查，以检查其准确性。每月进行存货盘点，盘存差异应进行调查，并报告管理层。盘点最好由两名员工一同进行，其中一名员工应不负责仓库管理，盘点人应在盘点表上签字。每月计算存货周转率，编制周转缓慢（连续三个月未被领用）和滞用（连续一年未被领用）货物清单，上报管理层。注意可回收包装物的控制。第三方寄存的存货，应每月与相关供应商进行对帐。盘点发现的差异，应及时处理，进行预提或计入损失。
（2）采购成本改进对策：企业的采购活动由物资采购部办理采购，会计部门进行付款以及材料成本控制和核算，仓库物资保管人员保管。其中关键点是：根据预定单明确常用商品最优采购批量；选择多家供应商；健全内控机制，完善采购考核制度。
[关键词]酒店 成本管理 问题 措施
酒店业在现代社会进程中获得了巨大的发展，而当大多数酒店在管理方见面存在着诸多问题，尤其是酒店成本的管理上，这严重影响了酒店的正常运转及日后的发展。所以，一个酒店要想在激烈的行业竞争中始终立于不败之地，必须要落实科学化的成本管理，采取有效的措施解决酒店成本管理中出现的问题，从事实现企业整体效益的持续增长。
一、酒店成本管理的涵义
酒店成本是指酒店运营的成本，也就是酒店日常经营时产生的成本费，它包括酒店前期的建造成本及酒店后期的终结成本等。不仅有酒店实体内的消费，而且还有上游与下游成本费。酒店成本管理要强调的是它本身并不同于成本的单纯降低，而是以最小化成本为目标，从而控制住成本，一降再降。对酒店成本的关注是有利于其整体经济效益及长远发展。
二、酒店成本管理面临的问题
1.酒店成本管理的体系不够严谨、完善。大多数酒店自从经营开始就没有对成本预算指标进行制定，也没有规定消耗额度，或者是成本预算指标制定地很笼统，酒店成本的管理粗放，没有合理、科学、完整的管理体系。此外，还有部分酒店存在没有对餐饮成本、采购成本、现金收支、及客房消费及其他各种物资的消费进行一定的预算，所以更谈不上利润预算表和对现金流量预算的编制了。
2.酒店成本管理的意识不强。（1）酒店缺少前瞻性和成本意识的战略规划。企业的管理方式较为粗放，其管理范围也比较狭窄，而酒店也只是对客户服务过程中也就是直接性的生产实行成本管理，而不对其他有关的环节过多地考虑，从而忽略了酒店的外部价值链。（2）酒店管理思维缺乏创新，其成本的管理制度也就不能有效实施。酒店业的成本控制与管理始终停留在介绍与阐述的层面，而没有按照有战略目标而建构的管理框架进行管理工作，另外，酒店工作人员对成本管理的重视程度还远远不够。
3.酒店成本管理的对象比较片面。大多酒店只是在狭窄、传统的模式之内进行酒店成本的管理，将人工费、材料费以及短期性的成本费用等有形的成本定为管理的对象，反而忽略了信誉、时间、长期项目等无形成本的管理，从而导致了成本管理的片面化，为企业管理造成了潜在的损失。
4.酒店成本管理人员的素质不高。财务人员是酒店成本管理的重要人员，对成本管理的质量有很重要的作用。在大多数酒店，财务人员的地位相对较低，因此不能参加其内部的经营与决策，知识通过后勤人员对酒店成本进行控制，因此酒店的成本管理没有起到实质性的作用。
三、酒店成本管理的有效控制措施
1.引进严谨、完善的酒店成本管理体系。在现代酒店的成本管理中，其战略成本有很重要的地位。通过内部的采购模式、物资流程、运作模式、市场分析以及服务的产品定位等进行有效的分析，帮助酒店进行正确的成本是预测和决策，更好地选择经营战略，从而很好地处理成本管理与酒店发展之间的关系，最终获得最佳的经济效益。
2.更新酒店成本管理的理念。库房与采购部同属于财务部门，而财务总监直接掌管财务部，机构的合理配置有利于市场行情的了解，从而有效降低酒店经营的成本，可以很好地调整各个方面的采购比重，避免物资的积压，利于酒店的发展：
（1）利于控制酒店的采购成本。采购成本由财务部与采购部一同调查并确认，对采购的物品货比三家，由财务总监做最终决定。
（2）利于酒店餐饮调控的成本率。餐饮的成本率及其变化与物品的进货价格有着密切的关系，所以餐饮的成本率一旦发生异常现象，财务部就要迅速做出反应：第一，对存货周转率及库存的数量进行科学的分析；第二，对采购的成本进行合理性分析，甚至可以较少采购的数量及品种来控制餐饮的成本率和采购价格，从而达到控制的目的。
3.明确酒店成本管理的内容和对象。成本预算是对成本管理进行的具体量化工作。因此，只有对成本项目进行合理、科学、完整的指标制定，同时进行适当的考核，才能实现成本控制的现实意义。在对成本进行预算时，要坚持合理、科学、完整、挑战与执行等原则以实际指标激发工作人员的动力，可以在实践中通过努力完成。而指标定得过于延边客或过于宽松都将会失去成本控制的真正意义。
4.制定酒店成本的科学化考核指标。酒店管理人员可以根据同一行业的平均水平作为参考，有效结合自身的实际情况，进行切实的调查研究，从而建立合理、科学的预算管理及成本费用体系。从酒店的长远发展来看，细化、科学的成本核算目标的管理是要追求整体成本的不断降低。
5.有效提高酒店成本管理人员的素质。酒店成本的管理是需要所有员工的参与才能够完成。因为，优秀的员工是酒店服务的宝贵无形资产，所以要充分发挥员工的主动性和参与性，努力做好人力资源的开发和管理工作，进而提高员工的敬业精神和工作满意度，最终鼓励员工为每位顾客提供最优质的服务。
6.运用新技术，降低酒店成本费用。随着社会的发展，信息技术逐渐深入各个行业领域。所以高科技的运用可以有效降低人力成本和提高人力素质。可见，酒店需要强化现代信息化的建设与管理，从而提高酒店的运营效率，有效了解和掌握当前市场的需求与变化，进一步加强酒店的陈本管理，最终提升自身的市场竞争优势。
四、总结
总而言之，在市场经济的大环境下，酒店的成本管理与其发展密切相关。所以，酒店应根据科学的成本管理进行有效的预算和战略决策，从而实现控制并降低酒店成本，提高就定的经济效益和酒店的市场竞争力，最终保证酒店的健康、可持续性发展。
参考文献：
[1]张颖.基于价值链的酒店成本管理优化方案的探讨——以浙江CW大酒店为例[J].中国商贸，2011(14)
通过对酒店业餐饮成本控制的分析研究，提出加强酒店业餐饮成本控制的建议，达到提高酒店的竞争力，争取更多的发展空间，使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地的目的。对于酒店业，客房收入一直是其第一大经济支柱，但是随着发展，客房收入的增长空间已经到了饱和状态，所以我们逐步把发展重点转移到了餐饮收入方面。但是我们必须清楚的认识到获得餐饮收入的同时，必将付出相应的餐饮成本，所以对于酒店来说不但需要关注如何增加餐饮收入，同时更要考虑所付出的餐饮成本，如果餐饮成本控制不好，不但不能为酒店带来经济增长，有时还会拖垮企业，由此可见加强餐饮成本控制就显得尤为重要了。现就对如何加强酒店业餐饮成本控制作如下阐述。
2.通过加强对物、人的管理控制成本
2.1加强收货部的管理
众所周知，我们天天讲控制，那么控制什么呢？其实最根本的就是要控制源头，源头控制好了，就不会给企业带来太大的损失，但是如果这个环节不能很好的控制，接下来谈的任何控制就显得无足轻重了，所以我们必须防止避重就轻的错误做法，一切先从成本控制的源头---收货部抓起。
2.1.1为每件货物建立一套收货标准
所谓收货标准就是采购人员、厨师长等专业人员对所采购的物品进行详细的描述，主要包括物品的照片、名称、产地、规格、等其他详细信息，并建档成册。收货部员工会按照此标准进行收货，防止供应商以次充好。收货部员工有了这个标尺，就会一目了然的检验所收货物的质量，大大降低了酒店的潜在损失。如果一个企业没有建立此标准，收货时都不知道需要检验什么，那么又从何谈论成本控制呢？
2.1.2提高收货部员工的业务水平
收货部员工的业务水平直接影响着成本控制效果的好坏，一个业务水平非常高的收货人员，能帮助企业把握好成本控制的第一道大门。提高收货部员工的业务水平就是提高收货部管理水平的保障。让收货部员工参与市场调查工作，是提高收货部员工业务水平最有效、最快捷的方法之一，因为收货部员工通过深入市场，可以了解整个市场的动态，了解产品的信息，可以了解我们酒店采购的货物价格是否合理，可以检验供应商提供的货物是否为我们真正要采购的东西，例如牙拣片翅、五洋翅从外观上是非常近似的，但是价格却相差甚远（牙拣片翅为人民币1,730/公斤；五羊翅为人民币2,560/公斤），如果不具备专业水平，是很难区分的。
2.1.3全面提高全体员工的成本控制意识
一个企业的制度在健全，如果没有人员遵守，那么这个制度就形同虚设；一个成本控制的方法在合理，如果没有人去执行，那么也达不到预想的效果。所以当我们在进行成本控制的同时，也要向广大员工宣传和培养成本意识，让全体员工加入到成本控制的队伍里来，才能真正达到控制成本的目的，如果得不到员工的支持和理解，那么之前谈论的任何方法、措施都只能是纸上谈兵，一定达不到预期的效果，又怎能达到有效控制成本的目的呢？
2.1.4实行岗位轮换制度
实行岗位轮换制度是有效杜绝舞弊行为的有效方法之一。因为收货部由于其工作性质，是非常容易产生舞弊行为，非常容易受到供应商的利益诱惑，所以其产生舞弊行为的机率是非常高的。如果我们没有执行有效的监督机制，一旦收货部员工与供应商内外勾结，那必将使企业付出惨痛的代价。所以实行岗位轮换制度有效地将舞弊行为扼杀在了摇篮当中。
收货部在大部分人眼里只是一个最基层的部门，但是笔者认为是成本控制中最重要的部门之一。
2.2加强库房管理
库房管理作为酒店餐饮成本控制的又一个主要控制方面，除了完成日常的库房管理工作，如物品如何码放、物品存储条件，发货程序、盘点流程，账实相符等基本管理工作。由于库房管理的重要性，需要做到许多细节工作。
2.1.1建立最小、最大库存量
酒店业是一个服务行业，为客人始终如一的提供优质服务是我们的宗旨。库房作为酒店的二线部门，不会向一线部门直接为客人提供服务，但是保证酒店的货源，也是为客人提供优质服务的方式之一，同时我们还必须考虑控制成本的问题，所以建立最小、最大库存量是非常有必要的。我们会根据物品的日用量、到货周期以及最小起订量等因素确定最小、最大库存量，并且这个标准不应该是一成不变的，一般情况下每半年对其进行一次更新是比较合理的。大家设想一下，如果没有建立最小、最大库存量，库房管理会是一个什么状态呢？必定会影响企业的经济效益，没有货物可卖，如何产生收入，存放大量货物，如何提高资金的使用效率。
2.1.2加强对“不移动物品”、“移动缓慢物品”和“快过期物品”的管理
库房存放物品，必定占用企业的资金，只有将其销售出去，才会给企业带来经济效益。如果物品长期存放于酒店，没有进入周转环节，就不可能转变为现金；如果物品周转速度非常缓慢，也会制约着企业资金的使用效率；如果物品在进入周转环节之前，就已经灭失掉了，那就更谈不上产生多少效益，直接就是给企业造成了损失。所以我们必须对这些物品加强管理，尽量减少此类物品。每个月我们会将此类物品的明细单发给酒店管理层，他们会研究推出一些促销方式来尽量的消耗此类物品，例如推出酒水买一赠一的活动、折扣的方式以及包价促销的方式。另外还会在整个集团内部进行沟通，将此类物品卖给有需要的其他酒店，最大限度的提高酒店的经济效益。
2.1.3出库的酒水全部贴上“酒店标签”
库管员对于各餐厅领用的酒水会全部贴上“酒店标签”，这个控制方法主要是要杜绝待售的酒水被人偷梁换柱，保证客人的利益，减少酒店的风险。因为这个“酒店标签”只有库管人员持有，并且在酒水出库时由库管员亲自贴在酒水上，其余人员是不可能接触到这个标签的。例如一瓶52度的五粮液酒店的进价为人民币760元，如果有人从外面市场中买一瓶假酒将餐厅的这瓶真酒换掉，从中赚取差价，将会给酒店带来不可估量的损失。这时有人会问对于酒店并没有造成经济上的损失，客人已经支付了价钱，但是一旦客人知道自己买了一瓶假酒，或是由于喝了这瓶假酒给身体造成了伤害，那么酒店不仅仅是付出经济上的损失，还将附上信誉的代价，因为客人不会认为这是个人行为，他肯定会认为这是酒店的欺诈行为，酒店好不容易建立的良好声誉必将毁于一旦。
3.利用各种测试与抽查方法加强成本控制
在这一节当中具体介绍几种测试与抽查方法，从另一个角度来分析如何更好的加强酒店餐饮成本控制。
3.1“瞎子”测试方法
“瞎子”测试方法主要是针对高价格的食品质量进行的测试，意在从不同的供应商的供货中选择出最好的货源，主要包括鱼翅、进口肉类还有海鲜。我们会对同一种食品，让不同的供应商提供，但是不会告诉参与测试的人员具体哪个食品是由哪家供应商提供的，这样就会比较客观的选择出最优的食品，同时为了确保测试结果的可信性整个测试过程必须由厨师长、成本经理和采购经理同时参加。
3.2出成率测试方法
出成率测试方法主要是通过测试食品的出成率来检验供应商目前提供的食品是否符合其之前承诺的质量标准，包括所有主要的屠场类的食品，包括猪肉、牛肉、羊肉、家禽、速冻海鲜。所谓出成率就是可用部分的净重量占最初重量的比例，也可以理解为1公斤原料经过处理后可以产出多少可用原料。所以大家必须清楚一个道理：价格最低并不一定是最便宜的。所以出成率测试法在加强酒店餐饮成本控制中起着至关重要的作用，因为酒店餐饮成本中主要包括的就是肉类食品，它们不但用量大，价格也非常高，所以将这些食品的成本控制好了，那么整个酒店的餐饮成本控制就不会出现太大的漏洞。
3.3垃圾桶抽查方法
垃圾桶抽查方法不但可以帮助我们发现厨房浪费的情况，而且还会找到酒店丢失的物品，给酒店挽回了不少经济损失。这是因为厨师在进行食品加工过程中，如果有浪费食品的情况，那么被浪费掉的东西就会被扔在了垃圾桶里，再有就是员工在整理餐台、展板、灶台时检查不仔细会一并将酒店有用的物品也清理到了垃圾桶里。所以我们会不定期的对整个厨房区域有垃圾桶的地方进行抽查，将发现的问题全部反映给酒店管理层，力求从各个方面帮助酒店加强管理、提高经济效益。
4.分析标准成本与实际成本的差异
所谓标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。因此分析标准成本与实际成本之间的差异，对于降低酒店的餐饮成本具有深远的意义。
4.1为每道菜品建立配料单即标准成本
厨师长必须负责将菜单上的每道菜品建立配料单，确定每道菜品需要哪些原料以及其耗用的数量，同时还要考虑到正常的损耗量，最终确定每道菜品的实际用量，然后再根据原料的移动平均单价，最终计算出了每道菜品的标准成本。
4.2利用配料单测试方法，提高标准成本的准确度
标准成本的正确与否直接影响着成本分析的结果，如果标准成本本身就是错误的，那就起不到控制成本的目的，所以我们必须加强对其测试的力度。这种测试方法就是由成本控制部门员工现场记录厨师做一道菜所耗用全部原料的用量，然后与之前的作对比，如果发现差异在5%以上，那就要求查找原因，更新标准成本。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
引言
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
结束语
我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。
参考文献
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[10]鲍平平：《基于酒店人力成本费用的酒店经营管理研究》，载《商场现代化》，2007年第7期。
1.管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。
2.对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。
3.适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在，考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
4.成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
二、造成上述问题的原因
1.企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。*
2.缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
3.财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。综上所述，成本管理是一项错综复杂并关系到酒店企业长期发展的大问题，酒店企业应花大力气在实践中创造性的解决上述问题，以促进酒店业健康平稳发展。
参考文献：
[1]刘恩秦书华陈林：《企业财务成本控制技术》，北京：中国经济出版社，2003年版.
[2]罗音：《餐饮服务企业如何做好财务管理》，北京：企业管理出版社，2002年版.
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[4]王秀荣卢锡慧:《酒店服务业产品成本分析与管理对策》，载《经济论坛》，2005年第12期.
【关键词】酒店；餐饮；成本控制；价值链结构；采购渠道；库存环节；加工环节
在我国社会经济快速发展的新时期，酒店业迅速发展起来，成为了我国国民经济体系中重要的组成部分。同时，餐饮成本是酒店运营成本中重要的组成部分，加强餐饮成本控制能够降低酒店运营的成本，提高酒店运营效益，对酒店的发展具有积极的作用。基于此，加强对酒店餐饮成本控制与管理的研究具有十分现实的意义。
一、酒店餐饮成本控制的重要性
酒店餐饮成本控制与管理，有利于酒店整体竞争力的提升。餐饮成本在酒店运营成本中占有很大的比重，强化餐饮成本控制有利于提升酒店整体的经济效益，对提升酒店成本具有关键的作用。
同时，一些成本控制理论认为在酒店领域中，不管餐饮成本如何，都是消费者买单，所以对酒店自身的经营效益不会造成影响。但是我国酒店餐饮业还处于上升的新阶段，价格始终都是顾客选择酒店的重要标准之一。另外，在营业额相等的情况下，餐饮成本较低的酒店将会获得更大的利润空间。新时期，酒店业发展势头良好，但在市场经济体制下，我国酒店业竞争越来越激烈，而餐饮部作为酒店的重要组成部分，因此餐饮成本控制与管理是酒店管理中关键的内容，必须加强重视，采取有效的手段，尽可能降低酒店餐饮成本，提升酒店竞争力。
二、酒店餐饮价值链分析
价值链的概念是由波特在《竞争优势》的书本中提到的，他认为价值链主要包括产品的设计、生产、销售以及发送辅助等环节，因此，减少这些环节中成本的浪费和虚耗，从价值观角度考虑就是为企业创造价值。酒店作为服务性行业，虽然价值链的结构和其他生产型企业有一定的差异，但是在基本原理上是相同的。下面对酒店餐饮价值链结构进行分析。
（一）价值链结构及内部价值链分析
根据基本的价值链原理可以发现，价值链的结构可以分为基本价值活动和辅助价值活动两部分。酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为餐饮部提供商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售等途径把商品卖给客户，并且为客户提供相应的服务活动是餐饮的下游价值活动，两者共同组成了餐饮的基本价值活动。辅助价值活动主要包括市场营销、货物采购和管理、环境氛围、提供服务以及人力资源管理等。
（二）外部价值链构造分析
通过上文可以看出，酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为酒店餐饮部提供的商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售和服务等途径将商品送到客户手中，组成了下游价值活动。因此，酒店餐饮价值链也就是供应链。其中酒店餐饮的价值链主要体现在服务上，但是，服务是以产品作为基础的。因此，服务就是酒店餐饮价值链的核心，也就是酒店餐饮的外部价值链。
（三）利用价值链对酒店餐饮成本控制的必要性
酒店餐饮部的基本价值活动和辅助价值活动有着密切的关系，其实酒店餐饮价值链的优化就是将基本价值活动和辅助价值活动两者有效的结合起来，从而达到酒店餐饮运营成本的有效控制；酒店餐饮的外部价值链简单来说也就是酒店餐饮的供应链管理，将餐饮产品供应、销售以及服务等各个环节有机的融合起来，使市场化管理更加快速高效；此外，酒店餐饮部还可以通过改变成本的核算方法，例如餐饮部原料成本、员工成本等其他成本，从而达到提升酒店收益的目的。
三、酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题
（一）缺乏战略成本管理指导理念
多数情况下，由于酒店建立时间较短，管理人员对于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理时，所采用的管理措施没有和酒店持续稳定发展的战略目标相结合。只是简单地将目光放在单纯某个环节、某个部分、某一段时期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制长期总体规划。单独盲目追求某项成本的降低，从而影响了企业的长期稳定发展。传统的管理方法没有对酒店餐饮的供应链进行考虑，从而导致酒店在餐饮原料采购方面成本一直较高。酒店在进行原料采购时使用厂商合作供应的模式，虽然原料供应比较及时、结构比较简单，但是采购成本和存储成本较高。在现代化经济不断发展的今天，市场竞争力更加激烈了，因此，只有采用降低价格、提供高质量的服务，才能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。
（二）成本管理停留在数据表面
现阶段酒店餐饮成本管理只停留在数据表面。酒店成本管理忽略驱动因素分析，未能考虑实际运营成本因素。不能从成本发生的源头上控制成本，只是从经营的过程中关注成本的变化。成本的管理只停留在数据的表面现象，成本管理往往与实际业务相脱离，导致形式主义的出现，由于传统的管理方法和酒店餐饮价值链严重脱节，从而导致成本核算不是对本酒店餐饮部运营成本进行核算。例如，酒店在进行业务扩张时，采用怎样的推广手段，不仅可以吸引顾客，而且可以降低运行成本，以及怎样提升酒店的声誉等，传统的管理方法都没有进行详细的解释。因此，为了做到真正对酒店餐饮成本进行核算，就需要改变以往的管理手段。
（三）成本管理方式单一
传统的管理方法只是对酒店的盈利、亏损等方面进行基本核算，对于服务产品的成本和客户的成本不能够进行详细的核算。例如，酒店对于客房、游泳池等服务类产品进行核算时，没有对每个客户的贡献值进行核算，从而简单的认为服务类产品的出租率越高越好，忽略了房价有高低之分，导致在进行盈利核算时出现预算较高，但是实际收益较低的情况。酒店忽视对运营全过程以及各环节的成本进行控制管理，例如，餐饮成本管理只注重对采购过程的管理，而忽视了在菜品出品过程中的成本管理，导致成本管理失真。此外，注重对酒店餐饮内部价值链的成本管理，而忽视对上游供应商和下游顾客的成本管理；只注重短期的经济效益，片面追求短期营业利润的最大化，使成本率过低，损害顾客利益，导致酒店顾客流失，给酒店的长期发展带来危害。
（四）员工参与成本管理意识低
由于酒店在招收员工时，对于学历和综合素质方面的考评标准要求较低，导致员工参与成本管理意识落后，容易存在思想认识上的偏差。员工普遍认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，与自己无关，从而导致全员成本控制意识淡薄，在无形中增加了酒店的运营成本。
四、加强对酒店餐饮成本控制与管理的有效措施
（一）严格控制采购渠道，多方控制、降低采购价格
以往酒店餐饮部在进行原料采购时，都是由财务人员和专门的采购人员进行，由于，这些人员对于原料的价格和质量不够了解，导致采购成本增加或者原料质量较低。为了避免上述问题的出现，对于价格变动频繁的鲜活蔬菜等食品，应定期组织由厨师、成本控制人员、采购员参加的市场调查，与供应商确定当期执行价，进货时按执行价格收货。
（二）从库存环节控制成本
对于库存的蔬菜和其他商品，要定期进行盘存，对于变质的食材要及时进行处理，此外，制定相应的库存管理制度，在能够确保酒店实际周转的情况下，尽可能的减少材料库存，不仅可以提升食材新鲜程度，还可以避免资金的占压。
（三）加工环节控制成本
通过制定标准菜单，避免厨师在制作过程中因投料过多或过少而引起的浪费现象出现。使用标准菜单主要有以下优点：（1）可保证菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐饮产品加工过程中原材料的浪费和不足等情况；（2）还可以精确确定菜肴的成本，便于制定菜肴价格，避免菜肴价格过高或者过低；（3）由于标准菜谱列明了各种菜肴需要的原料、辅料和调料以及操作方法，有助于保持质量标准性。
（四）鼓励员工参与成本控制
在酒店内部制定相应的考核评比制度，对于工作过程中，能够减少原料浪费的人群给予表扬和相应的资金奖励，从而提升员工的成本控制意识和积极性；对于出现浪费资源的员工给予一定的说教教育，并且进行相应的处罚，避免同类事件的再次发生。
通过上述分析可知，餐饮成本控制与管理是酒店管理工作中重要的内容，加强餐饮成本控制与管理能够有效地降低酒店运营的成本，提升其竞争力，对酒店可持续发展具有积极的意义。针对现阶段我国酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题，基于价值链理论，还必须采取行之有效的管控措施，为我国酒店业健康发展做出努力。
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一、汇龙宾馆成本管理现状
（一）汇龙宾馆简介
汇龙宾馆拥有100多人的服务团队，温馨舒适的各类客房300套，内有多种风格的单人间、标准间、休闲商务间、豪华总统套房，全部配置宽带上网，并设有高档餐厅，休闲茶艺。24小时热水供应，为满足驾车顾客的需求，宾馆设有露天停车场，可供80个车位，为入住的旅客解决了的停车需求。另外还有多功能会议室，健身房，游泳池等尽善尽美的特色服务为您打造完美住宿环境，以给顾客豪华、温馨、尊贵，安全的入住感受树立星级宾馆。
（二）汇龙宾馆采购成本现状
汇龙宾馆在采购环节上没有指定的责任人，只有少数人说了算，在购买时也有极大的随意性，没有计划定额购买，在质量上也没有严格的把关，工作人员也是本着有什么用什么的态度，通过对酒店棉制品的购买使用情况，来表现因采购环节出现的问题，而导致酒店采购成本增加。酒店内所有能够多次洗涤并重复利用的布制商品统称为棉制品。客房部的棉制品在就店所有棉制品中占的比例最大，因此对客房棉制品的成本要进行特别的管理，根据酒店的实际情况，求得棉制品的年度损耗率，从而计算床单的年度消耗定额。汇龙宾馆有各类客房300间，平均每一间客房配置床单两套，每套四张床单，每天换洗一次，耐洗寿命次数为300次，每年客房的出租率为70%。所以由计算可得本酒店的年度消耗定额为：每张床单的洗涤次数：360/2=180（次）每张床单使用年限： 300/180=1.7（年）床单的年度损耗率：W=1/1.7=59%床单的年度消耗定额：=（2×4）×300×70%×59%=991.2（张）=每套客房布草张数×客房数×平均出租率×年度损耗率
由此可知，棉制品的年度消耗量较大，增加了采购的成本。如果采取定额，可以减少棉制品储存量，避免多次购买，优化资源配置，提高棉制品质量，从用量上管理，以便减少采购的成本。
二、汇龙宾馆成本管理存在的问题
（一）汇龙宾馆原材料采购成本较高
在酒店原材料的购买上，汇龙宾馆在用人方面欠妥，是因有背景有关系被上级部分领导直接选派为采购，在采购原材料物品上只有领导有话语权，极少数的人说了算，对市面上相同的原材料的质量、市场价格缺乏比较，会出现朋友的面子不好拒绝，人情采购甚至是白花钱的情况。还存在酒店采购的人员之中，有相当一部分缺乏相关专业知识，消息不灵通，责任心不是很强，只图省事，最怕麻烦，在采购时不能做到货比三家，对于季节差价、时段差价不能及时掌握，往往加大了酒店的经营成本。
在酒店原材料的使用方面，管理的方式比较粗放，对应的成本定额预算指标也是比较笼统，没有针对性的将具体项目层层细分。比如宾馆客房部的一次性用品（如牙刷、梳子、肥皂、剃须刀、拖鞋、卷纸、垃圾袋等）的没有相应的定额，单间、标间、商务间、总统套、VIP没有规定相应的消耗等额。这样便导致了各楼储物间和总库房时有发生消耗品的计划外采购情况，增加了采购和保存的成本。
（二）汇龙宾馆员工离职率高
酒店本身就是一个劳动密集型企业，人员的流动是绝对的，一般流动率在10%～15%左右，如果流动的适度会起到优化酒店人员结构的作用，让企业保持活性并充满生机。但是过度的流动，则会使酒店人力资源招聘培训的成本加大、服务水平随之下降、客源遭到流失。进而有损宾馆企业的品牌塑造，丢失强劲的竞争力。图3.1便是近两年汇龙宾馆的职工离（入）职统计图表。从此图表可以分析出每个季度职工的离（入）职基本保持在24%左右，尤其是在12年第4季度，可以说是职工几乎更新了一番，据查记录当季度的客户的投诉率上升了35%。
三、汇龙宾馆成本管理存在问题的原因
（一）原材料采购模式陈旧
关于宾馆采购模式，一方面，原材料采购使用模式就能发现都是流程都是单线运作的，没有目标责任到人的环节。这就是说明了汇龙宾馆采购管理模式不够科学合理，管理方法守旧，有待于引入新的采购管理理念。另一方面，原材料采购使用方面也没有专门的监督管理人员。这样就比较容易导致本购买的原材料没有达到需求再或者超过需求，从而影响到宾馆的服务水平，还增加了原材料的储藏成本等一系列不利情况的出现。
（二）职工薪酬模式落后
对于汇龙宾馆的人工成本方面的问题是员工的流动性过大，导致了各种成本的增加，从而影响了宾馆的核心竞争力，寻其原因分为以下三个方面：
第一，员工自身观念问题，宾馆入门门槛较低，从而很难得到社会的认可。作为第一线的餐厅服务和客房服务人员面对客人时会觉得低人一等，同时还要受到管理人员的责骂和处罚。因此他们工作积极性很难被调动起来，工作起来就热情度不够，导致服务水平的下降。这又可能招致管理人员再次责骂与客人的不满再投诉。形成一个恶性循环。
第二，员工人均工资水平相对比于其他行业较低，但其工作的强度却并不低。比如一遇到举行大型的活动或者较多人数的旅游团体的到来，往往会引起宾馆工作人员严重不足的情况出现，从而导致每个员工的工作量的翻倍的增长，工作时间也可能会因此加长。即使宾馆有发放相关的加班费，但是长时间高强度的劳动会使员工感到得不偿失，自然工作起来也不会有热情和积极性了。
四、优化汇龙宾馆成本管理的对策
（一）建立健全原材料采购和审查制度
宾馆的采购过程是它生产经营的筹备过程，为了生产经营准备各类原材料，机器设备等条件，因为酒店业本身的经营特点导致其采购的复杂性，采购成本管理战略可以协助采购人员在采购中保持清醒的认识，明确成本管理的目标。结合汇龙宾馆的实际运行情况，特提出以下关于酒店成本管理的应对措施。
首先，建立一套完善的采购制度，在整个采购过程中全程监督，建立起一套采购物品的价格档案与价格评估体系，还有建立一套采购人员业绩考核制度，以便充分发挥采购人员的主观能力性，从而使其完成合法且高效的采购。
其次，选择适合自己的供货商，成立良好的合作关系，这样可以保证酒店以合理的价格随时的采购到所需的货品，降低不确定因素所带来的成本的不必要的增加的可能性。
再次，制定购买政策，增强砍价能力，直接采购，省去中间的批发和零售环节，降低采购成本和存货成本。如果需要增强与供应商的砍价能力有时可以扩大采购的规模，与同行业联合订购。
第四，选择适合的方式付款，不同的方式付款均有各自的利与弊，理应根据实际的情况进行分析选择适合自己的付款方式。
最后，利用互联网降低采购成本，利用互联网可以建立现代采购系统，最低限度的减少库存以便更好的实施成本管理，再者，网上采购可以降低传统采购方式的采购费用，从而降低采购成本。
（二）建立和实施以人为本的职工薪酬制度
第一，建立一套全新的绩效工资制度。不仅要适度增加工作的底薪，还应该成立一套新的绩效评估准则。比如餐饮部的绩效考核除了当月的出勤情况外，还应该考虑到顾客对餐饮部人员服务的满意程度，餐饮部人员当月的工作热情度和积极性等各种情况。选用百分制，全部量化各项考核指标。月底依据所得分数的高低奖惩分明，提高企业内部的竞争性，增强宾馆的竞争活力。
第二，参考如今全新的外部形势，更新旧的福利制度等。再拿开瓶费的管理来举例，改为开瓶费100%都作为奖金发放到具体的个人手中，至于盘存的亏损问题改由大型会议，停车场，娱乐部门的其他各种赔偿费用里补。同时还可以适度提高各种津贴，奖金等福利发放，以此调动员工工作的积极性。
第三，建立以人为本的新管理理念，定期举行各种培训，职业规划等活动。以此改变员工的陈旧观念。还要充分了解职工的需要，积极虚心听取基层职工对酒店发展的有效新建议，运用内部市场营销做法。这就可以使职工感受到被尊重的感觉，以便增强职工的主人翁意识。例如可以通过统计职工的生日情况，酒店举办职工的“集体生日宴会”激励职工的工作热情。做到“视店为家，家富我富”，从而形成新的酒店文化形象，凝聚其核心竞争力。一举两得，不仅能激励职工的工作热情，减少优秀职工的流失，而且树立了酒店的优秀的品牌形象，将大大的提升酒店在同行业的市场占有率及知名度，从而获得更多的资源用来来改善职工的福利待遇形成一个良性循环。
（三）建立科学的能源消耗管理体系
第一，对于电能方面，建议更换新型节能灯。能源对酒店来讲，就相当于人体对血液的依赖，无敢设想如果没有了能源或缺少了能源酒店的一切经营活动将怎样进行？重视对能源的成本管理，运用先进的现代设备为顾客提供安逸的住宿环境的同时还要降低宾馆的经营成本，使宾馆的业绩更加的突出，获利更加丰厚。对于汇龙宾馆的情况，主要是对用电用水等管理上。管理宾馆照明用电。前台大厅的照明耗电量很大，室内亮度正常情况下，酒店前台大厅只开小灯，关闭大灯。只有当室内光线较暗时再开大灯。这个酒店区别对待不同区域的照明，不同时间段开不同区域的灯。管理电脑的使用。比如凌晨时住宿客人会相对变少，前厅吧台只需要开一台电脑，其余则全部关闭，可减少不必要的浪费。
第二，对于水能方面，提高低值易耗品的重视。建议客房部因该在客房里的床头放置环保提示卡片，并在客房中设置布草篮，提醒连续入住的客户将需要更换的床单毛巾等放入布草篮里，以便减少因频繁的更换不需要换洗的床单等增加了水电损耗以及对布草的损耗。客房的洗漱品外包装和塑料用品包括垃圾袋等可采用环保可降解材料。回收没有使用完的六小件，换做酒店内部使用。关于打印等办公用品要注重纸张的二次利用。比如入住记录，值班记录，停车记录等文件都可以使用已经用过的纸张的反面进行再次打印，回收，装订，减底纸张的浪费。管理办公用品的使用，宾馆对职工平时办公用品的使用有建立专门的规章制度，比如在部门统计后规定一周之内的办公纸张只能领取一包，油笔只可以领取9根等等，不够的本人承担，以此降低职工不必要的浪费。
【关键词】龙士达酒店 成本控制 解决策略
众所周知成本控制是企业实现预期效益的关键环节。做好这一工作首先要形成一种成本控制的文化，然后将这种文化蔓延渗透到企业的各个角落，上下并举，才会起到真正的效果。酒店最大的变动成本是餐饮成本，它影响到整个企业的利润。并且成本控制不可能是无休止的降低成本率，企业要做的是在保证餐饮质量的前提下，尽可能降低原材料消耗、减少浪费。所以在餐饮业中，既要保持很低的成本率，又要有价格优势的话，还是很难做到的，但这同时又是增强竞争力，达到目标利润必须做到的。
一、龙士达酒店成本控制中存在的问题
（一）酒店成本管理主体不清晰
酒店成本管理不应是少数人的专利，那种认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把酒店的全体员工只看作生产者，对成本管理问题无想法，缺少思考和参与的做法是错误和不可取的。在龙士达酒店里就存在着，员工认为干好干坏一个样，感受不到主人翁的责任感和市场的压力，浪费现象严重，酒店的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理主体。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标就成为水中月、镜中花。在岗位设置上，缺少充分考虑科学经营的需要，存在因人设岗情况。在人员使用上缺乏竞争机制，不是能者上，贤者上，而是看关系、看背景，使得整个酒店人事关系错综复杂，形成许多派系。并且为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，只求争位子、待遇。有后台、有关系者可以不干、少干，但待遇却比在岗的人高出许多。这样大大降低了正常干活人员的积极性，继而影响了酒店的正常经营管理活动，影响了成本控制。
（二）人力成本控制欠合理
传统的成本管理多表现为：节约一滴水、一度电、一张纸等的模式，未对成本实行全方位的控制。龙士达酒店内部存在大量冗员，人员配置不合理。一线岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低;而二线的管理人员中却存在闲置人员，薪酬标准却很高。同时，酒店忽视对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，不得不增员，造成人工费用增加。对人员安排学非所用，造成人力资源流失与浪费。
（三）采购环节成本控制把关不严
在龙士达酒店中，采购材料人员在采购时经常会吃供应商的“回扣”，这样无形中采购成本就会增加了许多，老板对此也是略知一二，没有办法的办法就是安排自己的亲信去做，认为至少是肥水没流外人田。缺少一套现代企业制度和监督管理体制，成本在发生的最初环节就失去了控制，造成总体成本会居高不下。
二、改进成本控制的策略
（一）积极降低人力成本
酒店这类服务性企业成本控制能否取得成功的关键是员工的素质。优秀的员工是最宝贵的资产，许多服务性企业的经验表明：员工的满意度和忠诚感会影响服务的质量和价值，进而影响顾客的满意感和消费度，并最终影响企业的经济效益。龙士达酒店要想降低成本，首先要从人力成本的降低做起，发挥员工参与管理的主观能动性，关心员工的职业发展前途，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样就能提高顾客的信任度，降低营销成本的同时也能减少员工跳槽率，不仅减少员工培训费用，而且提高了企业经济效益。龙士达酒店里大多数员工都是非常优秀的，但是该酒店对这些优秀员工的奖励力度有点欠缺。应该多关注这些员工的生活，针对有突出贡献和加班的员工，酒店应该给予相当的奖励，另外酒店还可以组织员工参加活动，通过活动增强员工的主人翁责任感，只有这样才能极大地调动员工的积极性，进而给酒店带来更大的经济效益。
（二）加强餐饮各环节成本的控制
要想降低企业总体成本，餐饮各环节成本的控制成为必然。
1.确立合理的购料计划和审批流程
龙士达酒店应该建立原材料采购计划和审批流程，做到制度规范化，不管采购什么都有账目可查 ，这样才能防止部分采购人员私吞资金的现象。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，结合采购计划制定采购订单, 并报送采购总经理批准后, 方可向供应商下订单。
2.完善采购询价报价体系
酒店财务部应该设立专门的物价监督管理员，定期对日常消耗的原料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析与反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每周公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
3.建立严格的采购验货制度
龙士达酒店里的库存管理员应该对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价入账。
4.严控存货库存量
龙士达酒店应根据自己的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理，可以由计算机自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过计算机统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。
5.建立严格的出入库及领用制度
龙士达酒店应制订严密的库存商品的出入库手续，制定详细的原、辅料的入库及领用制度，并坚决按制度来做，不同原料制定不同的领用手续，让别有用心的行为无缝可钻。
参考文献
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