时间：2022-12-23 20:41:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售员工管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在家电企业的营销环节中，导购员作为战斗在零售现场第一线的士兵，对零售的推动起着至关重要的作用。零售卖场内每一单销售的产生，都是通过促销员的不懈努力拼抢下来的。在现今的营销环境中如果一个家电企业的导购员队伍能长期保持稳定发展，团结奋斗，即能打硬仗更能打胜仗，那么这个家电企业在市场上将会极具生命力。
但是看看目前家电行业的导购员队伍，流动性相当频繁，这里面不乏部分精英分子找到了更好的归宿。但更多的流失则是在A品牌，B品牌、C品牌之间相互游走。这样反反复复地跳槽不仅给企业增加了大量的招聘和培训的成本，同时对导购员本人的成长和收入也没有太大帮助。导购队伍之所以出现这些不稳定的现象与零售行业残酷的竞争有很大关系，同时缺乏对所属家电企业基本的归属感也是不可回避的现实。现阶段导购员与所属公司的联系主要是通过区域主管业务来完成的，工作的 些状况也是通过与区域主管沟通来完成的，与卖场和客户产生摩擦后也主要是靠区域主管来协调的。所以导购员一般与区域主管之间会建立比较好的关系，一旦这些主管人员离开了相应的工作岗位，导购员队伍便会发生“地震”。这种“地震”会严重影响家电企业正常零售的开展，使家电企业无法维持正常的零售。同时过多人员的流失，也消弱了家电企业对区域市场的控制，造成整个区域市场的沦陷。
鉴于导购员队伍在零售终端的导购作用日益显现，各个家电企业在这块也投入了更多的人力，物力。导购员培训制度的健全，奖励额度的大幅攀升，优秀员工的表彰会经常的召开，所有这些安排都是为了更好地留住导购员队伍的心，让他们更好地为所在公司服务，在卖场里更多地卖出公司的产品。虽然家电企业在导购员管理上花费了很多心思，但是市场上导购员的流失率并没有明显的降低，各中原因应该与公司对导购员队伍管理中过多地强调经济杠杆，而忽视了导购员的职业规划有关。导购员队伍分级管理，正好可弥补这一块空缺，导购员在获得劳动收入的同时，还能在职业发展上有清晰的上升通道。
导购员队伍分级管理，就是仿照工厂对技术工人的考核方式，将导购员队伍分成初级，中级，高级特级等不同级别。相应级别的导购员享受不同薪资待遇，并可参加相应级别的培训。高级与特级导购员有机会成为业务员和零售督导，特别有潜质的导购员还可以通过公司安排的培训和段时间的实习成为公司的区域销售经理或市场经理。导购员的分级管理制度目的是推动导购队伍的管理，保证促销队伍的稳定，同时兼顾导购优秀人才的发掘，使导购队伍发挥最大的效益。
一、家电企业发展的需要
在家电企业销售架构中，业务员，小区经理。大区经理，销售总监做为一些重要的销售层级而存在，这些层级为留住企业优秀人才提供了保障，也可以激励刚加入企业的新兵树立一种目标，让他们安心地为企业工作。目前全国最大的家电连锁企业苏宁一开始就建立了人员上升阶梯，其职级由文员、主管，部长，经理，总监总裁等组成。员工通过自身努力和服务年限不断提升自己的职级，获得企业的认可。正是因为这套保障制度，苏宁的“1200计划”才得以顺利的实施，每年都要招聘1200名应届大学毕业生，分配到各个工作岗位。短短几年的时间，就已经培养出几千名优秀的零售业管理人才。这些人才战斗在苏宁的总部和区域市场，帮助苏宁成为中国最大的家电连锁企业。笔者在家电行业工作了数十年，期间也有一些导购员现在已经成为连锁渠道负责人，厂方管理人员等，甚至有个别人员还担当某某家电企业的总监。他们都是通过自身的努力和后天的学习来获得企业青睐的，目前这些人员在现有岗位上干得非常出色，他们既有非常扎实的第一线实战经验，又在后天积累了丰富的理论知识。企业可以引进从导购员成长起来的管理人员，为什么不能自己直接从导购员队伍中培养出优秀的人才呢?自己培养的人才在价值观和忠诚度上都会与企业较好匹配。导购员队伍分级管理，既能安抚大部分工作勤奋、认真负责的导购员，又能给部分优秀的导购员提供一个上升的平台。综合地说导购员分级管理制度既稳定了导购队伍的信心，又为企业培养了很多导购优秀人才，这些都是家电企业进一步发展所必需具备的条件
二、导购员的自我意识在增强
导购员做为社会较为低级的个群体，在很长时间内少人关注，2008年之前很多公司连基本的养老保险都未缴全。随着家电连锁企业扩张速度的加快，厂家之间终端为王观点的形成，导购员一下变成了各个厂商争夺的对象，一方面家电连锁企业急剧的扩张需要很多懂商场管理的人才加盟，导购员廉价高效的队伍受到他们的青睐，另一方面不同品牌产品的竞争直接导致了优秀导购员价码的飙升。导购员在这种现象的推动下，自我意识开始增强，他们不仅仅考虑工资和奖金，同时还考虑培训晋升等更高层次的东西，在深圳地区甚至出现了一支导购专业队伍，彩电旺季卖彩电，空调旺季卖空调，业余时间忙装修，导购员自我意识的增强也给目前的厂家管理带来了新课题。导购员分级管理制度正是建立在导购员寻求发展的基础上，与导购员自我价值提升目标是想融合的。
三、家电零售企业导购员管理的需要
家电零售企业迅猛的开店速度需要大量的厂家后台作支持，厂家提供的主要支持就是样机，展示设计和导购人员，近年来供应商的超值投入并没有获得整体利润的增长。据某彩电公司2009年在北京上海，广州，深圳的整体彩电销售数据显示，当年新开网点月销售少于8万的网点占23％，这些不超过8万的网点意味着厂家的全额亏损。这些亏损门店的形成可能有多方面因素造成，所在门店本身的产能较低，该品牌展示区的位置较靠后，竞争对手的促销手段过于灵活等等，但笔者经过多年家电零售工作的实践得出的结论是导购员的导购能力才是这类家电企业摆脱低效的关键。如果这类卖场内很多品牌的销售都少于厂家的盈亏平衡点，厂家就没办法给予更多的支持，相对应的较少的销量也拉低了导购员的收入，过低的收入又会影响导购员的工作热情。这些综合因素最终会影响到家电零售企业的门店管理，严重化还会促使某些门店关闭，这当然是家电零售企业所不愿意看见的。他们希望供应商更好地帮助导购员成长，更快地摆脱低效状况。导购员的分级管理制度在理论上给导购员的导购知识认证提供了基础，也有利于家电企业淘汰那些不能胜任工作的导购员。为家电零售企业的健康发展提供一定的支持。
导购员作为厂家商品推广的核心队伍，发挥着越来越重要的作用，同时由于目前商业环境的影响，导购员的管理难度进步加大。导购员的分级管理制度正好适合目前的商业环境，随着家电产品竞争的日益加剧，厂家之间的竞争已经不仅仅集中在产品和展示上。优秀的导购员队伍才是各个厂家制胜的关键。导购员分级管理制度确实是一着难得的好棋!
第二条在楚雄州行政区域内开办非处方药零售经营主体或设置非处方药专柜的单位和个人，适用本管理办法。
第三条根据方便群众购药的原则，以下三种情形应当给予鼓励。
（一）在药品零售网点数量不足的地区开办非处方药零售经营主体；
（二）现有药品零售连锁经营主体或药品零售经营主体在农村、城乡结合部商业主体设立非处方药零售专柜；
（三）乡村综合商店、各类旅游景点、旅游宾馆等设立非处方药零售专柜；
第四条设立非处方药零售企业个体工商户或设置非处方药零售专柜实行批准准销制度。
第五条非处方药系指每个销售基本单元包装和说明书上印有非处方药绿色专有标识的药品。经登记准销的企业或专柜只能销售非处方药，如需销售除此以外的其他药品，必须到药品监督管理部门办理《药品经营许可证》。
第六条申请设立非处方药零售企业个体工商户或专柜，必须委托本州已通过《药品生产质量管理规范（GMP）》、《药品经营质量管理规范（GSP）》认证的药品生产、批发企业或药品零售连锁企业供应药品，不得从其他渠道采购药品。
第七条从事非处方药零售的营业人员需具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局的培训，经考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。
第八条具有与所经营非处方药相适应的营业场所、卫生环境和专门陈列非处方药的专柜或货架；
第九条具有保证经营药品质量的各项管理制度。
第十条申请非处方药零售需提交以下材料：
（一）填写《非处方药零售申请书》一式二份（附件2）；
（二）申请人的居民身份证或当地居住证明复印件；
（三）营业人员名册和营业人员的学历、职称证明复印件；
（四）经楚雄州药品监督管理局培训和考试合格后，核发的上岗证复印件；
（五）经营药品质量管理制度；
（六）与药品批发企业签订的委托配送协议原件；
（七）普通商业连锁超市属委托配送的，需提供委托配送协议原件；有仓库的，需提交药品仓库的《租赁合同》复印件；
（八）普通商业连锁超市需提供质量管理人员的职称、学历证明复印件；
（九）经营地址、经营场所（专柜）。
第十一条申办程序：
（一）非处方药零售审批，按辖区属地管理原则进行管理。
（二）受理申请书的县药品监督管理分局、州（县）药品监督管理办公室在收到申请人的《非处方药零售申请书》及有关材料后，在15个工作日内按照《楚雄州非处方药零售验收标准》（见附件3）进行资料审查和现场验收。验收合格的，在10个工作日内核发《非处方药经营准销证》。
第十二条无《药品经营许可证》，经营非处方药的零售企业个体工商户或专柜，必须经楚雄州药品监督管理局同意批准，并取得《非处方药经营准销证》，经所在地工商行政管理局核法《营业执照》后方能经营，否则按无照经营药品处理。
第十三条《非处方药经营准销证》有效期5年。有效期届满，需要继续销售非处方药的，持《非处方药经营准销证》的单位（以下简称经营单位）应当在有效期届满前6个月，向原批准登记部门申请换发《非处方药经营准销证》，经重新审查符合规定条件的，给予换发准销证。
经营单位终止销售非处方药或者关闭的，《非处方药经营准销证》由原批准部门注销。
第十四条经营单位不得超范围销售处方药，不得采用有奖销售、附赠药品或礼品销售等销售方式销售非处方药。
第十五条经营单位违反本管理办法管理规定的，按《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药品管理法实施条例》等法律、法规、规章的有关规定给予处理。
第十六条《楚雄州非处方药经营准销证》由楚雄州药品监督管理局统一印制。
第十七条本办法由楚雄州药品监督管理局负责解释。
第十八条本管理办法自颁布之日起试行。
附：楚雄州开办非处方药零售企业（专柜）验收标准
（试行）
1、为规范开办非处方药零售企业（专柜）现场检查，保证检查工作质量，根据《楚雄州非处方药零售管理办法》制定本标准。
2、开办非处方药零售企业（专柜）检查项目共13项。
3、现场检查时，应对所列项目及其涵盖内容进行全面检查，并逐项作出肯定或否定的评定。凡属不完整、不齐全的项目，称为不合格项目。
4、结果评定：
*
一、人员
1、从事非处方药零售的营业人员应具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局培训，考试考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。
2、直接接触药品的人员应每年进行一次健康检查,并建立档案，发现患有传染病等可能污染药品或导致药品发生差错疾病的人员，不得从事药品经营。
3、处方药零售企业或设置非处方药零售专柜和个人应认真执行国家有关药品质量管理的法律、法规和行政规章。负责处理好药品质量的查询和药品质量事故或质量投诉的调查处理。
4、自觉接受当地药品监督管理部门举办的法律、法规、规章和专业技术、药学知识、职业道德等培训教育。
二、制度与管理
5、非处方药零售企业或设置非处方药零售专柜的单位和个人制定的有关质量管理制度应包括：药品购进的管理规定；药品验收的管理规定；药品养护的管理规定；药品储存的管理规定；药品陈列的管理规定；首营企业和首营品种审核规定；药品分类管理制度；拆零药品的管理规定；质量事故的处理和报告规定；质量信息管理的规定；药品不良反应报告的规定；人员健康状况的管理规定。
6、企业应按规定建立药品质量管理记录，内容包括：药品验收记录；药品质量养护、检查记录；药品质量查询、投诉、退货、抽查情况记录；不合格药品处理记录；温湿度记录；质量事故报告记录；药品不良反应报告记录；首营企业、首营药品审批记录；药品缺货记录；顾客意见表；质量管理制度执行情况检查和考核记录等。
7、企业应按规定建立以下药品质量管理档案，内容包括：员工健康检查档案；员工培训档案；设施和设备及定期检查、维修、保养档案；计量器具管理档案；近效期药品催销表；药品不良反应报告表。
三、场地与设施
8、开办非处方药零售企业营业场所面积不少于20平方米（药品专柜除外）。
9、营业场所与生活区应分开或分隔，且环境清洁卫生、无污染物。
10、营业场所整洁、明亮、无污染物，营业间货架、柜台齐备，各销售柜台标志醒目。
11、陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁和卫生，防止人为污染药品。
【关键词】电商 财务模式 企业管理
2016年的杭州云栖大会上，马云正式提及了“新零售”和传统零售企业的关系，并作了明确的解释：线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代的物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。同时，在经历了多年的双十二双十一的电商节，拟上市的淘系商家已经形成了庞大的市场规模，并为上下游产业提供了大量就业机会及税收产值。电商企业这样进行集中上市的意义比阿里巴巴上市的本身的意义还要远大，也可以为我国的经济发展创造更高的价值。因此电商平台的管理模式已经成为企业重点关注的问题之一，而财务模式作为企业管理的重要组成部分，其重要意义也不必多加赘述，决策部门需要根据实际情况改良现有的财务管理模式，为企业的前景添加浓墨重彩的一笔。
一、新时代下电商企业财务模式改革
（一）业务主体改革
电商企业的财务模式从财务的管理上进行了一系列的优化和创新，特别是信息化财务管理系统的应用，不仅让管理人员的工作变得轻松，还让会计数据不再出现人工计算的失误。传统的企业业务流程通常流于表面并且会以企业主张为主体，而当前的电商企业财务模式把企业业务流程推向了个性化和以顾客为主体的方式。也就是说从生产步骤开始就执行了以人为本的企业管理理念，将生产销售的经营步骤变成了需求生产销售的新型管理模式，为企业的业务范围和财务数据提供了创新型的发展方向，也为市场竞争的目标进行了修正。网络时代的大数据成为了企业在实施财务模式的基础，只有进行积极信息收集的企业才能利用其庞大的顾客情报为企业的财务数据再创新高。
（二）管理制度改革
电商的蓬勃发展为企业的管理制度提供了新的改革方向。管理制度是企业进行管理的依据，也是维系企业正常运行的基础。管理制度是企业赢得市场份额的基本保障，作为企业时刻都要遵循的基本法则，科学的管理制度不仅能提高企业在行业中的竞争实力，还能为企业的市场经营活动做出推动。员工的言行时刻代表着公司的形象，也是顾客接触的企业最原始的代表，因此员工的素质直接影响着顾客对企业产品的购买力。管理制度是对员工工作状态进行基本的纠正和管理，为工作进行优化效率的同时，也能给顾客营造企业和产品都值得信赖的美好形象，为企业经营活动的发展创造良好的条件。由于电商信息在网络上的流通速度极快，这也使企业形象的宣传力度大大增强，因此管理制度的优化也是对企业财务模式的一次成功改革。
二、新时代下电商企业财务模式影响
（一）提高企业管理的效率
电子商务发展的迅猛势头为企业的管理模式带来了新的改变，企业的经营和财务管理模式都在摆脱传统运行机制的同时，为社会环境和日常生活带来了新的变化。电商的发展将企业的财务模式向网络化和电子化转化，也帮助企业将业务和财务的流程互相渗透，并且有了日常交互的可能性。电商的财务管理模式让企业的财务数据趋向可信性和实用性，也让财务人员在进行资本管理的时候更加得心应手轻松便利。财务模式形成的数据时效性也是管理政策改进了的地方，S着企业财务工作效率的持续上升，对财务数据实行深层次的分析和实时监控也成为了可能，间接的提高了企业的综合实力，为市场中的行业竞争提供了便利条件。
（二）促进交易环境的净化
电商财务模式形式扩大带来的另一项影响就是电子货币的流通性大大增强。随着互联网的快速发展，电子商务已经进入人们生活的方方面面，包括支付宝、PayPal、快钱等支付平台也就开始为人们所接受和使用，那么由于大大小小交易的产生的电子货币管理也成为了企业的经营收益的一部分。但是电子货币在流通期间的电子凭证也容易为企业的财务模式实施带来一定的影响，电子货币从目前的趋势来看，每一笔款项的经手人不少于三个，步骤越多则不法分子能动手的地方越多，当前的高科技犯罪完全可以在电子货币从银行划转或者是中介平台进行划转的时候进行拦截。企业的财务模式的基本管理就是对资产的管理，其中包括对于固定资产的管理和不固定资产的管理。固定资产的存在的意义是为了进行更高的投资完成企业高收益的持续，因此进行资本投资是企业进行财务模式实施的重要步骤，企业资产的投资的同时也会给企业财务带来一定的风险。由于我国目前的网络安全建设尚不完善，电子商务的交流平台漏洞依然存在，因此电子货币交易的安全性还有待提高，特别是电子凭证的伪造，是企业经常出现的管理漏洞。企业在进行电子商务平台的交易时，有必要对系统的安全系数进行增强，同时对企业交易环境进行周期性的净化，以防犯罪分子利用网络交易进行洗钱等违法活动。因此企业采取吸纳高新人才建立网络交易安全部门对交易环境进行净化的同时，也为客户营造了良好的购物环境，促进了顾客对企业的信任度和依赖心理。
三、结束语
综上所述，电商企业的财务模式和传统财务模式的优势就在于高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种财务活动，它从系统的观点出发，强调人在系统中的中心地位，将环境与人、人与工具、人与劳动对象有机地结合起来。不论是对信息化的电子商务管理系统还是对顾客购物喜好的研究，都是为以人为本的企业管理制度进行优化和改革。企业除了在提升员工综合素质水平之外，还需要对财务的管理能力进行提升，让财务和人事管理系统网络化、信息化，提升企业的生产经营工作效率，为企业的可持续发展做出奠基和支持。
参考文献
[1]郑谦.电子商务背景下企业财务管理模式的构建[D].财政部财政科学研究所，2015.
[2]王子晴，邵华清.电商企业财务管理模式发展研究[J].商场现代化，2016，10：189-190.
关键词：财务控制；医药零售连锁企业
随着经济全球化浪潮的发展，再加上部分地区出现的金融危机，世界经济的形势越来越复杂，同样，我国的经济情况也面临着非常严峻的形势，尤其是进入21世纪以来，各行各业均面临着新一轮的经济发展模式的调整，很多行业的企业面临非常严重的市场不足的问题，发展上存在巨大的压力，尤其是医药零售连锁企业，这种类型的企业是直接面对消费群体，所以受到更为明显的市场经营压力。要想解决这一问题，除了在营销、产品等方面进行改革创新以外，还需要医药零售连锁企业广泛的合理的应用财务控制，形成一种较为完善的健全的财务控制制度，这样就有利于提高企业在财务管理方面的经营效率，所以说，财务控制制度的全面推进，能够有效的促进医药零售连锁企业的健康发展，对于进一步提高企业的整市场竞争力、 提高市场经济地位具有重要的意义。
一、我国医药零售连锁企业的基本特征
对于医药零售连锁企业来说，其一般都采用的是连锁经营的模式，这种模式主要是针对于所述的零售企业开展统一的管理，例如集中采购管理、分散销售管理以及规范经营管理，这种模式是基于一定的发展规模的基础之上的。可以说是当前具有较好的经济效益的现代商业方式。实际情况一般都是直营连锁的模式，也就是说不同的连锁店之间形成平行的联系，它们都归属于同一个主体，由主体去投资完成的，而且这些门店都是进行同类商品以及相同服务的提供，店面装修采用同一模式，进货以及配送过程也是统一支配、员工的管理模式以及价格定价也是按照统一要求开展等。直营连锁店的总店享受一定的管理权和支配权，是由其来直接管理所有分店的所有权，同时来指导他们开展经营，在营业收入这一方面也是进行统一的核算。另外一方面，目前在我国大部分地区，横向来说，一般医药零售B锁企业都是实行一种“总部―分店”的系统化管理，且其经营范围也是针对于同一地区的连锁店，不涉及到其它的跨地区的连锁分店；再往上一级设立有地区性的管理总部，再往上就是医药零售连锁企业总部，纵向来说就是开展一种“总部―地区总部―分店”的管理模式，总部的权利最大，地区性质的总部需要接收总部的监督，在相应的领导之下去开展相关的经营管理活动。这些管理模式的现状实际上是存在一定的问题，其不仅仅越来越凸显出对于医药零售连锁企业实行一定的财务控制的重要意义，同时也增加了对于医药零售连锁企业应用财务控制的难度和复杂程度。随着国家对于药品经营质量管理规范越来越重视，这也间接的促进了医药零售连锁企业对自身服务质量和管理模式的重视，越来越多的医药零售连锁企业开始对自身的财务管理工作实施改革，从而为遵守国家药品经营质量管理规范要求提供一定的经济基础。
二、财务控制的涵义
（一）财务控制的概念
按照一般的介绍和解释，财务控制具有非常广泛的定义，实际上就是指控制一定的财务计划的完成进度，保证一定的财务预算科学性，具体来说就是财务人员按照一定的财务管理法规制度去对企业的资金流动进行管理、控制、监督以及指导，使其符合财务定额以及财务计划目标等内容，保证企业的所有的财务管理活动都处于基本的掌控之中。所以说，财务方面的预算必须要借助于一定的财务控制才能实际的开展，从而真正执行，完成基本的目标。
（二）财务控制的目标
财务控制目标主要是为了实现医药零售连锁企业的战备目标，所以说，对于财务控制的具体过程而言，其需要密切结合企业战略来制定、实施以及控制，从而加以整合医药零售连锁企业的资源优化，使资源利用效率最高。对于财务控制来说，其客体首先面对的就是医药零售连锁企业分店的经营者、财务经理等，同时也包括一般的员工，他们之间形成了内外部财务关系，其次才是面对的不同的企业财务资源以及基本的现金流转。 所以说，对于财务控制来说，其基本的目标就是保证企业财务实现价值的最大化，这其中又包括低成本以及未来的高收益，二者之间要对立同时要统一，其直接影响着传统控制财务活动是否具备有效性。从另一个角度来看，财务控制的首要目标就是要保证基本的成本降低。如果出现较高的成本，那么很容易导致公司的经营效率受到一定的限制，严重的话甚至直接导致医药零售连锁企业存在生存危机。
三、在医药零售连锁企业财务控制中存在的主要问题
（一）企业财务控制制度不完善
医药零售连锁企业财务控制一直以来存在的一个问题就是管理制度不够透明，没能实现科学管理。很多财务控制的设置大多形同虚设，对财务控制只是由部分人员安排决定，管理制度的公开化、规范化没能得到落实。还有部分地区的医药零售连锁企业财务控制方式落后，仍然缺乏创新性，经常出现账目混乱、账务丢失情况，给管理报表统计计算等带来极大的不便，使得管理工作效率低下，资金管理不便利，人力资源上也存在浪费，给医药零售连锁企业财务控制带来较大的影响。因此，规范医药零售连锁企业财务控制制度的管理，避免了一些突况的发生，完善创新财务控制制度对促进企业发展起着非常重要的作用。
（二）缺少专业的财务人才
目前一些地区医药零售连锁企业财务控制并没有实现明显的创新性，长期以来从事医药零售连锁企业财务控制方面的人员存在一些个别缺乏专业知识的现象，一些医药零售连锁企业是通过一般员工来财务控制工作，没有专业的人员从事财务控制工作，使得现今仍有很多医药零售连锁企业的财务制度意识的普及程度有待提高。人才匮乏导致医药零售连锁企业财务控制方面的创新性工作不够规范，由于缺乏医药零售连锁企业财务控制方面的创新性，给监管部门的工作也带来不便。
四、如何推进财务控制在医药零售连锁企业的应用
（一）完善财务控制制度
为了促进医药零售连锁企业的财务控制的规范化发展，就需要不断地完善财务控制的相关制度，确保医药零售连锁企业管理部门充分地发挥其管理职能。除此之外，企业总部方面也应该在政策上给予财务控制工作一定的支持，及时地对财务控制M行调控，加强财务控制部门与其他部门之间的沟通与联系，使其能够协调发展。地区总部必须要全权负责本地区的医药零售连锁企业的财务控制的推进工作，加强财务规范化宣传工作，要采取成立领导小组的方式，负责本区域的财务控制的监督工作，提高财务工作的效率。
（二）加强财务控制人员的培训工作
随着经济管理的科学化、规范化，对财务控制的专业人才也有了更高的要求，财务控制人才培养目标必须要符合医药零售连锁企业发展的需要，培养高素质专业型财务人才，这一类型的财务人才未来是从事财务控制模式的推进工作，着眼于在实际的管理中解决医药零售连锁企业的实际问题。这就要求这些人才除了有实践能力，还要有一定的专业理论知识，做到在实践中应用和创新。
五、结束语
对于我国医药零售连锁企业来说，其门店一般都具有分散性的特点，在很多地区可能都有很多的下属门店，而这种经营分散的特点就容易导致财务方面出现问题，随着医药零售连锁企业对财务控制的重视，财务控制问题作为医药零售连锁企业管理工作的重中之重始终是值得关注的重点问题，所以，推进财务控制具有非常重要的意义。
参考文献：
[1]刘艳汾，朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探析[J].中国总会计师，2010（4）.
[2]许珊珊.药品零售连锁企业门店绩效评价体系研究[D].吉林大学，2010（34）.
[3]常英义.刍议医药企业的内部控制与财务控制信息化――以山东鲁抗医药公司为例[J].当代经济，2011（18）.
[4]陈洁.维持医药制造业可持续增长的财务风险预警研究[D].天津财经大学，2010（56）.
[5]胡洁.浅议企业财务风险管理中的筹资风险及控制[J].时代金融（上旬），2010（11）.
引言
去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
公开信部分内容摘录如下：
……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……
……
本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。
因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。
“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。
改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。
2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。
科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！
“伟大的文化”是教育出来的？
“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”
单纯的道德教育、企业有用吗？
很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？
反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？
再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？
不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！
这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！
单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！
南辕北辙的制度，掘墓企业文化
优秀企业文化的根基是什么？
是不是老总倡导了，企业就具备了？
是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！
管住心，还是管住行为？
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
小 结
缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！
要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。
在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！
VIP积分兑换细则
1. 积分礼品兑换仅限于本人，不同积分拥有者不得合并积分使用。
2. 积分礼品兑换是本公司惠顾和答谢客户的一个活动，所以，兑换单落实后就不再撤销。无质量问题不接受退换。
3. 在签收礼品时请当场检查礼品的完好性，如果破损可拒绝签收。
4. 礼品若存在质量问题，请在收到礼品的7天内致电，退回时，请务必保留原包装、内附说明书及相关文件，过期不予受理。申请一旦生效，您的总积分将被扣除相应积分。
5. 所兑换的礼品数量有限，先申请先得，不接受预定兑换礼品。
6. 积分如有变动，以本公司VIP网站查询的积分为准。
谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？
三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”
先检讨流程，胜过无休止的协调会
知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：
类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！
“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
部门分工不明，多头负责等于都不负责
如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理
执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。
由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？
同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？
智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？
借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！
“制度空位”，引发执行不力
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。
看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。
洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？
那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！
如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：
1.该员工没有被培训过。
2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。
3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。
《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。
管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！
下面这两个案例是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
还是强调：第一检讨制度，第二检讨制度，第三检讨制度。
【关键词】财务管理 中小企业 完善 现状
一、我国中小企业财务管理的现状
我国中小企业的财务管理，经历了一个从社会主义计划经济到社会主义市场经济的过程。在我国的国民经济体系中，中小企业是最具活力的部分之一，它们生产规模小、经营模式灵活，生产成本低、效率高。但同样的，中小企业的发展常常受到经济、法律和制度上诸多因素的制约，比如政策的限制、技术管理人员的缺乏、生产设备落后以及由于金融体系不发达、社会诚信缺失而导致的融资困难等等。就目前的经营情况来看，虽然有这么多相互关联的制约因素但缺乏资金仍是阻碍这些企业发展的主要因素。相当数量的中小企业主要缺乏系统的管理知识，过于重视短期的利润这样的思想导致其单纯追求销量，忽略了财务管理的重要地位。中小企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。
二、中小企业财务管理存在的问题
（一）会计信息失真，财务状况不透明。
中小企业由于受内部人为控制因素的影响，会计核算随意性较大，造成财务报表不真实，合并报表往往掩盖公司的实际经营状况。财务会计信息不透明，账实不符，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。现实中企业的大部分员工安于现状、工作态度不积极、缺乏积极工作勇于创新的精神，认识不到企业管理的信息化建设和企业财务管理的信息化建设对于企业的目标实现的意义。
（二）财务人员综合素质较低。
中小企业对财务管理的要求越来越高，这就需要财务人员的专业知识和技能不断的提高了满足企业财务管理工作的需要。主动参与企业管理的主观能动性差；在实际工作中不能严格执行国家的会计准则和相关的财务制度进行账务处理，妥协于领导的不合理的干涉和决定：在职业道德方面，财务人员缺乏基本的职业道德和法制观念.存在侥幸心理，有意违反财经纪律，甚至利用职务之便贪赃枉法.严重违法乱纪。
（三）企业财务管理制度不健全。
中小企业财务管理环境包括外部环境和内部环境两个方面。外部环境的构建主要依赖于政府政策的制定和相关机构的支持，而内部环境的构建则主要取决于企业自身制度的建设。大多数零售企业缺乏完整的内部财会制度，不但在原始凭证记录管理、定额管理、计量验收管理等方面无制度可言，而且在财会部门职责权限、财会人员岗位责任制、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度等方面也混乱无序。
（四）收益分配不合理。
大多数中小企业所有权与经营权高度统一，使得中小企业经营者在支配企业收益方面随意性和主观意志较大，不采用科学方法进行合理分配，因此中小企业在收益分配上的问题，主要是不注重积累，只看重眼前利益，大肆铺张浪费、讲求眼前消费，而疏于考虑企业的可持续发展问题，不重视对利润的积累，将利润多分配于非生产领域，造成企业自有资金缺乏，发展后劲不足，不利于企业的长远发展。
三、完善中小企业财务管理的策略
（一）增强财务观念，确保财务会计信息的真实性。
中小企业财务管理观念是指导财务管理体制实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对崭新的理财环境，企业若不全方位更新财务管理观念，就很难在激烈的竞争中赢得一席之地。人本化理财观念。知识经济时代，信息和知识技术以及利用、加工、创造这些信息和技术的员工在整个财富创造过程中的作用越来越重要，从而决定了企业在知识经济时代的权益不仅归属于股东，而且归属于其他相关利益主体，如债权人、员工和顾客，他们都向企业投入了专用性资本，对企业剩余作了贡献，有权分享企业剩余。
（二）提高财务人员综合素质。
当今世界，人才对企业的影响是深远而重大的，有高级人才的加入，会给企业带来先进的管理思想和方法，促进企业的改革和发展。财务管理也是如此，因此中小企业的领导者们一方面要重视现有企业财务人员专业素质的长期培训和提高，另一方面也要努力引进优秀的财务专业人才，帮助企业提高财务管理的水平。另外，作为企业财务人员本身，也应当自觉不断地提高自己的专业素质，多为企业的发展提供新的思路和方案，敢于向企业领导者提供更好的管理建议，这样能保持中小企业有不断的创新精神，推进企业不断地前进。
（三）健全财务管理制度，完善财务工作体系。
不管是同一地区的零售企业，还是跨地区的零售企业，都必须实行统一的财务制度。中小企业财务制度控制是指通过制定统一财务会计制度来规范各个零售连锁企业的财务行为，统一各个零售连锁企业的会计处理方法和程序，以实现对其财务活动的有效控制。
（四）提高营运资金的使用效率。
中小企业一般没有资金管理的严格制度，管理上的人为因素较多，这样缺乏制度的约束力，很容易出现资金安全问题，而且也不利于企业对资金的有效控制和利用，发挥资金的最大效益。特别是营运资金，相对于大企业而言，中小企业由于缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，而且营运资金管理又是日常性的工作，因而加强营运资金管理对中小企业来说显得更加重要。
四、结语
中小企业必须要对自身财务管理存在哪些问题有十分清醒的认识，才能对症下药。中小企业财务管理存在的问题主要是只看重财务管理的记账功能，而忽视了其管理功能，财务管理意识淡薄；财务管理制度建设混乱，不能起到约束制约作用，认清了这些问题，中小企业才能有针对性地进行具体的改革，提高财务管理的水平，推动企业的快速发展。
参考文献：
[1]王胡峰.包熙霞.中小企业财务管理问题的分析及对策[J].沿海企业与科技，2005（8）.
关键词：财务制度 管理
财务制度是企业财务行为的基本规范，切实可行财务制度是企业经营管理中必不可少的利器，如何有效发挥财务制度在企业管理中的作用，是企业发展过程必须面对和解决的问题。
但现实情况是，财务制度在很多企业都流于形式，没有在企业管理中发挥其应有的作用，分析原因可归纳为两方面：第一，财务制度自身存在缺陷，设计和制定时没结合企业现实情况，可操作性差。设计财务制度不仅需要运用财务管理知识，以国家会计法规为前提，还要结合企业自身特点。如：企业经营管理基础、发展阶段、管理手段等，只有充分了解企业业务流程并发现问题，针对性解决问题，才能设计出具用可操作性的财务制度。第二，制度落实不到位，执行不利。除了上述提到的制度本身的设计和制定的缺陷外，重视程度不够、执行不力，也是制度得不到落实的原因，因此要保证制度能彻底落实，必须采取一系的措施和手段。
一、设计科学适用的财务制度克服制度本身缺陷
1.设计适用的财务制度必须了解企业的业务流程
管理就是解决企业在经营中遇到的问题，财务制度就是对企业在经营中容易出现的问题，通过制度规范提前预防，因此财务制度的设计过程实质上是发现问题，通过分析找到解决问题方法和措施的过程。因此要设计适应企业发展的财务制度，必须先了解企业的业务流程。对业务流程进行调研，调研前必须事先拟好调研提纲，并采取一系列的调查方法。调查的方法大致可分为，实地考察法、问卷法、访谈法等。实地考察法直接了解业务流程，并查看相应的单据及审批手续；问卷法是以书面提出问题方式收集资料；访谈法，做好访谈纲，在访谈过程注意做好记录、录音等。
这里建议采用实地考察法与访谈法结合，企业业务流程中的单据是会计核算工作的基础，会计信息的质量直接决定财务管理的成败，因此单据管理工作直接暴露企业管理中基础工作的规范性，内控管理存的风险，业务访谈通过与业务流程中实际人员接触，能知道实际工作中细节管理方面的问题，从而对企业管理现状进行改进，对改善习惯性不合理的业务流程提高企业效益非常有帮助。
例如：工业企业与商品零售行业管理重点就有所差别，工业企业业务流程是先出货，后收款，应收账款的管理就成为工业企业共性问题；商品零售行业出货与收款是同时进行，基本不存在应收账款，但现金及零售商品安全性成为管控的重点，特别是直营连锁模式对门店现金管理尤为重要。
2.财务制度设计思路
以会计核算制度为基础，财务制度与会计制度是相辅相成。财务制度是规范管理，会计制度是核算管理，本着会计制度和财务制度二者的关系，在设计财务制度时，可以全面系统对企业资产负债表及利润表内容进行分析，结合企业自身特点，从而进行财务管理规范；同时结合企业发展战略制定与之相应的内控制度及全面预算管理制度，结合企业管理运用的手段制定与之配套的财务管理制度及规范流程。
二、制定适合企业发展的财务制度
（一）财务制度分类
从管理需求的角度财务制度可分为以下四类
第一类：财务机构设置及财务人员岗位职责范围、财务人员聘用及管理条例。
第二类：与会计法规、会计制度联系紧密，企业资产、资金核算及管理制度。企业资产管理主要是对企业日常经营活动内容的管理，包括货币资金、存货、固定资产、无形资产、成本管理、销售收入、利润分配等管理办法和程序，以及为核算制定的实施基础计量和计价等方面制度，包括：固定资产折旧方法、存货计价、费用摊销等。
第三类：与风险管理相关内控制度。包括资产控制、负债控制、成本费用控制、投资、筹资风险控制、全面预算制度等
第四类：与企业管理采用手段相关的制度。如：会计电算化、企业信息化管理制度。
（二）制定适合企业发展的财务制度
1.结合企业自身经营特点
以盘点制度为例：盘点制度存在于任何企业中，适合企业的盘点制度，必须结合企业的实际情况，把盘点中容易出现的问题以及注意事项要写进盘点制度。珠宝行业的钻石盘点，有行业经验的人都知道，30分以上有国际证书的钻石在钻石腰棱上有证书编号，拿高倍放大镱能看到与国际证书一致的条码，这个条码是唯一的，是钻石身份象征，在珠宝企业的盘点制度中必须规定盘点细则，30分以上钻石必须逐项查看腰棱号码是否与国际证书相符。企业财务人员会变动，也不是全有行内经验的，盘点细则在制度中有明确规定，就能避免因人员变动给企业带来因操作不当带来的管理问题。
2.结合企业不同时期的管理手段
企业不同时期的管理手段不同，制定的财务制度必须与之相适应不能一劳永逸。
初创型公司管理手段受企业资金限制，管理系统功能不完善，不能达到管控效果。制定与之相适应的岗位职责与管理规范，特别是单据方面的管理，更需要细则，对财务人员岗位操作规范要求更细，系统的不完善，必须通过制度把关。当公司不断发展管理手段也在不断提升，财务管理制度也应随之修订完善，特别是具有指导意义的管理流程和岗位职责方面的制度及内控方面的制度不能三、五年都不变。
以零售业为例，公司成立初期只有一、两家直营店，为了节省资金，供应链管理系统相对落后，门店现金管理没有纳入供应链系统，就必须要求门店每天必须借助EXECL表填写资金日报表，这阶段的现金管理制度就必须详细规定每日资金日报表如何填写报送。发展到几十家，更新了ERP系统，资金日报表纳入ERP管理系统，系统会自动生成门店的每日资金报表，这时原有制度就需要修改，财务人员工作岗位职责也需要修订，新制度规定要求财务人员每日上班必须检查ERP系统中的门店资金日报表，超过规定的限额提醒门店必须存入银行，在新的ERP系统中除现金存入银行这项可操作外，其他均由系统自动生成，减少人为操控风险。
3.结合企业不同发展阶段的管理需求
企业所处的发展阶段不同，管理需求也不同，财务管理制度侧重点也不同。
对于基础管理薄弱的企业，财务基础管理制度的制定一定要具用可操作性和指导性，这关乎企业未来发展速度和规模。基础薄弱的企业，随着业务不断增加、规模扩大就会暴露很多管理问题，使企业管理者忙于救火，成为企业发展战略实现的瓶颈。
对于处于扩张期企业现金流的管理尤为重要，特别是内控制度建立，必须将筹资、投资风险内控制度放在首位。许多企业的消失都是败在扩张期没有做好现金流的管理，因此建立完善的投资制度、筹资制度、业务流程管控制度、全面的预算制度成为这个时期企业发展的重点工作。
成熟型的公司现金流稳健，市场也趋于饱和，公司增长缓慢，这个时期的企业必须向内部管理要效益，加强细节管理，许多公司表面看似管理没有问题，细分析发现资源浪费不少。建立全面预算管理制度、做好成本、费用、等方面管控，减少资源浪费。
三、企业财务制度的实施与应用
财务部是制度的执行部门，制度能否得到落实执行制度的人是关键。
1.建立与制度配套的奖惩机制
以差旅费制度为例，每个企业都有的差旅费制度，员工出差借款往往报销不及时，如果财务人员不追回，有的超过一个月，甚至两三个月不还，因此从两方面进行管理，一是在财务人员岗位职责中明确规定，每个月必须对业务往来进行管理，注明业务发生时间，对于超过两个月的，必须注明原因，并通过公司内部邮件发给具体经办人，以达到提醒的目的，如果财务人员没有提醒，导致超期，影响财务人员业绩考核影响奖金；管理好的也会有奖励。二是经办人对于迟报的，根据迟报时间对经办人进行罚息。
2.建立持续的财务制度培训
公司的制度随公司发展不断完善和修订，另一方面员工也在变动，财务部定期组织员工学习与之有关的财务制度，同时要得到人力资源部门的支持，对于制度的学习进行考核，对于成绩优秀的给予奖励，对于不合格要另外再补课，参加人员要记课时，三次不合的给以罚款。
3.让经营者认识得到财务管理制度的重要性
在许多中小私营企业，老板对财务工作不重视，解决这一问题的关键是让经营者认识到财务管理价值是能为企业带来现金、创造效益的。
一、宜家家居企业文化管理分析
宜家家居能够从一家小小的杂货零售店快速发展成为家居用品零售行业的佼佼者，究其原因就是对以往传统的管理模式进行了改革创新，运用其独特的现代企业文化管理为企业的发展提供保障。下面将从精神文化、制度文化及物质文化等企业文化的三种不同文化形态来对宜家家居的企业文化管理进行系统的分析。
1、精神文化
企业的精神文化是一种企业价值体系，其核心就是企业精神，体现了企业的群体意识，同时反映了企业发展追求和办企信念，是支撑企业文化价值体系的灵魂。宜家家居的节俭企业文化表明企业非常注重成本问题，企业所有员工和领导都养成了一种杜绝浪费、注重成本的价值观和企业发展信念，同时把这种价值观念作为企业的重要发展目标贯彻于企业发展的各过程当中，极大地降低了企业的成本开支。宜家有属于自己的品牌及专利产品，对于企业的品牌渠道和品牌权益控制十分严格，另外宜家家居对于企业的经营管理和企业形象控制十分成功，这些因素共同奠定了宜家在家居零售业的地位。
2、制度文化
企业的制度文化是企业为了自身生存、发展需要而主动制定的有组织、有目的的规范性体系，在协调企业与员工、员工与员工之间的关系以及保证企业的凝聚力、向心力等方面起着至关重要的作用。宜家家居在扁平化的管理模式下，制定了招聘制度、激励制度、人才管理制度等各种独特的人性化制度。宜家家居在招聘员工时，比较注重员工的沟通能力和领导才能，还比较重视员工在性别、肤色、教育背景、语言等方面的多样化，而且一直高度重视员工的岗前培训和在职培训，以宣传、贯彻宜家家居的企业文化，使员工的个人价值观与企业的核心价值观保持高度一致，努力让员工成为优秀的人才。另外，宜家家居还为全体员工创造平等的职务晋升机会，以及拥有科学、合理的与能力、业绩相对应的薪酬激励机制。
3、物质文化
宜家家居的企业产品设计简约、突出了产品的实用性、美观性、独特性，并且家居产品包装环保、产品便于拆卸和组装，在很大程度上方便了顾客的使用和企业的运输。宜家采用有价值的低价格竞争策略来适应和吸引大众顾客的需求，为顾客提供物超所值的家居解决方案。宜家还很注重产品的细节设计便于满足顾客飞人性化要求，采用展厅形式来布局陈列商品，从而营造一个个完整、温馨和舒适的场景。宜家家居品牌标识简洁、独特，给人朴实感受，标识蕴含深意体现了宜家产品的耐用、简单大方、可信赖等一系列特性。宜家家居不仅为顾客营造了一种轻松自主、亲身体验、参与式的快乐购物氛围，提供细致周到的温馨服务，而且非常注重员工的工作环境，积极为员工提供精心设计的良好而人性化的办公环境，秉承“员工比上帝更重要”的企业领导格言。
二、结语
在经济全球化迅猛发展和市场竞争日益激烈的今天，宜家家居独具特色的企业文化管理是值得其他企业所效仿和借鉴的。宜家家居优秀的企业文化，带动了员工全员上下积极为实现整个企业的目标不断地努力奋斗，并同时能够更好地实现自身的价值和理想，而且宜家家居的企业文化为全体员工创造了一种和谐、温馨、上进的工作环境、全员共享的价值理念和管理机制，促使全员上下勤勤恳恳、奋发工作，从而也能够更好地提高企业的经济效益。只有借鉴宜家家居的企业文化管理模式，我们才能创造出具有中国特色的企业文化管理，独树一帜，抢占先机，屹立于世界企业之林，在激烈的市场竞争中获胜。
作者：葛婷 单位：潍坊科技学院工商管理学院
实习目的：在以“企业帮扶”为主题的暑期社会实践中，充分发挥我们所学专业知识，通过实地深入调查，结合企业实际情况，为企业的发展出谋划策，培养我们独立思考、发现问题、解决问题和创新能力。
实习地点：平原商场一楼楼层办公室
实习时间：2009年7月7日—2009年7月19日
平原商场是新乡市老字号商场， 长期以来本着优质服务、诚信经营的理念服务于民，并且在企业发展过程中积累了丰富的经营管理经验，形成了自身独特的企业文化。
今年暑期，在各级领导的关心和大力支持下，我们有幸进入平原商场进行暑期社会实践。在实践过程中，我们深入的了解了商场的成长、发展、挫折又重新崛起的历程，为之而折服。同时我们也更加认识到新乡零售市场竞争日趋激烈，尤其是XX年12月份胖东来入驻新乡，它以其时尚、高品味以及优质的服务迅速的抢占了新乡零售市场很大的市场份额，对新乡市零售业带来了巨大冲击。
通过一周多的学习调查，我们感觉到要在竞争日趋激烈的零售市场上抢占一席之地， 在企业能力不能够绝对压倒竞争对手的情况下，单靠价格是行不通的；并且，现今各大型商场在所经营的产品以及产品的渠道来源上也都大同小异。因此，要在激烈的竞争中取胜，只有在服务、人员和企业形象上寻求突破。而在这三个方面，除了企业形象，在服务和人员素质方面我商场和同行之间都存在不同程度的差距。对此，我们根据在实践中的调查学习，对商场的发展有以下建议，敬请领导批评指正。
一、关于制度建设的建议
〈一〉经营管理制度
每年因为管理不善而倒闭破产的企业比比皆是，因此在做好经营管理是企业实现长期良性经营的根本。通过调查我们对商场的经营管理有以下建议：
1、在全心全意为消费者服务的基础上，使职能部门权责更加分明。许多商场人员都把楼层说成是一个小政府，所以其就要具有政府部门的最基本特点：权责分明。据我们了解，我们商场各个楼层的办公室工作人员都没有十分明确的分工，这必定会在很大程度上降低工作效率。因此，要使分工更加明确，并在此基础上建立起对领导层的奖惩机制，以提高领导层的工作积极性和效率。并且这种权责分明应建立在为顾客服务的基础之上，即在各自管理好自己业务的同时，也不能对顾客需要又不属于自己职权范围的事情置之不理。
2、领导层要经常与最基层员工亲切接触交流，了解员工所想所需，实现真正的有效管理，使企业在任何危难时候都能够能达到一呼百应，令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。
jxzyw.com、公关策划人员进驻各楼层。即商场每一楼层配一名专业公关策划人员，在为整个商场作策划的同时，侧重对所在楼层的公关策划，以使商场在各个发展环节都能抓住好的发展机遇。
〈二〉员工激励制度
员工是企业生存发展的核心所在，员工的素质高低决定了企业的发展潜力，员工的积极性反映着企业的活力总之，拥有一批高素质的员工队伍是企业长期生存发展并引领行业的根本。
通过调查，我们发现商场对员工的激励制度虽然也十分完善，但与同行胖东来相比，却多为程式化或不能很好落实。我们觉得，对员工的管理应当坚持以人为本、奖惩分明、公开透明、灵活多变、充分发挥员工主观能动性的原则。
在胖东来百货，员工有可以倾诉对自己、顾客及公司感受的环境，如手抄报《员工天地》，报纸《胖东来人》等；有公司提供的休息娱乐场所；更有各种奖惩分明的措施，如奖金制度，员工生活补助等。
针对目前我们商场状况，我们觉得应在以下几方面进行改进：
1、充分发挥员工主观能动性，让员工参与经营管理。员工最直接接触消费者，对自己的顾客群体最为了解，所以企业应建立起与员工很好的沟通机制，如创办企业内部报刊等，充分发挥员工的主观能动性，让员工为企业的发展建言献策。
2、对员工的监管应当以人为本。在员工操作违规时，应当诚恳地对其进行批评指正，而不能像我们多数商场执法人员的通常做法，见到违规，不由分说便拉着员工进行处罚，其虽然履行了结果，却忽视了过程，很大程度上损伤甚至断送了员工的积极性。
jxzyw.com、激励制度要灵活多变，公开透明。比如在我们的班前会，可定期对各楼层表现突出的员工当中进行伍之奖励，并且在班前会上要给员工讲话空间，以相互激励，发挥榜样作用；此外，对员工的激励要灵活多变，让员工能够有持续的热情投入工作。
〈三〉对服务的考核和管理制度
四川省药监局部署第一季度化妆品监管工作
为切实做好当前保健食品、化妆品监管工作，确保春节等期间全市人民保健食品化妆品安全，四川省食品药品监管局安排部署了今年第一季度全市保健食品、化妆品安全隐患监管工作将持续至2013年3月31日。本次行动将重点检查保健食品化妆品生产经营企业进货查验制度、索证索票制度和台账管理制度的落实情况。将经营减肥、辅助降血糖、缓解体力疲劳、改善睡眠等易发生非法添加化学药物的保健食品品种和特殊用途化妆品、宣称美白、祛痘、抗皱类化妆品品种的经营企业以及美容美发机构等监管力量较为薄弱的区域列为重点排查对象。通过安全隐患集中排查行动，集中解决影响保健食品、化妆品质量安全的突出问题，坚决遏制保化产品生产经营中的违法违规行为，力争为人民群众营造一个良好的保健食品化妆品消费环境。
广州白云区拟建化妆品流通示范基地
日前，由中国香料香精化妆品工业协会与广州市白云区人民政府主办的中国优质化妆品广州白云区现场会召开。中香化协会负责人参观考察后认为，三元里商圈的化妆品市场已步入规范化经营，下一步目标是创建“国家级化妆品流通示范基地”。广州化妆品企业七成聚集在白云区，而白云区九成以上的化妆品产业汇聚在三元里化妆品商圈内集散流通。白云区相关负责人介绍，白云区化妆品商圈经营面积达30多万平方米，集聚了750家化妆品生产企业、6000家经营商户和众多国内外知名企业，年交易额达100多亿元。三元里化妆品商圈是全国首个化妆品专业市场集群，也是目前全国最大化妆品交易集散地。
化妆品电商今日美丽网凄惨收场
于2011年上线的女性类化妆品电商网站今日美丽网已经在近日悄然关站。据员工爆料，今日美丽早在去年年底开始大规模裁员，以资金周转不开为由辞掉了自有品牌以及设计部，在职员工的工资只发一半。今日美丽网与东方卫视《就是爱漂亮》栏目合作，获得了北极光A轮投资，但逃不脱垂直电商的洗牌年，小电商无法维持运转。
雅芳裁员调整架构调整以攻零售
美容化妆品直销公司雅芳近日被曝计划今年在全球范围内裁员1500人，并退出韩国和越南等市场。该计划涵盖中国地区，雅芳将关闭国内十几个分公司，裁减200多名员工，裁员步伐现已开始启动。雅芳中国公司称，今后在中国的业务主要是零售。公司投入人力与资源增设全新的零售渠道营销组和业务拓展组，全力参与制定加强零售的策略，确保专卖店和顾客之间的紧密连接；加快专卖店的地域扩张，升级店铺销售模式并提供与时俱进的管理技能和业务操作指引，双管齐下助力零售业务的发展。
雾霾天，美容院免费发1万个医用口罩
1月14日，石家庄市星源医疗美容机构向市民免费发放一次性医用口罩，提醒处于雾霾天气下的人们预防呼吸道疾病，保护自身健康。活动持续两天，一共发放了1万个医用口罩。除了在街头发放外，市民也可以自行到该机构领取。
哈尔滨美容业强制消费卷土重来
针对美容行业强制消费投诉扎堆的情况，哈尔滨市工商局曾开展了美容行业强制消费专项整治，对涉嫌违法的美容机构进行集中查处，吊销一批违法美容机构的营业执照，此举得到社会群众的极力称赞。今年，美容院欺诈消费、强制消费的恶有回潮之势。首个被哈尔滨当地媒体曝光强制消费的美容院是伊斯莱亚。
据国家统计局中国行业企业信息中心公布，当前我国美容保健饮料的市场份额接近百亿元，其市场份额也将以每年20%～30%的速度递增，保健饮料行业前景广阔。
2012年，全国社会消费品零售总额预计达21万亿元，中国预付卡发行规模有望突破2万亿元大关。这意味着，预付卡的发行规模已达到了社会消费品零售总额的约十分之一。同时，随着行业监管的强化，更多的美容企业开始更加重视这一市场。
关键词：烟草商业；企业管理；创新；研究
当前，日益严峻的国际和国内形势给烟草行业带来了新的挑战和压力，经济发展的不确定因素更让烟草行业雪上加霜，不断改革创新成了烟草行业的重大课题。如何加强烟草商业企业的管理创新，进而为企业的可持续发展提供内生动力，成为摆在所有烟草商业企业管理者面前的重要课题，也是关系到国内烟草行业长远发展的关键问题。
一、加强理念创新
烟草商业企业的灵魂就是服务理念，根本任务就是为卷烟零售商户提供优质的服务。在当前以市场经济为主体的经济模式下，如何快速传播信息，提高服务质量，创造良好的市场环境，将是达到客户认可的重要因素。只有提供优质的服务才能赢得客户认可，“以客户为中心”为宗旨，密切关注卷烟零售商户的服务需求与体验，认真做好职能工作，及时与商户沟通，解决处理卷烟零售商户及消费者反映的问题，提供优质的服务品质，使服务与市场贴近，才能不断的创新管理理念。想要实现从经验主义、粗放式管理模式到科学化、精细化管理模式的转变，就必须在管理的全过程深入贯彻精细化的管理理念。那么，何谓精细化管理的核心理念？用四个字来概括，就是精、准、细、严。精是精益求精，顾名思义就是做精、做好；准就是准确无误，要求信息与决策要准确、准时；细即细节，说的是操作和管理都得细节化；严指的是严格，严格执行标准、严格遵守制度、严格控制偏差。要明确分工职责，划立好目标任务与流程管理制度，不断培养高素质的管理队伍，本着 “国家利益至上，消费者利益至上”的行业原则，全面提高员工的文化修养和综合素质，不断增强创新理念。
二、突出制度创新
激励性和导向性是制度的两个特点。强化管理、推行管理创新的保障是制度的改革创新。在完善体制运行管理的前提下，建设具有鼓励性、具备导向性的公司运营管理体制。依据公司将来的发展需求，将思维创新、科技创新、组织创新等不同组织活动体制化、标准化，用具有前瞻性的体制引领各类创新行为。创新员工职业生涯管理体制，建设员工职业生涯前景规划设计，开拓“行政路线、技能路线、职称路线、标杆路线”四条职业规划道路，引领员工选择有利于个体发展的事业道路，为具有才能的员工提供发挥自我潜能、证明自我价值的平台。健全科技创新体制，明确创新目标，凸显创新要点，增大奖励力度，引领优秀员工进行科技创新运动。完善绩效考核体制，依据“效率第一、考虑公平、有所差别”的原则，完善绩效奖惩体制，建设导向清晰、覆盖广泛、要点突出、运行简便的绩效管理系统，向全部员工推行绩效考核制度。创新运营模式，引入先进的绩效运营管理办法，最终完成公司管理从“符合型评定”到“成熟型评定”的跨越，营造绩效逐渐完善的氛围。
三、深化流程管理
对流程管理的深化，必须“突显应用，突显创新，突显解决现实问题”，推行优质管理制度化建设，建设“实在、管好、好用”的基层运营管理模式，使得公司管理过程流程化。以过程运营管理为重点实行流程改造，建设以流程为指导的运行系统，在运行过程中突显岗位职责、工作标准、绩效目标等具体内容，建设过程驱动化流程，帮助企业整体运营水平的上升。稳定重点项目流程，抓住重要节点，突显跨部门、跨职权的过程，改善职权管理不到位、流程繁琐、协作不完整等弊端，使得所有流程完成口对口链接，确保管理流程直面公司发展，项目流程直面市场和商户，进一步提高流程的管理效率。
四、注重文化创新
持之以恒的公司企业文化建设具有引导、团结、创新的作用，能为公司运营和创新工作注入新的活力，能打造自我优化的管理模式，提高企业的综合竞争力。强化精神文明建设，实践行业“两个至上”的价值观念，加大宣传改革开放形成的“开拓进取、勤俭节约、奉献国家、回报社会、注重效率、艰苦创业，改革创新、严格自律”的奋斗精神，培养有责任感的企业品质，坚持发奋图强的精神面貌，引领大家把精神、注意力、目标集中向发展愿景，达到思想层面上的齐心协力，工作层面的一心合作，行硬忝娴墓步共退。深入思考归纳公司企业文化精神建设经验，提取企业文化的精神内涵，建立有学习、有执行、有担当、有创新内涵的企业文化精神体系，为公司的长远发展提供精神支持和能力保障。推进公司品牌建设，将品牌建设与公司运营融为一体，让服务的宗旨更为清晰；增强员工服务社会的观念，完善服务的实质和执行方法；完善流程，全面提升公司竞争力；通过合适的载体和手段，建设服务品牌认知系统；此外公司要尽量使得卷烟零售户需求得到满足，创造实际价值，增强品牌影响力。
五、结束语
此文结合国内烟草商业企业工作中面临的问题，对烟草商业企业全面创新管理模式进行了探讨，希望能够给予读者一些启发。
参考文献：
[1]邹海莉.基层烟草商业企业如何做好法规工作[J].现代商业，2013：14.
[2]陈伟明.烟草商业企业科技创新的定位与路径选择[J].广东农业科学，2009（5）.
1.1目标成本管理内涵
目标成本管理是根据企业经营管理目标，在成本预算、决策等基础上，对成本目标采取分解、分析、管理控制、考核评价等一系列成本管理措施。目标成本管理侧重企业成本事前、事中、事后的全过程控制，以企业成本管理为核心，成本核算为控制手段，从而实现企业的成本目标控制，最终让企业用最小的成本获取最大的经济效益。目标成本管理实施过程需要遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、价值链参与、生命周期成本削减六大原则［1］。价格引导要求企业实施目标成本管理过程中，了解市场竞争价格以及期望产品利润，在此基础上制定产品和服务的价格;关注客户要求企业实施成本管理过程中，要侧重消费者的体验，了解消费者的需求，将产品的服务质量、各项成本等纳入产品设计过程和成本分析环节，为产品设计和成本分析提供参考，让产品定价更加科学;关注产品与流程设计要求企业在产品设计环节，需要考虑到产品投放市场的周期，在产品与流程设计中剔除费时不必要的环节或结构，减少产品研发设计、生产周期，减少产品时间成本;跨职能合作要求企业各个部门加强沟通交流，为产品设计建言献策，不断完善产品性能和服务，为消费者创造更好的消费体验。因此要求设计研发部、生产部、市场部、采购部、财务部等多个部门跨部门合作，对产品的设计研发、生产、销售等各个环节进行协商;价值链参与指目标成本管理要求企业原料供应商、产品经销商、零售商以及服务商价值链上的所有成员参与到目标成本管理过程;生命周期成本削减指目标成本管理要求下，企业必须关注产品的设计研发、生产、使用、维修保养以及报废等全生命周期。
1.2目标成本管理与成本加成法的区别
从目标成本管理实施六大原则，可以看出目标成本管理与成本加成法存在一定的差异。长期以来，我国企业在成本管理环节采用成本加成方式计算利润，也就是企业设计、生产、流通等各环节的成本加上企业预期的利润得出产品的价格，如果企业前期成本过高，超过消费者预期价格，则可能导致产品滞销，影响到企业的市场占有率。目标成本管理从市场价格出发，在设计研发环节，综合市场竞争价格、产品生命周期成本、企业利润等各方面的因素确定产品的最高价格。在这个基础上，对产品的设计研发、生产等过程进行控制。传统成本加成法采用封闭式系统运作模式，容易忽视组织内外环境的相互作用;而目标成本管理方法采用开放性系统运作模式，要求组织适应内外环境，考虑到组织内外环境的相互作用，并在开展前采取预防性的措施［2］。
2目标成本管理在企业经济管理中的应用价值
2.1降低企业成本
现阶段，我国企业处于激烈的国内外竞争环境中。同时企业发展过程中原材料、人工成本、能源价格不断上涨，增加了企业经营管理成本。企业生产经营面临双重压力，如何从严峻的国内外市场环境中突围，抢占市场率，提高竞争力成为企业迫切需要解决的问题。目标成本管理理念作为现代化管理理念，已经广泛应用在我国工业制造领域，并取得了一定的效果，积累了丰富的经验。以我国某药业集团为例，通过采用目标成本管理方法，结合企业自身产品的特点，建立了全员参与、全过程控制、全面控制的核算方式，有效降低了企业成本。企业在制定成本控制目标的时候，对企业产生的各项费用进行预测，并对产生费用的各个环节进行控制。财务人员对企业经营成果进行分析，每一个员工必须参与经济核算。按照“谁主管、谁办理、谁负责”的原则，从上至下建立了四级责任中心。企业管理层根据企业发展规划的年度计划、年度目标进行合理的预测，根据企业过去三年的费用、产品成本、产品价格等数据进行整理、分析以及预测，制定了全员参与的预算方案，对企业的产品制定目标成本。根据企业总体发展要求，从横向和纵向两个方面进行分解，纵向分解是将企业的财务目标进行分解，将财务目标落实到相应的部门，部门经理将企业财务目标成本指标分解到各个班组，各个班组分解到每一个员工身上，实现成本控制目标责任制，个人与班组签订责任目标书、班组与部门签订成本管理责任目标书、部门与企业签订成本管理目标责任书，通过层层签订成本控制目标责任书，做到职权分明，责任主体明确。横向分解是根据每一个部门的特点，根据专业管理需求，将专业费用分解到各个部门、班组和个人，对部门、班组和个人成本进行控制。企业管理人员根据成本管理目标制定绩效考核制度，成本管理目标直接与部门、班组和个人挂钩。每个月根据管理费用预算目标，月末由财务部门对各个部门的费用控制目标进行考核，考核结果直接通知到人力资源部门，人力资源部根据各个部门的费用控制目标，对部门和个人进行奖励和处罚。
2.2提升企业经济效益
新常态下，企业从投资驱动、要素驱动逐渐转向创新驱动，市场竞争从过去的价格竞争转变为质量竞争、差异竞争。目标成本管理以客户需求为导向，将其作为产品设计的重点。企业在产品设计研发时，关注用户感受、关注产品与流程设计，在产品研发过程中，结合国内外环境，对市场进行调研，了解新产品所需的材料、生产设备、市场价格，可以对新产品的价格进行预测，并在产品研发、设计、生产、流通各个环节控制成本，用最小的投入获得最大的产出。在设计研发、生产、销售的周期，剔除产品设计中多余或者不必要的设计，在不影响产品质量的前提下，通过合理的方式满足用户个性化的需求，降低企业生产成本，减少产品设计周期，提高企业市场响应速度，抢占市场份额，提高资金回流速度。
2.3保障企业战略目标的实现
企业制定战略发展目标的时候，需要结合行业发展前景及公司现状制定发展目标，满足企业自身发展需求。目标成本管理与传统成本管理方法不同，目标成本管理方法将成本管理贯穿于整个企业管理环节，要求各个部门相互协作，对市场进行分析，制定符合企业经营发展的成本管理方法，基于产品成本各个因素确定最终定价［3］。在这个过程中，要求企业各个职能部门相互配合，全方位对企业的成本进行控制，优化企业管理流程，完善绩效考核制度，将企业战略目标落实到企业各个部门与各个班组、员工个体，让全体职工积极参与到企业战略目标实现过程中，激发员工工作积极性，加快企业战略目标的实现。
3目标成本管理在企业经济管理中的应用现状
3.1目标成本管理方法单一
成本目标管理是一项系统性、综合性的工作，通过实施目标管理有助于企业控制各项成本，做到过程控制有依据，成本分析有标准，明确成本责任后，将成本责任分解到相关责任部门和个人，增强企业上下的成本控制意识，确保企业生产经营活动的各项成本得到有效控制。根据目标成本管理内容，发现目标管理的重点在于明确目标成本管理的职责，这种管理职责不仅涉及企业各部门的工作责任，而且还包括成本管理责任。根据当前我国企业目标成本管理应用情况，发现企业在实施目标成本管理过程中，管理方法单一，往往只考虑价值链上的供应商、批发商等成员，没有关注到全体成本。对产品价格缺乏科学的成本策划、测算、核算，在定价的时候，没有关注客户对产品和服务的需求，没有深入了解市场情况。由于各类市场逐渐细化，市场上的同类产品比较多，在制定成本目标的时候，企业需要考虑到消费者对产品的接受程度，确保企业的利润。如果在制定产品价格的时候，没有充分考虑到消费者的需求和接受程度，导致产品价格过高，可能造成产品滞销甚至停产，无法为企业创造利润。
3.2目标成本管理制度不健全
企业目标成本管理要求企业各个部门、全体员工以及价值链成员必须积极参与，各个部门相互协调，才能真正落实成本管理目标。虽然企业制定了目标成本管理方案，并将企业的成本管理责任目标分解到了各个部门与个人，但是企业成本目标管理没有从整体出发，建立目标成本管理小组，负责企业目标成本管理工作，协调各个部门、供应商、零售商、服务商的关系，确保全体员工和价值链成员积极参与到企业成本管理环节，真正做到全员参与。目标成本管理的任务是降低企业成本，提高经济效益。在实践过程中，可能出现此消彼长的情况，如采购部和生产部，采购部在采购时，选择好的设备、原材料，则会降低生产过程中的各项损失，降低生产部门的成本，但是一定程度上增加了采购成本。
3.3企业缺乏目标成本管理意识
由于受到传统成本管理理念的影响，很多人认为成本管理的责任在于管理者、财务部门，与员工关系不大，导致很多员工不愿意参与到企业成本管理实践中。在目标成本管理活动中，员工被动接受企业管理制度，不会根据自身工作岗位的实际情况提出成本控制的意见，使得企业成本管理目标流于形式。企业将成本控制目标落实到各个部门，各个部门对目标成本管理缺乏统一的认知，在目标成本管理环节，往往关注自身部门的成本控制效果，忽视其他部门的成本控制。在成本管理工作中，缺乏各个部门信息沟通的平台，从而导致各个部门信息孤岛问题，影响到企业目标成本管理制度的落实。
4目标成本管理在企业经济管理中的应用策略
4.1创新企业目标成本管理路径
当今世界，各种新技术、新工艺、新设备的应用，极大地提高了企业的生产效率，降低了企业的生产成本。目标成本管理要求遵循价格引导、关注顾客、关注产品与流程设计、生命周期成本削减等六大原则，这要求企业在制定价格的时候，必须收集市场价格、消费者的需求、竞争对手等各方面的数据信息，才能综合各方面的因素，制定符合市场需求的价格，提高产品的市场占有率。因此，基于目标成本管理特点，企业必须建立信息管理系统，打破企业各个部门的信息孤岛问题，实现数据共享。同时企业还要打通外部通道，与企业的供应商、零售商、服务商等价值链参与者进行数据共享，将其纳入企业成本管理系统，将市场价格波动、消费者的需求等市场变化及时反馈到企业，企业根据这些信息及时调整生产计划，确保企业应对市场的灵活性和灵敏性。
4.2建立健全目标成本管理制度
企业目标成本管理的实施，需要相关制度的保障，否则只是一纸空文。根据企业目标成本管理工作需要，制定科学、合理、实践性比较强的目标成本管理制度，为企业目标成本管理的实施奠定制度保障。同时，基于企业产品和行业特点，成立目标成本管理组织机构，全面统筹企业目标成本管理工作，制定目标成本管理方案、成本控制制度、财产管理制度、财务管理制度、奖惩制度、职称评定晋升等管理办法以及相匹配的程序文件，为各个部门落实目标成本管理提供程序文件。增强全体员工的成本管理意识，明确各个部门和员工成本管理责任与目标，并将其纳入员工个人绩效考核，激发全体职工成本管理的积极性。此外，从企业整体成本角度分析，根据企业战略和长期利润逐层分解目标成本，并对目标成本管理过程进行控制，对执行过程中出现的偏差进行调整，找出目标成本和实际成本之间的差异，并采取有效的措施，确保成本管理目标的实现。
4.3提高全体成员的目标成本管理意识
传统的成本管理方法已不适应现代社会发展需求，企业管理者必须认识到目标成本管理的重要性，在加强产品生产过程中成本控制的同时，还要将成本管理扩展到市场调查、消费者需求、产品研发设计、销售、使用、产品报废等全生命周期，对企业成本进行全过程的控制。此外，将企业上下游的材料供应商、零售商、经销商等纳入成本管理体系，只有价值链所有成员关注到自身成本和上下游的成本，才能发挥价值链整体作用，分析价值链的增值部分和不增值部分，各成员共同努力降低价值链的总成本，达到削减供应链成本的目的，提升企业经济效益。［4］
5结论
综上所述，目标成本管理作为现代管理理念，对降低企业生产成本、优化企业业务流程、落实成本管理控制目标具有重要的现实意义。企业必须重视目标成本管理，完善目标成本管理制度，提升目标成本管理意识，使全体员工、价值链成员参与到成本管理系统，优化目标成本管理方法，真正落实企业目标成本管理，才能保证目标成本管理制度的顺利实施。
参考文献:
［1］黄忠.目标成本管理在企业经济管理中的应用经验分析［J］．首席财务官，2019，15(15):72－73.
［2］马贤娣，刘小红.基于价值工程的EPC项目目标成本管理应用实践［J］．商业会计，2020(22):76－80.
［3］凌燕.基于目标成本管理的房地产开发企业成本控制研究［J］．经贸实践，2018(24):164－165.
