时间：2022-09-21 12:03:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物流月度总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：快递员 绩效 改进 作者介绍：李小卉，女，1974.11，硕士研究生，广东外语外贸大学商学院，人力资源管理系讲师。
S公司创于1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后，随着中国快递市场的迅猛发展，S公司的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。
随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强，S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面，S公司对一线快递员的需求逐渐加大，另一方面工作人员素质参差不齐，服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理，促进绩效改进，提高快递员的揽件、派件效率和服务质量，成为了S公司急于解决的一个问题。
一、快递员岗位绩效考核现状和问题
以S公司大学城网点的快递员为调查对象，采用问卷法与访谈法，对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知，目前，S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计，同工资挂钩，具体为：总工资=底薪+提成（业务额*10%）;日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分，对分数排名最后的5%的员工，每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示，目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题：
1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一，目前仅仅关注派送量的多少，缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次，缺乏对指标的权重设计，考核重点模糊，导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟，造成外部客户投诉，内部销售与操作矛盾加深，快递员操作水平参差不齐等问题。再次，绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管，容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中，快递员除了接受上级主管的工作安排外，一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以，增加同事和客户作为考核主体，会使考核较为全面，也更加客观。最后，评价指标制定过程简单，缺乏科学的调研，缺少员工的参与，实用性不高，造成员工对此认可度较低。
2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后，简单地汇总到人力资源部门归档，并以此作为调薪的基础。完成调薪后，主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通，容易产生矛盾。而事实上，通过阶段性的绩效回顾和反馈，及时地给予员工行为表现的认可或纠正，员工能够不断调整和改进工作方法，最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。
3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩，年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上，现行的绩效奖励仍不够，惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间，其实际所获得的奖金收入没有很大的区别，强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升，快递员的能动性无法鼓动。
4.绩效考核结果与个人发展相脱离，违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率，改进工作绩效。但调查结果显示，在过去的一年，S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀，也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高，认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据，除此之外没有别的用处。
二、改进建议
1.建立KPI指标体系
利用指关键绩效指标法（KPI），把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面，分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。
业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量，主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后，到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后，到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错，填写完整、清楚、准确。
财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费，无差错，并按规定时间上交公司财务。
日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度，是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服，且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。
各指标及权重归纳如下表：
考核模块
考核指标
权重
业务质量
快递及时率
20%
货物完好率
20%
丢货次数
10%
填单及签收规范率
5%
财务
收款准确率
15%
回款及时率
10%
日常工作
服务投诉率
15%
着装统一率
5%
2.360°考核
快递员的岗位是按流程设置的，必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时，快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此，快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系，有必要实施360°考核，并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。
上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管，他对各快递员是否完成了工作任务，是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解，能较客观地考评，因此对快递的考核中，应以站长的考评为主，比重可较大，建议设为40%。
同级。即与快递员产生工作关系的同事，包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重，建议设计为30%。
外部人员。对快递员而言一般指顾客，通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见，可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。
自评。自我评价不能缺位，但也容易受个人各种因素的影响，因此权重可控制在10%左右。
KPI考核以业绩和质量指标为主，建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上，建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。
快递员岗位绩效考核指标体系表
考核方法
指标/考核主体
权重
合计
KPI
快递及时率
20%
70%
货物完好率
20%
丢货次数
10%
填单及签收规范率
5%
收款准确率
15%
回款及时率
10%
服务投诉率
15%
着装统一率
5%
合计
100%
360°
上级
40%
30%
同级
30%
顾客
20%
自评
10%
合计
100%
3.完善绩效评价结果反馈机制
绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于：达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。
绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果，便于快递员及时了解到自己的绩效结果，清楚自己的优势和缺点，判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围，有利于帮助绩效差的快递员树立标杆，促进其绩效的改进。
绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩，工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去，展望未来，并且为下一阶段的目标实现制订改进计划，从而帮助个人改变行为，提高能力，最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容：以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至，共同签署绩效结果面谈表。
建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础，操作简单，认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程，时间跨度大，任何环节的疏忽，都可能会会带来不公平感。因此，对于分歧意见较大的考核结果，应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后，如有员工对评估的结果有异议，可先向部门主管报告沟通，确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果，可以在一周内向人力资源部门提出申诉，填写相关的申诉表格，并启动正式的申诉程序。
4.绩效评价结果的应用
绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为，并且培养员工的技术能力，从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩，配合利益机制完成绩效考核的功能。
（1）用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩，绩效越好，绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员，下年度工资等级上升2个档次，并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员，将下降一个工资档次。
（2）用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后，如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平，公司可从两个方面进行调整：如因快递员能力不足而无法胜任工作，公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题，经过多次提醒、警告，仍不能纠正的，公司则可考虑与快递员解除劳动合同。
（3）用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈，人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距，并以此为基础，进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划，提升优秀员工的工作投入度。
参考文献：
关键词：烟草物流；成本管理；问题；对策
一、成本管理对烟草物流公司的重要性
（一）成本管理有助于提高企业经济效益
物流管理的核心，是物流成本管理。物流成本管理就是在实物运动的过程中,对物流相关费用进行相应的计划、协调及控制的过程。它主要包括产品的仓储、分拣、运输、装卸、包装及管理等相关活动，并在这些活动中消耗的人、财、物等资源的总和。物流成本管理贯穿于企业经营的全过程，只有通过对物流成本的有效的管控，更为合理地进行资源的分配和利用，从而更加科学地组织物流活动，不断提升物流的运行效率，减少过程浪费，最终达到不断降低物流运行总成本，提高企业经济效益的目的。
（二）成本管理有助于提升行业物流发展水平
烟草物流公司是由烟草商业公司分设，推行以非法人实体化为主，部分地市实行法人实体化运营的专业物流公司。以为烟草商业公司配送卷烟为主营业务，实施独立核算。近年来，随着行业的发展，物流公司的发展越来越受到重视，成了行业发展的潜力之一。它不但对主业降低成本、降低库存、提高竞争力、提升资源配置效率等方面，存在着巨大的价值，而且在为行业创造第三利润源的道路上，提供了一条新的路径。因此，在全行业推行精益管理的背景下，烟草物流企业经过数年的探索及实践，已初步形成一套成本费用管控体系。一方面，建立了一系列内部控制制度，不断增强企业的风险防控能力；建立了较为完善的成本费用控制制度，逐步提高成本管控水平。另一方面，不断提升信息化水平，以用友NC管理系统为支撑，建立了一套以年度预算为主，月度控制为辅，结合了定额管理、成本分析考核等环节的预算管理体系。并结合对标管理，初步形成了覆盖了事前、事中、事后的管理模式，在企业的成本费用管控中，取得了较好的成效。但是，也存在许多不足之处。
二、烟草物流企业成本管理存在的问题
（一）员工成本费用控制意识不强
由于烟草行业的经营现状，虽有降本增效的压力，但始终存在动力不足的情况。一方面，部分员工仍存在国有企业无须精打细算的固有思想意识形态，没有意识到成本费用控制的重要性和紧迫性；还有部分员工认为成本费用管理是企业管理者或财务部门的事，与自身没有太大关联。另一方面，企业的成本费用控制措施没有落到实处，指标仅分解到部门，没有分解具体的岗位或个人，没有形成人人关心成本的文化氛围，没有激励机制，无法激发员工的积极性。
（二）预算管理尚显粗放
虽然大部分企业都已采用零基预算编制方法编制预算，但预算的编制仍存在较大的主观性，没有结合企业的战略目标，局限于短期的规划。同时，定额标准对预算指导性不足，没有结合先进加以提炼。对预算执行的考核也局限于预算执行率的考核，没有激励机制。
（三）成本管理评价机制不健全
成本管理评价是企业不断总结经验，发现问题的过程，是促进企业成本管控的手段。目前行业的考核机制过于简单，缺乏系统性。由于物流各功能之间存在背反效应，若仅对个别指标进行评价，存在局限性。
（四）财务核算存在差异
由于物流业务的细分，不同人对费用归集理解和把握程度不尽相同，虽然行业出台了《烟草行业商业企业卷烟物流费用核算管理办法》，但财务核算仍存在着口径不一致的问题，影响了数据的可比性。同时，由于科目辅助核算设置的差异，物流业务细分程度也不尽相同。
（五）信息化水平尚有提升空间
目前行业的信息化水平已经达到了一定的水平，但是，各业务系统间仍存在相对独立的情况，财务系统和业务系统间、业务系统和业务系统间仍存在接口不共享，各自为阵的情况。影响了信息化水平的提升。
三、烟草物流企业成本管理对策
（一）树立全员成本管控意识
成本管控是一项系统工程，企业是一个利益共同体，每个部门、每一位员工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本中，成本费用控制不是专职人员的事，它需要企业所有员工的共同参与。员工的参与是推动改进措施落实的关键因素。首先是领导对成本费用控制的重视，并将这种观念传递给员工。员工是企业日常事务的执行者，他们的意识增强了，才能将成本管控工作落到实处。其次是加强员工培训。向员工宣传企业的成本理念及控制成本的重要性及必要性，在企业内部营造节约和高效的氛围，把成本费用控制作为企业文化的有机组成部分，使员工理解并认可公司的管理理念，变少数人的成本管理为全员的成本管理。最后，要完善成本管理激励机制，将考核指标分解到每道工序，每个岗位，除了实施与绩效挂钩的奖惩措施外，还可采取对费用管控先进个人进行表彰等方法，提高发员工的成本管控意识，促使员工主动参与和持续改进。
（二）提升预算管理水平
预算管理作为优化资源配置，有效控制成本及规范管理的一种管理手段，在企业管理中发挥了重要的作用。在预算管理中，首先要重视企业的战略目标，将企业的战略目标通过指标层层分解，形成自上而下，自下而上的预算编制体系。第二，要重视定额标准对预算编制的指导性，切实将预算的制订与定额标准相结合，减少预算编制的主观性。三是将加强对标管理工作，强化标杆意识，深入分析差距，将对标管理同预算管理、定额管理结合起来，科学编制预算。四是重视预算执行及考核，月度预算要以年度预算为基础进行分解并逐期滚动，强化预算预警机制，严格预算调整，建立以完成预算目标为基础并辅以节支为导向的预算考核体系，切实发挥预算管理在企业管理中的作用。
（三）健全成本管理评价机制
建立合理有效的成本费用评价办法是进行成本费用管控的重要措施。在成本考核上，首先，要坚持严格规范，不断完善考核机制，考核应当将主观因素与客观因素相结合，进行综合的分析取舍，考核办法应根据上年考核中发现的问题，不断修改完善，保证考核的客观合理及公平公正。同时，应按照权责利挂钩、奖惩结合的原则，将物流的成本控制、预算执行、管理等纳入考核范围，完善考核办法，实施奖惩结合的考核措施。并可以根据一些具体费用，如：车辆修理费、百公里油耗等指标，制订相应的考核制度，实行月度、季度、及年度考核，通过考核评价，不断总结经验，提高成本管控水平。管理水平较高的企业可以适时引入管理工具，如责任成本法、作业成本法等，以人为本促进全员成本管理。
（四）统一核算口径，提高员工素质
财务核算是成本费用管控的基础，加强企业的成本费用核算，除了严格按照《烟草行业商业企业卷烟物流费用核算管理办法》及其他相关规定要求，区分费用归属环节，进行费用归集外，还应加强企业间的沟通交流，进一步统一费用归集口径，提高各区域间对标数据的可比性。同时，还应该加强对财务人员的培训，加强部门间的沟通交流，让财务融入业务，不断提升财务人员的职业能力，减少财务风险，为物流费用控制打下坚实的基础。
（五）提升信息化管理水平
信息化程度决定了企业管理效率及管理水平的高低，将NC财务核算、预算、报销管理模块相结合，无疑是财务管理水平的一个重要提升，要进一步提升管理水平，势必应打通财务系统及业务系统的边界，实现系统间的自动取数，减少人工干预，利用计算机的数据计算，实时监控指标执行，实现系统自动分析，实现系统实时预警推送，极大地提升了管理水平及管理效率。
四、结语
综上所述，企业的成本管理工作，是一项长期性、系统性的工程，本文立足实际，以财务管理的视角，以行业物流管理现状为起点，寻找差距，不断探索适合企业发展的成本管理方法，提高企业的成本管理水平。
参考文献
［1］段铁力.烟草企业物流成本管理现状及对策研究［J］.产业与科技论坛,2013（10）.
目前江南石油分公司签约的库到站公路承运企业共15家，其中12家为改制承运企业，3家为社会运输企业。各承运企业所属承运车辆总数达到400余辆，总运力为7400吨，其中改制承运企业占90%。
为了加强承运车辆管理，江南分公司在承运市场引入竞争机制：2008年，开始引入社会车队参与成品油配送，打破原来的改制企业垄断割据的局面；2010年，进一步深化竞争，在较大的地市公司实行交叉承运，打破原来“割地为王”的僵化模式。发展至今，全省13个地市分公司中，共有7个地市分公司由两家或两家以上的运输企业共同承运。市场化竞争因素对各承运企业培养市场意识，提高服务意识起到了积极的促进作用。
针对由于历史原因形成的各承运企业基础弱、问题多、管内部理水平不高等问题，江南石油分公司在引入市场竞争机制之外，加强管理力度，制定下发了《二次物流公路运输管理细则》《承运商考评管理办法》等相关管理制度，对承运商实行按月考核，内容包括交货周期、数质量管理、安全管理、服务质量等，全部量化评比。考核结果用作调整运价、运量时的重要参考。在运输车辆管理中，采用车体罐车举报电话、GPS视频监控手段；对于查处的油罐车司机偷盗油行为，处以司机列入黑名单、赔偿所盗油品、车辆下线、处罚诚信违约金510万元、扣减相应的承运企业扣减10%运量等处罚措施。
在加强考核管理的同时，江南石油分公司总结并提出了“管理要规范、监督要到位、服务要真诚”的工作理念，明确地将自身定位为协作、监管、服务，帮助承运企业规范管理，与之构建畅通的信息沟通渠道，取得了较好的效果。例如，根据运输企业的要求组织与外省物流运输企业进行经验交流；组织承运商自选代表开展司机和押运员工作服的团购工作；定期组织召开物流运行和承运商管理工作会，交流意见，加强沟通；建立安全信息报送制度。
二、对比分析世界先进的物流发展趋势，发现问题
2001年公布的《物流术语标准》，将第三方物流定义为“供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。目前第三方物流已经发展成为世界趋势：美国90年代中后期第三方物流使用比例约为二分之一，市场规模为200亿美元，APPLE、通用等企业依托第三方物流实现了零库存管理；欧洲目前第三方物流所占的比例为四分之三，其中德国99%的运输业务和50%以上的仓储业务交给了第三方物流；在英国，第三方物流服务领域从货物配送发展到了店内物流，及零售店把开门到关门、从清扫堂到补货上架等原先由商店店员负责的服务工作也完成了。第三方物流以其高质量的服务水平，已经深刻地融入到了企业经营过程中，其主流趋势已经非常明显。
归纳世界先进的第三方物流管理，其特点有如下五个方面：合同化、个性化、专业化、系统化、信息化。
目前中国石化销售企业对物流业务所实行的专业线条管理，使得物流运行部门（包含油库、承运企业等在内）具有相对的专业性和独立性，可视作第三方物流的一种特殊形式。这是与物流服务的世界化发展趋势相一致的。在这个专业线条的整体构成之中，中国石化物流运行部门是物流服务的提供主体，它在二次物流公路运输部分通过市场化运作的方式来选择签约运输公司。
客观的说，中国石化的制度建设是非常完备的，物流运行管理规范，系统化管理水平较高。目前物流运行的薄弱环节主要是二次物流公路运输承运企业这个部分，表现如下：
1.公路运输企业规模大小不一，车辆数从十余辆到数十辆不等，内部股权结构复杂，各运输企业的经营理念和管理水平都存在较大的差异，对中国石化存在不同程度的依赖，在专业化和精细化的发展程度普遍存在不足。
2.油罐车质量良莠不齐，技术标准不统一。目前多数承运企业从成本角度考虑而选择品质中下的油罐车生产厂家；对油罐车相关的技术标准尚未有统一规定，比如目前正在建设的GPS视频监控系统，是各个省市自行选择GPS供应商，这势必会影响系统标准的统一性和兼容性。
3.承运企业缺乏流动性，成品油市场化进程受阻。由于改制企业的发展具有地域性特征，某运输企业在某地长期经营发展，固步自封，分散割据，各地区的承运企业缺乏流动性，这成为服务质量低下甚至导致不稳定事件的诱因，个别省市发生的停运、罢运等事件就是明证。由于流动性的缺乏，承运企业市场化的进程受到阻碍。江南分公司开展的异地承运及其效果使得推行成品油公路运输市场化的意义和价值初步显现，但要进一步深化改革，实现完全意义上的市场化，也同样面临诸多内部和外部的难题需要解决。
三、细化承运商准入和考核管理工作，构建成品油公路运输企业标准化管理体系
构建成品油公路运输企业管理标准化体系，可以从两个方面着手：一是开展硬件基础条件的标准化，这可以通过统一车辆、物流设施设备的技术指标以及建立设备供应商资源库等途径来解决，二是建立销售系统成品油公路运输承运商资源库，实施统一的考核管理标准，完善考评管理体系。
（一）实施运输车辆和设施设备标准化
1.统一车辆购置及准入标准
目前各承运企业的油罐车辆由各承运企业自由采购，不规范厂商生产的拼装车较多，车辆的品牌、生产厂家、型号、技术标准等无法统一，车辆的质量良莠不齐。为了确保车辆的合格有效，江南石油分公司规定，所有油罐车辆的使用年限原则上不得超过8年。但这导致了另一个问题，即承运企业从成本考虑，不愿购置更高品质的车辆，成品油运输车辆的硬件水平难以提升到一个较高的标准。
综合考虑，应通过细化承运车辆准入管理来提高承运企业所属油罐车辆的质量。可以考虑由中国石化列出可供选择的车辆生产商名录，规定范围，或者提出详细明确的车辆技术指标要求，所有车辆必须达到相应的技术指标要求方可获得准入，参与营运。这为制定统一的车辆检查细则，规定统一的车辆最长使用期限，制定统一的车辆装卸标准（上装、下装）等工作都提供了前提条件。
2.统一车辆附属设备设施
车辆附属设备主要指车辆出厂之后加装、改装的设备，包括GPS视频监控、电子锁、折叠式防护栏等。以GPS视频监控系统为例，目前江南石油分公司已经基本建设完成。这套GPS视频监控系统是在吸取海南、安徽等兄弟单位经验的基础上进行建设的，并无统一标准。由此带来的问题显而易见：各省市公司选择的GPS视频监控系统供应商无法统一，产品和技术标准不统一，以后如果需要实现不同省市之间的联网，或者运输企业到不同区域承运，都将面临比较大的技术难题。
综合考虑，应在车辆附属设备设施项目的推广过程中推荐采用统一的技术标准，或将符合条件的设备供应商（服务商）纳入中国石化资源库中以供选择。
（二）建立承运商资源库，统一管理和考核标准
1.资源库
尽管目前的承运企业以改制企业为主，且大多数是按传统区域进行承运的。但是从长远来看，打破行政区域限制和固有区域限制是物流优化发展的客观需要和必然选择。同时，江南石油公司的实践经验证明，承运企业在更大范围内流动或开展异地承运是可行的，并已取得了明显的效果。为此，有必要考虑将现有的承运企业纳入统一的承运商资源库中，并根据需要不断扩充资源库中的承运企业数量，为构建标准化管理体系奠定基础。
2.建立统一的承运商标准化管理和考核评价
建立承运商资源库之后，要求对所有承运企业进行标准化管理，采取统一的量化考核评价体系，这样才有可能为中国石化各销售企业在选取承运商时提供合理可靠的参考依据。考核指标应包括以下几个方面的主要内容。
（1）交货周期
①到货率为100%。由于承运商车辆和人员原因导致已下达配送计划落空或变更的，扣减相应分值（排除不可预测及不可抗拒情况）。
②应急订单满足率为100%。加油站遇突况时，承运商执行物流中心制定的紧急配送计划的完成情况应为100%，若无法满足，扣减相应分值。
（2）数质量管理
①打击偷盗（换）油管理。每发现一起司机偷盗（换）油行为，全年该分值为零；每发现一起安装暗箱、暗管或进行其它形式的以偷油为目的的改装行为的，或存在铅封不到位、私藏铅封的行为的，或放置油桶、塑料壶等容器以及除卸油管以外的各类软管行为的，或无押运员等现象的，扣减相应分值。同时鼓励承运企业自行查处司机偷盗油行为，并设定相应奖励分值。
②容积表达标率为100%。月度考核以油罐车容积表100%有效为基数，每降低1个百分点扣减相应分值。无容积表或容积表过期的车辆将被要求暂时下线，直到重新编定容积表后，经物流中心审核通过方能继续营运。
③专车专用管理，混油事故为零。对私自调换车辆混装不同油品、未严格执行清罐流程并进行现场确认、混装油品导致混油事故等行为扣减相应分值。
（3）安全管理
①不发生等级事故。承运商所属车辆凡出现规定等级的交通事故且承担主要过错责任的，扣减相应分值。
②月度安全考评。依据承运车辆运输安全检查考评表等规范标准对车辆进行检查，不符合标准的扣减相应分值，累计得分为月度得分。
（4）服务质量
①投诉率为零。凡出现一次加油站、油库等部门员工对承运商油罐车辆投拆到省公司物流中心或者物流管理部，并经物流中心或分公司物流、安数、零售调查属实的，扣减相应分值。
②现场管理规范。设定检查表，检查条目应当涵盖油库和加油站的所有规范操作行为，如“付油七步法”和“卸油十步法”等，发现违规行为扣减相应分值，由油库和加油站分别负责考评并将结果汇总到物流部门。
③GPS系统监控。要求达标率为100%，未达标则视情况扣减相应分值。
论文关键词：全面预算；电力企业；管理
电力企业全面预算涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门。通过全面预算管理，有效地汇集电力企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在电力企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系。电力企业要紧紧围绕“一强三优”发展战略目标，以价值创造为导向，充分发挥全面预算的资源调控和引领作用，增强预算安排的科学性和主动性。通过预算安排，明确资源配置的方向和重点，保持电力企业经营业绩和财务状况稳健，为企业发展提供有力的财务支撑。
一、电力企业全面预算管理的现状
1.全面预算管理中存在“重编制、轻执行”的情况
预算编制部门编制人员和具体业务办理人员往往不是同一人，办理业务的人员不知预算，不了解预算执行过程中需注意的问题，不了解如何顺利执行预算。
2.全面预算管理流程需进一步优化整合
全面预算中的财务预算与业务预算及综合计划之间的关系没有协调一致，各预算体系侧重点不同，重复编制现象很常见。此外跨专业、跨部门的预算流程还存在诸多瓶颈，营销部门、工程管理部门、生产经营管理部门在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。
3.月度现金流量预算编制需进一步加强和提升
参与编制月度现金流量预算的业务部门在填报时随意性较大，数据准确度不够高，各月之间的衔接不是很紧密。上月编制的预算执行情况不参考、不分析，业务部门信息准确性、及时性、规范性不足。月度预算与融资计划的衔接不够紧密。
4.全面的预算管理体系要与各业务部门的信息平台进一步融合
财务管控预算管理系统还不能自动导入营销部门、工程部门、综合计划部门的预算系统的数据，预算标准尚未协调，同一个预算项目在各系统中存在不同的名称。
二、进一步强化电力企业全面预算管理工作的对策
1.加强业务预算编制，深化预算控制应用
业务预算是全面预算的基础，它和财务预算相互支撑、相互依赖，缺一不可。业务预算的重点是规划企业各项具体业务。电力企业的业务预算主要包括购电量预算、售电量预算、销售收入预算、购电成本预算、大修费用预算、其他运营费用预算、技改项目预算、基建项目投资预算、融资预算、零星购置预算等等。这些业务预算几乎涵盖了电力企业整个经营活动，涉及电力企业的各个职能部门和员工，也是编制预算的基础。
全面预算体系是以企业的预算目标为核心，以各项业务预算为起点，通常包括成本预算和现金流量预算。电力企业要继续完善预算控制机制，以成本预算和现金流量预算为重心，实现预算对业务流和资金流的有效控制。通过建立预算控制体系，将预算编制数据到业务系统进行控制，并及时传回各业务系统的预算执行数据，动态反映预算执行情况。加强完善年度与月度现金流量预算衔接机制，根据管理实际建立月度预算调整机制，按决策审批流程提供月度预算调整功能。通过系统建立预算执行信息定期反馈机制，加强对预算执行偏差考核，提高预算管理刚性。
2.进一步完善全面预算管理体系
电力企业要建立健全中长期规划与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接的全面预算管理体系，强化预算对经济资源的统筹调控和综合平衡作用，实现预算管理导向清晰、调控有力。
组织开展预算管理理论框架研究，发挥理论对实务的指导和支撑作用，构建具有电力特色的全面预算管理体系。建立健全全面预算管理机制，优化财务部门与业务部门、全面预算与综合计划之间的管理界面和管理流程。加强财务预算对业务子预算的统筹调控和统一管理，增强业务部门预算管理意识，实现财务与业务一体化预算管理。以价值创造和经济效益为导向，突出预算对经济活动事项的统筹调控，防止预算资金切块管理，发挥全面预算的综合平衡作用。严格执行项目预算报送和下达制度，通过财务管控模块上报、下达明细项目信息，通过财务管控系统与成熟套装软件集成，实现项目预算信息的共享和有效管控。严格按照预算管理制度进行项目预算执行控制，杜绝无预算项目支出，预算项目调整必须严格履行预算管理程序。
3.采用弹性预算、滚动预算，深化动态预算管理
电力企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的指标和数据与预算期终了时的实际指标、数据往往存在较大的差异，而此种差异的产生并不是预算执行过程中产生的，不利于准确地考核预算的执行情况。因此，在预算期执行过程中采用弹性预算对原来的预算进行调整可以增加预算与实际执行结果的可比性。弹性责任预算不仅明确了各个业务部门的责任，而且提供了多种环境下的预算，方便明确差异的责任，有利于各个业务部门或责任人把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。编制弹性预算不仅能够适应不同经济活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，而且为实际结果与预算比较提供了一个动态的基础，使对实际执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。
电力企业的生产经营活动是复杂多变的。虽然在编制全面预算时考虑到了方方面面的因素，但是市场环境的突变和国家宏观政策的变更是无法预测的。而滚动预算能帮助我们克服突变的经济环境，避免预算与实际有较大的差异。每隔一段时期就根据新的情况对以后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充预算。实行滚动预算有助于电力企业管理层始终保持对未来一定时期的生产经营活动有全盘的规划和考量，保证企业的各项工作有序进行，有利于发货预算的指导和控制作用。
4.进一步深化月度现金流量预算管理，刚柔并济
电力企业应不断拓展月度现金流量预算管理的广度和深度，提高现金流量预算与业务管理的集成度，提升月度现金流量预算的执行准确率。实现现金流量预算责任明确、流程清晰、编制科学、执行到位。根据管理需要，在做好月度现金流量预算的基础上，细化现金流量的时间序列安排，使预算支出进度与现金支付更为对应，为科学合理实现资金移峰填谷、优化融资计划提供依据。月度现金流量预算下达后，根据支出性质和需求期间，通过财务应用系统对款项支付实行刚性或柔性控制。按支出性质划分，一般可对购电费、工资及附加、税金等支出进行刚性控制，对无具体时间约定或要求的项目进行柔性控制；按需求期间划分，可对较短周期（如周或日）的支出需求进行柔性控制，对较长周期（如旬或月）的支出需求进行刚性控制。期末通过信息系统自动统计本月（旬、周）现金流量预算的执行结果，对预算与实际完成之间的偏差进行分析、考核，不断提升预算执行的准确率。
5.进一步深化工程项目的预算管理
电力企业要对工程项目的粗放型预算加以细化。改变以工程预算（概算）来代替预算的方式，建立工程项目的年度总体预算、季度、月度分部财务预算体系；促进粗放型预算向精细型预算发展，工程项目成本费用进行分部编制，改变以往数据汇总的方式；建立实时报警、实时分析预算执行差异的预算系统差异分析体系，变事后控制为事前、事中的预算过程控制。
三、完善全面预算管理制度的几点建议
1.加强预算执行的监督和考核
电力企业的全面预算管理是为企业的战略目标服务，是企业努力的方向。全面预算一经就必须遵照执行。各业务部门要对实际执行中存在的问题和经验进行分析、总结，并与预算进行对比，及时发现实际执行情况和预算之间的差异。通过对业务预算执行情况的跟踪分析，及时掌握业务计划完成情况，帮助业务部门研究解决存在的问题，推动提高业务预算执行效率，为动态优化预算安排、调整支出结构提供基础性支持。加强预算执行过程控制，确保预算编制、上报、审批、下达、执行、调整、考核全过程运转顺畅、信息高度集成，持续提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。通过不断地总结和分析，采取必要的措施和制度，保证预算目标的实现。同时根据分析报告以及预算执行中的主客观因素，作为监督考核的依据，与企业奖惩挂钩，从而使电力企业的全面预算管理真正起到为企业、为生产经营服务的作用。
2.树立全员参与意识
一、现将各项工作情况，总结汇报如下：
1、展现生产办公新环境，树立崭新企业新形象行政
（1）增添库区宣传标语，体现库区新面貌
对生产库区龙门架宣传标语进行更新、向客户以及外联单位展现丽天石化码头新面貌，树立崭新形象，同时办公楼设立公司宣传栏，通过各部室层层推荐选拔，上报总经理室，推选当月月度之星，给予褒奖，以资鼓励，加大调动员工工作积极性。
（2）翻新陈旧办公设施，展现全新办公环境
办公楼卫生间翻新、结算中心办公环境、码头大门的改造，不仅给客户以及外联单位展现公司全新的办公环境，增强投资者投资信心，也给员工营造良好的办公环境，同时办公大厅中安装电视背景墙，替换了以往宣传版面固定单一的制度宣传牌，提升企业品牌向信息一体化的方向迈进。
2、加大企业宣传力度，树立企业对外新印象
（1）设立公司网站，全面推广公司品牌
9月份，公司网站正式对外公开，在全球搜索引擎如百度，谷歌等上均可搜索公司相关信息，广大客户能及时通过公司网站关注公司最新动态，并在化工易贸网上增加公司宣传通栏，更好为公司在同行中树立良好印象，提升公司品牌形象。
（2）召开“客户联谊会”，巩固感情畅谈未来
10月28日公司在宁顺利召开“客户联谊会”，广大客户对公司高效快捷的物流服务给予了高度评价以及诚挚的祝愿，畅谈未来合作。
（3）制作企业宣传资料，提升品牌形象
一、MES项目实施过程中暴露出来的问题分析
2009年11月，上海石化正式启动MES项目。MES项目是以生产物流管理为核心，以数据集成平台和核心数据库为支撑，集实时数据采集、物料移动管理、生产调度管理、生产统计管理、能源管理、生产绩效管理为一体的石化企业生产管理业务集成平台。MES项目对物流、能源的计量管理提出了更高的要求，同时也是对物流、能源计量管理现状的一次检验。随着项目的不断推进，物流、能源计量管理方面的问题被暴露出来。问题比较集中地反映在原炼化四部互供计量手段缺失严重。虽说有历史原因，但从新增计量点流程确认过程中不难发现，一方面，可用的计量点缺失严重；另一方面，在线的很多计量点由于选型、安装位置（流程）等问题，计量数据准确性和可靠性较差，不能作为互供计量点使用。在项目实施过程中，公司投资上千万元完善互供计量点，但从已完成安装的计量点确认情况来看，情况不容乐观，绝大部分计量点由于无法停役施工，计量器具不能就位。就实际情况而言，解决互供计量应统筹兼顾，充分利用现有可用计量点，在对项目要求和物流流程充分了解的基础上，调整并合理增配一些计量点。原炼化四部之间与储运有关的互供计量，应以储运罐计量为主，对于边进边出、多进多出等情况，通过摸清流程、选准关键位置、增配适量流量计，就能基本解决罐计量不能提供互供计量数据的问题。计量管理要紧紧围绕企业生产经营中心工作。MES项目的要求，是上海石化生产经营中心工作对于计量管理的要求，在加强基础管理的前提下，要重点加强物流、能源的计量管理，为企业加强管理保驾护航。MES项目实施过程中，从表面上看是互供计量手段缺失严重，实际是日常管理存在较大问题。因此，提高认识、注重实效、加强日常管理，远比就事论事搞突击整改重要得多。
二、计量器具管理应向计量检测过程管理延伸
目前，公司计量管理部门非常重视以计量器具台账、计量器具周期检定执行情况等为主的计量基础管理工作，而且很有成效，但对于直接影响公司生产经营的物流、能源计量管理的效果就不尽如人意。计量部门要为企业生产经营中心工作提供完整、准确、可靠的计量数据。对于上海石化这样一个石油化工企业，物流、能源计量管理应当是计量管理的重中之重，实际上，公司对于计量部门的认可度也集中反映在物流计量管理上。因此，计量部门在加强计量器具基础管理的前提下，必须强化物流、能源计量过程的管理，从保障计量器具的“配备率”、“完好率”和“周检率”，发展到保障计量数据的“覆盖率”、“准确率”和“确认率”，从而真正体现计量管理的价值和权威性。对于以流量计量为主的物流计量而言，计量器具完好不等于计量数据准确、可靠，物性工况、储运操作、储运设施等因素，间断送料、复杂的移动关系、不同的计量方式都会影响到计量数据的准确性和可靠性（准确性指的是计量准确，可靠性指的是物流去向明确）。从保障计量器具的完好到保障计量数据的准确，具体可以从以下几个方面开展工作：梳理输送流程，加强物流管理；重视现场服务，确认安装投用；规范储运操作，确保计量准确；加强计量监控，及时发现问题；加强数据管理，提高分析能力。
三、充分发挥计量数据管理的作用
目前，公司物流计量数据的整体管理水平比较低，基本只停留在数据采集、数据汇总、比对和出具的初级阶段。由于计量部门对输送流程、计量检测过程缺乏了解和监控，仅凭对计量器具本身的确认，难以对数据的准确性和可靠性作出评估。实际上，计量监控和计量数据分析是加强物流计量管理的两大利器，前者可以发现是否有外因影响计量器具正常工作，后者可以通过不同的计量手段得出的计量数据比对，验证计量结果的准确性和可靠性。数据管理的成本低、效率高，通过数据比对、流程梳理、借助计量监控手段排摸，最终查明原因、整改完善的过程，就是不断加强物流计量管理的过程。物流数据比对的异常差异无非由以下原因造成：计量器具本身（计量问题）；外因影响计量准确性（计量问题）；数据传输、采集差错（系统问题）；物流去向差错（去向问题）；操作不当或设备原因造成的额外损耗（损耗问题）。以下为“控制丁二烯装车损耗，减少效益流失”的实例：储运流程：烯烃部流量计管输至储运罐区，流量计数据作为双方互供确认量；储运部流量计管输至第二工业区，流量计数据作为双方结算量；储运部流量计控量装车、汽车衡称重，结算公路出厂。数据比对：（2009全年）收烯烃部13.26万吨，收、付、存损耗1215吨，综合损耗率0.917%（月度损耗率波动不大），综合损耗率考核指标<0.40%，超耗损失685吨。排摸过程：计量是否有问题。对相关流量计的检定、安装、参数设置、在线零位重新进行确认；通过计量监控平台对控量装车流量计、储罐工况进行控制；对过衡情况进行跟踪监控。结论：流量计、汽车衡器具本身及计量过程均无问题；储罐计量由于气相环通，收、发量计量失准，但不影响综合损耗的统计；储罐计量失准对于库存有阶段性影响，只要注意盘库时间节点，对于综合损耗的统计影响不大，因此可以排除计量因素。去向是否有问题：流程梳理确认除了为安全考虑，罐区压力过高时通过安全阀排放外，其他去向均有计量手段；通过对安全阀的启动记录确认，以及罐区工况压力和安全阀设置参数比对确认，未发生过排放情况。结论：无去向差错和泄漏情况。通过计量监控平台的历史数据记录发现，控量装车流量计高出汽车衡称重结算数据平均高达0.90%左右，但由于当时装车过程实行边装边气相回流以保证装车速度，同时气相回流通过回收装置进行回收的方式，只能说明气相回流量占装车量的0.90%，但不能简单地断定装车回流就是超耗的原因。通过进一步的数据比对发现，装车回流量和超耗量数值相当，而且从月度回流量和综合损耗数据比对的情况看，两者有明显的对应关系，这绝对不可能是巧合。就此引伸出两个问题，一是回流出来的介质是不是气相丁二烯，二是如果回流出来的是气相丁二烯，回收装置是否有效。带着上述问题，对丁二烯介质饱和蒸汽压等物性参数进行查询，对实际装车过程，从空车称重、装车回流至重车称重全过程进行跟踪，最终发现，通过罐车实际温度和压力数据比对，整个装车过程中罐车压力始终大于丁二烯的饱和蒸汽压，也就是说实际装车过程中排放出来的不是丁二烯气体，通过取样分析和对客户卸车过程的了解证实，实际回流的气相介质是氮气。就此得出如下结论：客户卸车结束时用0.6MPa氮气顶料以保证卸净，装车前空车称重量包含整车0.4～0.6MPa氮气约0.2吨，装车过程中这部分氮气大部通过气相回流排出罐车，因此称重结算量小于实际装车量，即装车过程中排出的氮气量直接导致超耗。根据上述情况，2009年底，采取了以下措施：空车先行排放至0.1MPa以下而后称重，再实施闷装，从而有效地控制了装车损耗，综合损耗率也相应明显下降。2010年1至8月累计收烯烃部9.13万吨，收、付、存损耗105吨，综合损耗率0.115%，2010年相比2009年，丁二烯降耗1000吨以上。这个事例充分说明物流计量管理的重要性和数据管理分析的作用，同时也说明，加强物流管理，单纯加强计量器具的管理是远远不够的。去向明确、规范操作、计量准确、真实反映物流管理状况，才是物流计量管理的真正目的。
四、加强计量管理
首先要提高计量管理队伍的综合能力从加强在线计量检测过程管理以及计量数据管理分析的论述中不难发现，这项工作对于计量管理人员要求比较高，一是在线计量检测涉及到的因素比较多；二是在线计量检测不同于在检定室中进行的计量器具检定，后者检测环境（条件）容易控制，操作方法明确，操作人员可以参加专门的取证培训，还可以通过多次、多人、不同条件的检测比对来验证检测结果的准确性；而前者不具备上述条件。因此，参与实践、积累经验尤为重要。
五、计量专项检查要体现公司对于计量部门的管理要求
加强计量管理不能简单地对照计量管理要求，为满足计量管理要求而加强计量管理。计量工作应该紧紧围绕公司生产经营中心工作，结合企业阶段性工作重点，全面、有效地工作。计量专项检查是对二级单位计量工作的全面评估，更是指导二级单位开展计量工作的导向。把MES项目实施过程中暴露出来的诸多问题与计量专项检查出来的问题相比较看，计量专项检查的内容和方法明显有问题，检查结果不能真实反映二级单位计量管理的实际水平，往往是专项检查得分很高，实际存在问题很多。就拿计量器具配备率来说，用MES项目要求来衡量，计量配备率明显不足。二级单位普遍存在计量数据管理方面的问题，比如计量数据的覆盖率、确认率等，不能很好体现计量部门的权威性，但计量专项检查却没有把问题反映出来。换个角度，如果从二级单位生产经营中心工作相关的统计数据查起，比方说对贸易结算、技术经济指标、质量经验等数据进行溯源，看看计量数据覆盖率、计量部门确认量究竟如何，看看计量器具的配备率、完好率、周检率究竟如何，这样更能把二级单位存在的计量问题查出来，并及时指导二级单位有的放矢加强管理，不至于出现目前这种日常检查得高分，关键时刻掉链子的状况。加强管理不只是一句口号，管理要有手段，要不断地总结成功经验、吸取失败教训，要注重成效。计量专项检查是加强计量管理的重要手段，是体现管理部门管理水平的一个重要方面，计量专项检查要充分体现公司对计量部门的管理要求，进而指导二级单位围绕公司生产经营中心开展工作，不断提高公司整体计量管理水平。
01日-05日：银行日记账录入及对账；做其他应收应付款表格，处理职工借款确认。（外联发与北方）
06日-24日：审核开票内容并开具运输及货票（北方物流）
25日-26日：审核司机的费用凭证，录入财务系统，做报销明细表格，并结账。
27日-31日：开具剩余的运输及货票；与网上银行系统比较，及时做好银行单据的录入。
每天处理现金的收与付，并于当日录入财务系统，做到日清日结。
每天处理办公用品的发放工作。
每天订制职工的午饭及现场加班人员的晚餐。
每星期三付款（外联发与北方），
每星期一、三、五上海银行外高桥支行、建设银行外高桥支行拿银行回单，领取备用金，并及时录入财务系统（外联发与北方）
每星期订购一次办公用品，每月做好盘存工作。
不定时的处理公司职员的名片、结汇等工作，并处理外联发工会的现金及银行的收与付工作。
2011年工作总结：
在本年度工作中，我能做到下面几点：
1、严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与账目，发现现金金额不符，做到及时汇报，及时处理。
2、及时收回公司各项收入，开出收据，及时收回现金存入银行，从无透支现金。
3、根据会计提供的依据，及时发放工资和其它应发放的经费。
4、坚持财务手续，严格审查核算（发票报销单上必须有经手人、审批人签字方可报账），对不符手续的发票不付款。
2011年工作计划：
1、力争做到当天事当天结。
2、加强规范现金管理,做好日常核算
3、参加财务人员继续教育（每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育），学习和掌握新的财务知识。
工作目标及希望：
1、 望在2011年做好出纳本职工作外，在不影响其他人员的工作前提下，能接触月度、季度、年终财务报表、统计报告等。虽然现在的能力水平可以编制资产负债表、损益表等，但只有理论知识，没有实践经验，因此想多学习一些财务的实际操作技能，希望以后能对公司的工作有所帮助。
2、希望公司能为我缴纳上海社会保险。11年7月、12月都有相关文件证明我可以缴纳上海社保，希望公司能考虑到我的工作和对公司的贡献，为我提供应有的福利。
3、在工作之外的时间，抽出时间尽快把日语学好。
月份，物流公司坚持卓越绩效管理和“创争”新理念，以发挥港口集装箱发展支撑作用为己任，全面落实集团号、集团办公室号文件，以强烈的责任感、紧迫感、使命感，抓住“创争”机遇，激发创新活力，深化管理挖潜，确保安全稳定，生产经营持续强劲发展。月份公司预计完成箱量万，完成月度计划，同比增长％；完成收入万元，完成月度计划，同比增长％；上缴资金万元，完成月度计划，同比增长％，全面完成月度计划。上半年，公司预计完成箱量万，完成计划的％，同比增长％；完成收入万元，完成计划的，同比增长％；上缴资金万元，完成计划的，同比增长％，将胜利实现半年“双过半”，为夺取全年“满堂红”奠定了更加坚实的基础。
月份工作总结
⒈全面深入开展“创争”活动
“创争”活动在宣传发动的基础上全面展开。公司科队领导全部参加了集团“创争”培训，带头提高“创争”认识，掌握“创争”知识，明确“创争”要求。各单位和班组层层推进，人人参与，上下互动，全面展开。各单位设立了宣传橱窗、墙报等学习宣传阵地，营造了浓厚的学习氛围，建立了完整的资料档案。职工人人“创争”制定愿景、读书计划、练“绝活”项目等，“创争”活动正在扎扎实实地全面开展。同时，组织农民承包工积极参加“创争”活动。原创：办公室举办了专题培训班，对基层“创争”进行了集中指导；分头深入基层，加强具体导，切实抓出了成效。
准备参加集团职代会。要按照集团要求，充分做好将于月初召开的集团九届十五次职代会的各项准备工作。
抓好“创城”工作。深入开展环境卫生整治，全面提升港容港貌精细化管理水平，为“创城”工作做出贡献。
⒉确保平安稳定
深入开展“安全生产月”活动。贯彻“安全第一，预防为主”的方针，落实“遵章守法，关爱生命”的活动主题，着重抓好了以下工作：一是营造了浓厚氛围。在主干道和主要场所张挂了标语，举办了板报展览，开展了征文比赛、知识答卷等活动。二是处理好生产与安全的关系。坚持把安全生产放在首位，坚持生产必须安全，不安全不生产。三是处理好严管厚爱的关系。特别是领导干部带着感情抓安全，负起责任抓安全，严抓严管严处。四是狠抓落实。切实解决好抓教育不用心、抓措施无实招、抓问题不敢碰硬的问题，开展了安全法规、装卸规程、和重点部位及安全知识大教育、大培训、大检查、大落实、大整治。五是突出重点。重点抓好了危险品库、仓库、高大机械等重点部位和新增货种及玻璃、钢管、铸铁件及废纸拆提等特殊作业的安全防范管理，建立和完善单项装卸工艺和作业规程，加强手持电动工具的用前检查和阴雨天气电气焊作业安全防范，强化现场作业管理，狠反“三违”，抓好人机配合、人员站位等重点问题。特别是抓好防雨、防风、防雷电工作，确保安全。
生产组织持续改进。
公司经理亲自到调度室“蹲点”，全面调查情况，查找问题，解决问题，指导工作，通过深入分析生产作业的运行规律，科学安排机械、人力，使生产的组织指挥工作在短期内大为改观，各个环节运行顺畅，完全依靠自己的机械创造了高产，大幅增加了对外创收。
持续抓好“五个文明”管理。着重抓好仓库管理、废纸拆箱、中控场地、港站、厕所等特殊作业和重点区域的“五个文明”管理，达到“四标六清”要求。各单位抓好属地日常动态管理，持之以恒，始终保持良好的库场环境，时刻处于应检状态。
强化治安防范。抓好重点人员的调处防范工作，及时化解矛盾。对拾荒、卖饭等外来人员及时阻拦，杜绝进入公司区域。
⒊胜利实现半年“双过半”
市场开发抓好重点。面对海关监管模式转变、胶济铁路改造带来的影响，加大市场开发力度。重点发展了进口拆提、危险品货源、铁路整车货源等业务，成效显著。
与海关合作的“港海公司”加紧完成了筹备工作，将在近期内开业。关于保税库、与天津振华公司的合作等项目正在抓紧洽谈。
进口拆提再创新高。仓储中心加大自揽货源力度，重点提高拆提操作量，预计完成操作箱量，比上月增长％以上；其中进口拆提完成以上，比上月增长％，均创新高。纸浆货种成为大宗货源，增长幅度最大，创造了班拆箱、装车，共的班产纪录。危险品预计完成，增长％。
场站业务稳中有升。应对海关监管模式转变，加强市场开发力度，千方百计扩大内装业务，遏制箱量下滑，比上月略有增长。
港站业务继续增长。港站抓好大列、整车、大宗货源三项重点，大列装卸箱量比上月增长，整车接卸增长％。果汁、铝锭等大宗货种继续保持增长趋势。
查验服务再创新高。海关查验箱量达到自然箱的历史最好水平，比上月增长％；完成收入增长％。
货柜维修。货柜维修中心以质取胜，处理好合作关系，神州修箱市场份额保持在％以上。
积极推进配套经营。神州场站增加了资班轮箱源，确保箱量以上。内支线保持扭亏为盈。
⒋深化管理挖潜
继续深入开展“金点子”活动。公司实行《“金点子”管理实施办法》后，职工献“金点子”的积极性空前高涨，动脑筋想办法，共提出“金点子”项，有较高价值的项，创造效益可达万元。管理挖潜活动呈现出新的深度和力度。
加强机械管理。机械队进一步加大机械管理的力度和深度，继续开展国产化替代，完成了正面吊液压系统技术改造和重箱叉启动机国产化替代，节省资金万元。重点解决了机械漏油问题，公司机械状况有了新的改善。
加强工属具和备品管理。建立了公司工具库，对工属具实行规范管理，提高了工属具的完好率和使用效能。
⒌为职工多办实事
发放好了庆“六一”儿童慰问物品，体现对港口职工后代的亲情关爱。
摸清职工住房情况，配合集团做好新建住房的出租工作。
筹备好职工健康查体，组织了职工休养工作。
七月份工作安排
⒈深入推进“创争”活动。在六月份的基础上，抓好读书学习、苦练绝活、培养品牌等工作，重点抓好场站新信息系统的应用、完善和操作技能的提高，筹备扩大升级工作，将活动继续推向深入。
⒉确保安全质量。要巩固和发展“安全生产月”的成果，坚持抓安全质量不放松，严防回潮，持之以恒。突出危险品库和重点作业的安全防范，不断完善制度，深化管理，特别是针对多雨、高温季节的特点，抓好喷淋棚、仓库的管理和防高温货种的安全防范，杜绝安全质量事故。
⒊生产经营乘势大上。
在实现“双过半”的基础上，加快生产经营发展，乘胜夺取七月红，为实现全年满堂红奠定更加坚实的基础。
强化生产组织，各单位要及时向调度室汇总当班各项作业计划，对特殊情况要予以说明；调度室要全面掌握当班作业计划，并根据动态变化及时调整作业，使生产组织既全面合理，又突出重点。要采取有力措施，确保信息传递无误，保证集港顺畅。神州场站要顾全大局，维护公司利益，积极做好生产经营的协作。机械队要加强作业机械动态管理，掌握现场机械的运行情况，提高作业效率并增加对外创收。
各单位要充分重视和做好对外协调工作，为公司发展创造良好的内外环境。
加强生产经营。
抓住机遇加快发展进口拆提。利用“三废”西移的机遇，发挥库场优势，力争拆提量达到，创造更多的作业纪录，强力发展经济增长点。
提高场站操作箱量。提高对海关监管模式转变的应对能力，加强市场开发力度，在扩大市场，增加内装，开发新业务上下功夫，尽快提高操作箱量。
巩固和发展港站业务。抓好大列、整车、大宗货源三项重点，大列装卸抓好增箱量、增效率、增效益；整车接卸抓好发展大货种、原创：增加新货种，扩大内陆市场，继续保持增长趋势。
扩大货柜维修市场。货柜维修中心要保证修箱质量，做好与船公司的协作，扩大神州修箱市场。
增加查验箱量。以启动“港海公司”为契机，再创查验箱量的历史新高。
与海关合作的“港海公司”要开业营运，开好头，多创效益。加紧保税库及与天津振华公司合作等项目的工作进度，争取取得新的进展。
⒋深化管理挖潜。
在经营管理上加大成本与利润的考核力度，进行科学的绩效评价。加强材料、燃料管理，实行领用、余料复核制度和作业量与消耗量的综合考核，节省生产成本。
继续开展技术攻关和国产化替代活动，强化机械的管用养修，提高机械性能，降低故障率，节约费用。
持续开展“金点子”活动。各单位要广泛发动，献计献策，提高“金点子”质量，增加实际效益，把增产节支活动推向深入。
⒌为职工办好实事
抓好防暑降温工作。要全面检查和修复办公用房的空调，并根据天气变化，采取降温措施。机关干部要组织送清凉活动，确保职工作业身体安全。
一、独立学院工商管理专业加强实践教学的必要性
由于新经济的模式，公司承担的转型和改革压力，工商管理专业将怎样面对？从整体出发，工商管理专业毕业生总体素质水平需要提升，无法达到单位招聘要求；人才培育教学中课程体制不合理、教学科目传统、缺少教育方法、专业实践少和案例教学、忽略个性培育等问题并不少见。经过改变陈旧的实践教育方式，建立适合独立学院教育特征的新型实践教学体制尤为重要。相思湖学院2008级以前的各专业教学计划中的专业课实习平均比重大约占其20%，2008年后此比例提高到学科要求的20%到40%之间，提高的程度较高。这实质上是依据社会对工商管理专业人才的需要，在专业定向培养方面进行的一次前所未有的改革。以前，很多专业实践实际就是打下手，根本不可能进入真实岗位工作，无法达到实习的目的。新“3+1”的成立是依据企业真实岗位需要，针对性实行项目研发培养，运用徒弟跟师傅的模式，实习生才能够学到实际本领。在实践当中学生可以逐步训练动手能力与分析、构建能力，为进入社会打好基础。
二、独立学院工商管理专业加强实践教学的途径
（一）设立校内实验室
1．综合实验室。综合实验室主要进行物流管理，旅游管理，市场营销，国际贸易等经管类专业实验实训课程教学，为学生的学习、就业奠定坚实的实验基础。2．商务谈判实验室。该实验室通过模拟会客室、会议室与办公室的真实环境，实行角色模拟，让学生可以学习与模拟商务谈判的每种方式，培育学生应用商务谈判方法与技巧的实践能力。同时经过监控系统与穿衣镜相配，使学生熟悉的装饰礼仪与普通话销售策略。3．企业经营模拟实验室。该实验室用于模拟企业经营，利用手工沙盘假设总裁、财务总监、销售与市场总监、研发总监、生产总监、信息总监6个角色。学生运用手工沙盘分析市场、制定策略、产品研究、组织生产、总体销售和财务结算等实践操纵来熟悉所学习过的工商管理专业知识。
（二）实行校外实习（以旅游管理专业为例）
1．时间、地点和人员安排。实习时间是从第七学期（九月份）到第二年四月底为止，总共八个月。实习地点是学校与单位共建的旅游景区、旅行社或者酒店、旅游宾馆等。实习领导小组分别为专业指导教师、教研室、组长、学工教辅组。实习领导小组负责所有实习计划，专业指导老师担任具体指导，进行实习计划，考查学生实习成绩。2．实习步骤。（1）岗前培训：在实习进行前，实习单位将委派人员对学生实行岗前训练。（2）分组实习工作：对学生实行分组，每组成员均少于五人。3．考核方式。（1）考核周期：考核划分成最终考核与月度考核。月度考核要在下个月的第一周进行，最终考核在实习完成后的两周内进行。（2）考核关系：考核关系划分成学院指导教师考核、实习单位同级人员考核、实习单位指导教师考核。（3）考核记录：考核周期的初期，指导教师对实习学生考核权重、指标与维度，并且对其分析、讨论相互认可。（4）考核程序：1.每个考核成员对学生实行考核并给分。2.学院指导老师总结学生的得分；3.指导老师依据评分确认学生的综合评定分值，反馈到实习考核管理委员会负责人处；4.实习考核管理委员会把整体综合评价结论反馈到学院教务管理机构与系部管理机构，确认后回馈到系部，系部指导老师或者实习单位指导老师把最后考核成绩告于学生。总而言之，实践教学体制是保证独立学院定向培养更多优秀应用型人才的关键，是学生获得较强的实践能力与就业能力的保障。通过对传统教学方式的改革，达成理论教学和实践教学并驾齐驱、相辅相成，不断探究与建立科学、全面、完整的实践教学体制，进一步推动教育体系深化改革，对独立学院工商管理类专业应用型人才的定向培养十分重要。
作者：肖沙浪 叶鸿烈 单位：广西民族大学相思湖学院
1管理会计概述
管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科，吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容，与传统的财务会计相宜德彰。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容，包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等，目前快运公司进行的运输总支出预算、月度经济活动分析、收入和成本考核等都属于管理会计范畴。
2管理会计在物流财务管理中的应用
2.1 利用边际成本，合理组织生产，使公司效益最大化边际成本法是管理会计的一种方法。
2.1.1 引入固定成本的概念。固定成本就是不随工作量的变动而变化的成本，即每月无论运量多少都固定发生、保持不变的成本和费用。以中铁快运的行李车为例，行李车的挂运费也可以算做是固定成本；还有行李员的工资等人工费用，并不随发送件数的增减而变化，因此也算作固定成本。
2.1.2 计划体制下的快运产品运价体系。在竞争激烈的物流市场上，只有靠优质的服务、优惠的价格才能争取更多的客户，在各个物流企业服务质量相差不多的情况下，价格必然成为竞争的焦点。因此计划体制下的固定价格和市场的自由价格是一对矛盾体，也是摆在所有铁路管理者面前的一道难题。
2.1.3 从管理会计角度出发，充分利用铁路资源，使边际利润最大化。通过笔者日常了解，局管内的行李车大部份仓位都处于闲置状态，有的行李车只装几件货物，甚至有的常年全程空车跑，直通列车也不是趟趟满载。那么我们就可以下浮运价，以稍低（接近或低于公路运输）的价格开拓市场，增加快运公司的营业收入，弥补固定成本支出，这样可以增加边际利润，从而扩大了市场份额，使公司的利润最大化。
2.1.4 采用下浮运价方式，应有一系列的管理制度作为保障。笔者认为，上述采取下浮运价的方式，只适用于局管内冷线车或经济欠发达地区，不适用于全部行李车；运价下浮可在个别地区或个别行李车先做试点，总结经验和做法，然后在大面积推广，防止给行包整体运价造成冲击。
2.2 进行经济活动分析（1）财务部重点分析分公司总体经济运行情况，预算执行情况，主要包括成本预算执行情况，投资计划执行情况，资金预算执行情况，增收情况及成本控制效果和其他事项等。（2）运输部重点分析包括铁路运输收入（普包运费、保价）、运单收入完成情况以及影响因素和解决方案，运力资源配置及利用情况，发送量指标完成情况，公路干支线开行情况及各线路利用情况，配送业务、公路运输外包情况，各种事故理赔情况（含保价和未保价），行李车保洁情况，添乘情况和其他事项等。（3）快运专列部重点分析行包专列运费收入完成情况及与计划差异情况，分析影响因素及解决办法及建议；行包专列车辆运行情况，包括加（减）挂车辆影响情况分析和其他事项等。（4）车辆设备部重点分析各类车辆包括行李车段修计划执行情况；汽车、装卸机具、机器设备修理费情况、运用效率情况、配属、封存情况；工程进展情况，包装材料的采购及领用情况和其他事项等。（5）人力资源部重点分析人力成本，包括工资、工资附加费、外购劳务、劳务输入等成本费用支出情况（含装卸业务），分析公司职工人数、构成及变化情况和其他事项等。（6）市场营销部重点分析市场运行情况，各类客户构成变化以及对分公司收入贡献情况，各类运输运价水平分析，“5100”矿泉水配餐、送货情况，营销费用使用情况和其他事项等。（7）生产调度（统计）部重点分析货车使用效率、行李车摘挂情况，根据调度命令临时开行公路干支线情况，分公司调度命令的及执行情况等。（8）综合部重点分析办公费、业务招待费、低值易耗品的成本支出情况。（9）收入室重点分析月结客户及大客户欠款的发生、签认、追缴情况，堵漏保收情况等等。（10）安全监督部重点分析大型安检仪、各种安检设备的使用维修情况，劳保用品、防暑降温费的采购情况及成本支出情况。（11）信息部重点分析信息设备运用维护、电话费、电报费、网络系统的维护情况及成本支出情况。（12）客服中心重点分析路风监察、服务质量、客户满意率情况等。
3推行管理会计，完善企业管理
现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予决策建议权，而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地，财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴，新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面，如运输生产流程、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务，而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告，更多地用于计划与分析，并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动，在管理决策中发挥越来越大的作用。
参考文献：
[1]何明珂.物流系统论[m].北京：中国审计出版社，2001：89-96.
关键词：战略落地 战略分解 莲花模式
莲花模式的由来及简介
1．为什么需要莲花模式？从战略分解所想起的……
大多数成长型企业，都会面临这样一个问题：老板在年初的战略规划会上把战略喊得很过瘾，员工听得很过瘾，但是到最后，战略没落实，企业没发展。这是为什么？这是战略分解的问题，公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标，取决于自己是否清楚为了目标的实现应该做什么，并努力去做。
一般来说，企业在进行战略分解的过程中，会遇到以下几方面的问题：
（1）空有战略目标，没有具体细分的目标与工作计划。
很多企业的战略都是只给目标，却没有告诉员工如何实现，其实这就是单单解决了“去哪里”的问题，至于“怎么去”的问题没有回答，不能指导具体的工作开展。
（2）工作与目标之间不存在紧密联系，工作与工作之间的联系不清晰。
目标已经确定出来，工作计划也已经罗列出来很多，但是看不到工作计划与目标之间存在什么联系，或者说工作计划与目标之间的关系并不明晰。目标归目标，计划归计划，形成两张皮。
（3）不同工作之间没有区分重要度，不知道什么是对目标产生重点影响的工作。
很多企业的部门虽然能够明确为了完成目标需要达成的工作计划，但问题是，不同工作对于目标达成的影响程度有不同，需要的资源支持也不同，如果无法明确这几项工作当中哪些是重点工作，是必须完成的工作，那么在分配资源，遇到问题需要取舍时，就无法做出正确的判断，自然无法更快更好地促进目标的达成。
（4）计划的制定又高又空，缺乏可执行性、可落地性。
在我们看到的企业现状中，存在着很多这样的例子：提升计划准确性、降低营销费用、提升公司核算能力、提升应收周转……。这种“提高……”“降低……”的语句作为目的是没有问题的，但是作为一个计划，一个需要落地的计划，它并没有回答这几个问题：如何做到这一点？由谁去做到这一点？什么时间能够完成这项工作？这项工作完成的标准是什么？如果不能够回答这几个问题，那么我们可以认为这个计划或者工作是不可执行、不可落地的。
其实，以上问题不仅仅是战略分解会存在的问题，无论何种决策的执行推进、问题的分析解决，都需要进行这几方面意识的强化：以终为始的目标意识、可落地可执行的计划制定意识、80/20的重要度区分意识，而莲花模式正是这样的一个思维决策工具，它能够帮助大家迅速回答几个问题：
我们的目标与最终目标之间有什么关系？
目标制定过后，需要什么计划、工作、支撑？
计划与工作的制定需要细化到何种程度方可被下属具体执行落地？
众多计划当中，哪些是重点？哪些是非重点？哪些需要重点资源支持？
如何才能够及时监控计划的执行情况？
2．什么是莲花模式？
图1 莲花模式
莲花模式，本质上是一种思维工具，具体应用分为莲花图与莲花工作计划两个方面，见图1。莲花图用于在目标确定之后，通过逻辑、分类对行动策略进行分解；工作计划则用于对每项工作进行时间维度、负责人维度的全方位描述，从而确保该项行动可回顾、可执行、可落地。这种工具的作用不仅仅局限于战略分解，还用于计划工作的方方面面，比如季度及月度的目标管理、部门及岗位职责梳理、重点问题的分析与诊断、营运流程的制定、管理习惯及共同目标的形成、重大活动的组织、干部及人力资源的评价等。
莲花图的绘制立足于两个核心基点：第一，核心问题或者关键对策有没有找到？第二，找到之后，影响核心问题或关键对策的逻辑是什么？影响要素有哪些？通过确定核心问题或关键对策，通过逻辑的分解，直到每个问题点或操作点都能够制定填写5W2H的莲花工作计划表（即明确为什么要这么做、做什么工作、谁来完成、什么时间完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最终使计划可控制、可执行、可跟踪、可考核。
3．莲花模式的两个基点与两种形式。
下面来深入分析莲花模式这个工具，上面曾经提到，莲花图的绘制有两个核心基点：莲花的内核（核心问题或关键对策），莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。
首先来看第一个基点：内核。从莲花图的使用用途来看，莲花的内核可以分为两种类型：对策型与原因型，见图2。对策型莲花图对应的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型对应的是回答“为什么会产生……”。
图2 原因型莲花图及对策型莲花图
原因型莲花图的形成，需要小组成员根据已经产生的或者预计产生的核心问题进行讨论，把造成这一结果的原因详细地一一分析，直到找到能够直接采取纠正措施的具体原因，分析过程方可停止。
对策型莲花图的形成，则需要小组成员根据将要采取的核心对策进行讨论，把能够支撑这一改进对策的做法详细地一一分析，直到该对策能够以5W2H进行描述，分析过程方可停止。
第二个基点为莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。由于导致核心问题或关键对策的影响因素包括很多方面，而要能够完全、准确地分析一个问题，必须做到关键要素的不重叠、不遗漏。因此，在将核心问题或关键对策分解为不同影响要素的时候，必须确保分解过后的要素符合以下要求：
（1）各要素之间相互独立，不同要素之间不存在重叠的部分。
（2）所有要素完全穷尽，不存在任何影响核心问题或关键对策的要素没有被我们分析进去与遗漏的情况。
莲花模式在企业的应用实例
下面以莲花模型在国内某著名陶瓷企业应用的实例，来说明莲花模式在重点问题分析及解决、战略分解及经营计划制定上是如何操作的。
1．重点问题分析及解决。
第一个实例是关于如何使用莲花模式来进行重点问题的分析解决的。首先需要明确的是，一个问题的分析及解决可以细分为七步，分别是：问题界定、问题分解、突破障碍、统筹规划、方案选择、实施推动、总结评估。而莲花图的使用，主要在于第二步，核心问题确定之后的分解过程。
图3 问题分解之莲花创新模型应用
以“成本改善”专题为例，当我们需要解决如何进行成本改善的问题时，我们首先做的不是直接提出各种建议和措施，我们首先应该对“成本”进行分类：到底成本可以分为多少部分？从多少个方面进行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？这个时候，我们会发现，成本可以细分为研发成本、采购成本、生产成本、物流成本、管理成本、营销成本、建设成本、财务成本这8项，然后下一步工作就是针对这8项进行下一步策略的分解。
比如“财务成本改善”，通过头脑风暴过程，我们可以将财务成本改善细分为四个子措施：进一步加强集团资金的统筹管控、完善对投资项目的项目团队的奖惩机制、规范采购付款政策、加强富余资金的盘活使用。是否还需要继续分解呢？当我们发现这些措施都可以落实到负责人，并完整填写莲花行动计划表时，分解就可以结束，此时便可以开始计划执行。
2．战略分解：经营计划的制定。
第二个实例是公司级、部门级工作计划的拟定。总的来看，公司及各层级莲花图与工作计划的制定基本应该遵循以下步骤：
（1）公司高层管理者需基于公司主要发展目标，经过充分讨论后制定公司级年度莲花图。
在这里需要强调的是，无论是哪一个部门的部门级莲花图，其都是由公司级莲花图分解而来的，各层级的莲花图的形成是一个层层分解的过程。而最终分解的最小单位呢，必须是能够用表格进行描述：明晰该项工作的目的是什么？由谁完成？完成标准是什么？何时完成？
（2）各部门根据公司级年度莲花图，内部进行头脑风暴，分解制定部门级年度莲花图。
在公司级莲花图制定完成过后，部门需要对公司级莲花图进行分解，通过内部头脑风暴，结合部门原有目标以及核心指标，制定部门级莲花图。
（3）公司经营计划委员会对各部门的莲花图及工作计划进行审批和质询。
公司级以及中心级莲花图的制定过程，并非是闭门造车的过程，是需要通过公司经营计划委员会继续充分讨论的过程，这个讨论，并非是批判以及质疑，而是大家一起找到问题解决的办法与途径，并达成共识！
（4）各部门以时间为维度，对部门年度莲花图进行分解，制定月度莲花图以及工作计划。
在年度莲花图与工作计划制定完成后，则需要根据月份，拟定每月需要完成哪些工作，从而方便过程回顾。
2008年6月，因为营销管理的需要，公司开始导人大区管理模式。王东等8位省区经理正式升任大区经理。2009年2月，春节后上班第一天，王东火急火燎地跑到我办公室， “张总，大区经理我实在干不了，你还是让我回陕西做省总吧。”
“为什么?”我给他倒了一杯水。
“张总，你知道的，西北那鬼地方地广人稀，商业公司非常集中，经常是同一片地区多家商业公司交叉覆盖，而很多稍微偏远的地方又辐射不到。跟他们交涉过多次，甚至我们出费用，他们的业务人员都不愿去帮助拉拉单，尤其是青海和新疆。”王东开始倒苦水。
“嗯，确实是有这个问题。”我微笑着回应。
“我和现在的省区经理以前是平级，大家甚至还一起向公司要过政策。但现在他们成了我下级，就感觉和我有了距离，有些话也不和我说了。我努力沟通过，可效果不大。”
“以前在陕西，都是些我自己带出来的老兵，配合非常默契，我只需要保持关注市场、做好策略和后勤就行了。现在太费劲，几十号人，有些人名字我都还叫不上来，怎么管呀?要个数据、建立个核心客户销售历史记录，就像我要杀人似的；搞个月度计划和月度总结，也要费老大的劲。但没有计划，你执行什么?没有总结，你计划什么?真是搞不懂。”
王东不管不顾的，只管自己一直说下去。
“地盘真的太大了，出个差难死了，从西安到新疆，坐火车吧，太耽误时间；坐飞机吧，自己还要承担30％。最要命的是，以前每到一个地方，我习惯先跟业务员跑市场，然后再开会，因此对市场、客户和自己的队伍都了如指掌，也能合理地制订下月计划；现在好了，一半的时间都在座谈、听汇报、看‘人造’报表，根本没多少时间跑市场，不了解实地情况，这种仗打得自己心里都没谱。”
“现在大本营扎在西安，西安的事情还是都来找我，别的地方我也要管，没人甩新任的省区经理：不管吧，都来找我；管吧，新任经理有意见。真想把大本营搬到银川去，眼不见心不烦。”
“这真是个大问题，确实需要改变。”我递了根烟给王东。
“不管怎样，我在陕西还有个自留地，有一套人马和多年的关系客户，管理模式也是现成的；现在管大区，看着上升了，实际上收益并没有提高多少。时间久了，地盘和队伍都没有了，客户也变了。万一企业改制，新资本进来，新人员进来，或者把我换到别的区域，我就什么都没有了。”王东倒出了自己的担心，不过声音越来越小。
原来如此!表面上是因为不适应新角色的转变，实际上是担心权力被架空。失去既得利益。
从年销售不足千万到几个亿，王东等人作为第一批老员工为企业的发展立下了汗马功劳，对企业内部的决策方向非常敏感。毕竟，他们见多了卸磨杀驴的事情。何况，太多的企业大区经理只是个传声筒，看着职位很高，实际权力不大。最终，这些原来的省区经理们在升任大区经理后，只落得个权财两空的悲惨结局。
而省区经理都是一方诸侯，都有自己的势力范围，拥有区域性的人脉和子弟兵体系，基本上沉淀一定时间之后，都形成了一定的管理体系和运作模式，最主要是上手。另一方面，虽说省办不一定都有黑金交易，但灰色收益和边际收入还是有的。交出市场，等于把儿子送人。
设立大区的初衷
王东认为公司搞大区，是明升暗降。但实际上，公司还真是到了不变革不行的地步了。
此前，公司在全国共有42个一级办事处和260个二级办事处，共1500多人，全靠销售部和市场部10多个人来管理和沟通，仅仅是产品资料准备和专职物流人员就占了一半，全职做销售管理的人就那么几个，致使很多问题常常无暇被顾及。这种典型的中央集权式粗放管理，导致公司信息管理和销售管理非常混乱。
省办能非常容易地从公司内部获得自己和其他省办的进销存、费用等数据，根据“行情”调整本区域的销售和回款，既不过高也不过低，本来可以回款200万元的，却和其他省区一样只回款150万元，以此来减轻下阶段的压力，导致总部和大区的决策偏差；在费用申请上，猴精的省办也会看菜下饭，不顾自己的客观情况，造成能省的不省、该花的不敢花。
市场信息失真，营销管理体系也因此形同虚设。更为可笑的是，很多总部权力，被忙昏头的总部人员以不了解市场为由轻易下放至省办，逐渐形成“不是驴不走，就是磨不转”的怪圈。若不是省办们都是元老，谁也不愿意看到企业崩盘，否则，企业的现状更加危急。
企业营销管理模式必须变革!
我们选择了大区制。通过下沉管理重心，建立一个联动型的“计划――控制――总结”营销管理体系：总部传递管理和信息至大区；大区取代总部来向省区实施管理职能；省区根据大区指令开展市场工作。
因此，在设计的改革中，大区经理不仅有实在的权力，而且不可替代。
利益引诱，乖乖就范
既然不是卸磨杀驴，问题就好解决了。
当时我刚到企业，为了保证彻底扭转“辞职门”，我和总经理做了交流。总经理是当年带领王东等人打拼的老领导，这个山东大汉对着王东噼里啪啦就是一顿大骂，主要意思就是明确告诉给王东：大区经理不是摆设，不是卸磨杀驴，而是公司非常重视。
别小瞧这顿骂，它的作用还真是不可替代：俗话说，老领导出马，顶得上千军万马。同样的话，要换个人说，基本上会“左耳朵进，右耳朵出”；再就是“骂”，骂得越重，被骂的人心里越踏实，这表示上级器重你嘛，所谓“恨铁不成钢”。一顿大骂后，“嘿，改革这事靠谱!真不是忽悠我们。”
老总骂完之后，又抛出了利益补偿方案。
王东等人所在的市场几乎都是由其一手开创的，公司根据入职时间给予2万元／年的一次性补偿。出手相当准，逼近了他们的心理底线。同时，在同等年薪情况下，根据任务完成情况给予不同的年终奖金。这些猴头们不可能不懂大区的年底奖金一定比省区要丰厚得多的道理。
比如，王东在陕西省办岗位做了5年：基本年薪从最初的4万增至现在的12万元；销售从不足200万元每年上升至现在的1200万元，基本费用大概每年3～4个点约40万元，其中变动部分约占10％即4万元左右，即便其“中饱私囊”一半也就2～3万元；年底奖金5‰，约6万元。满打满算，王东一年的收入为：12万+3万+6万=21万元，占总销售2‰不到；
而升任大区经理后：基本年薪16万；提成分5级――完成任务110％以上提总额7％，100％～110％提6‰，90％～100％提5％，80％～90％提4‰，低于80％只享受年薪。’以西北区完成80％、回款3500万元计，总提成达14万元，王东的理论收入约30万元。虽然没了灰色收入，但肯定比任省办时
收入要高，这还不包括企业年中和年末的大红包；即便任务低于80％，只要是客观原因，基本年薪加上企业的补贴也能达到省办时的水平，而且不用那么费尽心思和担惊受怕。
如此，既解决了既得利益，又放大了新增利益，彻底解决了王东等人的利益问题，让他们心无芥蒂地奔赴市场。有意思的是，在解决既得利益之后，他们自己却开始争吵：公司为什么偏心，他的大区为什么比我的好?
5大实权彰显大区核心地位
从思想和利益上解决了王东等人的疑虑后，还需要从技术层面提供保证，切实保障大区经理拥有实权，让王东等人有牌可打，真正使大区管理成为主导管理模式。
审批权
包括费用审批和物料审批，还有一些阶段性的促销审批，以及客户异议的决策和一些超常规的要求回复。
无论在实际工作中还是在管理的层级中，审批权都是权力的核心，哪怕是初审审批权，都是省办们无法跨越的权力层级。而在某些事务上，大区甚至有终审权。
汇报工作的主体
大区制改革后，省区经理由原来直接向总部汇报转变为必须向大区汇报。向大区汇报，省区经理方可寻求到智力支持、工作肯定以及其他支持和帮助。久而久之，便自然确立起大区的核心管理地位。
申请的主体
省办不能直接向总部申请，必须通过其法定上级即大区经理。越级上报不仅不给予批复，还要进行批评。
一旦申请的主体混乱，很自然地会导致管理级层混乱。结果就是：大区经理成为摆设，总部管理的混乱和不及时会卷土重来。
严格的信息分享机制
由于此前信息管理混乱，省办能轻易获得各种核心数据，进而玩弄销售和回款，既摆脱销售压力，又占尽企业资源。设置大区后，总部制定了关于《企业内部销售数据传递规定及违规处理办法》，确保大区对企业信息的专享权和主导权。省办们只有在大区月度和季度分析会上才能得知兄弟省办的销售与回款情况，大区经理成为信息传递唯一合法通道和决策发源地。
营销管理权
这是大区管理省办最直接、最核心的权力。它包括两大部分――
销售管理权。其核心就是大区能确定下属省办的年度、季度和月度任务。这一点事关各省办切身的利益。你省办经理不是牛么，我就给你任务定高些，看你怎么玩。从某种意义上讲，确定科学的省区任务也是设立大区经理的最初目的。君不见每年来和年初企业在制定任务时，大区经理总是忙碌于和诸多省办不停会晤，何也?因为猴头们都知道：销售任务与企业资源配置挂钩，资源配置的多少与大区经理息息相关。
市场管理权。销售任务确定之后，就是分析和制订省区市场的子市场的基本态势和开发计划。当然，各市场的开发建议先由省办报到大区，大区统一汇总过之后上报公司，由总部统一来定性：哪些是成熟市场?哪些是开发市场?哪些是边缘市场?哪些是空白市场?需要用什么力度来开发?什么时间开发?怎么开发?
营销老鸟们都知道：什么市场配置什么样的资源，开发性市场和空白市场，甚至包括争取样板市场，无疑会取得更多的企业支持。而省区市场开发当然要取决于大区的意见。
为了保证大区的营销管理权，公司建立了一整套以大区为中心的营销体系(能很好地截控省办)和管理体系(能很好地上行下达)，使大区真正成为一个驻外的独立运作中心。其中，营销体系又包括销售体系和市场体系。
1 建立销售体系。依照公司的销售分解，建立独立的大区销售体系，包括销售计划及分解体系、销售监控和调整体系、销售总结体系3大块；大区经理与总部销售定期或不定期地对接、汇报工作。
2 建立市场体系。围绕大区的销售体系，建立服务于销售体系的市场体系。包括：市场情况的基本研究体系、客户的分布及变化体系、产品的竞争性研究体系，促销策略和新模式研究与试点体系。大区经理与总部销售定期或不定期地对接、汇报工作。
【要点】大区为单独的运作体系，分成销售体系和市场体系之后，直接领导都是大区经理，但是销售体系与总部销售部对接，市场体系与总部市场部对接，既保证大区的独立性，又保证公司对于大区监管的有效性。
3 建立适合的内部管理体系。在不违背公司原则的基础上，大区经理可以根据所在区域的情况进行必要调整，包括人员配置与基本薪酬、日常管理制度的调整、大区的季度会议、半年会议、年度会议的时间地点和相关会议内容，在大区权限内的相关基本事务的具体安排等等。这些看上去很琐碎的东西，实则是保证销售管理体和市场管理体系正常运转的油。
通过以上措施，一方面，大区经理有了更大的空间施展拳脚，而不是扮演总部的传话筒，另一方面，也不至于使大区成为独立的王国，自行其是，真正确立了在总部监控下的、以大区为单元的营销主体。
更重要的是，在3大体系健全之后，大区就不会全部陷到繁杂的管理实务中去，而且有更多的时间深入到一线，接触基层业务人员和客户、分析和捕捉市场机会，快速制定应对策略，从而摆脱此前“只看报表、远离市场”的困境。
权衡3大板块
弱化总部的事务性管理
否则，大区经理很难有实权，很容易成为摆设。总部应改变对省办直接发号施令的习惯，弱化直接管理省区市场的事务性管理，而把重心放到对大区的监控和管理上，从而成为真正意义上的管理中心。
强化大区的常规化管理
大区成为下辖省级市场的管理中心，除突发性事件和物流等由总部直接办理事宜之外，常规性事务及市场事务均由大区管理中心来行使权限。
量化省办的基本权限
关键是要把在总部管理不到位时授予省办的机动权限收归大区所有，同时强调省区对于区域市场要按照大区管理的套路来执行销售和市场工作，督促省办养成向大区负责、汇报的习惯，慢慢养成“大区就是公司”的心态。
